UNIVERSITATEA VALAHIA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

REFERAT MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENTULUI FIRMELOR DIN GERMANIA I FRANA

Student, Lungu Ade !n"#I$ne " G%u&" '#Anu (

TARGOVISTE,

)*'+ Cu&%!n,

C"&-' P%e.ent"%e gene%" -----------------------------------------------------------------------------------------------------------( C"&-) C"%"/te%!,t!/! gene%" e " e 0"n"ge0entu u! 1!%0e $% d!n Ge%0"n!"---------------------------( C"&-+ C"%"/te%!,t!/! gene%" e " e 0"n"ge0entu u! 1!%0e $% d!n F%"n2"3333333---4 C"&-5 M"n"ge%!! 6! ,t! u de /$ndu/e%e333333333333333333333-') C"&-7 M$d" !t2! e de e8e%/!t"%e " /$nt%$ u u!-------------------------------------------------------------------------'( C"&-4 O%g"n!."%e" 0un/!! " n!9e u /$0&"%t!0ente $% de &%$du/2!e----------------------------------'( C"&-: M$t!9"%e" &e%,$n" u u!333333333333333333333333---'+ C"&-; Inten,!t"te" 6! 1$%0e e e8e%/!t%!! &%e9!.!un!!333333333333333---': C$n/ u.!!333333333333333333333333333333333---': An" !." /$0&"%"t!9" <%$,e/ =D$%n" 3333333333333333333333

<!> !$g%"1!e33333333333333333333333333333333---';

M"n"ge0entu 1!%0e $% d!n Ge%0"n!" 6! F%"n2"

'- P%e.ent"%e gene%" Performanele unei firme,dar si functionalitatea acesteia indiferent de contextul naional, depind, n mare msur, de modul n care managerii reuesc s creeze sisteme de management moderne i flexibile, care integreaz n structura lor multitudinea variabilelor intra i extraorganizaionale. Tinanad seama de aceste considerente de ordin general, cercetarea teoretic ntreprins a permis identificarea unor particulariti ale sistemelor de management din diferite tipuri de organizaii aparinnd celor trei ri. e relev astfel o serie de diferene apreciabile de la o ar la alta i de la un sistem de management la altul. !ercetarea teoretic ntreprins a confirmat ceea ce specialitii au demonstrat n timp, i anume faptul c sc"imbrile manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice ale firmelor, de viziunea proprietarilor i managerilor asupra afacerilor, dar i de influenele culturale care marc"eaz semnificativ comportamentul organizaional i individual al resurselor umane implicate att n procesele de management, ct i de execuie. #iecare organizaie i creeaz n decursul existenei sale un sistem de management propriu care ia n considerare coordonatele generale ale contextului naional, dar i elementele specifice. !teva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din $ermania i #rana sunt prezentate succinct n continuare. )- C"%"/te%!,t!/! gene%" e " e 0"n"ge0entu u! 1!%0e $% d!n Ge%0"n!" %n general,societatea germana a fost puternic marcat n timp de principiile protestante i de teoria binecunoscutului sociolog german &ax 'eber. (oua ideologie, introdus n $ermania de ctre reprezentanii #reiburger )reis nainte de declanarea celui de al doilea rzboi mondial,

a reprezentat infrastructura de baz pe care s+a dezvoltat sistemul economiei de pia germane. ,n timp, mediul intern, dar n special mediul de afaceri internaional au determinat firmele germane s se adapteze la noile cerine ale pieei. firmele germane. -mintim cteva caracteristici generale ale managementului i managerilor din $ermania . Accentuarea dimensiunii participative a managementului -ceast trstur poate fi abordat din cel puin trei perspective. Prima deriv din faptul c n firmele germane, la nivelul managementului superior se constituie !omitetul /irector sau !onsiliul de &onitorizare care reunete n structura lui att manageri, ct i reprezentani ai domeniilor de activitate principale din cadrul firmei. - doua const n aceea c la nivelul compartimentelor operaionale funcioneaz !omitete de lucru, n care se reunesc doar reprezentani ai executanilor. - treia dimensiune rezult din faptul c n firmele germane se constat un grad ridicat de implicare a executanilor n procesele de fundamentare a deciziilor, n cadrul ec"ipelor de lucru din care fac parte att manageri, ct i executani. Diferenierea funcional i coordonarea integrat !ele dou conotaii distincte ale acestei trsturi sunt suficient de clar reflectate n structurile organizatorice existente n firmele germane. Pe de o parte, se constat o ncadrare clar a compartimentelor pe domenii de activitate, trstur foarte bine vizualizat n structurile organizatorice pe funciuni, iar, pe de alt parte, se observ o integrare pe vertical a compartimentelor operaionale, cu grad mare de diversitate, alturi de cele funcionale, n cadrul unui mecanism foarte bine determinat, vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane. /e altfel, firma german, n general, este tratat ca o reea coordonat de persoane care adopt i aplic decizii raionale elaborate de personal cu competene profesionale i manageriale deosebite, corespunztoare nivelului ierar"ic pe care se situeaz. Orientarea managementului pe performan profesional Pregtirea resurselor umane din firmele germane reprezint o coordonat de baz a politicilor i strategiilor n domeniul resurselor umane. Prin urmare, pentru ocuparea posturilor i funciilor n firmele germane, un rol important l au pregtirea de baz i cea de specialitate pe care o au sau o dobndesc resursele umane. ,n cadrul firmelor germane, se desfoar ample c"imbrile au marcat semnificativ coninutul proceselor de management i au redefinit fundamental rolul i poziia factorului uman din

programe de pregtire a personalului pentru actualizarea cunotinelor, pentru specializarea pe diferite activiti, pentru stimularea i dezvoltarea calitilor, cunotinelor i abilitilor resurselor umane. e pornete de la premisa c pregtirea complex i continu a resurselor umane reprezint modul cel mai eficient de valorificare a potenialului anga1atului i una din cele mai importante modaliti de obinere a unor performane profesionale i manageriale deosebite. Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane -ceast caracteristic pornete de la un principiu de baz aproape generalizat n $ermania, cel al subsidiaritii. Potrivit acestui principiu, n firmele germane se constat cel puin dou forme de manifestare, reflectate cel mai bine n structurile organizatorice ale acestora. -stfel, n firmele cu structuri organizatorice ierar"ic+funcionale conducerea aparine unui !omitet /irector format din doi pn la cinci directori, a cror rspundere se extinde, n contextual organizrii funcionale la domeniul de specialitate al funciunii respective n care este specializat persoana. Pe fiecare funciune se organizeaz mai multe compartimente subordonate directorului care conduce funciunea respectiv. &embrii !omitetului director colaboreaz la conducerea firmei, dar fiecare rspunde pentru domeniul pe care l conduce i n care este specializat. /irectorii colaboreaz foarte bine cu efii compartimentelor funcionale, care la rndul lor colaboreaz la fel de bine cu efii compartimentelor operaionale, pe care i susin permanent n realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc. ,n structurile pe divizii a fost creat un numr de subdivizii distincte care, cel mai adesea, sunt organizate i funcioneaz ca adevrate centre de profit, avnd grad ridicat de autonomie decizional i financiar. -cestea se integreaz perfect prin activitatea lor n strategia i politica diviziei, respectiv companiei. Motivarea difereniat pe baza unui sistem de merite Pentru a nelege aceast caracteristic este important s lum n considerare faptul c n firmele germane s+a dezvoltat un sistem de valori specifice care confer flexibilitate, obiectivitate, realism procesului de motivare a resurselor umane. !teva dintre aceste valori fundamentale sunt. loialitate fa de organizaie, responsabilitate pentru realizarea sarcinilor, performan, merite+recompense n funcie de rezultate. Orientarea managementului pe aspecte de raionalitate -ceast caracteristic este o rezultant a elementelor materialiste pstrate n sistemul de management din firmele germane. /e altfel, este bine cunoscut faptul c modul de gndire i

comportamentul managerilor germani de astzi sunt influenate de ideile celebrilor economiti germani de la nceputul secolului trecut, respectiv c"malenbac", 3einric" (ic4lisc" i 5ieger. /up cel de al doilea rzboi mondial $utenberg a dezvoltat ideea potrivit creia managerii trebuie s urmreasc permanent creterea eficienei economice a firmei att prin reducerea considerabil a costurilor, ct i prin accentuarea dimensiunii creativ+inovative a proceselor de management i execuie. &anagerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ+inovative si pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei ct si cerina salariailor privind condiiile de munc. ,n ultima perioad de timp la nivel managerial s+a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea. 5esponsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n proces sunt implicai si anga1aii de pe nivelul de mi1loc si de prim linie. tudiile de pia si analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia si simul practic german. /eoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poart discuii si cer prerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. ,n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta. /atorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german si firmele din $ermania, nesigurana, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre anga1aii firmei. ,n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent structurile func6ionale si pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se ntlneste pn la nivelul managementului superior. tructurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism si mpart responsabilitatea 1uridic n mod egal. ,n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe ec"ipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de ec"ip. -cesta 1oac rolul de reprezentare a

nivelului de management superior si se bucur de un respect din partea membrilor ec"ipei. e identific ca si valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. 8c"ipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor ec"ipe ad+"oc pentru a face fa unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. ,n concluzie, modul de aciune al ec"ipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr+o sc"em metodic. Principiile fundamentale ale modelului de management german. &anagement participativ bazat pe codeterminare9 Promovarea competenei si managementului bazat pe rezultate9 Preuirea disciplinei, "rniciei si creativitii anga1ailor9 5elaiile umane corecte si asigurarea bunstrii sociale. +- C"%"/te%!,t!/! gene%" e " e 0"n"ge0entu u! 1!%0e $% d!n F%"n2" !aracteristica pregnanta a contextului francez, care influeneaz puternic managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic si c"iar prin implicarea n anumite sectoare ale economiei. -ceast implicare a condus la rezultate notabile n diferite domenii cum sunt producia de trenuri de mare vitez sau domeniul aeronautic. %n #rana,traditional, predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn la stergerea diferenelor ntre manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm si proprietarul su. ,n teoria si practica managerial francez este mult mai frecvent utilizat noiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de manager. ,n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, &ic"elin sau :;oreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fr legtur cu familia proprietar, este n #rana de dat mult mai recent dect n <- sau -nglia. ,n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul avnd un nivel nalt de competen te"nic n raport cu ali manageri. 8i acord o mare importan detaliilor, nu accept ignorana ntr+un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o afirmaie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distant fa de anga1ai. 8xist din partea anga1ailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de competena dat de diplomele obinute.

Totusi, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile si deciziile managerilor. Pregtirea te"nic este considerat pe primul loc naintea celei economice. ,n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic admite o singur concluzie, de unde si tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai bun de a rezolva o problem. >una pregtire obinut n cadrul educaional determin managerii la un ra6ionament matematic si nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri. ?rganizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social si de tendina francezilor de a transmite ordine. !a urmare, structurile organizatorice sunt de comand, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializai pe diferite domenii. tructurile sunt n general simple sau funcionale, fiind apreciate ca cele mai nalte structuri. Piramida ierar"ic alungit se reflect n stilul de management centralizat, autocratic si paternalist n adoptarea deciziilor. /in punctul de vedere al organizrii muncii la ei, prin ec"ip se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competena ntr+un anumit domeniu. 8le funcioneaz foarte bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. !oeziunea unei ec"ipe este mai mult impus de conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat de unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt. diri1ismul statal, individualismul si autoritarismul9 aplicarea unor structuri birocratice9 stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintasi9 prioritatea necondiionat, definit de creativitatea te"nic si te"nologic9 sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate. #irmele sunt structurate pe funciuni reprezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu+se astfel la un numr mare de specialiti i funcionari. $radul de centralizare decizional este mai mare dect n $ermania, datorit preedintelui sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor ma1ore. &anagementul francez este unul birocratic al crui scop principal e ierar"ia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierar"ice. <n asemenea s@stem managerial ncrcat se confrunt cu numeroase probleme de comunicaii ce

afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. ,n plus, c"eltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate. ,n ultimii ani aceste caracteristici tind s se diminueze. &anagementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. /ei, prin reformele lui -uroux, de sorginte socialist, s+au introdus forme organizate de participare a salariailor, influena lor real se pare c nu este prea mare. &a1oritatea firmelor franceze posed un consiliu de administraie format din *+B2 directori, condus de un preedinte+director general CP/$D ales de ctre acetia. P/$+ului i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. ,n marile firme se produce o separare de funcii+preedintele diri1eaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. ,n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. alariii constituie, ntr+o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraii. ,n sc"imb, n firmele naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu BE* reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. &ai activ i o influen superioar au aa+numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelele compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. T"> e '# C"%"/te%!,t!/! " e ,t%u/tu%!! 0"n"ge%!" e Inten,!t"te" 0"n!1e,t%!! S/.ut Med!e M"%e $ermania #rana $ermania #rana $ermania #rana $ermania $ermania $ermania #rana #rana #rana #rana $ermania

:ungimea ierar"iei /iferenierea funcional Ponderea personalului managerial+ administrativ n total personal Ponderea ierar"ic la nivelul efilor de ec"ip Personal administrative i comercial n raport cu muncitorii -utoritatea managerial fa de muncitori -utoritatea managerial fa de personalul

funcional Su%," : O9!d!u N!/$ e,/u, Management comparat, Ed- E/$n$0!/, )**7, &"g-'))

T"> e ) = In1 uen2" de/!.!$n" " g%u&e $% 6! e6" $"ne $% !e%"%?!/e &uncitori &anag. inferior &anag. mediu &anag. superior 5eprezentanii salariailor n consiliile de conducere #rana 2.B 2.F *.G 0.= 2.B $ermania B.F 2.* *.G 0.0 2.7 Su%,": O9!d!u N!/$ e,/u, Management comparat, Ed- E/$n$0!/, )**7, &"g-')+ G%"d"%e: B+ nici o influen 2+ influen redus *+ influen medie 0+ influen mare 2+ influen foarte mare + + + + O%g"n!g%"0e 1un/2!$n" e @/$n1!gu%"2!! $%g"n!."2!$n" e t!&!/e " e 1!%0e $% d!n F%"n2" 6! Ge%0"n!"A F%"n2" cu ct ealonul ierar"ic este mai mare cu att influena decizional e superioar9 n $ermania intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor n consiliile de conducere este mai mare, fiind pe locul 2 dup uedia. $radul de influen a salariailor n #rana, e la o distan semnificativ de cel nregistrat n $ermania. B.2 B.2 $rupuri externe

BG

&anagement superior
Personal te"nic I Personal de J supervizare Personal funcionresc Eadministrativ &uncitori la ntreinere

&uncitori n producie J

0B,7H+ Personal te"nic,personal de supervizare, Personal funcionrescEadministrative 2A,0H+ &uncitori n producie, &uncitori la ntreinere Ge%0"n!"

&anagement superior
Personal te"nic K Personal deJ supervizare Personal funcionresc Eadministrativ K &uncitori la ntreinere

&uncitori n producie

2A,2H + Personal te"nic,personal de supervizare, Personal funcionrescEadministrative =B,AH + &uncitori n producie, &uncitori la ntreinere + mecanismul pieei nu poate determina singur ansamblul vieii sociale i trebuie ec"ilibrat

prin intervenia statului ca aprtor al proteciei sociale i al liberei negocieri ntre partenerii sociali9

BB

+ + + + +

cogestiunea ntreprinderii realizat de acionari, sindicate i conducere9 firma, salariaii i statul sunt coresponsabili de perfecionarea profesional9 micare sindical puternic9 clas mi1locie numeroas C=2+A2 H din populaieD9 grad ridicat de protecie social S!0>$ u%!: I J K /elimitare net CputernicD /elimitare cert /elimitare ambigua -ceste organigrame exprim sintetic i sugestiv asemnrile i deosebirile la nivelul

ealoanelor medii i inferioare ale managementului.

5- M"n"ge%!! 6! ,t! u de /$ndu/e%e &anagerii francezi consider drept eseniale abilitile organizatorice i de control.,n #rana organizatia este abordata ca o retea ierar"ica, unde puterea de a organiza si controla decurge din pozitia ierar"ica a managerului. %n acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii manageriale se considera esentiala capacitatea de a diri1a efectiv relatiile de putere si de a lucra in cadrul unui sistem. &anageri francezi, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de varf. Prin sistemul de coli elitist pe care+l posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. ,n rndul managerilor francezi este foarte rspndit stilul predominant paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierar"iei i controlului. e pare c se ntalnete mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegarea pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. ,n final se poate concluziona c, dei manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale n $ermania si #rana, difer n destul de multe privine.

B2

7- M$d" !t2! e de e8e%/!t"%e " /$nt%$ u u! ,n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin. grad ridicat de centralizare la nivel de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. #recvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. /ei, ca regul, managerii francezi nu cred n viziunea cibernetic asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini erorile subordonailor, recurg pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu+le ntotdeauna n mod sistematic. -tt n firmele franceze, dar i n cele germane controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. ,n cazul firmelor franceze se acord o atenie apreciabil i controlrii activitii de mar4eting. 8lementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze rezid n inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o parte i atitudinile i comportamentele, pe de alt parte. -ceasta se poate explica prin apelarea concomitent la dou strategii de control+personal centralizat i birocratic+dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, gri1a pentru asigurarea i ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului. 4- O%g"n!."%e" 0un/!! " n!9e u /$0&"%t!0ente $% de &%$du/2!e -bordarea i solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul produciei n rile europene au fost puternic influenate Cmarcate D de concepia lui #rederic4 Ta@lor . %nclusiv n perioada postbelic , se constat o puternic influen a concepiei ta@loriste , n fapt predominant n firmele de dimensiuni mari i mi1locii . T">e (# C"%"/te%!,t!/! e de >". " e "& !/%!! t"B $%!,0u u! Cn Ge%0"n!" 6! F%"n2", Cn de/en!u t%e/utN%/%t B. E e0entu $%g"n!."2!$n" /iviziunea muncii Ge%0"n!" + proporie mare a muncitorilor cu o F%"n2" +predomin muncitorii

B*

calificare ridicat + grad redus de vertical i orizontal + ponderi ierar"ice mari 2. tructura controlului *. 5elaiile de munc

necalificai9 +grad ridicat de

formalizare a muncii pe formalizare numai pe vertical9 +ponderi ierar"ice

reduse. +controlul predominant +control riguros cu ierar"ic. +grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz tent ierar"ic pronunat. +grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz.

#irmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai. #recvent, mai ales n firmele mici, organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist.. Preocuparea firmelor franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori calificai care l+a produs n ultimul deceniu i 1umatate, precum i evoluiile de pe piaa muncii. -tt #rana ct i $ermania, pentru a introduce specializarea flexibil, trebuie s orienteze radical pregtirea i utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de sc"imbri profunde n relaiile cu sindicatele. !ele mai mari probleme le au germanii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. &anagerii din $ermania au ncercat s obin o mai mare flexibilitate, eliminand vec"iul i rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi insereaz precedentele forme de pregtire n contextul de cerine i mecanisme actuale. :- M$t!9"%e" &e%,$n" u u! ,n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n special de contextul economic i socio+politic. ,n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic.

B0

c"imbrile n funciunea germana de personal, la care ne refeream mai sus, au fost numeroase i bogate n semnificaii n perioada anilor ;FG ai secolului trecut. 8le au fost generate de pensionarea managerilor marilor organizaii care a determinat creterea numrului Lvntorilor de capeteM. Profilul funciunii evolueaz, n egal msur. -stfel, n prezent se caut Lspecialiti capabili s intervin la cel mai nalt nivel n strategia previzional a ntreprinderii, n definirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i maximizarea productivitiiM. Se nfiineaz centre de profit , se reorganizeaz comitetele de direcii. e urmrete ca pe aceast cale s se creeze adevrate ec"ipe manageriale n care sunt incluse cadre superioare de valoare, direct responsabile de buna gestionare i realizare a obiectivelor strategice ale organizaiilor ce le+au fost ncredinate. 5esponsabilii cu funciunea de personal sunt integrai n cadrul comitetelor de direcie att la ntreprinderile mari, ct i la cele mici i mi1locii. ,n prezent, ntreprinderile germane consider personalul organizaiei ca o prim resurs strategic. &anagerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i realizarea politicii generale a unitii. &ai bine de dou treimi din ntreprinderile germane dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani. 8xist preocupri la firmele germane de a realiza n mod frecvent evaluri ale eficienei departamentului de personal al organizaiei. %nformaiile primite cu acest prile1 sunt exploatate operativ i competent. ,n domeniul managementului personalului, gndirea managerial este dezvoltat n $ermania. ,nvmntul i cercetarea promoveaz noi idei n acest domeniu de natur s favorizeze nscrierea practicii de personal ntr+o viziune strategic&anagementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele caracteristici. N nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz $ermania pe primul loc n 8uropa9 N durata sczut a timpului de lucru, $ermania situndu+se din acest punct de vedere pe ultimul loc n 8uropa i n ntreaga lume9 N productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele mai nalte din ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale9 N con1unctura favorabil a pieei muncii determinat de politica bugetar i economic profund stimulatoare dezvoltrii, ncura1area climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politici salariale favorabile creterii generale a productivitii9

B2

N crearea unui model original de management al personalului care evideniaz profesionalismul i dezvoltarea competenelor specializate ntr+un context social favorabil formrii profesionale9 N prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor directoare9 N managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral9 N sistemul de motivare este meritocratic, bazndu+se n cea mai mare msur pe performanele salariailor. ,n #rana statul 1oac un rol important i prin faptul c managementul personalului ntreprinderilor este guvernat de o serie de legi n domeniul ncadrrii, remunerrii, duratei zilei de munc, contractelor de munc, plata concediilor i altele. /in acest punct de vedere, #rana este singura ar european care dispune de legi privind contribuia ntreprinderii la formarea personalului i la participarea salariailor la profit. ub acest aspect, o iniiativ a guvernului a reprezentat+o proiectul de lege referitor la timpul de munc, care ncura1eaz ntreprinderile n a reduce durata de lucru i a ocroti ori a crea locuri de munc. !a urmare, pn n ianuarie 2GGG durata legal de munc a fost redus de la *F la *2 de ore. olitica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul sistemului educaional, pe care le prezentm mai 1os. N sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare elitist, astfel. N sistemul educaional francez este complex i diversificat9 N sistemul de educaie continu este sofisticat, iar comisiile se organizeaz n universiti, coli de profil, firme de consultan sau c"iar n ntreprinderi9 N fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet9 8fectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele. N prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc9 N prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata oma1ului9 N permite utilizarea superioar a forei de munc. ,n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n sistemul de anga!are, dup cum urmeaz.

B7

N nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea !O+ului i parcurgerea stagiului de prob9 N n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze. N citirea i analiza !O+ului9 N parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i analiz grafologic9 N aplicarea c"estionarului biografic n cazul candidailor care au parcurs primele dou faze. ,n concluzie, n economia francez se remarc respectul i naltul statut acordat de societate pentru competen i profesionalism. #ar ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaza cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile <.8.. T">e +# M$t!9"%e" &e%,$n" u u! Cn 1!%0e e 1%"n/e.e ,! ge%0"ne F%"n2" Top managerii preuiesc motivaiile intrinseci Cstimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana puine sau c"iar delocD Top managerii preuiesc motivaiile extrinseci istem de venituri difereniat :oialitatea i supunerea caliti rspltite cu sume apreciabile 8 apreciat mai mult vec"imea dect performana #recvena folosirii bonusurilor P + P P P Q$ermania, dar R &area >ritanie CSD -tt la nivelurile ierar"ice superioare, ct i inferioare, se manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, c"iar o anumit tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. /iferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. :a aceast situaie, o contribuie ma1or a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. P + P P + E Ge%0"n!"

B=

:a nivelul de top se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula initiaiva i performana economic este contra modului de gndire francez. !u toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n $ermania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau c"iar superioar.. 8ste drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n <.8., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici. ,n concluzie, motivarea n firmele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n $ermania, folosirea motivaiilor fiind n mare masur la discreia managerilor, lsndu+le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. ;-Inten,!t"te" 6! 1$%0e e e8e%/!t%!! &%e9!.!un!! %n #ranta ,previziunile pe termen lung acoper, de regul, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la matode cantitative. ,ntreprinderile franceze se afl ntr+o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor. '*- C$n/ u.!! 8ste bine cunoscut faptul c un model de management de succes implementat n firmele dintr+o ar nu poate avea niciodat aceleai efecte, dar pot fi identificate aspectele relevante, fundamentale ntr+o organizaie dintr+o ar, care se pot adapta i integra ntr+un mod specific ntr+o firm din alt ar. /e altfel, n contextul lrgirii <niunii 8uropene i formrii spaiului unic european, transferul de 4noT+"oT n domeniul managementului dintr+o ar n alta a <niunii va facilita determinarea i implementrea unui nou sistem de valori. +a putut identifica atfel elemente cu influen ma1or asupra managementului firmelor din cele doua ri. -ceasta este atitudinea i n cele doua ri s+a constatat c atitudinile pot fi sc"imbate prin facilitarea accesului la informaii, ca urmare a integrrii n organismele de management participativ, pregtire, educaie, statutul n firm i responsabilitatea deinut. e poate constata c exist diferene semnificative n intensitatea manifestat de aceti factori n firmele din cele doua ri analizate, respective #rana si $ermania. %n $ermania,

BA

managerii sunt preocupai pentru a asigura controlul asupra resurselor umane n forme noi, deoarece controlul tradiional ierar"ic nu este suficient de flexibil. -nga1aii din firmele germane manifest un grad ridicat de ataament fa de firmele n care lucreaz, ei nefiind motivai n primul rnd de bani. &anagerii germani sunt puternic dominai de elementele de raionalitate, ceea ce nseamn c ei i fundamenteaz deciziile lund n considerare cu precdere criteriile economice. /incolo de asemnrile i diferenele rezultate din cercetarea teoretic ntreprins, studiul demonstreaz c exist un sistem de valori comune, dar i unice, care mbinate faciliteaz transferul de 4noT+"oT n domeniul managementului ntre $ermania i #rana. Oalorile comune se integreaz n sistemul de valori al managementului european, iar cele specifice, determinate n mod natural de fiecare context naional, se manifest cu intensiti medii, permind pstrarea identitii sistemelor de management din cele doua ri.

-naliza comparativa Pentru analiza comparativa am ales produsul apa minerala, de la doua marci diferite, >orsec, respectiv /orna. 5eclama celor de la >orsec se intituleaza %ntrecerea fantastica, iar cea de la /orna, #eelings. -pele minerale sunt apele ce au un continut variabil de saruri, gaze, substante minerale, elemente radioactive, care le confera proprietati terapeutice. ,n trecut, denumirea de apa minerala se atribuia tuturor apelor subterane sau superficiale care puteau fi utilizate n scopuri terapeutice. ,n ultimii ani, apelor minerale destinate scopurilor terapeutice li s+a dat denumirea de ape curative. ,n tara noastra exista numeroase izvoare de ape minerale n 1urul carora au fost amena1ate importante statiuni. -pele minerale constituie factorii naturali de baza n tratamentul bolilor indicate. -pele minerale sunt sarate+iodurate+bromurate, sarate+sufluroase si izvoare de cura interna cu apa slaba mineralizata sulfuroasa, bicarbonata, sulfatata, calcinata sodica, magneziana. -pele doro+sodice iodurate bromurate cu dega1ari de gaze C"idrocarburi usoare printre care predomina metanulD sunt ape de adncime cu concentratie mare, exploatate prin sonde. <ltimele doua secole consemneaza istoria de fiecare zi a industriei marca >orsec. 2GG de ani de cand 5egina apelor minerale romanesti a fost imbuteliata la scara industriala. ? evolutie fireasca pentru >?5 8!, apa ale carei virtuti revigorante si terapeutice erau de1a cunoscute de sute de ani. 5enumele acestor calitati a strabatut istoria, >orsec + 5egina apelor minerale romanesti fiind incununata cu peste *G de medalii si multe alte titluri prestigioase. %n tot acest timp, >orsec a devenit un nume recunoscut pretutindeni, un brand in care BF

consumatorii au incredere si pe care il apreciaza, in special datorita gustului si compozitiei sale ec"ilibrate si stabile in timp. !apacitatea totala de imbuteliere 5omaUua $roup >orsec depaseste *2G de milioane de litri pe an, folosind ca recipiente. flacoane P8T de 2 litri, B.2 si G.2 litri, sticle de B litru si sticle personalizate de G.=2 litri + pentru apa minerala carbogazoasa9 flacoane P8T de B.2 si G.2 litri si sticle personalizate de G.22 si G.=2 litri + pentru apa minerala plata. ,n primVvara anului BAG7, a nceput mbutelierea industrialV a apei minerale >orsec. unt, iatV, 2GG de ani de atunci. Trei milioane de litri de apV mineralV erau mbuteliati anual si transportati cu cVrutele n Transilvania, &oldova, Oala"ia, <ngaria si c"iar la Oiena. ticlele fabricate n >orsec erau astupate cu dopuri de plutV si ceruite pentru etansare. /in cauza te"nologiei ar"aice, mbutelierea se realiza doar n zilele nsorite, cnd presiunea atmosfericV era foarte ridicatV. -cesta era secretul pentru ca apa sV atingV cea mai mare concentratie de dioxid de carbon. #aima apelor minerale de la >orsec dateazV din secolul PO%. 8xistV atestare documentarV cV apa mineralV de la >orsec a fost transpostatV cu cVrutele n B2F0, n butoaie de ste1ar, la curtea domneascV de la -lba %ulia, unde s+a tratat igismund >at"or@. :a sfrsitul secolului PO%%% faima tVmVduitoare a apelor minerale face ca >orsecul sV aibV un renume. e construiesc la nceput niste barVci, apoi cabane si niste stabilimente balneare primitive, lucruri care fac posibil ca numerosi bolnavi sV+si trateze bolile de care suferV. 8xistV nsemnVri din B=7= care spun cV. L>orsecul este locul unde se adunV bolnavii disperati din tarV si din strVinVtateM. ,n BAG*, cetVteanul vienez Oalentin $unt"er a urmat un tratament la >orsec, vindecndu+se de o boalV consideratV incurabilV. 5entorcndu+se la Oiena, i propune unei rude sV facV comert cu apa mineralV de la >orsec, pentru care sV arendeze >orsecul Cun mic cVtun la acea vremeD de la comunele :Vzarea si /itrVu, proprietarele >orsecului. ,n BAG0, $unt"er Wimmets"ausen si 8isner Cun inginer de mineD se deplaseazV la >orsec pentru a trata arendarea si a vedea dacV se poate realiza o fabricV de sticlV pentru mbuteliere. - fost nc"eiat un contract de arendare pe 2A de ani. ,n afarV de sodV, la >orsec s+au gVsit din abundentV toate materialele necesare fabricVrii sticlei. Wimmets"ausen se mutV n >orsec n BAG2, ncepnd vaste lucrVri de constructii de locuinte, defrisVri de pVdure, constructii de drumuri si o fabricV de sticlV. -duce muncitori specialisti n fabricarea sticlei din -ustria, >o"emia, >avaria si Polonia. (umele acestora au fost pVstrate prin descendenti ca iller, Talmaier, >irman, #o4t etc. ?dat cu ac"iziionarea de ctre !oca+!ola 3>!, n 2GG2, a apelor minerale /orna, de la principalul productor de ape minerale, /orna -pemin, s+a cunoscut, practic, o relansare a activitii de producie i comercializare a apelor minerale. :a momentul ac"iziiei, /orna -pemin avea vnzri anuale de circa FG milioane de litri ap mineral. Practic, s+au preluat toate produsele i mrcile de ap mineral ale liderului de atunci. %zvorul -lb, Poiana (egri i /orna. !ele dou fabrici de mbuteliere /orna, situate una la /orna !andreni, cealalt la Poiana (egrii snt alturi de izvoarele de ap mineral carbonat, /orna i Poiana (egri, i de ap plat X %zvorul -lb. egmentul de piata principal, vizat de cei de la >orsec in aceasta reclama, o reprezinta tinerii cu varste cuprinse intre BA si *G de ani, ce au nevoie de energie pura, naturala pentru a+si incarca propriile baterii. Tineri ce sunt in viteza, si au nevoie de o forta noua pentru a putea tine ritmul vietii. /orind sa targeteze tineri, mesa1ul campaniei se axeaza pe energie, dinamism si revigorare. !ei de la /orna vizeaza ca si segment de piata tot tineri cu varste intre 2G si *2 de ani. /ar, tineri ce trec prin emotii diferite, care se confrunta cu situatii din cele mai sc"imbatoare, si care au nevoie sa se identifice cu ceea ce ei sunt, si anume Y=GH apaM.

2G

-tat >orsec cat si /orna mai au o tinta multipla, in functie de criterii socio+demografice si economice. !ei din mediul urban sunt vizati mai degraba decat cei din mediul rural, care au de1a surse de apa, precum si cei cu un nivel economic mediu, datorita preturilor asemanatoare ale apelor. !a si canale media utilizate, >orsec foloseste o gama multipla prin care sa+si promoveze reclama. trategia lor este axata pe ac"izitionarea mai intai a mi1loacelor care au capacitatea de a a1unge la cei mai multi consumatori potentiali, si anume canalele Tv. 5eclama este prezentata la nivel national la posturi importante si vizionate precum ProTv, -ntenaB,-casaTv, precum si in intervalul orelor de varf. <n alt mi1loc utilizat, care a1unge la unele segmente inguste de public si catre consumatori potentiali care nu utilizeaza prea frecvent alte mass+media, este radioul. 5eclama este prezentata pe posturi ascultate, precum )iss#m, 5adioW<,Pro#&. %nternetul, este si el utilizat, datorita flexibilitatii si modului accesibil pe care il detine. >orsec, are un site in care se pot gasi informatii despre continutul produsului, istoria sa, calitatile desoebite. i cinematograful, este folosit ca ve"icul de transmitere a reclamei, datorita gradului mare pe care il detine in memorarea produselor vizionate in cadrul acesteia. -stfel ca >orsec incearca sa a1unga la toate tipurile de populatii, pana la cele mai inguste. !um strategia lor noua este de a atrage tinerii, transmiterea la cinematograf este un punct forte . /orna apeleaza tot la canale tv, este difuzata tot pe canale importante, precum si la intervale de timp importante. 5adioul si internetul sunt deasemenea utilizate de aceasta marca, precum si unele cinematografe. /orna, insa apeleaza si la reviste celebre, adresandu+se unor segmente de piata mai mici. trategia lor consta in a deveni cat mai specializate, adresandu+se unor categorii bine conturate. <n alt ve"icol pentru mesa1ele publicitare folosit de ambele marci il reprezinta afisul exterior. -cestea se gasesc in magazine, pe panouri, in malluri. -mbele marci stiu ca aceasta metoda atrage si mentine atentia unui public numeros, si ca are capacitatea de a contribui la consolidarea brandului. >orsec reprezinta cel mai mare brand al companiei 5omaUua $roup >orsecCcompanie cu capital integral auto"ton privat, fondata in BFFF cu investitii c se ridica la peste BFF mil euro constand in te"nologie si ec"ipament de varf la nivel mondialD, brand ce exista de inainte de BFAF. 8a se afla pe prima pozitie a apelor minerale, estimata ta *GG mil euro. >orsec are o cota estimata la peste 2GH in prezent. >orsec este pozitionat drept brandul cu traditia cea mai indelungata avand 2GG de ani de cand este imbuteliata la scara industriala. %nsa, aceasta marca nu comunica consecvent. -stfel, ca anul trecut cand brandul a implinit 2GG de ani nu s+a lansat o campanie care sa consacre marca, mesa1ul a dorit doar sa targeteze tineri, punand accentul pe energia si vitalitatea pe care o ofera produsul. /orna, insa nu se pozitioneaza ca si >orsec pe traditie. %mbinarea atributelor naturale ale apei cu te"nologia de filtrare au fost atuurile principale in eforturile sale de pozitionare. %ntotdeauna vizualurile au fost realizate in stil postmodern, cel mai potrivit in comunicarea acestor avanta1e. Tot /orna este unul dintre brandurile extrem de consecvente in comunicare. %nca de la inceput, s+a pozitionat ca un brand foarte dinamic, modern, poate c"iar avangardist, care aduce o gura de oxigen si prospetimea naturii in viata agitata a orasului. Promovarea ii vizeaza pe oraseni, principalii bautori de apa minerala, care se confrunta zilnic cu poluarea, cu stresul, cu aglomeratia si au nevoie sa se incarce cu energia pozitiva a unui mediu sanatos. -proape FGH din consumatorii de apa minerala sunt locuitori ai centrelor foarte aglomerate. %n ultimii ani, /orna a folosit foarte mult media neconventionala. %n vara aceasta, la metrou a rasarit

2B

iarba printre scarile rulante, pentru ca apa /orna a adus natura c"iar si in subteran. i anul trecut /orna a instalat portiuni de gazon cu flori galbene in mai multe statii de metrou, dar si prin alte orase decat !apitala, pentru a sustine mesa1ul campaniei L%ncarca+te cu naturaM. %n anul 2GGF, /orna reuseste o repozitionare, dupa un studiu realizat de >rand5ate, in care /orna, urca trei pozitii, de pe sase, pe trei in preferinte de vizibilitate a respondentilor la studiu. e presupune ca mesa1ul Y(atura intalneste orasulM comunicat de brand, a generat efectul scontat pe segmentul de varsta BA+22 ani. %n acelasi studiu, >orsec se afla pe primul loc al comunicarii, el ramanand cel mai vizibil brand de apa minerala existent pe piata. 5eclama apei >orsec, %zvor de energie, invita publicul la o intrecere intre tineri, in mi1locul naturii. 5eusita intrecerii se datoreaza incaracarii cu forta si putere. -ceste elemente sunt furnizate de apa minerala >orsec, care ofera organismului o incarcare a bateriilor, pentru a tine pasul cu viata. &esa1ul reclamei, este simplu, te incarci cu energie alimentandu+ti organismul cu o apa proapata. %maginea inverzita a padurii, cascada, apa se asociaza cu calitatea produsului, prospetimea. /upa intrecerea fantastica, urmeaza un cadru cu cei trei care se energizeaza cu a1utorul apei, zambesc in semn de provocare a unei noi intreceri. emn ca organismul s+a incarcat, si poate porni spre noi provocari. !ampania a vizat crearea unei noi perspective de comunicare a marcii, vizand in special captarea atentiei publicului tanar. &esa1ul celor de la /orna, se realizeaza prin niste decupa1e emotionale bine puse in valoare. ecventa tanarului ce loveste sacul de box, poate fi caracterizata prin furie. %n cazul miresei spectrul emotiei cuprinde bucuria, surpriza, dragostea. -l treilea segment este prezentat de un grup de tineri ce 1oaca fotbal. egmentul se remarca din punct de vedere emotional prin dorinta de a castiga lupta. cena sarutului celor doi tineri releva o dragoste bazata pe atractie, pasiune, dorinta. /upa care registrul emotional se sc"imba, scena imbaierii copilului si tanarul ce iese din apa reliefeza ideea faptului ca apa face parte din noi. %n cadrul fiecarei emotii, observam ca apa isi face simtita prezenta in diferite moduri, prin transpiratie, lacrimi, sarut, mbaiere,nnot. -scoierea acestor emotii cu apa ne trimit la mesa1ul ultim, Y8sti ceea ce beiMZ >orsec utilizeaza elemente grafice si auditive diferite de ceea ce se afla in campaniile romanesti. -ceasta reclama s+a bucurat de colaborarea cu regizorul 5andall 'illiam !oo4, cunoscut pentru efectele speciale din trilogia Y tapanul inelelorM si din filmul recent lansat Y)ing+)ong. Pregatirea campaniei a avut nevoie de doua luni. !u o durata de de BG zile, filmarea s+a derulat pe parcursul a doua luni calendaristice, in locatii foarte diferite. de la muntii !arpati, parcul !ismigiu, $radina >otanica la (oua Weelanda. 8lementul inedit din aceasta reclama il reprezinta rapiditatea cu care cei * tineri alearga, zborul lor peste paduri, ocean, cascada. e comunica metaforic libertatea de miscare nemarginita si dorinta de a sparge orice bariera. &elodia de pe fundalul reclamei incita la intrecerea oricarei bariere. &elodia este in unele trepte, incepe lin, precum si imaginea limpede a oceanului, dupa care se aud unele sunete generatoare de energie, si aparitia in cadru a celor trei alergatori. unetele sunt pe masura salturilor tinerilor, cand acestea sunt ample, sunetele devin la fel. !and cei trei se odi"nesc si isi iau portia de enrgie, muzica devine si ea lina, parca de relaxare. /orna in sc"imb, influenteaza in primul rand prin muzica. -sociera melodiei cunoscute, '"@ does m@ "eart feel so bad cu reclama ne face automati mai receptivi in privinta ei. !ombinarea muzicii cu diferitele cadre ce prezinta emotiile de baza, are un impact asupra audiovizualului. tarneste emotiiZ !onsumatorul se poate identifica foarte usor cu unele din segmentele prezentate, ce par a fi rupte din viata reala a fiecaruia din noi. !adrele sunt reale, nimic nu pare nerealist. 8 posibil ca imaginile sa nu aibe legatura una cu cealalta, dar toate duc la ideea ca avem apa in noi. <ltima imagine, cand apar in cadru atat muntele, padurea, apa este cea

22

mai inedita, pentru ca transmite si bogatia naturii ce ne incon1oara, dar ne scoate in evidenta si calitatile apei /orna.

<!> !$g%"1!e B. >[5><:8 !<,!.Sisteme strategice ale ntreprinderii" >ucureti, 8ditura 8conomic,BFFF, p.27 2. ><5/<\, 8. Management #omparat $nternaional" >ucureti, 8ditura 8conomic, 2GGB, p BF0, 2GA 2. (%!?:8 !<, ?. Management #omparat" 8ditura 8conomic, >ucureti,ediia a %%%+a 2GG7 =. "ttp.EEeboo4s.unibuc.roE tiinte-/&EcornescuEcapB0."tm A. "ttp.EETTT.oeconomica.uab.roEuploadElucrariEA2GG7*EB*.pdf F. "ttp.EElaTr.zB.roEaE-nB]&anagement]comparat.pdf

2*