UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

ANA-MARIA BERCU

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

IASI, 2022
 CUPRINS

INTRODUCERE ..................................................................................................................................................... 3
UNITATEA DE STUDIU I .................................................................................................................................... 4
PERFORMANȚĂ ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ –
DELIMITĂRI ȘI INTERFERENȚE ....................................................................................................................... 4
1.1. PERFORMANȚA ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ......................................................... 5
1.2. PERFORMANŢA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI ................................................ 5
1.3. PERFORMANȚA INTANGIBILĂ A ORGANIZAŢIEI .................................................................. 11
1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ ............................................................................................. 16
UNITATEA DE STUDIU II ................................................................................................................................. 19
FIŞA ŞI ANALIZA POSTULUI ........................................................................................................................... 19
2.1. ABORDĂRI TEORETICE ....................................................................................................................... 20
2.2. CONCEPTE ȘI NOȚIUNI PRIVITOARE LA FIȘA POSTULUI ........................................................... 23
2.3. SURSE ŞI METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAŢIILOR SPECIFICE ANALIZEI POSTULUI
.......................................................................................................................................................................... 25
2.4. METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI ................................................................................................. 27
UNITATEA DE STUDIU III ................................................................................................................................ 29
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ......................... 29
3.1. NATURA ŞI CONŢINUTUL PREGĂTIRII PROFESIONALE .............................................................. 30
3.1.1. Delimitări conceptuale: formare, perfecţionare şi pregătire profesională.......................................... 30
3.1.2. Evoluţii privind pregătirea profesională a personalului din administraţia publică din România........... 36
3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE ........................................................... 41
3.2.1. Etapele procesului de pregătire profesională a funcţionarilor publici ................................................. 43
3.2.2. Organisme implicate în pregătirea profesională a personalului din administraţia publică .................... 51
UNITATEA DE STUDIU IV ................................................................................................................................ 54
PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ..................................................... 54
4.1. SEMNIFICAŢIA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE........................................... 55
4.2. FORME ALE EVALUĂRII PROFESIONALE........................................................................................ 58
4.3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI DIN
ROMÂNIA ....................................................................................................................................................... 59
4.4. EFECTE ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE FUNCŢIONARILOR
PUBLICI ........................................................................................................................................................... 70

2
 INTRODUCERE

Managementul performanței în administrația publică este o disciplină complementară ce

completează cunoștințele din domeniul managementului resurselor umane și al managementului
serviciilor publice în scopul familiarizării studenților cu ampla problematică a planificării și evaluării
performanțelor în administrația publică. Acumularea cunoştinţelor specifice acestei discipline trebuie
facilitată de parcurgerea disciplinelor de management al resurselor umane și managementul serviciilor
publice, dar și de noțiunile, teoriile și principiile proprii științei administrației, a normelor și principiilor
juridice de drept administrativ.
Studierea disciplinei Managementul performanței în administrația publică permite studenților
acumularea cunoştinţelor de specialitate privind managementul performanței, procesul de management
al performanței, rolul în dezvoltarea personalului, evaluarea și recompensarea performanței individuale
și organizaționale, implementarea, monitorizarea și evaluarea performanței. Activitatea de administrație
publică este complexă și presupune cunoașterea resorturilor care conduc la obținerea performanței. În
consecinţă, în activitatea profesională viitoare, studenții vor fi capabili să analizeze factorii și
determinanții specifice ai performanței individuale și organizaționale, să planifice performanța în acord
cu misiunea și valorile proprii administrației publice, să evalueze și sa întreprindă măsurile necesare în
scopul atingerii scopurilor pentru care a fost creată ca entitate distinctă în stat.
În ceea ce priveşte învăţarea materiei, este recomandată parcurgerea capitolelor în ordinea
prezentării lor.
Citiţi cursul cu atenţie, subliniind noţiunile importante care trebuie reţinute. Astfel, veţi
putea ulterior să faceţi o trecere în revistă rapidă a principalelor noţiuni învăţate.
Nu treceţi la următorul capitol fără să fi înţeles pe deplin noţiunile din capitolul anterior,
procesul de învăţare fiind în acest caz lacunar şi lipsit de eficienţă.
Nu încercaţi să memoraţi textul acolo unde nu înţelegeţi. Reţinerea noţiunilor poate fi
realizată mai uşor dacă apelaţi la exemple ipotetice din cotidian şi, de asemenea, la bibliografia
recomandată.
Alocaţi mai multe şedinţe de studiu pentru capitolele ample pentru care timpul necesar
de învăţare este mai mare de 200’. Reveniţi ori de cîte ori este nevoie asupra noţiunilor explicate în
curs.
După parcurgerea fiecărei unităţi de studiu, rezolvaţi testele de evaluare inserate la
sfîrşitul acesteia. Testele au un caracter orientativ, oferindu-vă doar un model de evaluare. Răspunsurile
la întrebări le găsiţi la finalul cursului.

3
 UNITATEA DE STUDIU I
PERFORMANȚĂ ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN ADMINISTRAȚIA
PUBLICĂ – DELIMITĂRI ȘI INTERFERENȚE

Cuprinsul Unității de Studiu I

1.1 Performanță și managementul performanței

1.2 Performanța resurselor umane ale organizației
1.3 Performanța intangibilă a organizației
1.4 Obiectivele de performanță

Obiective specifice:
- Identificarea sensurilor noțiunilor de performanță și management al performanței;
- Analiza conceptului de performanță a resurselor umane;
- Identificarea resurselor intangibile ale organizației;
- Determinarea obiectivelor de performanță.

Cuvinte cheie:
- performanță, management al performanței, resursa umană, resursă intangibilă.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 150 minute

Bibliografie selectivă:

1. A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating

practice”, ediția a IIa, Cambridge University Press, 2007.
2. E.D. Pu Lakos, “Performance management: a new approach for driving business
results”, Wiley – Blackwell, 2009.
3. R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, “Multip le perspectives of performance measures”,
European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
4. Watson Wyatt, “Watson Wyatt Human Capital Index: Human capital as a lead indicator
of shareholder value”, accesat online
http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

4
 1.1. PERFORMANȚA ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
În ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevărată explozie a conceptului de performanță.
Organizațiile aorganizație în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și îmbunătățească
perfomanța, sau să măsoare nivelul performanței obținute. Identificarea și măsurarea performanței a
fost numită “noua disciplină în management”1.
Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține organizația, aceste rezultate
fiind măsurate față de obiectivele organizaționale; managementul performanței este ceea ce fac
organizațiile pentru a avea mai mult succes și pentru a se poziționa în fața concurenților. Procesele și
termenii asociați managementului performanței includ: planificarea strategică, planificarea și bugetarea
financiară, măsurarea și monitorizarea performanțelor, managementul resurselor umane, managementul
proiectelor și programelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoașterii, raportare,
managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performanță. Abordările moderne
ale managementului performanței combină toate aspectele menționate într-un cadru integrat, spre
deosebire de abordările din trecut, care limitau managementul performanței la stadiul de management
al personalului sau la colectarea și raportarea indicatorilor de performanță organizațională.

1.2. PERFORMANŢA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

Managementul resurselor umane a făcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. În mod
tradițional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe modul în
care managerii supervizau angajații și încurajau dezvoltarea acestora. În timp, managementul resurselor
umane a ajuns să adopte o abordare holistică, ce aspiră să dezvolte întreaga echipă managerială, cu
scopul de a gestiona toate resurselor organizaționale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.
Așadar, în timp ce managementul resurselor umane se preocupă de practicile tradiționale de
recrutare, dezvoltare, training, comunicare ș i recompensare, scopul său trebuie să fie cel de a utiliza
aceste practici într-un mod care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației.
Potrivit acestui mod de gândire, primul rezultat al managementului resurselor umane trebuie să fie nu
bunăstarea angajaților, ci contribuția acestora la performanța financiară a organizației. Dintr-o
perspectivă de marketing, resursele umane reprezintă unul din cei 7P ai mixului extins de marketing. În
mod tradițional, mixul de marketing era compus din 4 variabile: produsul, prețul, distribuția și
promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului terțiar al industriei a condus la o revizuire a mixului de
marketing, prin adăugarea a trei componente noi: personalul, procesele și premisele.

1
A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a
doua, Cambridge University Press, 2007.

5
 Personalul organizației va determina calitatea serviciului prestat pentru clienți, dar acest aspect
poate fi valabil și în cazul organizațiilor producătoare de bunuri. În ceea ce priveşte măsurarea
performanţei resurselor umane există opinii divergente. Ce ar trebui măsurat: rezultatele angajaţilor,
comportamentele lor sau ambele?2
Evaluarea comportamentală se bazează pe identificarea competenţelor sau dimensiunilor critice
necesare pentru a desfăşura eficace o slujbă (de exemplu, capacităţile de organizare şi planificare, de
comunicare, gândirea critică etc.) şi pe definirea standardelor care să descrie nivelele de performanţă
pentru aceste dimensiuni. Susţinătorii evaluării bazate pe comportamente sunt de părere că,
concentrarea pe comportamente permite ca performanţa măsurată să se afle integral sub controlul
angajatului, spre deosebire de evaluarea bazată pe rezultate, care poate fi afectată de rezultalele muncii
în echipă sau de factori aflaţi în afara controlului angajatului. În plus, cerinţele de performanţă pentru
un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau în considerare doar rezultatele de
bază (bottom line results), fără a ţine cont de modul în care au fost obţinute rezultatele. Pe de altă parte,
adepţii evaluării bazate pe rezultate susţin că o orientare exclusivă asupra comportamentelor nu
reliefează suficient rezultatele resurselor umane şi modul în care acestea contribuie la performanţa
organizaţională, mergând până acolo încât managementul organizaţiei pierde din vedere ceea ce este cu
adevărat esenţial – rezultatele de bază a le fiecărui angajat.
Deşi evaluarea bazată pe rezultate se bucură de largă apreciere, abordarea sa exclusivă prezintă
un dezavantaj major – evaluarea performanţei realizată în acest mod va fi deficitară , deoarece acordă
prea puţină atenţie modului în care angajaţii ajung să obţină rezultatele. Cel puţin două exemple pot
veni în sprijinul acestei afirmaţii. Pe de o parte, un angajat poate să fie extrem de util, plin de
consideraţie şi să deţină abilităţi excelente de comunicare cu colegii şi superiorii săi, şi totuşi să nu
îndeplinească niciodată la nivelul cerut sarcinile care îi sunt trasate; pe de altă parte, există şi angajaţi
care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu să se colaboreze sau creează probleme.
Rămâne la latitudinea fiecărei organizații să decidă dacă îşi va evalua resursa umană pe baza
rezultatelor obţinute, sau a comportamentelor desfăşurate; în practică, majoritatea organizaţiilor
apelează la ambele tipuri de evaluări, deoarece consideră că o evaluare comprehensivă a performanţei
angajaţilor trebuie să includă atât măsurarea a ceea ce au obţinut angajaţii (rezultalele), cât şi modul în
care au reuşit să obţină rezultatele (comportamentele).
Iată cum ar trebui să fie structurat un proces de măsurare a performanţei resurselor umane.
Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajaților în calitate de resurse ale
organizației, a condus la diferite inițiative de măsurare a performanței resurselor umane ale organizației,

2
E.D. Pu Lakos, “Performance management: a new approach for driving business results”, Wiley – Blackwell,
2009.

6
dintre care3 amintesc dezvoltarea unor modalități cantitative de evaluare a rezultatelor managementului
resurselor umane, contabilitatea resurselor umane și tablouri de bord echilibrate care încorporează
activele intangibile ale organizației. Dezvoltarea unor modalități cantitative de evaluare a rezultatelor
managementului resurselor umane a apărut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de
management al resurselor umane cu rezultatele de performanță organizațională. În acest context, merită
amintite două inovații importante: indexul capitalului uman și analiza utilității multiatribut.
Organizația de consultanță Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legăturii
dintre practicile managementului resurselor umane și valoarea generată pentru părțile interesate ale
organizației.
Pornind de la un sistem de măsuri care cuantifică practicile și politicile de management al
resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii părților interesate, fiecărei organizațiii se
asignează un Index al Capitalului Uman4, care ia valori posibile din intervalul 0-100, și unde un scor
ridicat indică faptul că organizația desfășoară practici superioare de management al resurselor umane,
ce conduc la obținerea unei valori mai ridicate pentru părțile interesate ale organizației. Măsurarea
performanței a luat în calcul măsuri financiare precum valoarea de piață, veniturile totale din ultimii 3-
5 ani și scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat că 30 practici cheie ale managementului resurselor umane
pot fi asociate cu o creștere de 30% a valorii de piață a organizației, printre aceste practici regăsindu-se
excelența în recrutare, integritatea comunicării, sisteme clare de recompensare, mediul de lucru flexibil
și colegial etc. Indexul capitalului uman reprezintă o încercare de corelare a practicilor de resurse umane
cu performanţa financiară de ansamblu a organizaţiei. Analiza utilităţii multiatribut este o abordare care
încearcă să construiască măsuri ale performanţei pornind de la modul în care se combină diversele faţete
ale performanţei la un loc de muncă pentru a crea rezultatele dorite, fiind un proces care se desfăşoară
în patru etape. În prima fază a analizei se vor determina atributele multiple relaţionate cu consecinţele
sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem de recompensare pot fi îmbunătăţirea
productivităţii, a cifrei de afaceri, a absenteismului sau a coeziunii), apoi va urma determinarea
măsurilor de performanţă pentru fiecare atribut identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, întrucât există
o mare diversitate de atribute.

3
R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, “Multiple perspectives of performance measures”, European Management
Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
4
Watson Wyatt, “Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind icator of shareholder
value”, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

7
 Fig. 1.1. Procesul măsurării performanței resurselor umane
Sursa: E.D. Pulakos, “Performance management: a new approach for driving business
results”,Wiley – Blackwell, 2009.

După ce măsurile sunt determinate, ele vor fi combinate într-o funcţie de utilitate care asistă
luarea deciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care să stabilească ponderile şi funcţiile
de utilitate, dar şi necesitatea ordonării atributelor după importanţa lor. În final, o decizie va fi luată pe
baza determinării utilităţii opţiunilor decizionale posibile, urmate de determinarea impactului deciziilor
asupra măsurilor de performanţă, ponderilor şi funcţiilor de utilitate, simulare şi analiza de senzitivitate.
În perioada mai recentă, inovațiile în măsurarea forței de muncă, precum capitalul intelectual
sau activele intangibile, au determinat organizațiile să recunoască unul dintre principiile cheie ale
managementului resurselor umane : resursa umană reprezintă o sursă a avantajului competitiv.
Specialiştii în resurse umane au propus o serie de modele de măsurare a performanţei, care conectează
diferite aspecte ale capitalului intelectual şi le corelează cu alte perspective, inclusiv cu performanţa
financiară. Aceste modele au contribuit la definirea şi măsurarea capitalului intelectual, dar în plus au
oferit şi legături între practicile de management al resurselor umane şi valoarea economică a
organizaţiei.

8
 Angajații reprezintă unul dintre grupurile de părți interesate cheie ale organizației. Potrivit
modelului Prisma Performanței5, o companie care urmărește performanța pe linia resurselor umane
trebuie să pornească de la identificarea nevoilor și dorințelor angajaților (ce doresc angajații să le ofere
organizația), respectiv de la identificarea contribuției acestora în cadrul organiza iei (ce dorește
organizația să obțină de la angajații săi). În principal, aspectele pe care le urmăresc resursele umane la
angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile şi salarizarea. În schimb, angajatorii au nevoie de “mâinile,
inimile, creierele și vocile” resurselor umane. Strategiile a căror implementare poate contribui în cea
mai mare măsură la satisfacerea necesităţilor angajaţilor şi companiei deopotrivă sunt creşterea
flexibilităţii forţei de muncă, atragerea şi recrutarea celor mai buni candidaţi, păstrarea angajaţilor cheie
din cadrul organizației, şi consolidarea culturii dorite în organizaţie, iar procesele necesare sunt cele
aferente managerierii resurselor umane. Transpunerea eficientă în practică a strategiilor şi proceselor
privind angajaţii solicită organizaţiei dezvoltarea şi cultivarea următoarelor competențe: dezvoltarea
abilităţilor angajaţilor, standarde de recrutare a angajaţilor, valori organizaţionale şi culturale, pachete
salariale competitive, politici privind echilibrarea forţei de muncă, practici de evaluare şi promovare a
angajaţilor, politici de consiliere a angajaţilor, politici de etică în afaceri, politici de sănătate şi siguranţă,
facilităţi şi mediul fizic.
Performanţa axată pe angajaţi poate fi măsurată cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cum
sunt şi cei prezentaţi în tabelul 1.1.

Tab. 1.1 Indicatori de performanță ai resurselor u mane

Măsuri ale satisfacției ü Nivelul de satisfacţie al
angajaților angajatului
- Evaluarea satisfacţiei locului de
muncă
- Evaluarea mediului de lucru
- Evaluarea superiorului ierarhic
- Evaluarea implementării politicii
de resurse umane
- Evaluarea pachetului salarial
- Evaluarea cursurilor de formare
şi perfecţionare oferite de organizaţie
ü Nivelul nemulţumirilor
angajaţilor (pe categorii)

5
A. Neely, C. Adams, s.a., “The Pe rformance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business
Success”, Financial Times, Prentice Hall, 2002.

9
 ü Calitatea/relevanţa fiecărui curs
de instruire
Măsuri ale contribuției ü Valoarea adăugată per angajat
angajaților ü Rezultate per angajat (ex.
productivitatea)
ü Rata de absenteism
ü Feedback-ul angajaţilor referitor
la necesitatea şi suficienţa programelor de
training oferite de organizaţie
ü Dorinţa angajaţilor de a
recomanda organizația drept angajator
ü Dorinţa angajaţilor de a -şi
dezvolta competenţe suplimentare
ü Sugestiile angajaţilor de
îmbunătăţire a performanţei care a fost
implementată
ü Măsuri ale strategiei de
resurse umane
Măsuri ale strategiei de ü Numărul de angajaţi faţă de
resurse umane numărul planificat (+ nivelul angajaţilor
permanenţi faţă de nivelul celor angajaţi
temporar)
ü Inventarul competenţelor faţă de
ce le planificate
ü Recrutarea faţă de nivelul
planificat
ü Raportul Manager:Muncitor
ü Costurile cu angajaţii faţă de cele
planificate
ü Costurile redundante cu angajaţii
faţă de costurile planificate (în situaţiile în
care se aplică)
ü Realizarea polit icii de egalitate a
sexelor / raselor faţă de obiectivele declarate
Măsuri ale proceselor ü Gradul de conştientizare a
privind angajații strategiilor companiei în rândul angajaţilor

10
 ü Gradul de conştientizare a
politicilor companiei în rândul angajaţilor
ü Durata ciclului de recrutare
ü Rata de acceptare a ofertelor de
muncă vacante ale companiei
ü Disponibilitatea cursurilor de
perfecţionare oferite
ü Nivelul evaluărilor complete ale
angajaţilor
ü Feedback intern privind eficienţa
şi eficacitatea departamanetului de resurse
umane al organizației
Măsuri ale ü Costurile totale cu angajaţii per
competențelor privind angajat (valori de referinţă la nivel de industrie)
angajații ü Nivelul cererilor de locuri de
muncă primite de către organizaţie
ü Calitatea recrutării angajaţilor
faţă de standardele sau ţintele fixate
ü Nivelul orelor de training per
angajat anual
ü Valori de referinţă privind
remunerarea şi beneficiile
ü Valori de referinţă pentru cele
mai bune practici de RU (faţă de alţi angajatori)
ü Nivelul incidentelor de siguranţă
/ Numărul zilelor lucrătoare pierdute din
cauza incidentelor de siguranţă
ü Nive lul încălcării norme lor de
etică în afaceri
Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., “The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and
Managing Business Success”, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.

1.3. PERFORMANȚA INTANGIBILĂ A ORGANIZAŢIEI

Numeroase cercetări au dezvăluit că adevăratul avantaj competitiv al unei organizații este dat
de acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de către competitori. Resursele intangibile,
cum sunt reputaţia organizației şi a produselor sale în rândul consumatorilor, nivelul ridicat al

11
competenţelor profesionale, cultura organizaţională, reţeaua de experți şi altele, sunt în mod evident
dificil de imitat sau de înlocuit, şi prin urmare au o importanţă strategică pentru viitorul companiei care
le deţine.
Măsurarea performanţei intangibile a unei organizații este de importanţă strategică pentru a
putea prevedea, cu mare acurateţe, valoarea viitoare a organizației, şi implicit, nivelul său de
competitivitate în cadrul economiei bazate pe cunoaştere.
Potrivit cercetărilor, managerii sunt conştienţi de impactul extraordinar pe care îl au
cunoştinţele şi competenţele, fie individuale sau organizaţionale, asupra avantajului competitiv al
organizației. Totuşi, rezultatele sondajelor sugerează că majoritatea managerilor întâmpină dificultăţi
în stabilirea unor măsuri adecvate ale performanţei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt:
- Capitalul intelectual (67% raportează dificultăţi)
- Valoarea obţinută din cercetare şi dezvoltare (59% raportează dificultăţi)
- Valoarea duratei de viaţă a clientului (59% raportează dificultăţi)
- Eficacitatea brandului (56% raportează dificultăţi)
- Inovare (52% raportează dificultăţi)
Dar, înainte de a măsura activele intangibile, organizațiile se confruntă cu o provocare majoră:
ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abundă în definiții și clasificări ale
activelor intangibile (cunoscute și sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugerând chiar că
numărul definițiilor și clasificărilor activelor intangibile aproape că egalează numărul autorilor care au
scris despre acest subiect.6 Alături de capitalul financiar și fizic, capitalul intelectual reprezintă una
dintre cele trei resure vitale ale unei organizații. Una dintre definițiile capitalului intelectual care s-a
bucurat de largă apreciere consideră capitalul intelectual drept valoarea economică a combinației a trei
categorii de active intangibile: capitalul uman, relațional și structural, aspect prezentat în figura 1.2.
Capitalul uman cuprinde toate abilităţile, cunoştinţele şi talentele indivizilor asociaţi cu
organizaţia. Astfel, capitalul uman reprezintă angajaţii companiei, cunoştinţele, experienţa, aptitudinile
şi atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai importantă componentă a capitalului
intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, şi drept urmare , oferă organizaţiei un avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rămâne după ce angajaţii părăsesc
organizaţia , înglobând cunoştinţe, procese, proceduri, brevete şi cultura. Acest tip de capital reprezintă,
impropriu spus, „partea tangibilă a activelor intangibile”, şi este acea dimensiune a capitalului
intelectual care a fost sistematizată şi internalizată de organizaţie . Managerii organizațiilor încep să fie
tot mai conştienţi de faptul că transferarea capitalului uman în capital structural reprezintă o investiţie
extrem de rentabilă; dacă toate cunoştinţele sunt stocate în siguranţă în structurile şi bazele de date ale

6
B. Marr, C. Adams, “The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts”,
Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.

12
companiei, organizația va pierde mai puţin din punct de vedere financiar atunci când unul dintre experţii
săi îşi va da demisia şi va pleca împreună cu toate informa iile şi cunoştinţele pe care le are despre
organizație. Capitalul structural poate fi subcategorizat în cultură organizațională, proprietate
intelectuală și procese.
Capitalul relaţional se referă la valoarea relaţiilor întreţinute de organizație cu actori din mediul
extern şi intern, incluzând relaţii cu clienţii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune, cu
autoritățile legale, cu comunitățile şi cu alţi parteneri de afaceri.
Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot să se suprapună, dar scopul acestei
clasificări a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecărei categorii de capital, ci
de a permite unei organizații să identifice și să înțealeagă capitalul intelectual de care dispune.
Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat decât cele tangibile,
deoarece apare dificultatea unei raportări corecte a valorii lor economice în declaraţiile financiare; mai
mult, efectul concret al activelor intangibile asupra performanţei organizației este mai greu de
cuantificat, deşi majoritatea managerilor au ajuns să înţeleagă că activele intangibile contribuie într-o
măsură net superioară la obţinerea performanţei companiei decât activele tangibile.

Fig. 1.2 Clasificarea capitalului intelectual

Sursa: Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com

13
 De fapt, practicile contabile tradiţionale ignoră adesea identificarea şi măsurarea activelor
acorporale ale organizaţiei. Declaraţiile financiare ale organizației includ câteva informaţii despre
licenţele, brevetele sau mărcile comerciale ale organizației, dar lipsesc date privind costul cercetărilor
de piaţă sau loialitatea şi satisfacţia clienţilor. Aceste neajunsuri ale declaraţiilor contabile tradiţionale
au condus la elaborarea unei palete largi de noi modele care permit măsurarea activelor acorporale şi
raportarea valorii lor economice într-o formă adecvată7.
Indicatorii capitalului intelectual reprezintă măsurări ale mediului intern al companiei, de e
xemplu, nivelul de know-how al organizației, competenţele organizației sau stadiul relaţiilor pe care
organizaţia le desfăşoară cu partenerii săi de afaceri. Aceşti indicatori sunt monitorizaţi pe parcursul
implementării unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul faţă de îndeplinirea
obiectivelor strategice ale organizației. Indicatorii capitalului intelectual sunt utilizaţi pentru a măsura
activele non-financiare şi intangibile a le organizației, active care contribuie semnificativ la stabilitatea
şi creşterea companiei.
În cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru măsurarea
performanței organizaționale8 grupează indicatorii capitalului intelectual pe trei axe majore:
a. Indicatori ai managementului alianţelor/colaborărilor. Această axă permite evaluarea
alianţelor sau relaţiilor de cooperare cu partenerii de afaceri, organizația fiind capabilă să monitorizeze
performanţa proceselor pe care le desfăşoară în comun cu partenerii şi să aprecieze dacă relaţia de
afaceri a înregistrat un succes, un eşec sau stagnează.
Indicatorii capitalului intelectual din această categorie ajută organizația să înţeleagă cum
trebuie să monitorize ze performanţa proceselor de afaceri pe care le desfăşoară cu partenerii şi
colaboratorii şi să identifice obiectivele strategice a căror îndeplinire o poate ajuta în dezvoltarea şi
intensificarea capacităţii de formare şi manageriere a alianţelor cu diferiţi parteneri de afaceri.
Indicatorii din această axă pot fi grupaţi în următoarele patru categorii:
- Profitabilitate – se referă la evaluarea partenerului de afaceri, de e xemplu, dacă acesta
oferă servicii de calitate înalte, dacă îşi achită plăţile la timp etc.
- Feedback de la parteneri – de exemplu, partenerii trebuie să asigure în mod constant
fiabilitatea, siguranţa şi disponibilitatea serviciului;
- Progresul creşterii pe piaţă – partenerii trebuie să facă dovadă scalabilităţii serviciilor pe care
le oferă, adică să fie capabili să facă faţă volumelor variabile ale comenzilor de produse;
- „Lăţimea de bandă a alianţei” – se referă la nu mărul de servicii noi care au fost lansate
în colaborare cu partenerii faţă de numărul serviciilor la care s -a renunţat.

7
P. Kotler, K.L. Keller, “Market ing Management”, ed. 12, Pea rson Prentice Hall, SUA, 2006.
8
Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, “Business concepts ontology for an enterprise performance and
competences monitoring”, Computers in Industry, Vol. 58, 2007, pp. 118-129.

14
 b. Indicatori ai managementului competenţelor. Această axă de indicatori oferă un sumar
al competenţelor cheie ale companiei sau al acelor competenţe care îi garantează organizației excelenţa
operaţională. Între competenţele esenţiale ale unei organizaţii se numără flexibilitatea, adică abilitatea
organizației de a configura şi reconfigura un grup de resurse, pentru a satisface cererile unui proiect
anume, şi înnoirea constantă a produselor şi serviciilor. Identificarea indicatorilor de managementul
competenţelor presupune ca organizaţia să identifice care sunt competenţele sale esenţiale care îi
asigură excelenţa operaţională, şi anume , competenţele rare, care aduc valoare adăugată proceselor de
afaceri, competenţele a căror imitare sau substituire de către concurenţi este dificilă. În plus, organizația
trebui să implementeze o strategie care să-i permită menţinerea şi cultivarea acestor competenţe
esenţiale.
Axa managementului competenţelor trebuie să atragă managementului atenţia asupra câtorva
aspecte:
- Capacitate – competenţe necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioară;
competenţe necesare pentru livrarea comenzilor la timp; competenţe necesare organizației
pentru a îndeplini comenzile clienţilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau facturare;
- Disponibilitatea unei competenţe, măsurată din următoarele puncte de vedere: raritatea
competenţei şi valoarea adăugată pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de competenţă rară
poate fi abilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei organizații elveţiene în limba
japoneză, cu scopul de a ajunge mai uşor la potenţialii clienţi sau parteneri de afaceri de origine
japoneză); competenţa de non-imitare, care se re feră la faptul că este nevoie de un grad de complexitate
foarte ridicat pentru a putea imita o astfel de competenţă a organizației (de exemplu, imitarea expertizei
profesionale superioare este aproape imposibilă ); competenţa de non-substituire, care se referă la un
grad ridicat de complexitate al co mpetenţei, aceasta neputând fi substituită (de exemplu, o organizație
nu poate crea substitute pentru iniţiativa şi creativitatea angajaţilor săi, sau pentru un excelent spirit de
echipă manifestat în rândul angajaţilor);
- Fiabilitate – competenţe care garantează disponibilitatea produsului sau serviciului,
competenţe care fac garanţia securităţii tranzacţiilor şi altele;
- Costul trainingului profesional.
c. Indicatori ai managementului resurselor. Această axă ilustrează resursele de informare şi
comunicare ale organizației – date, baze de date, grupuri de noutăţi, reţele intranet, pagini aurii etc. –
cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de informaţii sau acestor canale de distribuţie a
informaţiei. Organizația trebuie să identifice obiectivele strategice care sublinia ză valoarea pe care o
aduc aceste resurse informaţionale proceselor de a faceri ale organizației.
Organizația trebuie să estimeze următoarele proprietăţi ale resurselor informaţionale:
- Capacitate – numărul de clienţi la care organizația doreşte să ajungă informaţia transmisă,
activarea canalului de informaţii, frecvenţa de transmitere a informaţiei etc.

15
 - Disponibilitate – gradul în care se poate facilita activarea canalului de distribuţie al informaţiei
(cu referire la proceduri, locaţii, accesibilitate etc.)
- Funcţionalitate – estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (în cât timp va
deveni operaţională implementarea unei strategii noi de marketing, în cât timp va fi gata noul design al
broşurilor etc.)
- Cost – de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocată pentru elaborarea şi
întreţinerea canalelor de distribuţie a informaţiilor.

1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ

În literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) se apreciază că legătura dintre declaraţia misiunii
unei organizaţii şi performanţele acesteia este benefică. O’Gorman şi Doran considerau că, dimpotrivă,
performanţele unei organizaţii nu sunt determinate de misiunea acesteia. Cu toate acestea, succesul unei
organizaţii presupune ca la toate nivelurile, de la top-management şi până la angajaţii executanţi, să fie
stabilite limite de performanţe. Ele determină limitele până la care angajaţii trebuie să ajungă sau pe
care trebuie să le depăşească pentru a obţine avantajul competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie să fie realizată atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. Se
poate vorbi în aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale organizaţiei, parte integrantă din
strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanţă pe care organizaţia
urmăreşte să le atingă pe termen lung. Se stabilesc în toate domeniile de activitate ale organizaţiei şi la
toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie să fie provocatoare, posibil de îndeplinit şi să
stabilească nivelurile de performanţă ce trebuie obţinute astfel încât să se asigure o imagine mai bună a
organizaţiei prin raportare la alte organizaţii de acelaşi tip, să indice nivelul de competitivitate la care
aspiră organizaţia.
Obiectivele strategice trebuie să fie SMART, adică specific, măsurabil, accesibil, relevant şi
ancorat în timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor să fie clară, coerentă şi să
răspundă provocărilor lansate de noile orientări ale organizaţiei, în acord cu specificităţile mediului în
care îşi derulează activitatea. În acest sens, un rol deosebit revine managerilor care au responsabilitatea
de a găsi acele elemente provocatoare care să definească direcţiile strategice de acţiune, în scopul
obţinerii performanţelor. În egală măsură este necesară utilizarea întregului potenţial al organizaţiei,
astfel încât să fie asigurată îndeplinirea performanţelor. Aceste aspecte trebuie urmărite atât la nivelul
întregii organizaţii, cât şi la nivelul subdiviziunilor funcţionale.
Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie să ducă la îndeplinire sarcinile prevăzute prin
obiectivele strategice, precum şi a persoanelor responsabile, cu indicarea nivelurilor de performanţă
aşteptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau decalaje ce pot apărea.

16
 Specificitatea obiectivului înseamnă referirea la un singur şi specific aspect al activităţii
organizaţiei, fără a fi prezentat sub forma unor formulări generale şi abstracte. Nu vor fi formulate
obiective de tipul: dorim să devenim cei mai buni în furnizarea serviciilor de gospodărire comunală
sau obiectivul nostru este de a deveni lideri în furnizarea serviciilor. Obiectivul specific va fi formulat
astfel: dorim să fim cei mai buni în furnizarea serviciilor de gospodărire comunală de amenajare a
parcurilor şi aleilor pietonale din localitatea noastră.
Obiectivul strategic trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat cantitativ sau calitativ.
De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa creştem calitatea serviciilor oferite de
primărie, ci va trebui formulat astfel: dorim să îmbunătăţim calitatea a două servicii oferite de
primărie: serviciul de comunicare cu cetăţenii şi serviciul de impozite şi taxe locale prin implementarea
sistemului e-administraţie.
Obiectivul trebuie să fie accesibil, adică trebuie să fie înţeles de către toate persoanele implicate
în realizarea lui.
Obiectivul trebuie să fie relevant, să aibă importanţă pentru organizaţie şi pentru personalul
acesteia şi să se refere la rezultate şi nu la activităţile care se desfăşoară pentru obţinerea lor. Obiectivul
trebuie formulat astfel: organizaţia va deţine în anul 2022 un serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie să fie ancorat în timp, adică să fie precizată perioada în care se urmăreşte
îndeplinirea standardelor de performanţă. Un obiectiv corect formulat, din acest punct de vedere ar fi:
pentru anul 2022, organizaţia noastră va continua să livreze cetăţenilor servicii de înaltă calitate.
În vederea realizării obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă întotdeauna şi
mijloacele şi metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie să o urmeze
organizaţia în vederea atingerii obiectivelor, parte integrantă, de altfel, din strategia ei.
Opţiunile sau alternativele strategice reprezintă modalităţile prin care managementul consideră
că pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv strategic există întotdeauna mai multe
opţiuni/alternative strategice, dintre care managementul va fi pus să aleagă în funcţie de parametrii
stabiliţi şi de influenţa factorilor endogeni şi exogeni ai organizaţiei.
Opţiunile strategice se pot stabili atât la nivelul obiectivelor strategice ale organizaţiei, cât şi la
nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcţional şi operaţional. Responsabilitatea managerilor superiori
este de a corela şi coordona activitatea subdiviziunilor, în scopul armonizării obiectivelor strategice de
la nivelul întregii organizaţii cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcţionale şi operaţionale.
Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor strategice este o sarcină a managementului general al organizaţiei
care trebuie să ţină cont de misiunea şi obiectivele generale, de standardele de performanţă stabilite, de
mijloacele şi resursele necesare atingerii acestora.
În acest sens, responsabilităţile managementului general pot fi grupate după cum urmează:
a. Activităţi de gestionare a tuturor activităţilor organizaţiei, în scopul creşterii
avantajului competitiv;

17
 b. Activităţi de organizare, coordonare şi control în diferitele subdiviziuni cu scopul
înregistrării progreselor sau a regreselor şi identificarea soluţiilor de remediere;
c. Stabilirea priorităţilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
activităţilor organizaţiei;
d. Monitorizarea şi evaluarea permanentă a gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite
şi ameliorarea lor continuă, în acord cu obiectivele strategice generale ale organizaţiei.

18
 UNITATEA DE STUDIU II
FIŞA ŞI ANALIZA POSTULUI
Cuprinsul Unității de Studiu I

2.1. Abordări teoretice

2.2. Concepte și noțiuni privitoare la fișa postului
2.3. Surse și metode pentru culgerea informațiilor specifice analizei postului
2.4. Metode de desfășurare a analizei postului

Obiective specifice:
- Definirea noțiunilor de post și fișă a postului;
- Analiza conceptelor și noțiunilor referitoare la fișa postului;
- Identificarea surselor și metodelor pentru culegerea informațiilor specifice analizei
postului;
- Analiza metodelor de desfășurare a analizei postului.

Cuvinte cheie:
- post, fișă de post, metode.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 200 minute

Bibliografie selectivă:

1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San

Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. şi Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureşti: Editura Economică, 1998.
4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

19
 2.1. ABORDĂRI TEORETICE

Definirea posturilor se bazează pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor,

competențelor și resonsabilităților salariaților care și le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizației atât la inființarea acesteia, precum
și in perioadele de schimbare organizațională. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt:
– necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
– necesitatea realizării unor activități de factură nouă pentru organizație;
– nevoia de restructurare a organizației.
Acestor premise le pot fi asociate intrebările:
– Care sunt motivele majore care justifică definirea a noi posturi?
– Cate posturi noi sunt necesare?
– Care trebuie să fie configurația noilor posturi?
– Ce resurse materiale și financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu și participativ in care sunt implicate toate
departamentele organizației. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicată pentru că este
condiționat de evoluția organizației și de noile cerințe tehnologice. In mod firesc, cand se restructurează,
organizația definește mai puține posturi decât sunt necesare, pentru a nu se inregistra eșecuri majore,
urmând ca fluctuațiile favorabile sau nefavorabile să conducă la redimensionarea structurii și efectivului
de personal.
Există multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importanţa acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, mulţi autori consideră fişa
şi analiza postului drept tematica centrală a managementului resurselor umane datorită tipului de
informaţii oferite.
Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de alte posturi.
McCormick (Ivanchevich şi Glueck, 1983) aminteşte câteva tipuri de informaţie care pot fi
obţinute prin acest proces:
1. Activităţi ale procesului de muncă. Aceste activităţi sunt împărţite în două categorii:
a. activităţi legate de post (ce proceduri şi procese sunt folosite, care este obiectul şi subiectul
activităţii pentru postul respectiv);
b. activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul (modele de comportament uman
şi cerinţele personale ale individului care ocupă postul respectiv).
2. Instrumente şi echipament folosit în cadrul muncii;
3. Elemente relaţionate postului, atât tangibile cât şi intangibile (materiale procesate, produse
sau servicii oferite);

20
 4. Performanţa la locul de muncă (diferite standarde de performanţă, semnificaţia erorilor şi
intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi organizaţional);
6. Cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul de educaţie, pregătire
şi experienţă necesar, aptitudini, caracteristici fizice şi de personalitate).
După cum am văzut, analiza postului oferă o mulţime de informaţii. Problema constă în
alegerea acelor informaţii care sunt semnificative, în modul în care le putem aduna şi, în sfârşit, în
organizarea lor de o manieră semnificativă. Mai mult decât atât, analiza postului este un proces care
trebuie să se bazeze pe o planificare serioasă, din cel puţin două motive:
a. cantitatea de date care trebuie acumulată este foarte mare, iar datele sunt extrem de diverse;
b. pe baza informaţiilor dobândite prin analiza postului se construieşte fişa postului care este
un document extrem de important pentru funcţionarea organizaţiei – deci trebuie acordată o atenţie
deosebită veridicităţii datelor culese ca şi potenţialului acestora de a provoca neînţelegeri, dacă nu sunt
corecte.
Analiza postului urmărește stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum urmează:
a) denumirea postului și a funcției aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
c) obiectivele directe și indirecte pentru a se confirma necesitatea existenței lui;
d) activitățile principale și activitățile secundare descrise calitativ și cantitativ pentru a răspunde
la intrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităților;
f) tehnologiile, echipamentele și alte resurse utilizate;
g) relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare și de evaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;
i) condițiile de muncă (program, loc, timp);
j) cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
k) limitele de competență, responsabilitățile, gradul de confidențialitate cerut pentru activitățile
și informațiile aferente postului și nivelul până la care se pot lua decizii, precum și marja de eroare
acceptată;
l) salarizarea, bonificațiile și alte facilități acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Se recomandă ca analiza postului să fie efectuată de specialiști în managementul organizației și
al resurselor umane, in psihologia muncii și ergonomie; echipa este completată cu șeful departamentului
in care este integrat postul. Menționăm că ergonomia reprezintă domeniul interdisciplinar (sociologie,
psihologie, fiziologie, medicina muncii – inclusiv antropometria, științele economice, științele tehnice
– inclusiv protecția muncii) care studiază condițiile de solicitare a omului in procesul muncii (Lefter,
1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specificațiile postului (trăsături
și caracteristici umane adecvate postului), adică permite personalizarea acestuia.

21
 După cum probabil a reieşit până acum, procesul de analiză a postului include şi este mai larg
decât operaţiunea de elaborare a fişei postului. Aceasta nu este decât una dintre rezultatele acestui
proces; informaţiile oferite de analiza postului ajută în procesul de recrutare şi selectare a personalului,
la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la retehnologizare etc.
În continuare, vom prezenta câteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului.
Relaţia lor cu procesul de analiză a postului este una de dependenţă: toate depind de informaţiile
obţinute prin respectivul proces.
a. Fişa postului. După cum am mai spus, realizarea fişei postului nu echivalează cu analiza
postului. O fişă a postului cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor care sunt esenţiale pentru poziţia
respectivă. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini şi cerinţe sunt identificate. Deci, fişa
postului ar trebui să fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obţinute printr-o analiză a postului.
Adesea, cei din departamentul de personal presupun că, pentru că au o fişă a postului nu mai trebuie să
execute procesul de analiză a postului. În general, fişa postului cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuţiile postului. O descriere a sarcinilor îndeplinite, a materialului folosit şi gradul în
care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurtă (dar clară) descriere a abilităţilor
necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice postului;
4. Condiţiile la locul de muncă şi mediul fizic;
5. Mediul social.
Informaţii despre mărimea grupului de muncă şi nivelul de relaţii interpersonale necesar pentru
îndeplinirea activităţilor specifice postului. Evident, conţinutul unei fişe a postului diferă de la o
organizaţie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. În anumite domenii, fişa postului este mai
formalizată decât în altele, cuprinde mai multe informaţii şi este mai detaliată. Dar, indiferent de
conţinutul real al diferitelor fişe sau de modul în care aceste informaţii sunt grupate şi prezentate,
aproape toate fişele de post respectă şi conţin aceste 5 categorii de informaţii. Există câteva greşeli în
procesul de realizare a fişei postului. Cele mai răspândite sunt următoarele:
a. Supradimensionarea fişei postului; dacă o fişă a postului cuprinde prea multe informaţii ea
încetează să mai fie utilă. Spre exemplu, dacă sunt incluse pagini întregi de atribuţii şi activităţi ale
postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului să le îndeplinească.
b. Subdimensionarea fişei postului. Este o greşeală care reprezintă o imagine în oglindă a celei
de supradimensionare. O fişă a postului ce cuprinde prea puţine informaţii cu siguranţă nu ajută la nimic.
c. Erori legate de informaţia conţinută în fişa postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (oferă informaţii eronate) fie activitatea de sinteză/triere a informaţiilor care se realizează când
se alcătuieşte o fişă a postului. Există mai multe tipuri de erori de acest gen însă cele mai răspândite
sunt:1. informaţiile sunt învechite; 2. informaţiile nu sunt corecte, nu sunt în concordanţă cu realitatea
postului; 3. informaţiile nu sunt clare, sunt prezenate de o manieră ambiguă, incertă (să nu uităm că fişa

22
postului stă la baza evaluării performanţelor – cum se pote evalua corect ceva dacă sistemul de referinţă
folosit nu este clar? Tot în acest mod se poate deschide uşa abuzurilor).

2.2. CONCEPTE ȘI NOȚIUNI PRIVITOARE LA FIȘA POSTULUI

În continuare vom discuta câteva concepte/noţiuni care sunt legate de fişa postului.
Evaluarea postului şi clasificarea postului reprezintă două activităţi distincte, care ajută la
circumscrierea postului în contextul organizaţional şi sunt, la fel ca şi fişa postului, bazate pe
informaţiile obţinute prin analiza postului. Eficienţa, evaluarea performanţelor, instruirea/pregătirea
profesională, selectarea şi promovarea personalului cât şi măsurile disciplinare reprezintă activităţi ale
MRU bazate pe informaţiile conţinute de fişa postului.
A. Evaluarea postului. Acest proces ataşează o valoare monetară postului. Înainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat să avem cât mai multe informaţii
despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (în sensul acordat aici, de evaluare
financiară) să se facă după ce procesul de analiză a postului este încheiat. Astfel, pe baza
informaţiilor pe care le avem la dispoziţie, este mai uşor să comparăm postul nostru cu altele
similare, din alte organizaţii, şi să stabilim salariul.
B. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor în funcţie de sarcini,
cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi. În ecuaţie mai intră şi factori cum ar fi dificultatea,
complexitatea şi responsabilităţile presupuse de post. Aceste informaţii ajută la stabilirea
similarităţii dintre posturi. După ce similaritatea este determinată, categoriile (sau nivelurile de
clasificare) pot fi stabilite.
C. Eficienţa. Analiza postului poate determina dacă munca poate fi făcută şi într-un alt mod, mai
eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaţiului de muncă, despre
interfaţa tehnologie/factor uman. În administraţia publică această activitate poate include o mai
bună folosire a spaţiului în birourile unde se desfăşoară activitatea, introducerea computerizării
muncii, anumite modificări în circulaţia şi stocarea actelor etc.
D. Evaluarea performanţelor. Un alt domeniu în care sunt utilizate informaţiile obţinute prin
analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evaluării performanţelor. Cu cât
acestea sunt mai specifice şi mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de muncă, cu
atât este mai mare precizia lor. De asemenea, dacă aceste instrumente sunt orientate de
realităţile postului, este mai probabil că ele vor fi mai uşor acceptate de către angajaţi. În sfârşit,
calificativele dobândite de angajaţi depind în bună măsură de fişa postului. De fapt, ce se
evaluează este măsura şi modul în care ocupantul postului îndeplineşte cerinţele prevăzute în
fişa postului.
E. Instruirea/Pregătirea profesională. Analiza postului are o importanţă critică în acest domeniu.
Înainte ca programele de instruire să fie puse în practică sau chiar programate, trebuie să se

23
 identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele,
domeniile în care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implică existenţa unor
informaţii precum cele oferite de analiza postului.
F. Selectarea personalului. Prin identificarea calităţilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunoştinţe, aptitudini, deprinderi) se poate începe procesul de îmbunătăţire a testelor de
selectare a personalului. De multe ori conţinutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare
legătură cu postul în cauză. Se verifică alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile
organizaţiei, motivaţia sa pentru ocuparea postului, nivelul său general de pregătire şi
cunoştinţe etc.; şi aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui să fie secundare, să urmeze
după testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care dă concurs? Dar acest lucru este greu
de realizat în absenţa informaţiilor oferite de analiza postului.
Sintetizând, etapele analizei postului sunt:
– definirea obiectivelor analizei
– alegerea metodelor de lucru
– identificarea postului
– strângerea informațiilor
– descrierea atribuțiilor și evidențierea cerințelor postului pentru ocupantul său
– stabilirea responsabilităților
– descrierea postului
– elaborarea fișei postului și informarea salariaților privind rezultatele procesului.

Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalități
– Care este numele postului pe care il ocupați?
– Cui ii sunteți subordonat?
– Cui raportați asupra activității desfășurate?
– Care sunt subunitățile de care răspundeți?
– Cine vă sunt subordonații?
– Care sunt atribuțiile subordonaților dumneavoastră?
2. Obiective
– Care este obiectivul activității postului dumneavoastră?
– Cum se regăsește obiectivul respectiv in obiectivul general al organizației?
3. Sarcini
– Care sunt activitățile pe care le aveți de indeplinit și care este ordinea lor?
– Care este ordinea activităților după importanța lor?
– Care sunt indatoririle zilnice, periodice și ocazionale?
– Cine vă transmite sarcinile?

24
 – Cind, cu ce frecvență și cum vi se transmit sarcinile?
– Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informațiile pe care le produceți?
– Care sunt duratele in care realizați sarcinile?
4. Mijloace și condiții
– Enumerați aparatele, dispozitivele, mașinile, echipamentele și instrumentele pe care le
folosiți.
– Arătați in ce scop și pe ce durată folosiți mijloacele de mai sus.
– Care sunt mijloacele software pe care le folosiți? Indicați frecvența și scopul.
– In ce condiții se desfășoară munca dumneavoastră?
– Care sunt solicitările fizice, psihice și intelectuale pe care le cere postul?
- Ce responsabilități aveți față de propria muncă, de resurse și de munca subordonaț
ilor dumneavoastră?
– Care sunt factorii de risc de care trebuie să țineți seama?
5. Contacte
– Care sunt departamentele și persoanele cu care sunteți in legătură in procesul
muncii?
– Care este frecvența contactelor interne și care sunt exigențele legate de acestea?
– Cu ce entități exterioare organizației aveți contacte?
– Care este frecvența contactelor externe și care sunt exigențele legate de acestea?
– Care sunt problemele dificile legate de contactele menționate?
6. Evaluare și efecte
– Cine, cand și cum controlează activitatea dumneavoastră?
– Cu cine vă consultați atunci cand aveți o problemă cu caracter de noutate?
– Care sunt limitele autorității pe care sunteți abilitat să o exercitați?
– Cine este autorizat să vă indrume munca?
– Aveți libertatea de opțiune asupra procedeelor sau soluțiilor de urmat?
– Care sunt limitele impuse in ceea ce privește luarea deciziei?
7. Cerințe
– Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastră?
– Ce experiență este necesară pentru ocuparea postului?
– Ce calități trebuie să aibă titularul postului pe care-l ocupați?

2.3. SURSE ŞI METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAŢIILOR SPECIFICE

ANALIZEI POSTULUI

Metodele prezentate în rândurile următoare nu pot fi utilizate eficient decât combinat, două-trei
(sau chiar mai multe) împreună.

25
 a. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente,
a fişelor de post realizate pe baza lor, a evaluărilor din anii precedenţi; pe scurt, studierea oricărui
document care are vreo legătură cu analiza prezentă. Aceste informaţii „de arhivă” reprezintă baza,
fundaţia viitoarei analize.
b. Observaţia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaţie pasivă. Pe scurt,
acest lucru înseamnă că analistul se deplasează la locul de muncă şi observă activitatea persoanei care
ocupă postul analizat. Există câteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge în cazul posturilor
noi, care urmează a fi create; 2. Informaţiile pot fi eronate – se observă modul în care actualul ocupant
al postului îşi desfăşoară activitatea, fapt subiectiv şi personal.
Însă, pe lângă aceste dezavantaje, observaţia are şi multe avantaje. Printre acestea se
numără faptul că, prin observaţie analistul are contact direct cu activitatea presupusă de postul
pe care îl analizează, vede „pe viu” cum se desfăşoară munca şi poate observa detalii care altfel poate
că ar fi scăpat analizei. Trebuie precizat că observaţia funcţionează cel mai bine când este însoţită de
alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
c. Interviul. Reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai întâi,
intervievatorul trebuie să stabilească ce formă de interviu vrea să folosească, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este să existe câteva întrebări stabilite de la început şi apoi să se elaboreze în
jurul lor, pe măsură ce discuţia evoluează. Este foarte important să se obţină cât mai multe detalii în
cursul interviului. În al doilea rând, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune
informaţii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor în termeni de timp. Interviurile
de grup nu oferă informaţii la fel de detaliate ca şi cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De
obicei, cele două tipuri de interviuri se folosesc împreună, mai întâi câteva interviuri individuale şi apoi
un interviu de grup.
d. Chestionarul. Întrebările din chestionar variază de la foarte specific („Cât de des
îndepliniţi activitatea X?”) până la foarte generale („Sunteţi mulţumit de activitatea dvs.?„). Nu
consumă la fel de mult timp ca şi interviurile şi sunt din ce în ce mai mult folosite. Un alt avantaj este
că permit, datorită gradului lor de standardizare, comparaţii între diferite tipuri de posturi în diferite
organizaţii.
e. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor să se înregistreze părţi din activitatea
specifică unui anumit post.
f. Jurnale. Această tehnică nu este des folosită, dar prezintă câteva aspecte interesante.
Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajaţilor care ocupă postul respectiv. Bineînţeles, nu este vorba
despre un jurnal intim; ce apare în el sunt activităţile pe care angajaţii le-au îndeplinit de-a lungul unei
perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lună.
g. Sursele clasice de obţinere a informaţiilor în cazul unui proces de analiză a postului
sunt următoarele:
1. ocupantul postului analizat;

26
 2. ocupanţii unor posturi identice/similare;
3. şeful ierarhic direct;
4. şeful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;
5. colegii, persoanele cu care intră postul în contact pe orizontală;
6. subordonaţii (evident, doar pentru posturi de conducere);
7. clienţii (dacă postul presupune muncă cu publicul);

2.4. METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI

Există o multitudine de metode de analiză. În continuare vom prezenta doar câteva dintre ele,
alegerea lor fiind făcută pe baza importanţei fiecăreia şi a răspândirii lor în practica de specialitate. Când
analistul alege o metodă, el se bazează pe un set de factori, după cum urmează:
a. Aplicabilitatea metodei adaptată la specificul organizaţiei şi al postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenţionăm să facem cu informaţiile
obţinute;
d. Experienţa analistului. În funcţie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai învechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale şi, adesea, acestea dictează
alegerea metodei.
Literatura de specialitate identifică metode de analiză a postului și identifică
particularitățile acestora. Aceste metode sunt:
A. Metoda pragului. A apărut în anii 1970. Se bazează pe descrierea postului în termeni de
funcţii şi caracteristici personale care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor funcţii. O funcţie a
postului este o parte a întregii activităţi presupuse de poziţia respectivă. Conform lui Felix Lopez
(Foster, 1998), funcţia este alcătuită din două elemente separate: sarcina şi cererea. Sarcina este o
activitatea distinctă, parte a procesului de muncă, ce este îndeplinită de angajat; de ex.: completarea
unui raport. Cererea este o condiţie de muncă la care angajatul trebuie să se adapteze; de ex.: stres.
Metoda pragului defineşte o caracteristică drept un set observabil de trăsături care deosebesc o persoană
de alta. După o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi
grupate în 5 categorii: fizice, mentale, învăţate, motivaţionale şi sociale. De exemplu, cele 5
caracteristici asociate categoriei fizice sunt: forţă, rezistenţă, agilitate, capacitatea de a vedea şi cea de
a auzi. În sfârşit, se stabileşte ce caracteristici corespund fiecărei funcţii şi managerii, în colaborare cu
angajaţii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o listă de caracteristici şi nivelul la care acestea
sunt cerute de către postul respectiv.

27
 B. Metoda centrată pe elementele componente ale postului. Se referă exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de către Primoff, autorul acestei metode), caracteristici
necesare pentru a îndeplini cu succes activitatea presupusă de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi a altor caracteristici.
Procesul cere întâlnirea unui grup de experţi care stabilesc elementele cerute. Lista poate
include chiar şi 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importanţa
elementului în separarea angajaţilor cu performanţe superioare de cei cu performanţe medii; 2. Măsura
în care performerii cu rezultate medii posedă elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar apărea
dacă elementul nu este luat în considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanţii pentru postul respectiv
să posede respectivul element. Scorurile obţinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obţine
un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arată utilitatea fiecărui element pentru diferite
activităţi de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
C. Analiza funcţională. Această metodă presupune alcătuirea de liste de sarcini de către
angajat, supraveghetor şi analist (Ivanchevich şi Glueck, 1983). Listele detaliază activitatea presupusă
de post. Fiecare sarcină trebuie să fie astfel formulată încât să răspundă la 5 întrebări de bază: Cine? Ce
acţiune îndeplineşte? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? După ce instrucţiuni? După ce sarcinile sunt
astfel definite, analistul le apreciază complexitatea folosind anumite scale de măsură. Acestea sunt
alcătuite din trei domenii:
1. Date: modul în care angajatul se raportează la idei, informaţii sau fapte;
2. Oameni: modul în care angajatul interacţionează cu colegii şi clienţii;
3. Lucruri: cât de mult lucrează cu aparate, instrumente şi echipament divers.
În continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Există o mulţime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din
materialul de faţă au doar scop ilustrativ şi doresc să sublinieze că analiza postului este un proces
complex şi cuprinzător, al cărui scop este oferirea de informaţii cât mai complete despre postul în cauză,
informaţii care apoi sunt folosite de alte elemente şi procese ale managementului resurselor umane, fişa
postului fiind doar unul dintre acestea.

28
 UNITATEA DE STUDIU III
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DIN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ

Cuprinsul Unității de Studiu III

3.1. Natura şi conţinutul pregătirii profesionale

3.2. Abordarea sistemică a pregătirii profesionale

Obiective specifice:
- Definirea noțiunilor pregătire profesională și perfecționare profesională;
- Identificarea specificității pregătirii profesionale a funcționarilor publici;
- Analiza procesului de pregătire profesională a funcționarilor publici;
- Individualizarea organismelor implicate în formarea și pregătirea profesională a
personalului din administrație publică.

Cuvinte cheie:
- pregătire profesională, formare profesională, perfecționare profesională, INA, ANFP.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 160 minute

Bibliografie selectivă:

1. Bercu, Ana-Maria, Pregătirea profesională și carierea personalului din administrația

publică. Editura Universitară, București, 2009.
2. Tofan, Mihaela; Bercu, Ana-Maria, Funcția publică și managementul carierei
funcționarului public european. Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2013.
3. Bercu, Ana-Maria; Tofan, Mihaela, Competitivitatea europeană regională și
dezvoltarea resurselor umane. Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2018.
4. OUG nr. 57/2019 privind Codul administrativ

29
 3.1. NATURA ŞI CONŢINUTUL PREGĂTIRII PROFESIONALE

3.1.1. Delimitări conceptuale: formare, perfecţionare şi pregătire profesională

Societatea informaţională generează noi posibilităţi pentru orientarea şi pregătirea profesională

a individului. Noile tehnologii necesită noi cunoştinţe, dar înainte de toate şi o adaptabilitate a persoanei
la schimbările care au loc în cadrul societăţii. Mutaţiile care se înregistrează în modul de organizare şi
desfăşurare a activităţilor în economia actuală reprezintă o problemă pentru organizaţii. Dacă un individ
era considerat eficient pe postul pe care îl ocupa, sunt tot mai dese cazurile în care se constată o
diminuare a ritmului de muncă şi incapacitatea de a face faţă noilor cerinţe informaţionale şi tehnice de
la locul de muncă. Apare astfel ca absolut necesară o reorientare a organizaţiei spre pregătirea
profesională a propriilor angajaţi.
Considerăm necesară delimitarea terminologică între conceptele de pregătire profesională,
formare profesională şi perfecţionare profesională.
În Dicţionarul explicativ ilustrat al limbii române9 pregătirea este definită ca transmitere sau
însuşire sistematică (şi în cadru organizat) de cunoştinţe în scopul de a (se) instrui, de a putea desfăşura
o anumită activitate. Prin extensie, termenului pregătire i se atribuie următoarea explicaţie: ansamblu
sau nivel de cunoştinţe pe care le posedă cineva (şi care îi sunt necesare pentru desfăşurarea unei
activităţi). Termenul formare este explicat în dicţionar10 prin instruire, educare, cultivare. Cuvântul
perfecţionare înseamnă desăvârşire, imbunătăţire, a-şi desăvârşi pregătirea profesională, a se specializa.
Putem constata că fiecare dintre cei trei termeni au în conţinutul lor învăţarea, instruirea în scopul de a
putea desfăşura o anumită activitate.
Pregătirea profesională reprezintă procesul de învăţare prin intermediul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice în vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu la
standardele de performanţă impuse de organizaţie.
Pregătirea profesională a angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivaţia.11
Utilitatea caracterizează măsura în care programele de pregătire profesională contribuie la dezvoltarea
cunoştinţelor, abilităţilor, deprinderilor şi, în aceaşi direcţie, vizează şi impactul pe care îl va avea asupra
comportamentului angajaţilor. Îndeplinirea sarcinilor de serviciu corect justifică participarea la
programele de pregătire profesională evidenţiindu-se rezultate în plan personal, prin dobândirea de noi
cunoştinţe şi în plan organizaţional prin obţinerea de performanţe. Sentimentele de încredere în propriile
forţe, de stăpânire de sine şi creştere a satisfacţiei în muncă sunt în măsură să valorizeze individul în
raport cu organizaţia.

9
Dicţionarul explicativ ilustrat al limbii române, Editura Arc&Gunivas, tipărit în Italia, 2007, p. 1542.
10
Ibidem, p, 752.
11
Chişu, Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, p. 352.

30
 În doctrină 12, pregătirea profesională reprezintă ansamblul de proceduri formale utilizate să
faciliteze învăţarea unor comportamente care să contribuie la atingerea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei. Această definiţie prezintă o serie de repere referitoare la pregătirea profesională.
a. procedurile formale sunt în măsură să arate că pregătirea profesională reprezintă un
proces complex, organizat, sistematic şi intenţionat.
b. facilitarea învăţării reprezintă un principiu psihologic cheie care asigură formarea
abilităţilor şi a deprinderilor ca urmare a procesului învăţării.
c. comportamentul reprezintă rezultanta procesului de pregătire profesională care va
conduce la o nouă abordare (directă sau indirectă) a relaţiilor cu sine şi cu ceilalţi oameni.
d. scopurile şi obiectivele organizaţiei constituie finalitatea procesului de pregătire
profesională. Modificarea comportamentului angajaţilor se face cu scopul de a contribui la obţinerea
performanţei organizaţiei, dar şi a performanţei individuale.
În literatura de specialitate sunt utilizaţi doi termeni pentru a defini pregătirea profesională:
formarea profesională şi perfecţionarea profesională. Uneori, datorită utilizării acestora în diverse
contexte, conţinutul lor ajunge să fie acelaşi sau foarte puţin diferit. Formării profesionale i se atribuie
şi perfecţionarea profesională, considerată a fi efect direct al însuşirii de noi abilităţi, competenţe şi
cunoştinţe.
Henry Giscard considera că formarea profesională reprezintă dezvoltarea de noi capacităţi, în
timp ce perfecţionarea profesională înseamnă dezvoltarea şi îmbunătăţirea capacităţilor existente.
Ana-Viorica Chişu13 interpretează cele două concepte după cum urmează:
- formarea profesională reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc
într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor
ocupaţii;
- perfecţionarea profesională constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora
angajaţii îşi îmbunătăţesc în urma parcurgerii unor programe organizate de instituţie, cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază , în vederea
realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Se poate evidenţia faptul că, interpretările date celor două concepte sunt în măsură să reliefeze
complementaritatea formării profesionale cu perfecţionarea profesională, în sensul că cea din urmă se
bazează pe prima. Diferenţa de fond constă în aceea că prin perfecţionare profesională se urmăreşte
dezvoltarea şi îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente.
O distincţie între aceste două procese este realizată de Pierre Bergeron care arată că formarea
este procesul prin care se dă salariaţilor ocazia să-şi utilizeze aptitudinile asociate funcţiilor ocupate,
pentru a se putea adapta evoluţiei caracteristicilor muncii şi a o efectua mai bine. Perfecţionarea are un

12
Ibidem, p. 352.
13
Chişu, Ana-Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, p.
354.

31
spectru mai larg de abordare presupunând sporirea aptitudinilor angajaţilor în materie de
conceptualizare şi de relaţii umane cu scopul de a permite să utilizeze schimbările care trebuie să se
producă în interiorul organizaţiei pe o anumită perioadă”14
Unii autori15, consideră că pregătirea profesională trebuie înţeleasă în două sensuri: în sens
limitativ, presupune ansamblul cunoştinţelor pe care le posedă la un moment dat un individ şi pe care
le utilizează în munca sa şi în sens extins, în care înseamnă formare şi perfecţionare profesională, în
sensul dobândirii de noi cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru îndeplinirea muncii actuale sau a uneia
viitoare.
Radu Emilian (1999)16 considera că „pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire
prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă
munca mai eficientă”. Se disting două sensuri diferite ale acestei interpretări: unul, face trimitere la
procesul de învăţare/instruire, în accepţiunea autorului, ca modalitate de acumulare de cunoştinţe
necesare desfăşurării unei profesiuni ulterioare, cel de-al doilea, ca dobândire de noi abilităţi şi tehnici
care au scopul de a face munca mai eficientă. În această ultimă interpretare este vorba de perfecţionare
profesională.
Se impune o discuţie asupra interpretărilor teoretice date conceptelor de învăţare şi instruire
profesională. Dicţionarul explicativ al limbii române17 reţine ca explicaţie pentru conceptul de învăţare
„procesul de dobândire a cunoştinţelor prin studiu; a ajunge prin muncă sistematică să cunoşti o meserie,
o artă, o limbă etc.; a învăţa”. Ca urmare, învăţarea reprezintă procesul de acumulare a cunoştinţelor,
abilităţilor, deprinderilor care au ca efect modificarea comportamentului individului. Conceptul de
instruire este explicat de dicţionar prin „pregătire într-un anumit domeniu; a învăţa”. Instruirea
„reprezintă totalitatea procedeelor şi mijloacelor folosite pentru a învăţa şi/sau forma pe cineva, sau de
a-i furniza cunoştinţe şi deprinderi noi, într-un anumit domeniu”18. Aşadar, instruirea are ca scop
formarea unei persoane într-o anumită profesie în vederea acumulării de noi cunoştinţe şi abilităţi.
Aşa cum rezultă din definiţiile formulate, majoritatea scot în evidenţă două componente majore
ale procesului de pregătire profesională:
a. formarea profesională a angajaţilor;
b. perfecţionarea profesională a personalului.
Formarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii
dobândesc cunoştinţe, abilităţi, aptitudini şi comportamente necesare exercitării unei ocupaţii specifice
organizaţiei. Pe de altă parte, perfecţionarea personalului constă în îmbunătăţirea calitativă a bagajului

14
Bergeron P., La Gestion Dynamique. Concepts, méthodes et applications, 3e edition, Gaëtan, Morin Editeur,
Québec, 2001, p.433.
15
Mathis, Robert L, Jackson, John H., Personnel/Human Resource Management, Sixth edition, West Publishing
Company, USA, 1991, p. 243.
16
Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 315.
17
Dicţionarul explicativ ilustrat al limbii române, Editura Arc&Gunivas, tipărit în Italia, 2007, p. 991.
18
Roşca, Constantin, coord., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 190.

32
de cunoştinţe, abilităţi, aptitudini ca urmare a parcurgerii programelor de pregătire profesională
organizate de instituţie.

Tabel nr. 3.1: Componentele de bază ale pregătirii profesionale.

FORMAREA PROFESIONALĂ PERFECŢIONAREA PROFESIONALĂ
- calificare sau specializare iniţială; - dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi,
- recalificare (însuşirea unei noi meserii). deprinderi sau competenţe ale
personalului calificat într-un anumit
domeniu, pentru realizarea
performanţelor dorite de o nouă profesie;
- policalificare.
Sursa: Mathis, R. (coord), Managementul resurselor umane, ed. Economică, Bucureşti, 1999,
p. 245.

Între cele două componente ale pregătirii profesionale există conexiuni şi interdependenţe, în
sensul că formarea profesională implică atât calificarea sau specializarea iniţială obţinută în cadrul
şcolii, prin parcurgerea formelor de învăţământ (primar, gimnazial, liceal, universitar), cât şi
recalificarea, prin urmarea unor forme de învăţământ care să asigure bagajul de cunoştinţe necesar
desfăşurării unui tip de activitate. Sub aspectul dobândirii de noi cunoştinţe, abilităţi, competenţe de
către personalul calificat într-un anumit domeniu, cu scopul de a desfăşura un alt tip de activitate,
perfecţionarea profesională poate fi identificată cu recalificarea. Policalificarea determină acumularea
unor cunoştinţe temeinice şi noi în domenii distincte.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională presupune analiza şi evaluarea corectă a
performanţelor personalului, definirea situaţiei existente în organizaţie, identificarea şi stabilirea
obiectivelor de urmărit. Este responsabilitatea conducerii organizaţiei de a preciza ce anume doreşte să
obţină prin pregătirea profesională a angajaţilor şi a departamentului de resurse umane de a se implica
în obţinerea rezultatelor stabilite.
Organizaţiile care îşi planifică atent strategiile de resurse umane au în vedere şi instruirea
tinerilor încă din perioada formării lor educaţionale. Astfel că, procesul pregătirii profesionale este
orientat pe două direcţii:
a. formarea profesională a tinerilor aflaţi la prima angajare;
b. formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor.
În administraţia publică un rol deosebit de important este atribuit strategiei de pregătire
profesională a personalului. Strategia reprezintă un ansamblu de planuri şi procese operaţionale prin
intermediul cărora se stabilesc obiective de îndeplinit, precvum şi acţiunile, timpul, resursele materiale,
financiare, umane, tehnice şi tehnologice care vor fi utilizate. Strategia de pregătire profesională a
personalului din administraţia publică sunt stabilite la nivel central, de către Guvern, ca parte

33
componentă a strategiilor sectoriale pe care acesta le promovează. Raţiunea implicării Guvernului ţine
de finanţarea de la nivel central şi de nevoia ca acest proces să fie funcţional şi aplicat pentru tot
personalul administraţiei publice în lumina prevederilor principiilor egalităţii în drepturi şi a
profesionalizării funcţiei publice. Guvernul realizează organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor
corespunzătoare formării şi perfecţionării profesionale prin intermediul organismelor constituite în
acest scop: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Institutul Naţional de Administraţie, Centrele
regionale, instituţiile de învăţământ superior şi alte organisme specializate.
Au fost individualizate în acest sens trei tipuri de strategii:
- strategia corectivă, care urmăreşte reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a
angajaţilor într-un anumit moment şi performanţa care trebuie obţinută pe postul respectiv la acelaşi
moment;
- strategia proactivă, care urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa angajaţilor la un
anumit moment şi performanţa care se doreşte să se obţină în viitorul apropiat;
- strategia procesuală, care urmăreşte acoperirea decalajului dintre performanţa angajaţilor în
prezent şi performanţa care doreşte să se obţină într-un viitor mai îndepărtat.
Rolul strategiilor de pregătire profesională este acela de a reduce decalajul dintre performanţa
efectivă a angajaţilor şi performanţa cerută de nevoile instituţiei.
Principalele elemente ale unei strategii de pregătire profesională sunt:
a. Aspecte de luat în considerare: necesităţile, priorităţile, resursele, timpul, coordonarea,
responsabilităţile.
b. Acţiunile de întreprins: fixarea obiectivelor, implementarea activităţilor, obţinerea
rezultatelor.
c. Măsurarea rezultatelor: dezvoltarea indicatorilor de performanţă măsurabili.
d. Evaluarea: stabilirea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei propuse de pregătirea
profesională a personalului care va constitui baza de pornire pentru definirea noii strategii de instruire.
Responsabilităţile pregătirii profesionale revin atât şefului ierarhic cât şi compartimentului de
personal/resurse umane din cadrul organizaţiei (tabel nr. 3.2)19.
Tabel nr. 3.2: Responsabilităţile pregătirii profesionale
ŞEF IERARHIC/MANAGER COMPARTIMENTUL DE RESURSE
UMANE
- oferă informaţii privitoare la - concepe programul de pregătire
pregătirea angajaţilor; profesională;
- supraveghează pregătirea - coordonează programul de
angajaţilor; pregătire profesională;
- conduce pregătirea la locul de - asigură mijloacele necesare
muncă; realizării programului de pregătire;

19
După Mathis, R. L. (coord.) - op. cit., p. 125.

34
 - urmăreşte evoluţia potenţialului - coordonează planurile de carieră ale
angajaţilor; angajaţilor;
- participă şi susţine schimbările - furnizează date şi efectuează
structurale. expertize pentru dezvoltarea structurală.
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, ed. Sedcom Libris, Iaşi, p.
112.

Importanţa pregătirii profesionale a angajaţilor se reflectă în atitudinea managerului: crearea

unui climat favorabil pregătirii profesionale în cooncordanţă cu obiectivele urmărite, asigurarea
suportului financiar necesar, urmărirea rezultatelor profesionale ale angajaţilor şi aprecierea lor.
În domeniul administraţiei publice se evidenţiază „rolul managementului ca vector ce
acompaniază formarea profesională”20. În acest context, managerul de resurse umane este cel care
trebuie să cunoască şi să planifice stagii de pregătire profesională pentru funcţionarii publici, în aşa fel
încât să răspundă nevoilor organizaţionale şi individuale. Între organizaţie, angajat şi formator se
instituie un contract tripartit21 în funcţie de care se obţin rezultatele scontate.
Randall S. Schuler22 explică pregătirea profesională prin intermediul unei formule matematice:
Nivelul performanţei dorite (prezente sau viitoare) – Performanţa (prezentă ori potenţială)
actuală = Necesităţile de pregătire profesională.
Chiar dacă această formulă este simplă, Schuler arată că este dificil pentru organizaţie să
determine exact care este nivelul performanţelor angajaţilor dovedite sau care vor fi dovedite în viitor.
Cu toate acestea, organizaţia care se angajează în a pregăti profesional proprii angajaţi, va încerca să
crească potenţialul acestora prin intermediul programelor de formare şi perfecţionare profesională.
Deoarece formarea şi perfecţionarea profesională sunt atât de importante, organizaţia trebuie să ia
măsuri în direcţia implementării programelor profesionale. Acest lucru reclamă implicarea managerilor
şi a compartimentului de resurse umane, acesta din urmă având obligaţia să îi asiste pe tot parcursul
desfăşurării programului. Specialiştii în resurse umane îi vor ajuta pe manageri să determine nevoile de
instruire ale angajaţilor lor, conducând interviurile, adunând date şi prelucrându-le, analizând cerinţele
fiecărui post, comparând abilităţile şi cunoştinţele angajaţilor cu nivelurile de performanţă cerută,
făcând recomandări şi realizând programe de pregătire profesională pentru a creşte nivelul profesional
al angajaţilor şi pentru a înlătura discrepanţele existente.
Se evidenţiază rolul şi importanţa pregătirii profesionale a angajaţilor în vederea obţinerii
rezultatelor dorite în organizaţie. Procesul pregătirii profesionale este unul complex care se axează în
principal pe:

20
Parmentier, Cristophe, Rossignol, Philippe, Formation professionnelle. Le guide de la reforme, edition
d’Organisation, Paris, 2004, p. 190.
21
Ibidem, p. 191.
22
Schuler, Randall S., Personnel and Human Resource Management, 3d Edition, West Publishing Company, USA,
1987, p. 392.

35
 a. stabilirea obiectivelor şi a cerinţelor de instruire;
b. conceperea programului de pregătire;
c. planificarea şi orientarea carierei, ca efect al parcurgerii programului de pregătire
profesională.
Se impune precizarea că, perceperea de către angajat a programului de pregătire profesională
ca pe o obligaţie, dacă acesta este irelevant pentru nevoile sale concrete sau dacă nu oferă nici o
perspectivă în carieră, atunci întreg sistemul de pregătire profesională nu va conduce decât la non-
performanţă.
În 1993 o anchetă a Institutului Român de Management23 a relevat că managerii de mijloc au
prezentat un interes deosebit pentru programele de perfecţionare, în timp ce top-managerii consideră că
programele de pregătire a managerilor sunt absolut benefice pentru organizaţie. Acest studiu indică şi
necesitatea schimbării mentalităţilor faţă de formarea şi perfecţionarea profesională. Managerii români
consideră încă instruirea angajaţilor ca un cost în plus, fiind de părere că recrutarea şi selectarea unui
nou angajat este mult mai facilă şi nu presupune costuri la fel de mari. Astfel că, în cazul concedierii
unui angajat se preferă înlocuirea lui directă fără a se analiza factorii care au condus la nonperformanţă.
Pregătirea profesională a angajaţilor este considerată ca o investiţie mult prea mare pentru un viitor
nesigur.
Criza economică, dar şi cadrul legislativ insuficient adaptat sunt de natură a caracteriza reticenţa
instituţiilor publice care nu afectează bani cu formarea şi perfecţionarea angajaţilor. Investiţia în resursa
umană este mult prea costisitoare pentru o instituţie publică finanţată insuficient de la bugetul de stat şi
care nu obţine venituri proprii suficiente astfel încât să ia în considerare şi pregătirea profesională a
angajaţilor. Studii şi anchetele ocazionale efectuate au demonstrat că nevoile şi nivelul de pregătire a
angajaţilor nu reprezintă o prioritate pentru managerul public român. Inexistenţa unei strategii generale
la nivelul managementului de personal, a unor obiective clare în domeniul politicii de personal, a unei
reale aprecieri a performanţelor angajaţilor prin raportarea la performanţele organizaţiei şi invers, sunt
doar câteva dintre obstacolele majore cu care se confruntă organizaţiile publice din România.

3.1.2. Evoluţii privind pregătirea profesională a personalului din administraţia publică din
România

Profesorul Paul Negulescu aprecia că „toată lumea este de acord că trebuie înfiinţate
şcoli administrative pentru completarea educaţiunii candidaţilor la asemenea funcţiuni”24. Preocuparea
pentru înfiinţarea unor instituţii în care să fie formaţi funcţionari ai administraţiei publice din ţara
noastră îşi găseşte începuturile în anii 70 ai secolului XIX, când, la Bucureşti, se pun bazele Şcolii

23
http://www.iroma.ro/mru.html
24
Matei, Lucica, Management public, op. cit., p. 297, după Paul Negulescu, Curs de politică administrativă, 1938.

36
Superioare de Ştiinţe de Stat. Iniţiativa i-a aparţinut lui Em. Pache Protopopescu, viitor primar al
Bucureştiului, care i-a fost director până în 1893. Aceasta s-a numit iniţial Şcoala Administrativă, apoi
Şcoala Liberă de Ştinţe Politice şi Administrative, iar, ulterior, din 1893 până în 1948, Şcoala Superioară
de Ştiinţe Administrative. Scopul Şcolii era de a contribui „la refacerea vieţii publice, la răspândirea
cunoştinţelor sociale, la pregătirea funcţionarilor administrativi”25.
Obiectivele stabilite prin Regulamentul Şcolii Libere de Ştiinţe Politice şi
Administrative de la Paris (1871, model pentru Şcoala Superioară de Stat din România) erau de a oferi
cunoştinţele necesare unei instrucţiuni liberale şi pregătirea elevilor pentru cariere administrative,
judiciare, comerciale şi financiare.
Aceste obiective promovate de şcoala franceză de administraţie publică se regăsesc în
şcoala românească care urmărea dezvoltarea şi răspândirea studiilor privitoare la ştiinţele
administrative, politice şi economice, mai ales la pregătirea profesională pentru funcţiunile din
administraţiile publice şi cele private.
Deşi Constituţia de la 1866 a făcut trimitere la adoptarea unui act normativ privitor la
Statutul funcţionarilor publici în care să se stipuleze condiţiile de admisibilitate şi de înaintare în
funcţiunile administraţiei publice, legiuitorii epocii nu s-au grăbit să se conformeze. Până în 1923,
Statutul funcţionarilor publici a fost reglementat neunitar, fiecare minister sau serviciu public înţelegând
să reglementeze de o manieră proprie. Astfel că, recrutarea funcţionarilor publici, numirea şi revocarea
lor din funcţie era un apanaj al Regelui, la propunerea ministrului de resort. Actul regal era contrasemnat
de ministru, iar pentru ocuparea unor funcţii de o importanţă mai mică, practica a stabilit doar
necesitatea unei decizii ministeriale de numire26.
Condiţiile cerute de lege pentru ocuparea unei funcţiuni publice de execuţie în aparatul
administrativ de stat erau: condiţia cetăţeniei, sexul, satisfacerea serviciului militar, interdicţii şi
incompatibilităţi. O altă condiţie era reprezentată de pregătirea profesională a candidaţilor. Pentru
funcţiunile superioare/de conducere, pe lângă condiţiile specificate anterior, erau cerute licenţa,
doctoratul sau diploma unei şcoli speciale în domeniul de specialitate al funcţiei, iar pentru funcţiile
inferioare/de execuţie) se cerea diploma de liceală sau a unei şcoli speciale din profilul postului.
Funcţionarii aveau dreptul la promovare în funcţie. În acest sens, funcţiile erau împărţite pe grade, iar
acestea în clase în care se putea înainta doar după trecerea a minimum trei ani.
După Primul Război Mondial necesitatea pregătirii profesionale a funcţionarilor din
administraţia de stat a devenit un obiectiv strategic. Şcoala administrativă nu acoperea nevoile
aparatului administrativ de stat, deşi absolvenţii acesteia urmau cariera în administraţia publică. La

25
Ibidem, p. 297.
26
Guţan, Manuel, Istoria administraţiei publice româneşti, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2006, p. 222.

37
iniţiativa profesorului Paul Negulescu, ia fiinţă în 1925 Institutul de Ştiinţe Administrative al României
cu sediul la Bucureşti27.
În cadrul Institutului de Ştinţe Administrative şi-a făcut apariţia Revista de drept public
la care „colaborau, pe lângă oamenii de specialitate din ţară, savanţii cei mai reputaţi din
străinătate”28.Obiectivele urmărite de Institutul de Ştiinţe Administrative erau29:
- fixarea unei doctrine româneşti de drept administrativ şi ştiinţa administraţiei şi de a
ţine legătura cu institute similare din străinătate;
- de a face propuneri pentru mai buna organizare administrativă, folosind o metodă
realistă şi experimentală (ancheta administrativă);
- de a organiza şcoli de documentare şi ştiinţe administrative;
- de a populariza principiile administrative (prin conferinţe publice, prin ziare);
- de a realiza schimburi de experienţe cu toate ţările din Europa şi chiar cu cele de dincolo
de ocean.
Pregătirea profesională a funcţionarilor publici a constituit o problemă majoră în preocupările
teoreticienilor acelor timpuri, astfel încât, în 1928 a fost înfiinţată pe lângă Institutul de Ştiinţe
Administrative, Şcoala Superioară de Documentare şi Ştiinţe Administrative al cărui director era Paul
Negulescu, diplomele emise fiind recunoscute pentru ocuparea de funcţii în administraţie. Şcoala avea
două cicluri de cursuri: unul de pregătire şi altul de perfecţionare. La deschiderea şcolii, profesorul
universitar Mihai Popovici aprecia: „pentru funcţionari trebuie să creăm o şcoală în care aceştia să fie
bine pregătită din toate punctele de vedere, să capete cultura necesară pentru a-şi îndeplini misiunea de
funcţionar pentru că prin cultură se face economie de forţe. Prin faptul că funcţionarul are o instrucţie
suficientă profesională se raţionalizează însăşi munca administrativă, astăzi, mai ales, când trăim tocmai
în secolul raţionalizării muncii, raţionalizarea muncii intrând în primul plan”30.
Constant Georgescu, în lucrarea sa „Pregătirea profesională a funcţionarilor publici” publicată
în ultimul număr al Revistei de drept public în anul 1927, pledează pentru învăţământul în domeniul
ştiinţelor administrative. El spunea: „Administraţia a fost considerată ca un plasament pentru clientela
politică. (...) rolul funcţionarilor se reduce la executarea ordinelor miniştrilor, cu alte cuvinte,
funcţionarii au un rol pasiv în administraţia statului. Nu se poate cere pregătire şi studii speciale
funcţionarilor, atâta timp cât sunt lăsaţi la capriciul guvernelor şi al şefilor ierarhici, expuşi la bătaia
vânturilor politice sau la răzbunarea unui superior”31.
Din regulamentele acestor şcoli se desprind câteva principii extrem de importante ce au stat la
baza organizării şi funcţionării lor. În primul rând, conceptul de bază era reprezentat de misiunea

27
Oroveanu, Mihai T., Organizare şi metode în administraţia de stat, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1978, p. 31.
28
Ibidem.
29
Ibidem, p. 31 şi urm.
30
Matei, Lucica, op. cit., p. 301.
31
Ibidem, p. 298.

38
fundamentală a funcţionarului public de a servi cu profesionalism interesului general. Acest lucru se
putea realiza doar dacă se dădea atenţia cuvenită pregătirii profesionale şi standardelor pentru ocuparea
unei funcţiuni administrative. Oricine dorea să ocupe o astfel de funcţiune trebuia să facă dovada
absolvirii unei şcoli administrative, selecţia făcându-se în cadrul acesteia „singură şcoala este în măsură
să facă cea mai justă şi imparţială selecţiune”. De asemenea, pregătirea profesională a funcţionarilor
publici trebuia completată în mod continuu pentru „ca spiritul nou (...) să poată pătrunde de îndată în
viaţa administrativă”. Toate aceste măsuri erau luate pentru „o radicală transformare a noţiunii de
funcţionar public. Şi în aceeaşi justificare a ideii, Constant Georgescu aprecia „de unde până azi puteau
fi primiţi ca funcţionari persoane care nu îndeplineau condiţiuni anumite de studii şi capacitate, de acum
înainte recrutarea funcţionarilor nu se poate face decât cu observarea unor anumite condiţiuni de studii,
titluri şi examene. Numai astfel se poate face o adevărată selecţie a funcţionarilor publici, care să asigure
progresul în administraţia noastră”32.
Profesorul Negulescu în lucrările sale propune o reorganizare a învăţământului administrativ
românesc, înlăturarea politicului din administraţie, stabilirea unei salarizări corespunzătoare şi a unor
promovări pe bază de merit şi vechime, control riguros, urmat de sanţiuni şi recompense. În 1936,
Şcoala de Documentare şi Ştiinţe Administrative este înlocuită de o nouă structură denumită Centrul de
Pregătire Tehnică Profesională Administrativă. Această instituţie funcţiona în subordinea Institutului
Regal de Ştiinţe Administrative, beneficiind de sprijinul şi colaborarea Şcolii de Ştiinţe De Stat.
Cursurile acestei şcoli cuprindeau patru secţiuni, după cum urmează33:
1. secţiunea de pregătire a candidaţiţilor care posedă o diplomă universitară, cu o durată
de un an.
2. secţiunea de pregătire a candidaţilor absolvenţi ai liceului, ai şcolilor superioare
comerciale şi ai şcolilor administrative, cu o durată de doi ani.
3. secţiunea de completare şi perfecţionare pentru funcţionarii stabili ai administraţiei
centrale şi locale, care au absolvit cel mult liceul, cu o durată de doi ani.
4. secţiunea de perfecţionare destinată funcţionarilor stabili ai administraţiei centrale şi ai
administraţiei locale, care au gradul de şef de birou şi o diplomă universitară, cu o durată de doi ani.
Rolul Centrului era de a completa şi perfecţiona cunoştinţele funcţionarilor publici. Rolul său
a devenit extrem de important în ceea ce priveşte pregătirea funcţionarilor publici, fapt arătat de
statisticile timpului cu privire la numărul de cursanţi înscrişi (3500 cursanţi în toamna anului 1936, în
1938, numărul acestora creşte la 3765). În 1939 numărul cursanţilor înscrişi la toate cele patru forme
de pregătire era de 10191 cursanţi. Cifrele indică nevoia resimţită de societatea românească a acelor
timpuri de a acorda o mare însemnătate pregătirii profesionale a funcţionarilor publici, în vederea creării

32
Ibidem, p. 302.
33
Ibidem, p. 304.

39
unei administraţii de stat puternice. Ba mai mult, accesul la funcţiunile din administraţia publică nu se
putea face decât dacă se dovedea că aceştia au urmat cursuri de perfecţionare profesională.
Perioada postbelică este caracterizată de o serie de renunţări la institutele de administraţie
publică create, renunţări determinate de contextul istoric şi politic pe care îl traversa ţara noastră. Astfel
că, în 1948 Institutul de Ştiinţa Administrative îşi încetează existenţa, perioada 1948-1967 se
caracterizează prin lipsa şcolilor de administraţie publică. Perioada 1967-1989 se remarcă prin
reînfiinţarea şcolii de administraţie, însă într-o abordare diferită, orientată spre satisfacerea cerinţelor
societăţii comuniste (şcoala de partid).
Perioada de după decembrie 1989 este considerată „perioada de reînnodare a tradiţiei
administrative”34, fiind luate măsuri pentru reînfiinţarea învăţământului administrativ. În 1991 se
înfiinţează Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, din Bucureşti, ce îşi constituie centre
şi în ţară. De asemenea, la Iaşi, la Universitatea Alexandru Ioan Cuza, ia fiinţă specializarea de
Administraţie publică în cadrul Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor în anul 1995,
specializare ce formează specialişti în administraţia publică având o paletă largă de domenii de studiu.
De asemenea, în ţară a fost înfiinţată şi s-a dezvoltat specializarea de administraţie publică în cadrul
facultăţilor de drept, de economie sau de studii politice şi administrative, reflectând complexitatea
domeniului de studiu situat la interferenţa unor ştiinţe de sine stătătoare.
La momentul actual, în România sunt înfiinţate şi acreditate intituţii de învăţământ superior35,
între care se regăsesc și cele cu specializarea de administraţie publică, domeniul ştiinţe administrative.
Formarea profesională a viitorilor funcţionari publici se realizează în cadrul facultăţilor de
drept, de economie, de ştiinţe politice şi administrative, ceea ce demonstrează caracterul complex al
domeniului administraţiei publice.
Înfiinţarea specializărilor de administraţie publică în cadrul acestor instituţii de învăţământ
superior este rezultatul nevoii resimţite pe piaţa forţei de muncă a specialiştilor acestui domeniu. S-au
formulat numeroase critici referitoare la înfiinţarea acestei specializări în cadrul facultăţilor de ştiinţe
economice, considerându-se că domeniul administraţiei publice converge mai degrabă cu cel al
ştiinţelor juridice, întrucât asigură executarea legii şi realizează funcţiunea executivă în plan practic. De
asemenea, sunt unele opinii conform cărora administraţia publică trebuie interpretată şi înţeleasă în
spiritul ştiinţelor politice, pornindu-se de la ideea că este chemată să execute decizia politică. Fără a
minimaliza sau respinge aceste idei, suntem de părere că administraţia publică este un domeniu care
presupune cunoaşterea politicilor publice în plan financiar, monetar, managerial deoarece rolul său este
de a controla banii publici din respect pentru contribuabili, de a organiza, planifica, conduce, controla
activităţi prin intermediul cărora se satisfac interese publice. De asemenea, procesul gestionării banilor
publici se bazează pe metode şi tehnici financiare caracteristice sectorului privat (analiza cost-avantaje,

34
Negoiţă, Alexandru, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, op. cit., p. 222.
35
http://www.edu.ro/index.php/articles/text/8399

40
studii de fezabilitate, analize de solvabilitate, modele de fundamentare a deciziilor administrative,
licitaţii, privatizarea serviciilor publice, constituirea de baze de date şi sisteme informaţionale, analize
SWOT etc.).
În anul 2001 a luat fiinţă Institutul Naţional de Administraţie, instituţie publică specializată în
formarea continuă şi perfecţionarea întregului personal din administraţie. Numărul funcţionarilor
cuprinşi în programele de formare şi perfecţionare profesională a fost în continuă creştere şi ca urmare
a elaborării punerii în aplicare a altor două programe de formare specializată în administraţia publică:
unul cu durata de un an pentru funcţionarii publici şi pentru persoanele numite sau alese în funcţii de
demnitate publică şi un altul cu durata de doi ani destinat tinerilor licenţiaţi.
În 1994 ia fiinţă la Sibiu Institutul de Ştiinţe Administrative al României „Paul Negulescu”,
recunoscut ca secţie naţională a Institutului Internaţional de la Bruxelles. Activitatea ştiinţifică a
Institutului este susţinută de numeroşi cercetători din ţară şi străinătate cu procupări în domeniul
administraţiei publice. În acest sens Institutul reuneşte rezultatele ştiinţifice în două publicaţii: Revista
de drept public şi Caietele Ştiinţifice anuale. Revista de drept public este o publicaţie axată pe studiul
administraţiei publice din perspectiva raporturilor juridice, a cadrului reglementativ aplicabil, cu
problemele şi interpretările formulate de cercetători. Caietele Ştiinţifice sunt axate pe două direcţii
distincte: un Caiet Ştiinţific pentru secţiunea ştiinţe economice şi administrative şi un Caiet Ştiinţific
pentru secţiunea ştiinţe juridice şi administrative. Aceste Caiete Ştiinţifice înglobează lucrări ale
specialiştilor prezentate în cadrul sesiunilor ştiinţifice anuale organizate şi reflectă analize, studii
economice, juridice, politice, sociologice asupra problematicii administrative .

3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE

Adaptarea funcţionarilor la schimbările structurale, tehnologice, informaţionale ale organizaţiei

reprezintă unul dintre obiectivele strategice ale pregătirii profesionale. Aplicarea cunoştinţelor şi
deprinderilor însuşite, rezolvarea concretă a problemelor, cu rapiditate şi eficienţă, sunt strâns legate de
modul în care funcţionarul, în particular, şi organizaţia, în ansamblu, au înţeles importanţa şi rolul
pregătirii profesionale.
Sistemul de pregătire profesională reprezintă ansamblul activităţilor şi structura acestora
referitoare la formarea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, menit să susţină
conceptual, metodologic şi didactic realizarea lor.
Michael Armstrong36 afirma că „a instrui înseamnă a investi în oameni pentru a-i ajuta să obţină
performanţe mai bune şi pentru a le permite să-şi utilizeze cât mai eficient capacitatea înnăscută”.
Constatăm că Armstrong vede în instruirea oamenilor un factor de creştere a performanţelor
organizaţionale, utilizând capacităţile de care aceştia dispun. Capacităţile, în opinia specialistului, sunt

36
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Curs practic, op. cit., p. 491.

41
înnăscute, ceea ce înseamnă că organizaţiei îi revine rolul de a forma profesional personalul acolo unde
ereditatea şi învăţarea iniţială nu au fost suficiente. Implicit, în fundamentarea programelor de formare
şi perfecţionare profesională a angajaţilor trebuie avut în vedere următoarele:37
- conţinutul programelor de pregătire este strâns legat de activitatea angajaţilor şi de interesele
lor personale de perfecţionare;
- problemele abordate interesează deopotrivă şi şefii ierarhici şi angajaţii;
- angajaţii au dreptul de a utiliza cunoştinţele şi deprinderile dobândite;
- participanţii la programele de formare şi perfecţionare sunt motivaţi în muncă.
Organizarea eficientă şi raţională a unui sistem de pregătire presupune luarea în considerare a
nevoilor de pregătire a personalului care să fie în acord cu obiectivele şi strategiile organizaţiei.
În această direcţie se urmăreşte:
- Analiza organizaţională care presupune abordarea organizaţiei ca un sistem. Este necesară
identificarea nevoilor de pregătire a angajaţilor pentru ca aceştia să îşi poată îndeplini sarcinile de
serviciu cu eficienţă. Planificarea strategică a resurselor umane presupune şi stabilirea nevoilor de
instruire a angajaţilor pentru a răspunde firesc schimbărilor care, inevitabil au loc în organizaţie.
- Analiza sarcinilor (de muncă) presupune identificarea cerinţelor funcţiilor care există în
organizaţie. Descrierea şi specificaţia funcţiei sunt în măsură să stabilească competenţele şi cunoştinţele
pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a putea desfăşura munca cerută.
- Analizele individuale au în vedere modul în care angajaţii reuşesc să îşi îndeplinească sarcinile
de muncă. Evaluarea performanţelor deţine un loc important în determinarea nevoilor de instruire pentru
a răspunde în mod eficient cerinţelor postului
Rolul strategic al formării personalului este deosebit de important în actuala societate marcată
de transformări profunde la nivel economic, social şi politic. Cu atât mai mult, rolul administraţiei
publice devine unul extrem de relevant, în condiţiile în care problematica aplicării raţionale, corecte şi
coerente a politicilor publice cade în sarcina sa. Nevoia de a răspunde cu profesionalism misiunilor
încredinţate, determină o mare responsabilitate pentru autorităţile administraţiei publice, în general,
pentru funcţionarii publici, în special, în a înţelege procesele socio-economice şi de a oferi prompt
răspunsuri şi rezultate viabile.
Scopul programelor de formare şi perfecţionare profesională este acela de a:
- îmbunătăţi performanţa individuală, de echipă sau organizaţională din punct de
vedere al rezultatelor, calităţii şi productivităţii generale.
- atragerea de personal, punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi de avansare,
prin sporirea nivelului de competentă şi îmbunătăţirea aptitudinilor .
- creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea acestora de a se
identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei publice.

37
Ana-Viorica Chişu, op.cit., p. 362.

42
 - ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de reformă a
sistemului administraţiei publice, prin creşterea nivelului de înţelegere a motivelor de schimbare şi prin
punerea la dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de care au nevoie pentru a se
adapta la noile situaţii.
Motivaţia pentru muncă a funcţionarilor publici trebuie să fie puternică, în aşa fel încât
aceştia să poată îndeplini eficient misiunile pe care le au. Rezultă că un rol aparte în gestionarea acestor
probleme de factură umană o au managerii, atât cei de personal, cât şi cei de linie (şefi ai serviciilor,
departamentelor sau birourilor din intituţiile de administraţie publică), în înţelegerea nevoilor şi
aspiraţiilor personale ale funcţionarilor publici şi canalizarea energiilor acestora în vederea realizării
unei munci de calitate. Drept urmare, îmbogăţirea cunoştinţelor funcţionarilor publici, a aptitudinilor şi
deprinderilor acestora se constituie ca obiectiv strategic al pregătirii profesionale.
Pregătirea profesională a funcţionarilor publici constituie unul dintre obiectivele strategice ale
reformei administrative a ţării noastre. Atât la nivelul administraţiei publice centrale, cât şi la nivelul
administraţiei publice locale, necesitatea creării unui corp funcţionăresc profesionist devenind o
prioritate. Drept urmare, managerii instituţiilor de administraţie publică urmăresc punerea în aplicare a
unor politici de formare şi perfecţionare profesională pentru funcţionarii publici.

3.2.1. Etapele procesului de pregătire profesională a funcţionarilor publici

Necesităţile de instruire apar din patru direcţii principale care se constituie în paşi de urmat.
Aceste direcţii sunt:
- problemele noilor angajaţi;
- deficienţele din activitatea angajaţilor;
- schimbarea organizaţională;
- cerinţele exprimate la nivel individual.
Este de remarcat în acest sens, necesitatea abordării pregătirii profesionale a personalului din
administraţia publică din perspectivă sistemică.
Abordarea sistemică a pregătirii profesionale presupune parcurgerea următoarelor etape:
a. stabilirea politicii de pregătire profesională;
b. identificarea nevoilor de pregătire profesională;
c. planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau perfecţionare;
d. evaluarea.

43
 Politicile de formare şi perfecţionarea a personalului (definite ca un ansamblu de strategii
menite să asigure îndeplinirea obiectivelor fundamentale în domeniul resurselor umane din organizaţie)
urmăresc, de regulă, realizarea a două mari obiective38:
a. să permită adaptarea salariaţilor la schimbările organizaţionale şi a condiţiilor de
muncă, în contextul transformărilor care au loc la nivel macro şi microeconomic.
b. să permită asumarea inovaţiilor şi a schimbărilor necesare dezvoltării organizaţiei.
Se au în vedere: evaluarea performanţei, teoria învăţării, principalele diferenţe între modul cum
sunt instruiţi oamenii şi modul în care învaţă fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice,
identificarea necesităţilor de instruire (adică de învăţare), proiectarea şi implementarea activităţilor de
instruire şi a instruirii pe bază de competenţă, evaluarea acestora ca principale elemente ale sistemelor
de dezvoltare managerială.
Sistemul de formare şi perfecţionare profesională a funcţionarilor publici cuprinde următoarele
aspecte:
a. niveluri obligatorii de formare profesională;
b. perfecţionare profesională în centrele de pregătire din reţeaua naţională şi regională.
Nivelurile obligatorii de formare profesională a funcţionarilor publici sunt următoarele:
Formarea profesională iniţială a funcţionarilor publici realizată în cadrul instituţiilor de
învăţământ. Accentul se pune pe cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile generale pe care le dobândeşte
persoana ca urmare a parcurgerii studiilor în învăţământul primar, gimnazial, liceal sau universitar.
Formarea iniţială presupune acumularea unui bagaj de cunoştinţe pe care persoana le va utiliza pe tot
parcursul vieţii. Acumularea cunoştinţelor de specialitate specifice administraţiei publice se realizează
în instituţiile de învăţământ liceal cu profil economic şi administrativ, iar urmarea unei instituţii de
învăţământ superior în acelaşi domeniu va completa nivelul acestora. Formarea profesională de
specialitate este obligatorie, întrucât viitorul funcţionar public dobândeşte cunoştinţele pe care le va
utiliza mai târziu în activitatea pe care o va realiza în administraţia publică. Unele funcţii publice de
execuţie (de exemplu, funcţia publică de referent de specialitate) solicită studii liceale absolvite cu
diplomă de bacalaureat, ceea ce înseamnă obligativitatea parcurgerii acestei forme de învăţământ, în
timp ce funcţia de inspector de specialitate solicită studii universitare absolvite cu diplomă de licenţă.
Din punct de vedere al studiilor absolvite, în administraţia publică din ţara noastră se constată
că funcţiile sunt ocupate de absolvenţi ai specializărilor economice, tehnice, agricole, juridice şi
administrative, dar şi din domeniul IT, medicină şi ştiinţe sociale.
Din analiza datelor prezentate în tabel, se constată că cea mai des întâlnită specializare este de
ştiinte economice, urmată îndeaproape de ştiinţele agricole şi tehnice. Acest lucru se explică prin faptul
că numărul persoanelor care au absolvit unul dintre domeniile precizate găsesc loc de desfăşurare şi de

38
Roşca, Constantin, Vărzaru, Mihai, Roşca, Ion Gh. (coord), Resurse umane. Management şi gestiune, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, p. 295.

44
punere în aplicare a cunoştinţelor dobândite. Numărul redus al absolvenţilor de ştiinţe juridice se explică
prin faptul că aceştia se orientează fie spre sectorul privat, fie desfăşoară activităţi pe cont propriu.
Specialiştii în IT sunt puţini numeroşi în administraţia publică deoarece posturile pe care le pot ocupa
nu corespund întrutotul formării lor profesionale sau, nu oferă posibilitatea dezvoltării profesionale în
acord cu studiile absolvite.
Educaţia administrativă de bază oferă viitorului funcţionar public posibilitatea stăpânirii
cunoştinţelor de bază despre administraţia publică, structura, organele şi autorităţile prin care se
realizează activitatea în cadrul acestora. Urmarea acestor forme de învăţământ este absolut necesară
pentru acei funcţionari publici care au absolvit alte specializări decât cea de administraţie publică şi
care ocupă funcţii publice în administraţie (funcţii publice de conducere sau funcţii ocupate de înalţii
funcţionari publici).
În acest sens, în ţara noastră, în anul 2001, a luat fiinţă Institutul Naţional de Administraţie
(INA), a cărui misiune fundamentală este de a gestiona procesul de formare profesională a funcţionarilor
din administraţia publică. INA asigură formarea profesională a acelor absolvenţi ai altor specializări
sau a acelor persoane care vor să devină funcţionari publici prin programe de formare specializată cu
durata de doi ani, concepute ca programe de formare postuniversitară cu caracter profesional. INA a
colaborat în vederea realizării acestui deziderat cu universităţi acreditate, prin studii academice
postuniversitare în domeniul administraţiei publice, cu durata de doi ani, dedicate, în principal,
actualilor funcţionari publici de conducere şi înalţilor funcţionari publici fără pregătire iniţială de
specialitate.
Un aspect important este reprezentat de formarea şi perfecţionarea managerială care, în opinia
unor specialişti39 înseamnă ridicarea continuă a nivelului potenţialului disponibil al funcţionarilor
publici conform relaţiei lui P. Demarne:

Formare+Experienţă+Perfecţionare=Potenţial Actualizabil

Formarea profesională garantează potenţialul de bază, iar experienţa şi perfecţionarea asigură

actualizarea acestuia, un nivel crescând al cunoştinţelor şi tipurilor de realizare a diferitelor activităţi.
Formarea profesională presupune procesul de învăţare, experienţa implică acumularea de cunoştinţe ca
urmare a muncii depuse, iar perfecţionarea contribuie la acumularea de noi cunoştinţe care vor contribui
la ridicarea nivelului intelectual al respectivei persoane. Această formulă sugerează că funcţionarul
constituie o sursă de informaţie oricând capabilă să ofere răspunsuri la probleme.
O primă etapă constă în analiza cerinţelor de pregătire profesională la nivelul individului, dar
şi a organizaţiei.

39
Munteanu, V.A, Management public local, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2003, p. 275.

45
 Această etapă constituie o modalitatea de a identifica nevoile de pregătire ale
individului(caracter operaţional) dar şi pe cele ale organizaţiei (caracter strategic), astfel încât să se
poată realiza planificarea şi programarea programelor de instruire.
Este necesară identificarea noilor zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei, efectuarea unor
analize SWOT care să arate discrepanţele existente între cerinţele organizaţiei şi cele ale indivizilor,
raportat la funcţiile pe care le îndeplinesc (necorelarea cerinţelor posturilor cu cunoştinţele şi
deprinderile de lucru ale indivizilor). În această etapă este necesară determinarea diferenţelor de ordin
calitativ care pot să apară între pregătirea funcţionarilor publici şi cerinţele de competenţă necesare
îndeplinirii unor obiective. Un exemplu elocvent este reprezentat de cerinţele de introducere a
tehnologiilor informatice în activitatea de administraţie publică. Necunoaşterea modalităţilor de lucru
cu calculatorul a constituit un impediment major în calea diseminării informaţiei, drept urmare,
funcţionarii publici au fost nevoiţi să înveţe, să participe la cursuri de formare profesională în acest
domeniu. În condiţiile în care informaţia a devenit o necesitate în munca fiecărui salariat, s-a demonstrat
că orice noutate în domeniul tehnic şi tehnologic, menită să îmbunătăţească calitatea muncii, poate
apărea ca o barieră (tehnică, dar şi psihologică) a cărei înlăturare se face doar dacă persoana îşi asumă
responsabilitatea acumulării de noi cunoştinţe.
Aşa cum afirmam anterior, pregătirea în domeniul informaticii a devenit o prioritate pentru
funcţionarul public, a cărui activitate implică cunoaşterea şi utilizarea calculatorului, a limbajelor de
programare, a modalităţilor de constituire a bazelor de date. În acest sens, INA realizează programe de
instruire şi certificare în domeniul informaticii în conformitate cu standardele Certificatului European
de Conducere a Computerului - ECDL (European Computer Driving License)40. Certificatul European
de Conducere a Computerului (Certificatul ECDL) este documentul recunoscut la nivel european drept
certificat standard pentru calificarea de bază în utilizarea calculatorului. ECDL are recunoaştere
internaţionala, fiind introdus în aproximativ 75 de ţări. Certificatul European de Conducere a
Computerului (ECDL) a fost recomandat tuturor statelor membre ale Uniunii Europene drept
certificatul standard de atestare a abilităţilor de bază în utilizarea competentă a calculatorului.
Formarea profesională a funcţionarilor publici debutanţi implică parcurgerea şi însuşirea fişei
postului, cunoaşterea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe care le are de îndeplinit şi care decurg din
aceasta, precum şi deprinderea de lucru cu tehnicile şi practicile de specialitate.
Cerinţele de formare pot fi sistematic stabilite dacă sunt analizate cerinţele postului şi
activitatea salariatului care ocupă acel post. Fiecare post presupune o fişă a postului în care sunt descrise
cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul său: nivelul studiilor absolvite, experienţa
profesională necesară, ansamblul atribuţiunilor şi responsabilităţilor pe care le are de îndeplinit în
muncă. Fişa de apreciere anuală are în vedere corelarea dintre cerinţele fişei postului cu rezultatele

40
http://www.ina.gov.ro/descriere-ecdl.php?lang=ro

46
obţinute în muncă, iniţiativa, receptivitatea la nou, capacitatea de a lua decizii. Diferenţele constatate
constituie punct de plecare în parcurgerea unor programe de pregătire profesională profesională.
Perfecţionarea profesională a funcţionarilor din administraţia publică implică dobândirea de noi
cunoştinţe, abilităţi, deprinderi prin urmarea unor programe de instruire. Programele de perfecţionare
profesională se adresează întregului personal din administraţia publică şi au ca obiective:
- profesionalizarea personalului din administraţia publică în acord cu cerinţele posturilor
pe care le ocupă;
- dezvoltarea abilităţilor manageriale şi/ sau de execuţie în domeniile specifice de
activitate ale participantilor, în scopul îmbunătăţirii performanţelor individuale şi instituţionale ale
acestora.
Cea de-a doua etapă constă în proiectarea programelor de formare profesională. Rezultatele
analizei efectuate anterior sunt în măsură să determine, în această etapă, particularităţile programelor
de instruire. Acum se stabilesc obiectivele generale ale pregătirii profesionale precum şi rezultatele
aşteptate, sistemul de evaluare al performanţelor ce va fi utilizat, metodele de pregătire, condiţiile şi
conţinutul general al standardelor de pregătire profesională.
După stabilirea obiectivelor, se impune alegerea unei metode. Teoria a evidenţiat o serie de
metode, după cum urmează:41
a. pregătirea în cadrul funcţiei – este realizată de angajaţii cu experienţă, supervizori şi
manageri. Aceştia trebuie să aibă abilitatea de a preda şi de a-i învăţa cât mai bine pe cei care participă
la programul de instruire.
b. pregătirea prin simulare – presupune utilizarea unui model, un „duplicat” al activităţii reale
de muncă. Este o modalitate prin care angajatul este pus în condiţii asemănătoare de realizare a
atribuţiilor de serviciu fără a exista şi presiunea îndeplinirii sarcinilor concrete. Această metodă este
uşor de utilizat iar costurile de realizare sunt mici.
c. pregătirea prin cooperare – se realizează prin două modalităţi: ucenicie şi pregătire în clasă.
Se îmbină pregătirea în clasă cu cea în cadrul funcţiei, sub îndrumarea directă a unui funcţionar mai
experimentat care poate fi şi mentorul funcţionarului .
d. pregătirea prin experienţă comportamentală – are la bază învăţarea emoţională şi
comportamentală. Angajaţii învată prin asumarea unui rol, în care au o anumită profesie sau o anumită
sarcină de îndeplinit.
Alte metode utilizate pot fi: pregătirea în clasă şi conferinţe; instruirea programată, pregătirea
în laborator, studiile de caz, incidentele critice, instruirea asistată de calculator, mijloacele audiovizuale.

41
A. Rotaru, A. Prodan-op. cit., p. 143.

47
 O importanţă deosebită o au şi metodele pedagogice utilizate în cadrul programelor de formare,
acestea putând avea un rol decisiv în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor urmărite. A.
Meignant42propune următoarea grupare a metodelor pedagogice de formare profesională:
- metode afirmative (expozeuri, tutorat);
- metode interogative (învăţământ programat, metode deductive şi inductive etc.);
- metode de descoperire (pedagogia proiectului, realizarea de cercetări, formarea-acţiunea,
studii de caz);
- metode active, autodidactică asistată, joc de roluri, simulări, metode de grup, de dezvoltare
personală, de creativitate, metode nondirecte);
- alte metode, cum ar fi centrul de resurse, metodele audiovizuale, pedagogia instituţională.
În cadrul programelor de formare şi perfecţionare profesională a funcţionarilor publici din ţara
noastră, metodologia utilizată a fost stabilită de INA prin consultarea cu centrele regionale. Centrele
regionale de formare continuă sunt în număr de opt, organizate în subordinea Institutului Naţional de
Administraţie, având ca scop oferirea de programe de formare şi pregătire profesională a funcţionarilor
din administraţia publică locală (Anexa 5). INA stabileşte utilizarea unor metode43 de instruire adecvate
în prezentarea tematicilor de studiu (Tabel nr. 3.9).

Tabel nr. 3.9: Tehnici de instruire utilizate în cadrul programelor de formare şi perfecţionare
profesională a funcţionarilor publici
Tehnică Frecvenţă
Seminar/conferinţă 35-40%
Studii de caz/discuţii 25-35%
Vizite de studiu 10-20%
Simulare, jocuri 20-25%
Sursa: Manole, Cristina, Arhitectura sistemului de formare în administraţia publică , în Revista
Administraţie şi Management Public (Administration and Public Management) nr. 6/2006, editura ASE, p. 54.
Din analiza datelor din tabel se poate observa accentul pus pe tehnica seminariilor şi
conferinţelor în activitatea de predare-învăţare, dar şi pe învăţarea directă prin abordarea unor studii de
caz, jocuri, simulări. Un gard mai redus de utilizare o au vizitele de studiu, însă, de regulă, acestea sunt
realizate mai ales la finalizarea programelor de formare, atunci când li se solicită cursanţilor să
întocmească proiecte cu caracter aplicativ.

42
Meignant, A., Ressources Humaines. Deployer la stratégie, Edition Liaisons, Paris, 2000, p. 275. citat de Roşca,
Constantin, Vărzaru, Mihai, Roşca, Ion Gh. (coord), op.cit., p. 299.
43
Manole, Cristina, Arhitectura sistemului de formare în administraţia publică , în Revista Administraţie şi
Management Public (Administration and Public Management) nr. 6/2006, Editura ASE, p. 54.

48
 O anchetă realizată la nivelul OCDE44 (Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică)
asupra formării profesionale continue (Continue Vocational Trayning Surveay) a relevat faptul că
statele europene utilizează numeroase practici, precum: stagii interne, stagii externe, formare la locul
de muncă (FEST- formation en situation de travail), participarea, la sfârşitul activităţii de formare, la
seminarii, conferinţe şi alte reuniuni, rotaţia pe post destinată deprinderii unei noi munci, autoformarea
(formarea la distanţă, multimedia).
Gradul utilizării acestor tipuri de formare continuă este prezentat într-un tabel sintetizator45
(Tabel nr. 3.10) ce demonstrează aprecierea acestui tip de formare profesională.
Tabel nr. 3.10: Gradul utilizării unor metode de formare continuă în organizaţii în state
europene
Stagii FEST (formarea Conferinţe, Rotaţii pe post Autoformare
la locul de reuniuni
muncă)
Franţa 46 % 39 % 15 % 16 % 11 %
Belgia 41 % 31 % 28 % 18 % 12 %
Ţările de Jos 56 % 21% 42 % 9% 28 %
Luxemburg 55 % 26 % 42 % 12 % 7%
Germania 59 % 56 % 72 % 18 % 17 %
Spania 21 % 10 % 10 % 4% 3%
Italia 9% 5% 8% 2% 1%
Sursa: Dubar, Claude, La formation professionnelle continue, ediţia a IVa, La Decouverte,
Paris, 2000, p. 51.
Analizând datele cu prinse în tabelul nr. 3.10 se poate constata că organizaţiile apreciază
necesitatea utilizării metodele de formare profesională continuă, cele mai apreciate la nivelul statelor
analizate fiind stagiile, formarea la locul de muncă şi reuniunile şi conferinţele.
Cea de-a treia etapă vizează dezvoltarea şi aplicarea propriu-zisă a programului de pregătire
profesională. Această etapă presupune colaborarea cu firmele de specialitate, cu specialişti în pregătirea
profesională. Aplicarea implică desfăşurarea propriu-zisă a pregătirii:
- planificare şi coordonarea cursurilor;
- planificarea resurselor;
- evaluarea desfăşurării pregătirii;
- înregistrarea pregătirii.

44
OCDE (Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică), Organization for Economic Co-operation and
Development, a luat fiinţă în anul 1961 în Paris, Franţa şi are ca misiune fundamentală asigurarea cooperării în
domeniul economic şi social a celor 30 de state membre pe probleme de dezvoltare economică, realizând
statistici şi analize pertinente. De asemenea facilitează cooperarea interguvernamentală şi caută să ofere
răspunsuri la probleme comune, să identifice bune practici şi să coordoneze politicile interne şi internaţionale în
aceste domenii.
45
Dubar, Claude, La formation professionnelle continue, ediţia a IVa, La Decouverte, Paris, 2000, p. 51.

49
 Evaluarea este momentul în care sunt cuantificate rezultatele procesului de pregătire
profesională în raport cu nevoile determinate.
Este necesar să evidenţiem rolul de coordonator pe care îl îndeplineşte Departamentul de
resurse umane din cadrul instituţiilor sau autorităţii de administraţie publică în dezvoltarea strategiei de
instruire, coordonarea internă şi asigurarea consecvenţei în parcurgerea programelor de pregătire
profesională de către funcţionari. De asemenea, sunt centralizate nevoile de instruire rezultate în urma
procesului de evaluare a performanţelor profesionale anuale ale funcţionarilor publici.
În acest context, se evidenţiază rolurile pe care le are departamentul de resurse umane
în cadrul instituţiei de administraţie publică:
- rol strategic, ce presupune alinierea strategiei de pregătire a personalului prin realizarea
unei analize a nevoilor la nivel de instituţie;
- rol de expert administrativ, organizarea şi evaluarea proceselor de instruire se
realizează având în vedere resursele de care dispune;
- rol de susţinător al intereselor personalului, prin oferirea de răspunsuri funcţionarilor
referitor la necesitatea urmării unor programe de formare sau perfecţionare profesională în vederea
îmbunătăţirii performanţelor;
- rol de agent al schimbării, prin sprijinirea transformărilor şi asigurarea implicării
personalului în procesul de modernizare.
Departamentele de resurse umane centralizează toate fişele anuale de evaluare a performanţelor
profesionale a funcţionarilor publici. Aceste fişe conţin şi rubrica Programe de instruire recomandate,
din care compartimentele de resurse umane pot întocmi situaţia necesarului de instruire pentru perioada
viitoare, pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea publică. Situaţia corelată şi cu
resursele financiare disponibile este transmisă Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care
întocmeşte o situaţie centralizată a acestor nevoi de instruire.
ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii specifice
programelor de formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici.
Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele regionale de
perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici, sprijină
aceste instituţii cu personal de predare. Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea
cursurilor de instruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.
De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evalua periodic eficienţa şi
rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei de instruire.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:
a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora. Acest fapt
ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge
chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori, pentru clarificarea diferitelor
aspecte ale procesului de instruire.

50
 b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la locul de muncă. Aceste
informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă care vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea
nivelului performanţei. Evaluarea trebuie realizată de către direcţiile de resurse umane din cadrul
ministerelor.

3.2.2. Organisme implicate în pregătirea profesională a personalului din administraţia publică

Organismele implicate în formarea şi perfecţionarea profesională a personalului din

administraţia publică din ţara noastră sunt: Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, organ
central care stabileşte strategia naţională în domeniul pregătirii profesionale a personalului din
administraţia publică, Institutul Naţional de Administraţie şi Centrele Regionale de Formare Continuă
în Administraţia Publică Locală, subordonate Institutului , Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici,
instituţiile şi autorităţile publice direct interesate de formarea şi perfecţionarea personalului.
Institutul Naţional de Administraţie (INA) are rolul de a asigura formarea profesională a
funcţionarilor publici şi perfecţionarea profesională a personalului din administraţia publică. În acest
sens INA colaborează cu Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, cu Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici.
INA oferă programe de formare specializată pentru înalţii funcţionari publici, pentru funcţia
prefectorală, pentru funcţionarii publici de conducere şi pentru funcţionari publici debutanți.
Programele de perfecţionare profesională sunt adresate întregului personal din administraţia publică,
precum şi tuturor celor interesaţi, oferind informaţii cu o tematică specifică anumitor domenii din
administraţia publică: strategie şi planificare, sisteme de management al calităţii şi managementul
proiectelor, management public, afaceri europene, gestiunea fondurilor europene, politici publice,
achiziţii publice, managementul funcţiei publice etc.
Institutul oferă şi aşa numitele programe la cerere acelor instituţii care doresc perfecţionarea
personalului lor în anumite domenii.
După cum se poate constata, pregătirea profesională a personalului din administraţia publică se
realizează prin cooperarea dintre INA, Centrele Regionale, Universităţi şi ONG-uri.
Centrele regionale au ca misiune profesionalizarea funcţiei publice. Acestea se constituie ca
autorităţi autonome, cu personalitatea juridică, sub coordonarea directă a Institutului Naţional de
Administraţie. Fiecare dintre cele opt centre deserveşte judeţe aflate în regiunea stabilită. Conform
legislaţiei în vigoare46, toţi funcţionarii publici au dreptul şi obligaţia de a-şi îmbunătăţi în mod continuu
abilităţile şi pregătirea profesională. Din dispoziţiile legii constatăm că pregătirea profesională a
funcţionarului public se constituie atât ca un drept, ceea ce implică posibilitatea urmării unor programe
de formare şi perfecţionare profesională la cerere, cât şi ca obligaţie, ceea ce solicită prevederea unor

46
Conform OUG nr. 57/2019 privind Codul administrativ.

51
sume în bugetul autorităţii sau instituţiei publice în vederea acoperirii cheltuielilor de formare şi
perfecţionare profesională a funcţionarilor publici.
De asemenea, pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de pregătire profesională
beneficiază de drepturile băneşti cuvenite. Dacă durata cursurilor depăşeşte o perioadă de 90 de zile
într-un an calendaristic şi sunt finanţate de la bugetul de stat sau bugetul local, funcţionarii publici au
obligaţia de a se angaja în scris că vor lucra în administraţia publică între 2 şi 5 ani de la terminarea
programelor. Nu sunt considerate forme de pregătire profesională, şi, implicit nu sunt finanţate, studiile
universitare sau cele doctorale.
În condiţiile în care un funcţionar public care a beneficiat de finanţarea programului de pregătire
profesională părăşeşte organizaţia înainte de finalizarea termenului legal, atunci este obligat să restituie
sumele reprezentând drepturile salariale, respectiv contravaloarea cheltuielilor cu pregătirea
profesională instituţiei.
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP) este organ de specialitate al administraţiei
publice centrale, cu personalitate juridică, care, în condiţiile legii, are următoarele atribuţii47:
- elaborează şi avizează proiecte de acte normative privind funcţia publică şi funcţionarii
publici;
- monitorizează şi controlează modul de aplicare a legislaţiei privind funcţia publică şi
funcţionarii publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;
- elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, privind
funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei
publice şi al funcţionarilor publici;
- elaborează proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcţionarii
publici;
- stabileşte criteriile pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici;
- centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării
performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici;
- colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii specifice
programelor de formare specializat ă în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici;
- întocmeşte şi administrează baza de date cuprinzând evidenţa funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici;
- aprobă condiţiile de participare şi procedura de organizare a selecţiei şi recrutării pentru
funcţiile publice generale, avizează şi monitorizează recrutarea pentru funcţiile publice specifice;
- realizează redistribuirea funcţionarilor publici cărora le-au încetat raporturile de serviciu din
motive neimputabile lor;

47
Conform OUG nr. 57/2019 privind Codul administrativ.

52
 - acordă asistenţă de specialitate şi coordonează metodologic compartimentele de resurse
umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor administraţiei publice centrale şi locale;
- participă la negocierile dintre organizaţiile sindicale reprezentative ale funcţionarilor publici
şi ministerul de resort;
- colaborează cu organisme şi cu organizaţii internaţionale din domeniul său de activitate;
- întocmeşte raportul anual cu privire la managementul funcţiilor publice şi al funcţionarilor
publici, pe care îl prezintă Guvernului.
Institutul Naţional de Administraţie conlucrează cu cele 5 Centre regionale de formare continuă
pentru administraţia publică locală, arondate teritorial (un număr de judeţe -5, sunt pe fiecare Centru),
care dezvoltă şi organizează cursuri de formare continuă a funcționarilor publici.
Rol deosebit de important în formarea şi perfecţionarea profesională a personalului din
administraţia publică o au şcolile şi centrele aparţănând ministerelor şi altor organe centrale care
organizează cursuri pe domenii specifice administraţiei publice. Institutul European din România,
instituţie creată pentru a susţine procesul de aderare la structurile europene a contribuit şi contribuie
prin Departamentul său de formare în afaceri europene la pregătirea profesională a funcţionarilor din
administraţia publică, dar şi a celor din aparatul de stat.

53
 UNITATEA DE STUDIU IV

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

PROFESIONALE
Cuprinsul Unității de Studiu I

3.1. Semnificația evaluării performanțelor profesionale

3.2. Forme ale evaluării profesionale
3.3. Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din România
3.4. Efecte ale evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici

Obiective specifice:
- Prezentarea noțiunii de evaluare a performanțelor profesionale;
- Identificarea formelor de evaluare profesională;
- Analiza specificității evaluării performanțelor profesionale a funcționarilor din țara noastră;
- Identificarea și analiza efectelor evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor
publici.

Cuvinte cheie:
- evaluare a performanțelor profesionale, competențe, funcționar public.

Timpul mediu necesar asimilării cunoștințelor: 200 minute

Bibliografie selectivă:

1. Bercu, Ana-Maria, Pregătirea profesională și carierea personalului din administrația

publică. Editura Universitară, București, 2009.
2. Tofan, Mihaela; Bercu, Ana-Maria, Funcția publică și managementul carierei
funcționarului public european. Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2013.
3. Bercu, Ana-Maria; Tofan, Mihaela, Competitivitatea europeană regională și
dezvoltarea resurselor umane. Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2018.
4. Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2001.
5. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid Practic, ed. Codecs,
Bucureşti, 2003.
6. OUG nr. 57/2019 privind Codul administrativ

54
 4.1. SEMNIFICAŢIA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE

Evaluarea ca noţiune are un caracter complex, determinat de diverşi factori funcţie de

care se realizează. Astfel, unii autori48 consideră evaluarea personalului ca fiind „actul prin
care un responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaţilor săi”, iar dacă
aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despre „un sistem de apreciere ” al organizaţiei.
Alţi autori fac referire doar la performanţele obţinute, fiind considerată „activitatea de bază a
managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi responsabilităţile care le revin”49.
Evaluarea trebuie privită în dublă perspectivă. Pe de o parte, ca reprezentând o
modalitate coerentă, obiectivă de cunoaştere a unei serii de indicatori prin care se poate măsura
succesul sau insuccesul unei organizaţii, pe de altă parte, ca modalitate de determinare a
potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora.
Evaluarea oferă o imagine asupra dezvoltării profesionale a angajatului ca un proces continuu,
oferind o judecată globală asupra modului de exercitare a sarcinilor într-o perioadă determinată,
bazată pe criterii clare, explicite şi norme bine stabilite.
Există unele diferenţe referitoare la conţinutul noţiunii. G. Mathevet şi H. De Saint-
Germain disting trei puncte ale evaluării: performanţa, competenţa şi potenţialul. În opinia
acestor specialişti, evaluarea performanţei se referă la rezultatele obţinute de salariat în
eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin, evaluarea competenţelor (cognitive)
apreciază cunoştinţele de care dispune un angajat care urmează să fie supus unor acţiuni de
adaptare, de ameliorare, de formare sau de urmarea a unui anumit traseu profesional.
Din perspectivă sistemică, evaluarea performanţelor este parte integrantă a sistemului
de management al resurselor umane, având un puternic impact asupra activităţilor acestuia:
recrutare, selecţie, formare şi perfecţionare profesională, dezvoltarea carierei.
Sistemul de evaluare a performanţelor profesionale trebuie corelat cu ansamblul
politicilor şi practicilor organizaţiei în domeniul resurselor umane. Se au în vedere structura
organizaţiei, cultura acesteia, sistemul de pregătire profesională practicat, elaborarea planurilor
de carieră, măsuri de dezvoltare organizaţională, efectele evaluării etc.

48
Roşca, Constantin; Vărzaru, Mihai, Roşca, Ion Gh., Managementul resurselor umane, editura Economică, 1999,
p. 191.
49
Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publication,
Inc. Texas, 1986, p. 277 citat de Roşca, C. ş. a., op. cit, p. 191.

55
 În opinia specialiştilor50, evaluarea performanţelor profesionale se utilizează în trei
domenii principale:
a. administrarea salariilor/compensaţiilor, având o legătură directă cu recompensarea
angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în acord cu standardele stabilite iniţial.
b. feedback-ul performanţei(funcţia de monitorizare) care indică nivelul de pregătire al
angajaţilor în acord cu cerinţele postului, necesităţile de pregătire profesională şi dezvoltarea
carierei.
c. decizii administrative care vor avea ca efect promovarea în funcţie, detaşarea, transferul,
destituirea, pensionarea şi alte situaţii asemănătoare.
Se evidenţiază o serie de funcţii ale evaluării performanţelor profesionale care au o
importanţă majoră în formularea obiectivelor organizaţionale, în stabilirea politicilor generale
şi a celor de personal, în subsidiar. Aceste funcţii sunt:
a. funcţia de diagnoză, de reflectare obiectivă a rezultatelor, a activităţilor şi
proceselor ce au determinat obţinerea acestor rezultate, precum şi evidenţierea unei
stări de fapt, dar şi a condiţiilor care au favorizat apariţia şi producerea acestora;
b. funcţia de informare, realizată în dublu sens: o informare a angajatului în legătură
cu activitatea de evaluare şi rezultatele evaluării, dar şi o informare a managerului
cu privire la capacităţile angajatului de a duce la îndeplinire sarcinile postului.
Remarcăm aici şi o politică de confidenţialitate a datelor obţinute, în sensul că
angajatul este cel informat despre rezultatele evaluării şi nici o altă persoană nu
poate dispune de acestea decât dacă este absolut necesară intervenţia pentru
corectarea sau amelioararea unei situaţii;
c. funcţia de monitorizare constituie modalitatea de cunoaştere a rezultatelor evaluării
şi a interpretării acestora. Eşecul sau succesul unei activităţi evaluate constituie
factor motivator ce va determina adoptarea unui comportament de către angajat;
d. funcţia de prognoză este cea care, pornind de la rezultatele evaluării, poate
determina adoptarea unor programe noi de instruire profesională, găsirea celor mai
adecvate formule motivaţionale, oferirea de soluţii pentru dezvoltarea carierei;
e. funcţia de ameliorare/optimizare este o continuare a activităţii de evaluare care se
constituie în măsuri luate pentru îmbunătăţirea activităţii angajatului;

50
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, p. 166.

56
 f. funcţia de autoevaluare reprezintă măsura cunoaşterii întregului proces de evaluare
de către angajat, astfel încât acesta să îşi poată proiecta viitorul profesional prin
adaptarea la cerinţele organizaţiei;
Sistemul de evaluare a performanţelor este văzut ca un proces ciclic, auto-regenerator
care poate fi explicat prin identificarea unor activităţi disticte, aşa cum reiese din figura nr. 3.

Definirea rolului

Planificare

Acordul de performaţă

Examinare Analiza performaţei Planificarea dezvoltării Acţiune

personale
Realizarea performaţei

Monitorizare

Figura nr. 3.: Procesul ciclic de evaluare a performaţelor profesionale

Sursa: Prelucrare după Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid
Practic, ed. Codecs, Bucureşti, 2003, p. 430.

Acest proces ciclic reflectă manifestarea funcţiilor evaluării. Definirea rolului constă
în stabilirea principalelor domenii de rezultat şi cerinţele de competenţă. Acordul de performaţă
descrie aşteptările, obiectivele ce se doresc a fi atinse, precum şi competenţele de care trebuie
să dispună angajaţii. Planul de dezvoltare personală este propriu angajatului care îşi va stabili
acţiunile pe care le va întreprinde pentrua putea răspunde cerinţelor formulate. Pe parcursul
unui interval de timp se va realiza un feedback al rezultatelor obţinute şi se va măsura
performanţa obţinută. Este momentul la care se pot realiza corectări, modificări, astfel încât să
se răspundă la obiectivele stabilite. Analiza performaţei este momentul la care se poate măsura
gradul de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităţilor, putându-se cuantifica performanţa.

57
 Privitor la obiectivele stabilite, acestea trebuie să fie SMART51, adică:
S- specifice/solicitante - clare, fără ambiguităţi, uşor de înţeles, apte să solicite potenţialul
existent.
M- măsurabile – cantitate, calitate, timp, bani.
A- abordabile – dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă
să îşi asume un angajament conştient.
R- relevante – pentru obiectivele organizaţiei, astfel încât ţelul individului să fie aliniat
celor corporative.
T- temporale – dimensionate în timp, adică de atins într-o anumită perioadă de timp
convenită de comun acord.
Sistemul de evaluare a performanţelor profesionale trebuie să răspundă unor principii
etice, astfel încât să se respecte deontologia profesională. Acestea au fost formulate de
Winstanlez şi Stuart-Smith (1996)52 şi vizează respectul faţă de individ, în sensul că oamenii
trebuie trataţi ca „scopuri în sine” şi nu „ca mijloace pentru atingerea unui scop”, respectul
reciproc, indivizii trebuind să respecte nevoile şi preocupările fiecăruia dintre ei, corectitudinea
procedurală, astfel încât să se limiteze efectele adverse pe care le pot avea rezultatele evaluării
şi transparenţa ca modalitate de examinare a bazei pe care au fost luate aceste decizii.

4.2. FORME ALE EVALUĂRII PROFESIONALE

Evaluarea profesională se poate manifesta în două moduri:

a. evaluare formală/sistematică sau convenţională;
b. evaluare nonformală/informală sau neconvenţională.
Evaluarea convenţională este realizată într-un mod sistematic, riguros, impus,
conform unor standarde dinainte stabilite. Acesta se constituie într-un proces obiectiv,
formalizat prin intermediul căruia se pot obţine informaţii pertinente referitoare la eficienţa şi
eficacitatea muncii depuse de angajaţi. McGregor (1960) considera că evaluările formale sunt
proiectate pentru a controla comportamente, atât ale subordonaţilor cât şi ale superiorilor53.

51
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
p. 432.
52
Ibidem, p. 424.
53
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 331.

58
 Programele de evaluare sunt proiectate în aşa fel încât să asigure nu numai un control
mai sistematic asupra comportamentului subordonaţilor, ci şi pentru a controla
comportamentul superiorilor.
Această abordare promovează Teoria X care arată că oamenii sunt instabili, incapabili
să-şi asume răspunderi, drept urmare ei trebuie supravegheaţi.
Peter Druker (1954) considera că evaluarea face parte din sarcinile oricărui manager.
În optica sa, orice manager este răspunzător de rezultatele obţinute de angajat, acestea fiind
rezultatul monitorizării resurselor materiale, financiare şi umane. În privinţa resurselor umane,
acesta consideră că trebuie luate măsuri pentru îmbunătăţirea performanţei prin mijloace de
instruire şi asistenţă, adică prin ceea ce se numeşte „dezvoltarea managerială”.
Evaluarea convenţională presupune urmarea unui proces în cadrul căruia managerii şi
angajaţii au roluri bine definite şi urmăresc realizarea anumitor standarde.
Evaluarea nonformală a performanţelor se realizează prin activitatea zilnică a
angajaţilor şi prin interacţiunea directă cu managerii. Aceste aprecieri sunt transmise cu ocazia
examinării unor aspecte ale muncii prin întâlniri informale. Analizele informale au relevat
faptul că nu răspund precis şi uniform la cerinţele şi criteriile evaluării, fiind inadecvate pentru
aprecierea personalului.
Aceste forme de evaluare sunt utilizate în cadrul organizaţiilor în mod curent, însă cea
care are efecte directe şi cu repercursiuni în dezvoltarea personalului este cea convenţională,
constituind o activitate legitimă în cadrul organizaţiei.

4.3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE

FUNCŢIONARILOR PUBLICI DIN ROMÂNIA

Evaluarea performanţelor personalului este una dintre activităţile de management prin

care sunt realizate obiectivele organizaţionale. Activitatea de evaluare este un proces complex
cu profunde implicaţii la nivel organizaţional şi uman. Creând resorturi pentru manifestarea
deplină a aptitudinilor, cunoştinţelor funcţionarilor la nivel instituţional, practicarea unui
sistem al evaluării performanţelor îşi dovedeşte utilitatea prin raportarea la beneficiile aduse
organizaţiei şi oamenilor ei.
În ţara noastră, evaluarea funcţionarilor publici se înscrie în cadrul evaluării
convenţionale/formale, având la bază cadrul legal, cu accent asupra modalităţilor concrete de
realizare a obiectivelor individuale înscrise în fişa postului fiecărui angajat .

59
 Există patru dimensiuni54 ale activităţii de evaluare în instituţiile publice:
a. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la funcţiile publice;
b. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi;
c. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în vederea
acordării calificativelor;
d. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii publici.
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se realizează în scopul de a avansa sau
retrograda în grade de salarizare, de a promova într-o funcţie publică superioară, de a stabili
cerinţele de formare profesională a funcţionarilor publici.
Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se realizează în acord
cu prevederile Codului administrativ (OUG nr. 57/2019), art. 398 și anexa 6 (Metodologia
pentru realizarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale
funcționarilor publici aplicabilă pentru activitatea desfășurată începând cu 1 ianuarie 2020,
precum și pentru realizarea procesului de evaluare a activității funcționarilor publici debutanți
numiți în funcția publică ulterior datei de 1 ianuarie 2020).
Acest proces de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici permite autorităţii sau instituţiei publice să ajungă la o concluzie în ceea ce priveşte
modul în care funcţionarul public şi-a desfăşurat activitatea în raport cu obiectivele stabilite.
Procesul de evaluare a performanţelor profesionale se desfăşoară în perioada 1
ianuarie – 31 decembrie a fiecărui an55 şi se finalizează în perioada 1 ianuarie – 31 martie a
anului următor perioadei evaluate. În metodologia de evaluare sunt precizate şi câteva situaţii
de excepţie56:
- dacă raportul de serviciu al funcţionarului public încetează, se modifică sau este suspendat în
timpul perioadei de evaluare, atunci funcţionarul public va fi evaluat până la acel moment;
- dacă raporturile de serviciu ale funcţionarului public care are calitatea de evaluator încetează,
se modifică sau se suspendă, procedura de evaluare se declanşează şi trebuie parcursă într-o
perioadă de 5 zile de la încetarea, modificarea sau suspendarea raportului de serviciu.
Calificativul acordat în cazul acesta se va lua în calcul la rezultatul final al evaluării anuale;
- dacă funcţionarul public este promovat într-o categorie superioară, în urma dobândirii unei
diplome de studii de nivel superior, evaluarea se va realiza la momentul promovării.

54
Androniceanu, Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 196.
55
Conform OUG nr. 57/2019, Anexa 6.
56
Conform OUG nr. 57/2019, Anexa 6, art. 14 și urm.

60
 Pentru a putea fi realizată evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor
publici trebuie să fi fost desfăşurată o perioadă de minimum 6 luni pe funcţia respectivă.
În urma evaluării performanţelor funcţionarul public va primi unul dintre următoarele
calificative: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”. Aceste rezultate au efect
direct asupra avansării, promovării, rămânerii pe post sau retrogradării funcţionarului public,
iar în cazul restrângerii activităţii, conducătorul instituţiei va avea în vedere rezultatele obţinute
la evaluare.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale se face în acord cu prevederile
legale în vigoare, avându-se în vedere o metodologie ce prezintă coordonatele fundamentale
necesare, astfel încât specialiştii în resurse umane din organizaţia publică să cunoască şi să le
aplice corect şi coerent.
Metodologia stabileşte57cadrul general pentru58:
a. aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, prin
compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale cu rezultatele obţinute.
Este necesar a se preciza în acest sens că stabilirea obiectivelor individuale de atins
de către funcţionarul public se face în cooncordanţă cu atribuţiile stabilite în fişa postului. Nu
este specificat un număr fix de obiective, fişa postului având rezervat spaţiu pentru patru
obiective, însă acest lucru nu limitează fixarea unui număr mai mare. Decizia privind numărul
obiectivelor se va lua numai în limita atribuţiilor stabilite prin fişa postului.
Un alt aspect important este dat de faptul că acestea trebuie să derive din obiectivele
compartimentului, serviciului sau biroului şi trebuie să fi în consens cu cele stabilite de
autoritatea publică sau instituţia publică. Ele pot fi modificate în condiţiile în care autoritatea
sau instituţia le modifică pe ale sale sau, trimestrial sau ori de câte ori intervin modificări în
activitatea ori structura organizatorică a autorității sau instituției publice59, fiind consemnate
într-un document semnat şi datat de evaluator şi funcţionarul public care urmează a fi evaluat.
Obiectivele individuale trebuie să respecte anumite cerinţe60, după cum urmează:
- să fie specifice activităţilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică, ceea ce
înseamnă că funcţionarul public nu va depăşi limitele competenţelor sale în îndeplinirea
responsabilităţilor;

57
Cf. OUG nr. 57/2019 privind Codul Administrativ, anexa 6.
58
Androniceanu, Armenia – op. cit., p. 201-202.
59
În acord cu prevederile art. 2 alin. (3) din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale
ale funcţionarilor publici.
60
Conform art. 2 alin (2) din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici.

61
 - să fie cuantificabile, adică să aibă o formă concretă de realizare;
- să prevadă un termen de realizare;
- să fie realiste, adică să poată fi duse la îndeplinire în perioada de timp alocată şi cu resursele
precizate;
- să fie flexibile, adică să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile
autorităţii sau instituţiei publice.
b. corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public;
c. asigurarea unui sistem motivaţional prin recompensarea funcţionarilor publici care au obţinut
rezultate deosebite;
d. identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea rezultatelor
activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Etapele procesului de evaluare61 stabilite în metodologie sunt:
a. completarea raportului de evaluare de către evaluator;
b. interviul de evaluare;
contrasemnarea raportului de evaluare de către funcționarul public ierarhic superior
evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru
funcționarii publici de conducere aflați în subordine sau în coordonarea directă și pentru
funcționarii publici de execuție pentru care calitatea de evaluator aparține funcționarului public
de conducere direct subordonat contrasemnatarului;
c. aprobarea raportului de evaluare de către superiorul ierarhic al contrasemnatarului pentru
funcțiile publice de execuție sau de către conducătorul autorității sau instituției publice, pentru
funcționarii publici de conducere pentru care nu are calitatea de evaluator, respectiv pentru
funcționarii publici de execuție, în condițiile în care nu există un superior ierarhic.
Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completării raportului de evaluare
a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici. Evaluatorul este conducătorul
compartimentului, serviciului, biroului în care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea sau
superiorul ierarhic al funcţionarului public de conducere, în cazul în care evaluatul este tocmai
acesta. Dacă acest lucru nu este posibil, evaluatorul este un înalt funcţionar public. Un înalt
funcţionar public acţionează ca evaluator pentru funcţionarii publici de conducere din
subordine şi pentru funcţionarii publici de execuţie din cadrul compartimentelor care nu sunt
coordonate de un funcţionar public de conducere. Această calitate poate fi avută şi de demnitar

61
Conform art. 5 din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici.

62
 pentru funcţionarii publici avuţi în subordine (evaluarea secretarului primăriei este realizată de
primar în baza propunerii consiliului local).
Conform prevederilor Codului administrativ62, evaluarea performanțelor profesionale
individuale ale funcționarilor publici de execuție și conducere se exercită de către:
a) funcționarul public de conducere pentru funcționarul public de execuție din subordine,
respectiv funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a
autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;
b) înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordinea directă
sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își desfășoară activitatea în
cadrul unor compartimente din subordinea directă, care nu sunt coordonate de un funcționar
public de conducere;
c) persoana care ocupă funcția de conducere imediat inferioară celei de conducător al autorității
sau instituției publice, pentru funcționarii publici aflați în coordonarea sau în subordinea
directă;
d) conducătorul autorității sau instituției publice pentru funcționarii publici aflați în subordinea
directă, precum și pentru funcționarii publici care au calitatea de conducători ai autorităților
sau instituțiilor publice aflate în subordinea, în coordonarea ori sub autoritatea acesteia și
pentru adjuncții acestora;
e) membrii comisiei pentru evaluarea secretarilor generali ai unității administrativ-
teritoriale/subdiviziunii administrativ-teritoriale;
f) persoana care are competența de numire expres stabilită prin legea specială, pentru
funcționarii publici care au calitatea de conducători sau fac parte din organele colective de
conducere ale unor autorități sau instituții publice care nu se află în subordinea, în coordonarea
ori sub autoritatea altor autorități sau instituții publice.

Evaluarea trebuie să fie obiectivă, adică trebuie să se bazeze pe cunoaşterea reală a

activităţii desfăşurate de angajat pe toată perioada evaluată şi să nu fie marcate doar momentele
bune, cele slabe sau doar o anumită etapă de activitate. În acest caz, vor fi întâlnite erorile de
evaluare, rezultatele nemaifiind concludente.
Îndatoririle evaluatorului sunt următoarele:
- analizează modul în care au fost îndeplinite obiectivele individuale;
- evaluează standardele generale de performanţă, corelate cu fişa postului;

62
Cf. Art. 11 Anexa 6, Codul Administrativ, OUG nr. 57/2019.

63
- stabileşte calificativul final al evaluării;
- consemnează informaţii privitoare la dificultăţile înregistrate de funcţionar în timpul perioadei
evaluate, dar şi performanţele deosebite realizate.
- stabileşte obiectivele şi termenele limită individuale pentru următoarea etapă de evaluare;
- stabileşte necesităţile de instruire pentru următoarea perioadă de evaluare (în acest sens este
important ca evaluatorul să comunice direct cu funcţionarul pentru al lua cea mai bună decizie
pentru acesta).
Notarea criteriilor de performanţă (prezentate în Anexa 6 a Codului administrativ) şi
stabilirea calificativului final63 se fac parcurgându-se următoarele faze:
a. performanţa aferentă fiecărui obiectiv este evaluată pe o scală crescătoare de la 1 la 5:
nota 1 reprezintă nivelul minim de atingere a fiecăruia dintre obiectivele individuale în raport
cu indicatorii de performanță și, respectiv, nivelul minim apreciat de îndeplinire a fiecăruia
dintre criteriile de performanță, iar nota 5 reprezintă nivelul maxim.
Nota 1 trebuie interpretată ca fiind sub standardul aşteptat şi are ca efect direct
eliberarea din funcţie a funcţionarului public în cauză64. Dacă există circumstanţe atenuante
acestea pot fi înscrise în partea descriptivă a formularului de evaluare. În mod corespunzător,
nota 5 se acordă pentru performanţe deosebite, avându-se în vedere nivelul de instruire şi de
experienţă al unui funcţionar public. Această notă nu trebuie acordată cu uşurinţă, ci, după o
prealabilă analiză a rezultatelor obţinute. În majoritatea administraţiilor, notele de acest gen
sunt date foarte rar şi pentru un procent mic de 2 sau 3% din funcţionarii publici şi numai pentru
anumite aspecte din procesul de evaluare.
După notarea fiecărui obiectiv se calculează media aritmetică-totalul notelor acordate
împărţit la numărul obiectivelor.
b. fiecare criteriu de performanţă relevant pentru evaluare trebuie notat pe o scală de la 1
la 5, într-un mod similar celui aferent activităţii direct corelate cu obiectivele. Astfel, cel puţin
unul dintre standardele de performanţă va fi considerat „foarte important” sau „important” ori
„mai puţin important”. Ulterior, se calculează media aritmetică a diferitelor criterii de
performanţă.
c. se obţine o notă finală pentru evaluare, ca medie a celor două note obţinute pentru
evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale şi îndeplinirea criteriilor de
performanţă.

63
Confrom art. 7-9 din Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici.
64
Conform art. 84 alin. 4 lit. d. Din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.

64
 d. în art. 18 al Metodologiei de evaluare este prezentată corespondenţă între media generală
obţinută şi calificativul final de evaluare:
- între 1 şi 2,50 calificativul obţinut este „nesatisfăcător”;
- între 2,51 şi 3,50 calificativul obţinut este „satisfăcător”;
- între 3,51 şi 4,50 calificativul obţinut este „bine”;
- între 4,51 şi 5 calificativul obţinut este „foarte bine”.
După încheierea acestei proceduri de evaluare are loc desfăşurarea interviului, o altă
etapă în cadrul procesului de evaluare.
Se identifică o serie de funcţii ale interviului, după cum urmează:
a. funcţia de informare, funcţionarul public evaluat fiind cel informat cu privire la conţinutul
raportului de evaluare;
b. consensualitatea, în sensul că evaluatorul şi funcţionarul public trebuie să ajungă la un punct
comun în ceea ce privesc notele acordate sau menţiunile făcute în raport;
c. funcţia de consemnare, funcţionarul public şi evaluatorul putând înscrie în formularul de raport
orice consemnări și le semnează.
Ulterior semnării raportului, acesta este înaintat superiorului evaluatorului care îl va
contrasemna sau va dispune efectuarea modificărilor necesare, dacă se constată divergenţe
majore de opinie între evaluator şi funcţionar sau evaluarea nu corespunde realităţii. De
asemenea, sunt stabilite obiectivele viitoare pe care funcţionarul public le are de îndeplinit,
precum şi criteriile de performanţă, acestea fiind incluse de evaluator în finalul raportului de
evaluare. Dacă este cazul se vor stabili şi necesităţile de pregătire profesională pentru perioada
următoare.
Rezultatele obţinute de funcţionarul public la evaluarea anuală îi dă dreptul acestuia
la avansare şi promovare în funcţie. Ei pot primi recompense morale şi materiale pentru
rezultatele muncii lor.
Un rol important în cadrul procesului de evaluare a performanţelor funcţionarilor
publici este deținut de compartimentul de resurse umane care până la date de 31 decembrie a
fiecărui an comunică criteriile stabilite de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, transmit
tuturor compartimentelor rapoartele de evaluare, coordonează şi monitorizează procesul de
evaluare a performanţelor profesionale individuale, asigură asistenţă de specialitate
evaluatorilor şi funcţionarilor ce urmează a fi evaluaţi, includ rezultatele evaluării în dosarele
profesionale ale celor evaluaţi şi planifică participarea la programe de instruire.
Procedura de evaluare a categoriei înalţilor funcţionari publici are ca element
distinctiv comisia de evaluare, care înlocuieşte evaluatorul funcţionarilor publici în general.

65
Comisia de evaluare este alcătuită din cinci membri, respectiv un preşedinte şi patru membri,
specialişti în administraţia publică, numiți pentru un mandat de 3 ani (nu se face o altă
specificaţie, astfel încât, din interpretarea legii, aceştia pot fi cadre didactice universitare cu o
înaltă pregătire în domeniu). Membrii comisiei sunt numiţi prin decizie a primului ministru, la
propunerea ministrului de resort. Lucrările comisiei se vor desfăşura fie prin întâlnire directă,
fie prin corespondenţă, însă, ei trebuie să se întâlnească înaintea finalizării raportului de
evaluare. Atribuțiile comisiei de evaluare se realizează cu respectarea principiilor
independenței, stabilității în cadrul comisiei, integrității, obiectivității și imparțialității în luarea
deciziilor. Membrii comisiei de evaluare a performanțelor profesionale ale înalților funcționari
publici trebuie să respecte următoarele condiții, cumulativ65:
a) este cetățean român sau cetățean al unui stat membru al Uniunii Europene;
b) are capacitate deplină de exercițiu;
c) este apt din punct de vedere medical și psihologic pentru exercitarea mandatului;
d) are studii superioare de licență, atestate în condițiile legii;
e) nu face parte dintr-un partid politic sau dintr-o organizație căreia îi este aplicabil același
regim juridic ca și partidelor politice;
f) nu a fost lucrător sau colaborator al Securității, în condițiile prevăzute de legislația
specifică;
g) nu a fost condamnată definitiv pentru săvârșirea unei infracțiuni contra securității
naționale, contra autorității, infracțiuni de corupție sau de serviciu, infracțiuni de fals ori
contra înfăptuirii justiției, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea, și, după caz,
nu a săvârșit abateri disciplinare pentru care s-au aplicat sancțiuni disciplinare, pentru care
nu a intervenit radierea în condițiile legii;
h) are o bună reputație și o înaltă competență profesională;
i) are competențele necesare evaluării funcționarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale unui înalt funcţionar public se
realizează pe baza următoarelor documente66:
a) raportul de activitate întocmit de înaltul funcționar public;
b) referatul de evaluare întocmit de către conducătorul autorității sau instituției publice în al
cărei stat de funcții se află funcția publică;
c) fișa postului înaltului funcționar public evaluat;

65
Cf. Art. 396 Cod administrativ, OUG nr. 57/2019.
66
Art. 3, Anexa 6, Cod administrativ, OUG nr. 57/2019.

66
d) documentele prin care se stabilesc obiectivele pentru perioada pentru care se face evaluarea
și indicatorii de performanță.
Metodologia de evaluare stabilește că evaluarea performanțelor profesionale
individuale se realizează în următoarele etape:
a. analizarea documentelor de către fiecare membru al Comisiei de evaluare;
b) aprecierea îndeplinirii fiecărui obiectiv de către fiecare membru al Comisiei de evaluare cu
note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv, în raport cu
termenele de realizare și cu indicatorii de performanță;
c) îndeplinirea fiecărui criteriu de performanță se notează de către fiecare membru al Comisiei
de evaluare de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în
realizarea obiectivelor stabilite.
Dacă se constată diferențe între informațiile cuprinse în raportul de activitate a înaltului
funcționar public și referatul de evaluare, este obligatorie organizarea unui interviu cu înaltul
funcționar public pentru a se discuta despre diferențele apărute și a se putea finalize evaluarea.
Interviul trebuie să aibă loc înainte ca raportul de evaluare să fie completat de către Comisia
de evaluare. Președintele Comisiei trimite adresă către înaltul funcționar public la sediul
autorității sau instituției publice unde acesta își desfășoară activitatea, cu cel puțin 5 zile
lucrătoare înainte de data stabilită pentru interviu. La cererea motivate a înaltului funcționar
public, interviul poate fi amânat, fiind stabilită o data ulterioară cu respectarea acelorași
condiții. Dacă înaltul funcționar public nu se prezintă la interviu, atunci consemnările din
referatul de evaluare vor fi luate în considerare. Întrebările și răspunsurile la interviu se
consemnează ca anexă a procesului verbal de ședință, semnată de înaltul funcționar public, de
membrii Comisiei de evaluare și de secretariatul acesteia. Calificativele acordate sunt stabilite
pe baza notei finale și sunt aceleași cu cele acordate funcționarilor public de execuție sau
conducere.
Raportul de evaluare a înaștului funcționar public se încheie în 2 exemplare originale.
Unul dintre acestea se arhivează, în termen de 15 zile de la finalizare, la secretariatul Comisiei
de evaluare, iar un exemplar se comunică autorității sau instituției unde este încadrat înaltul
funcționar public pentru a fi depus la dosarul profesional. O copie conformă cu originalul a
raportului de evaluare se transmite persoanei care are competența numirii în funcția publică a
acestuia, spre informare sau pentru a elibera din funcția publică, prin act administrativ pentru
incompetență profesională, dacă înaltul funcționar a obținut calificativul nesatisfăcător. \în
termen de 3 zile lucrătoare de la primirea raportului, autoritatea sau instituția publică unde este

67
 încadrat înaltul funcționar public, prin intermediul serviciului de resurse umane, îi va transmite
acestuia o copie conformă cu originalul
Procedurile de evaluare a funcţionarului public debutant se desfăşoară după anumite
criterii expres stabilite de lege cu scopul de a conveni dacă persoana corespunde din punct de
vedere profesional funcţiei.
În procesul de evaluare a funcţionarului public debutant intervin trei părţi, fiecare
având un rol bine definit:
a. funcţionarul public debutant;
b. evaluatorul;
c. îndrumătorul, funcționar public definitiv.
Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de intrare în
corpul funcţionarilor publici de carieră, direct sau după absolvire, dar nu îndeplineşte condiţiile
de vechime necesare numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii. Durata
perioadei de stagiu este de 1 an.
Funcţionarul public debutant are îndatorirea de a răspunde cu profesionalism şi
imparţialitate la toate solicitările postului, trebuie să îşi perfecţioneze pregătirea profesională
teoretică şi să îşi însuşească deprinderile practice necesare exercitării funcţiei. În relaţia sa cu
îndrumătorul, funcţionarul debutant trebuie să se consulte în probleme ce privesc
responsabilităţile de îndeplinit, să observe şi să adopte o conduită conformă statutului avut în
organizaţie. Este necesar să participe la seminarii ştiinţifice în vederea desăvârşirii pregătirii
profesionale şi la formele de pregătire organizate pentru funcţionarii publici debutanţi.
Funcţionarul debutant va întocmi un raport de stagiu pe care îl va înainta evaluatorului
şi care face referire la aspecte precum atribuţiile ce reies din fişa postului, cele delegate de
superiorul ierarhic, cursurile de specializare sau alte forme de perfecţionare urmate pe perioada
de stagiu, activităţi în care s-a implicat, susţinerea de lucrări la conferinţe, simpozioane,
dificultăţi întâmpinate.
Rolul îndrumătorului este unul extrem de important pentru viitorul funcţionar public.
Capacitatea de a transmite iniţiatului cele mai bune practici de îndeplinire a atribuţiilor de
serviciu, sprijinul şi suportul moral oferit, îndreptarea eventualelor greşeli, oferirea unui model
sunt doar câteva dintre responsabilităţile îndrumătorului. Cu cinci zile înaintea încheierii
perioadei de stagiu se întocmeşte raportul privind evaluarea performanţelor individuale, care
va cuprinde:
- descrierea activităţii desfăşurate de funcţionarul public debutant;
- aptitudinile pe care le-a dovedit în modul de îndeplinire a îndatoririlor de serviciu;

68
- conduita funcţionarului public debutant în timpul serviciului;
- concluzii privind nivelul de performanţă şi recomandările privind numirea în funcţia publică
definitivă sau, dimpotrivă, eliberarea din funcţie, dacă raportul nu este conform.
Evaluatorul este superiorul ierarhic sau şeful serviciului în care funcţionarul public
debutant îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu. Evaluatorul nu poate fi şi îndrumător pentru
funcţionarul public debutant. Acesta are următoarele îndatoriri:
- primeşte şi analizează referatul îndrumătorului şi raportul de stagiu al funcţionarului public
debutant;
- completează raportul de evaluare;
- stabileşte calificativul de evaluare;
- face propuneri privind numirea în funcţia publică definitivă sau eliberarea din funcţie;
- aduce la cunoştinţa funcţionarului public rezultatul raportului perioadei de stagiu şi propunerile
făcute, se realizează în cadrul interviului dintre evaluator și funcționarul public debutant.
Potrivit legii67, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea calificativului de evaluare
se face astfel:
- criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, nota 5 cea mai mare.
Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare;
- se face media aritmetică a notelor obţinute pe fiecare criteriu de evaluare şi se obţine nota
finală;
- calificativul obţinut poate fi „corespunzător” dacă media este între 3,01 şi 5 şi
„necorespunzător”, dacă media este între 1 şi 3.
Criteriile avute în vedere pe durata perioadei de stagiu se referă la cunoaşterea
reglementărilor specifice domeniului de activitate, a principiilor ce guvernează activitatea de
administraţie publică, precum şi a structurii şi modului de funcţionare. De asemenea, sunt
urmărite capacitatea de îndeplinire a atribuţiunilor de serviciu, adaptabilitatea şi flexibilitatea
în îndeplinirea responsabilităţilor, capacitatea de analiză şi sinteză, capacitatea de comunicare,
de lucru în echipă. Un aspect important este dat de comportamentul funcţionarului public
debutant în acord cu normele de deontologie profesională.
Funcţionarul public debutant are dreptul la contestaţie, în termen de 5 zile lucrătoare
de la data luării la cunoştinţă a calificativului primit. Analiza contestaţiei va fi realizată de
superiorul ierarhic al evaluatorului, în termen de 10 zile lucrătoare de la data expirării
termenului de depunere a contestației. În urma analizei, dacă se va ajunge la concluzia că

67
Cf. Art. 26, Anexa 6 Cod administrativ, OUG nr. 57/2019.

69
 raportul nu corespunde realităţii, are dreptul de a modifica notele şi, implicit calificativul
acordat. Funcţionarul va primi un răspuns în 5 zile lucrătoare. Dacă este nemulţumit se va
adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.

4.4. EFECTE ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI

Rapoartele de evaluare ale performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor

publici nu trebuie să dispară fără urmă odată ajunse la departamentul de resurse umane.
Raportul de evaluare, împreună cu fişa postului, reprezintă baza pe care se vor consolida toate
acţiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei.
În urma prezentării raportului de evaluare, pentru instituţia sau autoritatea de
administraţie publică, se vor lua măsuri privitoare la identificarea cazurilor problemă, a celor
care nu au obţinut calificative bine şi foarte bine, se verifică disponibilităţile de formare internă
şi externă, posibilităţile de lucru în proiecte. Se are în vedere planificarea şi desfăşurarea
interviurilor de analiză a rapoartelor împreună cu funcţionarii în vederea cunoaşterii
rezultatelor de către aceştia.
Funcţionarul public cu rezultate slabe la evaluarea performanţelor profesionale trebuie
abordat pentru a se verifica, în cadrul unui interviu, motivul obţinerii lor. Evaluatorul trebuie
să se asigure de corectitudinea, obiectivitatea şi realitatea respectivelor informaţii incluse în
raport, deoarece efectul unei evaluări cu rezultat nesatisfăcător pentru funcţionar are consecinţe
nefaste asupra carierei: eliberarea din funcţie. Sunt avuţi în vedere factorii externi care ar fi
putut influenţa performanţa, precum probleme familiale, de sănătate etc., dar şi interni,
reprezentaţi de climatul organizaţional, relaţiile colegiale etc.. Departamentului de resurse
umane îi revine sarcina de a stabili necesităţile de instruire, ca factor motivator.
Interviurile cu personalul au ca obiective68:
- revizuirea întregii activităţi de lucru desfăşurată de la ultimul interviu cu personalul. Acordarea
unei atenţii deosebite punctelor forte şi slabe, precum şi tipurilor de activitate pe care
funcţionarul public le consideră a fi în mod special stimulative sau interesante.

68
Ghid privind motivaţia în funcţia publică, www.anfp.ro

70
- reanalizarea rapoartelor de evaluare din perioada scursă de la ultimul interviu cu personalul. În
acest caz, intenţia este nu de a repeta interviurile de evaluare, care au fost deja susţinute, ci de
a obţine propria perspectivă a funcţionarului public cu privire la modul în care îşi desfăşoară
activitatea şi la dificultăţile care ar fi putut să apară.
- revizuirea propriilor obiective de carieră pe termen mediu şi lung ale funcţionarului public.
Acesta se realizează în corelaţie cu planul general de carieră pentru respectivul funcţionar, care
de altfel ar trebui să reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare. Aceste planuri nu
trebuie să fie foarte detaliate, ci ar trebui să indice principalele linii ale unei posibile dezvoltări.
De exemplu, este respectivul funcţionar considerat drept o persoană a cărui mare parte din
carieră constă din operaţiuni? Este acesta/aceasta considerat a fi adecvat pentru un transfer
către complet nou tip de activitate? Sunt aceşti funcţionari priviţi drept candidaţi serioşi pentru
promovare? În caz că da, atunci când? Este important în toate aceste cazuri să se păstreze o
ancorare fermă în realitate. Nu toţi funcţionarii pot, sau chiar nu doresc, să ajungă în vârf.
Îndrumătorul de personal trebuie să facă toate eforturile pentru a direcţiona discuţia spre
aspectele care sunt în mod rezonabil fezabile pentru respectivul funcţionar public. Astfel
îndrumătorii nu trebuie niciodată să promită, sau să sugereze, mai mult decât li se poate oferi
respectivilor funcţionari publici.
- revizuirea oricărei nevoi pentru un transfer de muncă şi revizuirea opţiunilor existente. În mod
normal, îndrumătorii de personal deţin informaţii cu privire la opţiunile de transfer deja
existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea înlocuirii structurilor de
conducere. În caz că există opţiuni relevante în mod direct pentru respectivii funcţionari
publici, acestea pot fi discutate. În cadrul altor sisteme de administraţie publică, îndrumătorii
de personal pun la dispoziţie un serviciu direct de plasare în post. De exemplu, dacă există un
post liber în alt departament din cadrul unui minister, departament, serviciu sau birou
îndrumătorii vor cunoaşte cerinţele pentru acel post şi vor numi funcţionari publici adecvaţi în
vederea transferului pe acel post, pe baza activităţii lor de revizuire a personalului. De obicei
interviurile sunt deja stabilite, dar decizia finală dacă respectivul funcţionar este sau nu adecvat
rămâne întotdeauna la latitudinea superiorului direct.
- revizuirea necesităţilor de instruire şi de dezvoltare. Aceasta include posibilitatea de detaşări
sau mutări temporare în vederea acumulării experienţei de lucru sau însoţire în desfăşurarea
activităţii sau orice altă necesitate specifică pentru consiliere sau îndrumare. Îndrumătorii de
personal trebuie să dispună de informaţii actuale şi comprehensive cu privire la tipurile de
instruire pe care le poate oferi o anumită instituţie, inclusiv învăţarea la distanţă sau planuri de
studiu la distanţă sau la zi.

71
 În cadrul multor instituţii publice activitatea de instruire reprezintă o parte a funcţiei
de personal, iar accesul la instruire este controlat de îndrumătorii de personal. Aceştia, mai
degrabă decât superiorii direcţi, sunt cei care iau decizia finală, în ceea ce priveşte oferirea sau
nu de instruire unei persoane, chiar dacă, desigur, superiorii direcţi au un cuvânt greu de spus,
iar în majoritatea cazurilor lucrurile se desfăşoară pe bază de convenţie.
Un alt obiectiv de urmărit ca urmarea deruării interviurilor este acela de elaborare a
următoarelor etape din planul de dezvoltare profesională a funcţionarului public. La finalul
interviului, îndrumătorul de personal şi funcţionarul public trebuie să fi convenit deja cu privire
la orice fel de activitate ce urmează a se desfăşura cu privire la procesul de dezvoltare a carierei
pentru respectivul individ. În multe cazuri, nu va exista nici o astfel de activitate. Respectivul
funcţionar public va desfăşura o activitate în general bună, sau chiar mai bună, şi va continua
să muncească în cadrul postului pe care deja îl deţine, fără vreo intervenţie de dezvoltare până
la următoarea revizuire de personal, sau poate chiar mai mult.
Este important ca toate negocierile privind viitoare etape în dezvoltarea profesională
şi evoluţia în carieră a funcţionarului să se consemneze în raportul de evaluare. Superiorii
direcţi trebuie să cunoască aceste notări şi să ţină cont de ele atunci când se pune problema
stabilirii unui plan de carieră cu angajatul sau dacă îi vor fi date noi sarcini mai dificle.
Programele de formare şi perfecţionare profesională la care vor fi trimişi sau la care
vor să participe funcţionarii din administraţia publică reprezintă adevărate forţe motivaţionale.
Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale din punct de vedere al
rezultatelor, calităţii, vitezei de realizare constituie beneficii ale procesului de evaluare.
Oferirea de către organizaţia de administraţie publică a unor oportunităţi de studiu şi avansare,
sporind nivelul de competenţă şi îmbunătăţind aptitudinile funcţionarilor realizează motivarea
pentru muncă. Oamenii învaţă mai eficient şi se antrenează în muncă dacă sunt motivaţi să o
facă.
Necesităţile de studiu trebuie analizate la nivel organizaţional, în funcţie de rezultatele
obţinute la evaluare de către funcţionari, pe departamente, servicii, birouri. Se au în vedere şi
solicitările funcţionarilor, care, în baza propriilor planuri de carieră, solicită înstituţiei publice
finanţarea unui anumit program de pregătire profesională.
Necesităţile organizaţionale vor fi gradat filtrate pe baza analizei necesităţilor
individuale. Totodată, necesităţile indivizilor pot fi stocate până atunci când ele iau forma unei
necesităţi de instruire exprimată la nivel de grup sau de echipă, sau chiar la nivel organizaţional.
În baza analizelor pertinente asupra competenţelor de care dispun angajaţii, în raport cu

72
necesităţile organizaţiei se stabilesc tipurile de programe de pregătire profesională la care vor
participa funcţionarii din administraţia publică.
Noile cunoştinţe pe care le dobândesc funcţionarii, părăsirea cadrului zilnic de lucru
pentru a desfăşura activităţi de învăţare, relaţionarea constituie tot atâtea forme de motivare
care vor avea ca efect creşterea calităţii actului administrativ, în primul rând, dar şi valorizarea
persoanei în raport cu sine şi cu ceilalţi.

73
 Anexa 6 (extras) la
Metodologia pentru realizarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale
funcționarilor publici aplicabilă pentru activitatea desfășurată începând cu 1 ianuarie 2020, precum și pentru
realizarea procesului de evaluare a activității funcționarilor publici debutanți numiți în funcția publică ulterior
datei de 1 ianuarie 2020

I. Criterii de performanță pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor strategice ale înalților

funcționari publici

Nr. Criterii de performanță pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor strategice ale înalților funcționari
crt. publici
Acționează respectând interesele României în perspectivă, pe termen lung, precum și prioritățile
1 Guvernului
Promovează valorile etice ale serviciului public, acționează pentru prevenirea oricărui risc sau oricărei
suspiciuni de corupție, asigură încrederea publică în serviciul public printr-o conduită onestă, imparțială și
2 transparentă
3 Respectă legea în planificarea și gestionarea activităților și resurselor în domeniul său de responsabilitate
Motivează personalul din subordinea sa și contribuie la dezvoltarea profesională a acestuia, pentru a atinge
4 cel mai bun nivel de performanță și rezultate
Organizează propria activitate în domeniul său de responsabilitate, pentru a atinge standarde înalte de
5 calitate, respectând termenele și resursele alocate
6 Monitorizează și verifică progresele și realizările înregistrate în domeniul său de responsabilitate
Elaborează și evaluează opțiunile strategice și în materie de politici publice, ținând cont de impactul social,
7 financiar, cultural și asupra mediului pentru România, pe termen mediu
Ia decizii bazate pe expertiză și cunoștințe aprofundate și își asumă responsabilitatea pentru aplicarea
8 deciziilor
Oferă consiliere superiorilor ierarhici, pe baza unei analize și evaluări fundamentate a impactului
9 propunerilor sale
10 Își fixează obiective care privesc dezvoltarea personală
Aplică experiența proprie, precum și cunoștințele acumulate din experiența altora, se bazează pe idei noi
11 pentru îmbunătățirea rezultatelor
12 Participă activ la dezvoltarea instituțională și la implementarea de noi metode de lucru
Își asumă și demonstrează responsabilitatea personală pentru producerea de rezultate în domeniul său de
13 responsabilitate, este un exemplu personal de conduită profesională și etică
Construiește și dezvoltă relații de încredere cu colegii și personalul din subordinea sa, în vederea atingerii
14 obiectivelor
Comunică în mod proactiv cu factorii interesați și experți, pentru a asigura sprijinul în vederea elaborării și
15 implementării deciziilor în materie de politici publice

II. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de execuție și de conducere

Criterii de performanță pentru funcționarii publici de execuție

Definirea criteriului Definirea criteriului

Nr. Criteriul de Definirea criteriului pentru pentru funcționarii pentru funcționarii
crt. performanță funcționarii publici din clasa I publici din clasa a II-a publici din clasa a III-a
Capacitatea de a pune
Capacitatea de a pune eficient în practică
Capacitatea de a pune eficient în eficient în practică soluțiile soluțiile proprii și pe cele
practică soluțiile proprii și pe proprii și pe cele dispuse dispuse pentru
cele dispuse pentru desfășurarea pentru desfășurarea în mod desfășurarea în mod
în mod corespunzător a corespunzător a corespunzător a
Capacitate de activităților, în scopul realizării activităților, în scopul activităților, în scopul
1. implementare obiectivelor realizării obiectivelor realizării obiectivelor

74
 Capacitatea de a depăși Capacitatea de a depăși Capacitatea de a depăși
obstacolele sau dificultățile obstacolele sau dificultățile obstacolele sau
intervenite în activitatea intervenite în activitatea dificultățile intervenite
curentă, prin identificarea curentă, prin identificarea în activitatea curentă,
Capacitatea de a soluțiilor adecvate de rezolvare soluțiilor adecvate de prin identificarea
rezolva eficient și asumarea riscurilor rezolvare și asumarea soluțiilor adecvate de
2. problemele identificate riscurilor identificate rezolvare
Capacitatea de a desfășura în
mod curent, la solicitarea
superiorilor ierarhici, activități
care depășesc cadrul de
responsabilitate definit conform Capacitatea de a accepta Capacitatea de a accepta
fișei postului; capacitatea de a erorile sau, după caz, erorile sau, după caz,
accepta erorile sau, după caz, deficiențele propriei deficiențele propriei
deficiențele propriei activități și activități și de a răspunde activități și de a răspunde
Capacitatea de de a răspunde pentru acestea; pentru acestea; capacitatea pentru acestea;
asumare a capacitatea de a învăța din de a învăța din propriile capacitatea de a învăța
3. responsabilităților propriile greșeli greșeli din propriile greșeli
Capacitatea de creștere Capacitatea de creștere
permanentă a permanentă a
Capacitatea de creștere performanțelor performanțelor
permanentă a performanțelor profesionale, de profesionale, de
Capacitatea de profesionale, de îmbunătățire a îmbunătățire a rezultatelor îmbunătățire a
autoperfecționare și rezultatelor activității curente activității curente prin rezultatelor activității
de valorificare a prin punerea în practică a punerea în practică a curente prin punerea în
experienței cunoștințelor și abilităților cunoștințelor și abilităților practică a cunoștințelor
4. dobândite dobândite dobândite și abilităților dobândite
Capacitatea de a interpreta
Capacitatea de a interpreta un un volum mare de
volum mare de informații, de a informații, de a identifica și
identifica și valorifica valorifica elementele
elementele comune, precum și comune, precum și pe cele
pe cele noi și de a selecta noi și de a selecta aspectele
Capacitatea de aspectele esențiale pentru esențiale pentru domeniul
5. analiză și sinteză domeniul analizat analizat
Atitudine activă în Atitudine activă în
Atitudine activă în soluționarea soluționarea problemelor și soluționarea
problemelor și realizarea realizarea obiectivelor prin problemelor și realizarea
obiectivelor prin identificarea identificarea unor moduri obiectivelor prin
unor moduri alternative de alternative de rezolvare a identificarea unor
rezolvare a acestor probleme; acestor probleme; moduri alternative de
inventivitate în găsirea unor căi inventivitate în găsirea rezolvare a acestor
de optimizare a activității; unor căi de optimizare a probleme; atitudine
Creativitate și spirit atitudine pozitivă față de idei activității; atitudine pozitivă față de idei noi;
6. de inițiativă noi pozitivă față de idei noi spirit inventiv
Capacitatea de a previziona
cerințele, oportunitățile și Capacitatea de a previziona
posibilele riscuri și consecințele cerințele, oportunitățile și
acestora; capacitatea de a posibilele riscuri și
anticipa soluții și de a-și consecințele acestora;
organiza timpul propriu sau, capacitatea de a anticipa Capacitatea de a-și
după caz, al celorlalți (în funcție soluții și de a-și organiza organiza timpul propriu
Capacitatea de de nivelul de competență), timpul propriu pentru pentru îndeplinirea
planificare și de a pentru îndeplinirea eficientă a îndeplinirea eficientă a eficientă a atribuțiilor de
7. acționa strategic atribuțiilor de serviciu atribuțiilor de serviciu serviciu
Capacitatea de a desfășura
activități pentru îndeplinirea
atribuțiilor de serviciu fără a
Capacitatea de a solicita coordonare, cu excepția
8. lucra independent cazurilor în care activitățile

75
 implică luarea unor decizii care
depășesc limitele de competență
Capacitatea de a se integra
Capacitatea de a se integra într- într-o echipă, de a-și aduce Capacitatea de a se
o echipă, de a-și aduce contribuția prin participare integra într-o echipă, de
contribuția prin participare efectivă, de a transmite a-și aduce contribuția
efectivă, de a transmite eficient eficient și de a permite prin participare efectivă,
și de a permite dezvoltarea dezvoltarea ideilor noi, de a transmite eficient
Capacitatea de a ideilor noi, pentru realizarea pentru realizarea idei, pentru realizarea
9. lucra în echipă obiectivelor echipei obiectivelor echipei obiectivelor echipei
Capacitatea de a utiliza Capacitatea de a utiliza
Capacitatea de a utiliza eficient eficient resursele materiale eficient resursele
Competența în resursele materiale și financiare și financiare alocate fără a materiale și financiare
gestionarea alocate fără a prejudicia prejudicia activitatea alocate fără a prejudicia
10. resurselor alocate activitatea instituției instituției activitatea instituției

Criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere

Nr. Criterii de
crt. performanță Definirea criteriului
Capacitatea de a identifica activitățile care trebuie desfășurate de structura condusă,
delimitarea lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor; repartizarea
Capacitatea de a echilibrată și echitabilă a atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, categoria,
1. organiza clasa și gradul profesional al personalului din subordine
Abilitatea de a crea o viziune realistă, de a transpune în practică și de a o susține;
abilitatea de a planifica și de a administra activitatea unei echipe formate din
personalități diferite, cu nivel diferit al capacității de a colabora la îndeplinirea unei
Capacitatea de a atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situații diferite, precum și de a
2. conduce acționa pentru gestionarea și rezolvarea conflictelor
Capacitatea de Armonizarea deciziilor și acțiunilor personalului, precum și a activităților din cadrul
3. coordonare unui compartiment, în vederea realizării obiectivelor acestuia
Capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor în soluții realiste,
Capacitatea de depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare pentru corectarea la timp a
4. control acestora
Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea performanțelor personalului prin:
cunoașterea aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare și a
Capacitatea de a unei atitudini de încredere; aptitudinea de a asculta și de a lua în considerare diferite
obține cele mai opinii, precum și de a oferi sprijin pentru obținerea unor rezultate pozitive pentru
5. bune rezultate colectiv; recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor
Competența Capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț de răspundere și conform competenței
6. decizională legale, cu privire la desfășurarea activității structurii conduse
Capacitatea de a transfera atribuții personalului din subordine care corespunde din
Capacitatea de a punct de vedere legal și al competențelor proprii, în scopul realizării la timp și în mod
7. delega corespunzător a obiectivelor structurii conduse
Abilități în
gestionarea Capacitatea de a planifica și de a administra eficient activitatea personalului
8. resurselor umane subordonat, asigurând sprijinul și motivarea corespunzătoare
Cunoașterea aptitudinilor personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea de a
Capacitatea de a crea, de a implementa și de a menține politici de personal eficiente, în scopul motivării
dezvolta abilitățile acestuia. Capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine
9. personalului și de a formula propuneri privind tematica și formele concrete de realizare a instruirii
Capacitatea de a organiza și de a conduce o întâlnire, precum și de a o orienta către o
Abilități de mediere soluție comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale părților; capacitatea de
10. și negociere a planifica și de a desfășura interviuri
Corectitudine în luarea deciziilor; imparțialitate în evaluarea personalului din
Obiectivitate în subordine și în modul de acordare a recompenselor pentru rezultatele deosebite în
11. apreciere activitate
12. Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de execuție din clasa I, prevăzute la pct. 1-7 și 10

76
 III. Criterii de evaluare pentru funcționarii publici debutanți

Criterii de evaluare pentru funcționarii publici debutanți clasa I

1. Gradul de cunoaștere a reglementărilor specifice domeniului de activitate
2. Gradul de cunoaștere a specificului și a principiilor care guvernează administrația publică și a raporturilor
administrative din cadrul autorității sau instituției publice
3. Capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor
4. Gradul de adaptabilitate și flexibilitate în îndeplinirea atribuțiilor
5. Aptitudinea de a distinge corect între caracteristicile diverselor opțiuni în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu
și de a identifica cea mai bună variantă de acțiune
6. Capacitatea de transmitere a ideilor, în scris și verbal, fluență în scris, incluzând capacitatea de a scrie clar și
concis
7. Capacitatea de a lucra în echipă, respectiv capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-și aduce contribuția
prin participare efectivă, de a sprijini activitatea echipei în realizarea obiectivelor acesteia
Criterii de evaluare pentru funcționarii publici debutanți clasele a II-a și a III-a
1. Cunoașterea specificului administrației publice
2. Rapiditatea și calitatea îndeplinirii sarcinilor alocate
3. Inițiativă
4. Capacitatea de relaționare cu publicul
5. Punctualitate, disciplină și responsabilitate

77