CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Definirea MRU

MRU - înseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul relaţiilor între
organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare,
caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.
MRU, reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea,
menţinerea şi folosirea eficientă a RU din cadrul organizaţiei.
MRU, presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării
misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective:
- Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor
umane.
- Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Responsabilitatea MRU revine atît managerilor superiori cît şi departamentului de specialitate.
Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulînd cooperarea
eficientă dintre comportamentele firmei şi departamentul RU.
Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte
asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Principalele responsabilităţi ale departamentului RU:
 Recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă.
 Elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii.
 Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.
 Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară.
 Integrarea rapidă a noilor angajaţi.
 Elaborarea programelor de carieră pentru managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de RU principiile care vor sta la baza activităţii, precizînd clar relaţiile cu celelalte
componente ale organizaţiei.
Activităţile desfăşurate în domeniul RU intră în sfera de competenţă a unui mare de persoane,
care pot fi grupate pe următoarele niveluri:
I. Executiv (vice - preşedinte pe RU, directorul de personal).
II. Funcţional (şeful departamentului salarizare).
III. Specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).

1
 IV. De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).
Există două categorii de specialişti în domeniul RU:
A. Specialişti în probleme generale de RU. Aceştia (generalişti) sunt persoane cu
responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul MRU. Exemplu: vice -
preşedinte de personal, director de personal. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost
angajate în departamentul RU la începutul înfiinţării întreprinderii sau pot fi cei care a
venit/transferat din alte sectoare. În rezolvarea problemelor generalistul trebuie să se
bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.
B. Specialişti într-un anumit domeniu al RU. Aceştia sunt persoane care au cunoştinţe şi
experienţă într-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selecţia, salarizarea etc. Un
aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în acest domeniu
trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii. De asemenea
profesioniştii RU, trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează
activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, protecţia muncii etc.
Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul MRU, cere specialiştilor
în acest domeniu să fie bine educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:
 Educaţie generală.
 Pregătire în domeniul afacerilor.
 Pregătire în domeniul RU.

2. Etapele de dezvoltare a MRU

Pe parcursul dezvoltării societăţii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii în evoluţia sa şi
anume:
(a). Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu
pînă spre sfîrşitul secolului XIX. Este etapa în care proprietarul ca unic deţinător de capital, pe lîngă
rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită şi funcţia de organizare a muncii. Această etapă se
baza pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal erau mai mult empirice,
de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale.
(b). Etapa bunăstării şi prosperării. Începe odată cu preocupările lui Taylor privitoare la organizarea
ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a eficienţii muncii şi diminuarea oboselii,
prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare. În această
perioadă, funcţionarii de personal sunt preocupaţi, tot mai mult, de îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, asigurarea unor facilităţi angajaţilor, cantine, programe medicale şi de asistenţă; rezolvarea
problemelor personale.
(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care cuprinde
perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU datorită

2
creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Este perioada în care şcoala relaţiilor
umane, reprezentată de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. În această etapă s-
au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianţă;
determinarea ritmurilor de muncă; organizarea ritmurilor de muncă; organizarea regimurilor de
muncă şi odihnă; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificării activităţilor de personal încep să se organizeze compartimente de
personal în cadrul fiecărei organizaţii.
(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică perioadei celui
de-al doilea război mondial şi a anilor '50 cînd expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea
schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea economiei, a creat condiţii favorabile pentru
dezvoltarea funcţiunii de RU. Această perioadă s-a caracterizat printr-un deficit important de forţă
de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor, unii lideri sindicali reuşind să facă parte
din consiliul de administraţie al organizaţiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumită
prioritate acordată problemelor de recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării
serviciilor de personal.
(e). Managementul personalului faza matură. Această etapă este specifică anilor 60-70 şi se
caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei
precum şi implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. Activităţile din
etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea RU. În această etapă are loc o
maturizare a funcţiunii de personal.
(f). Managementul resurselor umane, prima etapă. Această etapă este caracteristică perioadei
anilor 80. Preocupările acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane
a schimbărilor organizaţionale, spre implicarea angajaţilor, spre integrarea strategiilor din domeniul
RU, în strategia globală a organizaţiei. În această etapă sunt incluse noi activităţi în funcţiunea de
personal: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de
performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.
(g). Managementul resurselor umane, a doua etapă. Această etapă a fost declanşată la începutul
anilor 90. Este caracterizată prin acordarea unei atenţii deosebite problemelor de motivare şi
comunicare, precum şi unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii,
plata legată de performanţă etc.

3. Activităţile in domeniul MRU

Activităţile din domeniul MRU include:
A. Planificarea strategică a RU, reprezintă o preocupare strategică şi revine managerilor
superiori. Procesul de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările demografice în
societate şi efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de

3
 personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe
specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vîrste etc.
B. Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele
reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare pentru diferite
categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea în funcţie de sex, vîrstă,
naţionalitate etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în
cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării RU.
C. Analiza postului/funcţiei. Analiza funcţiei este una din activităţile de bază ale
departamentului RU. Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează descrierea şi
specificaţia funcţiei, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului,
orientarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei. De asemenea informaţiile din analiza funcţiei
sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performanţelor,
pregătirea profesională etc.
D. Staffing-ul. Staffingul reprezintă activităţile de a asigura cu personal o unitate economică şi
se referă la recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi
reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de
candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.
Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite
persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt:
formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.
E. Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajaţi la
condiţiile şi cerinţele funcţiei, precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a
angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei
şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenînd şi o creştere a
cheltuielilor. Avînd în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătire, este necesar de a se
estima costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată prin beneficii
obţinute pe unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.
F. Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cît de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte
atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor
privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de
pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului,
îmbunătăţirea conţinutului funcţiei etc.
G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare
trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă. Fiecare firmă trebuie să-şi
elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare în funcţie de rezultatele
financiare obţinute.
H. Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mintală şi securitatea
muncii angajaţilor sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie

4
 completate cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste preocupări au apărut în
legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca rezultat a unor substanţe chimice şi nocive
utilizate în procesele de producţie.
I. Relaţiile angajaţilor. Relaţiile formale între angajaţi şi patroni trebuie organizate şi conduse
în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor este important a aduce la
cunoştinţa acestora a politicilor şi reglementărilor din domeniul RU.
J. Relaţiile cu sindicatele. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece
ele privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi patroni se produce
la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă interesele unui grup de
angajaţi din cadrul unei organizaţii. La alt nivel sunt relaţii continue sindicate-organizaţie
concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale ale angajaţilor.
K. Sisteme informaţionale şi evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea
activităţilor în domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea şi folosirea sistemelor de
informare în domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate
datele privind această activitate.

4 Strategii de personal

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune

dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte
funcţiuni ale organizaţiei.

Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de

dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest
domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

În ultimii ani, se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic,
argumentul în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi înţeleasă
pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei de muncă.
Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în caracterul
integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia
economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse umane elaborate
printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente esenţiale ale
strategiei economice a organizaţiei.
Aşadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale, au un caracter
derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează
obiective derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Obiectivele strategice
în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele:

5
  satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor, atât din punct
de vedere cantitativ, ca număr, cât şi din punct de vedere calitativ, se are în vedere
nivelele de calificare ale angajaţilor;
 menţinerea salariilor, recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în
vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;
 realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi
subordonaţii acestora;
 asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi
perfecţionarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile
organizaţiei;
 asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între
manageri şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite
departamente şi subdiviziuni ale organizaţiei;
 asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.

Scopurile strategice pot fi evaluate, atât cantitativ cât şi calitativ. Spre exemplu, strategia
privitoare la recompensarea personalului poate fi realizată din ambele puncte de vedere. Evaluarea
cantitativă poate fi realizată pe baza statisticilor de personal referitoare la nivelul de fluctuaţie al
personalului sau numărul posturilor vacante, în timp ce evaluarea calitativă prevede nivelul de
motivare al personalului.
În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parţiale, au acelaşi parcurs
metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a organizaţiei.

Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul managementului

resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Teoria şi
practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri de strategii de
personal.
Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane
reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul aplicării acestui
tip de strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de:
 diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor;
 reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii
unor tehnologii noi;
 permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane etc.
Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor,
aspiraţiilor şi doleanţelor angajaţilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului
acestora. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă atenţie resurselor
umane fără a ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei.
Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi mai

6
adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Cele mai importante valori
relevante pentru o organizaţie pot fi considerate:
 dorinţa de echitate sau dreptate;
 principiul performanţei profesionale;
 realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională;
 relaţiile sociale;
 informarea şi comunicarea;
 dorinţa de siguranţă etc.

Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau
posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei, iar
funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În strategia de resurse
umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în strategia
globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea acestui tip de
strategie impune o modificare a atitudinii şi comportamentului managerilor care trebuie să
conştientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei nu se află în
contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale, în general, şi a celor din

domeniul resurselor umane, în special, variază în funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei şi
de modul de abordare de către specialiştii în domeniu. Potrivit lui Michael Armstrong, procesul
strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai multor etape. În figura 1 este
prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane.

Misiunea organizaţiei

Obiectivele organizaţiei

Analiza Analiza
Factorii de succes
mediului mediului
intern extern
Strategia organizaţiei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de
personal

Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal

7
  Formularea misiunii organizaţiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei îl
constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, în sensul asigurării unui consens asupra
scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei concepţii privind
alocarea resurselor organizaţiei, stabilirea unui climat şi a unei armonii generale în cadrul acesteia,
reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc.
 Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi şi
calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor
strategice ale organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice, tehnice, umane,
sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Obiectivele strategice trebuie să fie, în
primul rând, realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor de care dispune
organizaţia la un moment dat. În al doilea rând, să fie stimulatoare, adică luarea în considerare a
intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei. În al treilea rând, să fie mobilizatoare, prin
implicarea la eforturi de auto-depăşire a salariaţilor organizaţiei.
 Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune luarea
în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei, reproiectarea sistemelor de
management, diversificarea producţiei, informatizarea organizaţiei, perfecţionarea profesională a
salariaţilor etc.
 Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. Evaluarea mediului intern se
realizează pe baza analizei stării actuale, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în termeni de
resurse şi performanţe. În procesul elaborării şi implementării strategiilor din domeniul resurselor
umane trebuie acordată o atenţie deosebită analizei resurselor umane de care dispune organizaţia
la un moment dat, precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor umane care există sau
pot să apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. În acest sens, autorul grupează angajaţii
organizaţiei în patru categorii.
Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale căror
performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de performanţă şi
dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta pe această categorie de
angajaţi, prin existenţa unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În condiţiile în care
ponderea angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este
necesar iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai
înalte.
Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de performanţă
maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului lor de performanţă
şi de dezvoltare.
Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la
nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi demonstrează
un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din această categorie posedă calităţile şi
potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. În realizarea obiectivelor strategice,

8
organizaţia poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de
performanţă şi dezvoltare profesională.
Semnele de întrebare. Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial de
muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi
factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil,
divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea
cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, şi
pe această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de
cele pe care le realizează la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau indirect
activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa muncii, politicile de personal ale
concurenţilor, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al organizaţiei este
de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport cu forţa de atracţie a
organizaţiilor concurente.
 Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea premiselor
tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia. De
asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau evitării
rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia.
 Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane
necesare organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare, specializări, competenţe profesionale,
performanţe etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.
 Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii
socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi angajaţi,
dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-
sindicate etc.

5 Abordarea şanselor egale în MRU

În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea

unor probleme cu caracter dual, dar, în acelaşi timp, şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei,
cum ar fi:

Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate

foarte bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?

Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte
cerinţe sunt îndeplinite?

Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită

problemă, în comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi?

De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă

decât tinerii angajaţi?

9
 De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile etc. ?

Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu
considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi angajaţi potriviţi care
intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare indirectă,
între mai mulţi angajaţi. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului discriminare i
se oferă o anumită conotaţie negativă.

Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui

angajat şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager alege un bărbat
pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă şi un
loc de muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un act de inechitate. Dacă un manager care
conduce un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării superioare şi al
experienţei în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate, preferând
să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi naţionalitate ca şi a
dânsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabilă.

Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni

specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi
angajaţii la selecţie, promovare, salarizare etc.

Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este mai

eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acţiunilor
etice.

Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei

organizaţii reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub
toate aspectele.

Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe

organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate
periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate. În
cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea
practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă
a problemelor de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor
judecătoreşti. În afară de aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără
aspect legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a

trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex,
rasă, religie etc.

În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de
discriminări:

- discriminare directă, apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane

10
tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană, pe motive care ţin de sexul
sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor să concureze
pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent prioritate persoanelor
celibatare, faţă de persoanele căsătorite, atunci când este vorba de un post vacant.

- discriminare indirectă, apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare
care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor.
Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se stabileşte plafonul de
vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că aceasta este discriminatorie faţă de
femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă de fertilitate, acestea având mai
puţine şanse de a candida pentru posturile respective.
Discriminarea este permisă doar pe motive de adecvare profesională reală, cum ar fi,
spre exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor - bărbaţi.

Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile:

angajare, promovare, retrogradare, evaluarea performanţelor, salarizare etc.

Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările

etice şi legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea
unei organizaţii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt
înţelese ca ilegale şi discriminatorii, fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest
domeniu deoarece, în cazuri declarate ilegale, instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor
situaţii particulare mai mult decât pe existenţa unor principii general-valabile. În acest sens,
putem constata câteva situaţii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:

accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct

performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către
o instanţă de judecată. În cazul în care nu estre strict corelat cu cerinţele ocupaţionale, atunci
poate fi considerat ca o discriminare.

Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:

- femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri sau cerinţe
privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de organizaţie ca inacceptabile
de către aceasta;
- organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite minorităţi
etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă;
- unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii, invocând
diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus;

selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. Interviurile şi chestionarele pentru

angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot
obţine informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt
considerate ca fapte discriminatorii.

11
 Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări
bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu
consecinţe legale.

În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care au

reuşit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de
soluţionarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de
către organizaţie în raport cu alte persoane.

Aşadar, politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor umane
trebuie să se axeze pe următoarele aspecte:

 interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbaţi şi femei

din aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi, eforturi şi
responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare;
 considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare,
promovare, concediere etc. sau în timpul activităţii curente, prin limitarea sau
clasificarea angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau
de orice alte acţiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex,
religie origine naţională etc.
 stabilirea unor reglementări anti-discriminatorii speciale pentru persoanele cu
handicap fizic şi/sau mental, discriminările fiind considerate ilegale dacă
persoanele în cauză pot să îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu
performanţe rezonabile iar protecţia oferită include condiţii de muncă speciale şi
alte facilităţi;
 prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală,
situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi
acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în
organizaţie;
 eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie.

Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic, prin
crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există şi
situaţii în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest cadru
şi impun intervenţia instanţelor judecătoreşti. Acesta este motivul pentru care transpunerea în
plan legislativ a percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective şi la combaterea
discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de legi specifice
acestui domeniu.

Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele
umane şi care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora, atât la nivelul
organizaţiilor cât şi la nivelul societăţii în general. Cele mai răspândite discriminări ce ţin de
domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă,

12
discriminările persoanelor cu handicap etc.
Discriminări motivate de sex. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de
activitate ale societăţii, de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică, există încă
multe aspecte discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în
managementul resurselor umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în
managementul resurselor umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală,
apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime sau greutate, condiţii de muncă şi hărţuirea
sexuală.

Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal,

generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de a-
i judeca comportamentul în funcţie de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea agresivă a
unor femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din
organizaţie. Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece, chiar
dacă într-o confruntare legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză, grupul sau
persoana care se simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească
prejudecăţile va găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o
îndepărta din organizaţie. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite
în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de implicare a
managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan profesional.

Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile,

deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Spre
exemplu, când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari
reduceri de personal, unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de muncă
al soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi demonstrează
aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale bărbaţilor. Alte organizaţii, spre exemplu, solicită ca
rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de
acest fapt.

Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferită,
de la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la agresiune
sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi satisfacţia muncii,
determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creşteri salariale etc.

Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii:

- dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau refuzul

unor favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale;
- dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni,
ostilităţi, intimidări etc.;
- dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale.

13
 Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni,
investigarea atentă a nemulţumirilor, furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi
membrii organizaţiei, instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi
sancţionarea celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la
concediere şi acuzarea acestuia în instanţele de judecată.

În chestiunea legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care
apare în calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzaţia
de hărţuire sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei
care se dedau la asemenea practici au grijă ca totul să se petreacă între patru ochi. Din acest
motiv, întreaga chestiune se reduce la un duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun
afirmaţiilor altei persoane.

O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public.
Reacţia publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de
dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia
cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra
modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii şi colegii lor.

Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în

special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecţie sau
promovare. De asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai
uşor din organizaţie când se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau
pensionări anticipate. În urma acestor concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute
prin sistarea plăţilor unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.

Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este considerată

acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod
substanţial unele activităţi majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut
astfel de defecte. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele
neatrăgătoare, cu unele defecte faciale.

În unele ţări, în funcţie de legislaţia în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate

consumatorii de droguri, obsedaţii sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu
hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.

Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară, cu caracter etic, care constă în

reevaluarea sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu
handicap pentru a elimina eventualele dificultăţi.

Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi, dintre care cele mai importante
sunt:

14
 - accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de
deplasare ale persoanelor cu handicap, precum şi accesul la spaţii special amenajate
pentru odihnă şi echipamente auxiliare;
- adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor şi zonelor de
lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu handicap;
- prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să asigure
comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a asista
persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă.

Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. Comportamentul faţă de

minorităţile etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în
vigoare, începând cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu
aplicarea unor legi specifice domeniului în cauză.

În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizaţia trebuie

să ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau
flexibile care să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să
acopere perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor
manifestări religioase.

Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă

la imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate sau imaginea
generală neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict
legate de realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor
individuale ale angajatului.

Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie. Astfel de situaţii

discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un
post de muncă la altul. În cazul dat, discriminarea priveşte, în primul rând, noii angajaţi care au
cele mai mari şanse de a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi
pe scara ierarhică a organizaţiei.

15
 CAPITOLUL II
ANALIZA FUNCŢIILOR ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Conţinutul postului de muncă

Înainte de a oferi o definiţie a postului este necesar de a ne opri asupra terminologiei care
este aplicată în literatura managerială asupra conceptului respectiv. În prezent, în literatura de
specialitate noţiunea de post poate să aibă înţelesuri diferite, în funcţie de când, cum şi de cine
este folosită. Există situaţii în care în loc de folosirea termenului de post se folosesc într-un sens
echivalent denumirile de „sarcină,” „funcţie,” „poziţie,” „îndatorire,” „slujbă,” „misiune” sau chiar ceva
mai recent „job,” cu toate că sunt diferenţe evidente în ceea ce priveşte conţinutul acestora.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor

care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

În general, orice post presupune mai multe elemente care îl caracterizează, şi anume

- obiectivele;
- sarcinile;
- autoritatea;
- responsabilităţile;
- feedback-ul.

Obiectivele postului reprezintă definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor

avute în vedere la crearea sa, justifică raţiunea creării şi funcţionării acestuia.

Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele generale ale organizaţiei ca obiective individuale,

iar pentru realizarea acestor obiective titularului postului i se acordă sarcini, responsabilităţi şi
autoritate. În momentul creării unui post este necesar ca obiectivele acestuia să aibă un caracter
motivator, caracterizat printr-o diversitate de aptitudini. Diversitatea aptitudinilor reprezintă
gradul în care un post necesită o diversitate de activităţi pentru realizarea muncii, implicând
utilizarea unui număr de abilităţi diferite din partea titularului postului.

Sarcina reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis stabilit pentru postul respectiv

Aşadar, sarcina reprezintă o parte componentă a atribuţiei, aceasta din urmă reprezentând un
ansamblu de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o anumită activitate. Un
aspect important al sarcinii revine stabilirii identităţii acesteia. Identitatea sarcinii reprezintă
gradul în care un post necesită realizarea unui volum întreg şi identificabil de muncă, adică
realizarea unui lucru de la început şi până la sfârşit.

16
 Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul
de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea atribuţiilor.

Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a
dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o anumită acţiune sau de a produce o anumită
schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. Autoritatea este strâns legată cu
noţiunea de autonomie. Autonomia postului reprezintă gradul în care postul asigură titularului
acestuia o libertate substanţială, independenţă şi putere în ceea ce priveşte programarea muncii, şi
determinarea procedurilor ce trebuie utilizate.

Responsabilitatea reprezintă latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia

titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele
individuale ale postului

Responsabilitatea are ca scop stabilirea atitudinii titularului postului sau natura

angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor de muncă. Responsabilitatea
trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se evita subdimensionarea şi
supradimensionarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului şi
efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor de muncă atribuite.
Supradimensionarea postului presupune inhibarea titularului postului sau obţinerea de către acesta
a unor recompense necorespunzătoare în raport cu efortul depus şi rezultatele obţinute.

Feedback-ul reprezintă gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de

post asigură titularului postului informaţiile necesare, directe şi clare, despre
eficacitatea activităţii acestuia.

2 OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza posturilor implică o multitudine de obiective care au un impact deosebit

asupra dezvoltării organizaţiei în ansamblu, precum şi asupra angajaţilor acesteia. În
aspect general, obiectivele analizei posturilor au în vedere: studierea conţinutului
muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea metodelor
de muncă, măsurarea muncii în vederea stabilirii standardelor de muncă,
îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă,
susţinerea altor activităţi din domeniul managementului resurselor umane etc.
În opinia unor specialişti în domeniu, cum ar fi L. A. Klatt, R. G. Murdick şi F. E. Schuster,
obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în trei categorii.

17
Simplificarea muncii. Constă în studiul metodelor de muncă pentru ca, în cele din urmă,
diferitele posturi să devină mai eficiente. Problema simplificării muncii, după cum s-a menţionat,
a apărut din cele mai vechi timpuri şi a cunoscut o evoluţie permanentă, pe măsura modificărilor
care au avut loc în acest domeniu. În afară de F. W. Taylor, un impact deosebit l-a avut soţii
Franc şi Lilian Gilbreth care au pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de important al
analizei posturilor. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea ştiinţifică a muncii care se
bazează pe mai multe principii:

- principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de

execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor anumite persoane;
- principiul descompunerii operaţiilor, potrivit căruia sarcinile de muncă ce urmează a fi
îndeplinite trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze
doar un număr mic de operaţii;
- principiul analizei mişcărilor, presupune descompunerea operaţiilor în mişcări elementare
care trebuie executate de către titularii posturilor în raport cu sarcinile primite;
- principiul măsurării timpilor de muncă, presupune ca pentru fiecare sarcină de muncă
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard pentru care se
efectuează şi salarizarea acestuia.
Stabilirea standardelor de muncă. Acest obiectiv al analizei posturilor presupune studiul
timpului de muncă. Potrivit lui L. L. Byars şi L. W. Rue stabilirea timpului de muncă standard
pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape:

- defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie

identificabile, omogene şi măsurabile;
- determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de
muncă;
- determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă;
- determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;
- determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;
- determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea
timpului total al sarcinii de muncă respective şi ai timpilor de muncă alocaţi suplimentar.
Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de muncă aplicate sunt considerate:
fotografierea timpului de muncă, care poate fi individuală şi colectivă, cronometrarea timpului de
muncă, care poate fi simplă, pe elemente, selectiv grupată, fotocronometrarea timpului de muncă,
observarea instantanee etc.
Susţinerea altor activităţi de personal. După cum a fost menţionat deja, analiza posturilor
furnizează o serie de elemente de bază sau informaţii utile pentru cele mai multe activităţi din
domeniul managementului resurselor umane. În figura 1 este prezentată utilitatea informaţiilor
obţinute din analiza posturilor asupra celorlalte activităţi din domeniul managementului
resurselor umane.
18
 ANALIZA ACTIVITĂŢILE
POSTURILOR MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE CARE
FOLOSESC INFORMAŢIILE
ANALIZEI POSTURILOR

 Planificarea personalului;
Etapele Pregătirea Elaborarea  Recrutarea personalului;
procesului descrierii specificaţiei  Selecţia personalului;
de analiză a postului postului  Evaluarea performanţelor
posturilor profesionale;
 Pregătirea şi dezvoltarea
profesională; 
 Planificarea şi dezvoltarea
carierei;
 Siguranţă – protecţie;
 Reproiectarea postului;
 Relaţiile cu sindicatele.

Fig. 1 Folosirea informaţiilor analizei posturilor

3. Clasificarea funcţiilor publice

Funcţie publică - ansamblul atribuţiilor şi obligaţiilor stabilite în temeiul legii în scopul
realizării prerogativelor de putere publică;
Funcţionar public - persoana fizică numită într-o Funcţie publică;
Funcţie de demnitate publică - Funcţie publică ce se ocupă prin mandat obţinut direct în
urma alegerilor organizate sau, indirect, prin numire în condiţiile legii;
Funcţiile publice se clasifică în următoarele categorii:
 funcţii de demnitate publică
 funcţii publice de conducere de nivel superior;
 funcţii publice de conducere;
 funcţii publice de execuţie.
a) Funcţiile de demnitate publică obţinute în urma alegerilor
Preşedinte al Republicii Moldova
Preşedinte al Parlamentului

19
 Vicepreşedinte al Parlamentului
Preşedinte al comisiei permanente a Parlamentului
Vicepreşedinte al comisiei permanente a Parlamentului
Preşedinte al fracţiunii parlamentare
Membru al Biroului permanent al Parlamentului
Secretar al comisiei permanente a Parlamentului
Deputat în Parlament
Guvernator (Başcan) al Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia
Preşedinte al Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia
Vicepreşedinte al Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia
Preşedinte al comisiei permanente a Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome
Găgăuzia
Prim-vicepreşedinte şi vicepreşedinte al Comitetului executiv al Unităţii teritoriale
autonome Găgăuzia
Primar General al municipiului Chişinău
Preşedinte al Consiliului municipal Chişinău
Preşedinte al raionului
Primar al municipiului
Primar al satului (comunei), sectorului, oraşului

b) Funcţiile publice de conducere de nivel superior

Funcţionarii publici de conducere de nivel superior realizează managementul nivelului
superior în autorităţile publice.
Categoria funcţionarilor publici de conducere de nivel superior include persoanele care
sunt numite în una din următoarele funcţii publice de conducere de nivel superior:
 conducător şi adjunct al conducătorului Aparatului Guvernului;
 viceministru;
 adjunct al conducătorului autorităţii administrative;
 conducător şi adjunct al conducătorului aparatului autorităţii publice (Parlamentul,
Preşedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea
Constituţională, Curtea Supremă de Justiţie, Procuratura Generală, Curtea de Conturi).
Ocuparea funcţiei publice de conducere de nivel superior vacante se face prin concurs.
Pentru a ocupa о Funcţie publică de conducere de nivel superior, persoana trebuie să
îndeplinească cumulativ următoarele cerinţe:
 să respecte condiţiile prevăzute ;
 să aibă studii superioare, absolvite cu diploma de licenţă sau echivalentă;
 să aibă cel puţin 5 ani vechime în specialitatea/profilul Funcţiei publice respective.

20
 c) Funcţiile publice de conducere
Categoria Funcţionarilor publici de conducere include persoanele numite, în condiţiile
prezentei legi, în una din următoarele funcţii publice de conducere:
 conducător şi adjunct al conducătorului organului din subordinea ministerelor şi
altor autorităţi administrative;
 conducător şi adjunct al conducătorului subdiviziunii interioare a autorităţii publice;
 conducător şi adjunct al conducătorului serviciului desconcentrat al autorităţii publice;
 vicepreşedinte al raionului;
 viceprimar al municipiului;
 viceprimar al satului (comunei), sectorului, oraşului;
 conducător şi adjunct al conducătorului serviciului descentralizat, organizat în
unitatea
administrativ-teritorială şi în unitatea teritorială autonomă cu statut special;
 secretar al Consiliului satului (comunei), sectorului, oraşului (municipiului), raionului
şi secretar al preturii;
 pretor şi vice-pretor al sectorului municipiului Chişinău.
Funcţionarii publici de conducere organizează, coordonează, îndrumă şi controlează
activităţile sub autoritatea unui funcţionar public ierarhic superior sau a unei persoane ce
exercită funcţie de demnitate publică.
d) Funcţiile publice de execuţie
Categoria Funcţionarilor publici de execuţie include persoanele numite în alte funcţii
publice decât cele prevăzute anterior.
Administrarea funcţiei publice şi a funcţionarilor publici se organizează şi se realizează de
conducătorul autorităţii publice, prin intermediul serviciului resurse umane.
Regulamentul-cadru de organizare şi funcţionare a serviciului resurse umane din autoritatea
publică se aproba de Guvern.
Evidenta la nivel naţional a funcţiilor publice şi a Funcţionarilor publici se efectuează prin
administrarea registrului funcţiilor publice şi al Funcţionarilor publici şi a dosarelor personale ale
Funcţionarilor publici.
Fiecare autoritate publică are obligaţia sa transmită Guvernului, la cerere, toate datele
necesare realizării atribuţiilor sale ce decurg din prezenta lege.
În cazul intervenirii unor schimbări în raporturile de serviciu, autoritatea publică, în termen
de 10 zile lucrătoare, este obligată să comunice acest fapt Guvernului.
Pentru fiecare Funcţionar public, autorităţile publice întocmesc dosar personal. Dosarul
personal conţine informaţii despre Funcţionarul public şi despre modul în care acesta îşi exercită
atribuţiile.
Persoanele care au acces la datele cuprinse în evidenta funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici, precum şi la dosarul personal al Funcţionarului public, au obligaţia, în

21
condiţiile legii, de a păstra confidenţialitatea datelor cu caracter personal.

4. Drepturile Funcţionarului public

Funcţionarii publici au următoarele drepturi generale:
 să examineze probleme şi să ia decizii în limitele competentei sale;
 să solicite, în limitele competentei sale, şi să primească informaţia necesară de la alte
autorităţi publice, precum şi de la persoane fizice şi juridice, indiferent de tipul de
proprietate şi forma lor juridică de organizare;
 să-şi cunoască drepturile şi atribuţiile stipulate în fişa postului;
 să beneficieze de condiţii normale de munca şi igiena de natura să-i ocrotească
sănătatea şi integritatea fizică şi psihică, precum şi de un salariu corespunzător
complexităţii atribuţiilor funcţiei;
 să se adreseze Guvernului asupra cazurilor de încălcare a legislaţiei referitoare la funcţia
publică şi la statutul funcţionarului public, cu excepţia funcţionarilor publici care activează
în cadrul autorităţilor publice şi care sunt în drept să se adreseze conducătorilor
autorităţilor publice respective;
 să beneficieze de stabilitate în funcţia publică deţinută, precum şi de dreptul de a fi
promovat într-o Funcţie publică superioara.
Funcţionarul public poate exprima opinia oficiala a autorităţii publice numai dacă este abilitat
în acest sens, conform procedurilor stabilite.
Funcţionarul public poate participa la activităţi sau dezbateri publice, având obligaţia de a
face cunoscut faptul ca opinia exprimata nu reprezintă punctul de vedere oficial al autorităţii
publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea.
În timpul exercitării atribuţiilor, funcţionarul public se va abţine de la exprimarea sau
manifestarea publică a preferinţelor politice şi favorizarea vreunui partid politic sau vreunei
organizaţii social-politice.
Funcţionarii publici pot avea calitatea de membra al partidelor politice sau organizaţiilor
social-politice legal constituite, cu excepţiile prevăzute de lege.
Dreptul funcţionarilor publici la asociere în sindicate este garantat.
Funcţionarii publici pot, în mod liber, să întemeieze organizaţii sindicale şi să adere la ele.
Funcţionarii publici se pot asocia în organizaţii profesionale sau în alte organizaţii care au
drept scop reprezentarea şi protejarea intereselor profesionale.

5. Obligaţiile funcţionarului public

Funcţionarul public are următoarele obligaţii generale:
 să respecte Constituţia, legislaţia în vigoare, precum şi tratatele internaţionale la
care Republică Moldova este parte;
 să respecte cu stricteţe drepturile şi libertăţile cetăţenilor;

22
  să fie loial autorităţii publice în care activează;
 să îndeplinească cu responsabilitate, obiectivitate şi promptitudine, în spirit de
iniţiativă şi colegialitate toate atribuţiile de serviciu;
 să păstreze, în conformitate cu legea, secretul de stat, precum şi confidenţialitatea
în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de care ia cunoştinţă în
exerciţiul funcţiei publice, cu excepţia informaţiilor considerate de interes public;
 să respecte normele de conduita profesională prevăzute de lege;
 să respecte regulamentul intern.
Funcţionarii publici de conducere de nivel superior, precum şi funcţionarii publici de
conducere sunt obligaţi să încurajeze propunerile şi iniţiativele motivate ale personalului din
subordine în vederea îmbunătăţirii activităţii autorităţii publice în care îşi desfăşoară
activitatea.
Funcţionarul public este obligat să se conformeze dispoziţiilor (ordinelor, poruncilor,
indicaţiilor obligatorii spre executare) primite de la conducătorul sau direct şi de la conducătorul
autorităţii publice în care îşi exercita funcţia publică.
Funcţionarul public are dreptul să refuze, în scris şi motivat, îndeplinirea dispoziţiilor, scrise
sau verbale, primite de la conducător dacă le consideră ilegale.
Dispoziţia se consideră ilegală dacă aceasta este în contradicţie cu actele legislative şi
normative în vigoare, depăşeşte competenţa autorităţii publice sau necesită acţiuni pe care
dispoziţiei nu are dreptul să le îndeplinească.
Dacă funcţionarul public are dubii cu privire la legalitatea unei dispoziţii, acesta este obligat
să comunice în scris autorului dispoziţiei dubiile sale, precum şi să aducă la cunoştinţa
conducătorului ierarhic superior al acestuia astfel de situaţii.
Funcţionarul public nu poate fi sancţionat sau prejudiciat pentru sesizarea cu bună
credinţă cu privire la dispoziţiile ilegale ale conducătorului.
Activităţile desfăşurate de funcţionarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de
putere publică, sunt:
 elaborarea şi coordonarea elaborării documentelor de politici;
 elaborarea proiectelor de acte legislative şi normative, precum şi altor reglementari
specifice autorităţii publice;
 punerea în executare a actelor legislative şi normative;
 elaborarea actelor administrative privind aplicarea şi executarea actelor legislative şi
normative, necesare pentru realizarea competenţei autorităţii publice;
 controlul şi auditul public intern şi extern;
 gestionarea resurselor umane în serviciul public;
 planificarea, gestionarea şi controlul resurselor financiare publice;
 administrarea fiscală;

23
  reprezentarea intereselor autorităţii publice, în care funcţionarul public îşi desfăşoară
activitatea, în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau
privat, din ţară şi străinătate, inclusiv reprezentarea în justiţie, în limita competenţelor
stabilite.

6. Gradele de calificare ale Funcţionarilor publici şi conferirea lor

Pentru fiecare categorie de Funcţionari publici se stabilesc următoarele grade de
calificare:
a) pentru Funcţionarii publici de conducere de nivel superior:
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I;
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a Il;
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a Ill;
b) pentru Funcţionarii publici de conducere:
- consilier de stat de clasa I;
- consilier de stat de clasa a lI;
- consilier de stat de clasa a Ill;
c) pentru Funcţionarii publici de execuţie:
- consilier de clasa I;
- consilier de clasa a Il
- consilier de clasa a Ill
Gradul de calificare de clasa a III - а se conferă funcţionarului public debutant după
îndeplinirea condiţiilor specificate iar Funcţionarului public de conducere de nivel superior la
numirea lor în funcţie.
Conferirea gradului de calificare imediat superior se face dacă funcţionarul public a obţinut
cel puţin calificativul „bine" la 3 evaluări ale performanţelor profesionale.
Funcţionarului public i se poate conferi un grad de calificare ce îl depăşeşte pe cel anterior
cu un grad în cazul îndeplinirii unor misiuni de importanţă deosebită sau obţinerii calificativului
"foarte bîne" la ultimele 2 evaluări ale performanţelor profesionale. Aprecierea caracterului
deosebit al misiunii este de competenţa conducătorului autorităţii publice cu drept de conferire a
gradelor de calificare.
Fiecărui grad de calificare îi corespunde un anumit spor la salariu, calculat din data
conferirii acestuia.
Funcţionarul public îşi păstrează gradul de calificare deţinut în cazul promovării în cadrul
aceleiaşi categorii de funcţii publice, avansării sau retrogradării în trepte de salarizare,
transferului, detaşării, interimatului unei funcţii publice de conducere, reangajării în serviciul
public.
În cazul promovării într-o funcţie publică dintr-o categorie superioară, funcţionarului public i
se conferă gradul de calificare inferior categoriei funcţiei publice în care a promovat.

24
 Gradul de calificare se conferă de către persoana/organul care are competenţa legală de
numire în funcţie a funcţionarului public, printr-un act administrativ. Gradul de calificare se
consemnează în carnetul de muncă al funcţionarului public, iar copia actului administrativ prin
care s-a conferit gradul de calificare se păstrează în dosarul personal al acestuia.
Funcţionarului public i se poate retrage gradul de calificare, prin hotărâre judecătorească
definitivă, pentru săvârşirea unor acţiuni ilegale ce prevăd răspundere penală, precum şi în
cazul când gradul de calificare a fost conferit cu încălcarea legislaţiei.

25
 CAPITOLUL III
ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Cadrul general al angajării în sectorul public

Angajarea în sectorul public se face după următoarele principii:
 publicitate - informarea populaţiei privind funcţiile publice vacante şi condiţiile pentru
ocuparea lor, asigurarea accesului liber de participare la concurs, pentru ca orice cetăţean
să-şi poată realiza dreptul la ocuparea unei funcţii publice;
 obiectivitate - crearea unor condiţii egale pentru toţi candidaţii la ocuparea funcţiilor publice
vacante; asigurarea selectării în baza unor criterii clar definite şi a unei metodologii unice
de evaluare a nivelului de competenţă al candidaţilor; neadmiterea discriminării pe motive
de sex, vârstă, rasă, etnie, religie, opţiune politică etc.;
 alegere după merit - selectarea, în baza rezultatelor obţinute, a celor mai competente
persoane;
 transparenţă - prezentarea informaţiilor referitoare la modul de organizare şi desfăşurare a
concursului tuturor persoanelor interesate.

Cerinţele pentru angajare în sectorul public

 deţine cetăţenia Republicii Moldova;
 poseda limba moldoveneasca şi limbile oficiale de comunicare interetnică vorbite în
teritoriul respectiv în limitele stabilite de lege;
 are capacitate deplină de exerciţiu;
 nu a împlinit vârsta necesară obţinerii dreptului la pensie pentru limita de vârstă;
 este aptă, din punct de vedere a stării sănătăţii, pentru exercitarea funcţiei publice,
conform certificatului medical eliberat de instituţia medicală abilitată, dacă pentru
funcţia respectivă sunt stabilite cerinţe speciale de sănătate;
 are studiile necesare prevăzute pentru funcţia publică respectivă;
 îndeplineşte cerinţele specifice pentru ocuparea unor anumite funcţii publice, inclusiv
nu deţine cetăţenia altui stat dacă candidează la о funcţie care prevede acces la
secretul de stat;
 nu are antecedente penale nestinse pentru infracţiuni săvârşite cu intenţie;
 nu este privată de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita о anumită
activitate, ca pedeapsă de bază sau complementară, ca urmare a sentinţei
judecătoreşti definitive prin care s-a dispus această interdicţie.
Pentru ocuparea funcţiilor publice în autorităţile publice sunt necesare studii superioare
absolvite cu diploma de licenţă sau echivalentă, cu excepţia funcţiilor publice de execuţie din

26
autorităţile administraţiei publice locale de nivelul întâi în care, după caz, pot fi încadrate
persoane cu studii medii de specialitate absolvite cu diplomă.

2 Ocuparea funcţiei publice vacante

Ocuparea Funcţiei publice vacante se face prin:
a)concurs;
b) promovare;
c)transfer.
Concursul pentru ocuparea Funcţiei publice vacante
Concursul pentru ocuparea Funcţiei publice vacante are la baza principiile competiţiei
deschise, transparentei, competentei şi meritelor profesionale, precum şi principiul egalităţii
accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean.
Concursul se organizează de către comisiile de concurs instituite de către autorităţile publice,
de comun acord cu Guvernul, pentru funcţiile publice de conducere şi de execuţie din aceste
autorităţi.
Condiţiile de desfăşurare a concursului se publică în Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, pe pagina web a autorităţii publice iniţiatore, precum şi se afişează pe panoul
informaţional la sediul autorităţii publice, într-un loc vizibil şi accesibil publicului, cu cel puţin
20 de zile calendaristice înainte de data desfăşurării concursului.
Procedura de organizare şi desfăşurare a concursului se stabileşte de Guvern.
Litigiile cu privire la concurs se soluţionează de instanţa de contencios administrativ
competentă.
Numirea în funcţia publică (promovare şi transfer)
Raporturile de serviciu apar în baza actului administrativ de numire în funcţia publică, emis în
condiţiile prezentei legi.
Actul administrativ de numire are forma scrisă şi conţine temeiul legal al numirii, referinţă la
una din modalităţile de ocupare a funcţiei publice, numele funcţionarului public, funcţia publică,
data de la care acesta urmează să exercite funcţia publică, drepturile salariale, perioada de
proba, după caz, alte componente stabilite de legislaţie.
Numirea în funcţiile publice de conducere şi de execuţie se face prin actul administrativ
emis de către conducătorul sau, după caz, de organul colegial de conducere al autorităţii publice
în care urmează să-şi desfăşoare activitatea funcţionarul public.
Fişa postului se anexează la actul administrativ de numire, iar о copie a acesteia se
înmânează funcţionarului public.

3. Procesul de selectare prin concurs

Concursul pentru selectarea candidaţilor la ocuparea funcţiilor publice vacante se

27
organizează de autoritatea publică în subordinea căreia se află funcţiile publice vacante.
Conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice, cu cel puţin 30 de zile până
la data desfăşurării concursului, creează comisia de concurs şi organizează publicitatea funcţiilor
publice vacante.
Publicitatea funcţiilor publice vacante se asigură prin intermediul mijloacelor de informare în
masă, inclusiv prin publicarea, în mod obligatoriu, a anunţului privind oferta de funcţii publice
vacante în presa oficială republicană sau locală (în funcţie de nivelul autorităţii publice
organizatoare a concursului) şi prin afişarea lui pe panoul informaţional la sediul autorităţii publice,
într-un loc vizibil şi accesibil publicului. Anunţul poate fi plasat, de asemenea, pe pagina web a
autorităţii publice.
Anunţul conţine în mod obligatoriu:
 denumirea şi sediul autorităţii publice organizatoare a concursului;
 denumirea funcţiei publice vacante;
 atribuţiile de bază ale funcţiei publice vacante;
 condiţiile de participare la concurs;
 documentele ce urmează a fi prezentate;
 data până la care pot fi depuse documentele;
 numărul de telefon, adresă electronică şi poştală pentru obţinerea informaţiilor
suplimentare, persoana responsabilă de primirea documentelor.
În condiţiile de participare la concurs se specifică cerinţele de încadrare în serviciul public şi
cerinţele funcţiei publice vacante.
Cerinţele funcţiei publice vacante faţă de candidat pot include:
 studiile necesare;
 vechimea în muncă în specialitate, după caz;
 cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile necesare pentru exercitarea atribuţiilor de funcţie;
 necesitatea şi nivelul de cunoaştere a limbilor de circulaţie internaţională;
 gradul de calificare, după caz, etc.
Pe panoul informaţional la sediul autorităţii publice, concomitent cu anunţul, se afişează şi
bibliografia concursului (lista subiectelor pentru interviu şi pentru proba scrisă).
Candidaţii, în termenul indicat în anunţ, depun personal următoarele documente necesare
pentru participare la concurs:
 formularul de participare;
 copia buletinului de identitate;
 copiile diplomelor de studii şi ale certificatelor de absolvire a cursurilor de
perfecţionare profesională şi/sau specializare;
 copia (extrasul din) carnetului de muncă, după caz;
 certificatul medical, după caz;

28
  cazierul judiciar, după caz.
Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezintă împreună cu
documentele originale pentru a verifica veridicitatea lor. Termenul pentru depunerea documentelor
nu poate fi mai mic de 20 zile.
În termen de 3 zile de la expirarea termenului pentru depunerea documentelor, comisia de
concurs examinează documentele candidaţilor, ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs,
stabileşte data, ora, locul desfăşurării concursului, fapt despre care, timp de 2 zile, candidaţii sunt
anunţaţi prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la cunoştinţă prin semnătură.
Candidatul care corespunde tuturor exigenţelor specificate în anunţ este admis la concurs. Lista
candidaţilor admişi la concurs se afişează la sediul autorităţii publice organizatoare a concursului.
Data desfăşurării concursului se stabileşte, de regulă, peste 5 zile după înştiinţarea
candidaţilor. Despre modificările intervenite, din motive obiective, referitor la data, ora, locul
desfăşurării concursului, candidaţii sunt anunţaţi prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare
scrisă luată la cunoştinţă prin semnătură.
Concursul include în mod obligatoriu proba scrisă şi interviul. Proba scrisă are drept scop
testarea cunoştinţelor şi a abilităţilor necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor funcţiei publice
vacante şi constă în executarea, în scris, în prezenţa comisiei de concurs, a unor însărcinări
(întocmirea şi/sau redactarea diferitelor tipuri de scrisori, indicaţii, proiecte de rapoarte, de decizii
etc.), a unor teste-grile. Conţinutul probei scrise, gradul de dificultate şi complexitate al acesteia se
stabilesc de comisia de concurs, luând în considerare nivelul şi specificul funcţiei publice vacante
pentru care se organizează concursul. Pentru ocuparea unei funcţii publice vacante de conducere
proba scrisă va conţine în mod obligatoriu şi testarea abilităţilor manageriale.
Comisia de concurs elaborează cel puţin trei variante de însărcinări pentru proba scrisă, care
se sigilează în plicuri separate. Proba scrisă va începe cu extragerea de către unul din candidaţi a
unei variante de însărcinări. Toţi candidaţii la ocuparea unei funcţii publice vacante îndeplinesc
concomitent aceeaşi variantă a probei scrise.
Durata probei scrise se stabileşte de comisia de concurs în funcţie de gradul de dificultate şi
complexitate al subiectelor, dar nu poate depăşi trei ore. 22. Lucrările candidaţilor se codifică
înainte de a începe proba scrisă şi se decodifică după aprecierea ei.
Aprecierea probei scrise se face prin note de la 1 la 10 separat de către fiecare membru al
comisiei de concurs şi se consemnează într-un proces-verbal. Media aritmetică a notelor acordate
de membrii comisiei de concurs se consideră notă finală pentru proba scrisă. Candidaţii care au
obţinut pentru proba scrisă notă finală mai jos de 7 sunt excluşi din concurs.
Interviul se susţine, de regulă, în aceeaşi zi cu proba scrisă, dar nu mai târziu de 2 zile de la
data susţinerii probei scrise. Durata interviului şi lista întrebărilor de bază se stabilesc de comisia
de concurs. Membrii comisiei de concurs, în cadrul interviului, adresează unele şi aceleaşi întrebări
de bază fiecărui candidat la ocuparea unei şi aceleiaşi funcţii publice vacante. Se va asigura ca nici
un candidat să nu audă întrebările adresate predecesorilor săi. Nu pot fi adresate întrebări

29
referitoare la opţiunea politică a candidatului, religie, etnie, sex, stare materială şi origine socială.
Întrebările adresate candidaţilor şi răspunsurile lor se fixează într-un proces-verbal.
Aprecierea interviului se face prin note de la 1 la 10 separat de către fiecare membru al
comisiei de concurs şi se consemnează într-un proces-verbal. Media aritmetică a notelor acordate
de membrii comisiei de concurs se consideră notă finală pentru interviu. Candidaţii care au obţinut
pentru interviu notă finală mai jos de 7 sunt excluşi din concurs.
Media aritmetică a notelor finale acordate pentru proba scrisă şi pentru interviu se consideră
notă finală pentru concurs.
Comisia de concurs întocmeşte lista candidaţilor în funcţie de nota finală obţinută, în ordine
descrescătoare. Candidatul care a obţinut cea mai mare notă finală se consideră învingător al
concursului. În cazul obţinerii unor note finale egale, comisia de concurs, în baza documentelor
prezentate, departajează candidaţii conform gradului de corespundere al lor cerinţelor funcţiei
publice specificate în anunţ.
Rezultatele concursului se fixează într-un proces-verbal care, în termen de 2 zile după
susţinerea concursului, se prezintă conducătorului autorităţii publice/autorităţii administraţiei
publice. Rezultatele concursului se comunică candidaţilor prin scrisoare recomandată sau prin
înştiinţare scrisă, de care au luat cunoştinţă prin semnătură, în termen de 3 zile după susţinerea
concursului.
Conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice numeşte, în condiţiile legii,
candidatul învingător al concursului în funcţia publică pentru care s-a organizat concursul.
În cazul neprezentării candidatului respectiv, din motive neîntemeiate, în vederea angajării în
funcţia publică, conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice notifică următorul
candidat din lista candidaţilor cu specificarea rezultatelor concursului.
În cazul în care, în termenul pentru depunerea documentelor, nu au fost depuse documente
sau a depus documente doar un singur candidat, sau, drept rezultat al concursului, nu a fost
selectat candidatul potrivit, autoritatea publică anunţă concurs repetat.

4 Organizarea procesului de recrutare şi selectare prin concurs

Procesul de recrutare şi selectare prin concurs a candidaţilor la ocuparea funcţiilor publice

vacante este organizat şi realizat de conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei
publice, serviciul resurse umane din autoritatea publică şi comisia de concurs.
Conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice:
 creează, prin act administrativ, comisia de concurs;
 aprobă textul anunţului cu privire la concurs;
 asigură disponibilitatea membrilor comisiei de concurs de a-şi exercita atribuţiile care
le revin;
 asigură activitatea comisiei de concurs (birou, echipament tehnic, mijloace de

30
 comunicare, materiale necesare, consumabile);
 emite ordinul cu privire la numirea candidatului învingător al concursului în funcţia
publică.
Serviciul resurse umane din cadrul autorităţii publice:
 întocmeşte, în baza fişei postului, conţinutul anunţului, îl prezintă spre aprobare
conducătorului autorităţii publice/autorităţii administraţiei publice;
 realizează publicitatea funcţiilor publice vacante;
 primeşte, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs, la
încetarea activităţii ei, şi le păstrează timp de un an;
 elaborează proiectul actului administrativ de numire în funcţie a candidatului
învingător al concursului;
 elaborează strategia şi organizează procedura de integrare a angajatului nou-numit în
autoritatea publică.
Comisia de concurs se constituie din 5 sau 7 membri, inclusiv preşedinte şi secretar,
desemnaţi prin actul administrativ de constituire a comisiei. Secretarul comisiei este, de regulă,
colaborator al serviciului resurse umane.
Comisia de concurs din cadrul autorităţii administraţiei publice locale de nivelul întâi este
creată de către consiliul local sau de către primar, în corespundere cu subordonarea funcţiei
publice vacante, şi este compusă, de regulă, din primar sau viceprimar, 2-3 consilieri ai Consiliului
local, 1-2 funcţionari publici şi 1 reprezentant al preşedintelui raionului, specialist în domeniul ce
ţine de atribuţiile funcţiei publice vacante.
Comisia de concurs din cadrul autorităţii administraţiei publice locale de nivelul al doilea este
creată de consiliul raional/municipal sau de către preşedintele raionului/primarul general, în
corespundere cu subordonarea funcţiei publice vacante, şi este compusă, de regulă, din preşedinte
sau vicepreşedinte al raionului/primar general sau viceprimar general al municipiului, 2-3 consilieri
ai Consiliului raional/municipal, 2-3 funcţionari publici din aparat şi/sau din serviciile descentralizate
şi 1 reprezentant din autoritatea administraţiei publice centrale, specialist în domeniul ce ţine de
atribuţiile funcţiei publice vacante.
La solicitarea autorităţii administraţiei publice locale de nivelul al doilea, în comisia de concurs
pentru selectarea candidaţilor la funcţiile publice vacante de conducere poate fi inclus un
reprezentant al Cancelariei de Stat.
Comisia de concurs din cadrul autorităţii publice centrale, subdiviziunii autonome a acestei
autorităţi, serviciului desconcentrat este creată de conducătorul autorităţii publice, în corespundere
cu subordonarea funcţiei publice vacante, şi este compusă, de regulă, din unul din conducătorii
autorităţii publice centrale/subdiviziunii autonome/serviciului desconcentrat, 3-4 funcţionari publici
din aparat/subdiviziunea autonomă/serviciul desconcentrat. În comisia de concurs din cadrul
subdiviziunii autonome/serviciului desconcentrat se includ 1-2 reprezentanţi ai autorităţii publice
centrale, specialişti în domeniul ce ţine de atribuţiile funcţiei publice vacante.

31
 În comisia de concurs pentru selectarea candidaţilor la funcţiile publice vacante de conducere
din autoritatea publică centrală/subdiviziunea autonomă se include un reprezentant al Cancelariei
de Stat.
Condiţii pentru exercitarea funcţiei de membru al comisiei de concurs:
 membrii comisiei de concurs, de regulă, trebuie să aibă experienţă în domeniul
administrării publice;
 nu poate fi membru al comisiei de concurs persoana care are calitatea de soţ, soţie,
rudă sau afin până la gradul al patrulea, inclusiv, cu oricare dintre candidaţi.
Comisia de concurs:
 stabileşte bibliografia concursului, însărcinările pentru proba scrisă şi lista întrebărilor
pentru interviu;
 examinează documentele candidaţilor şi îndeplinirea de către ei a condiţiilor de
participare la concurs;
 aprobă lista candidaţilor admişi la concurs;
 examinează corespunderea fiecărui membru al comisiei de concurs condiţiilor pentru
exercitarea funcţiei de membru. În cazul constatării situaţiei de necorespundere a unui
membru condiţiilor menţionate, comisia înştiinţează conducătorul autorităţii
publice/autoritatea administraţiei publice, care, în termen de două zile, desemnează
un alt membru al comisiei de concurs;
 stabileşte locul, data şi ora desfăşurării concursului;
 organizează desfăşurarea probei scrise şi a interviului;
 apreciază rezultatele fiecărui candidat şi întocmeşte lista candidaţilor cu specificarea
rezultatelor finale;
 prezintă rezultatele concursului conducătorului autorităţii publice/autorităţii
administraţiei publice.
Preşedintele comisiei de concurs:
 poartă răspundere pentru organizarea şi desfăşurarea concursului
 prezidează şedinţele comisiei;
 atrage, în caz de necesitate, în activitatea comisiei experţi independenţi şi funcţionari
publici-specialişti în domeniu, pentru a examina probele scrise ale candidaţilor şi a
prezenta comentarii asupra lor, care servesc drept suport pentru aprecierea acestor
probe de către membrii comisiei.
Secretarul comisiei de concurs:
 supraveghează respectarea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursului;
 pune la dispoziţia candidaţilor formularele de participare la concurs;
 primeşte de la candidaţi copiile documentelor ce urmează a fi prezentate, controlează
veridicitatea copiilor prezentate şi corespunderea documentelor primite cu cele

32
 specificate în anunţul cu privire la concurs;
 comunică candidaţilor admişi la concurs data, locul şi ora desfăşurării concursului;
 comunică candidaţilor rezultatele concursului;
 perfectează procesele-verbale şi altă documentaţie privind activitatea comisiei;
 transmite serviciului resurse umane, prin act de predare-primire, toate documentele
comisiei de concurs, la încetarea activităţii ei;
 îndeplineşte alte sarcini întru asigurarea bunei desfăşurări a concursului.
Membrii comisiei de concurs semnează procesele-verbale şi altă documentaţie privind
activitatea comisiei. Fiecare membru are dreptul să anexeze la procesul-verbal opinia să separată.
Şedinţa comisiei de concurs poate avea loc cu participarea tuturor membrilor săi sau în lipsă
motivată doar a unuia dintre ei.

5. Perioada de probă pentru funcţionarul public debutant

Funcţionar public debutant este persoana care exercita о Funcţie publică pentru prima data.
Perioada de proba are drept scop verificarea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
profesionale în îndeplinirea Funcţiei publice, formarea practica a Funcţionarilor publici debutanţi,
precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului şi exigentelor administraţiei publice.

Funcţionarilor publici de conducere de nivel superior nu li se stabileşte perioada de

proba.
Durata perioadei de proba este de 6 luni.
La expirarea perioadei de proba, Funcţionarul public debutant: \
 este confirmat în funcţia publică dacă a obţinut la evaluarea activităţii profesionale
cel puţin calificativul „satisfăcător"; /
 este eliberat din funcţia publică dacă a obţinut la evaluarea activităţii profesionale
calificativul „nesatisfăcător".
Perioada de probă se ia în considerare la calculul vechimii în serviciul public. Procedura de
organizare a perioadei de probă, de evaluare a activităţii Funcţionarului public debutant,
drepturile şi obligaţiile lui specifice se aprobă de Guvern.
Funcţionarul public depune jurământ de credinţă cu următorul cuprins: „Jur solemn să
respect Constituţia Republicii Moldova, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să apăr
suveranitatea, independenţa şi integritatea teritorială a Republicii Moldova, să execut în mod
obiectiv şi imparţial legile ţării, să îndeplinesc conştiincios obligaţiile ce îmi revin în exercitarea
funcţiei publice şi să respect normele de conduită profesională."
Funcţionarul public depune jurământul о singură dată, la intrarea în funcţia publică, după
îndeplinirea condiţiilor specificate în termen de 10 zile de la confirmarea în funcţia publică, în
prezenta conducătorului autorităţii publice respective şi în faţă simbolurilor de stat.
Organizarea depunerii jurământului aparţine persoanei/organului care are competenţa

33
legală de numire în funcţie.
Funcţionarul public semnează jurământul, care se păstrează în dosarul lui personal. Refuzul
depunerii jurământului are ca efect destituirea funcţionarului din funcţia publică.
6. Desprinderea din sectorul public
Raporturile de serviciu încetează în următoarele cazuri:
a) în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor;
b) eliberare din funcţie;
c) destituire;
d) demisie.
Încetarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor:
a) în cazul decesului funcţionarului public;
b) în cazul rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti prin care persoana este declarata
dispărută fără urmă sau decedată;
c)la împlinirea de către funcţionarul public a vârstei necesară obţinerii dreptului la pensie
pentru limita de vârstă;
e) ca urmare a constatării, prin hotărâre judecătorească definitivă, a nulităţii absolute a
actului administrativ de numire în funcţia publică;
f) în cazul în care funcţionarul public a fost condamnat printr-o sentinţă judecătorească
prin care s-a dispus aplicarea unei sancţiuni privative de libertate, la data rămânerii definitive a
sentinţei de condamnare;
g) ca urmare a privării de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita о anumită
activitate, ca pedeapsă de bază sau ca pedeapsă complementară, în temeiul sentinţei
judecătoreşti definitive prin care s-a dispus aceasta interdicţie;
h) la expirarea termenului pentru care funcţia publică a fost ocupată о perioadă
determinată sau în cazul reîncadrării funcţionarului public înainte de expirarea perioadei pentru
care a fost aprobată suspendarea raporturilor de serviciu;
i) în caz de forţă majoră, confirmată în modul stabilit, care exclude posibilitatea continuării
raporturilor de serviciu.
(2) Încetarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor se face
în termen de 5 zile lucrătoare de la intervenirea sau aducerea la cunoştinţa autorităţii publice a
cazului respectiv, prin actul administrativ al persoanei/organului care are competenţa legală de
numire în Funcţie. Actul administrativ prin care s-a dispus încetarea raporturilor de serviciu în
circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor se comunică Guvernului în termen de 10 zile
lucrătoare de la emiterea lui.
Eliberarea din funcţia publică
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în funcţie va dispune eliberarea
din funcţia publică printr-un act administrativ, care se comunică funcţionarului public în
termen de 5 zile lucrătoare de la emitere, însă anterior datei eliberării din funcţia publică, în

34
următoarele cazuri:
 autoritatea publică şi-a încetat activitatea prin lichidare;
 autoritatea publică este mutata într-o alta localitate, iar funcţionarul public refuză să о
urmeze;
 autoritatea publică îşi reduce efectivul de personal sau îşi modifica statul de personal;
 ca urmare a admiterii cererii de restabilire în funcţia publică a unui funcţionar public
eliberat sau destituit ilegal, de la data pronunţării de către instanţa de judecată a
hotărârii prin care s-a dispus restabilirea;
 ca urmare a obţinerii de către funcţionarul public debutant a calificativului
„nesatisfăcător" la evaluarea activităţii profesionale, în condiţiile prezentei legi;
 starea sănătăţii fizice şi/sau psihice a funcţionarului public, constatata prin decizie a
organelor competente de expertiza medicala a vitalităţii, nu ii mai permite acestuia să
îşi îndeplinească atribuţiile corespunzătoare funcţiei publice deţinute;
 ca urmare a refuzului neîntemeiat al Funcţionarului public de a accepta detaşarea în
interesul serviciului;
 ca urmare a refuzului neîntemeiat al funcţionarului public de conducere de nivel
superior de a accepta transferul în interesul serviciului.
În cazul eliberării din funcţia publică, autoritatea publică este obligată să acorde
funcţionarilor publici un preaviz cu о durată de 30 de zile calendaristice, iar în restul cazurilor -
de 15 zile calendaristice.
În perioada de preaviz, persoana/organul care are competenţa legală de numire în funcţie
acorda funcţionarului public în cauză reducerea programului de muncă, cu până la 2 ore zilnic,
fără reducerea salariului cuvenit.
În cazul reducerii efectivului de personal sau modificării statului de personal, autoritatea
publică nu poate crea posturi similare celor lichidate timp de un an de la data schimbărilor
efectuate.
Destituirea din funcţia publică
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în Funcţie va dispune destituirea
din funcţia publică printr-un act administrativ, care se comunica Funcţionarului public în termen
de 5 zile lucrătoare de la emitere, însă anterior datei destituirii din funcţia publică, în următoarele
cazuri:
a) drept sancţiune disciplinară, aplicată pentru săvârşirea unei abateri disciplinare, dacă
anterior au fost aplicate sancţiuni disciplinare nestinse în modul stabilit;
b) drept sancţiune disciplinară, aplicata pentru săvârşirea unei abateri disciplinare care a
avut consecinţe grave;
c)dacă s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar funcţionarul public nu acţionează
pentru încetarea acesteia în termenul stabilit de prezenta lege;
d) incompetenţa profesională stabilită în urma obţinerii calificativului „nesatisfăcător" la 2

35
evaluări consecutive ale performanţelor profesionale ale funcţionarului public;
Demisia
Funcţionarul public poate înceta raporturile de serviciu prin demisie comunicata în scris
persoanei/organului care are competenţa legală de numire în Funcţie.
Demisia nu va fi motivată şi va produce efecte după 14 zile calendaristice de la
comunicare.

7. Fluctuaţia resurselor umane în sectorul public

Realizarea succesului în orice activitate depinde, în mare măsură, de stabilitatea resurselor
umane şi, în special, a specialiştilor şi mai puţin a generaliştilor, care, de fapt, reprezintă figuri
politice ce apără interesele sau încearcă să implementeze programul partidului de guvernământ, iar
durata menţinerii în postul respectiv este de cel mult patru ani şi doar rareori ar putea să se
menţină mai mult timp pe postul ocupat.
Prin urmare, evoluţia resurselor umane în administraţia publică depinde, în cea mai mare
măsură, de politica partidului de guvernământ. Aceasta s-a observat şi se observă de fiecare dată
când are loc schimbarea puterii centrale şi a celei locale în Republică Moldova. De asemenea, se
poate constata că posturile din cadrul administraţiei publice sunt prea politizate, iar ocuparea lor se
realizează, în cele mai multe cazuri, doar pe criterii politice.
Unul din indicatorii cei mai performanţi cu privire la resursele umane îl reprezintă fluctuaţia
resurselor umane. Acest indicator ilustrează proporţia dintre numărul persoanelor care părăsesc
organizaţia şi efectivul mediu de angajaţi pe tot parcursul anului.

Numărul de salariaţi care au părăsit organizaţia

F═ × 100
Numărul total de salariaţi

Calcularea globală a ratei fluctuaţiei nu permite efectuarea distincţiei între plecările voluntare
şi cele involuntare, precum şi imposibilitatea aflării dacă decizia a fost luată de organizaţie sau de
angajat. Analiza fluctuaţiei personalului trebuie completată şi cu date referitoare la motivul
plecărilor, cu scopul de a cunoaşte dacă plecările sunt controlate de organizaţie sau de personal.
Tabelul nr.2 ne indică diferite tipuri de fluctuaţii ale personalului.
Tipuri de fluctuaţii ale personalului
Tipuri de fluctuaţie Control
Organizaţional Individual
Voluntare Concediere Demisie
Involuntare - Lichidarea organizaţiei Îmbolnăvire
Plecări
- Disponibilizări masive

Analiza mişcării interne a personalului din administraţia publică completează analiza

fluctuaţiei acestuia. Cu ajutorul acestui instrument se pot analiza fluxurile de personal din interiorul

36
instituţiilor publice.
Mişcările de personal pot fi verticale, adică promovări sau retrogradări, sau orizontale, adică
transferări laterale. Instrumentul folosit pentru această analiză este matricea de tranziţii, un tabel
care indică procentajul persoanelor care rămân într-o categorie sau trec de la o categorie la alta.

Matricea de transferuri
Anul n+1
Specialişti Manageri de Manageri Manageri de Rata
nivel inferior de nivel nivel fluctuaţiei
mediu superior
Specialişti
Manageri de
nivel inferior
Anul n
Manageri de
nivel mediu
Manageri de
nivel
superior

Tabelul dat ne permite să analizăm mai eficient fluctuaţia personalului în cadrul instituţiilor
publice şi de a lua anumite decizii în vederea administrării coerente a personalului. Informaţiile
prezentate în tabelul 3 sunt utile pentru elaborarea politicilor de promovări a personalului care la
bază se află profesionalismul şi competenţa persoanei şi mai puţin orientările politice ale acesteia.
Reieşind din cele menţionate, fluctuaţia personalului în instituţiile administraţiei publice este
influenţată de mai mulţi factori:
factorul politic. Are un impact deosebit asupra fluctuaţiei resurselor umane din instituţiile
administraţiei publice, deoarece este legat direct de partidul care se află la guvernare. Periodic, o
dată la patru ani, au loc mişcări evidente ale resurselor umane în cadrul instituţiilor administraţiei
publice anume din acest considerent. O parte din resursele umane sunt disponibilizate, altă parte
sunt angajate reieşind din orientările politice ale acestora;
mărimea salariului. Reprezintă un factor care, la fel, influenţează asupra fluctuaţiei
personalului. În general, angajatul se poate menţine la un anumit post atât timp cât salariul pe care
îl primeşte îi acoperă o anumită parte din necesităţile individuale şi ale membrilor familiei. Mărimea
salariilor angajaţilor din instituţiile administraţiei publice permanent s-au aflat peste salariul mediu
lunar al salariaţilor din economia naţională, însă insuficient pentru a acoperi necesităţile vitale ale
acestora. Salariile angajaţilor din instituţiile administraţiei publice au crescut de la 742 lei în anul
2001 până la 1050 lei în anul 2003. Cu toate acestea, nivelul salariilor angajaţilor din administraţia
publică s-au aflat permanent sub nivelul bugetului minim de consum. În anul 2003 salariul
angajaţilor din administraţia publică acoperea doar 83,2% din bugetul minim de consum;
competenţele şi performanţele profesionale. În multe cazuri, angajarea personalului în

37
instituţiile administraţiei publice este realizată pe criterii politice, neglijând astfel competenţa
profesională necesară postului respectiv. Aceasta demonstrează, ulterior, că persoanele angajate
pe criterii politice nu fac faţă cerinţelor postului în cauză.
Prin urmare, în vederea reducerii fluctuaţiei personalului în instituţiile administraţiei publice
este necesar ca angajarea să se realizeze în funcţie de competenţele profesionale ale persoanelor
şi mai puţin pe criteriile politice ale acestora. De asemenea, pentru a menţine şi a asigura
continuitatea activităţii angajaţilor din administraţia publică se impune de a acorda salarii atractive
şi competitive pentru a acoperiri financiar necesităţile individuale şi familiale. În caz contrar,
angajaţii în cauză sunt tentaţi de a părăsi locurile de muncă şi de a se orienta spre acele locuri de
muncă din sectorul real al economiei naţionale unde salariile oferite sunt mai mari. În afară de
aceasta, datorită neatractivităţii salariilor, în instituţiile administraţiei publice există riscul de a
angaja persoane mai puţin competente din punct de vedere profesional, care nu deţin cunoştinţele
şi abilităţile profesionale necesare care i-ar permite să activeze cu succes în acest domeniu de
activitate.

D E C I Z I E nr. 1/8 din „ 07 ” februarie 2009 Cu privire la anunţarea concursului

pentru ocuparea funcţiei vacante

Având în vedere funcţia vacantă de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi drumuri a Consiliului raional
Căuşeni, în conformitate cu Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.192 din 1 martie 2004 „Despre aprobarea
Regulamentului cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante”, în temeiul art. 43 (1) lit. n), (2) şi 46 (1),
(2) din Legea privind administraţia publică locală nr. 436-XV din 28 decembrie 2006, Consiliul raional Căuşeni
D E C I D E:

1. Se anunţă concurs la ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi drumuri a
Consiliului raional Căuşeni, conform anexei nr.1;
2. Se creează comisia de concurs pentru ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie
comunală şi drumuri, conform anexei nr.2;
3. Prezenta decizia se comunică:
- Preşedintelui raionului Căuşeni;
- Direcţiei teritoriale control administrativ Căuşeni;
- Membrilor comisiei;
- Populaţiei raionului prin intermediul publicării în mijloace de informare în masă şi/sau afişării în locuri publice.

PREŞEDINTELE
ŞEDINŢEI:                                                                               CONTRASEMNEAZĂ:
Mihail ILIEV                                                                                SECRETARUL CONSILIULUI RAIONAL
                                                                                                        Irîna CIOBANU
Anexa nr. 1
la decizia Consiliului raional Căuşeni
nr. ________
din “_______” _____________ 2009

38
ANUNŢ

Consiliul raional Căuşeni în baza Legii privind administraţia publică locală nr.436-XVI din 28 decembrie 2006 şi
Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiilor publice vacante, aprobat prin Hotărârea
Guvernului Republicii Moldova nr. 192 din 01 martie 2004 şi a Deciziei Consiliului raional nr. 1/8 din 07 februarie 2009

ANUNŢĂ

Concurs pentru suplinirea funcţiei de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi drumuri a Consiliului raional
Căuşeni.
Condiţiile de participare la concurs:
- Cetăţean al Republicii Moldova.
- Studii superioare de licenţă sau echivalente în domeniul construcţiilor.
- Cunoaşterea limbii de Stat.
- Cunoaşterea calculatorului.
- Cunoştinţe în domeniu legislativ, artei şi ştiinţei conducerii.
- Experienţă de muncă în domeniul construcţiilor de cel puţin 5 ani.
Documentele ce urmează a fi prezentate:
a) Formularul de participare.
b) Copia buletinului de identitate.
c) Copia diplomelor de studii şi ale certificatelor de absolvire a cursurilor de perfecţionare profesională.
d) Copia (extrasul) carnetului de muncă.
e) Certificatul medical.

Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezintă împreună cu documentele originale pentru a
verifica veridicitatea lor.

Documentele urmează a fi prezentate la comisia de organizare a concursului, care se află în localul Consiliului raional
Căuşeni, bd. Mihai Eminescu, 31, bir. 24 tel. 2 23 48 în termen de o lună de zile de la data publicării anunţului în ziarul
raional „Căuşeni”.

Anexa nr. 2
la decizia Consiliului raional Căuşeni
nr. ________
din “_______” _____________ 2009

Comisia de concurs pentru ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi
drumuri
Preşedintele comisiei:
Ion Ciontoloi, preşedintele raionului Căuşeni;

Secretar comisiei:
Ludmila Gluh, specialist principal în probleme de secretariat;

Membrii comisiei:
Victor Bodeanu, şef, secţia administrare publică, preşedintele Asociaţiei Sindicale a Federaţiei SÎNDASP Căuşeni;

39
Serghei Blidari, consilier raional;
Alexandru Cojocaru, consilier raional;
Dumitru Tarîţa, consilier raional;
Nicolae Andrieş, consilier raional;
Valentîn Nicul, consilier raional;
Şimion Clipa, Inspector de Stat în construcţii responsabil pe raionul Căuşeni, Ştefan Vodă;
Reprezentanţi ai Autorităţii Administraţiei Publice Centrale, specialişti în domeniul ce ţine de atribuţiile funcţiei publice
vacante.

40
 CAPITOLUL IV
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN SECTORUL PUBLIC

1 SEMNIFICAŢIA PERFORMANŢEI ÎN MANAGEMENTUL RERSURSELOR UMANE

Performanţa este un concept abstract multidimensional, a cărui măsurare depinde de o mare

varietate de factori.
La nivel individual, performanţa reprezintă o nominalizare a ceea ce a realizat persoana
respectivă. Potrivit lui Bernardin şi colab. “performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii,
deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizaţiei, satisfacţia
clientului şi contribuţia economică”.
În general, performanţa individuală poate fi exprimată sub trei forme: productivitatea,
inovarea şi loialitatea, iar organizaţia trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul
principal este progresul.
Productivitatea este exprimată prin raportul dintre efortul depus şi rezultatele obţinute.
Productivitatea poate fi analizată la trei niveluri: individual, organizaţional şi naţional. O mare parte
din activităţile managementului resurselor umane sunt legate direct de productivitatea individuală, şi
anume:
 sistemul de recompensare a personalului;
 sistemul de evaluare a personalului;
 instruirea şi dezvoltarea personalului;
 selecţia resurselor umane etc.
Inovarea reprezintă o altă formă importantă a performanţei obţinută în diferite domenii şi
constă în aplicarea unor noi metode în activitatea desfăşurată. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca
o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul principal
pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare.
Loialitatea determină performanţa atât de mult dorită de către manageri. Loialitatea este
elementul ce oferă stabilitate personalului. Pentru îmbunătăţirea loialităţii faţă de organizaţie sunt
necesare următoarele măsuri:
 încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;
 introducerea comunicaţiei de tip “faţă în faţă”;
 acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite;
 instruirea şi perfecţionarea personalului;
 promovarea în organizaţie;
 respectarea evoluţiei carierei;

41
  reducerea diferenţelor de rang.

2 CARACTERISTICI DEFINITORII ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă activitatea de bază a

managementului resurselor umane realizată în scopul stabilirii modului şi a măsurii în
care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile ce revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea rezultatelor către angajaţi.

Un rol important al evaluării performanţelor constă în asigurarea unui comportament

consecvent cu strategia organizaţională. În acest sens, evaluarea performanţelor reprezintă un mijloc
de cunoaştere a măsurii în care comportamentul angajaţilor este consecvent cu viziunea strategică
generală şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-
strategie.

Evaluarea performanţelor angajaţilor este influenţată de mai mulţi factori:

 cultura organizaţiei;
 mărimea organizaţiei;
 domeniul de activitate;
 strategia organizaţiei;
 alte practici ale managementului resurselor umane.

Prin urmare, evaluarea performanţelor reprezintă un proces complex şi sistematic în care, în

afară de analiza şi aprecierea performanţelor profesionale, se efectuează şi aprecierea capacităţii de
dezvoltare a unei persoane şi a comportamentului acesteia.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă o activitate destul de complexă dar, în acelaşi
timp, şi foarte utilă în vederea luării unor decizii sau elaborării unor strategii în domeniul resurselor
umane.

Rezultatele evaluării performanţelor sunt utilizate la recompensarea personalului.

Informarea angajaţilor privind nivelul performanţelor realizat.

Evaluarea performanţelor este utilă pentru identificarea nevoilor de pregătire şi

dezvoltare profesională.

Utilizarea evaluării performanţelor la elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei

individuale.

Aplicarea rezultatelor evaluării performanţelor la angajarea resurselor umane.

Sporeşte motivaţia angajaţilor.

Rezultatele evaluării performanţelor sunt folosite la luarea unor decizii privind soarta

42
angajatului de mai departe în organizaţie.

Evaluarea performanţelor contribuie la îmbunătăţirea relaţiei superior – subordonat.

Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se realizează prin

compararea rezultatelor obţinute în perioada evaluată cu obiectivele stabilite, în baza criteriilor de
evaluare.
Obiectivele pentru fiecare funcţionar public se stabilesc anual de către conducătorul
autorităţii publice în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public şi vor corespunde
următoarelor cerinţe:
 să fie specifice activităţilor ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică;
 să fie măsurabile - să aibă forma concretă de realizare;
 să reflecte termenele de realizare;
 să fie realiste - să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute
şi cu resursele alocate;
 să fie flexibile - să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în
priorităţile autorităţii publice.
Revizuirea obiectivelor se poate face semestrial. Modificările se consemnează într-un
proces-verbal semnat şi datat de conducătorul autorităţii publice şi de funcţionarul public care
urmează să fie evaluat.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se efectuează anual.
În urma evaluării performanţelor profesionale, funcţionarului public i se acordă unul dintre
următoarele calificative: „foarte bine", „bine", „satisfăcător", „nesatisfăcător".
În cadrul procedurii de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public se
identifică necesităţile de dezvoltare profesională a acestuia.
Rezultatele evaluării performanţelor profesionale ale funcţionarului public se iau în
considerare la luarea deciziilor:
 cu privire la avansarea, menţinerea sau retrogradarea în trepte de salarizare;
 cu privire la conferirea unui grad de calificare superior;
 cu privire la promovarea într-o funcţie publică superioară;
 cu privire la eliberarea sau destituirea din funcţia publică.
Modalitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public se aprobă
de Guvern.

3. Reglementarea activității de evaluare individuală a funcționarilor publici

Evaluarea anuală a performanţelor profesionale ale funcționarilor publici reprezintă o
procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de
activitate şi a sarcinilor care le revin funcţionarilor publici pe durata unei anumite perioade de timp,

43
precum şi nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea continuă a
rezultatelor obţinute de funcţionarii publici, identificarea necesităţilor de dezvoltare profesională şi a
barierelor întâmpinate în vederea obţinerii unei performanţe profesionale individuale optime.
Scopul evaluării performanţelor profesionale constă în îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale prin aprecierea performanţelor profesionale individuale şi dezvoltarea competenţelor
profesionale şi personale ale funcţionarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se realizează în conformitate
cu următoarele principii de bază:
 obiectivitate – factorii implicaţi în procesul de evaluare a performanţelor profesionale
trebuie să ia decizii, în mod imparţial, în baza argumentelor şi faptelor concrete, astfel
încât să redea cât se poate de exact atât meritele, performanţele, cât şi deficienţele şi
nerealizările din activitatea celui evaluat;
 cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant şi menţinerea
unor relaţii de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii implicaţi în
procesul de evaluare a performanţelor profesionale;
 respectare a demnităţii – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea
fiecărui funcţionar public şi a unui climat liber de orice manifestare şi formă de
hărţuire, exploatare, umilire, dispreţ, ameninţare sau intimidare.
Procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici din Republica
Moldova cuprinde mai multe aspecte.
Stabilirea şi revizuirea obiectivelor individuale de activitate şi a indicatorilor de
performanţă.
Obiectivele reprezintă priorităţile-cheie în activitatea funcţionarului public, care implică
rezultatele dorite/scontate şi urmează a fi realizate în perioada evaluată. Obiectivele se stabilesc
anual pentru fiecare funcţionar public. Fiecărui funcţionar public i se stabilesc 3-5 obiective pentru
perioada evaluată. Obiectivele sânt stabilite în baza sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute în fişa
postului, priorităţilor şi obiectivelor subdiviziunii interioare din care face parte funcţionarul public
evaluat şi/sau ale autorităţii publice, stabilite pentru anul în curs.
Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
a) să fie specifice activităţilor ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică,
prevăzute în fişa postului, să fie concrete, clare şi bine definite;
b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un rezultat
măsurabil;
c) să reflecte termenele de realizare;

44
 d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute şi cu
resursele alocate;
e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile
autorităţii publice.
Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatorii de performanţă care măsoară cantitativ şi
calitativ realizarea obiectivelor stabilite. Obiectivele şi indicatorii de performanţă se elaborează de
către evaluator în colaborare cu funcţionarul public evaluat şi se înscriu într-o fişa specială.
Obiectivele şi indicatorii de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere de nivel superior
se discută într-o întâlnire special organizată în acest scop şi se stabilesc de către conducătorul
autorităţii publice. Proiectul obiectivelor şi indicatorilor de performanţă se prezintă pentru vizare
serviciului resurse umane din cadrul autorităţii publice, care se expune asupra corectitudinii
formulării obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă conform cerinţelor stipulate, precum şi
asupra neadmiterii dublării acestora cu obiectivele altor funcţionari publici.
În cazul funcţionarilor care s-au încadrat într-o funcţie publică în cursul anului, obiectivele şi
indicatorii de performanţă se stabilesc în termen de 30 de zile de la data începerii raportului de
serviciu. Pentru funcţionarii publici care au finalizat perioada de probă, obiectivele se stabilesc în
termen de 30 de zile de la data confirmării în funcţie.
Obiectivele şi indicatorii de performanţă pot fi revizuiţi semestrial de către evaluator, în
colaborare cu funcţionarul public evaluat, în următoarele situaţii:
a) funcţiile şi/sau sarcinile subdiviziunii au fost modificate şi aceasta a influenţat sarcinile şi
atribuţiile funcţionarului public evaluat;
b) acţiunile prioritare ale autorităţii publice şi/sau ale subdiviziunii interioare au fost
modificate şi aceasta a influenţat sarcinile şi atribuţiile de serviciu ale funcţionarului
public evaluat;
c) structura organizatorică a autorităţii/structura subdiviziunii a fost modificată, respectiv a
influenţat modificarea sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu ale funcţionarului public
evaluat;
d) alte cauze, circumstanţe obiective apărute au făcut ca obiectivele stabilite să fie
nerealizabile din motive neimputabile funcţionarului public evaluat.
Criteriile de evaluare
Criteriile de evaluare reprezintă abilităţile profesionale şi comportamentul/atitudinile necesare
funcţionarului public pentru a îndeplini în mod optim obiectivele, sarcinile de bază şi atribuţiile de
serviciu.
Pentru funcţionarii publici de conducere de nivel superior şi de conducere se stabilesc
următoarele criterii de evaluare:

45
 a) competenţă managerială;
b) competenţă decizională;
c) competenţă profesională;
d) creativitate;
e) eficacitate şi eficienţă;
f)comunicare şi reprezentare.
Pentru funcţionarii publici de execuţie se stabilesc următoarele criterii de evaluare:
a) competenţă profesională;
b) activism şi spirit de iniţiativă;
c) eficacitate şi eficienţă;
d) calitate a muncii;
e) lucru în echipă;
f) comunicare.

3.1 Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de

conducere de nivel superior.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de conducere de nivel
superior se efectuează de către o comisie de evaluare, ai cărei membri sânt numiţi de Prim-ministru
sau de comisiile de evaluare instituite de conducătorii autorităţilor publice respective.
În primul caz, secretariatul comisiei de evaluare este asigurat de serviciul resurse umane al
Cancelariei de Stat. Comisiile de evaluare se constituie pentru fiecare perioadă de evaluare cu cel
puţin 20 zile înainte de începerea acesteia.
1. Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de
conducere de nivel superior se realizează în mai multe etape:
a) întocmirea raportului de activitate de către funcţionarul public de conducere de nivel
superior;
b) întocmirea raportului de evaluare de către conducătorul funcţionarului public de conducere
de nivel superior;
c) după caz, derularea interviului de evaluare;
d) completarea fişei de evaluare de către comisia de evaluare.
Funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat întocmeşte un raport de activitate
pentru perioada evaluată. Raportul de evaluare este întocmit în conformitate cu anexa nr. 2. Raportul
de activitate conţine informaţii despre modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale, a
obiectivelor şi a performanţelor obţinute de subdiviziunile interioare conduse şi/sau instituţiile din
subordine de activitatea cărora este responsabil direct.
Persoana care exercită funcţie de demnitate publică sau, după caz, funcţionarul public de
46
conducere de nivel superior ierarhic funcţionarului public de conducere de nivel superior întocmeşte
un raport de evaluare a activităţii funcţionarului public de conducere de nivel superior evaluat
(anexa nr. 3).
Raportul de evaluare conţine informaţii despre modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor
individuale, a obiectivelor şi a performanţelor obţinute de subdiviziunile interioare conduse şi/sau de
instituţiile din subordine de a căror activitate este responsabil direct funcţionarul public evaluat,
despre evaluarea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, precum şi propuneri privind
acordarea calificativului de evaluare.
Raportul de evaluare este adus la cunoştinţa funcţionarului public de conducere de nivel
superior evaluat cu cel puţin 5 zile lucrătoare până la data de desfăşurare a şedinţei comisiei de
evaluare. Comisia de evaluare examinează raportul de evaluare şi raportul de activitate a
funcţionarului public de conducere de nivel superior. În cazul în care informaţiile referitoare la
gradul de îndeplinire a obiectivelor cuprinse în raportul de activitate a funcţionarului public de
conducere de nivel superior şi în raportul de evaluare diferă, comisia de evaluare organizează un
interviu cu funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat. În caz de necesitate, comisia
de evaluare solicită conducătorului autorităţii publice şi funcţionarului public de conducere de nivel
superior comunicarea oricăror altor informaţii despre activitatea acestuia în perioada evaluată.
Comisia de evaluare din cadrul autorității publice consemnează rezultatele evaluării în fişa de
evaluare (anexa nr.4).
Fişa de evaluare a funcţionarilor publici de conducere de nivel superior conţine informaţii
despre rezultatele evaluării şi acordarea calificativului de evaluare. Fişa de evaluare se aduce la
cunoştinţa funcţionarului public de conducere de nivel superior evaluat în termen de maxim 3 zile
lucrătoare de la întocmirea acesteia. În cazul în care funcţionarul public de conducere de nivel
superior consideră că aprecierile consemnate nu corespund realităţii, el poate solicita comisiei de
evaluare revizuirea calificativului de evaluare acordat. Comisia de evaluare examinează solicitarea
funcţionarului public de revizuire a calificativului de evaluare acordat în termen de 5 zile lucrătoare.
Dacă funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat sau conducătorul acestuia sânt
nemulţumiţi de calificativul acordat de comisia de evaluare, îl pot contesta în instanţa de contencios
administrativ, în condiţiile legii.
3.2 Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de
conducere şi de execuţie
Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de conducere şi
de execuţie se realizează în două etape:
a) completarea fişei de evaluare;
b) derularea interviului de evaluare.

47
 Fişa de evaluare a funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie conţine informaţii despre
modul şi nivelul de îndeplinire a obiectivelor stabilite în baza indicatorilor de performanţă, de
manifestare a criteriilor de evaluare, necesităţile de dezvoltare profesională, precum şi acordarea
calificativului de evaluare. Fişa de evaluare se completează de către evaluator care reprezintă:
a) persoana care exercită funcţie de demnitate publică, pentru funcţionarii publici care
sânt în subordinea directă a acestuia;
b) funcţionarul public de conducere de nivel superior, pentru funcţionarii publici de
conducere din subordine sau pentru funcţionarii publici de execuţie, în cazul în care
aceştia îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor subdiviziuni care nu sânt coordonate de
un funcţionar public de conducere;
c) funcţionarul public de conducere ierarhic superior, potrivit structurii organizatorice a
autorităţii publice, pentru funcţionarul public de conducere din subordine;
d) funcţionarul public de conducere, pentru funcţionarul public de execuţie a cărui
activitate o coordonează;
e) preşedintele raionului, în baza deciziei consiliului raional, pentru vicepreşedintele
raionului şi pentru secretarul consiliului raional;
f) primarul, în baza deciziei consiliului local, pentru viceprimar şi secretarul consiliului
satului (comunei), sectorului, oraşului (municipiului).
Fişa de evaluare se completează cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte de data derulării
interviului de evaluare cu funcţionarul public evaluat, conform anexei nr. 5 – pentru funcţionarii
publici de conducere, şi anexei nr. 6 – pentru funcţionarii publici de execuţie. Evaluatorul apreciază
modul şi nivelul de îndeplinire a fiecărui obiectiv stabilit în baza indicatorilor de performanţă, de
manifestare a criteriilor de evaluare şi propune calificativul de evaluare. De asemenea, evaluatorul
identifică, în comun cu funcţionarul public evaluat, şi consemnează în fişa de evaluare necesităţile
de dezvoltare profesională ale funcţionarului public pentru următoarea perioadă evaluată.
Fişa de evaluare, precum şi lista obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă pentru
următoarea perioadă evaluată se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat cu cel puţin 3 zile
lucrătoare înainte de data interviului de evaluare. Interviul de evaluare se desfăşoară în perioada de
evaluare, dar nu mai târziu de 20 ianuarie a fiecărui an şi reprezintă un schimb de informaţii care are
loc între evaluator şi funcţionarul public evaluat.
2. Scopul interviului de evaluare constă în discutarea subiectelor privind:
 rezultatele obţinute de funcţionarul public comparate cu obiectivele stabilite;
 nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare;
 calificativul de evaluare propus de evaluator;
 riscurile şi barierele care au influenţat performanţa funcţionarului public;

48
  comentariile menţionate de evaluator în fişa de evaluare;
 obiectivele şi indicatorii de performanţă pentru următoarea perioadă evaluată;
 necesităţile de dezvoltare profesională.
Evaluatorul, în decurs de 3 zile lucrătoare de la desfăşurarea interviului de evaluare,
definitivează fişa de evaluare, stabileşte calificativul de evaluare, după care o transmite
funcţionarului public evaluat pentru a-şi expune comentariile sale. În fişa de evaluare evaluatorul
consemnează rezultatele funcţionarului public, dificultăţile obiective întâmpinate de acesta în
perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante. În cazul în care evaluatorul
stabileşte punctajul 4 sau 1, acordă calificativul de evaluare „foarte bine” sau „nesatisfăcător”,
acesta, în mod obligatoriu, oferă argumente relevante la compartimentul „comentarii” din fişa de
evaluare. După derularea interviului de evaluare, funcţionarul public evaluat poate să-şi expună
comentariile proprii în fişa de evaluare privind orice aspect relevant procesului şi procedurii de
evaluare în termen de 3 zile lucrătoare de la primirea fişei de evaluare definitivată.
Evaluatorul şi funcţionarul public evaluat pot să anexeze la fişa de evaluare
documente/materiale relevante procesului, procedurii şi rezultatelor evaluării performanţelor
profesionale. În cazul în care funcţionarul public evaluat nu este de acord cu calificativul de evaluare
acordat sau cu comentariile menţionate de evaluator, el trebuie să-şi argumenteze opiniile şi să-şi
consemneze comentariile în fişa de evaluare. Fişa de evaluare se prezintă pentru contrasemnare
funcţionarului public ierarhic superior persoanei care a completat-o, iar în lipsa acestuia – persoanei
care exercită funcţie de demnitate publică.
Procedura repetată de evaluare se desfăşoară în termen de 5 zile lucrătoare de la data
transmiterii fişei de evaluare către evaluator. În cazul procedurii repetate de evaluare, evaluatorul
completează o altă fişă, numită fişa de reevaluare, care are aceeaşi structură ca şi fişa de evaluare.
Fişa de evaluare, după caz şi fişa de reevaluare, care conţine calificativul de evaluare, se aduce la
cunoştinţa funcţionarului public prin semnarea acesteia în mod obligatoriu şi se anexează la dosarul
personal al funcţionarului public. Funcţionarii publici care nu sânt de acord cu rezultatul evaluării
pot să îl conteste la conducătorul autorităţii publice, în scris, în termen de 3 zile lucrătoare de la
luarea la cunoştinţă. Conducătorul autorităţii publice, în termen de 5 zile lucrătoare de la data
depunerii contestaţiei, o va examina în comun cu evaluatorul, contrasemnatarul, funcţionarul public
evaluat şi serviciul resurse umane. Rezultatul contestaţiei se comunică în scris funcţionarului public
în termen de 3 zile lucrătoare de la examinarea contestaţiei.
Calificativele de evaluare
În urma evaluării performanţelor profesionale, funcţionarului public evaluat i se acordă unul
dintre următoarele calificative de evaluare: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” şi „nesatisfăcător”.
Fiecare obiectiv şi criteriu de evaluare se apreciază cu punctaj de la 1 la 4, fără zecimi. Media

49
aritmetică obţinută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite şi media aritmetică obţinută
pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare se notează cu sutimi. Calificativul
de evaluare se stabileşte în baza punctajului final calculat din suma mediei aritmetice obţinută pentru
evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite şi a mediei aritmetice obţinută pentru aprecierea nivelului
de manifestare a criteriilor de evaluare, împărţit la doi, după cum urmează:
a) punctaj obţinut între 3,51 şi 4,00 – „foarte bine”;
b) punctaj obţinut între 2,51 şi 3,50 – „bine”;
c) punctaj obţinut între 1,51 şi 2,50 – „satisfăcător”;
d) punctaj obţinut între 1,00 şi 1,50 – „nesatisfăcător”.
În cadrul procedurii de evaluare a performanţelor profesionale, evaluatorul, în comun cu
funcţionarul public, identifică necesităţile de dezvoltare profesională a acestuia, pe care le
consemnează în fişa de evaluare. Serviciul resurse umane analizează informaţiile cu privire la
necesităţile de dezvoltare profesională a funcţionarilor publici, menţionate în fişele de evaluare. În
baza acestora elaborează Planul anual de dezvoltare profesională a funcţionarilor publici din cadrul
autorităţii publice.

Evaluarea anuală a performantelor profesionale ale funcţionarilor publici nu va fi efectuată,

dacă funcţionarul public a lucrat mai puţin de trei luni în poziţia respectivă în perioada evaluată.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici se face în cursul perioadei evaluate,
în următoarele cazuri:
 dacă pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcţionarului public evaluat
încetează, se suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În acest caz funcţionarul public va
fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raportului de
serviciu. La evaluarea anuală a performanţelor profesionale se va lua în considerare
calificativul de evaluare respectiv;
 dacă pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al evaluatorului încetează, se
suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În acest caz evaluatorul are obligaţia ca înainte
de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu, într-o perioadă de cel mult
14 zile calendaristice, să realizeze evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor
publici din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a
performanţelor profesionale ale acestora.

50
 CAPITOLUL V
DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Procesul de dezvoltare profesională continuă

Funcţionarul public are dreptul şi obligaţia de a-şi perfecţiona, în mod continuu,
abilităţile şi pregătirea profesională.
Fiecare autoritate publică va asigura organizarea unui proces sistematic şi planificat de
dezvoltare profesională continuă a funcţionarului public, care include:
a) aprofundarea şi actualizarea cunoştinţelor, dezvoltarea abilităţilor;
b) modelarea atitudinilor necesare funcţionarului public pentru exercitarea eficientă a
atribuţiilor funcţiei.
În procesul de dezvoltare profesională continuă a funcţionarului public, autorităţile
publice au obligaţia:
a)de a asigura posibilităţi egale fiecărui funcţionar public la instruire atât în ţară, cât şi
peste hotare;
b) de a asigura fiecărui funcţionar public diverse forme de dezvoltare profesională continuă,
cu о durată de cel puţin 40 de ore anual, iar о dată la trei ani - cursuri de perfecţionare, cu о
durată de cel puţin 72 de ore;
c) de a prevedea în bugetul anual propriu mijloace pentru finanţarea procesului de
dezvoltare profesională continuă a funcţionarilor publici, în mărime de cel puţin 2% din fondul
de salarizare.
Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de dezvoltare profesională
continuă, ei beneficiază de plata salariului în situaţia în care aceste forme sunt:
a) organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţii publice;
b) urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul scris al conducătorului autorităţii
publice.
În cazul în care cursurile de dezvoltare profesională continuă se organizează în afara
localităţii unde îşi are sediul autoritatea publică, funcţionarul public beneficiază de compensarea
cheltuielilor legate de deplasare.
Funcţionarul public care urmează forme de dezvoltare profesională a căror durată este mai
mare de 90 de zile într-un an calendaristic, organizate în ţară sau în străinătate, cu excepţia celor
urmate pe cont propriu, este obligat să-şi asume angajamentul scris ca, după terminarea
cursurilor sau programelor, va activa în serviciul public, proporţional cu numărul zilelor de
dezvoltare profesională, între 2 şi 5 ani. Modul de întocmire a angajamentului scris se aprobă de
Guvern.
În cazul nerespectării angajamentului precum şi în cazul în care funcţionarul public nu a

51
absolvit din vina sa cursul/programul de dezvoltare profesională, el este obligat să restituie
autorităţii publice cheltuielile suportate pentru dezvoltarea profesională, inclusiv salariul încasat
pe această perioadă, calculate în condiţiile legii. În cazul refuzului de a restitui cheltuielile
suportate, acestea se încasează în baza hotărârii judecătoreşti, la cererea autorităţii publice
respective.

2. Cadrul general al perfecţionării profesionale

Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici este realizată prin activităţi de instruire în

scopul aprofundării şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor sau
comportamentelor necesare pentru realizarea eficientă a atribuţiilor funcţiei publice exercitate.
Perfecţionarea profesională, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare profesională a
funcţionarilor publici, trebuie să aibă un caracter continuu, asigurat prin activităţi de instruire
planificate şi sistematice.

Sarcinile de bază ale perfecţionării profesionale continue sunt:

 susţinerea implementării reformei administrative şi a modernizării administraţiei publice;
 adaptarea cunoştinţelor şi abilităţilor funcţionarilor publici la schimbările cadrului normativ, la
cele organizaţionale, tehnologice, funcţionale şi de alt ordin din serviciul public;
 creşterea motivării funcţionarilor publici, crearea unei culturi organizaţionale noi în cadrul
serviciului public;
 dezvoltarea abilităţilor manageriale;
 îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate publicului;
 contribuirea la dezvoltarea cooperării internaţionale şi la procesul de integrare
europeană.
Procesul de perfecţionare profesională este organizat şi desfăşurat de autorităţile publice şi
prestatorii serviciilor de instruire în baza următoarelor principii:
 garantarea dreptului fiecărui funcţionar public la dezvoltarea potenţialului propriu -
oferirea posibilităţilor de instruire profesională fiecărui funcţionar public;
 obligativitatea perfecţionării profesionale - fiecare funcţionar public este obligat de a-şi
menţine experienţa şi calificările la nivelul necesar pentru realizarea atribuţiilor de serviciu;
 obiectivitate - asigurarea posibilităţilor egale fiecărui funcţionar public la instruire, atât
în ţară cât şi peste hotare, fără nici un fel de discriminare pe motive de sex, vârstă,
naţionalitate, opţiune politică etc.;
 orientarea spre necesităţile de instruire - ajustarea strategiilor, programelor şi metodelor de
instruire la necesităţile de instruire organizaţionale la nivel de autoritate publică şi
individuale ale funcţionarului public;

52
  transparenţă - procedurile de realizare a procesului de instruire profesională trebuie să
fie formulate clar, cunoscute şi înţelese de fiecare funcţionar public; costurile şi eficienţa
instruirii trebuie să fie evaluate în mod transparent.
3. Sistemul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici
Sistemul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici include tipurile, formele,
metodele şi programele de instruire, prestatorii serviciilor de instruire, beneficiarii, finanţarea
procesului de perfecţionare profesională, organele responsabile de coordonarea şi monitorizarea
procesului de perfecţionare profesională.

Perfecţionarea profesională continuă a funcţionarilor publici se realizează prin următoarele tipuri

de instruire: instruire internă (în cadrul autorităţii publice) şi instruire externă (în afara
autorităţii publice).
Procesul de perfecţionare profesională poate fi realizat prin diverse forme de instruire: cursuri de
instruire de scurtă şi lungă durată, stagiere (în ţară şi peste hotare), seminare, conferinţe, mese
rotunde, ateliere, instruire la distanţă, tutelare, rotaţie pe posturi etc.

Activităţile de instruire se realizează prin diferite metode: prelegeri, studii de caz, discuţii,
jocuri de afaceri, jocuri de roluri, prezentări etc. La selectarea metodelor de instruire trebuie să fie
luat în considerare specificul procesului de instruire a adulţilor.

În funcţie de necesităţile de instruire identificate ale diferitelor categorii de funcţionari publici

se stabilesc obiective concrete, pentru realizarea cărora se elaborează programe de instruire
generală (subiecte cu privire la administrarea publică, managementul strategic, managementul
serviciilor publice, managementul resurselor umane, comunicarea, relaţiile cu publicul etc.)
şi/sau programe de instruire specială (subiecte cu privire la domeniul concret de activitate).
Programele de instruire trebuie să aibă un caracter aplicativ (cel mult 1/4 din orele
planificate să fie ore teoretice), să fie realizate prin utilizarea metodelor moderne de instruire
a adulţilor.
Reţeaua prestatorilor serviciilor de instruire se formează din Academia de Administrare
Publică de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova, în calitate de centru naţional de instruire a
personalului din serviciul public, din instituţii de învăţământ, centre de instruire (inclusiv de pe
lângă ministere, departamente), şcoli de business, organizaţii neguvernamentale,
instructori/formatori profesionişti, practicieni - conducători şi specialişti cu performanţe în diverse
domenii etc.
Autorităţile publice vor selecta anume acei prestatori de servicii de instruire care vor
propune programe corespunzătoare pentru satisfacerea necesităţilor de instruire şi condiţii
convenabile.
Finanţarea procesului de perfecţionare profesională se efectuează pe mai multe căi:

53
  centralizat - fonduri bugetare alocate în scopul finanţării comenzii de stat pentru instruirea
anumitor categorii de funcţionari publici şi aleşi locali, stabilită anual de către Guvern;
 descentralizat - mijloace financiare, netransferabile în alte scopuri, prevăzute ca linie
bugetară specială în bugetul anual al fiecărei autorităţi publice;
 din alte resurse financiare neinterzise de legislaţie - granturi, proiecte de asistenţă
tehnică, programe de finanţare externă etc.

4 Desfăşurarea procesului de perfecţionare profesională continuă

Caracterul continuu, sistematic şi planificat al procesului de perfecţionare profesională a

funcţionarilor publici se va asigura prin aplicarea consecventă a prevederilor fiecărei etape a
ciclului de instruire:
 identificarea necesităţilor de instruire;
 planificarea procesului de instruire;
 implementarea activităţilor de instruire;
 evaluarea activităţilor de instruire şi a impactului lor asupra activităţii funcţionarului
public.

Identificarea necesităţilor de instruire organizaţionale şi individuale se realizează prin

diferite metode bazate pe compararea nivelului necesar de competenţă profesională
(cunoştinţe, abilităţi, atitudini sau comportamente) cu cel manifestat de către funcţionarii publici în
procesul exercitării atribuţiilor de funcţie.
Necesităţile de instruire se determină, de regulă, anual şi pot fi actualizate pe parcurs.

Pentru satisfacerea necesităţilor prioritare de instruire se stabilesc obiective de instruire care

trebuie să fie specifice, concrete, măsurabile, realizabile, fixate în limite concrete de timp. În scopul
realizării obiectivelor de instruire stabilite, la începutul anului se elaborează planul de instruire, care
poate fi actualizat semestrial.
În planul de instruire se stabileşte denumirea activităţilor de instruire, tipul şi formele de
instruire, durata, termenele de realizare, locul desfăşurării, categoriile de participanţi, prestatorii
serviciilor de instruire, costurile, responsabilii etc.
În procesul de implementare a planului de instruire, pentru realizarea obiectivelor stabilite,
se elaborează programe de instruire pentru fiecare activitate planificată. La realizarea activităţilor
de instruire se acordă o atenţie deosebită asigurării prezenţei participanţilor, creării condiţiilor
optime de instruire - săli pentru studii, săli pentru activităţi în grup, mobilier corespunzător,
echipament, cazare, hrană etc.
Participanţilor la cursurile de instruire li se eliberează documente de certificare a absolvirii
cursurilor (certificate, adeverinţe etc.).

54
Activităţile de instruire şi impactul lor asupra activităţii funcţionarului public sunt evaluate
conform unor indicatori stabiliţi în procesul de planificare a instruirii. Evaluarea poate fi efectuată
de persoanele instruite, conducerea autorităţii publice, conducătorii subdiviziunilor, serviciul
resurse umane, prestatorii serviciilor de instruire, publicul/clienţii - beneficiarii serviciilor prestate
de funcţionarii publici.
Procedura de evaluare se realizează prin diferite metode (rapoarte, chestionare, testări,
interviuri etc.) la începutul, pe parcursul şi la sfârşitul activităţilor de instruire, după anumite
perioade de timp.
În urma evaluării se fac concluzii referitor la:
 corectitudinea identificării necesităţilor de instruire şi stabilirii obiectivelor de instruire,
 selectării tipului, formelor şi metodelor de instruire, a prestatorului serviciilor de instruire;
 corespunderea programelor de instruire obiectivelor stabilite;
 calitatea serviciilor oferite de prestatorul serviciilor de instruire;
 implicarea funcţionarului public în activităţile de instruire;
 impactul instruirii asupra rezultatelor activităţii funcţionarului public, asupra eficienţei
investiţiilor în instruire şi, respectiv, asupra performanţei autorităţii publice.

5. Atribuţiile subiecţilor implicaţi în procesul de perfecţionare profesională

Conducerea autorităţii publice:

 stabileşte obiectivele de instruire a căror realizare va contribui la obţinerea unor
performanţe mai înalte ale autorităţii publice;
 aprobă planurile de instruire;
 alocă mijloacele financiare necesare;
 promovează acţiuni de motivare şi stimulare a funcţionarilor publici-formatori;
 monitorizează procesul de perfecţionare profesională a personalului;
 prezintă Cancelariei de Stat (Direcţia politica de cadre) rapoarte anuale cu privire la
perfecţionarea profesională a personalului.

Serviciul resurse umane din autoritatea publică/persoana responsabilă de lucrul cu

personalul:
 identifică, în comun cu şefii de subdiviziuni şi funcţionarii publici, necesităţile de
instruire ale personalului;
 planifică procesul de instruire;
 negociază cu prestatorii serviciilor de instruire condiţiile de organizare şi conţinutul
activităţilor de instruire;

55
  asigură condiţii optime pentru desfăşurarea procesului de instruire internă;
 evaluează activităţile de instruire şi impactul lor asupra activităţii funcţionarului public;
 ţine evidenţa datelor referitoare la instruirea personalului, înscrie datele corespunzătoare în
dosarul personal al fiecărui funcţionar public;
 întocmeşte şi prezintă conducerii autorităţii publice rapoarte cu privire la perfecţionarea
profesională a funcţionarilor publici.

Prestatorii serviciilor de instruire:

 creează şi implementează mecanisme de asigurare a calităţii serviciilor de instruire
prestate;
 efectuează studii în scopul identificării necesităţilor de instruire a diferitelor categorii de
funcţionari publici;
 elaborează şi furnizează programe de instruire flexibile corespunzătoare necesităţilor
de instruire identificate;
 utilizează în activităţile de instruire acele forme şi metode de instruire, care contribuie la
satisfacerea necesităţilor de instruire.

Funcţionarul public:
 colaborează cu conducătorul subdiviziunii şi lucrătorii serviciului resurse umane la
identificarea necesităţilor de instruire;
 participă activ la realizarea obiectivelor de instruire;
 oferă informaţii necesare pentru evaluarea eficienţei activităţilor de instruire;
 aplică cunoştinţele, abilităţile şi modelele de comportamente obţinute în activitatea
practică.

Cancelaria de Stat (Direcţia politica de cadre):

 organizează instruirea persoanelor responsabile de perfecţionarea profesională a
personalului;
 acordă consultaţii autorităţilor publice referitor la procesul de instruire a personalului;
 coordonează activităţile de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici desfăşurate
 de diferite organizaţii naţionale, internaţionale, neguvernamentale etc.;
 monitorizează procesul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici şi, în caz de
necesitate, propune Guvernului modificări şi completări ale cadrului normativ din domeniu;
 elaborează şi prezintă conducerii rapoarte anuale cu privire la perfecţionarea profesională a
funcţionarilor publici.

6. Metode de dezvoltare profesională în sectorul public

56
 CAPITOLUL VI
SALARIZAREA ÎN SECTORUL PUBLIC

1 Clasificarea funcțiilor din sectorul bugetar

Sistemul de clasificare și evaluare a funcțiilor din sectorul bugetar are ca scop sistematizarea
funcțiilor generice din sectorul bugetar în grupuri ocupaționale și grupuri de posturi, în funcție de
domeniul de activitate, precum și stabilirea ierarhiei acestora. Evaluarea funcțiilor, incluse în
Registrul funcțiilor din sectorul bugetar, ierarhizarea și echivalarea acestora în vederea stabilirii
salariilor de bază atât între grupuri ocupaționale, cât și în cadrul aceluiași grup, au la bază
următoarele criterii generale:
 studii, cunoștințe și experiență;
 complexitate, creativitate și diversitate;
 conceptualizare și responsabilitate decizională;
 conducere, coordonare și supervizare;
 comunicare;
 condiții de muncă;
 efort fizic și mental.
Registrul funcțiilor din sectorul bugetar cuprinde 8 grupuri ocupaționale aferente domeniilor de
activitate bugetară, codificate cu litere, după cum urmează:
1. Administrație publică (A);
2. Justiție (B);
3. Apărare națională (C);
4. Ordine publică și securitate a statului (D);
5. Învățământ și cercetare (E);
6. Cultură, tineret și sport (F);
7. Asistență socială și sănătate (G);
8. Funcții complexe (H).
Fiecare grup ocupațional cuprinde câteva subgrupuri de funcții, clasificate în funcție de
anumite caracteristici comune. Subgrupurile de funcții sunt codificate după litera aferentă grupului
ocupațional și un număr de ordine corespunzător. În fiecare subgrup de funcții sunt detaliate
funcțiile care se încadrează în categoria respectivă, fiecare cu un cod numeric unic asociat.
Fiecare unitate bugetară întocmește Registrul de evidență a personalului la nivel de unitate,
care reflectă categoriile de funcții conform sistemului de codificare din Registrul funcțiilor. Registrul
de evidență cuprinde pentru fiecare post următoarele categorii de informații: elementele de
identificare ale fiecărei persoane; data angajării/numirii în unitatea bugetară; codul și denumirea

57
funcției; gradul profesional și/sau categoria de calificare; vechimea în muncă și treapta de
salarizare; clasa de salarizare și coeficientul de salarizare; salariul de bază determinat; denumirea
sporurilor și mărimea acestora; salariul lunar stabilit; informații cu privire la timpul de muncă efectiv
lucrat, perioada și cauzele de modificare sau suspendare a raporturilor de muncă.

Registrul funcțiilor din sectorul bugetar reprezintă un nomenclator de clasificare a funcțiilor în

grupuri ocupaționale și subgrupuri, în dependență de specificul activității fiecărei funcții.

2 Elementele sistemului de salarizare în sectorul bugetar

Orice sistem de salarizare este constituit dintr-un șir de elemente, fiecare având contribuția sa la
determinarea salariului de bază al angajaților din sectorul bugetar. În continuare, vom prezenta elementele în
cauză care asigură o echitate la stabilirea salariilor angajaților din sectorul bugetar.
Grupul ocupațional reprezintă un grup de funcții corespunzătoare unui anumit domeniu de
activitate și funcții comune tuturor domeniilor de activitate.

Subgrup de funcții reprezintă acele categorii de funcții caracteristice pentru un anumit grup
ocupațional, grupate în corespundere cu un set de criterii care reflectă nivelul ierarhic, nivelul
studiilor necesare, nivelul de complexitate a sarcinilor și nivelul de responsabilitate.

Grila de salarizare este o formă de ierarhizare a salariilor de bază aferente funcțiilor și

categoriilor de calificare. Grila de salarizare din sectorul bugetar asigură stabilirea salariului de
bază pentru fiecare funcție conform ierarhiei posturilor. Grila de salarizare este structurată pe grade
și clase de salarizare (Tabelul 12.1).

Gradul de salarizare reprezintă un anumit nivel în cadrul grilei de salarizare, căruia îi

corespunde un interval de clase de salarizare cu un set de coeficienți de salarizare și care acoperă
un grup de funcții de valoare similară conform ierarhiei, rezultată în urma evaluării funcțiilor care
realizează activități comparabile din punct de vedere managerial și/sau operațional.

Gradul profesional este un grad de calificare, grad militar (special), grad special și rang
diplomatic acordat conform legislației în vigoare.

Clasa de salarizare este nivelul de poziționare distinctă a funcției în ierarhia generală a

funcțiilor din grila de salarizare, căruia îi corespunde un coeficient de salarizare.

Coeficientul de salarizare reprezintă o expresie numerică a clasei de salarizare. Pe baza

coeficientului este calculat salariul de bază pentru fiecare funcție.

58
 Tabelul 12. 1 Grila de salarizare pentru angajații din sectorul bugetar

Coeficient de salarizare

Coeficient de salarizare
Coeficient de salarizare
Coeficient de salarizare

Coeficient de salarizare
Clasă de salarizare

Clasă de salarizare

Clasă de salarizare

Clasă de salarizare

Clasă de salarizare
Grad de salarizare

Grad de salarizare

Grad de salarizare

Grad de salarizare

Grad de salarizare
1 1 1,00 4 27 1,72 6 53 2,97 8 79 5,11 10 105 8,80
1 2 1,02 4 28 1,76 6 54 3,03 8 80 5,22 10 106 8,98
1 3 1,04 4 29 1,80 6 55 3,09 8 81 5,33 10 107 9,17
1 4 1,06 4 30 1,83 6 56 3,16 8 82 5,44 10 108 9,37
1 5 1,09 4 31 1,87 6 57 3,23 8 83 5,55 10 109 9,57
1 6 1,11 4 32 1,91 6 58 3,29 8 84 5,67 10 110 9,77
1 7 1,13 4 33 1,95 6 59 3,36 8 85 5,79 10 111 9,97
1 8 1,16 4 34 1,99 6 60 3,43 8 86 5,91 11 112 10,19
2 9 1,18 4 35 2,04 6 61 3,51 8 87 6,04 11 113 10,40
2 10 1,21 5 36 2,08 6 62 3,58 8 88 6,17 11 114 10,62
2 11 1,23 5 37 2,12 6 63 3,66 8 89 6,30 11 115 10,85
2 12 1,26 5 38 2,17 6 64 3,73 9 90 6,43 11 116 11,07
2 13 1,29 5 39 2,21 7 65 3,81 9 91 6,57 11 117 11,31
2 14 1,31 5 40 2,26 7 66 3,89 9 92 6,70 11 118 11,55
2 15 1,34 5 41 2,31 7 67 3,98 9 93 6,85 11 119 11,79
2 16 1,37 5 42 2,36 7 68 4,06 9 94 6,99 11 120 12,04
3 17 1,40 5 43 2,41 7 69 4,14 9 95 7,14 11 121 12,29
3 18 1,43 5 44 2,46 7 70 4,23 9 96 7,29 11 122 12,55
3 19 1,46 5 45 2,51 7 71 4,32 9 97 7,44 12 123 12,82
3 20 1,49 5 46 2,56 7 72 4,41 9 98 7,60 12 124 13,09
3 21 1,52 5 47 2,62 7 73 4,51 9 99 7,76 12 125 13,37
3 22 1,55 5 48 2,67 7 74 4,60 9 100 7,93 12 126 13,65
3 23 1,58 6 49 2,73 7 75 4,70 9 101 8,09 12 127 13,94
3 24 1,62 6 50 2,79 7 76 4,80 10 102 8,26 12 128 14,23
3 25 1,65 6 51 2,84 7 77 4,90 10 103 8,44 12 129 14,53
4 26 1,69 6 52 2,90 8 78 5,00 10 104 8,62 12 130 15,00

Funcția similară este o funcție de același fel din cadrul aceleiași sau din altă unitate bugetară,
care implică aceleași condiții de studii, nivel de responsabilitate, complexitate, vechime în muncă și
condiții de muncă.

Treapta de salarizare reprezintă nivelul salariului de bază al funcției raportat la vechimea în

muncă.

59
 Salariul lunar reprezintă retribuția bănească care include salariul de bază și toate sporurile,
premiile și alte drepturi salariale acordate suplimentar la salariul de bază corespunzător fiecărei
categorii de personal din sectorul bugetar.
Pentru activitatea desfășurată pe durata normală a timpului de muncă stabilită de lege,
salariul lunar al personalului din unitățile bugetare este constituit din:
 partea fixă, compusă din: salariul de bază, corespunzător funcției deținute și categoriei
de calificare sau vechimii în muncă; sporul lunar pentru grad profesional; spor lunar
pentru deținerea titlului științific și/sau științifico-didactic; spor lunar pentru deținerea
titlului onorific;
 partea variabilă, care cuprinde: sporul pentru performanță; sporuri cu caracter specific.
În afară de aceasta, sistemul de salarizare din sectorul bugetar este elaborat având ca
fundament o multitudine de principii:
 supremația legii, în sensul că drepturile salariale se stabilesc cu respectarea legislației în
vigoare;
 nediscriminare, echitate si coerență, în sensul asigurării tratamentului egal și a remunerării
egale pentru muncă de valoare egală;
 ierarhizare, în funcție de responsabilitatea, complexitatea și importanța activității
desfășurate, stabilite în urma evaluării funcțiilor din sectorul bugetar;
 transparență, potrivit căruia mecanismul de stabilire a salariilor și a altor drepturi de natură
salarială fac parte din categoria informațiilor de interes public;
 salarizarea în raport cu performanța, care presupune creșterea salariului pe orizontală, fără
ca persoana să fie promovată, pe baza unui sistem, clar și obiectiv, de evaluare a
performanței;
 sustenabilitate financiară, în sensul stabilirii nivelului de salarizare pentru personalul din
unitățile bugetare cu respectarea cadrului de resurse prevăzut în bugetele componente ale
bugetului public național.

3 Salariul de bază

Salariul de bază este elementul din partea fixă a remunerației lunare la care are dreptul
personalul din unitățile bugetare, corespunzător clasei de salarizare stabilite, în funcție de categoria
de calificare, vechime în muncă, nivelul instituției la care se prestează activitatea în corespundere
cu legislația în vigoare.

Salariul de bază se stabilește conform coeficienților de salarizare prevăzuți în Tabelul 12. 1,

în raport cu funcția deținută, categoria de calificare, vechimea în muncă sau treapta de salarizare.
Clasele de salarizare și coeficienții de salarizare prevăzuți în Tabelul 12. 1, corespund treptei de
salarizare I și nivelului de studii și/sau de calificare necesar pentru ocuparea funcției respective.
Fiecărei funcții îi revin 6 trepte de salarizare corespunzătoare vechimii în muncă legate de profilul

60
de activitate (specialitate), cu excepția funcțiilor de demnitate publică, personalului din cabinetul
persoanelor cu funcții de demnitate publică, funcționarilor publici de conducere de nivel superior și
a funcțiilor de conducere a unității bugetare, indiferent de statut sau categoria de personal a
acestora.

Treptele de salarizare corespunzătoare vechimii în muncă legată de profilul de activitate

(specialitate) sunt:

 treapta I – de la 0 la 2 ani – îi corespunde clasa de salarizare indicată pentru funcția

respectivă;
 treapta II – de la 2 la 5 ani – se adaugă 2 clase de salarizare succesive suplimentar față
de clasa de salarizare prevăzută pentru treapta I;
 treapta III - de la 5 la 10 ani – se adaugă 3 clase de salarizare succesive suplimentar față
de clasa de salarizare prevăzută pentru treapta I;
 treapta IV – de la 10 la 15 ani – se adaugă 4 clase de salarizare succesive suplimentar
față de clasa de salarizare prevăzută pentru treapta I;
 treapta V – de la 15 la 20 de ani – se adaugă 5 clase de salarizare succesive suplimentar
față de clasa de salarizare prevăzută pentru treapta I;
 treapta VI – peste 20 de ani – se adaugă 6 clase de salarizare succesive suplimentar față
de clasa de salarizare prevăzută pentru treapta I.
Salariul de bază se calculează prin înmulțirea valorii de referință stabilite pentru coeficientul de
salarizare 1,00 cu coeficienții de salarizare corespunzători claselor de salarizare pentru funcția respectivă,
luând în considerare treapta de salarizare.

4. Stabilirea salariului de bază în administrația publică

Potrivit Legii cu privire la sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar, funcțiile din administrația
publică formează grupul ocupațional A. Din grupul ocupațional A, distingem 3 categorii de funcții: funcțiile de
demnitate publică; funcțiile publice; funcțiile din cabinetul persoanelor cu funcții de demnitate publică.

4. 1 Stabilirea salariului de bază persoanelor ce dețin funcții de demnitate

publică

Funcția de demnitate publică reprezintă acea funcție publică care se ocupă prin mandat, obținut direct
în urma alegerilor organizate sau, indirect, prin numire în condițiile legii. Salariul de bază pentru această
categorie de persoane se stabilește prin înmulțirea coeficientului de salarizare cu salariul minim de referință
(Tabelul 12.2)

Tabelul 12. 2 Salariile de bază ale persoanelor ce dețin funcții de demnitate publică la nivel central
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
Președinția Republicii Moldova
A1001 Președinte al Republicii Moldova 130 15,00
Parlamentul Republicii Moldova
A1003 Președinte al Parlamentului 130 15,00

61
 A1006 Vicepreședinte al Parlamentului 129 14,53
A1009 Președinte al comisiei permanente 125 13,37
A1010 Membru al Biroului permanent 125 13,37
A1014 Vicepreședinte al comisiei permanente 123 12,82
A1015 Secretar al comisiei permanente 123 12,82
A1020 Deputat 120 12,04
Guvernul Republicii Moldova
A1002 Prim-ministru 130 15,00
A1005 Prim-viceprim-ministru 129 14,53
A1006 Viceprim-ministru 127 13,94
A1007 Ministru 127 13,94
Curtea de Conturi
A1004 Președinte 130 15,00
A1008 Vicepreședinte 126 13,65
A1030 Membru 116 11,07
Alte funcții de demnitate publică la nivel central
A1011 Președinte 125 13,37
A1019 Vicepreședinte 121 12,29
A1036 Membru 112 10,19
A1037 Secretar 112 10.19
A1012 Avocat al Poporului 125 13,37
A1016 Avocat al Poporului pentru drepturile omului 123 12,82
A1018 Adjunct al Avocatului Poporului 121 12,29
A1013 Director general (director) autoritate autonomă 125 13,37
A1021 Director general (director) autoritate administrativă centrală 120 12,04
A1031 Director general (director) adjunct autoritate administrativă 116 11,07
centrală
A1039 Agent guvernamental 110 9,77
A1044 Consilier pentru soluționarea contestațiilor 106 8,98

Funcțiile de demnitate publică la nivel central se încadrează în clasele de salarizare 106 – 130,
respectiv coeficienții de salarizare fiind cuprinși între 8,98 și 15,0. Prin urmare, salariul de bază al
președintelui Republicii Moldova va depăși de 1,67 ori salariul de bază al consilierului ocupat de soluționarea
contestațiilor, încadrat în ultima categorie de salarizare din funcțiile de demnitate publică la nivel central.
În cazul persoanelor ce dețin funcții de demnitate publică la nivel local, salariile de bază se calculează
conform Tabelului 12. 3.

Tabelul 12. 3 Salariile de bază ale persoanelor ce dețin funcții de demnitate publică la nivel local
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul
funcției salarizare de salarizare
A1022 Primar general al mun. Chișinău 120 12,04
A1032 Vice primar al mun. Chișinău 116 11,07
A1040 Pretor al sectorului mun. Chișinău 110 9,77
A1045 Vice pretor al sectorului mun. Chișinău 106 8,98
A1023 Guvernator (Bașcan) al Unității teritoriale autonome 120 12,04
Găgăuzia
A1028 Președinte al Adunării Populare a Unității teritoriale 117 11,31
autonome Găgăuzia
A1038 Vicepreședinte al Adunării Populare a Unității teritoriale 111 9,97
autonome Găgăuzia
A1049 Președinte al comisiei permanente a Adunării Populare a 99 7,76
Unității teritoriale autonome Găgăuzia
A1029 Prim-vicepreședinte al Comitetului Executiv al Unității 117 11,31
teritoriale autonome Găgăuzia
A1035 Vicepreședinte al Comitetului Executiv al Unității 113 10,40
teritoriale autonome Găgăuzia
A1033 Primar mun. Bălți, Bender, Tiraspol 114 10,62
A1041 Viceprimar mun. Bălți, Bender, Tiraspol 110 9,77
A1034 Președinte de raion (cu peste 100 000 de locuitori) 114 10,62
A1042 Vicepreședinte de raion (cu peste 100 000 de locuitori) 110 9,77

62
 A1043 Președinte de raion (cu 50 000 – 100 000 locuitori) 110 9,77
A1046 Vicepreședinte de raion (cu 50 000 – 100 000 locuitori) 106 8,98
A1047 Președinte de raion (cu până la 50 000 locuitori) 106 8,98
A1048 Vicepreședinte de raion (cu până la 50 000 locuitori) 102 8,26
A1050 Primar de oraș (municipiu) (cu peste 20 000 locuitori) 97 7,44
A1051 Viceprimar de oraș (municipiu) (cu peste 20 000 93 6.85
locuitori)
A1052 Primar de oraș, sat (comună) (cu 9 501 – 20 000 93 6.85
locuitori)
A1054 Viceprimar de oraș, sat (comună) (cu 9 501 – 20 000 89 6,30
locuitori)
A1053 Primar de oraș, sat (comună) (cu 5 001 – 9 500 locuitori) 90 6,43
A1055 Viceprimar de oraș, sat (comună) (cu 5 001 – 9 500 86 5,91
locuitori)
A1056 Primar de oraș, sat (comună) (cu 3 501 – 5 000 locuitori) 86 5,91
A1057 Primar de oraș, sat (comună) (cu 1 501 – 3 500 locuitori) 84 5,67
A1058 Primar de oraș, sat (comună) (cu până la 1 500 locuitori) 82 5,44

Clasele de salarizare pentru persoanele ce dețin funcții de demnitate publică la nivel local
variază de la 82 până la 120, respectiv diapazonul coeficienților de salarizare este de 2,21. Astfel,
salariul de bază al primarului general al mun. Chișinău va fi de 2,21 ori mai mare decât salariul de
bază al unui primar de localitate a cărei populație nu va depăși 1500 locuitori. Clasa de salarizare
indicată în tabelul de mai sus cuprind cele 6 clase de salarizare corespunzătoare treptelor de
vechime în muncă la nivel maxim.

4. 2 Stabilirea salariului de bază funcționarilor publici

În această categorie se includ un spectru larg de funcții publice care se regăsesc atât în administrația
publică centrală, cât și cea locală. Luând în considerație diversitatea funcțiilor publice, în Tabelul 12. 4 sunt
prezentate clasele și coeficienții de salarizare doar pentru cele mai reprezentative funcții publice.

Tabelul 12. 4 Salariile de bază pentru unele funcții publice

Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
Secretariatul Parlamentului, Aparatul Președintelui Republicii Moldova, Cancelaria de Stat
1. Funcții publice de conducere de nivel superior
A2001 Secretar general 125 13,37
A2004 Secretar general adjunct 121 12,29
2. Funcții publice de conducere
A2017 Șef direcție generală 102 8,26
A2026 Șef direcție 99 7,76
A2048 Șef secție 87 6,04
A2055 Șef serviciu 83 5,55
3. Funcții publice de execuție
A2087 Consultant principal 75 4,70
A2111 Consultant superior 70 4,23
A2126 Consultant 65 3,81
Autorități publice autonome
A2022 Șef direcție generală 102 8,26
A2047 Șef secție 87 6,04
A2054 Șef serviciu 83 5,55
A2088 Consultant principal 75 4,70
A2120 Consultant 65 3,81
A2135 Specialist principal 65 3,81

63
 A2165 Specialist 55 3,09
Aparatele centrale ale ministerelor
1. Funcții publice de conducere de nivel superior
A2002 Secretar general de stat 125 13,37
A2005 Secretar de stat 121 12,29
A2084 Consultant principal 75 4,70
A2122 Consultant 65 3,81
Aparatul președintelui de raion și subdiviziunile subordonate consiliului raional
1. Funcții publice de conducere
A2036 Șef direcție generală 95 7,14
A2039 Secretar al consiliului raional 78 5,00
A2041 Șef direcție 90 6,43
A2072 Șef secție 78 5,00
A2095 Șef serviciu 73 4,51
2. Funcții publice de execuție
A2062 Arhitect-șef 73 4,51
A2150 Specialist principal 58 3.29
A2157 Specialist superior 52 2.90
A2174 Specialist 50 2,79
Autoritățile administrației publice de nivelul întâi
1. Funcții publice de conducere
A2116 Secretar al consiliului local 68 4,06
2. Funcții publice de execuție
A2101 Arhitect-șef 66 3.89
A2160 Specialist principal 58 3,29
A2173 Specialist superior 52 2,90
A2182 Specialist 50 2,79

Pentru funcțiile publice ale căror sarcini de bază preponderent țin de elaborarea sau
coordonarea politicilor în domeniile specificate în regulamentul de organizare și funcționare a
unității bugetare ori țin de expertizarea, elaborarea sau avizarea proiectelor de acte normative,
utilizează titlurile de funcții publice de consultant (principal, superior). În Aparatul Procuraturii
Generale și procuraturilor specializate, Aparatul Consiliului Superior al Procurorilor aceste funcții nu
se instituie, iar în Secretariatul: Curții Constituționale, al Consiliului Superior al Magistraturii și al
Curții Supreme de Justiție, funcții de consultant (principal, superior) pot fi instituite doar în
subdiviziunile de expertiză juridică, cercetare și analiză.
Categoriile de salarizare și coeficienții de salarizare pentru funcțiile publice din
compartimentul „Aparatul președintelui de raion și subdiviziunile subordonate consiliului raional”
sunt stabilite pentru raioanele cu numărul populației de peste 50 000 de locuitori. Pentru funcțiile
publice instituite în aparatul președintelui de raion și în subdiviziunile subordonate consiliului
raional, în care numărul populației raionului este mai mic de 50 000 locuitori, categoriile de
salarizare se stabilesc cu 2 categorii mai inferioare față de cele stabilite pentru funcții similare.
Categoriile de salarizare și coeficienții de salarizare pentru funcțiile publice din
compartimentul „Autoritățile administrației publice de nivelul 1” se stabilesc pentru autorități cu
numărul populației de peste 10 001 locuitori. Pentru funcționarii publici din autorități ale
administrației publice de nivelul 1 cu numărul populației de 5001 - 10 000 locuitori, clasele de
salarizare se vor stabili cu o reducere de 3 clase de salarizare succesive față de cele stabilite, iar
pentru funcționarii publici din autoritățile administrației publice de nivelul 1 cu până la 5 000

64
locuitori, categoriile de salarizare se vor stabili cu minus 6 clase succesive față de cele indicate la
compartimentul respectiv pentru funcții similare.

4. 3 Stabilirea salariului de bază pentru posturile din cabinetul persoanelor

cu funcții de demnitate publică

În cadrul acestei categorii se întâlnesc patru funcții: șef cabinet, consilier, asistent și secretar. Clasele
de salarizare pentru funcțiile cuprinse în această categorie variază de la 45 până la 99. La fel, coeficienții
tarifari variază de la 2,51 până la 8,09 (Tabelul 12.5).

Tabelul 12. 5 Salariile de bază pentru funcțiile din cabinetul persoanelor cu funcții de demnitate
publică
Codul Clasa de Coeficientul
Denumirea funcției
funcției salarizare de salarizare
Președinte al Parlamentului, Președinte al Republicii Moldova, Prim-ministru
A5001 Șef de cabinet 99 8,09
A5002 Consilier 97 7,44
A5009 Asistent 65 3,81
A5011 Secretar 49 2,73
Prim-viceprim-ministru, vicepreședinte al Parlamentului, viceprim-ministru, președinte al
fracțiunii parlamentare, deputat în Parlament, ministru, Avocatul Poporului, primar general
al mun. Chișinău
A5004 Șef de cabinet 90 6,43
A5006 Consilier 83 5,55
A5008 Asistent 65 3,81
A5012 Secretar 49 2,73
Director general al autorității administrative centrale
A5003 Șef de cabinet 84 5,67
A5005 Consilier 80 5,22
A5007 Asistent 63 3,43
A5010 Secretar 45 2,51

Clasa de salarizare indicate în Tabelul 12.5 cuprind și cele 6 clase de salarizare

corespunzătoare treptelor de vechime în muncă la nivel maxim. Clasa de salarizare pentru funcția
„șef de cabinet” cu statut de secție se stabilește prin diminuarea cu 2 clase de salarizare succesive
față de clasa indicată pentru funcția de „șef de cabinet”, iar al unei subdiviziuni cu statut de serviciu
se stabilește prin diminuarea cu 4 clase de salarizare succesive față de cea indicată pentru aceeași
funcție.

5 Stabilirea salariului de bază în justiție

Funcțiile din justiție reprezintă cel de-al doilea grup ocupațional din Registrul funcțiilor din sectorul
bugetar. Funcțiile de judecător și cele de procuror sunt considerate funcții de demnitate publică. Salariul de
bază este stabilit conform Grilei de salarizare pentru angajații din sectorul bugetar. În Tabelul 12. 6 sunt
prezentate clasele de salarizare și coeficienții de salarizare pentru unele funcții din domeniul justiției. Pentru
persoanele care activează în domeniul justiției și dețin funcții de demnitate publică, coeficienții de salarizare
variază între 7,93 și 15,0.

Tabelul 12. 6 Salariile de bază pentru unele funcții de demnitate publică din domeniul
justiției
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de

65
 funcției salarizare salarizare
Curtea Constituțională
B1001 Președinte 130 15,00
B1021 Judecător 118 11,55
B1009 Judecător – asistent 108 9,37
Curtea Supremă de Justiție
B1003 Președinte, cu vechimea în muncă în funcția de 127 13,94
judecător de peste 16 ani
B1029 Judecător, cu vechimea în muncă în funcția de judecător 118 11,55
de peste 16 ani
Curțile de Apel
B1015 Judecător, cu vechimea în muncă în funcția de judecător 110 9,77
de peste 15 ani
B1033 Judecător, cu vechimea în muncă în funcția de judecător 108 9,37
de până la 15 ani
Judecătorii teritoriale
B1039 Judecător, cu vechimea în muncă în funcția de judecător 106 8,98
de peste 12 ani
B1040 Judecător, cu vechimea în muncă în funcția de judecător 104 8,62
de la 6 la 12 ani
Consiliul Superior al Procurorilor
B1041 Președinte 125 13,37
Procuratura Generală
B1011 Procuror, cu vechime în muncă în funcția de procuror de 114 10,62
peste 16 ani
B1046 Procuror, cu vechime în muncă în funcția de procuror de 112 10,19
până la 16 ani
Procuraturi specializate
B1013 Procuror, cu vechime în muncă în funcția de procuror de 110 9,77
peste 16 ani
B1048 Procuror, cu vechime în muncă în funcția de procuror de 108 9,37
până la 16 ani
Procuraturi teritoriale
B1017 Procuror, cu vechimea în muncă în funcția de procuror 104 8,62
de peste 12 ani
B1053 Procuror-șef, cu vechimea în muncă în funcția de 102 8,26
procuror de la 6 la 12 ani
B1054 Procuror-șef, cu vechimea în muncă în funcția de 100 7,93
procuror de până la 6 ani

Categoriile de salarizare indicate în tabelul de mai sus cuprind și cele 6 clase de salarizare
corespunzătoare treptelor de vechime în muncă la nivel maxim. Clasele de salarizare pentru
membrii Consiliului Superior al Procurorilor aleși din rândul procurorilor se stabilesc la nivelul
claselor de salarizare ale procurorilor din cadrul Procuraturii Generale.

6 Stabilirea salariului de bază în domeniul apărării naționale

Grupul ocupațional aferent apărării naționale cuprinde o multitudine de funcții cu statut special, salariul
de bază al cărora se stabilește conform Legii cu privire la sistemul unitar de salarizare din sectorul bugetar.
Codul și denumirea funcțiilor, clasele și coeficienții de salarizare pentru unele funcții cu statut special –
militari, efectiv de trupă și corp de comandă din apărarea națională, sunt prezentate în Tabelul 12.7.

Tabelul 12. 7 Salariile de bază pentru unele funcții cu statut special din domeniul apărării naționale
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul
funcției salarizare de salarizare

66
 Aparatul central al Ministerului Apărării și al Marelui Stat Major
1.1. Funcții de conducere
C3001 Șeful Marelui Stat Major 125 13,37
C3052 Șef direcție generală 102 8,26
C3003 Șef direcție 99 7,76
C3016 Șef serviciu 83 5,55
1.2. Funcții de execuție
C3053 Ofițer principal 75 4,70
C3055 Ofițer 65 3,81
C3035 Specialist principal 65 3,81
C3045 Specialist 55 2,73
Organul central al autorității administrative din subordine
1.1. Funcții de conducere
C3002 Director 110 9,77
C3056 Șef inspectorat 110 9,77
C3007 Șef direcție 95 7,14
C3017 Șef secție 83 5,55
1.2. Funcții de execuție
C3024 Inspector principal 75 4,7
C3040 Specialist superior 55 3,09
C3048 Specialist 52 2,90
Unități și instituții militare
1.1. Funcții de conducere
C3004 Comandant (rector) Academia Militară 99 7,76
C3006 Comandant brigadă 97 7,44
C3034 Comandant pluton 65 3,81
C3049 Șef birou 49 2,73
1.2. Funcții de execuție
C3037 Ofițer principal 61 3,51
C3044 Ofițer 55 3,09
C3041 Specialist principal 58 3,29
C3051 Specialist 50 2,79

În organele administrativ-militare ale Armatei Naționale pot fi instituite următoarele funcții:

comandant centru militar teritorial, șef secție, șef serviciu, specialist (superior, principal).
Diapazonul salariului de bază pentru funcțiile din domeniul apărării naționale este de 4,79
(13,37/2,79).

7 Stabilirea salariului de bază în domeniul ordinii publice și securității

statului

Funcțiile cuprinse în acest grup ocupațional sunt considerate funcții cu statut special și sunt destul de
variante. În această categorie se cuprind funcțiile din:
 aparatul central al ministerului și al autorităților administrative din subordine;
 instituții și subdiviziuni subordonate Ministerului Afacerilor Interne;
 subdiviziuni deconcentrate;
 Centrul Național Anticorupție;
 Serviciul de Informații și Securitate;
 Serviciul de Protecție și Pază de Stat;
 Sistemul administrației penitenciare.
În Tabelul 12.8 sunt prezentate doar unele funcții, cu clasele și coeficienții de salarizare, specifice

67
ordinii publice și securității statului.

Tabelul 12. 8 Salariile de bază pentru unele funcții cu statut special din domeniul ordinii publice și
securității statului
Codul Clasa de Coeficientul
Denumirea funcției
funcției salarizare de salarizare
Ministerul Afacerilor Interne
Aparatul central al ministerului și al autorităților administrative din subordine

D3001 Șef inspectorat general 110 9,77

D3144 Specialist 55 3,09
Instituții și subdiviziuni subordonate Ministerului Afacerilor Interne
D3004 Șef inspectorat național 102 8,26
D3123 Ofițer 58 3,29
D3201 Subofițer 44 2,46
Subdiviziuni deconcentrate
D3006 Șef direcție municipiu 101 8,09
D3205 Plutonier 44 2,46
D3207 Carabinier cu rang de subofițer 36 2,08
Centrul Național Anticorupție
D3007 Șef direcție generală 102 8,26
D3107 Inspector 65 3,81
D3145 Adjutant 49 2,73
Serviciul de Informații și Securitate
D3009 Șef direcție generală 102 8,26
D3185 Subofițer 44 2,46
Serviciul de Protecție și Pază de Stat
D3012 Șef direcție generală 102 8,26
D3186 Subofițer 44 2,47

Clasele de salarizare pentru ofițerii de informații și securitate din organele teritoriale și

autoritățile administrative din subordinea Serviciului de Informații și Securitate se stabilesc cu o
reducere de 2 clase succesive față de cele stabilite pentru funcțiile reflectate la compartimentul
„Serviciul de Informații și Securitate”.
Clasa de salarizare pentru șeful Biroului de Curieri Speciali se stabilește la nivelul funcției „șef
direcție generală” din compartimentul „Serviciul de Informații și Securitate”. Lista funcțiilor cu statut
special concrete ce corespund fiecărui grad profesional, precum și cele ce pot fi asimilate
noțiunilor: „plutonier”, „subofițer superior”, „subofițer”, „subofițer de patrulare”, se aprobă de
conducătorul autorităților publice, cu informarea Ministerului Finanțelor.

8 Stabilirea salariului de bază în educație și cercetare

Potrivit Legii cu privire la sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar, funcțiile din domeniul
educației și cercetării formează cel de-al cincilea grup ocupațional. În acest grup ocupațional se includ toate
funcțiile didactice și științifico-didactice, inclusiv cele de conducere, precum și funcțiile din domeniul cercetării.
În Tabelul 12.9 sunt arătate unele funcții aferente acestui grup ocupațional

Tabelul 12. 9 Salariile de bază pentru unele funcții din domeniul educației și cercetării
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
Personalul științifico – didactic și personalul didactic din învățământul superior
E4001 Rector 104 8,62

68
 Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
E4005 Decan 87 6,04
E4006 Șef catedră 83 5,55
E4008 Profesor universitar 78 5,00
E4009 Conferențiar universitar 75 4,70
E4011 Lector universitar 70 4,23
E4014 Asistent universitar 61 3,51
Funcții didactice din instituțiile de învățământ general
E4003 Director de liceu de categoria
I 81 5,33
II 79 5,11
III 77 4,90
IV 75 4,70
V-VI 73 4,51
Director (șef) al altor instituții de învățământ de
E4005
categoria:
I 74 4,60
II 72 4,41
III 70 4,23
IV 68 4,06
V-VI 66 3,89
E4015 Profesor în învățământul general 56 3,16
E4021 Învățător în învățământul general 54 3,03
E4023 Educator 50 2,79
E4027 Pedagog social 39 2,21
Clasele de salarizare pentru funcțiile de conducere din instituțiile de învățământ general sunt divizate în
dependență de categoria instituției de învățământ general. Salariile de bază determinate pentru personalul
științifico-didactic și didactic se stabilește pentru o normă didactică. Personalului științifico-didactic pentru
conducerea grupelor studențești li se majorează clasa de salarizare cu o clasă față de cea corespunzătoare
funcției de bază.
Cadrele didactice, inclusiv cu profil sportiv, care au obținut grade didactice – superior, I sau II,
beneficiază, pentru timpul efectiv lucrat în funcțiile sau specialitățile la care li s-au conferit gradele în cauză,
de majorarea clasei de salarizare față de cea stabilită în tabel, după cum urmează:
 cu 5 clase succesive pentru gradul didactic doi;
 cu 10 clase succesive pentru gradul didactic unu;
 cu 15 clase succesive pentru gradul didactic superior.
Majorarea respectivă se stabilește pe o perioadă de până la 5 ani de la data acordării gradelor
didactice. Continuarea plății salariului de bază majorat are loc în cazul confirmării, înainte de expirarea
termenului indicat, a nivelului de pregătire profesională. În cazul retrogradării într-un grad mai mic sau a
retragerii gradului didactic în urma atestării ordinare, clasa de salarizare se reduce până la cea prevăzută
pentru gradul inferior sau se anulează.

9 Stabilirea salariului de bază în domeniul culturii, tineretului și sportului

Grupul ocupațional „Cultură, tineret și sport” include ansamblul funcțiilor aferente acestui domeniu de
activitate. În Tabelul 12. 10 sunt arătate codul funcțiilor, denumirile funcțiilor, clasele de salarizare și
coeficienții de ierarhizare pentru cele mai reprezentative funcții aferente acestui domeniu de activitate.
Clasele de salarizare și coeficienții de salarizare reflectați în primul compartiment, la
categoria „funcții de conducere”, se stabilesc pentru funcții create în instituții cu statut național/de

69
categoria superioară. Stabilirea claselor de salarizare și coeficienților de salarizare pentru funcțiile
create în instituții similare de alte categorii, se efectuează prin reducerea clasei de salarizare față
de cele stabilite în Tabelul 12. 10, după cum urmează:
 minus 3 clase succesive pentru funcții similare instituite în instituții de categoria I;
 minus 4 clase succesive pentru funcții similare instituite în instituții de categoria II;
 minus 6 clase succesive pentru funcții similare instituite în instituții de categoria III;
 minus 8 clase succesive pentru funcții similare instituite în instituții de categoria IV.
Pentru funcția „inginer”, se stabilește clasa de salarizare inginerilor de diverse specialități,
pentru exploatarea și asistența tehnică a utilajelor de filmare, celui electronic, de sonorizare
tehnică, optică, de televiziune, laser și utilaj de mare complexitate sau mijloace tehnice de
atracțiune de mare complexitate. Pentru stimularea și sporirea calității muncii bibliotecarilor și
bibliografilor se efectuează atestarea profesională, cu conferirea categoriilor de calificare
superioară, I și II.

Tabelul 12. 10 Salariile de bază pentru unele funcții din domeniul culturii,
tineretului și sportului
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
Instituții de cultură, artă și tineret
1.1. Funcții de conducere
F6001 Director general 90 6,43
F6004 Director artistic 75 4,70
F6005 Prim-regizor 75 4,70
F6020 Pictor-șef 70 4,23
F6021 Dirijor-șef 70 4,23
F6022 Maestru de balet-șef 70 4,23
F6023 Regizor-șef 70 4,23
F6042 Șef laborator 52 2,90
1.2. Funcții de execuție
F6006 Regizor 68 4,06
F6007 Dirijor 68 4,06
F6014 Maestru de cor 61 3,51
F6015 Scenograf 61 3,51
F6019 Coregraf 58 3,29
F6029 Pictor 55 3,09
F6027 Sculptor 49 2,73
F6028 Scenograf 49 2,73
F6029 Inginer coordonator 58 3,29
F6040 Muzeograf de categoria I 40 2,26
F6048 Bibliograf de categorie superioară 40 2,26
F6067 Operator de sunete 26 1,69
F6070 Animator 26 1,69
F6071 Supraveghetor muzeu 15 1,23
Instituții din domeniul culturii fizice și sportului
1.1. Funcții de conducere
F6016 Director 65 3,81
F6019 Conducător edificiu sportiv 50 2,79
1.2. Funcții de execuție
F6021 Instructor-metodist de categoria superioară 55 3,09
F6022 Instructor-metodist de categoria I 52 2,90
F6035 Antrenor principal 50 2,79
F6052 Antrenor 45 2,51
F6063 Salvator 30 1,83

70
 10 Stabilirea salariului de bază în domeniul asistenței sociale și sănătății

În grupul ocupațional „Asistență socială și sănătate” se cuprind funcțiile de specialitate

specifice din instituțiile medico-sanitare publice, de asistență socială și sănătate publică, funcțiile
din instituțiile de învățământ din domeniul medicinii, alte instituții (subdiviziuni medicale), precum și
asupra altui personal de asistență socială, indiferent de subordinea lor departamentală. În Tabelul
12. 11 sunt prezentate unele funcții cu clasele și coeficienții de salarizare specifice acestui domeniu
de activitate.

Tabelul 12. 11 Salariile de bază pentru unele funcții din domeniul asistenței sociale și sănătății
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul de
funcției salarizare salarizare
Unități medico-sanitare și de asistență socială
1.1. Funcții de conducere
G6001 Medic șef, șef spital 99 7,76
Director (general) al instituției de nivel
G6002 96 7,29
republican
G6003 Medic șef al instituției, de categoria:
I 93 6,85
II 90 6,43
III 87 6,04
G6004 Șef policlinică 93 6,85
1.2. Funcții de execuție
1.2.1. Personal cu studii superioare
Medic (de toate specialitățile), în instituții de
G6006
categoria:
nivel republican 78 5,00
I 76 4,80
II 74 4,60
III 72 4,41
G6010 Farmacist 65 3,81
G6019 Asistent social 52 2,90
G6022 Inginer 52 2,90
G6023 Mediator comunitar 38 2.17
1.2.2. Personal cu studii medii de specialitate
G6024 Tehnician-dentist 46 2,56
G6025 Statistician medical 46 2,56
G6030 Farmacist 46 2,56
G6031 Asistent medical 46 2,56
G6033 Asistent social 34 1,99
1.2.3. Personal medical inferior
G6030 Farmacist inferior 30 1,83
G6040 Lucrător social 28 1.76
G6042 Infirmier 26 1,69

Clasele de salarizare stabilite în Tabelul 12. 11 pentru medici, inclusiv cu funcții de conducere,
personalul medical cu studii medii speciale și farmaciști cărora li se conferă categorie de calificare, se aplică
pentru personalul care dețin categoria de calificare superioară. Cei care dețin categoria de calificare I, clasele
de salarizare se stabilesc cu minus 2 clase succesive față de cele stabilite în Anexa 8 iar pentru cei care

71
dețin categoria de calificare II, clasele de salarizare stabilite în aceiași anexă se reduc cu 4 clase succesive
față de cele stabilite. Pentru personalul fără categorie de calificare care ocupă funcțiile indicate, clasa de
salarizare se reduce cu 6 clase succesive.

11 Stabilirea salariului de bază pentru funcțiile complexe din sectorul

bugetar

În afară de funcțiile sau posturile cuprinse în cele șapte grupuri ocupaționale, specifice unui
domeniu de activitate, există o multitudine de posturi sau funcții care sun valabile pentru toate
domeniile menționate mai sus, fie că este vorba de funcții de conducere sau de execuție.
În Tabelul 12. 12 sunt prezentate unele funcții din această categorie valabile pentru toate
domeniile de activitate.

Tabelul 12. 12 Salariile de bază pentru unele funcții specifice tuturor domeniilor de activitate din
sectorul bugetar
Codul Denumirea funcției Clasa de Coeficientul
funcției salarizare de salarizare
1.1. Funcții de conducere
H6001 Director executiv 99 7,76
H6011 Șef direcție 75 4,70
H6016 Șef secție de bază 70 4,23
H6021 Șef serviciu 65 3,81
H6026 Contabil-șef 61 3,51
H6059 Șef sector 46 2,56
H6075 Șef birou 36 2,08
1.2. Funcții de execuție
H6027 Economist principal 61 3,51
H6031 Jurist 61 3,51
H6058 Specialist principal 58 3,29
H6065 Specialist superior 52 2,90
H6048 Economist 49 2,73
H6049 Inginer 49 2,73
H6084 Maistru 34 1,99
H6146 Paznic 7 1,13
H6147 Muncitor necalificat 1 1,00

În cazul poziției „muncitor calificat”, se stabilește prin asimilare clasa de salarizare pentru următoarele
posturi: cameristă, cizmar, copist, costumier, crescător de câini, cusătoreasă-restaurator, fochist,
fotocopiator, geamgiu, grădinar, magazioner, mașinist de scenă, manichiuristă, mașinist-compresoare,
observator, pontator, prelucrător material informativ, preparator, recepționer, strungar, tapetar, tâmplar,
vânător, zugrav, operator în sala cu cazane, bufetieră, chelner, precum și alte funcții ce se regăsesc în
Clasificatorul Ocupațiilor al Republicii Moldova și se atribuie la categoria „muncitori calificați”.
Muncitorii necalificați se încadrează în clasele de salarizare 1-8. Potrivit poziției „muncitor necalificat”
cu clasa de salarizare „1” se stabilește salariul de bază pentru următoarele funcții: muncitor necalificat în:
grădinărit, agricultură, exploatări forestiere, silvicultură, construcții, la întreținerea de drumuri, poduri, baraje;,
tocilar, afișor de avize, cărăuș, curățitor încălțăminte, curățitor teritorii / conducte de gunoi, marcator,
măturător, portar, hamal bagaje, ușier. Pentru celelalte funcții atribuite la categoria „muncitori necalificați”,
clasele de salarizare se stabilesc în diapazonul claselor 2-8.

72
 12 Sistemul de sporuri și adaosuri la salariul de bază în sectorul bugetar

În afară de salariul de bază, angajații sectorului bugetar din Republica Moldova

beneficiază de un șir de sporuri și adaosuri la salariu care conduc la creșterea venitului
salarial al acestora.
Sistemul de sporuri și adaosuri la salariu pentru angajații bugetari este reglementat
prin Legea cu privire la sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar care stabilește
modul de acordare a sporurilor și adaosurilor la salariul de bază. Angajații sectorului
bugetar beneficiază de o varietate de sporuri care se calculează, fie în valori absolute, fie
în valori procentuale de la salariul de bază. În continuare sunt prezentate sporurile,
reglementate prin legislația în vigoare, de care pot beneficia angajații sectorului bugetar, în
urma desfășurării unei activități profesionale.

12. 1 Sporuri în mărimi absolute acordate lunar

Potrivit legislației în vigoare, din această categorie fac parte trei tipuri de sporuri: sporul pentru
grad profesional, sporul pentru titlul sau grad științifico-didactic și sporul pentru titlul onorific.
Spor pentru grad profesional. Acest spor se acordă în valori absolute, în mod diferențiat,
pentru fiecare categorie de personal (Tabelul 12. 13).

Tabelul 12. 13 Sporul lunar pentru grad profesional

Gradul profesional Spor lunar, lei
Grade de calificare pentru funcționari publici
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa I 500
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa a II-a 450
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa a III-a 400
Consilier de stat, clasa I 375
Consilier de stat, clasa a II-a 350
Consilier de stat, clasa a III-a 300
Consilier, clasa I 275
Consilier, clasa a II-a 250
Consilier, clasa a III-a 200
Ranguri diplomatice
Ambasador 500
Ministru plenipotențiar 450
Ministru consilier 400
Consilier 350
Secretar I 300
Secretar II 275
Secretar III 250
Atașat 200
Grade de calificare pentru judecători
Judecător de gradul superior 500
Judecător de gradul întâi 400
Judecător de gradul doi 350
Judecător de gradul trei 300
Judecător de gradul patru 250

73
 Gradul profesional Spor lunar, lei
Judecător de gradul cinci 200
Grade militare / speciale
General de corp; general-colonel; chestor general 800
General de divizie; general-locotenent; chestor-șef 700
General de brigadă; general-maior; chestor, inclusiv de justiție 600
Colonel; comisar-șef, inclusiv de justiție 500
Locotenent-colonel; comisar principal, inclusiv de justiție 450
Maior; comisar, inclusiv de justiție 400
Căpitan; inspector principal, inclusiv de justiție 350
Locotenent-major; inspector superior, inclusiv de justiție 300
Locotenent; inspector, inclusiv de justiție 275
Sublocotenent 250
Plutonier-adjutant; agent-șef principal, inclusiv de justiție 225
Plutonier-major; agent-șef, inclusiv de justiție 200
Plutonier; agent-șef adjunct, inclusiv de justiție 175
Sergent-major; agent principal, inclusiv de justiție 150
Sergent; agent superior, inclusiv de justiție 125
Sergent-inferior; agent, inclusiv de justiție; caporal 100

Sporul lunar pentru grad profesional se plătește proporțional timpului efectiv lucrat de
persoana care dețin acest grad profesional.
Spor pentru deținerea titlului științific. Potrivit legislației în vigoare, acest spor se acordă în
mărime de:
 1100 lei, cercetătorilor științifici care activează în organizații din sfera științei și inovării și
personalului științifico-didactic din învățământul superior care dețin titlul științific de doctor
habilitat și/sau titlul științifico-didactic de profesor universitar, și/sau titlul științific de
profesor cercetător;
 600 lei, cercetătorilor științifici care activează în organizații din sfera științei și inovării și
personalului științifico-didactic din învățământul superior care dețin titlul științific de doctor
și/sau titlul științifico-didactic de conferențiar universitar, și/sau titlul științific de conferențiar
cercetător;
 în mărime de 50% din cuantumurile stabilite pentru personalul din alte domenii de
activitate care dețin titlu științific de doctor habilitat sau doctor în științe la specialitatea ce
corespunde obligațiilor funcției și care desfășoară muncă științifico-metodică aferentă
domeniului.
Sporul în cauză se stabilește anual, în baza aprecierii pozitive de către conducerea unității
bugetare a raportului privind rezultatele activității științifice desfășurate de persoana cu titlul științific
în anul precedent. Sporul pentru titlu științific sau științifico-didactic se acordă proporțional timpului
lucrat în limitele duratei zilnice normale a timpului de muncă sau ale unei sarcini didactice și nu se
majorează în cazul muncii prin cumul în afara orelor de program.

74
 Spor pentru titlu onorific. Acest spor se stabilește persoanelor distinse cu titluri onorifice "al
poporului" sau "emerit" în mărime de 200, respectiv 100 de lei. Pentru titlul „Maestru internațional al
sportului", mărimea sporului este de 50 lei/lunar, iar pentru „Maestru al sportului" –30 lei/lunar.

12. 2 Sporul pentru performanță profesională individuală

Sporul la salariu stabilit pentru performanțe profesionale individuale poartă caracter stimulator
și se bazează pe calitatea muncii, aportul și profesionalismul angajatului, obiectivitate și
imparțialitate, fiind stabilit și achitat.
Aprecierea contribuției angajatului la obținerea rezultatelor și evaluarea performanțelor
individuale ale acestuia se realizează de către evaluator. Evaluatorul este persoana din cadrul
unității bugetare care are atribuții de conducere a subdiviziunilor sau instituției în cadrul căreia își
desfășoară activitatea angajatul sau, după caz, care coordonează activitatea respectivului angajat.
Evaluarea performanțelor se efectuează trimestrial. Sporul pentru performanță se acordă lunar,
conform performanței individuale obținute, concomitent cu salariul și se aplică pe parcursul
trimestrului curent, pentru rezultatele activității desfășurate în trimestrul precedent.
Prin criteriile de evaluare se apreciază atât abilitățile profesionale și aptitudinile necesare, cât
și caracteristicile comportamentale ale angajatului pentru a îndeplini sarcinile de bază și cele
suplimentare. Aprecierea contribuției salariatului la obținerea rezultatelor se realizează în baza
următoarelor criterii generale de evaluare:
1. cunoștințe și experiență;
2. complexitate, creativitate și diversitatea activităților;
3. conceptualizare și responsabilitate, inclusiv decizională;
4. conducere, coordonare și supervizare (suplimentar pentru funcțiile de conducere);
5. comunicare;
6. volumul, calitatea și eficiența sarcinilor executate.
În Tabelul 12. 14 este prezentată descrierea indicatorilor care trebuie luați în calcul la nivelul
de manifestare a criteriilor de evaluare, în raport cu cerințele postului celui evaluat.
Pe baza criteriilor menționate, evaluatorul acordă note de la 1 (reprezentând nivelul minim) la
4 (reprezentând nivelul maxim), fără zecimi, nota exprimând aprecierea nivelului de manifestare a
fiecărui criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat. Nota finală a evaluării reprezintă
media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
 între 1,00 și 1,50 – „nesatisfăcător”. Performanța este cu mult sub standard;
 între 1,51 și 2,50 – „satisfăcător”. Performanța este la nivelul minim al standardelor sau
puțin mai mare. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor care trebuie atins
și de către angajații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;

75
  între 2,51 și 3,50 – „bine”. Performanța se situează în limitele superioare ale standardelor
și performanțelor realizate de către ceilalți angajați;
 între 3,51 și 4,00 – „foarte bine”. Persoana necesită o apreciere specială, deoarece
performanțele sale se situează peste limitele superioare ale standardelor și
performanțelor celorlalți angajați.

Tabelul 12. 14 Criteriile și indicatorii de evaluare a performanței profesionale

individuale
N. Criteriile de evaluare Indicatorii de evaluare
o.
1. Cunoștințe și experiență – se 1. Cunoștințe specifice domeniului și experiență
referă la totalitatea cerințelor de profesională.
studii, cunoștințe și experiență 2. Abilități de aplicare a cunoștințelor specifice
necesare pentru exercitarea domeniului în situații diverse.
sarcinilor postului. 3. Competențe profesionale – ușurința de a
selecta și utiliza adecvat cunoștințele și
abilitățile în vederea rezolvării cu succes a unor
situații.
4. Abilități în utilizarea calculatoarelor,
echipamentelor informatice sau a altor
tehnologii ori echipamente de lucru moderne.
5. Disponibilitatea de a învăța.
2. Complexitate, creativitate și 1. Nivelul cantitativ și calitativ al sarcinilor realizate
diversitatea activităților – măsoară 2. Nivelul de implicare în îndeplinirea atribuțiilor
gradul de dificultate întâlnit, măsura 3. Creativitate și spirit de inițiativă
în care persoana evaluată 4. Încadrarea în termenele stabilite pentru
depășește limitele cunoștințelor și realizarea sarcinilor și soluționarea problemelor
experienței deținute, precum și
capacitățile legate de imaginație,
inventivitate și intuiție în exercitarea
sarcinilor.
3. Conceptualizare și 1. Capacitatea de concepție, analiză și sinteză.
responsabilitate decizională – 2. Viabilitatea soluțiilor propuse și capacitatea de
măsoară amploarea activităților implementare a deciziilor.
conceptuale aferente postului, 3. Capacitatea de a lucra independent.
libertatea de acțiune și decizie 4. Măsura în care opiniile formulate și acțiunile
asociate acestuia, precum și întreprinse. influențează rezultatele subdiviziunii
evaluează impactul lor asupra sau instituției.
unității.
4. Conducere, coordonare și 1. Capacitatea de coordonare a echipei.
supervizare – aplicabil doar 2. Dezvoltarea abilităților personalului din
personalului de conducere – se subordine.
referă la responsabilitățile de 3. Competența decizională.
conducere și/sau coordonare a altor 4. Capacitatea de a delega atribuții.
posturi și la nivelul de exprimare a 5. Capacitatea de control.
unor raționamente de specialitate. 6. Capacitatea de a lucra în echipă.
5. Comunicare – se referă la nivelul și 1. Capacitatea de a comunica, atât oral, cât și în
impactul comunicării în cadrul și/sau scris, claritatea ideilor, concizia în scris.
în afara unității. Include 2. Capacitatea de persuasiune și negociere
mijloace de realizare a comunicării, asociate cu atribuțiile de comunicare ale
de la interacțiune personală la postului.
comunicări telefonice și/sau scrise. 3. Capacitatea de consiliere – aplicabil doar
Evaluează capacitatea de personalului de conducere.

76
 persuasiune și negociere asociate 4. Capacitatea de îndrumare – aplicabil doar
cu atribuțiile de comunicare ale personalului de conducere.
postului.
6. Volumul, calitatea și eficiența 1. Sarcinile sunt îndeplinite sub nivelul, cu
sarcinilor executate – se apreciază depășirea termenelor stabilite, resursele
volumul și calitatea sau plenitudinea disponibile nu sunt utilizate în modul
sarcinilor executate cu erori minime, corespunzător, deseori face greșeli în realizarea
precum și capacitatea de realizare a sarcinilor.
acestora cu costuri minime, prin 2. Sarcinile sunt îndeplinite în cuantumul planificat,
folosirea și gestionarea resurselor în termenele stabilite, în limitele resurselor
disponibile în conformitate cu disponibile, uneori face greșeli în realizarea
termenele stabilite. sarcinilor
3. Sarcinile sunt realizate peste nivelul planificat,
în termene reduse, cu exactitate, cu resurse
minime, nu face greșeli în realizarea sarcinilor.

Valoarea totală planificată/alocată pentru calcularea mijloacelor financiare aferente sporului

de performanță constituie 10% din suma anuală a salariilor de bază la nivel de unitate bugetară.
Salariații care au fost sancționați disciplinar nu li se acordă sporul pentru performanță pe
perioada sancțiunii. În cazul suspendării de către instanța de judecată a actului administrativ de
sancționare a angajatului, sporul se va acorda în modul stabilit. Personalul care nu a fost
sancționat disciplinar, dar care la evaluarea performanțelor trimestriale a obținut calificativele
„nesatisfăcător” sau „satisfăcător” nu beneficiază de spor pentru performanță.

12. 3 Sporuri în mărimi relative

În această categorie sunt incluse sporurile care sunt acordate angajaților pentru activitatea
desfășurată în anumite condiții. Cu excepția sporului pentru munca desfășurată în condiții nocive,
acestea nu poartă un caracter permanent, doar atunci când apare necesitatea.
Spor pentru munca prestată în condiții nefavorabile. Sporurile pentru munca prestată în
condiții nefavorabile se stabilesc conform rezultatelor atestării locurilor de muncă și se aplică
muncitorilor - pentru durata reală a muncii desfășurate, iar celorlalți angajați - pentru angajare
permanentă (nu mai puțin de 50% din durata zilnică normală a timpului de muncă). Conducătorilor
instituțiilor de cercetări științifice, subunităților de producție și ale altor subdiviziuni interioare,
sporurile la salariu menționate se stabilesc în cazul în care aceștia sunt angajați permanent (cel
puțin 50% din durata zilnică normală a timpului de muncă) în subunități, sectoare, în încăperi de
laborator, secții și sectoare de producție, unde mai mult de jumătate din angajați beneficiază de
sporuri la salariu pentru condiții de muncă nefavorabile. În cazul raționalizării locurilor de muncă și
ameliorării condițiilor de muncă, sporurile la salariu se micșorează sau se anulează. Lista lucrărilor
grele și nocive, precum și deosebit de grele și deosebit de nocive pe ramuri de activitate, se
stabilește de Guvern.

Spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă. Conform
Codului Muncii al Republicii Moldova, primele două ore lucrate suplimentar peste programul normal

77
de lucru se plătesc în plus cu cel puțin 50% din salariul de bază. Pentru orele următoare de lucru
peste orele de program normal se stabilește un spor în mărime de 100% din salariul de bază.
Spor pentru munca prestată pe timp de noapte. Conform Codului Muncii al Republicii
Moldova, munca pe timp de noapte este considerată acea care se prestează în intervalul cuprins
între orele 22 și 6. Mărimea sporului constituie 50% din salariul de bază și se calculează în raport
cu numărul de ore efectiv lucrate pe timp de noapte.
Spor pentru munca prestată în zilele de odihnă. Munca în zilele de odihnă este utilizată,
de fapt, în acele organizații în care întreruperea activității lor ar putea aduce mari prejudicii
economiei naționale în ansamblu. În vederea evitării unor astfel de situații, se impune utilizarea
muncii, atât în zilele de odihnă cât și în cele de sărbătoare. Pentru munca prestată în zilele de
odihnă angajații sunt recompensați cu timpul liber corespunzător în următoarele 30 de zile. În
cazurile în care recompensarea cu timp liber este imposibilă în acest interval de timp, orele
respective se plătesc cu o majorare de 100% din salariul tarifar.
Spor pentru munca prestată în zilele de sărbătoare. Pentru timpul lucrat în aceste zile este
stabilit un spor de 100% din salariul tarifar pentru salariații care sunt remunerați în acord sau pe
unitate de timp. Pentru salariații a căror muncă este salarizată cu salariu lunar se stabilește un spor
în mărime de cel puțin un salariu pe unitate de timp sau a remunerației de o zi peste salariu, dacă
munca în ziua de sărbătoare a fost prestată în limitele duratei timpului de lucru lunar și în mărime
de 100% din salariul tarifar dacă a fost prestată peste durata timpului de muncă lunar. La
solicitarea salariatului, acestuia i se poate acorda o altă zi de odihnă pentru munca prestată în zi de
sărbătoare.

12. 4 Sporuri cu caracter specific

Sporurile cu caracter specific se acordă în raport cu condițiile specifice de activitate, pentru

compensarea efortului depus sau a riscului asumat, pentru timpul lucrat în aceste condiții. Funcțiile
concrete pentru care se acordă sporurile, gradul de pericol /condițiile de activitate, mărimea
concretă a procentului, precum și normele de acordare se stabilesc prin actul normativ cu caracter
intern al conducătorului autorității.
Pentru Serviciul Vamal și Serviciul Fiscal, sporul cu caracter specific se planifică anual la
nivel de unitate bugetară în mărime de 110% față de suma anuală a salariului de bază prevăzut în
schemele de încadrare ale autorităților și se acordă angajaților în dependență de eficiența în
activitate și riscul asumat.
În cazul autorității administrative din domeniul aviației civile, sporul cu caracter specific se
planifică anual la nivel de unitate bugetară în mărime de 100% față de suma anuală a salariului de
bază prevăzut în schema de încadrare a autorității, pentru caracterul specific al activităților de
certificare, supraveghere și control în domeniul aviației civile.
Atunci când facem referință la autoritățile publice din domeniul apărării naționale,
securității statului și ordinii publice, sporurile cu caracter specific se acordă pentru:

78
  activitatea în condiții de pericol legat de fabricarea, experimentarea, analiza sau
depozitarea munițiilor, pulberilor, explozivilor și substanțelor toxice speciale (inclusiv:
narcotice, psihotrope, ușor inflamabile, etc.) sau de executarea acțiunilor de depozitare,
dezamorsare, manipulare, examinare ori neutralizare a acestora;
 activitatea sub apă, sub presiune înaltă cel puțin 1200 ore, dintre care cel puțin 100 ore s-au
aflat nemijlocit sub apă, la o adâncime de peste 30 m;
 lucrări efectuate sub gheață, pe teren poluat cu deșeuri și în albii mlăștinoase;
 personalul care deține funcții în efectivul de zbor și efectuează zboruri în conformitate cu
planurile privind pregătirea de luptă, în componența echipajelor avioanelor și elicopterelor;
 militarii care contribuie la menținerea permanentă a capacității de luptă;
 militarii angajați în subunități unde îndeplinirea serviciului include sărituri cu parașuta, în
subunități de geniu și protecție chimică;
 personalul care își satisface serviciul în condiții deosebite în unități cu destinație specială
sau își exercită funcțiile de serviciu în condiții extremale și de risc, sau legate de factorul
uman;
 activitatea cu risc pentru viață în rezultatul contactului cu persoane contagioase, infectate
cu HIV/SIDA sau alte boli contagioase, sau în cadrul efectuării cercetărilor și examinărilor
substanțelor narcotice, psihotrope, toxice, ușor inflamabile, inclusiv a obiectelor care au fost
în contact cu persoane bolnave de SIDA și de alte boli contagioase;
 personalul implicat nemijlocit în interacțiunea cu persoanele ce acordă în secret sprijin la
realizarea activităților speciale de investigații, informative și contrainformative;
Pentru autoritățile publice din domeniul învățământului și cercetării, sporuri cu caracter
specific se acordă pentru:
 îndeplinirea măsurilor de asanare, familiarizarea copiilor cu munca, însușirea de către copii
a deprinderilor sanitaro-igienice în educația timpurie;
 personalul din instituțiile de învățământ care lucrează cu copii cu cerințe educaționale
speciale, din instituțiile speciale pentru copii infectați de tuberculoză, de forme mici și
atenuate de tuberculoză, din clasele de instruire generală și învățământ profesional tehnic
din instituțiile penitenciare afiliate instituțiilor de învățământ, din instituțiile pentru orfani și
copii rămași fără îngrijirea părinților, din școlile-internat de cultură generală, din instituțiile
speciale – pentru copii și elevi cu deficiențe senzoriale (auditive și vizuale) și școli auxiliare
pentru copii și elevi cu dificultăți severe de învățare (dificultăți multiple și asociate);
 cadrele didactice care asigură dirigenția claselor, controlul lucrărilor scrise, administrarea
cabinetelor;
 personalul din instituțiile care au gospodărie didactică și gospodărie auxiliară pentru munca
de producție și administrarea loturilor experimentale.
Autoritățile publice din domeniul culturii, tineretului și sportului, pot oferi sporuri cu
caracter specific pentru:

79
  activitatea în cadrul bibliotecilor din instituții pentru copii cu necesități de instruire speciale,
cu regim special de supraveghere, din case de copii și școli internat pentru copii orfani și
copii fără tutele părinților;
 desfășurarea procesului de instruire și antrenament în cadrul pregătirii unor sportivi de
performanță;
 activitatea legată nemijlocit de instruirea și deservirea invalizilor și persoanelor cu deficiențe
în dezvoltarea fizică și intelectuală.
În cazul autorităților publice din domeniul asistenței sociale și sănătății, sporuri cu caracter
specific se acordă pentru:
 personalul din subdiviziunile care activează în condiții de risc major pentru sănătate, legat
de combaterea maladiilor contagioase și extrem de periculoase și celui antrenat nemijlocit
în profilaxia și combaterea maladiilor HIV/SIDA, indiferent de postul pe care îl ocupă;
 personalului medical și farmaceutic al instituțiilor medico-sanitare (secțiilor specializate) în
cadrul cărora activează clinici sau catedre universitare;
 personalului din cadrul internatelor psiho-neurologice și cu dizabilități, azilurilor pentru
invalizi și pensionari, centrelor de reabilitare și recuperare pentru persoane/ copii cu
dizabilități, care acordă servicii și asistență socială beneficiarilor cu risc social, care prin
propriile capacități, urmare a maladiilor psihice sau a altor factori de integritate fizică,
psihică sau morală, sunt incapabili să facă față nevoilor zilnice și necesită îngrijiri și
supraveghere permanentă;
 caracterul individualizat și specific de activitate al asistenților parentali profesioniști.

12. 5 Adaosuri la salariu

În afară de sporuri, angajații din sectorul bugetar pot beneficia de anumite adaosuri pentru
activitățile profesionale desfășurate care implică responsabilități mai mari.

Adaos la salariu pentru participare în proiecte de dezvoltare în domeniul de

competență în cadrul unității bugetare în care este angajat. Personalul din unitățile bugetare, în
baza unui contract individual de muncă distinct, în afara orelor de program, poate participa în
proiecte de dezvoltare în domeniul de competență, în conformitate cu cadrul normativ special în
vigoare și ținând cont de situațiile de incompatibilitate cu funcția deținută, reglementate prin legi
speciale. Mărimea concretă, condițiile de acordare a suplimentului pentru participare în proiecte de
dezvoltare în domeniul de competență și categoriile de personal care pot beneficia de acesta se
stabilesc de Guvern.
Adaos de cumulare a atribuțiilor funcției de bază cu atribuțiile unei funcții vacante sau
temporar vacante. Adaosurile pentru cumularea atribuțiilor funcției deținute cu atribuțiile unei
funcții vacante sau temporar vacante se stabilesc personalului cu funcții de conducere și de
execuție prin act administrativ al conducătorului unității bugetare pe parcursul lunii gestionare, în

80
limita economiei de mijloace din fondul de salarizare al unității bugetare. Cuantumul adaosurilor
menționate nu trebuie să depășească 100% din salariul de bază corespunzător treptei I de
salarizare.

Premii unice. Personalul unităților bugetare poate beneficia de premii unice cu

prilejul sărbătorilor profesionale și al zilelor de sărbătoare nelucrătoare, care se plătesc din
contul economiei mijloacelor pentru retribuirea muncii alocate pe anul respectiv, dar nu mai
mult de 2% din fondul anual de salarizare la nivel de unitate bugetară. Cuantumul premiului
unic în fiecare caz în parte nu trebuie să depășească salariul de bază al persoanei
premiate.

CAPITOLULVII
RAPORTURILE DE MUNCĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Promovarea în Funcţie

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice
superioare celei exercitate.
Promovarea Funcţionarului public într-o Funcţie publică superioara se face în baza de
merit.
Promovarea Funcţionarului public se efectuează de autoritatea publică în care funcţia
publică respective este vacanta.

81
 Poate fi promovat într-o Funcţie publică superioara Funcţionarul public care a obţinut în
urma evaluării performanţelor profesionale calificativul „foarte bine" la ultimele 2 evaluări sau
calificativul „bine" la ultimele 3 evaluări.
În situaţia în care doi sau mai mulţi Funcţionari publici îndeplinesc condiţiile promovării într-o
funcţie publică superioara, selecţia se face pe baza de concurs.

2. Detaşarea funcţionarului public

Detaşarea în interesul serviciului se dispune de către conducătorul autorităţii publice, la
solicitarea autorităţii publice în interesul căreia se efectuează detaşarea.
Detaşarea se dispune pentru о perioada de cel mult un an. Cu acordul funcţionarului
public, perioada detaşării poate fi prelungita cu încă cel mult un an.
Detaşarea funcţionarului public nu poate fi realizata mai des decât о data la 5 ani.
Detaşarea se poate dispune doar dacă pregătirea profesională a funcţionarului public
corespunde atribuţiilor şi responsabilităţilor funcţiei publice în care urmează să fie detaşat.
Funcţionarul public este în drept să refuze detaşarea din următoarele motive:
a) graviditate;
b) îşi creste singur copilul minor;
c) este singurul întreţinător al familiei;
d) starea sănătăţii, confirmată prin certificat medical, face contraindicata detaşarea;
e) detaşarea se efectuează într-o funcţie publică inferioară celei exercitate;
f) detaşarea se face într-o localitate în care nu i se asigura condiţii de trai;
g) alte motive temeinice care justifică refuzul de a fi detaşat.
Pe perioada detaşării, funcţionarul public este salarizat de autoritatea publică la care este
detaşat. Salariul corespunzător Funcţiei publice în care este detaşat nu poate fi mai mic decât
salariul de la locul de munca precedent.
Pe perioada detaşării în alta localitate, autoritatea publică beneficiara este obligata să
suporte costul integral al transportului, dus şi întors, cel puţin о data pe luna, precum şi cel al
cazării.
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în Funcţie va dispune eliberarea
Funcţionarului public din funcţia publică deţinută în cazul în care acesta refuză detaşarea fără a
avea motivele specificate.

3. Transferul în muncă
Transferul, ca modalitate a modificării raporturilor de serviciu, are loc între autorităţile
publice sau între subdiviziunile interioare ale aceleiaşi autorităţi publice.
Transferul se face în interesul serviciului sau la cererea Funcţionarului public.
Transferul în cadrul aceleiaşi autorităţi publice se dispune de conducătorul autorităţii.
Transferul între autorităţile publice se dispune de către conducătorul autorităţii publice, la

82
solicitarea autorităţii publice în interesul căreia se efectuează transferul, cu înştiinţarea
Guvernului.
Transferul în interesul serviciului se face numai cu acordul scris al Funcţionarului public
transferat. În cazul transferului în interesul serviciului în alta localitate, funcţionarul public
transferat are dreptul la acoperirea tuturor cheltuielilor de transport şi la un concediu suplimentar
plătit de 7 zile calendaristice. Plata acestor drepturi se suporta de autoritatea publică la care se
face transferul, în termen de cel mult 15 zile de la data aprobării transferului.
Transferul în interesul serviciului se face într-o Funcţie publică echivalenta cu funcţia
publică deţinută de Funcţionarul public.
Transferul la cererea funcţionarului public se face într-o funcţie publică echivalentă cu
funcţia publică deţinută de funcţionarul public sau într-o funcţie publică de nivel inferior.
Autorităţile publice pot da publicităţii funcţiile publice care pot fi ocupate prin transfer la
cerere. În situaţia în care doi sau mai mulţi funcţionari publici solicită ocuparea unei funcţii publice
prin transfer la cerere, este avantajat funcţionarul public care deţine rezultate mai bune la
evaluarea performanţelor profesionale. În cazul în care rezultatele evaluării performanţelor
profesionale ale funcţionarilor publici sunt egale, selecţia se face pe baza de concurs.

4. Suspendarea raporturilor de muncă

Suspendarea raporturilor de serviciu presupune încetarea îndeplinirii pentru о anumita
perioada a atribuţiilor de către funcţionarul public şi a plăţii drepturilor salariale de către
autoritatea publică în care acesta activează.
Suspendarea raporturilor de serviciu poate interveni în circumstanţe ce nu depind de
voinţa părţilor, prin acordul părţilor sau la iniţiativa uneia dintre părţi.
Suspendarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor
Raporturile de serviciu se suspendă, în următoarele circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor:
 alegere sau numire într-o Funcţie de demnitate publică pentru perioada respectiva;
 încadrare în cabinetul persoanei ce exercita Funcţie de demnitate publică;
 concediu de maternitate;
 boala sau trauma;
 carantină;
 încorporare în serviciul militar ori în serviciul civil (de alternativa);
 forţă majoră, confirmata în modul stabilit, ce nu impune încetarea raporturilor de
serviciu;
 stabilire pe termen determinat a gradului de invaliditate ca urmare a unui accident
de munca suferit în timpul exerciţiului funcţiei publice, care nu-i permite
funcţionarului public exerciţiul acesteia;
 în alte circumstanţe prevăzute de lege.
Suspendarea raporturilor de serviciu de către autoritatea publică

83
 Raporturile de muncă se suspenda de către autoritatea publică:
a) dacă Funcţionarul public este arestat preventiv sau ii este aplicat arestul administrativ;
b) pe durata anchetei de serviciu în privinţa funcţionarului public, dacă exercitarea în
continuare a atribuţiilor de către acesta ar putea afecta desfăşurarea obiectivă a anchetei şi
rezultatele acesteia;
c) în cazul recunoaşterii în calitate de bănuit sau emiterii în privinţa acestuia a ordonanţei
de punere sub învinuire, până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti;
d) în alte cazuri prevăzute de lege.
Suspendarea raporturilor de muncă la cererea Funcţionarului public
La cererea funcţionarului public, raporturile de serviciu se suspenda în caz de:
 înregistrare, în condiţiile legii, în calitate de concurent electoral sau în calitate de
persoana de încredere a unui concurent electoral;
 concediu pentru îngrijirea copilului în vârstă de până la 6 ani;
 concediu pentru îngrijirea unui membra bolnav al familiei cu durata de până la un
an, conform certificatului medical;
 concediu neplătit;
 îngrijire a copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani;
 îngrijire a copilului invalid până la vârsta de 16 ani;
 însoţire a soţului (soţiei) membra al personalului instituţiilor serviciului diplomatic la
transferarea lui într-o misiune diplomatica sau oficiu consular;
 în alte circumstanţe prevăzute de lege.
Cererea de suspendare a raporturilor de serviciu se depune în scris, cu cel puţin 5 zile
calendaristice înainte de data de la care se solicită suspendarea.

84