2.2.4.1.

Conceptul de performanţă organizaţională

Cu toate că termenul de performanţă organizaţională este des întâlnit în literatura de specialitate,

definirea lui este dificilă datorită numeroaselor sale înţelesuri. Din acest motiv, în literatura de
specialitate nu există o definiţie unanim acceptată a acestui concept.

În anii ’50 performanţa organizaţională era definită ca şi măsura în care

organizaţia, privită ca un sistem social îşi îndeplineşte obiectivele (Georgopoulos
şi Tannenbaum, 1957:535), evaluarea performanţei concentrându-se în această
perioadă pe muncă, oameni şi structura organizaţională.
Mai târziu, în anii 60, 70, organizaţiile au început să exploreze noi modalităţi
pentru evaluarea performanţei lor astfel, Yuchtman şi Seashore (1967:379)
definesc performanţa ca fiind „capacitatea unei organizaţii de a-şi exploata mediul
înconjurător pentru accesarea şi utilizarea resurselor limitate”.
Anii 80, 90 au fost marcaţi de conştientizarea faptului că identificarea obiectivelor
organizaţionale este mult mai complexă decât s-a considerat iniţial. Managerii au început să
înţeleagă că o organizaţie este performantă dacă îşi realizează obiectivele propuse (eficacitate)
utilizând un minim de resurse (eficienţă). Astfel, teoriile organizaţionale care au urmat susţineau
ideea unei organizaţii performante care îşi realizează obiectivele pe baza constrângerilor în
privind resursele limitate (Lusthaus şi Adrien, 1998 după Campbell, 1970). În acest context,
profitul a devenit unul din numeroşii indicatori de performanţă.
Autorii Lebans si Euske (2006: 71) oferă un ansamblu de definiţii pentru a ilustra conceptul de
performanţă organizaţională:
 Performanţa reprezintă un set de indicatori financiari şi nefinanciari care oferă informaţii
cu privire gradul de realizare a unor obiective şi rezultate.
 Performanţa este dinamică, un concept relativ care necesită judecată şi interpretare.
 Performanţa poate fi ilustrată cu ajutorul unui model cauzal care descrie modalităţile prin
care acţiunile din prezent pot influenţa rezultatele din viitor. Relevanţa modelului cauzal
al performanţei necesită o continuă validare atât din interiorul cât şi din exteriorul
organizaţiei.
 Performanţa poate să fie înţeleasă diferit în funcţie de persoana implicată în procesul de
evaluare a performanţei organizaţionale (de ex. performanţa poate fi înţeleasă diferit de o
persoană din interiorul organizaţiei comparativ cu una din exterior).
 Pentru definirea conceptului de performanţă este necesară cunoaşterea elementelor
acesteia, caracteristice fiecărei domeniu de responsabilitate;
 Pentru raportarea nivelului performanţei unei organizaţii, este necesară existenţa
posibilităţii cuantificării rezultatelor.

Performanţa continuă reprezintă obiectivul oricărei organizaţii deoarece numai

prin performanţă organizaţiile au posibilitatea de a creşte şi de a progresa.
Astfel, pornind de la definiţiile menţionate mai sus putem afirma că performanţa
organizaţională este cea mai importantă modalitate de măsurare a succesului unei
organizaţii prin intermediul unui set de
indicatori care reflectă rezultatele diferitelor componente ale unei organizaţii.
O abordare interesantă este cea legată de evoluţia şi dezvoltarea conceptului de performanţă de-a
lungul anilor. Această evoluţie, care include criteriile performanţei organizaţionale este
prezentată în tabelul 2.1
Tabelul 2.1 Criteriile de performanţă organizaţională
Până în anii Anii 1960 Anii 1970 Anii 1980 Anii 1990
1950
 Eficacit  Eficacita  Eficacitate  Eficacitate  Eficacitate
ate te  Eficienţă  Eficienţă  Eficienţă
 Eficienţ  Productivit  Productivit  Productivit
ă ate ate ate
 Flexibilitat  Flexibilitat
e e
 Creativitate

Conform celor menţionate la începutul acestui capitol, anii 50 erau marcaţi de o abordare simplă
a performanţei, bazată pe eficacitatea unei organizaţii adică rezultatul efectiv obţinut este
echivalent celui propus. Pe măsura creşterii complexităţii mediului de afaceri se poate observa
din tabelul 2.1. includerea a tot mai multe criterii în conceptul de performanţă organizaţională.

2.2.4.2 Criterii ale performanţei organizaţionale

Performanţa în raport cu eficienţa şi eficacitatea

Eficacitatea reprezintă punctul de pornire în evaluarea performanţei unei

organizaţii. Potrivit lui Steers (1975) conceptul de eficacitate organizaţională este
întâlnit în mod repetat în literatura de specialitate. Cu toate acestea, există numai o
înţelegere rudimentară a acestui concept datorită dificultăţilor de cuantificare.

Cameron (1980) a propus câteva dimensiuni ale performanţei pentru evaluarea

eficacităţii:
- măsura în care organizaţia îşi atinge obiectivele propuse;
- achiziţionarea de resurse esenţiale;
- existenţa unei armonii interne;
- măsura în care organizaţia îşi satisface clienţii.

Astfel, eficacitatea poate fi exprimată cu ajutorul următorului raport:

rezultatul obţinut (cantitate şi

calitate)
rezultatul propus (cantitate şi

Pornind de la acest raport, eficacitatea unei organizaţii sporeşte pe măsură ce rezultatul efectiv
obţinut se apropie de cel propus. Pentru a înregistra nivelul optim de eficacitate, rezultatul
obţinut efectiv trebuie să fie identic cu cel propus.
Pornind de la cele menţionate mai sus, putem afirma că eficacitatea reprezintă capacitatea unei
organizaţii de a face ceea ce trebuie, de a-şi alege obiective potrivite şi totodată de a-şi îndeplini
aceste obiective.
Eficienţa reprezintă al doilea criteriu general pentru analizarea performanţei organizaţionale care
s-a evidenţiat în anii 1960. În prezent, datorită economiilor tot mai competitive, organizaţiile
trebuie să fie capabile să ofere produse şi servicii în limitele unei structuri adecvate a costurilor.
Fiecare organizaţie are un anumit nivel de resurse pentru producerea bunurilor şi serviciilor fiind
obligată să opereze în baza limitelor sau constrângerilor impuse de aceste resurse. Astfel, în
cazul în care rezultatele unei organizaţii sunt măsurate în raport cu resursele acesteia vorbim de
eficienţă organizaţională.
Potrivit lui Neely et al (1995: 80), eficienţa măsoară cât de econom îşi
folosesc organizaţiile resursele pentru satisfacerea clienţilor.
Jan Van Ree (2002: 358) defineşte eficienţa ca şi raportul dintre valoarea
ieşirilor şi valoarea intrărilor:

Valoarea ieşirilor
Valoarea intrărilor

Pornind de la această definiţie, eficienţa unei organizaţii creşte dacă consumul efectiv de resurse
este mai mic decât cel propus.
Pornind de la cele menţionate mai sus putem afirma că o organizaţie este eficientă în
cazul în care este capabilă să obţină bunurile sau serviciile dorite cu un consum minim de resurse
sau într-un timp mai scurt.
In prezent, datorită mediului de afaceri tot mai competitiv, organizaţiile trebuie să fie
capabile să ofere produse şi servicii excepţionale într-o structură corespunzătoare a costului.
Astfel, indiferent de mărimea lor, organizaţiile sunt considerate performante în cazul în care
oferă o valoare bună pentru banii cheltuiţi.
Relaţia dintre eficienţă şi eficacitate poate fi reprezentată schematic astfel:

Eficienţă Ineficienţă

Eficienţă/Eficacitate
Eficacitate
Organizaţia stabileşte obiective
potrivite care sunt atinse cu un
consum minim de resurse.
Eficienţă/Ineficacitate
Ineficienţă/Eficacitate
Organizaţia stabileşte obiective
potrivite dar atingerea acestor
obiective nu se realizează cu un
consum raţional de resurse
Ineficienţă/Ineficacitate

Ineficacitate Organizaţia utilizează resursele în Organizaţia întâmpină dificultăţi atât

mod raţional pentru atingerea unor în stabilirea obiectivelor cât şi în
obiective stabilite necorespunzător realizarea acestora
Figura 2.2 Eficienţă
versus eficacitate
Performanţa în raport cu productivitatea

Anii 70 au dus la apariţia unui nou criteriu al performanţei organizaţionale, un indicator de

eficienţă organizaţională şi anume productivitatea. Conceptul de productivitate este unul din cele
mai dezbătute în industria producătoare deoarece nu există o definiţie universal acceptată a
acestui termen.

În termeni generali productivitatea reprezintă raportul dintre ieşiri (outputuri) şi

intrări (inputuri) în cadrul procesului de transformare.

Productivitatea

Intrări Procesul de Ieşiri

Client
Figura 0.1 transformare

Figura 2.3 Productivitatea – relaţie între intrări şi ieşiri.

O definiţie reprezentativă a productivităţii aparţine lui Bernolak (1996). Potrivit acestuia,

productivitatea înseamnă cât de mult şi cât de bine producem din resursele utilizate. Astfel dacă
producem mai mult sau mai bine (mai calitativ) din aceleaşi resurse productivitatea va creşte.
Totodată productivitatea va creşte şi dacă producem aceiaşi cantitate dar cu resurse mai puţine.
Această definiţie capturează două caracteristici esenţiale ale conceptului de
productivitate. În primul rând productivitatea este definită în legătură cu disponibilitatea şi
utilizarea resurselor. Astfel, productivitatea scade dacă resursele sunt insuficiente sau nu sunt
utilizate corespunzător. A doua caracteristică se referă la crearea de valoare. Astfel,
productivitatea creşte dacă resursele utilizate în procesul de transformare adaugă valoare
bunurilor produse.

Misterek et al (1992: 32) a identificat cinci relaţii diferite al căror rezultat este creşterea
productivităţii:
1. outputurile cresc mai repede decât inputurile, adică creşterea inputurilor este
proporţional mai mică decât creşterea outputurilor („creştere controlată”) : output
(creşte)
Input (creşte)
 2. mai multe outputuri din aceeaşi cantitate de inputuri („muncă mai inteligentă”):
output (creşte)
Input (rămâne neschimbat)

3. mai multe outputuri cu inputuri mai puţine („ideal”):

output (creşte)
Input (scade)
4. aceeaşi cantitate de outputuri cu inputuri mai puţine („eficienţă sporită”):
output (rămâne neschimbat)
Input (scade)

5. outputuri şi inputuri mai puţine, dar reducerea inputurilor este proporţional mai mare
decât cea a outputurilor („scădere controlată”) :
output (scade)
Input (scade)

Performanţa în raport cu flexibilitatea

Flexibilitatea a început să fie considerată în definirea conceptului de performanţă începând cu

anii 1980. Potrivit lui Jan van Ree (2002: 358), o organizaţie este flexibilă dacă este capabilă să
răspundă rapid şi adecvat problemelor şi provocărilor neaşteptate din mediul în care acţionează.
Astfel începtul anilor 80 a fost marcat de numeroase astfel de provocări neaşteptate, organizaţiile
devenind tot mai dependente de preferinţele şi comportamentul consumatorilor. Consumatorii au
devenit tot mai pretenţioşi în privinţa preţului, calităţii şi livrării la timp a bunurilor şi serviciilor
care trebuiau adaptate cât mai apropiat de nevoile acestora.

Pornind de la cele menţionate mai sus, putem afirma că flexibilitatea reprezintă

capacitatea organizaţiilor de a recunoaşte şi de a se adapta unor circumstanţe
schimbătoare.
Capacitatea de adaptare la schimbare a organizaţiilor este esenţială pentru
supravieţuirea acestora deoarece acele organizaţii care nu se adaptează sunt
destinate „expirării”.

Potrivit Figurii 2.4, flexibilitatea este percepută în primul rând ca fiind o

sarcină managerială. Ca şi sarcină managerială, flexibilitatea
presupune crearea sau promovarea capacităţilor sau abilităţilor pentru a face
faţă situaţiilor neprevăzute.
Varitatea se referă la importanţa existenţei unui număr variat de astfel de
abilităţi manageriale deoarece nu doar capacităţile prezente sunt
importante ci şi capacităţile potenţiale de creştere a flexibilităţii care nu au fost încă activate.
Capacităţile utilizate în prezent au fost create pentru a răspunde unei nevoi reale de flexibilitate.
Dar, pentru a face faţă posibilelor oportunităţi sau ameninţări viitoare, este necesară dezvoltarea
unor capacităţi potenţiale ca şi o asigurare împotriva riscului. O firmă trebuie să dispună de o
varietate de capacităţi cel puţin la fel de mare ca şi varietatea perturbaţiilor din mediu. Intr-un
mediu turbulent, managementul trebuie să dispună de o colecţie multidimensională de astfel de
capacităţi.
Viteza se referă la abilitatea mangerilor de a activa la timp abilităţile manageriale. Viteza nu este
un proces static ci unul dinamic, astfel este considerată ca fiind un factor esenţial al flexibilităţii
organizaţionale.

Tehnologie Structură Cultură

Sarcină
SarcinăOrganizaţională:
Organizaţională:
Controlabilitatatea
ControlabilitatateaOrganizaţiei
Organizaţiei

Flexibilitatea
Flexibilitatea

Sarcină
SarcinăManagerială:
Managerială:
Posibilităţi
PosibilităţiDinamice
Dinamice

Varietate Viteză

Figura 2.4 Flexibilitatea organizaţională

Pornind de la cele două componente de bază ale sarcinii manageriale: varietate şi viteză,
flexibilitatea se împarte în patru categorii, aşa cum este ilustrat în figura 2.5.
Flexibilitatea de stabilitate se caracterizează prin viteză şi varietate redusă. Aceasta
constă în proceduri statice menite să optimizeze performanţa firmei în condiţii relativ stabile.
Aceasta reprezintă doar în mică măsură o formă reală de flexibilitate deoarece în condiţii de
stabilitate au loc doar schimbări minore, necesitând doar un nivel redus de viteză şi varietate.

Viteză
Redusă Mare
Mare Structurală Strategică

De stabilitate Operaţională
Varietate
Redusă
 Figura 2.5 Tipuri de flexibilitate

Pentru celelalte trei categorii ale flexibilităţii este necesară realizarea unei distincţii între
flexibilitatea internă şi cea externă. Potrivit lui Dessein (2006), flexibilitatea internă, reprezintă
capacităţile manageriale de adaptare la cerinţele provenite din mediu, iar flexibilitatea externă
reprezintă capacităţile manageriale de a influenţa mediul pentru a reduce vulnerabilitatea firmei
la schimbările din mediu.
Flexibilitatea operaţională caracterizată prin varietate redusă şi viteză mare se referă la
acele capacităţi considerate de rutină bazate pe structura şi obiectivele curente ale organizaţiei.
Acest tip de flexibilitate este cel mai des întâlnit în rândul organizaţiilor referindu-se mai degrabă
la volumul şi mixul de activităţi decât la tipul activităţilor întreprinse în cadrul firmei.
Flexibilitatea operaţională permite o reacţie rapidă la schimbările familiare din cadrul
organizaţiei, adică acele schimbări care generează fluctuaţii temporare, de scurtă durată în
nivelul de activitate al acesteia.
Flexibilitatea structurală caracterizată prin varietate mare şi viteză redusă se referă la
capacităţile manageriale de adaptare a structurii organizaţionale, a procesului decizional si de
comunicare la diversele schimbări care pot interveni. La fel ca şi flexibilitatea operaţională,
flexibilitatea structurală la rândul său poate fi internă sau externă. Flexibilitatea internă poate fi
exemplificată prin modificări în ceea ce priveşte rolurile manageriale, modificări în cadrul
sistemelor de control, crearea unor unităţi de producţie mici sau celule de muncă în cadrul unei
linii de producţie. Flexibilitatea structurală poate fi şi externă dacă este analizată din perspectiva
capacităţii de adaptare a noilor tehnologii şi de dezvoltare de noi produse.
Flexibilitatea strategică caracterizată prin varietate şi viteză mare se referă la abilităţile
manageriale privind obiectivele organizaţionale sau mediul exterior. Flexibilitatea strategică este
necesară în momentul în care organizaţia trebuie să facă faţă unor schimbări nefamiliare cu
consecinţe majore care necesită răspunsul rapid din partea organizaţiei. Deoarece organizaţia nu
are experienţă pentru a face faţă acestor schimbări, managerii s-ar putea afla în situaţia de a
renunţa la strategiile curente şi de a aplica noi tehnologii sau de a înnoi fundamental produsele
oferite. Răspunsul la aceste schimbări poate avea şi un caracter extern ca de exemplu
influenţarea consumatorilor prin promoţii şi publicitate
Flexibilitatea ca şi sarcină organizaţională se referă la controlabilitatea şi adaptabilitatea
la schimbare a organizaţiei care depind de capacitatea acesteia de a crea condiţii propice de
manifestare a flexibilităţii.
În opinia lui Grant (1996), abilităţile manageriale pot fi utilizate în mod eficient numai
dacă ierarhia acestor abilităţi corespunde cu ierarhia firmei. In cazul în care managementul
organizaţiei încearcă să sporească flexibilitatea organizaţiei peste limitele impuse de condiţiile
organizaţionale controlabilitatea organizaţiei se va diminua.
Crearea unor condiţii organizaţionale corespunzătoare necesită identificarea tipurilor de
schimbări tehnologice, structurale sau culturale necesare pentru utilizarea cu succes a
capacităţilor manageriale.
Creşterea flexibilităţii organizaţionale poate necesita totodată şi modificări în structura
organizatorică deoarece o structură organizatorică centralizată caracterizată printr-un grad sporit
de formalizare al proceselor, permite doar schimbări minore.
Numeroase organizaţii au adoptat ca şi măsuri de sporire a flexibilităţii atât schimbări în
structura cât şi în cultura organizaţională. In această categorie se încadrează Programul
Centurion adoptat de Philips în anii 90 pentru revitalizarea companiei1
Performanţa în raport cu creativitatea

Anii ’90 au fost marcaţi de apariţia unui nou criteriu de performanţă organizaţională:
creativitatea.

Creativitatea poate fi definită ca şi eforturile intensive şi sistematice făcute

pentru a se ajunge la idei şi concepte noi (Mihalcea şi Androniceanu, 2000:160).

Potrivit celor doi autori, creativitatea se împarte în trei categorii:

 Creativitatea inocenţei care rezultă în obţinerea instinctivă de către o
persoană a soluţiei unei probleme dezbătute mult timp de specialişti
fără ca persoana respectivă să deţină cunoştinţe calificate în domeniul
respectiv;
 Creativitatea datorată unor factori situaţionali sau întâmplării care pot
rezulta în noi descoperiri (ex. Descoperirea cauciucului de Charles
2
Goodyear, mijlocul sec. XIX) ;
 Creativitatea gândirii laterale care influenţează evoluţia tehnicii în prezent. Dezvoltările
tehnologice dintr-un domeniu pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor dintr-un alt
domeniu.
Datorită unui mediu de afaceri tot mai competitiv, a schimbărilor demografice, politice,
economice şi tehnologice, organizaţiile au fost nevoite să adopte o abordare creativă pentru
organizarea afacerilor lor.
Creativitatea organizaţională este determinată de cinci categorii de factori: climatul
organizaţional, stilul de leadership, cultura organizaţională, resurse şi aptitudini, structură şi
sisteme.
Numeroşi cercetători sunt de părere că cei cinci factorii menţionaţi în Figura 2.6 creează condiţii
propice pentru sporirea creativităţii organizaţionale. Această reprezentare grafică ilustrează
modalităţile de creştere a creativităţii pornind de la aceşti factori.
Factorii specificaţi în Figura 2.6 justifică motivele pentru care unele organizaţii sunt mai creative
decât altele. Cunoaşterea factorilor care influenţează pozitiv creativitatea este necesară dacă se
urmăreşte identificarea soluţiilor pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţionale.
Organizaţiile eficace trebuie să asigure condiţii propice pentru dezvoltarea gândirii creative, să
promoveze o cultură care să tolereze, să susţină şi să recompenseze creativitatea chiar dacă
aceasta se află în opoziţie cu anumite politici ale organizaţiei.

1
Case study: Operation Centurion fortifies Philips (1997). Management Development Review, 10(3): 84-86.
2
http://www.invent.org/hall_of_fame/68.html
 Stilul
Stilul de
de leadership
leadership
-existenţa
-existenţa unui
unui stil
stil de
de leadership
leadership
Climatul
Climatul organizaţional
organizaţional democratic
democratic ;;
-- libera
libera participare
participare şi
şi exprimare
exprimare -stimulenţi
-stimulenţi -comunicarea
-comunicarea eficace
eficace aa viziunii
viziunii creatoare
creatoare
nemeroşi;
nemeroşi; de
de creativitate
creativitate de de lala cel
cel mai
mai înalt
înalt nivel
nivel
-- libertate
libertate de
de experimentare;
experimentare; ierarhic
ierarhic până
până lala cel
cel de
de jos
jos (Delbecq
(Delbecq şişi Mills,
Mills,
-- posibilitatea
posibilitatea dezvoltării
dezvoltării ideilor
ideilor 1985);
1985);
anterioare.
anterioare. (Feurer, 1996)
(Feurer, 1996) -- abilitatea
abilitatea dede aa construi
construi echipe
echipe de
de muncă
muncă
eficace
eficace care să fie formate din indivizi cu
care să fie formate din indivizi cu
abilităţi
abilităţi diversificate
diversificate care care comunică
comunică şi şi au
au
încredere
încredere în în ei
ei (Amabile,
(Amabile, 1998)
1998)

Cultura
Cultura organizaţională
organizaţională
-libera Resurse
Resurse şi şi abilităţi
abilităţi
-libera comunicare
comunicare (Amabile,
(Amabile, 1997);
1997);
-- încurajarea -- abilitatea
abilitatea dede aa atrage
atrage şi
şi păstra
păstra talentul
talentul
încurajarea asumării
asumării riscurilor:
riscurilor: Creativitatea
posibilitatea creativ (Brand, 1998)
creativ (Brand, 1998) prin:prin:
posibilitatea indivizilor
indivizilor de
de aa iniţia
iniţia activităţi
activităţi
individuale
organizaţională -- training,
training, suport
suport financiar,
financiar, încurajarea
încurajarea
individuale astfel
astfel încăt
încăt ei
ei sunt
sunt „stăpânii”
„stăpânii”
problemelor dezvoltării
dezvoltării de idei noi;
de idei noi;
problemelor şi şi soluţiilor;
soluţiilor;
-siguranţa -- muncă
muncă interesantă;
interesantă;
-siguranţa participării:
participării: angajaţii
angajaţii pot
pot fifi
stimulaţi -- sisteme
sisteme eficace
eficace dede comunicare
comunicare (Amabile,
(Amabile,
stimulaţi să gândească creativ dacă nu
să gândească creativ dacă nu se se
tem 98).
98).
tem de critici sau pedepse (Anderson et
de critici sau pedepse (Anderson et al,
al,
1992);
1992);
-încrederea
-încrederea şi şi respectul
respectul faţă
faţă de
de individ.
individ.

Structură
Structură şişi sisteme
sisteme :: pentru
pentru aa fifi sporită,
sporită,
creativitatea organizaţională trebuie
creativitatea organizaţională trebuie
susţinută
susţinută dede întreaga
întreaga organizaţie.
organizaţie.
-- structuri
structuri flexibile cu
flexibile cu puţine
puţine reguli
reguli şi şi
proceduri (Brand 1998);
proceduri (Brand 1998);
-- recompensarea
recompensarea verbală
verbală sau
sau financiară
financiară aa
performanţei
performanţei creative (Amabile, 1997).
creative (Amabile, 1997).

Figura 2.6 Determinanţii creativităţii organizaţionale

2.2.4.3 Relaţia dintre criteriile performanţei organizaţionale

Pornind de la criteriile performanţei organizaţionale menţionate: eficienţă, eficacitate,

calitate, productivitate şi profitabilitate, Sink şi Turttles (1989) au identificat, pe baza unui studiu
orientat spre organizaţiile private întreprins în anii 80, relaţia dintre aceste criterii şi performanţa
organizaţională. Această relaţie este prezentată în figura 2.7.

Potrivit acestei reprezentări grafice, o organizaţie trebuie să se concentreze întâi

pe eficacitate, apoi pe eficienţă şi calitate. Dacă aceste trei criterii sunt
îndeplinite, rezultatul va fi o organizaţie productivă şi profitabilă. Calitatea
muncii şi inovaţia au rolul de moderatori putând să aibă un efect pozitiv sau
 negativ asupra performanţei.

Dacă organizaţia este Este probabil să fie Ar trebui să Pentru a

mentină rămâne

Inovaţie şi
EFICACITATE calitatea muncii
şi PRODUCTIVǍ PROFITABILǍ

EFICIENŢĂ

şi
CALITATE

Excelenţă
Supravieţuire
Creştere

Figura 2.2 Relaţia dintre criteriile de performanţă

În concluzie, performanţa este un concept relativ care se referă,

Concluzi în termeni generali la capacitatea unei organizaţii de a genera rezultate
e în viitor. Indiferent de modul sau motivele pentru care este definit acest
concept, performanţa organizaţională depinde de modul în care este
condusă organizaţia. Din acest motiv, performanţa organizaţională este
o tematică des întâlnită în cercetările manageriale dar nu numai şi fără îndoială cea mai
importantă modalitate de măsurare a succesului unei organizaţii.