Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice

Departamentul Finanțe și Bănci

Referat
La disciplina «CONTROL FINANCIAR»

Tema: «Controllingul și interconexiunea lui cu

managementul »

Autor: Driga Iulia

Grupa FB1801

Conducător științific: Caprian Iulia, dr. conf. univ.

Chișinău-2021
 CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………3

Capitolul 1. Controlling-noțiuni generale

1.1. Istoria apariției controllingului, semnificația noțiunii……………………………4-9

1.2. Controlling: concepte și caracteristici ..................................................................10-15

Capitolul 2. Controlling – sistem eficient de creștere a performanței firmei

2.1. Sarcinile sistemului de controlling……………………………………………….16-17

Capitolul 3. Controllingul și interconexiunea lui cu managementul

3.1. Relația controlling-management…………………………………………………..18-20

3.2. Controllingul ca principal instrument al managementului………………..………21-22

Concluzii…………………………………………………………………………………...23

Referințe bibliografice……………………………………………………………………..24

2
 INTRODUCERE

În cadrul unei activități, obiecte controllingului și managementului financiar sunt

reprezentate de totalitatea activităților și proceselor din cadrul entității, inclusiv elaborarea și
executarea bugetelor de venituri și cheltuieli, costuri, evidența contabilă, raportarea și
monitorizarea.
Așa cum nu există activitate de producție constientă fără cunoașterea și comensurarea
trebuințelor pieței, în mod inevitabil nu poate exista activitate productivă – de orice fel ori natură
– organizată sau desfășurată, în cadrul firmelor/ organizațiilor/societăților comerciale, în afara
dorinței declarate de a obține profit. În mod cert această dorință justificată este unul dintre
obiectivele oricărei organizații.
Multe organizații apreciază că odată organizată activitatea de producție sau prestație,
stabilindu-se strategia și demarând activitatea s-a ajuns și la finalul procesului economic. Însă
strategia și celelalte etape preparative sunt valoroase numai dacă dau rezultatele așteptate. Iar
pentru ca acest “final fericit” să se producă trebuie să nu se omită activitățile de evaluare și
control. Pentru aceasta trebuie să existe un sistem de monitorizare a întregii activități, astfel încât
să se poată lua atitudine fie în vederea ameliorării, corectării, redresării, sau pentru a se profita de
oportunitățile ivite. Căci controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a
obiectivelor unei organizații.
În ceea ce privește evaluarea, aceasta cere ca strategia să continue obiectivele măsurabile și să
existe sisteme manageriale de informare care să ofere garanția că managerii dețin informațiile la
zi de care au nevoie în atingerea obiectivelor.
Profitul obținut este cel care face că despre o formă de management, ori despre un manager, să
se spună că este de succes. În cele mai multe cazuri măsurarea succesului se face în termeni
financiari.
Actualitatea temei de cercetare. Tema raportată este una importantă, deoarece în orice
activitate, controllingul este cel care contribuie la eficientizarea unui proces economic și la
amelioarea situației financiare a unei întreprinderi.
Scopul cercetării de a prezenta principalele concept ale controllingului și cum acesta
funcționează în corelație cu managementul.
Cuvinte-cheie: controlling, manager, controller, sistem de controlling, întreprindere,
controlling profesional, strategii, controlling operativ, performanță.
Structura lucrării: Lucrarea este alcătuită din 3 capitole principale, care la rândul său redau
informația care este prezentată în subcapitolele acestora și întrunesc cele mai importante concept,
noțiuni și clasificări.

3
Capitolul 1. Controlling-noțiuni generale

1.1. Istoria apariției controllingului, semnificația noțiunii

Controllingul ca știință independentă a apărut cu mult timp în urmă. Nevoia sa se datorează

logicii dezvoltării managementului. Prima dovadă a existenței controlului a fost apariția în
secolul XV la curțile regale, mai întâi din Anglia și apoi din Franța, a specialiștilor în
controllingul sub numele de „controlor”, a căror sarcină era de a documenta și controla utilizarea
bani și bunuri.
Cu toate acestea, ideile de controlling au fost puse în aplicare în management cu mult mai
târziu, când producția industrială a crescut și a devenit atât de complexă încât a necesitat noi
metode de planificare și control. Creșterea scării producției industriale la sfârșitul secolului
al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea a determinat necesitatea îmbunătățirii metodelor de
contabilitate a producției și a îmbunătățirii metodelor de control financiar. În întreprinderile
americane, funcțiile de controlling au apărut din relația dintre secretar (funcționar) și trezorier.
Cerințele crescânde și complicația sarcinilor contabile au condus la faptul că sarcinile specifice
trezorierului (directorului financiar) și secretarului (asistentului de conducere) au fost transferate
serviciului de controlling formalizat din punct de vedere organizatoric.
Condițiile preliminare pentru crearea conceptului de controlling, care a apărut acum mai bine
de 100 de ani, au fost: cauzele
crizei economice globale;
impozitare mai dură; forme
complexe de finanțare.
În prima fază a dezvoltării
sale, controllingul ar trebui să
ia în considerare, în primul
rând, procesele deja perfecte,
ceea ce înseamnă că, în timp, într-o măsură din ce în ce mai mare, crește nevoia de a stăpâni
metode de planificare și contabilitate. În acest sens, contabilitatea și raportarea se transformă din
instrumentele de înregistrare și controlling, într-un mijloc auxiliar de depășire a obstacolelor în
viitor.
În sens modern, cuvântul „controlling” ca o caracteristică a zonei de sarcini la întreprindere a
fost folosit în Statele Unite de la sfârșitul secolului al XIX-lea, când în 1880 a apărut poziția de
controlor în compania feroviară "Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad", iar în 1892 „General
Electric Company” a fost prima întreprindere industrială care a angajat astfel de specialiști. În
4
acea perioadă, controlorii erau angajați în principal în audituri și alte probleme financiare și
economice. Până în acel moment, toate aspectele legate de conducerea întreprinderii au fost
atribuite adunării generale a acționarilor și a consiliului de administrație, ceea ce în sine era
ineficient și necesita crearea unui organ de conducere specific.
În mare măsură, dezvoltarea controllingului și implementarea acestuia la întreprinderi a fost
influențată de criza economică mondială. Anii de depresie au condus la realizarea faptului că
managementul de succes al unei entități economice este inevitabil asociat cu o atenție sporită la
planificarea și contabilitatea în interiorul firmei. Acest lucru, la rândul său, a condus la evoluția
punctelor de vedere asupra controllingului. Dacă la început a dominat viziunea contabilă istorică
a controllingului, iar controlorul îndeplinea funcțiile de contabilitate și revizuire a evenimentelor
de afaceri deja realizate, atunci în timp aceste funcții au fost extinse, ceea ce a definit
controllingul ca un sistem axat pe evenimente viitoare. "Financial Executives Institute" (FEI),
creat în 1931, a interpretat funcțiile de controlling în următorul mod: elaborarea și coordonarea
planurilor ale întreprinderii, menținerea contabilității și raportării interne, păstrarea înregistrărilor
și raportarea pentru utilizatorii externi, dezvoltarea metodelor de gestionare promițătoare,
impozitare și probleme de asigurare, audit, asistență informațională, evaluare și consultanță. Pe
lângă această organizație, revista "The Financial Executive" a fost publicată în Statele Unite
pentru a aborda problemele de controlling încă din 1934, iar în 1944 a fost înființat "Executives
Research Foundation".
Apariția controllingului în Germania poate fi urmărită în a doua jumătate a secolului XX.
Condiția prealabilă a fost apariția și implementarea ulterioară a unui sistem de management
fundamental nou pentru centrele de responsabilitate în multe întreprinderi germane la mijlocul
anilor '60. Acest lucru a dus la necesitatea îmbunătățirii instrumentelor de management existente,
precum și la atragerea de specialiști calificați pentru rezolvarea acestor probleme, care sunt
capabili să evalueze critic acțiunile liderilor organizației. Ca rezultat, au apărut o serie de
instituții științifice și educaționale care pregătesc personalul în domeniul planificării producției și
contabilității. Principalele sunt: „Institute of Controllers for Education in Enterprise Planning and
Accounting”, „Academy of Controllers” (1971), „Union of Controllers” (1975). Din 1989,
revista „Controller” a fost publicată în Germania.
Țara care a fost una dintre primele care au aplicat conceptul de controlling a fost Statele Unite.
Cronologic, controllingul în SUA s-a dezvoltat după cum urmează:
- în 1778 - departamentul creat legal "Соntroller Auditor, Тreasuer and six Commissioner of
Accounts", a cărui sarcină principală a fost gestionarea economiei de stat și controlul asupra
utilizării fondurilor;

5
 - 1880 - funcția de controlor a fost introdusă în compania feroviară "Atchison Topeka and
Santa Fe Railway System", unde pentru prima dată a fost introdus controllingul la întreprindere
pentru rezolvarea sarcinilor financiare și economice; gestionarea depozitelor și a mijloacelor
fixe.
- 1892 – «General Electric» introduce controlul pentru prima dată într-o întreprindere
industrială.
La începutul anilor 30, sec. XX noțiunea de controlling nu a fost aproape folosită și cuvântul
în sine a fost uitat. Criza economică din 1929 - 1932 a forțat antreprenorii să privească din nou
poziții rolul și locul planificării și contabilității firmei. În această perioadă, și-au amintit despre
controllingul în legătură cu dificultățile de gestionare într-un mediu instabil și asigurarea
existenței într-un mediu competitiv.
În anii 30 ai secolului XX, există, de asemenea, o fundamentare științifică a controllingului.
Apar primele reviste, cărți etc. În 1931 a fost creat Institutul controlorilor din America - o
organizație profesională a controlorilor, care în 1962 a fost redenumită „Financial Executive
Institute”, iar în 1944 a fost creat institutul de cercetare „Conlrollership Foundation”.
În perioada postbelică, funcțiile de contabilitate și controlling sunt îndeplinite de către
departamentul controlorului principal, care numește consiliul de administrație. El are dreptul de a
vota la ședințele consiliului de administrație. Controlorul organizează efectiv controllingul la
întreprindere, este responsabil pentru sistemul de contabilitate și raportare, analizează și oferă
explicații pentru dezvoltarea activităților financiare ale companiei, studiază și dezvoltă indicatori
și formulare de raportare pentru a satisface nevoile conducerii și ale clienților, întocmește
rapoarte către consiliul de administrație privind evaluarea dintre cei care se confruntă cu
compania și include recomandări pentru schimbarea activităților, departamentul controlorului
este mai presus de contabilitate sub forma unui serviciu de contabilitate și control și informare.
În mai multe țări europene, de exemplu, Marea Britanie, Franța și altele, unele funcții de
conducere au fost separate, ceea ce a dus la formarea de sisteme separate în domeniul
managementului întreprinderii. De exemplu, un altul, un sistem de planificare, un sistem de
control intern, și în acesta, ca parte integrantă a unui audit intern (în Franța) sau a unui sistem de
audit intern la o întreprindere (în Marea Britanie), etc. Ținând cont de vești importante de control
intern și audit intern, se creează organizații speciale. Astfel, Institutul auditorilor interni a fost
creat în Marea Britanie.
De-a lungul timpului, în țările în care controllingul a fost inițiat și a fost răspândit, atenția
asupra acestuia a scăzut oarecum și a devenit la fel cu alte metode de gestionare eficientă.
Funcționarea sistemelor de control intern și audit intern în majoritatea țărilor europene
dezvoltate satisface interesele și nevoile funcționării și gestionării unei întreprinderi,
6
interacțiunea acesteia cu mediul și controllingul ca atare nu mai este de o importanță capitală.
Dimpotrivă, în SUA și Germania, importanța sa este în creștere, ceea ce este asociat cu
trăsăturile istorice ale dezvoltării sistemelor contabile, precum și cu dificultățile economice și
problemele fiscale.
Germania se caracterizează prin propria sa abordare a formării controllingului.
Criza economică din perioada postbelică din Germania a fost rapid depășită datorită legilor
eficiente privind stimularea producției și nu a fost nevoie de controlling. Abia de la mijlocul
anilor '50, a existat un anumit interes în conceptul de controlling la sfârșitul anilor '60,
elementele de bază ale controllingului se regăsesc în activitățile filialelor de preocupări
americane. Prin urmare, există o regândire instantanee care a fost cauzată de publicarea
experienței americane, precum și de activitățile firmelor de consultanță americane din Germania
și de schimbările radicale în mediul extern al întreprinderii. Ulterior, ideile de controlling nu au
fost testate la întreprinderile din Republica Federală Germania și au găsit distribuție nu numai în
întreprinderile germane, ci și în țările vorbitoare de limbă germană.
La început, principalele funcții ale controllingului au fost pregătirea estimărilor preliminare ale
costurilor și a estimărilor costurilor. În viitor (în anii '60), bugetarea și compararea indicatorilor
planificați cu indicatorii reali predomină din cauza schimbărilor rapide în mediu și a necesității
de a prevedea viitorul, există o creștere a focalizării controllingului asupra operaționalului și, mai
târziu, asupra strategiei planificarea, participarea sa la formarea obiectivelor de activitate și a
politicilor de întreprindere.
În anii 70, a început să se dezvolte conceptul teoretic de controlling, care până atunci era
cunoscut doar de publicațiile individuale.
Primul în Germania a fost Institutul controlorilor pentru educație în planificarea și
contabilitatea întreprinderilor.
Din 1971, seminarile private și publice au fost organizate de Academia de controlori. Din
1989, a fost publicată o ediție specială „Controller”, care promovează ideile și filozofia
controllingului.
Studiile efectuate în Germania asupra trăsăturilor distinctive ale întreprinderilor care operează
cu succes de cele care nu sunt mai puțin eficiente au arătat că primele diferă, în primul rând, în
structura coordonării și integrării zonelor funcționale (studii de Lawrence, Lorsch), întrucât
problema decisivă pentru întreprinderile mari este cum să stabilească în mod optim cooperarea
între diferitele unități structurale.
În cadrul acestui proces, sa constatat că există trei niveluri de sarcini de gestionare:
- afaceri generale (determinarea stabilirii obiectivelor întreprinderii, în concordanță cu
cerințele mediului);
7
 - integrare (coordonarea planificării lansării produselor, serviciilor cu obiectivele
contractantului general);
- nivelul de dezvoltare a planurilor.
În legătură cu cele de mai sus, în cadrul întreprinderilor mari din Germania sunt create locuri
de muncă speciale pentru controlori.
La întreprinderile germane, specialiștii în controlling s-au transformat în consilieri și
coordonatori ai managementului întreprinderilor pe probleme economice și organizarea
producției. Importanța controlului crește nu numai pentru întreprinderile industriale, ci și pentru
alte sfere ale activității economice (asigurări, medicină, servicii bancare , etc.).
Dezvoltarea în continuare a controllingului ca o nouă ramură a științei economice se datorează
diverselor motive:
schimbarea tehnologiilor, diferențierea, diversificarea, internaționalizarea companiilor;
o creștere a numărului de variabile pe baza cărora se iau decizii;
complicația mediului în care își desfășoară activitatea întreprinderea;
complicarea volumului și a conținutului informațiilor necesare gestionării;
complicarea comunicărilor și a ciclului de luare a deciziilor, care necesită o înaltă
competență a personalului în domeniul organizării și ingineriei sistemelor
Din prima jumătate a anilor 90 ai secolului XX, ideile de controlling au fost introduse la
întreprinderile din fosta Republica Germană Democrată, Polonia și Republica Cehă.
Astăzi, aproape în toate statele Europei de Vest, într-o măsură mai mare sau mai mică, există
elemente de controlling al unuia dintre cele mai eficiente sisteme economice.
Astfel, controllingul este un fenomen nou în teoria și practica managementului modern, care a
apărut la intersecția analizei economice, planificării, contabilității managementului,
managementului și marketingului. În secolul al XV-lea în Statele Unite, departamentul
„Controller, Auditor” a fost înființat legal. Sarcinile sale erau de a gestiona economia de stat și
de a controla utilizarea fondurilor. În 1778, poziția „Controllour” a fost introdusă în Marea
Britanie. Aceasta a fost prima încercare de a rezolva problemele administrației publice folosind
ideile de control. În 1880, «Atchison, Topeka and Santa Railway System» a fost creat în Statele
Unite, datorită căruia controlul a început să fie utilizat în întreprinderi pentru rezolvarea
problemelor financiare și economice, pentru gestionarea investițiilor financiare și a mijloacelor
fixe. 1892 - General Electric Company» (SUA), prima întreprindere industrială, introduce poziția
unui controler. Inițial, controlorii s-au ocupat de probleme financiare și economice și de audit.
Criza economică din 1929 a condus la înțelegerea rolului contabilității producției neglijate
anterior, precum și la necesitatea introducerii elementelor de control la întreprindere. În 1931
8
«Controllers Institute of America» a fost fondat ca o organizație profesională a controlorilor.
Din 1944, există un institut de cercetare «Controllership Foundation». În Germania, în anii 30-40
ai secolului XX, a existat o dezvoltare notabilă a conceptului de controlling. În anii 1950-1970,
economia țării se caracteriza prin rate de creștere ridicate și profituri solide, prin urmare
întreprinderile germane nu aveau experiență în depășirea situațiilor asociate amenințării
existenței lor. Introducerea și dezvoltarea controlului în Germania în ultimele decenii sunt
asociate cu schimbările din lumea din jurul companiei și cu o reorientare fundamentală a gândirii
și acțiunii antreprenoriale. Cererea tot mai mare de servicii de control a dus la apariția unui
număr de organizații științifice și educaționale din Germania (Institutul de controlori pentru
educația în planificarea și contabilitatea întreprinderilor, revista Academiei de controlori, revista
Controller). de control sunt similare. Diferențele se referă la înțelegerea a două situații extreme:
pragmatismul și gradul de îmbunătățire a sistemului în conformitate cu mentalitatea
utilizatorilor: în Germania, dorința de a crea mai întâi un sistem teoretic integral, apoi să își
asume sarcini specifice; în SUA și în unele țări europene predomină o abordare pragmatică: aici
controlul este mai strâns legat de management, mai concentrat pe cerințele pieței și pe nevoile
clienților.
Spre deosebire de țările dezvoltate din Europa și America, interesul pentru control a început să
apară la sfârșitul anilor 90, când atât principiile legale, cât și cele de fapt ale pieței de gestionare
au fost în cele din urmă consolidate în economie. Sarcinile prioritare de control au fost:
 crearea unui sistem de contabilitate de gestiune;
 dezvoltarea unui sistem de planificare strategică și operațională;
 introducerea unui instrument de bugetare.
Cu toate acestea, un concept cuprinzător de controlling nu a intrat încă în practică. Acest lucru se
explică prin faptul că întreprinderile mari și mijlocii sunt interesate de dezvoltarea acestei zone,
care încă câștigă impuls. Într-adevăr, implementarea sistemului este influențată de factori precum
durata existenței organizației pe piață, industrie, dimensiune, structură, nivelul de automatizare a
managementului și managementul în organizație. Se poate concluziona că există un potențial
semnificativ pentru dezvoltarea conceptului și metodelor de controlling și, cel mai important,
posibilitățile de utilizare practică a acestora.
Ca urmare a studierii controllingului, abilitățile apar în utilizarea principiilor generale și
metodologice ale conceptului de management al întreprinderii. Se formează o idee despre
elementele de bază ale organizării unui serviciu de controlling în organizații.
Motivele controllingului sunt următoarele :
1. Instabilitate crescută a mediului extern;
2. Schimbarea focalizării de la controlul trecutului la analiza viitorului;
9
 3. Creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern și creșterea flexibilității
muncii;
4. Necesitatea unei monitorizări continue a schimbărilor din mediul extern și intern;
5. Nevoia de acțiuni bine gândite pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii și pentru a evita
situațiile de criză.
1.2. Controlling: concepte și caracteristici

Controlling-ul este o funcţie managerială prin intermediul căreia:

 este realizată monitorizarea performanţei şi concepute măsurile pentru a obţine efectiv
rezultatele dorite;
 se asigură că lucrurile potrivite se produc efectiv, în modalităţile corecte şi la momentul
de timp necesar.
În felul acesta, controlling-ul eficient orientează activităţile şi eforturile angajaţilor şi
grupurilor de muncă în concordanţă cu planurile pe termen scurt şi lung, asigurându-se că
obiectivele de performanţă şi acţiunile concrete în vederea realizării lor sunt înfăptuite. Aşadar,
controlling-ul ajută la menţinerea conformităţii operaţiunilor de afaceri reale faţă de regulile şi
politicile organizaţionale esenţiale.
Un sistem de controlling eficient deţine trăsăturile de bază ale unui sistem cibernetic:
 este autonom din punct de vedere structural în raport cu sistemul operaţional pe care îl
pilotează, respectiv independent în capacităţile sale de monitorizare şi corecţie a
performanţelor;
 se bazează pe identificarea şi monitorizarea circuitelor de reglare prin feed-back şi feed-
before care susţin funcţionarea organizaţiei de afaceri.
Procesul de controlling la nivelul organizaţiei de afaceri are următoarea structură:

10
 stabilirea obiectivelor de performanţă şi a standardelor de
activitate;

măsurarea performanţei efective;

compararea rezultatele efective cu obiectivele şi standardele şi

identificarea abaterilor;

conceperea, organizarea şi implementarea măsurile de

ajustare / corecţie necesare.

Prima fază a procesului de controlling începe cu planificarea şi stabilirea obiectivelor şi

standardelor de performanţă şi a modalităţilor de măsurare a acestora. Există două tipuri de
standarde:

Standarde de intrare Standarde de ieșire

care măsoară eforturile economice care măsoară rezultatele performanţei

specifice ce determină realizarea unei în termeni de cantitate, calitate, cost
sarcini de performanţă sau timp de execuţie
În ceea ce priveşte măsurarea performanţelor efective, a doua fază a procesului de controlling,
aceasta trebuie să respecte următoarele exigenţe tehnice:

 măsurătorile trebuie să fie suficient de precise pentru a detecta abaterile sau variaţiile
între ceea ce se întâmplă cu adevărat şi ceea ce este cel mai de dorit;
 stabilirea abaterilor şi variaţiilor nu este, în sine, suficientă, fiind necesară, de asemenea,
identificarea corectă a factorilor care au provocat aceste deviaţii.

Compararea performanţei reale cu performanţa dorită – a treia fază a procesului de

controlling – stabileşte nevoia de acţiune. În acest sens, este de maximă importanţă descoperirea
şi înţelegerea perfectă a relaţiilor cauzale care caracterizează funcţionarea sistemului monitorizat.
11
Este esenţială, în această fază, evitarea confuziilor între raporturile de corelaţie ce pot exista între
diferite variabile sau parametri ai sistemului monitorizat şi relaţiile de tip cauză-efect, ultima
categorie reprezentând obiectul unei atenţii speciale din partea funcţiei de controlling. Printre
principalele modalităţi de efectuare a acestor comparaţii se numără: analiza istorică (compararea
rezultatelor obţinute cu valorile medii sau relevante înregistrate de organizaţie în diferite
perioade anterioare), diagnosticul relativ (compararea performanţelor efective cu diferite
normative tehnice, financiare sau legale), benchmarking-ul (compararea performanţelor globale
sau funcţionale ale firmei cu rezultate similare obţinute de alte organizaţii de afaceri, care, în
acest mod, servesc în calitate de „etalon” sau referinţe în materie de eficienţă) etc.

Ultima fază (a patra) a procesului de controlling – întreprinderea acţiunilor necesare

pentru corectarea sau îmbunătăţirea performanţei efective – sintetizează practic toate eforturile
informaţionale, analitice şi conceptuale consumate în fazele precedente, dând măsura eficacităţii
întregului proces de controlling. Una dintre principalele modalităţi de realizare a acestei faze este
managementul prin excepţie, care concentrează atenţia managementului asupra diferenţelor
substanţiale dintre performanţa reală şi cea dorită, impunând intervenţia decizională şi
organizatorică a factorului ierarhic superior numai în asemenea situaţii, considerate excepţii şi
lăsând la latitudinea subordonaţilor competenţa ajustării autonome a abaterilor şi variaţiilor
nesemnificative. Practicarea managementului prin excepţie permite economisirea timpului şi
energiei managerilor şi a altor resurse, focalizând concomitent eforturile organizaţionale asupra
zonelor care prezintă cea mai mare nevoie de intervenţie decizională şi operaţională. În termeni
cibernetici, managementul prin excepţie facilitează utilizarea simultană a reglării ierarhice şi
autoreglării sistemului monitorizat.
Pot fi evidenţiate două tipuri de excepţii:

problemele, acele situaţii în care oportunităţile, care corespund situaţiilor

performanţele efective prezintă valori în care rezultatele efective înregistrate de
sub standardele stabilite; organizaţia de afaceri iau valori peste
standardele fixate de management.

Fiecare tip de excepţie necesită un gen aparte de măsuri organizaţionale şi manageriale.

Întrucât problemele semnalizează existenţa unor riscuri latente sau active, având un serios
potenţial de generare a crizelor şi pierderilor financiare, comerciale, de imagine şi reputaţie etc.,
atenţia managementului se va îndrepta cu prioritate asupra identificării precise a cauzelor, pe de
o parte, şi conceperii şi implementării cât mai rapide a unui set de măsuri în vederea eradicării

12
acestora în scopul readucerii situaţiei la normalitate, pe de altă parte. Oportunităţile sunt,
dimpotrivă, purtătoare ale unor potenţiale beneficii viitoare, dar care pot fi fructificate numai
dacă factorii determinanţi au fost surprinşi şi înţeleşi corect, iar experienţa pozitivă şi
cunoaşterea achiziţionate au fost difuzate la scara întregii organizaţii, alimentând în felul acesta
procesele de învăţare organizaţională şi dezvoltare a capitalului intelectual al afacerii. Această
dimensiune relevă caracterul strategic al controlling-ului ca funcţie managerială orientată spre
identificarea, consolidarea şi valorificarea avantajelor concurenţiale durabile ale afacerii.
Aspectele reliefate până în acest punct îngăduie formularea unor concluzii pertinente privind
trăsăturile fundamentale ale controlling-ului eficient. În primul rând, un sistem de controlling
este orientat strategic, axându-se esenţialmente pe asigurarea continuităţii şi consistenţei
fluxurilor de rezultate economice pe termen lung. În al doilea rând, un sistem de controlling bun
are un nivel minimal de complexitate administrativă, fiind articulat dintr-un număr redus de
proceduri cât mai simple, dar care reuşesc să surprindă exact principalele procese economice
derulate în organizaţie. Aşadar, mecanismele de controlling trebuie să fie clare şi pe înţelesul
tuturor actorilor organizaţionali implicaţi. În cele din urmă, punând accent pe managementul
prin excepţie, sistemul de controlling va încuraja asumarea autocontrolului.
Se poate rezuma că funcţionarea performantă a unor proceduri de controlling la nivelul
organizaţiei de afaceri se bazează pe integrarea organică a următoarelor principii:

3. caracterul pozitiv,
2. excepţionalitatea
1. orientarea în timp; respectiv identificarea
intervenţiilor manageriale;
prioritară a cauzelor reale;

5. flexibilitatea, în sensul
încorporării unor informaţii
4. corectitudinea şi multivalente şi urmăririi
obiectivitatea; continue a dinamicilor
economice intercorelate din
cadrul organizaţiei.

Din punct de vedere structural şi procedural, sistemul de controlling al unei organizaţii de

afaceri reprezintă un ansamblu de controale interconectate. Aceste controale pot fi foarte diferite
sub aspectul obiectului şi conţinutului, modului de desfăşurare sau scopurilor urmărite.

13
Categoriile sau tipurile de control care formează un sistem de controlling pot fi clasificate în
felul următor:
 După situarea în timp faţă de operaţiunea economică sau performanţa monitorizată:
1. Controale preliminare sau preventive, derulate înainte de realizarea propriu-zisă a
operaţiunii sau performanţei, în scopul asigurării conformităţii tehnico-economice, financiar-
contabile şi juridice a intrărilor şi celorlalte condiţii prealabile.
2. Controale concomitente sau simultane, care se focalizează pe verificarea a ceea ce
se întâmplă efectiv în timpul procesului de muncă monitorizat. Uneori mai sunt numite şi
controale de direcţie, deoarece monitorizează operaţiunile şi activităţile în curs de desfăşurare
pentru a se asigura că lucrurile se fac corect.
3. Controale post-factum, numite şi controale de feed-back, acestea având loc după ce o
acţiune este finalizată, concentrându-se pe rezultatele finale şi nu pe intrări sau activităţi.
 În funcţie de personalitatea celui care realizează controlul:
1. Controale interne, care permit lucrătorilor motivaţi şi responsabili să-şi exercite
autocontrolul asupra modului de îndeplinire a atribuţiilor profesionale şi performanţelor obţinute.
Potenţialul de autocontrol este sporit atunci când angajaţii capabili au obiective de performanţă
formulate clar şi beneficiază de un suport tehnic şi informaţional adecvat.
2. Controale externe, care au loc prin supraveghere ierarhică sau din partea unui organ
independent de control din cadrul sau din afara organizaţiei. Aceste controale se bazează pe
utilizarea procedurilor administrative oficiale ale organizaţiei, cum ar fi, de exemplu, sistemele
de evaluare şi raportare a performanţei, sistemele de recompensare şi beneficii, sistemele de
disciplină a angajaţilor şi managementul prin obiective etc.
 În funcţie de raportarea la strategie şi obiectivele pe termen lung:
1. Controale operaţionale, care sunt axate pe urmărirea operaţiunilor curente derulate de
firmă şi pe monitorizarea performanţelor pe termen scurt. Scopul acestei dimensiuni a
controlling-ului este creşterea eficacităţii curente prin optimizarea modului de exploatare a
resurselor şi capacităţilor deţinute de firmă.
2. Controale strategice, care se focalizează pe urmărirea gradului de îndeplinire a
obiectivelor de performanţă pe termen lung prin promovarea strategiilor şi politicilor de
dezvoltare ale firmei. Finalitatea acestei dimensiuni a controlling-ului este asigurarea
sustenabilităţii afacerii prin crearea şi consolidarea unor avantaje competitive durabile. Întrucât
proiectele constituie unul dintre principalele mijloace de realizare a strategiei de afaceri, iar
investiţiile reprezintă suportul financiar al acesteia, controlling-ul proiectelor şi controlling-ul
investiţiilor se afirmă ca dimensiuni fundamentale ale controlling-ului strategic.

14
 Cele mai importante repere ale controlling-ului unei afaceri sunt strategia concurenţială şi
obiectivele de performanţă, politicile şi procedurile decizionale interne, regulamentele de ordine
şi disciplină interioară, bugetele şi programele de activitate, criteriile de selecţie şi formare a
resurselor umane, criteriile de promovare în carieră a angajaţilor, practicile de motivare şi
recompensare, modul de proiectare a posturilor de muncă şi de alcătuire a formaţiunilor de lucru
(divizii, departamente, compartimente, birouri, secţii, ateliere etc.), valorile şi normele care
definesc cultura organizaţională etc.
Fără îndoială, misiunea globală a unui sistem de controlling este, aşa cum s-a văzut,
menţinerea unei evoluţii performante pe termen lung a afacerii, însă acest lucru nu este posibil, la
rândul său, decât prin comportamente de muncă ale angajaţilor în mod sistematic corecte şi
performante. Rezultatele economice bune sunt în primul rând consecinţe ale unor
comportamente de muncă bune. Tocmai acest aspect constituie principala provocare pentru
controlling-ul modern: determinarea unor comportamente de muncă fiabile şi de calitate pa baza
atragerii oamenilor talentaţi şi păstrării lor în cadrul afacerii, motivării oamenilor să depună
eforturi maxime în munca lor, recunoaşterii valorii contribuţiilor individuale şi colective la
performanţa generală a afacerii.
Sistemul de controlling al organizaţiei trebuie, de aceea, construit în aşa fel încât să faciliteze
urmărirea modului în care eforturile şi performanţele individuale ale lucrătorilor se agreghează şi
se integrează progresiv, ducând treptat la formarea performanţelor economico-financiare globale
ale organizaţiei. Aşadar, controlling-ul trebuie să arate foarte clar şi fără niciun fel de echivoc
cum anume eforturile individuale ale fiecărui lucrător, indiferent de poziţionarea ierarhică şi
specializarea profesională a acestuia, ajută la constituirea performanţelor globale ale întregii
afaceri. Prin urmare, sarcina controlling-ului este nu doar să explice dacă afacerea crează
valoare, ci, de asemenea, să argumenteze în ce mod este generată valorea şi care este
contribuţia concretă a fiecărui membru al organizaţiei în acest proces.
Principalele noţiuni utilizate în activitatea de controlling al afacerii sunt:

15
 1 ) c o stu l c a e x p re s ie fin a n c ia ră a e fo rtu rilo r e c o n o m ic e a le a fa c e rii în
v e d e re a p re g ă tirii ş i d e ru lă rii o p e ra ţiu n ilo r, re a liz ă rii p ro d u s e lo r, s e rv irii
c lie n ţilo r, d e z v o ltă rii p ie ţe lo r şi o b ţin e rii p e rfo rm a n ţe lo r;

2 ) v a lo a r e a e c o n o m ic ă a d ă u g a tă în ţe le a să c a e x c e d e n t fin a n c ia r
g lo b a l re z u lta t în u rm a e x p lo a tă rii a c tiv e lo r e c o n o m ic e a le a fa c e riii în
c o n d iţiile u n u i a n u m it n iv e l a l c o s tu rilo r fin a n ţă rii a c e sto r a c tiv e ;

3 ) p r o fitu l p riv it c a d ife re n ţă în tre v e n itu rile to ta le g e n e ra te ş i

c h e ltu ie lile to ta le a n g a ja te d e a fa c e re ;

4 ) c a s h -flo w -u l s a u flu x u l d e lic h id ită ţi d e g a ja t, c o n s id e ra t a fi s u p o rtu l

v ia b ilită ţii fin a n c ia re a a fa c e rii, re s p e c tiv b a z a c a p a c ită ţii d e p la tă şi
so v a b ilită ţii a c e s te ia .

Noţiunile menţionate reprezintă, în acelaşi timp, importante (dacă nu chiar cele mai
importante) măsuri financiare ale succesului firmei. Urmărirea lor consecventă permite ralierea
eforturilor individuale şi colective ale lucrătorilor la procesele de funcţionare a firmei. În
concluzie, controlling-ul este instrumentul managerial care furnizează şi facilitează această
conexiune.

Capitolul 2. Controlling – sistem eficient de creștere a performanței firmei

2.1. Sarcinile sistemului de controlling

Vorbind despre complexitatea și integritatea controlling-ului, acesta asigură o viziune

completă asupra activității companiei în trecut, în prezent și în viitor, o abordare sistemică
privind elucidarea și rezolvarea problemelor cu care se confruntă managementul corporativ.
Activitatea de controlling financiar transferă managementul corporativ la un nivel calitativ mai
înalt, coordonând și ghidând activitatea diferitelor secții și departamente la obținerea scopurilor
operative și strategice.

16
 Ambele direcții analizate se deosebesc prin acoperirea orizontului de timp. Deci, controlling-
ul operativ realizează funcțiile sale într-un timp scurt – până la un an. Controlling-ul strategic în
managementul modern nu este legat de limite de timp, cu toate că cel mai des este vorba de
perioade pe termen mediu și lung.
Controlling-ul strategic coordonează funcțiile planificării strategice, verificarea sistemului de
furnizare a informației strategice. Scopul de bază al planificării strategice este de a asigura
menținerea funcționalității favorabile a companiei. Pentru aceasta este necesar de a formula și
implementa strategii necesare de construire și salvare a profitabilității potențiale. Dacă
întreprinderea poate asigura o rezolvare mai efectivă a dificultăților existente, dinamice sau
noilor probleme ale concurenților, atunci aceasta înseamnă capacitatea ei de a genera noi
potențiale de succes.
Scopul controlling-ului strategic se consideră a fi conducerea și susținerea planului strategic
privind menținerea existenței acestuia. Conducerea conține verificarea formulării adecvate a
strategiei, a realizării acesteia.
În cadrul formulării conceptului de controlling strategic este necesar de a rezolva următoarele
sarcini:

formularea mărimilor controlate pentru măsurarea și aprecierea potențialului succes;

stabilirea mărimilor normative utilizate drept bază pentru comparație;

determinarea valorilor reale ale mărimilor controlate;

reverificarea prin comparare a valorilor reale ale mărimilor controlate cu mărimile normative
stabilite, care caracterizează potențialul succes la etapa actuală a întreprinderii;

fixarea devierilor și analiza cauzelor care au dus la aceste devieri;

identificarea acțiunilor corective necesare pentru a controla abaterile de la cursul strategic.

Mărimile controlate pot fi scopuri, strategii, succes potențial, factorii succesului, părțile forte
și slabe ale companiei, șanse și riscuri, scenarii, propuneri și rezultate. Controlling-ul operativ
coordonează procesele planificării operative, controlului, evidenței și raportării la întreprindere
cu suportul sistemelor informatice moderne. Scopul de bază al controlling-ului operativ este
asigurarea suportului metodologic, informațional și instrumental al managerilor companiei
pentru atingerea nivelului planificat de profit, rentabilitate și lichiditate pe termen scurt. Spre
deosebire de controlling-ul strategic, controlling-ul operativ este orientat spre rezultate pe termen
scurt, de aceea instrumentarul controlling-ului operativ se deosebește principial de metodele și
instrumentele controlling-ului strategic.

17
 Diferența de bază dintre controlling-ul strategic și cel operativ constă în faptul că primul este
orientat spre tendințele viitorului, iar al doilea, dimpotrivă, „se uită” în prezent. Deci,
controlling-ul strategic se orientează spre potențial, iar cel operativ – spre rezultatul concret.
Controlul cerințelor preliminare, al succesului și al rezultatului are însemnătate diferită pentru
ambele direcții ale controlling-ului: obiectele planificării și controlului în cel operativ coincid, iar
în cel strategic acestea sunt diferite; în sfera operativă domină controlul dintr-o parte (cel mai des
din partea departamentului de controlling), iar în sfera strategică – autocontrolul.
În practică, controlling-ul strategic și cel operativ interacționează destul de strâns în
procesul realizării funcțiilor managementului corporativ. Serviciul de control acționează în
calitate de coordonator între conducere și departamentele de elaborare a planurilor strategice și
operative, de asemenea exercită controlul îndeplinirii lor. Conducerea globală, realizată de
controlling-ul strategic, se completează cu conducerea mai „fină” în limitele controlling-ului
operativ.
Controlling-ul dispozitiv (situațional), după părerea lui N.Cherner, reprezintă regularea
îndeplinirii planurilor operative și strategice. Scopul lui rezidă în argumentarea cauzelor
abaterilor și, împreună cu managementul companiei, în elaborarea acțiunilor corective. Însă,
analiza abaterilor depistate nu poate fi totală. Se analizează, de obicei, abaterile relevante,
cauzate atât de factorii interni, cât și de cei externi, care pun la îndoială atingerea scopurilor
strategice și operative ale entității. Aceasta și este deosebirea dintre controlling-ul situațional și
cel strategic și operativ.

Capitolul 3. Controllingul și interconexiunea lui cu managementul

3.1. Relaţia controlling – management

Controllingul reprezintă o activitate managerială care constă în orientarea funcţionării firmei

şi a componentelor structurale ale acesteia spre realizarea unor obiective bine definite prin
adoptarea deciziilor necesare. Rezultă că, în esenţă, controlling-ul este un important mecanism

18
de gestiune a performanţelor firmei, asigurând coerenţa metodelor de furnizare a informaţiilor,
de planifcare a performanţelor şi de control al performanţelor efective.
Procesul de luare a deciziilor, ca element esenţial al sistemului de planificare strategică a
afacerii, stabileşte obiectivele şi ansamblul de mijloacele cu ajutorul cărora se preconizează
atingerea acestora. Orientarea spre viitor, ca atribut de bază al acestui proces, îi furnizează firmei
o considerabilă capacitate de adaptare în funcţie de fluctuaţiile şi schimbările produse în mediul
intern şi extern al afacerii. Procedurile de control urmăresc verificarea măsurii în care obiectivele
de performanţă au fost realizate şi detectarea cauzelor care determină apariţia eventualelor
abateri. Rezultatele aplicării procedurilor de control furnizează informaţii valoroase care trebuie
încorporate în efortul de îmbunătăţire a mecanismelor de planificare şi proceselor operaţionale.
Compatibilizarea procedurilor de planificare şi control oferă un cadru normativ eficient, dar
flexibil pentru lucrătorii firmei, încurajând creativitatea managerială, pe de o parte, şi asumarea
unor iniţiative de execuţie autonome, pe de altă parte. Este motivul pentru care regulile
controlling-ului trebuie aduse la cunoştinţa tuturor membrilor organizaţiei.
Faptul că sistemul de controlling al firmei trebuie construit în jurul obiectivului central de
identificare şi diagnosticare a relaţiilor cauzale, respectiv a relaţiilor mijloace–scopuri ce
caracterizează generarea performanţelor financiare, necesită o viziune integratoare, complexă şi
pe termen lung asupra modului de funcţionare a afacerii. De aceea, chiar dacă misiunea
controlling-ului se referă la stimularea performanţei financiare durabile, o importanţă specială va
fi acordată nu numai variabilelor pur financiare, ci şi dimensiunilor nefinanciare. Din acelaşi
motiv, controlling-ul se va îngriji nu doar de realizarea intereselor financiare ale proprietarilor
firmei, ci va susţine ferm şi asumarea de către manageri a unor responsabilităţi suplimentare,
promovând în practicile manageriale conceptul de responsabilitate socială corporativă. Acest
demers, deşi la prima vedere pare a fi o deviere de la principiile managementului raţional, este,
în realitate, singura modalitate constructivă şi pertinentă de asigurare a sustenabilităţii afacerii.
Controlling-ul reprezintă o parte inextricabilă şi inalienabilă a sistemului de management al
firmei (fig. 1). Practic, controlling-ul le oferă managerilor sprijinul informaţional şi analitic
pentru fundamentarea şi luarea deciziilor. Comunicarea şi colaborarea eficace între controlleri şi
manageri constituie, de aceea, una dintre principalele condiţii ale managemntului performant.

19
 Raționament, Manage
execuție, ment
motivație

Proces
decizional
Controlling

Transparență,
Controller
competență

Fig. 1 Controlling-ul – componentă a managementului firmei

Se poate afirma că activitatea de controlling reprezintă un catalizator şi un factor de

eficientizare a managementului. Controlling-ul poate asista managementul în mai multe moduri.
Mai întâi de toate, controllerii realizează o bună parte din munca analitică destinată pregătirii
variantelor decizionale şi planificării acţiunilor. În al doilea rând, controllerii acţionează ca un
factor de raţionalizare a deciziilor manageriale, protejând opţiunile managerilor de vicisitudini
emoţionale sau de perspective înguste, limitative.
Sprijinul primit de manager din partea controllerilor trebuie să aibă un caracter
individualizat, respectiv să fie adaptat la specificul sarcinilor şi responsabilităţilor concrete
revenite acelui manager. În acelaşi timp, acest sprijin trebuie să fie unul cuprinzător, însemnând
că el trebuie să tindă să acopere complet atribuţiile managerului. De asemenenea, soluţiile
sugerate de controller trebuie să se inspire nu numai din analizarea informaţiilor de natura
cantitativă şi formală, ci să rezulte şi din buna stăpânire a dimensiunilor calitative şi informale
ale funcţionării organizaţiei de afaceri (cultura organizaţională, climatul intern, calitatea
comunicării, natura conflictelor, disputele pentru putere etc.). Acestea sunt raţiunile în virtutea
cărora un controller competent şi experimentat nu este perceput doar ca un simplu funcţionar, ci
este tratat ca un veritabil partener al managerilor.
În multe privinţe, delimitarea muncii controllerului de munca managerială este un demers
destul de dificil de realizat. Însă nevoia efectuării unei departajări clare este cât se poate de
necesară în scopul evitării suprapunerilor, dublărilor de efort şi chiar a confuziilor elementare. În
acest sens, poate fi invocat totuşi un criteriu – cel care stabileşte finalităţile evoluţiei şi

20
dezvoltării afacerii este managerul. Controllerul este, în schimb, persoana care trebuie să
imagineze în mod creativ, dar argumentat soluţii fezabile pentru realizarea acestor obiective,
ţinând cont de potenţialităţile şi slăbiciunile afacerii, de riscurile şi oportunităţile prezentate de
mediu. Tot controllerului îi revine dificila sarcină de înţelegere şi explicare a diferitor priorităţi –
între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung, între exigenţele operaţionale de eficienţă
şi perspectivele de dezvoltare strategică, între preocupările interne şi relaţiile cu mediul de
afaceri şi cel social, între interesele diferitor stackeholderi etc. De aceea, la un controller
profesionist, prudenţialitatea şi simţul critic se combină excelent cu spiritul de iniţiativă,
curiozitatea intelectuală şi creativitatea.

3.2. Controllingul ca principal instrument al managementului

21
 Interpretarea esenței controllingului este exprimată în conceptul modern, care prevede
utilizarea controlului ca instrument care asigură eliminarea blocajelor în activitățile organizației
și este orientată spre viitor în conformitate cu obiectivele strategice. Cu această înțelegere a
controllingului, acesta este implicat în toate etapele procesului de management, al cărui scop
final este de a asigura competitivitatea și eficiența.
În general, prevederile cheie ale teoriei controllingului pot fi formulate astfel:

Controllingul este un instrument calitativ nou și promițător în rezolvarea problemelor de

management, adecvat condițiilor societății informaționale și epocii globalizării.

Controllingul este axat pe asigurarea unei eficiențe și a unei competitivități mai ridicate în
condiții de incertitudine și instabilitate a mediului de piață.

Controllingul este conceput pentru a sprijini, facilita optimizarea procesului de management și

luarea deciziilor de management.

Controllingul își îndeplinește funcțiile pe baza prevederilor de bază ale abordării sistematice
privind integrarea, interconectările, feedback-urile la definirea unei metodologii integrate

În această ordine de idei, principalul rol al controllingului este dezvoltat în tabelul 1.

Tabelul 1. Rolul controllingului în sistemul de management al întreprinderii
22
 Proces de management Rolul controllingului în procesul de management
coordonarea diferitelor planuri și dezvoltarea unui plan
consolidat pentru întreaga întreprindere;
dezvoltarea metodelor de planificare;
Planificare elaborarea unui program pentru întocmirea planurilor;
furnizarea de informații pentru întocmirea planurilor;
verificarea planurilor.
Contabilitate și control al costurilor și beneficiilor de către
Munca organizatorică departamente
Stimulente Stimularea implementării planurilor de către divizii
 compararea valorilor planificate și reale pentru a
măsura și a evalua gradul de realizare a obiectivelor;
 stabilirea unor limite acceptabile pentru abaterile de la
Control și reglare plan;
 analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor
planului de la fapt, elaborarea propunerilor de reducere
a abaterilor

 participarea la dezvoltarea arhitecturii sistemului

Analiza deciziilor, fluxurile
de informații
informațional de management;
 colectarea de date pentru luarea deciziilor de
management;
 consultări privind alegerea acțiunilor corective și a
deciziilor de management;
 dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și
luare a deciziilor de management.

Pentru a îndeplini toate sarcinile din managementul organizației, controllingul prevede

utilizarea următoarelor metode științifice generale:

abstrac
tizare
inducţi concret
e izare
deduce
re
analiză analogi
e
modela
re

Concluzii

În concluzie putem menționa, că esența controllingului constă în informarea managementului

și conducerii entității, punerea la dispoziția sa a tuturor datelor care îi sunt necesare pentru a
23
adopta decizii corecte și avizate. Este nevoie de profesionalism și etică în aceasta relație:
managementul/conducerea entității trebuie sa își plaseze încrederea și să transmită toate detaliile
strategice către departamentul de controlling, în timp ce controllingul trebuie sa transmită toate
informațiile pe care le considera relevante, chiar daca acestea nu sunt pozitive. Controllingul este
una din puținele funcții ale entității care nu trebuie sa urmărească sa îi facă fericiți pe manageri,
ci să fie bine informați indiferent de rezultatul final

În general, controllingul reflectă o gamă largă de discipline științifice economice și

manageriale - management, planificare strategică, cibernetică, teorie economică și așa mai
departe. Datorită acestui fapt, un manager profesionist sau o echipă de mai mulți specialiști,
cărora li se încredințează funcția de controlling, sunt capabili să rezolve problemele de producție,
economice și de personal, ținând seama de diversitatea și o gamă largă de probleme ale acestei
activități. De aceea, prezența unui sistem de controlling stabilit la nivelul întreprinderii permite
rezolvarea și prevederea adesea a problemelor, ceea ce, la rândul său, duce la un răspuns în timp
util și la minimizarea diferitelor costuri și pierderi financiare grave.

Referințe bibliografice

1. КОНТРОЛЛИНГ Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

2. Контроллинг. Под ред. , М.: 2006. — 336 с.

24
3. КОНТРОЛЛИНГ: Учебно-методический ком-плекс– М.: Изд. центрЕАОИ. 2008. –
108

4. СИВОЛАПЕНКО, Н. Контроллинг как инструмент стратегического управления

предприятием. В: Conferinţa națională cu participare internațională „Strategii și Politici
de Management în Economia Contemporană” (ediţia a III-a), 28-29 martie 2014

5. MANN, R., MAYER, E. Controlling. Conducerea profitabilă a întreprinderii. București:

All, 1996

6. Н. Крахина Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи

7. «ÎNGLOBAREA SISTEMULUI DE CONTROLLING ÎN PERFORMAREA

MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII» Iulia CAPRIAN, Rodica POPUȘOI,
STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2018, nr.2(112) Seria “Șiințe exacte și
economice” ISSN 1857-2073 ISSN online 2345-1033 p.132-135

8. Controlling. ROXANA ARABELA DUMITRAŞCU, EDITURA UNIVERSITARĂ

Bucureşti, 2019

9. «ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE CONTROLLING-ULUI CA FUNCȚIE A

MANAGEMENTULUI» Iulia CAPRIAN, STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE,
2018, nr.2(112) Seria “Științe exacte și economice” ISSN 1857-2073 ISSN online 2345-
1033 p.69-73

10. NECESITATEA ȘI IMPORTANȚA CONTROLLINGULUI ÎN PROCESUL

DECIZIONAL MANAGERIAL AL ENTITĂȚILOR, Victoria GANEA, dr. hab., prof.
univ., USM; Svetlana MIHAILA, dr., conf. univ., ASEM. International Conference on
Theoretical and Applied Economic Practices, volumul II

25