UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IASI

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Programul de Master MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Titular disciplină: prof. univ. dr. Maria-Viorica Bedrule-Grigoruţă
Programul de Master MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Titulari disciplină: conf. dr. Angelica-Nicoleta Neculăesei
conf. dr. Maria Tătăruşanu

GHID DE ELABORARE A
PROIECTULUI DE DIAGNOZĂ ŞI
DEZVOLTARE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

IAŞI, 2019

1
Structură proiect
1. Elemente de cultură organizaţională
2. Responsabilitatea socială a companiei faţă de angajaţi
3. Evaluarea satisfacţiei angajaţilor companiei şi analiza cauzelor care
conduc la insatisfacţie
4. Analiza coerenţei strategice la nivelul activităţilor cu impact asupra
resurselor umane din companie (activităţi legate de
cunoaşterea/transmiterea/achiziţionarea elementelor de cultură
organizaţională, activităţi legate de CSR, activităţi consacrate de MRU
– v. curs MSRU)
5. Recomandări de ameliorare a managementului şi dezvoltării
resurselor umane pentru rezolvarea problemelor identificate

Unitate de analiză: firmă românească (de preferat), cu departament de

resurse umane, în care pot fi analizate toate cerinţele din proiect (ex.
ASAM, CONEX, DEDEMAN, POLIROM, SEDCOM LIBRIS, ROYAL
PRINT, SALUBRIS, APAVITAL etc.)

Etapa I: Analiza culturii organizaţionale

Sugestie: utilizarea modelelor Quinn şi/sau Vanderlinden (adaptare a modelului

Sonnenfeld la cultura noastră), descrise în rândurile următoare;

Observaţie: utilizarea altor modele nu influenţează nota acordată;

Analiza culturii organizaţionale în aceste modele se bazează pe (Zaiţ, Vanderlinden

coord., 2016):

- analiza a ceea ce le caracterizează : familia, dezvoltarea, formalismul sau rezultatele ;

- analiza a ceea ce le conduce : un « tată », un antreprenor, un administrator sau un
expert ;
- analiza a ceea ce creează liantul : loialitatea/apartenenţa, inovaţia/creativitatea,
regulile/procedurile sau sarcinile/rezultatele ;
- analiza a ceea ce motivează : coeziunea socială/morală, creșterea/reactivitatea,
permanența/stabilitatea sau competitivitatea/rezultatele măsurabile.

2
 a) Modelul Quinn

- în acest model, poziţionările sunt în funcţie de două axe:

1. orientare internă (menţinerea sistemului socio-tehnic al organizaţiei) versus

orientare externă (orientarea către competiţie, adaptare şi interacţiunea organizaţiei
cu mediul)

2. control (control, stabilitate şi ordine) versus flexibilitate (flexibilitate, schimbare şi

spontaneitate)

- tipologiile rezultate sunt (v. fig. 1) :

1. cultura de grup sau de susţinere

2. cultura inovantă

3. cultura raţională

4. cultura ierarhică

Flexibilitate
CULTURA CULTURA

GRUP INOVANTĂ

Orientare
Mediul
internă
extern

CULTURA CULTURA

IERARHICĂ RAŢIONALĂ

Control

Figura nr.1. Tipologia culturilor organizaţionale (după Quinn)

Sursa: Vanderlinden, 2009; Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016 ;

3
Caracteristicile culturilor organizaţionale din modelul Quinn sunt prezentate în
tabelul următor :

Tabelul nr. 1 – Principalele caracteristici ale tipurilor de culturi organizaţionale

din modelul Quinn
GRUP INOVANTĂ RAŢIONALĂ IERARHICĂ
viziune orientare către inovaţie, creştere, avantaj stabilitate,
strategică DRU achiziţionare de competitiv, continuitate,
resurse superioritate pe aplicarea regulilor
piaţă şi a procedurilor
valori de bază particiapare, dinamism, competitivitate, ordine, reguli,
încredere, adaptabilitate, realizarea uniformitate,
apartenenţă creativitate, spirit obiectivelor, eficienţă internă,
antreprenorial productivitate evaluare
factori de coeziune socială, creştere, risc, realizarea stabilitate,
motivare morală, tradiţie creativitate, obiectivelor securitate,
reactivitate, măsurabile, persistenţă,
acţiune competiţia proceduri
stil de leadership participativ antreprenoriat, leadership calităţi de
(interacţiune, asumare de directiv; gestionar,
muncă în echipă) riscuri liderul este organizator,
expert - determină administrator
productivitatea şi
atingerea
obiectivelor
criterii de dezvoltarea creştere, planificare, control, stabilitate
eficienţă potenţialului, dezvoltarea de noi productivitate,
loialitate pieţe, eficienţă
achiziţionare de
resurse
Sistematizare apud Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016 ;

b) Modelul Vanderlinden
- acest model este o adaptare la cultura română a modelului Sonnenfeld (v. Figura
nr. 2);

- axele în funcţie de care se conturează tipologii specifice de culturi

organizaţionale sunt următoarele:

1. modul în care este perceput mediul extern (stabil sau instabil) ;

2. contribuţia aşteptată de membrii organizaţiei /relaţiile cu ceilalţi (contribuţie

gregară sau individualistă).

4
 Mediul perceput ca instabil

TRANSHU- INVENTI-
MANŢĂ VITATE

Contribuţie Contribuţie
"gregară" individualistă

STÂNĂ CLAN

Mediul perceput ca stabil

Figura nr. 2. Tipologia culturilor organizaţionale în context românesc

(adaptare după Sonnenfeld la contextul unor întreprinderi româneşti)
Sursa: Vanderlinden, 2009; Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016 ;

Tabelul nr. 2 – Principalele caracteristici ale tipurilor de culturi

organizaţionale din modelul Vanderlinden
« inventivitate» « clan » « stână » « transhumanţă »
- mediu instabil ; - mediu stabil ; - mediu stabil ; - mediu instabil ;
- contribuţie - contribuţie - contribuţie - contribuţie
individualistă ; individualistă ; gregară ; gregară ;
- indivizi atenţi la - indivizii ţes reţele - stabilitate şi - indivizii urmează
oportunităţi pentru de relaţii şi le securitate direcţia impusă de
ameliorarea situaţiei dezvoltă pentru a-şi asigurate cu lider ;
personale ; consolida o poziţie, ajutorul unui cadru - sunt valorizate
-ataşamentul un loc ; formal, bazat pe loialitatea,
conduce contribuţii reguli şi control ; obedienţa,
pentru dezvoltarea acceptarea de noi
companiei ; constrângeri ;
- lipsa
ataşamentului :
conduce la
urmărirea
intereselor
personale ;

5
Analiza altor aspecte care pot susţine sau nu încadrarea într-un anumit tipar
cultural dominant: valori, credinţe; norme, reguli; simboluri, eroi, istorioare; slogan;
tradiţii, ritualuri, ceremonii ; declaraţii, principii, politici, strategii, proceduri, practici
etc.

ETAPA A II-A: Responsabilitatea socială a companiei faţă de angajaţi

Strategiile CSR se pot înscrie într-un continuum pornind de la ignorarea

problemelor şi mergând până la acţiuni simbolice, de la integrarea efectivă a
acţiunilor punctuale şi până la o strategie integrată într-un plan general » (Capron,
Quairel-Lanoizelée, 2007).
Un model CSR a fost propus de Astrid de Poix (2010, 2016), care evidenţiază
patru tipuri de comportamente, în funcţie de axele de analiză prezentate în Figura nr.
3. Tipologiile rezultate sunt următoarele :
- filantropul (acţiuni de caritate, separate de strategiile legate de obiectul de
activitate) ;
- struţul (politică de evitare a incertitudinii) ;
- fotomodelul (urmăreşte tendinţele, moda) ;
- antroprenorul (implicare).

Interes, convingeri puternice pentru CSR

valorile

FILAN- ANTRO-
PRENOR
TROP

Integrare Integrare
slabă puternică

STRUŢ FOTO-
MODEL

Interes scăzut, convingeri slabe pentru CSR

Figura nr. 3. Tipologia comportamentelor CSR

Sursa : traducere (A.N.N.) apud De Poix, Dupriez, 2010,
https://core.ac.uk/download/pdf/39836319.pdf

6
 Întrebări iniţiale în diagnosticul CSR:
1. acţiunile RSO se înscriu în strategia întreprinderii?
2. structura şi cultura întreprinderii susţin aceste acţiuni?
Aşadar, analiza trebuie să se concentreze pe considerarea climatului
întreprinderii şi mai ales pe cultura şi tipul de organizare (aspecte care ţin şi de etapa
a IV-a, a coerenţei strategice).

Modelul MIRA de analiză CSR (Zaiţ, Vanderlinden coord., 2016) prezintă o

adaptare a tipologiei prezentate mai sus, la specificul organizaţiilor din România.

Interes, încredere puternică în

RSO şi valorile sale

MĂRINIMIE ABILITATE

Integrare strategică Integrare strategică

slabă puternică

REFUGIU IMAGINE

Interes scăzut, încredere scăzută în

RSO şi valorile sale

Figura nr. 4. Tipologia comportamentelor unor întrepeinderi româneşti (Modelul MIRA)

Sursa: Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016

7
 - Întreprinderea „Imagine” (echivalentul tipului Fotomodel) acordă
prioritate imaginii sale şi acţiunilor care favorizează atingerea acestui
obiectiv.

- Întreprinderea „Refugiu” (echivalentul fizionomiei „Struţ”) caută adăpost

pentru a nu putea fi suspectată că nu pune în aplicare ceea ce ştie că este
bine sau ar trebui făcut în privinţa RSO, adoptând o politică de evitare și de
centrare pe costuri.

- Întreprinderea „Mărinimie ” (echivaletul „Filantropiei” din modelul De

Poix-Dupriez) are plăcerea de a se face cunoscută de ceilalţi prin daruri
importante pentru unii, fiind aparent sensibilă la problemele celorlalți și
deschisă să ajute în momentul în care se manifestă o anumită nevoie.

- Întreprinderea „Abilitate” (corespunzând fizionomiei „Antroprenor” din

modelul De Poix-Dupriez) are o bună capacitate de a înţelege şi integra
RSO în strategia sa, considerând corect dimensiunile culturii, mediului şi
comunităţii în acest sens.

Preluare apud Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016

- v. detalii în cartea Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016

ETAPA A III-A: Evaluarea satisfacţiei angajaţilor companiei şi analiza cauzelor

care conduc la insatisfacţie
Această etapă poate conduce la diagnoza problemelor legate de RU pornind de la
nemulţumirile angajaţilor, puse în evidenţă prin diferite metode şi instrumente de
culegere şi tratare a datelor, dar şi prin culegerea de opinii de la specialiştii de
resurse umane din organizaţie.
Domeniile considerate în analiză trebuie să facă referire la principalele zone HR:
selecţie şi recrutare, integrare organizaţională, formare/dezvoltare, evaluare
performanţe, motivare/recompensare etc. De asemenea, printre întrebările generale
la care ar trebui să se ofere un răspuns se pot număra şi următoarele:
 Au idee angajaţii înspre ce se îndreaptă firma, ce urmăreşte aceasta?
 Ştiu angajaţii foarte bine ce au ei de făcut pentru a ajuta organizaţia să îşi
îndeplinească obiectivele?

8
  Angajaţii sesizează clar legătura între munca lor şi obiectivele organizaţiei?
 Angajaţii sunt mândri de faptul că aparţin acelei organizaţii? Au un sentiment
puternic al apartenenţei?
 Angajaţii simt că echipa/echipele din care fac parte îi sprijină, îi stimulează, îi
ajută să se dezvolte?
 Angajaţii au la dispoziţie, în timp util, informaţiile necesare pentru a lua cele
mai bune decizii în munca lor?
 Angajaţii ştiu cui să se adreseze dacă apar probleme cărora nu le pot face faţă
singuri?
Aspectele analizate trebuie corelate cu un anumit model care fundamentează analiza
(de exemplu, pe baza unor teorii/modele motivaţionale şi/sau de evaluare a
satisfacţiei în muncă).
Demersul poate fi mixt, iar pentru cercetarea cantitativă se pot adapta instrumente
disponibile pe Internet.

ETAPA A IV-A: Analiza coerenţei strategice la nivelul activităţilor cu impact

asupra resurselor umane din companie
La disciplina Managementul strategic al resurselor umane aţi învăţat despre necesitatea
coerenţei/convergenţei strategice. În ce măsură este asigurată aceasta la nivelul
organizaţiei investigate, la nivelul activităţilor cu impact asupra resurselor umane?
Valorile, politicile, practicile, strategiile HR şi CSR se susţin reciproc şi urmăresc
aceeaşi direcţie sau se observă inconstanţă, divergenţă, lipsă de preocupare etc.?

ETAPA A V-A: Recomandări de ameliorare a managementului şi dezvoltării

resurselor umane pentru rezolvarea problemelor identificate
Formulaţi concluzii pe aspectele principale din proiect (după fiecare etapă de
analiză) , după care formulaţi recomandări de ameliorare pe zona RU - descrieţi CE
AŢI SCHIMBA (definiţi problemele) şi CUM AŢI SCHIMBA (propuneţi soluţiile).

Pe lângă conţinutul acestor etape, proiectul va conţine o introducere generală în

care se vor preciza şi obiectivele, o scurtă descriere a unităţii analizate, concluzii la
final şi bibliografia.

Observaţie: Precizările referitoare la etape nu sunt titluri ale părţilor proiectului.

În funcţie de conţinut, oferiţi titluri originale!

9
Observaţii metodologice
Pentru realizarea proiectului trebuie să aveţi o strategie proprie de cercetare,
adaptată la specificul organizaţiei şi posibilităţile concrete de cercetare .

Abordare calitativă Abordare cantitativă

- analiza documentară; - instrumente/chestionare create

- observaţia; de voi sau consacrate (atenţie la
- focus-grupul; necesitatea adaptării)
- interviul;

Abordare mixtă

Repere tehnice de realizare a proiectului

- Documentul nu trebuie să depăşească 20 pagini (TNR, cu spaţiere de 1,5 rânduri).

Rezumatul va avea alte 2 pagini.
- În text introduceţi numai tabelele şi figurile strict necesare pentru analiză. Celelalte
tabele şi figuri vor fi ataşate la sfârşit sub formă de anexă, dar se vor face trimiteri în
text.
- Editarea referinţelor se va face conform instrucţiunilor de la adresa:
http://mi.bxb.ro/recomandari-autori/
- Coperta va cuprinde:
Titlul proiectului – unul inspirat de activitatea voastră de cercetare
Numele firmei
Membrii echipei (cu contribuţia procentuală a fiecăruia la realizarea
proiectului – stabilită de comun acord şi în conformitate cu ceea ce este
prezentat în fişa de evaluare)

10
Alte observaţii:

- Evitaţi formulări teoretice, preluate din unele cursuri sau studii de specialitate
(proiectele vor fi introduse în blackboard pentru verificarea procentului de plagiat;
cele cu un procent de peste 25% vor fi respinse şi notate cu 3); formulările trebuie să
accentueze rolul practic al proiectului;
- Respectaţi indicaţiile cu privire la conţinut cât mai fidel posibil.
- Formaţi echipe de 3-4 membri. Slaba capacitate de a alcătui o echipă/de integrare
într-o echipă va fi depunctată.

Etape de studiu şi evaluare

Saptămăna Program
S1 Prezentare cerinţe, construire echipe de lucru, alegere
provizorie a firmelor,
S2-S4 Etapa I
- discutare aspecte teoretice
- culegere, prelucrare şi analiză date
- sprijin particularizat
- notare Raport de progres 1 (S4) - 10%
S5-S7 Etapa a II-a
- discutare aspecte teoretice
- culegere, prelucrare şi analiză date
- sprijin particularizat
– notare Raport de progres 2 (S7) - 10%
S8-S11 Etapa a III-a
- discutare aspecte teoretice
- culegere, prelucrare şi analiză date
- sprijin particularizat
- notare Raport de progres 3 (S11) - 10%
S12 Finalizare proiect – toate cerinţele
S13 Trimitere fişier electronic (cu două zile înainte de
prezentare)
Prezentare şi Predare PROIECT - 70%
Prezenţa tuturor membrolor este obligatorie!

S14 Feedback final

11
Evaluare:

Rapoartele de progres: 1p/raport; Proiectul final: 7 p

Bonus: de până la 1p pentru relevanţa, complexitatea informaţiilor, prezentare

deosebită.

În procesul de evaluare se ţine cont de fişele de evaluare ale fiecărui student (care
trebuie anexate la proiect - v. Anexa A) şi de evaluarea colegilor.

Anexa A Formular de evaluare/autoevaluare a muncii în cadrul proiectului

Numele şi prenumele Activitatea în cadrul proiectului

evaluatorului

.......................................................

Colegul............................................. Activitatea şi nota acordată

Colegul............................................. Activitatea şi nota acordată

Colegul............................................. Activitatea şi nota acordată

12
Bibliografie selectivă:

Cohen, E. (2011). Responsabilitate Sociala Corporatista in Spreijinul Resurselor

Umane. Curtea Veche, Bucureşti.

De Poix, A., Dupriez, P. (2010). « Responsabilités Sociétales des Entreprises :

Pluralités des discours et des pratiques, diversité des cultures », les Cahiers du
Cedimes, Vol. 4, N° 2, Eté 2010.

Vanderlinden, B. (2009). Cultures, Management et Performance. Leçons de quelques

situations roumaines,Târgoviste, Bibliotheca.

Zaiţ, D., Vanderlinden, B. (coord.), 2016, RSO/DS – o nouă provocare pentru

întreprinderea românească, Sedcom Libris, Iaşi;

MULT SUCCES!

13