Pentru a intelege legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala,

aceasta legatura este absolut vitala pentru reusita in management.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor în obtinerea de

performante. Ea începe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca
tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.
Cuprinde urmatoarele activitati:
 evaluarea performantelor,
 recompensarea angajatilor si analiza,
 proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci când angajatul este constient de

propria sa competenta si lucreaza în cadrul unei structuri care îi solicita si îi
pune în valoare abilitatile.

De aceea este necesara elaborarea unei strategii în domeniul motivatiei

personalului. În acest sens consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape:
a - analiza teoriilor motivationale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variantelor de strategii motivationale;
d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si între
management si subordonati în vederea realizarii adaptarilor necesare pentru
strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;
e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:

1. sa munceasca:

a. mai bine

b. mai mult

2. sa fie perseverenti

3. sa depaseasca obstacolele

4. sa se dedice muncii

5. sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la :

1. cresterea satisfactiei in munca

2. indeplinirea optima a obiectivelor
"Analiza incidentului critic" - experientele actuale pot fi influentate de diferite incidente
petrecute in timp rezultand o influenta asupra modului in care interpretam "acum" ideea
motivarii oamenilor, uneori fara sa constientizam.

In baza"analizei incidentului critic" de multe ori suntem subiectivi.

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia. Eu am

ales doar o parte, si anume cea pe care ma bazez in activitatea mea profesionala.

I. TEORII ALE MOTIVARII BAZATE PE NECESITATILE UMANE SI

SATISFACEREA LOR:

Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiesc satisfacute.

Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sa poata
satisface aceste nevoi.

1.Modelul necesitatilor sociale

Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupra comportamentului de la

locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuse experimentului s-au simtit "alese" si au
crescut productivitatea pe care au si mentinut-o dupa experiment.

Studiu de caz: Comportamentul muncitorilor in momentul normarii

S-a constatat ca in momentul efectuarii masuratorilor periodice privind normarea din data
de 15.09.2004, toate persoanele studiate au crescut productivitatea in perioada in care au
fost supuse observarii de catre comisia de normatori. Cu toate ca neoficial au fost informati
ca nu este un lucru bun deoarece astfel le creste norma fara majorarea remuneratiei, totusi
nu s-au putut abtine sa pastreze standardele existente. Au simtit nevoia sa demonstreze in
mod voluntar ca pot muncii mai mult in aceasi unitate de timp, pastrand calitatea.

Urmarind activitatea productiva pe o perioada de o luna de la efectuarea masuratorilor pana

la implementarea noilor norme, s-a constatat ca lotul care a fost supus normarii, pastreaza
ritmul de productie din momentul in care s-au efectuat masuratorile.

Acest lucru a fost constatat la aproximativ 693 de angajati din totalul de 747 persoane
supuse masuratorilor pentru stabilirea normei. Rezulta ca 85.5% din populatia de selectie a
reactionat la faptul ca au fost sub observatie si si-au marit norma in mod voluntar!

Din acest studiu de caz rezulta ca:

1. munca este si un mecanism de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor.

2. oamenii reactioneaza la presiuni in cadrul grupului social si controlul managerial are
efect doar in masura in care influenteaza implinirea nevoilor sociale.
De aceea managerii trebuie sa organizeze munca in asa fel incat sa raspunda nevoilor
oamenilor si nu doar obligatiilor de productie.

2.Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow(1954)

Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au

ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:

1. necesitati fiziologice sau bazale

a. conditii bune de munca *
b. salarii atractive *
c. masa gratuita *
d. intermedierea de credite avantajoase *
e. servicii medicale si stomatologice gratuite *
2. nevoi de siguranta

a. acordarea de polite de asigurare individuale

b. scheme atractive pt fondul de pensii
c. conditii sigure de munca *
d. renuntarea la politica de desfiintare de posturi *
3. nevoi sociale

a. club / echipa sportiva *

b. petreceri cu colegii *
c. excursii organizate (de angajator) *
4. nevoi de prestigiu

a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv *

b. acordarea de titluri de merit
c. promovari *
5. nevoi de autoimplinire

a. repartizarea de responsabilitati importante *

b. oportunitati de promovare *
c. stimularea creativitatii *

Mentionez ca nevoile prevazute cu " * " sunt satisfacute in firma in care lucrez.

De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca avem
inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

Studiul de caz: Satisfactia muncii la Adriana, compartimentul Import - Export

Angajata Adriana de la compartimentul de import - Export a facut dovada practica a celor
scrise mai sus in momentul cand a fost invitata de o firma concurenta sa se alature echipei
lor.

In urma interviului la care a participat si a probei practice sustinute a fost admisa, urmand
sa fie remunerata cu un salar cu 83.5% mai mare decat cel de la firma noastra. A acceptat
oferta, principala motivatie considerand ca este "cea financiara". In momentul in care ii s-a
facut "Informarea" dinaintea semnarii CIM-ului a inteles care ii vor fi practic atributiunile si
sarcinile de serviciu. A renuntat! revenind la actualul loc de munca deoarece nu a fost
multumita de ce avea "sa faca la serviciu", considerand ca se va plafona profesional.

A avut noroc deoarece era in perioada de preaviz, daca ar fi fost lichidata, firma la care
lucrez nu ar mai fi angajat-o!

Teoria lui Maslow este totusi rigida deoarece oamenii pot avea prioritati diferite in anumite
momente ale vietii sau ale carierei lor .

Studiul de caz: Seful de schimb, satisfactia muncii prioritara celei financiare

O situatie asemanatoare s-a intamplat in cazul sefului de schimb, Doru care a renuntat la
interviu la postul de sef serviciu logistica, care era superior remunerat , in favoarea postului
de sef de schimb.

A considerat ca este o provocare profesionala si ca are mai mult de castigat din experienta
ce o v-a dobandi pe acest post cu o responsabilitate foarte mare si aproximativ 675 angajati
in subordine, decat un salar mai atractiv.

Mentionez ca aptitudinile si experienta profesionala i-a permis sa faca aceasta alegere in

momentul interviului si testarii aptitudinilor. Doru a indeplinit cerintele pentru ambele posturi
care au fost scoase la concurs.

3.Teoria lui Herzberg (1959)

Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:

1. factori de igiena - cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc neaparat la

cresterea satisfactiei.
2. factori de motivare.

Traditional:

Satisfactie Insatisfactie
Conf teoriei lui Herzberg:

Satisfactie Lipsa satisfactie

Factori de motivare:

1. realizarea
2. recunoasterea
3. munca in sine
4. responsabilitatea
5. promovarea
6. cresterea profesionala

Insatisfactie Lipsa Insatisfactie

Factori de igiena:

1. supervizarea
2. conditiile de munca
3. relatiile interpersonale
4. remuneratia
5. siguranta locului de munca
6. politicile companiei

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

 promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.

 cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.
 un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.
 cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3
luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

 Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si

asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum
 indeplinesc o sarcina, asigurandu-le, de asemenea, oportunitati de a se
realiza si de a avansa in munca.

 Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale

eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa
munceasca mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.
 Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe
care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este
foarte greu aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificati ce
lucreaza in conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul
de conducere / managerial. Nu este valabila pentru muncitori.

Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba

comportamentul la locul de munca in timp si nu permite intelegerea modului in
care oamenii isi evalueaza legatura dintre ceea ce fac si satisfactia la care se
pot astepta.

Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de crestere a motivatiei in functie de

munca depusa.

II. TEORII DATE DE REZULTATELE MUNCII

1.Teoria asteptarilor

Teoria asteptarilor a lui Vroom(1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau

stimulente este importanta in cresterea motivarii ci legatura dintre efort si
recompensa.

Persoana trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai

mare probabilitate de a obtine o recompensa.

Efort Reco
mpensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.

O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi => totul este
functie de performanta.

Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.

Efort Performanta +Recompensa/C
osturi-

De exemplu, baza sistemului de salarizare sa fie functie de :

1. performanta data prin depasirea normei.

2. realizari date prin realizarea normei.

3. calitate data prin pastrarea sau cresterea acesteia.

4. optimizarea data prin actiuni ce scad costurile de productie cu pastrarea

normei si a calitatii cerute (sau chiar cresterea acestora).

Pentru imbunatatirea performantelor angajatilor si cresterea motivarii acestora

trebuie sa tinem cont de:

efort capac resurse perfor

itate material manta
si e si
aptitu informat
dini ionale

defin obiect ti
irea ive m
post ambiti p
ului oase
si
clare

In aceste conditii putem afirma ca motivatia este:

1. produsul unor procese decizionale constiente ce calculeaza sansele

diferitelor alternative de actiune.

2. nu depinde de recompensa insasi ci de natura legaturii dintre

recompensa si efortul facut pentru obtinerea ei.

3. este personala, indivizii pretuiesc diferentiat recompensele si le considera

mai mult sau mai putin demne de efort in functie de cum le percep ca
importanta.
2.Teoria "Contractului psihologic"

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de

motivare la locul de munca.

"Contractul psihologic" reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale

celor doar parti implicate in relatia angajator-salariat. Aceste perceptii pot fi
rezultatul unor contracte formale sau pot fi implicite, in functie de asteptarile
fiecarei parti cu privire la cealalta, comunicate printr-o serie de modalitati
subtile sau mai putin subtile (Herriot 1997)

Aceste asteptari pot fi :

Tranzactionale:
- salariul
- programul de lucru
Relationale
- increderea
- dedicarea

Daca in relatia angajator - salariat acestia nu au aceeasi perspectiva asupra

asteptarilor reciproce, vor aparea probleme si conflicte.

ofera primeste
INDIVIDUL contractul psihologic ORGANIZATIA
primeste ofera

reprezentarea grafica a contractului psihologic

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot

percepe o promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii
isi construiesc propria intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de
la o persoana la alta chiar daca indeplinesc aceleasi sarcini.

Studii de caz: Contractul psihologic la Monica, Ani si Daniel

1.Monica

Monica , 47 de ani, angajata in firma din 1999 in functia de tehnician (la fostul
loc de munca a fost sef de birou).

Cu toate ca este una din persoanele cu vechime in firma si cunoaste foarte bine
sistemul de evaluare si promovare, nu este deloc multumita, considerand ca in
timp, la aceleasi activitati depuse trebuia sa ii se mareasca salariul considerabil.
Din acest motiv lucreaza intentionat foarte incet asteptand sa treaca cele 8 ore
de lucru in care sa depuna un efort minim. Activitatile ce nu au termen si pot fi
amanate, le prelungeste de pe o zi pe alta "ca poate nu mai e nevoie".

Consecinta a acestor actiuni, Monica nu a mai fost propusa la majorari salariale

de 2 ani si a primit in timp un avertisment si 2 sanctiuni cu penalizare 5% din
salarul de incadrare pe o luna .

In prezent este una din persoanele considerate neloiale firmei si in caz de

restructurari va fi prima pe lista.

2.Ani

Ani, 41 de ani, angajata din 2000 in functia de statistician.

Cunoaste foarte bine sistemul de promovare din firma, dar in trecut, din lipsa de
informatie si avand in vedere ca salariile sunt confidentiale, a crezut ca exista o
problema personala cu ea, deoarece nu este promovata, pe cand alte persoane
cu o vechime mai mica in firma si mai putin competente decat ea, sunt
promovate si de 3-4 ori pe an.

Din acest motiv avea foarte multe concedii medicale si lucrarile statistice nu
erau raportate la termen, adesea fiind si incorect intocmite.

Fiind sesizat, am stat de vorba cu ea si am clarificat crezurile si am spulberat

"miturile" interiorizate ca reale. Explicandu-i sistemul de promovare si pozitia pe
care ea, Ani, o ocupa atat ca importanta pentru firma cat si locul in grila de
salarizare, si-a cerut scuze pentru comportament si i-a parut rau ca nu a venit
la mine sa ma intrebe de la bun inceput. I-a parut rau ca s-a lasat influentata
de "bogatia informationala a unor colegi" si de faptul ca "s-a framantat in
singuratate".

In prezent este o persoana cu care este o placere sa lucrezi si te poti baza pe

promptitudinea si calitatea actiunilor ei.

3.Daniel

Daniel, 26 de ani, angajat din februarie, 2004 in functia de economist.

Nu a mai lucrat la o alta institutie. A motivat la interviu ca doreste sa ocupe

postul vacant pentru a promova in timp, tintind postul de director economic.

Mi-a facut placere sa-i vad entuziasmul lipsit de realitate si am fost nevoit sa-i
explic cum stau lucrurile in firma si care sunt posibilitatile de promovare, functie
de performante, experienta dobandita in timp si nu in ultimul rand calitatea de a
fi rabdator.
A fost foarte dezamagit si a considerat ca avem un sistem foarte rigid care nu
acorda incredere tinerilor si nici nu-i incurajeaza. Cu toate acestea, l-am
angajat!!!

In prezent este un tanar dinamic care si-a revizuit atitudinea. Acum paseste cu
"pasi marunti"si nu in "salturi", vrea sa fie cel mai bun in ceea ce face.

Nu de mult timp am stat dinnou de vorba si i-am amintit ce am discutat la

interviu, am ras impreuna. I-am zis ca sfat personal (nu promisiune
profesionala!) sa nu lase "munca sa-i omoare visurile". Mi-a zis ca daca era el in
locul meu la interviu nu s-ar fi angajat pe el insusi din cauza atitudinii avute, i-
am zis ca trebuie sa vada dincolo de "el" si de "supararile tinere" ale
interlocutorului, totdeauna sa nu-i scape obiectivul, scopul si sa nu se lase
antrenat de "zgura / zgomotul insotitor".

Teoria se bazeaza pe idea ca, in timp, se incheie un acord intre cele doua parti,
bazat pe promisiunile percepute si pe loialitatea implicita.

Probleme apar cand angajatii sunt lasati sa nutreasca asteptari nerealiste, motiv
pentru care totul trebuie clarificat si explicat chiar din faza de interviu. De
asemenea trebuie explicate clar toate deciziile si motivele ce au stat la baza
adoptarii lor.

Perceptiile angajatilor se bazeaza pe experienta si pe observarea modului in

care sunt tratati colegii si pe indiciile subtile primite din mediul de lucru si astfel
ca rezultat motivatia acestora poate creste sau scade.

Echitatea este foarte importanta, conform teoriei lui Adams.

Procesele si corectitudinea sunt factori importanti in mecanismele de motivare,

managerul trebuie sa fie obiectiv si consecvent.
III. REZUMAT AL TEORIILOR MOTIVARII

(G.A.Cole)

Invatare Recompense
intrinseci extrinseci

CAPACITATI Factori
externi/riscuri
exp.practica
Rezultate
Criteriile personale
APTITUDINI
neintentionate
potential

CUNOSTINTE
aplicabile
selectie si
instruire
BUNA
PERFORMANTA
PROFESIONALA
Criteriile
organizatiei

Comportament
corespunzator in
mod deliberat

ATITUDINI Criteriile cercetarilor -eficienta de cost

MOTIVE - obiectivele
impuse
NEVOI

ASTEPTARI

CARACTERISTICILE SARCINII SI MOTIVATIILE MUNCII

(G.A.Cole)

Caracteristicile muncii Starile psihologice Rezultate

profesionale
 Sentimentul indeplinirii 1.Grad ridicat de motivare

1.Diversitatea
competentelor
2.Identitatea sarcinii unei sarcini 2.Performanta
semnificative profesionala de inalta
3.Importanta sarcinii calitate

Responsabilitate pentru 3.Grad ridicat de

4.Autonomia rezultatele obtinute satisfactie profesionala
Cunoasterea rezultatelor 4.Grad scazut de
5.Feedback absenteism si fluctuatie
scazuta de personal
IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE
Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor:

Aproape de la începutul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti,

preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii
interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite în acest sens de-a
lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca

oamenii simt suficienta teama, îsi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc
aceasta abordare tind sa se angajeze în anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de
teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea
perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au
o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona în acord cu prevederile superiorilor
pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strâns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut,
de înaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie
amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire
sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau
a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care
utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pâna în momentul în care persoana respectiva
îsi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa în situatia în care individul nu se
supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni sa îsi îmbunatateasca performantele.
Se bazeaza, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate în domeniul
psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au
tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce întelege un
grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape
toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa încerce sa obtina
recompensele sau placerea. Cresterea efortului în munca în vederea obtinerii unei note
bune, a obtinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea
obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui
principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea
sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai
joase decât au promis sau în comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la
ei, dezechilibrul se reflecta în sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante
reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent în inducerea unor sentimente de

vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania
pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îti este acordata.

Ca si în cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat în

cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care încearca sa
induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata
nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate
de performanta, oamenii vor reactiona în situatia de criza depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa
ca în subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi
motivati sa depuna mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând ca cei din
conducere se folosesc de aparitia crizei pentru
a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut
datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti în acord cu
efortul pe care îl vor depune.

Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:

V. EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor - urmaresse crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:
1. Permite persoanei sa identifice domeniile în care are deficiente pe care
trebuie sa le remedieze;
2. Evalueaza contributia unei persoane în vederea stabilirii unei
recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii;
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cât mai obiectiva, pe baza criteriilor
legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu încalce
prevederile legale.
Obiectivele evaluarii performantelor:
· Îmbunatatirea performantelor;
· Planificarea resurselor umane;
· Salarizare;
· Promovare;
· Perfectionare;
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:
· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
· Standardele de performanta trebuie comunicate (în scris) angagajatilor;
· Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajatii
nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;
· Evaluarile trebuie sa vizeze atât protectia muncii, rezultatele muncii,
performantele cât si comportamentul pe post al angajatului (vezi Anexa 1).

VI. RECOMPENSAREA ANGAJATILOR

Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense
financiare si nonfinanciare consistente, echitabile in vederea mentinerii sau
cresterii motivatiei.

Figura nr. 32 - Recompensarea angajatilor

Salarizarea
Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile
acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile
fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, în urma cresterii productivitatii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa
se stabileasca prin mecanismele pietei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la munca egala, salariu egal;
· Principiul liberalizarii salariilor;
· Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
conditii de munca;
· Caracterul confidential al salariului.
Sisteme de salarizare:
· Dupa rezultate (în acord);
· Dupa timpul lucrat (în regie);
· În functie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie
inferioara cresterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit si premii.
Motivarea nonfinanciara

Include actiuni cum sunt:

· construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din

partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de
lucru);
· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
· multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii
sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;
· înlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de
conditiile de munca;
· organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe
baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor în conformitate cu un
regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care
obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate în
cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei
personalului si realizarea unor corectii necesare periodice.
CONCLUZII
Pentru a întelege motivarea, managerii trebuie întâi sa înteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta într-un anume fel si pentru care au anumite reactii în situatii
amenintatoare sau prin care se încearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar
nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa înteleaga strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau
esueaza pe baza modului în care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamna
motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de
baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de
pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare,
managerii trebuie sa ofere cai catre împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii lor vor
ramâne nemotivati.

Strategiile motivationale sunt împartite în doua categorii: influentarea directa si ajustarile

situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila în întelegerea acestor din urma
strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a
motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adânci de crestere si dezvoltare.
Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt în permanenta preocupati de modul în care îsi pot motiva (influenta) oamenii
sa lucreze mai bine, plecându-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor
avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un
manager poate fi preocupat de cum sa îsi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi
interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa îi convinga sa petreaca mai
putin timp recreându-se si mai mult timp gândindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament

încearca sa îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara în
interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa
intre în contact cu starea interioara a angajatului, determinându-l sa fie motivat, sa
actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se întreba adesea cum pot
motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau
demotivati în functie de starea lor interioara. În încercarea managerilor de a influenta
aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a încerca sa influenteze
motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile într-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa îsi motiveze
oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1. Sa se alature organizatiei si sa ramâna în ea.

2. Sa îndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj
organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate
nivelele sunt motivati sa ramâna în cadrul organizatiei, sa îsi faca treaba la cel mai înalt
nivel de eficacitate posibil si sa încerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva
este eficace într-o mai mare masura decât cele în care performantele sunt sub standard si
în care nimeni nu încearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de
performante.

BIBLIOGRAFIE:
1. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie
1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.
2. F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work",
Chapman and Hall, 1959
3. V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964
4. J. S. Adams, "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal
and Social Psychology, noiembrie 1963
5. E. A. Locke, "Towards a Theory of Task Motivation and Incentives",
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968
6. F. Heider, "The Psychology of Interpersonal Relations", John Wiley and
Sons, 1958
7. G.A.Cole, "Managementul personalului"