Sunteți pe pagina 1din 7

Incercarile de a intelege componentele motivatiei si impactul acesteia asupra performantelor duc in mod obligatoriu la structurarea unor posibile formule

de inmbunatatire a motivatiei angajatilor. In primul rand, este necesar sa reformulam si sa scoatem in evidenta problemele legate de lipsa de motivatie. Una dintre probleme poate fi scaderea productiei sau a calitatii produselor. Slaba motivatie coincide adesea cu indisciplina sau cu manifestarea publica a nemultumirilor, fata de ceilalti colegi, in mediul social, fata de clienti. Ca in mai toate ocupatile, importanta acestor mici nemultumiri creste cu timpul, sfarsind prin a abate atentia managerilor spre probleme neesentiale. Printre aspectele care pot sa amplifice aceasta problema si care trebuie evitate sunt: Conditii proaste de lucru; Procedurile nesatisfacatoare de raportare ; Inechitatea in acordarea recompenselor; Lipsa sanselor de promovare profesionala ; Lipsa sentimentului de implicare si de participare in randul angajatilor ; Lipsa de stimulente ; Un numar prea mare de angajati in varsta; O comunicare slaba atat pe orizontala in cadrul colectivelor, cat si pe verticala cu coordonatorii lor sau conducerea organizatiei. O metoda mai constructiva este sa se procedeze activ la cresterea motivatiei. Aceasta presupune o actiune directa si continua asupra elementelor care intra in componenta motivational. Cele mai importante dintre acestea pot fi: Imbunatatirea statutului profesional. Recunoasterea meritelor pentru o munca bine dusa la capat, acordarea unui titlu mai prestigios, includerea intr-un curs de pregatire manageriala sau o crestere salariala peste medie sunt importante nu numai pentru valoarea lor in sine, ci si ca dovezi ale recunoasterii muncii depuse, fiind totodata si un stimulent pentru a munci mai mult. Potentarea increderii in sine. Aceasta strategie se bazeaza pe principiul ca, persoanele care n-au incredere in sine prefera munci necompetitive, necompensatoare , tinzand sa fie slab motivate. Scopul este acela de a facilita descoperirea capacitatilor individuale si de a spori increderea in sine, astfel ca motivatia intrinseca sa devina predominanta. optimului

Dezvoltarea unei atitudini pozitive fata de munca. Aceasta se face prin crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii in munca, prin construirea unui climat de valorizare a muncii facute. O astfel de strategie este centrata pe grup, deoarece atitudinea grupului genereaza atitudinele individuale. Una din sarcinile managerilor de pe toate nivelele ierarhice este si cultivarea spiritului de grup, a camaraderiei si a dorintei de a se implica in activitatile grupului. Intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor. Cu cat exista o concordanta mai mare intre scopurile individului si conditiile de desfasurare a muncii, cu atat este mai probabil ca motivatiile muncii sa fie mai intense si variate. Motivatia pentru o activitate este la fel de puternica cu cat activitatea respectiva vine in intampinarea asteptarilor si scopurilor personale. Generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor. Aceasta se poate aplica daca se diversifica situatiile concurentiale de munca sau daca se diversifica sarcinile pentru a capta intregul potential al angajatilor. Inlaturarea barierelor de natura birocratica sau a deficientelor de organziare este benefica permitand orientarea exclusiva spre obtinerea de performante. Competitia, ca metoda de stimulare motivationala, se poate organiza intre grupuri sau indivizi din aceeasi organizatie. Comunicarea constructiva. Motivatia oamenilor scade daca isi privesc serviciul, compania sau propriile performante intr-un mod negativ. Daca aceasta atitudine este justificata, cauza insatisfactiei trebuie corectata prin modificari la nivelul produs de politicile si strategiile manageriale. Daca atitudinea negativa nu are nici o justificare, managerii trebuie sa-si imbunatateasca comunicarea cu subalternii. Acest lucru se poate face masurand nivelul existent de satisfactie, prin instituirea unui sistem de colectare a plangerilor, de exemplu o cutie de sugestii, o ancheta formala sau interviuri cu cei care parasesc compania sau pur si simplu, mentinand un contact mai strans cu angajatii. Indiferent de procedeul sau de metoda de aplicare, comunicarea bilaterala este de o importanta vitala pentru gestionarea eficienta a personalului. Recunoasterea individuala. Angajatii au nevoie nu numai de recompense pentru munca prestata, ci si de o recunoastere constanta si pozitiva a performantelor lor. Disponibilitatea si solicitudinea managerului. Asa cum se intampla cu orice angajat, individualitatea fiecarui angajat este un element foarte important. In orice moment, acestia pot avea probleme personale, de sanatate, financiare, familiale etc. Acestea trebuie tratate exclusiv in mod individual. Strategii de motivare/influenare

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). a) Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. b) Plata ca recompens. Din totdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. c) Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.

Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. d) Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i, pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. De exemplu: Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.

e) Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. f) mbogirea postului. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. g) Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. h) Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. i) Feedback sau strategii de furnizare de informaii . O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe, situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creeaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa, ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. j) Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Pentru asigurarea eficacitii, este nevoie ca acestea s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar, care include: n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile. dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei. furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta. discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil.

sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.