MANAGEMENTUL

CALITATII. BAZELE
TEORETICE
CURS 1

ISTORIC
Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost definite pe
baza cercetarilor si lucrarilor elaborate incepand cu anii 50. In
expresia management, cu radacina etimologica in verbul anglo-saxon
to manage a reusi, ideea de reusita in afaceri este esentiala.
In prezent, managementul calitatii a devenit un obiectiv
primordial pentru asigurarea competitivitatii intreprinderilor. In acest
sens este remarcabil faptul ca, in anul 1988, 14 mari intreprinderi au
constituit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii
(European Foundation for Quality Mangement - EFQM) in scopul
consolidarii economiei europene pe piata mondiala, valorificand
modelul japonez de abordare a calitatii.

Pentru o intreprindere, a realiza calitatea dorita de client, in

conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Aceasta
presupune o utilizare planificata a tuturor resurselor umane,
materiale si financiare.
Pe de alta parte, clientul doreste sa aiba incredere in
capacitatea intreprinderii de a realiza si mentine calitatea ceruta.
Pentru aceasta intreprinderea trebuie sa poata demonstra ca are
implementat un sistem al calitatii eficient. In plus, intreprinderea
trebuie sa respecte reglementarile internationale cu privire la
protectia vietii si sanatatii individului si de prezervare a
mediului inconjurator. Toate aceste cerinte demonstreaza
importanta instituirii unui sistem de management al calitatii in
intreprindere

PRINCIPII DE BAZA ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII
Cei mai importanti precursori ai managementului
calitatii sunt considerati W. Edwards Deming,
Joseph M. Juran, Armand W. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa si Philip B. Crosby, principiile de baza
elaborate de acestia fiind considerate fundamente
ale conceptului de management al calitatii.

PROGRAMUL DE IMBUNATATIRE A
CALITATII, ELABORAT DE DEMING
Elev si discipol al statisticianului Shewhart, W. Edward Deming a fost
preocupat in mod expres de interpretarea statistica a fenomenului calitatii,
ideile sale fiind prezentate in lucrarea sa de referinta On the Statistical
Theory of Errors (Asupra Teoriei Statistice a Erorilor) publicata in 1934.
Mult mai tarziu, incepand cu anii 50, aceasta lucrare a stat la baza cursurilor
pe care Deming, alaturi de Juran, le-a tinut in Japonia.
Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in domeniul
perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming a
castigat un prestigiu deosebit. In 1951 a fost instituit in Japonia premiul
national pentru calitate sub numele premiul Deming (Deming Prize).

In S.U.A., tara sa de origine, meritele sale in domeniul

managementului calitatii au fost recunoscute incepand
de-abia cu anul 1980, cand americanii, suprinsi de
progresele spectaculoase ale industriei japoneze, au
tras semnalul de alarma.
Deming a formulat un program in 14 puncte
pentru imbunatatirea calitatii si productivitatii,
concept recunoscut rapid si de tarile vest-europene.
Prin acest program, Deming se adreseaza in mod
special factorilor de decizie, conducerii intreprinderii,
pe care o considera responsabila pentru crearea
cadrului necesar aplicarii urmatoarelor 14 puncte:

1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor,

pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si a putea ramane in
afaceri.
2. Adoptati o noua filozofie, renuntand la nivelul acceptabil al
calitatii. Traim intr-o noua era economica: nu putem supravietui cu
niveluri acceptabile de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.
3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de
control statistic pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate
(este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam).
4. Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a
calitatii. Afacerile se bazeaza in prezent mai mult pe calitate decat pe
pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei astfel de evidente.

5. Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe

de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a
traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea
service-ului in utilizare.
6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din
intreprindere.
7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru
desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de
echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie
pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora referitoare la
deficientele constatate.
8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sasi poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe,

cuprinzand persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, productie,
desfacere) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele
ulterioare.
10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari
cresterea productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in defavoarea calitatii pe
care trebuie sa o imbunatatiti continuu.
11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in
calea productivitatii sau calitatii.
12. Eliminati toate obstacolele care-i impiedica pe oameni sa fie mandri de
munca lor.
13. Introduceti un program riguros de imbunatatire a personalului, in relatie cu
evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele
intreprinderii.
14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa
asigure indeplinirea primelor 13 puncte.

QUALITY MANAGEMENT, IN CONCEPTIA

LUI JURAN
Joseph M. Juran, nascut la Braila in 25 decembrie 1904 si emigrat in S.U.A. in
1914, a initiat si coordonat, la inceputul anilor 50, cursurile de perfectionare
a lucratorilor din industria japoneza, sub sintagma calitatea este o deviza a
tuturor, punand bazele noului concept, Managementul Calitatii.
Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue, Juran face
deosebirea intre problemele sporadice si problemele cronice. In timp ce
primele pot fi rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor.
Ponderea problemelor cronice este foarte mare, de cca 80%, deci pentru
imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea prioritara a
acestora.

Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune

parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.
2. Identificati proiectele vitale (cu ajutorul diagramei Pareto).
3. Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.
4. Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului
implicat si descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste
schimbari.
6. Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand
inclusiv pregatirea personalului implicat.
7. Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel
al calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.

Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran

considera ca sunt necesare doua faze: o faza de
diagnostic (analiza problemei), care conduce de la
simptom la cauza si o faza terapeutica (eliminarea
problemelor), in care se stabileste terapia pentru
rezolvarea problemelor.
In conceptia lui Juran, calitatea inseamna
corespunzator pentru utilizare (fitness for use), deci
calitatea nu este o entitate omogena, deoarece acelasi
produs trebuie sa satisfaca cerinte diferite ale clientilor.

Pentru a realiza produse corespunzatoare pentru utilizare, este

necesar ca cerintele clientilor, definite pe baza studiilor de piata
(marketing) sa fie transpuse in specificatii (definite prin termeni
tehnici), dar conformitatea cu specificatiile (conformance to
specification) este departe de a asigura satisfacerea deplina a
clientilor.
Pentru a asigura conformitatea pentru utilizare trebuie
luata in considerare o multitudine de activitati intercorelate, pe
care Juran le-a prezentat sub forma cunoscutei spirale a
calitatii. Aceasta spirala reprezinta de fapt intreaga traiectorie a
produsului: cercetarea pietei pentru identificarea cerintelor,
proiectare, productie, vanzari, servicii post-vanzare, ajungand din
nou la cercetare, dar la un nivel superior.

Astfel, realizarea dezideratului corespunzator pentru utilizare (deci a

calitatii) depinde de toate compartimentele intreprinderii, nu numai de
compartimentul Calitate. Ca urmare, Juran considera (ca si
Feigenbaum) ca rolul esential in asigurarea calitatii trebuie sa-l aiba
conducerea de varf a intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere
pentru procesul de imbunatatire continua a calitatii.
Abordarea calitatii doar prin prisma procesului de productie
trebuie inlocuita cu o abordare cuprinzatoare, la nivelul intreprinderii,
asigurandu-se colaborarea tuturor compartimentelor.
Juran defineste managementul calitatii prin trei categorii de
procese (trilogia calitatii): planificarea, tinerea sub control si
imbunatatirea calitatii.

CONCEPTUL TOTAL QUALITY CONTROL,

DEFINIT DE FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum este cel care a introdus conceptul de Total Quality
Control, pe care l-a definit intr-un articol publicat in 1956 astfel: principiul
de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta
fundamentala de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta
corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu
identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai
dupa ce produsul a ajuns la consumator si acesta este satisfacut. Total Quality
Control (TQC) inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si
informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

In lucrarea Total Quality Control, considerata o lucrare de

referinta in domeniu, Feigenbaum formuleaza o definitie
completa a noului concept: Total Quality Control reprezinta un
sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele
intreprinderii
(marketing,
engineering,
productie si service) privind realizarea, mentinerea si
imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului, in
conditii de eficienta.
Ca si Deming si Juran, el considera ca un produs sau
serviciu poate fi considerat de calitate numai atunci cand
satisface asteptarile consumatorului. Feigenbaum acorda insa o
atentie deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o
orientare spre costuri in definirea calitatii produselor.

ELEMENTELE CONCEPTULUI TQC

DEFINIT DE FEIGENBAUM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Formularea clara a politicii calitatii;

Orientarea absoluta spre client;
Integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;
Stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;
Stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;
Asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;
Asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem
informational eficient, referitor la calitate;

8. Motivarea si pregatirea lucratorilor in

domeniul calitatii;
9. Evaluarea nivelului calitatii prin costuri;
10. Masuri corective eficiente;
11. Supravegherea continua a sistemului calitatii,
cu asigurarea unui feedback informational.
12. Auditarea periodica a sistemului calitatii.

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe

care le considera deosebit de importante in abordarea
calitatii:
1. Cerintele consumatorului determina calitatea;
2. Toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu
conducerea la varf a intreprinderii si pana la ultimul
lucrator;

3. Toate compartimentele intreprinderii, deci nu

numai productia, participa la realizarea calitatii.

CONCEPTUL COMPANY WIDE QUALITY

CONTROL, DEFINIT DE ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a
dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Ca si
acestia, Ishikawa a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a
fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea calitatii, punand accentul pe
un management participativ.
Ishikawa are o serie de contributii personale in domeniul
managementului calitatii. El a initiat cercurile de control ale calitatii,
denumite mai tarziu cercurile calitatii, care au capatat o larga extindere in
Japonia. De asemenea, el a conceput si dezvoltat diagrama cauza-efect,
care-i poarta numele (diagrama Ishikawa), devenita unul dintre cele mai
utilizate instrumente de lucru in domeniul calitatii.

Ishikawa este de acord cu conceptul TQC dezvoltat de

Feigenbaum, dar pledeaza pentru o abordare mai larga a
calitatii, in afara domeniului strict profesional, lucru pentru care
trebuie acordata mai multa incredere nespecialistilor.
Pentru a se diferentia de opiniile lui Feigenbaum, incepand
cu anul 1968 Ishikawa si-a denumit propriul concept Company
Wide Quality Control (CWQC), care poate fi tradus
aproximativ prin Controlul calitatii pe intreaga companie.
Ulterior, diferentele dintre cele doua concepte au fost clarificate,
ajungandu-se in prezent ca cele doua concepte sa aiba aproape
aceeasi semnificatie. Ideea centrala este implicarea totala a
intreprinderii in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii.

CELE TREI COMPONENTE DE BAZA ALE

COMPANY WIDE QUALITY CONTROL
1. Asigurarea calitatii;
2. Tinerea sub control a calitatii;
3. Tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor
de livrare. Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se
realizeaza parcurgand cele patru etape ale ciclului PDCA
(roata lui Deming): Plan Do- Check Act (planifica,
executa, verifica, actioneaza).

Ishikawa da si o dimensiune interna principiului orientarii spre client:

lucratorii din diferitele compartimente ale intreprinderii sunt clienti
interni, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt
clienti externi. Principiul next process is your customer (urmatorul
proces este clientul tau) devine unul din principiile de baza ale
managementului total al calitatii.
Plecand de la observatia ca cca 95% dintre problemele de calitate
pot fi solutionate cu o serie de instrumente statistice simple, Ishikawa
considera ca intregul personal al intreprinderii trebuie sa utilizeze cele
sapte instrumente statistice de baza, doar metodele statistice complexe
fiind destinate specialistilor. In acest fel, preocuparea pentru calitate nu
reprezinta doar apanajul specialistilor, ci este o preocupare permanenta
a tuturor angajatilor.

PRINCIPALELE ELEMENTE ALE

FILOZOFIEI ISHIKAWA IN DOMENIUL
CALITATII
Calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit
imediat;
Orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;
Internalizarea relatiei client-furnizor si desfiintarea barierelor
dintre compartimente;
Utilizarea metodelor statistice;
Promovarea unui management participativ;
Colaborarea permanenta intre compartimentele intreprinderii,
pentru rezolvarea problemelor calitatii.

PRINCIPIILE DE BAZA ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII,
FORMULATE DE CROSBY

Philip B. Crosby, vicepresedinte si director pentru

calitate al Trustului International de Telegrafie si
Telefonie din S.U.A., este initiatorul conceptului
zero defecte, promovat de foarte multe
intreprinderi in cadrul strategiilor referitoare la
calitate

CELE PATRU PRINCIPII DE BAZA

1. Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea
exigentelor consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si sa
fie masurabile. Prin urmare, nu se poate cere cuiva realizarea unor produse
de buna calitate, in schimb i se poate cere respectarea cerintelor specificate
printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest
principiu este valabil nu numai pentru produse sau servicii, dar si in cazul
tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinte
revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile
necesare pentru ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-i in acest scop,
material si moral.

2. Asigurarea calitatii prin prevenire. Acest

principiu este bine exprimat prin deviza:
calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie
realizata. Nu se poate asigura calitatea doar
printr-un sistem riguros de control, capabil sa
descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem
permite numai detectarea non-calitatii. Pentru
realizarea unei calitati corespunzatoare, este
necesar sa se actioneze preventiv.

3. Promovarea conceptului zero defecte. Crosby considera ca nu

se poate opera cu niveluri acceptabile ale calitatii, plecand de
la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. In opinia sa,
singurul nivel acceptabil al calitatii este zero defecte'. Esenta
conceptului este definita prin sintagma totul trebuie bine facut
de prima data si de fiecare data. In conceptia lui Crosby,
defectele pot avea doua cauze principale: nivelul insuficient de
cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin
metode adecvate, in schimb neatentia este o problema de
atitudine, individuala, dar care poate fi rezolvata atunci cand
calitatea devine problema centrala a intreprinderii.

4. Masura calitatii o reprezinta costurile datorate

nesatisfacerii cerintelor. In opinia lui Crosby,
calitatea nu costa (deviza quality is free
reprezinta si titlul unei lucrari celebre a acestuia).
Cea care costa este, de fapt, non-calitatea. El
propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul
intreprinderii, sa se realizeze prin pretul
neconformitatii cu cerintele.

PENTRU APLICAREA ACESTOR

PRINCIPII, CROSBY PROPUNE UN
PROGRAM IN 14 PUNCTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Implicarea conducerii;
Grupe de control al calitatii;
Masurarea calitatii;
Costurile referitoare la calitate;
Cunostinte in domeniul calitatii;
Actiuni corective;
Plan zero defecte;

8.
Instruirea lucratorilor;
9.
Ziua calitatii;
10. Definirea obiectivelor;
11. Stabilirea cauzelor defectelor;
12. Recunoasterea meritelor;
13. Grupe de experti;
14. A incepe mereu cu inceputul.
Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice
ale asigurarii calitatii, accentuand necesitatea crearii unei
culturi a intreprinderii in domeniul calitatii, prin
implicarea conducerii de varf a acesteia.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI
CALITATII
Exista, in literatura de specialitate, diferite definitii ale managementului
calitatii, cu mici deosebiri datorate accentuarii diferitelor componente sau
functii ale acestui sistem.
Juran, recunoscut ca deschizator de drum in managementul calitatii,
defineste acest concept prin cele trei functii ale acestuia trilogia calitatii
(quality trilogy). Astfel, managementul calitatii cuprinde trei procese
principale de management, care sunt interdependente:
planificarea calitatii (quality planning);
tinerea sub control a calitatii (quality control);
imbunatatirea calitatii (quality improvement).

Unii autori prefera termenul asigurarea calitatii in sens larg

(Q-Sicherung im weiteren Sinne lb. germ.) in locul termenului
managementul calitatii. Acest concept este definit prin
totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii,
activitati care se regasesc in toate etapele realizarii produsului.
Asigurarea calitatii in sens larg include aspecte tehnice,
economice, juridice (raspunderea juridica pentru produs),
ergonomice, psihologice. Functiile sale de baza sunt considerate:
planificarea, verificarea (asigurarea calitatii in sens restrans) si
tinerea sub control a calitatii.

Intr-o alta definire, managementul calitatii reprezinta

un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea
unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest
ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare,
organizare, control si asigurare a calitatii.
Astfel, orice intreprindere isi propune o serie de
obiective strategice: economice, sociale, tehnice,
comerciale, care se realizeaza prin intermediul unor
obiective operationale.

Obiectivele operationale sunt: obtinerea unor produse de calitate

corespunzatoare cerintelor, in cantitatea solicitata, la termenul
convenit si care sa fie disponibile la locul sau pe piata dorita,
toate acestea in conditiile unor costuri minime.
Fiecare dintre functiunile intreprinderii trebuie sa
urmareasca indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta,
deci, ca in aceasta conceptie managementul calitatii este parte
integranta a managementului intreprinderii.
Ca urmare, managementul calitatii nu trebuie sa constituie un
apanaj al tehnicienilor. El trebuie sa fie asigurat de conducerea
la varf si de catre coordonatorii fiecarei unitati functionale din
intreprindere.

Definitia cea mai larg acceptata, si care tinde sa devina unanim

recunoscuta (atat de teoreticieni cat si de practicieni), in
conditiile in care toata lumea se aliniaza la noile standarde
internationale in domeniu, este cea prevazuta de standardul ISO
9000/2000: Sisteme de management al calitatii. Principii
fundamentale si vocabular: Activitati coordonate pentru a orienta
si a controla o organizatie in ceea ce priveste calitatea, explicitata
prin nota: In general orientarea si controlul referitoare la calitate
includ stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor
calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii
si imbunatatirea calitatii.

Managementul calitatii reprezinta responsabilitatea tuturor

nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine
conducerii de varf (top management) a intreprinderii.
Orientarea generala in managementul calitatii este stabilita
prin politicile calitatii, prin care sunt stabilite responsabilitatile
pentru toate activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor
calitatii. Aceste activitati (planificarea, tinerea sub control,
asigurarea si imbunatatirea calitatii) se desfasoara in cadrul
sistemului calitatii.
Prin definitie (ISO 9000/2000), sistemul de management al
calitatii reprezinta sistemul de management prin care se orienteaza
si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

Prin managementul calitatii se urmareste obtinerea unor

produse care sa indeplineasca cerintele de calitate, adica:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine
definit;
satisfac asteptarile clientului;
sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile;
sunt conforme cerintelor societatii (reglementari,
conventii, etc.);
tin seama de necesitatea protectiei mediului;
sunt oferite la preturi competitive;
sunt obtinute in conditii de profit.

La ora actuala, pot fi identificate doua orientari

principale in managementul calitatii:
1.
Orientarea tehno-manageriala;
2.
Orientarea rationalist-responsabilizanta.
Potrivit orientarii tehno-manageriale, in managementul
calitatii trebuie sa se puna accentul pe imbunatatirea
proceselor din intreprindere, de care depinde in mod
hotarator realizarea unor produse corespunzatoare
cerintelor clientilor. Responsabilitatea pentru noncalitate nu este atribuita, in principal, lucratorilor, ci
managerilor.

Cronologic, aceasta a fost prima orientare in managementul calitatii si ea este

inca predominanta. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiza a
proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al
managementului calitatii, mai ales in cazul productiei de serie mare. Juran,
Deming, Ishikawa sunt principalii sustinatori ai acestei orientari, iar
programul in 14 puncte al lui Deming este considerat piatra de temelie.
In cazul orientarii rationalist-responsabilizante, in managementul calitatii
trebuie sa se puna accentul pe responsabilitatea individuala a lucratorilor.
Aceasta orientare a aparut la mijlocul anilor 60, fiind favorizata de teoria zero
defecte a lui Crosby.
Ideea de baza a acestei orientari este ca non-calitatea se poate atribui, in
principal, neglijentei lucratorilor. De aceea, se pune accent deosebit pe
constientizarea lor privind rolul pe care-l au in realizarea calitatii, in asigurarea
competitivitatii intreprinderii, cu efectele cunoscute asupra prosperitatii tuturor
angajatilor. Sintagma a face totul bine de prima data trebuie sa devina o stare
de spirit pentru toti angajatii.

Incepand cu anii 80, aceasta orientare a capatat o larga

extindere, odata cu lansarea conceptului de excelenta, asociat
in mod spontan calitatii si mai cuprinzator decat conceptul zero
defecte.
In cele din urma s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total
Quality Control al lui Feigenbaum (in care managementul este
total, nu calitatea!), in mediile francofone mai ales retinandu-se
doar expresia Total Quality sau Qualit Totale.
Astfel ca denumirea Total Quality Management, ca si
titulatura preferata de japonezi, Company Wide Quality
Control, evidentiaza mai bine ideea centrala a conceptului.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
CALITATII
Exista diferite puncte de vedere in ceea ce priveste functiile
calitatii. Luand in considerare conceptul de trilogie a
calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale
managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si
imbunatatirea calitatii.
Procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea
de produse si procese care sa fie conforme cerintelor
clientilor.

Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval mai

mic de variatie a nivelului acesteia, in limitele prescrise. Se compara
in acest scop valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu
specificatiile (standardele), stabilindu-se masurile corective necesare
pe intregul flux de fabricatie.
Functia de imbunatatire a calitatii este considerata cea mai
importanta componenta a trilogiei lui Juran. Procesele
corespunzatoare acesteia trebuie sa asigure eliminarea pierderilor
cauzate de problemele cronice ale calitatii. Pe de alta parte, prin
imbunatatirea calitatii se urmareste obtinerea unor performante
superioare nivelurilor prevazute de standarde. Prin urmare, prin
aceasta functie se obtine un nivel al calitatii superior celui planificat.

In sens mai larg, conform opiniilor exprimate de multi

specialisti, succesiunea etapelor corespunzatoare procesului
managerial in general si al managementului calitatii in
particular este urmatoarea:

planificarea calitatii;

organizarea activitatilor referitoare la calitate;

coordonarea activitatilor referitoare la calitate

antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor de

calitate;

tinerea sub control a calitatii;

asigurarea calitatii;

imbunatatirea calitatii.

In standardul ISO 9000/2000, planificarea calitatii este definita

ca parte a managementului calitatii, concentrata pe stabilirea
obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale
necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele
calitatii, completata cu nota: Stabilirea planurilor calitatii
poate fi parte a planificarii calitatii.
Functia de organizare a managementului calitatii este definita
prin ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru
realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii.
In literatura de specialitate, ca si in practica economica, pentru
organizarea activitatilor referitoare la calitate, se utilizeaza
termenul de sistem al calitatii (quality system).

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare

continutul acestei functii in cadrul mai larg, al
managementului intreprinderii: ansamblul proceselor pin
care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale
subsistemelor sale, referitoare la calitate, in scopul realizarii
obiectivelor definite, in cadrul sistemului calitatii stabilit
anterior.
O coordonare eficienta este asigurata de existenta unei
comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare
managementului calitatii. Comunicarea este definita ca
transmiterea unui mesaj sau schimb de informatii intre persoane
care utilizeaza un sistem comun de simboluri.

Functia de antrenare a personalului se refera la totalitatea

proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si
determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in
domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali.
Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza
reprezentand-o motivarea. Juran defineste in acest sens doua
teorii: atingerea obiectivelor de calitate se realizeaza prin
constrangerea lucratorilor sau se bazeaza pe constiinta
acestora.
In prezent se da credit celei de-a doua teorii: se prefera
utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a personalului, printre
care premiile si evidentierile pentru activitatea profesionala cu
bune rezultate in domeniul calitatii.

Functia de tinere sub control a calitatii se refera la ansamblul

activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de
evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele
traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele
prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei
lor in procesele ulterioare.
Cum noul standard ISO 9000/2000 Principii
fundamentale si vocabular pastreaza doar un numar restrans
de definitii pentru functiile calitatii, in continuare sunt
prezentate o serie de definitii preluate din vechiul standard ISO
8402/1996 Calitate vocabular care pot fi considerate note
explicative pentru conceptele pe care le definesc.

Evaluarea calitatii este definita prin examinarea sistematica, efectuata

pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele
specificate. Termenul de entitate poate reprezenta diverse notiuni:
activitate sau proces, produs sau serviciu, intreprindere, lucrator, etc.
Sunt definite o serie de activitati specifice de tinere sub control a
sistemului calitatii intreprinderii.
Supravegherea calitatii (quality surveillance) este definita prin
monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati, in scopul
asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute.
Inspectia calitatii (quality inspection) reprezinta activitatile prin care se
masoara, examineaza sau incearca una sau mai multe caracteristici ale
unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul
determinarii conformitatii acestor caracteristici.

Termenul de verificare a calitatii (quality verification)

are o acceptiune diferita de cea uzitata in practica
economica. Ea este definita prin confirmarea
conformitatii cu cerintele specificate, prin examinarea si
aducerea de probe tangibile.
Un rol important in tinerea sub control a calitatii il
are auditul calitatii: examinarea sistematica si
independenta, efectuata pentru a determina daca:
activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund
dispozitiilor prestabilite; aceste dispozitii sunt efectiv
implementate si capabile sa atinga obiectivele.

In afara acestor audituri, conducerea intreprinderii

poate hotari analiza si evaluarea independenta a
sistemului calitatii (deci la cerere, pentru o buna
cunoastere a propriului sistem al calitatii).
Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere
(management review) reprezinta evaluarea oficiala, de
catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt
(top management) a starii si compatibilitatii sistemului
calitatii cu politica sa in acest domeniu.

Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii il
reprezinta costurile referitoare la calitate, prin care se realizeaza si
evaluarea eficientei sistemului calitatii.
Functia de asigurare a calitatii reprezinta, conform ISO 8402,
ansamblul activitatilor prestabilite si sistematice, desfasurate in cadrul
sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar, pentru a da incredere
corespunzatoare ca o entitate va satisface cerintele referitoare la calitate.
Exista termenii de asigurare interna (care da incredere conducerii
intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa) si de asigurare externa
(prin care se da incredere clientilor ca produsele sunt la calitatea dorita).
Functia de imbunatatire a calitatii reprezinta forta motrice a
sistemului calitatii si reprezinta activitatile desfasurate in fiecare dintre
etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor
tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura
satisfacerea mai buna a clientilor, in conditii de eficienta.

Standardele internationale ISO 9000 pun un accent deosebit pe

imbunatatirea calitatii. In acest scop, managementul intreprinderii
utilizeaza o serie de elemente:
- promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care
stimuleaza imbunatatirea;
- stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii;
- incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (teamwork);
- recunoasterea succeselor si a realizarilor;
- formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.
Finalitatea activitatilor de imbunatatire o reprezinta obtinerea unui
nivel al calitatii superior celui planificat. Realizarea unui asemenea
deziderat este conditionata de realizarea tuturor functiilor calitatii.