UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE MECANICA
MASTER M.S.I.M

MANAGEMENTUL CALITATATII

COORDONATOR
PROF.DR.ING MARIN M.

MASTERAND

-IUNIE 2007-

1
 Principalii precursori ai managementului calitatii
Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: Walter
Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi si Groocock .
In revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian
si Simon Speller prezinta succint ideile celor mai mari personalitati in domeniul calitatii
si o scurta comparatie a conceptiilor acestora.
Este interesant pentru noi romanii sa vedem care sunt curentele de idei principale, care au
influentat dezvoltarea calitologiei dupa anii '80. Ghobadin si Speller si-au propus sa
compare ideile urmatoarelor personalitati: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,
Ishikawa, Taguchi si Groocock.
Criteriile (sau factorii) de comparare sunt:
Cum este definita si caracterizata calitatea;
Cum se leaga programele pentru calitate de cerintele clientilor (asa-zisa "interfata
externa");
Ce factori interni inhiba activitatea pentru atingerea calitatii propuse (contextul
organizational);
Ce investitii si angajamente sunt necesare pentru reusita programului pentru calitate
(cerintele organizationale);
Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace si
tehnici);
In acest sens, se pot analiza conceptiile de baza ale personalitatilor mentionate mai sus.

1. Walter Shewhart, "Controlul economic al calitatii produselor fabricate"

Walter Shewhart presedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicatiilor statisticii in

proiectare si executie, inventatorul fiselor de control (1924), publica prima carte de tinere
sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calitatii
produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces tehnologic",
definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranta specificat pentru un anumit
produs si tolerantele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg
utilizat si astazi, este o prescurtare de la "control economic al calitatii produselor" sau de
la "controlul calitatii produselor in timpul procesulu i", introduse de Shewhart. Lipsa de
interes real a industriasilor pentru metodele statistice a facut ca editorul acestei carti
fundamentale pentru eficienta industriala sa fie Ministerul Agriculturii.

" In articolul <Cand trebuie lasat un lucru pe seama intamplarii?>, Shewhart isi prezinta
principala teza: "existenta inevitabila a variatiei intre unitati de productie industriala
similare nominal reclama utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta
inginerul sa hotarasca daca o parte a acestei variatii poate fi atribuita unor cauze care pot
fi identificate si apoi tinute sub control sau eliminate; sau daca diferentele trebuie
atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fara modificarea
intregului proces de fabricatie" (E.G. Pearson, statisticianul britanic la invitatia caruia a
vizitat Shewhart Universitatea din Londra; lucrarile lui Egon G. Pearson continuau

2
traditia tatalui sau, Karl Pearson). Shewhart asociaza controlul calitatii cu conducerea
lucratorilor si vede in aceasta relatie un domeniu important pentru ingineri.
Intr-un articol publicat in Bell System Technical Journal, "Natura si originea standardelor
calitatii", W. Shewhart prezinta prima cerinta pentru controlul calitatii - specificarea
nivelului urmarit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest
nivel-obiectiv al calitatii este definit prin tolerantele la dimensiuni.
In "Metoda statistica din punctul de vedere al controlului calitatii", W. Shewhart prezinta
teoria completa a fiselor de control; este definit conceptul "toleranta naturala proces";
stilul greoi al testului a facut sa nu se gaseasca decat cu greutate un editor - Ministerul
Agriculturii SUA; cartea a fost redactata de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea sa
inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) si sa afirme: "nu exista invatare
acolo unde nu exista teorie. Experienta singura nu ne invata nimic. Daca avem o teorie,
atunci experienta ne poate ajuta sa invatam".

2. Programul lui Deming privind imbunatatirea calitatii

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, indeosebi,

de interpretarea statistica a erorilor aparute in procesul de productie. Mult mai tarziu, si
anume incepand cu anii '50, aceasta abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a
tinut, alaturi de J.M. Juran, in Japonia. Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30
de ani, in domeniul perfectionarii profesionale a lucrarilor din industria japoneza,
Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor sale, Premiul
national pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau. Contributia lui
Deming, in domeniul managementului calitatii, a fost recunoscuta in S.U.A., tara sa de
origine, abia incepand cu anul 1980, an in care s-a tras pentru prima data semnalul de
alarma in legatura cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinta, in acest domeniu, a aparut in 1982. In ultimii ani, conceptele lui
Deming au fost preluate si in tarile vest-europene.
De un succes deosebit se bucura, in prezent, " Programul in 14 puncte ", referitor la
imbunatatirea calitatii si a productivitatii. Programul este destinat conducerii
intreprinderii, pe care Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului
necesar acestei imbunatatiri, respctand cele "14 puncte".

Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan,

pentru a deveni competitivi si pentru a putea ramane in afaceri.
Adoptati o noua filozofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. Traim intr-o noua
era economica: nu putem supravietui cu "niveluri acceptabile" de neconformitati,
defecte, intarzieri in livrare.
Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic,
pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate. (Este de preferat sa prevenim
defectele decat sa le identificam).
Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile
se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac
dovada unei asemenea evidente.

3
Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea
continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu
proiectarea si pana la asiguraea service-ului in utilizare.
Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere.
Asigurati tuturor angajatilor intrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare
a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar
conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora,
referitoare la deficientele constatate.
Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta
punctul de vedere in mod deschis.
Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe, cuprinzand
persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, productie, desfacre) pentru
identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare.
Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea
productivitatii, asigurati-va ca acesta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o
inbunatatiti continuu.
Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea
productivitatii sau a calitatii.
Eliminati toate obstacolele care-I impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor.
Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia
procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii.
Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure
indeplinirea celor 13 puncte.

Contributiile lui Deming si conceptia japoneza

•  Deming - este considerat "parintele" miscarii moderne in domeniul calitologiei, in

special datorita succeselor sale reputate in Japonia. Opera sa este preponderent axata pe
metode cantitative de masurare a variabilitatii proceselor, el fiind - spre deosebire de
ceilalti guru - un as al utilizarii metodelor statistice. Dar, ca si toti ceilalti, Deming pune
si el accentul pe cerintele clientului si pe procesul de fabricatie, insistand pe crearea unei
culturi a calitatii ca obiectiv esential al programului pentru calitate.

In anii '94 -'95 exista o adevarata avalansa de lucrari consacrate conceptiei lui Deming
despre TQM, compararii cu gandirea japoneza (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi
s.a) si legaturii cu seria de standardele ISO 9000.

Cunoscutul matematician Peter I. Kolesar (Columbia Univ. New York) publicata in 1994
in "Quality Management Journal" (vol. 2, nr. 1,pp. 9-24) un articol intitulat sugestiv
"What Deming told the Japonese in 1950" (Ce le-a spus Deming japonezilor in 1950).

Dupa cum se stie, W. Edwards Deming a tinut in Japonia anilor '50 o serie de conferinte
(de tipul "all day long" - care dureaza o zi intreaga) timp de opt zile. Dupa cum arata mai
tarziu insusi Deming (in "My view of Quality Control in Japan", publicat in 1975 in
Reports of Stat. Appl. Res. Juse, Tokyo), el a fost invitat din initiativa Uniunii Oamenilor
de Stiinta si a Inginerilor Japonezi (JUSE, infiintata in 1946), o asociatie profesionala

4
privata al carei scop principal era formarea unei gandiri statistice la practicienii din
industrie, cu scopul ridicarii calitatii produselor japoneze, calitate care in perioada
interbelica nu avea o faima prea buna. Deming insusi mentioneaza ca organizarea
turneului de conferinte a fost fara cusur, ca statul japonez nu a fost in nici un fel implicat
- astfel evitandu-se eventualele bariere birocratice - iar cursantii au venit de buna voie, nu
ca rod al unor mobilizari obligatorii sau "sarcini de partid".
Cheltuielile implicate au fost acoperite integral si pe loc de JUSE si firmele interesate,
astfel ca nu a mai fost nevoie de "lantul aprobarilor", specific oricarei birocratii statale.
In prima sa conferinta, Deming a pus accentul pe filozofia calitatii si pe clarificarea
rolului metodelor statistice in controlul calitatii. El a introdus notiunea de "ciclu de
prioectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului -
cunoscut mai tarziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiecteaza-realizeaza-verifica-
actioneaza).
Deming a pus in evidenta cinci puncte esentiale ale acestei activitati:

- Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;

- Realizarea acestuia si testarea sa atat in laborator cat si in linia de fabricatie;
- "Aruncarea" produsului pe piata" ;
- Testarea acestuia la beneficiar iar cu ajutorul unor cercetari de marketing depistarea
opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar si a faptului ca "neutilizatorii" acelui produs nu
le-au cumparat;
- Reproiectarea produsului in lumina reactiei consumatorilor relativ la calitate si pret.
In aceasta conferinta "De introducere", Deming a mai pus in evidenta deosebirile intre
inspectie si control al calitatii aratand ca acestea au fost de mult discutate de W.A.
Shewhart (in 1939), inspectia (verificarea calitatii la receptie si/sau livrare) avand un rol
post-procesual, constatator in vreme ce controlul calitatii - in sensul cibernetic de
stapanire si comanda - se refera exclusiv la conducerea (managementul) procesului
tehnologic. Confuzia dintre rolurile distincte ale celor doua activitati (inspectia si
controlul procesului) s-a mentinut o vreme si in S.U.A. iar in Europa - indeosebi in tarile
in care limba franceza a avut o raspandire mai mare (inclusiv Romania) - aceasta
confuzie a durat pana in anii '70 cand ing. D.V. Iliescu a initiat o actiune de lamurire a
specialistilor romani asupra adevaratului sens (shewhartian) al controlului statistic.

Celelalte conferinte ale lui Deming s-au referit la:

Variabilitatea controlata si cea necontrolata;

Idei privind fisele de control statistic;
Metoda fiselor de control pentru evidentierea starii de control statistic;
Experimente relative asupra unui proces de control;
Metoda fiselor de control pentru verificarea calitatii in timpul fabricatiei;
Scheme de esantioane privind verificarea la receptie si/sau livrare (planuri de verificare
pe baza AQL, metoda secventiala a lui A. Wold etc.)
In etapa actuala - spune Peter Kolesar - « procedeele de baza au ramas aproximativ
neschimbate.Desigur, s-au adus multe rafinari statistico-matematice si s-a introdus
utilizarea pe scara larga a computerelor, dar principiile filozofice de baza ale lui Deming
sunt si azi valabile; as enumera doar cateva:

5
Actiunile trebuie sa se refere la imbunatatirea calitatii proceselor, nu a lotului deja produs
pe care il avem la dispozitie;
Fisele de control ca atare nu pot imbunatati nimic: informatia furnizata de acestea trebuie
coroborata cu gandirea inginereasca si manageriala.
Greselile din proiectare sunt in majoritate datorate sistemului de conducere si nu
operatorilor;
Starea de control statistic nu este, in general, o stare naturala a proceselor de productie. « 
Deming a dezvoltat ulterior aceste idei in 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity and
Competitive Position" publicata la celebrul Massachusets Institute of Technology.
In 1986, M. Walton a publicat o carte intitulata chiar "The Deming Management Method"
(Dodd-Mead Publ.House, New York) in care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a
lungul intregii sale cariere.
Cu toate ca japonezii au asimilat si aplicat efectiv invataturile lui Deming, ei si-au
construit propria lor conceptie manageriala care nu este identica neaparat cu aceea a lui
Deming.
Howard S. Gitlow, face in "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203,
august 1994) o comparatie interesanta intre controlul total al calitatii conform doctrinei
japoneze si teoria managementului dupa Deming.
Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competivitatii japoneze se bazeaza pe
doctrina KAIZEN a imbunatatirii continue a calitatii si se refera la:
- tehnologia propriu-zisa;
- motivarea personalului;
- mijloacele disponiobile;
- scopurile urmarite.
Japonezii au dezvoltat asa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) - controlul
calitatii la nivelul intregii intreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de management
ca o componenta esentiala a aplicarii (organizarea si conducerea procesului de aplicare).
Teoria manageriala a lui Deming (vezi cartea sa din 1982) cuprinde doua puncte cheie si
anume: evaluarea sistemului de productie si teoria variatiei - aceasta din urma fiind un
motiv principal al gandirii lui Deming ce implica utilizarea fara drept de apel a
metodologiilor statistice.
Gitlow arata in analiza sa din 1994 ca aceste doua mari curente de idei nu sunt
contradictorii si tocmai de aceea ar trebui unificate intr-o doctrina comuna asupra TQM.

Conceptia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate

Dupa cum se stie, cercurile pentru calitate, organizate pentru prima oara in Japonia, au
facut o adevarata voga atat in Europa cat si in Statele Unite. Dupa mai bine de doua
decenii de existenta s-a constat ca atat in Europa cat si in SUA - desi "s-a batut multa
moneda" pe aceste QC (quality circles) - rezultatele au fost extrem de modeste (ca sa nu
spunem nesemnificative). Desi un admirator infocat al poporului japonez, Deming a atras
atentia inca din anii '70 ca intre firmele americane si cele japoneze se va isca o
concurenta acerba. Japonezii au aruncat pe piata americana a "ideologiei calitatii" o
fantoma, si anume cercurile pentru calitate tocmai pentru a dispersa atentia de la
problemele majore ale calitatii.

6
Deming scrisese negru pe alb ca operatorul (muncitorul, maistrul) nu poate aduce
imbunatatiri majore ale sistemului de productie. Prin cercurile de calitate, el poate cel
mult prezenta unele inovatii si evidentia aspecte ale lucrului, probleme specifice unui
anumit loc de munca.
Responsabilitatea pentru calitate in proportie de 90% (spune Deming) o are esalonul
conducerii superioare a intreprinderii.
In plus, se stie ca muncitorul vestic:
- nu este obisnuit sa faca ore suplimentare pe gratis;
- nu priveste firma la care lucreaza "ca pe o mama" ci ca pe un simplu loc de munca
(eventual pasager);
- este oricand dispus sa migreze la o alta intreprindere daca salariul este mai mare
(mobilitatea foarte ridicata a fortei de munca).
Or, tocmai conditiile specifice intreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,
avansarea pe baza de vechime etc.) care au permis succesul QC.

Sa nu mai amintim faptul ca in tarile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o

activitate organizata "prin sindicat" care era considerata un fel de alt gen "de munca
patriotica". Rezultatele, evident au fost nule. Deming a sesizat diversiunea ideologica a
japonezilor, dar semnalele sale de alarma nu au fost luate in seama, ceea ce este cu totul
curios. Desigur, el a subliniat ca aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie sa li se acorde
importanta exagerata, energia si fondurile alocate de pana acum.

Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romana, a initiat si coordonat, la inceputul

anilor '50, cursurile de perfectionare a lucratorilor din industria japoneza, sub deviza
"calitatea este o problema a tuturor". Amintim cateva din reperele activitatii sale
prodigioase: este licentiat in inginerie a Facultatii din Minnesota - 1924, doctor in stiinte
juridice al Universitatii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industriala al Universitatii
din New York; expert la Western Electric C.N. si al Administratiei SUA pentru
Economia Mondiala; consultant international in management a sustinut la inceputul
anilor '50 un program de instruire in Japonia, fiind apreciat drept unul dintre initiatorii
"miracolului japonez" in domeniul calitatii. JURAN a fost preocupat sa identifice, sa
cerceteze si sa formuleze principiile in baza carora se desfasoara toate activitatile de
management eficient. Aplicand aceste principii in domeniul managementului calitatii,
JURAN a elaborat lucrari de refrinta precum : Managerial Breakthroug in care enunta
principiile schimbarii avantajoase si ale prevenirii reactiilor adverse, Quality Planing and
Analysis in care, printre altele, defineste conceptele aptitudine de utilizare, subliniind
faptul ca fara o planificare adecvata calitate nu se poate realiza. In 1951 a aparut prima sa
carte intitulata "Quality control Handbook". Aceasta ajunsese in 1988 la a patra editie si
depasise 100.000 de exemplare vandute in intreaga lume. Printre cele 12 carti publicate,
care marcheaza momente importante in evolutia abordarii calitatii, dr. Juran a sprijinit
trecerea de la inspectia pasiva la managementul calitatii. Imediat dupa cel de-al doilea
razboi mondial a participat alaturi de Deming la programul de formare a specialistilor
japonezi in controlul statistic al calitatii. Astazi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai
important expert contemporan in managementul calitatii. Contributia exceptionala a dr.

7
J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calitatii i-a fost recunoscuta prin acordarea
a peste 40 de titluri si medalii onorifice. Cele mai importante sunt National Medal of
Tehnology (inmanata in 1992 de presedintele Bush pentru contributia sa de o viata la
stabilirea principiilor si metodelor prin care intreprinderile isi pot dezvolta propria
capabilitate de a fi competitive pe piata globala) si Order of the Sacred Treasure (acordat
de imparatul Japoniei pentru dezvoltarea controlului calitatii in Japonia si facilitarea
relatiilor de prietenie intre SUA si Japonia). Membru de onoare al Academiei Romane
din 1992 si al Fundatiei Romane pentru Promovarea Calitatii, dr. J.M. JURAN a acceptat
cu placere ca Premiul Romaa pentru Calitate sa-i poarte numele. In anul 1972, profesorul
Juran a prezentat in tara noastra un ciclu de conferinte in domeniul calitatii. Cu acea
ocazie domnia sa mentiona: "Incerc un sentiment de profunda recunostinta pentru prilejul
ce mi s-a coferit de a impartasi experienta mea romanilor, pe care I-am descoperit …. Si
carora le port o nemerginita admiratie si afectiune". Prin Editura Tehnica aparea (in
Bucuresti, in 1973) tradusa o importanta lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile
prezentate isi pastreaza pe deplin actualitatea. Fara a insista asupra aspectelor tehnice, de
specialitate subliniem cateva din ideile domniei sale:

" Realizarea calitatii trebuie sa constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclama din
partea tuturor celor interesati - lucratori, specialisti si conducatori - participarea in
comun la elaborarea si infaptuirea unui plan care sa asigure realizarea calitatii".

"Intreprinderea industriala poseda un grad inalt de integrare, necesita o conducere

atenta a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanta echilibrata intre nevoile
intreprinderii si cerintele individuale ."

Pentru meritele in promovarea calitatii, in educarea unor generatii de caliticieni, dr. Juran
i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru si membru de onoare al unor
asociatii si societati stiintifice, intre care: Academia Internationala a Managementului,
Institutul Britanic al Asigurarii Calitatii, Organizatia Europeana pentru Calitate,
Societatea Americana pentru Controlul Calitatii si Academia Nationala a Ingineriei din
Japonia. Dr. JURAN este in prezent, la peste 93 de ani, o personalitate activa si pe plan
international: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferintelor
Organizatiei Europene pentru Calitate (EOQ), desfasurate in 1990 la Dublin si in 1991 la
Praga. In 1990 dr. Juran arata ca principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea
calitatii se refera la cresterea aportului stiintific, abordarea structurata si formarea unor
adevarati profesionisti ai calitatii.
A predat in peste 30 de tari, la diferite universitati si institute, cursul "Conducerea
calitatii"; intre 1990 - 1992 a condus seminariile si cursurile pe aceasta tema in 24 de
orase americane. Domnia sa este fondatorul si presedintele de onoare al "Institutului
Juran" - Connecticut SUA. I s-a oferit de catre presedintele Bush "Medalia Nationala
pentru tehnologie devenind unul dintre putinii locuitori ai planetei decorati atat de
imparatul Japoniei cat si de presedintele SUA. Pentru a intelege meritele unui adevarat
Profesor, il vom cita pe Leonardo da Vici: " Invata mai intai stiinta, apoi practica
decurgand din acea stiinta" . Incontestabil, Profesorul este cel ce invata, formeaza
specialisti cunoscatori al legilor, principiilor ce guverneaza un anumit domeniu, le
creeaza acestora deprinderi si aptitudini de profesionalism si modeleaza pe cei care, la

8
randul lor vor fi purtatorii progresului. Cu atat mai mult, contributia inaltelor personalitati
ca J. Juran, alaturi de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Figenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n.
1925), este cea a precursorilor constituirii stiintei calitatii, cat si abordarii sale stiintifice
si a managementului calitatii totale. In vocabularul international s-a preluat si se
utilizeaza termenul de " guru ", ca un superlativ absolut, mai mult decat de intelept.
JURAN este creatorul definitiei in sens larg a calitatii ca "fitness for purpore or use".
Aceasta idee reflecta o centrare a conceptului calitate pe doleantele beneficiarului, in
contrast cu abordarea traditionala a calitatii drept conformata cu specificatiile. Acest tip
de abordare are o influenta importanta asupra intregului ciclu de obtinere a produsului -
incepand cu proiectarea si incheind cu performantele in utilizare. Ca si ceilalti mari
specialisti, Juran considera calitatea o problema de management. El recomanda insistent
practica asa-numitelor "cercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care in opinia sa,
contribuie la o mai buna legatura intre personalul operativ si management.

Abordarea calitatii prin prisma procesului de productie trebuie inlocuita cu o abordare

cuprinzatoare, la nivelul intreprinderii, asigurandu-se conlucrarea in acest sens a tuturor
compartimentelor.
In opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezinta, apoi, initierea unui program general
de instruire, la toate nivelurile managementului, in scopul imbunatatirii continue a
calitatii. Metodele statitistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul
prin esantioane al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante ale
sistemului de asigurare a calitatii. Juran defineste managementul calitatii in termenii
"trilogiei calitatii" (quality trilogy). In opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei
categorii de procese: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii. Cartea sa
"Quality Control Handbook", publicata pentru prima data in anul 1951 , a devenit o
lucrare de referinta in organizarea controlului calitatii in intreprinderi, nu numai in
Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui
Juran in domeniul managementului calitatii au fost recunoscute, in S.U.A., abia incepand
cu anii '80. Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue a calitatii, Juran face
deosebire intre "problemele sporadice" si cele "cronice". In timp ce primele pot fi
rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor. Acestea din urma au o
pondere de 80%, astfel incat, pentru imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta
rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un
ghid pentru solutionarea problemelor cronice ale calitatii. Pentru a asigura imbunatatirea
continua a calitatii, Juran propune urmatoarea succesiune a etapelor de parcurs:
Convingeti-I pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.
Identificati "proiectele vitale" (utilizand diagrama Pareto).
Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.
Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti
posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari.
Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea
personalului implicat.
Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa
nu franeze procesul imbunatatirii continue.

9
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua faze:
o faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauza si o faza
"terapeutica" (eliminarea cauzelor), in care se stabileste terapia necesara pentru
rezolvarea problemelor. In conceptia lui Juran calitatea inseamna "corespunzator pentru
utilizare". El se numara printre primii care au sustinut faptul ca nu trebuie abordata
calitatea ca o entitate omogena, acelasi produs trebuind sa satisfaca cerintele diferite ale
clientilor. Pentru realizarea de produse "corespunzatoare pentru utilitate", este important
ca cerintele acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa fie "traduse" in termeni
tehnici, sub forma specificatiilor. In opinia lui Juran "conformitatea cu specificatiile"
(conformance to specification) nu spune insa nimic despre gradul de satisfacere a
cerintelor clientilor. In vederea asigurarii "conformitatii pentru utilizare", trebuie luate in
considerare o multitudine de activitati intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitatii".
Aceasta spirala reprezinta, de fapt, intreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea
pietei pentru identificarea nevoilor, trecand prin proiectare, productie, vanzari, servicii
post-vanzare, ajungand din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzator
pentru utilizare" depinde de toate compartimentele intreprinderii, deci teza potrivit careia
compartimentul calitate este singurul raspunzator pentru calitate este, in opini lui Juran,
inadecvata.

"Daca facem un lucru, sa-l facem bine de la inceput!"

" Este important sa realizam o abordare corecta a imbunatatirii calitatii, deoarece un
anumit numar de procedee existente sunt la originea aparitiei rebuturilor si a altor
deficiente calitative. Evident procesul imbunatatirii calitatii cauta sa elimine aceste
procedee in mod succesiv. Rezulta astfel o necesitate, deoarece o treime din activitatea
noastra este consacrata pentru ca sa se refaca exact ceea ce putem face foarte bine la
inceput.

In replica, prin planificarea calitatii urmareste sa se execute acele produse care sunt
vandabile si sa se introduca procesele de fabricatie care elimina risipa. Daca noi nu
planificam calitate, vom continua sa generam aceste risipe si va trebui sa cautam
permanent mijloacele pentru a le suprima. Trebuie sa limitam aceste probleme, sa
imbunatatim procesul de planificare.

Conceptul de planificare a calitatii este, evident foarte raspandit. Ceea ce este nou nu
este abordarea sa conceptuala. Acest aspect este cunoscut de mult timp. Ceea ce este
nou, este conceptul participarii prin planuri a oamenilor implicati si, de asemenea este in
mintea reponsabililor cu planificarea. Trebuie sa tinem seama, de asemenea, ca
planificarea a fost facuta de amatori, care desi sunt foarte buni in domeniul lor, nu
cunosc metodologia asigurarii calitatii. Am incercat sa rezolvam problema oferindu-le
consultanti, insa rezultatele nu au fost satisfacatoare. Suntem convinsi ca cea mai buna
cale este de a-I pregati pe acesti amatori si de a-i transforma in profesionisti.

Noi am dezvoltat trei aspecte noi: participarea pe o scara amplu elaborata, o abordare
structurata si pregatirea (formarea) de adevarati profesionisti. Acestea constituie
obiectul esential al unei serii de 16 videocasete ale Institutului Juran.

10
 Inainte de orice, as vrea sa spun ca, dupa mine, intreprinderile nu ar trebui sa astepte sa
apara o criza pentru a-si reconsidera propria abordare a calitatii. Ideal ar fi ca ele sa
anticipeze aparitia crizei si sa nu astepte ca ea sa ajunga pana la ele".

(extras din interviul acordat de profesorul J. Juran revistei "Quality Magazine" 14/dec.
1989)

Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera ca rolul esential in asigurarea calitatii trebuie
sa-l aiba conducerea de varf a intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere pentru
initierea si implementarea proceselor de imbunatatire a calitatii.

Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total
al calitatii) in sensul ca toate compartimentele firmei trebuie sa participe la programul
calitatii specific organizatiei respective. El considera calitatea inseparabila de costul de
productie. El a definit prima data acest concept intr-un articol aparut in revista "Harvard
Business", in anul 1956, astfel : " principiul de baza al conceptului de calitate totala,
care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a
obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu
identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce
produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut.
Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si
informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv ".
In principala sa lucrare, Total Quality Control , considerata si in prezent de referinta in
domeniu, Feigenbaum formuleaza o definitie mai completa a conceptului: " Total Quality
Control reprezinta un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie si service) privind
realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului,
in conditii de eficienta ".
Prin urmare, asemenea lui Deming si Juran, el opineaza ca un produs sau serviciu poate fi
considerat de calitate, numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului . El acorda
insa o importanta deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o "orientare spre
costuri", in definirea calitatii produselor .
Feigenbaum isi defineste conceptul sau de TQC prin intermediul urmatoarelor elemente :
- formularea clara a politicii calitatii;
- orientare absoluta spre client;
- integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;
- stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;
- stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;
- asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;
- asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational
eficient, referitor la calitate;
- motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

11
- evaluarea nivelului calitatii prin costuri;
- masuri corective eficiente;
- supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback
informational;
audituri periodice ale sistemului calitatii

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare asa-numitele

subsisteme, prezentate in fig. 1.

Fig 1

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de

importante in abordarea calitatii:
- cerintele consumatorului determina calitatea;
- toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a intreprinderii si
pana la ultimul lucrator;
- toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea
calitatii.
Indeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a ciclului de viata a
produsului, conducerea de varf trebuie sa se preocupe de satisfacerea nevoilor, in
continua schimbare, cumparatorului. Feigenbaum se numara printre primii specialisti in
domeniul calitatii, care a evidentiat faptul ca fiecare dintre etapele "ciclului industrial"
(industrial cycle) intervine in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt
considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a
productiei, inspectiile si incercarile, transportul, instalarea la cumparator si service-ul. O

12
alta contributie importanta a lui Feigenbaum o reprezinta clarificarile pe care le aduce in
domeniul costurilor referitoare la calitate.

Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, in conceptia lui

Ishikawa

Kaoru Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a dezvoltat teoriile

expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea
implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea
calitatii, punand accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are si o serie de contributii personale in domeniul managementului

calitatii. Astfel, el se afla la originea Cercurilor de control al calitatii ("Quality Control
Circles") denumite mai tarziu Cercurile calitatii , care au capatat o larga extindere in
Japonia. De asemenea, el a conceput si dezvoltat "Diagrama Cauza-Efect", care-i poarta
numele (Diagrama Ishikawa). Aceasta diagrama a deventi una dintre cele mai cunoscute
si utilizate instrumente ale calitatii. Desi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de
Feigenbaum, Ishikawa pledeaza pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara
domeniului strict profesional, apreciind ca trebuie acordata mai multa incredere
nespecialistilor. Pentru a se diferentia de opiniile lui Feigenbaum, incepand cu anul 1968,
Ishikawa si-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) .
Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate, ajungandu-se, in prezent, ca cele doua
concepte sa aiba aproape aceeasi semnificatie. Atat Feigenbaum cat si Ishikawa pledeaza,
de fapt, pentru o implicare totala a intreprinderii in realizarea si imbunatatirea continua a
calitatii.
Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt :
- asigurarea calitatii;
- tinerea sub control a calitatii;
- tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare (fig.2.).
Cercul interior "asigurarea calitatii" reprezinta nucleul conceptului CWOC. Termenul de
asigurare a calitatii este utilizat intr-un sens restrans, referindu-se in special la tinerea sub
control a dezvoltarii noilor produse.
Masurile de tinere sub control, corespunzatoare nivelului al doilea, se refera la toate
activitatile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la
supravegherea desfasurarii tuturor activitatilor intreprinderii, in scopul prevenirii
deficientelor. Pentru satisfacerea cerintelor clientilor, este deosebit de importanta
realizarea unor produse de calitate corespunzatoare, dar in acelasi timp, trebuie luate in
considerare costurile cantitatile solicitate, termenele de livrare stabilite. Supravegherea si
imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurcand cele patru etape ale ciclului PEVA
(planifica-executa-verifica-actioneaza). Asa cum rezulta din fig. 2. la toate cele trei
niveluri ale CWQC, cercurile calitatii joaca un rol important.

13
 Fig 2

Ishikawa da o dimensiune interna principiului orientarii spre client: el atribuie aceasta

calitate persoanelor implicate in procesul de realizare a produselor din diferitele
compartimente ale intreprinderii (marketing, proiectare, productie, vanzari etc.),
considerandu-le "clienti interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care
sunt "clientii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul
dintre principiile de baza ale managementului total al calitatii.
O alta contributie importanta a lui Ishikawa o reprezinta clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurarii calitatii.
Plecand de la premisa ca nu este posibila tinerea sub control a calitatii fara utilizarea unor
metode statistice, el clasifica aceste metode in trei categorii, in functie de dificultatea
aplicarii lor (Tabelul 1.). In opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare si
avansate sunt destinate specialistilor, in timp ce metodele statistice elementare
(considerate "instrumente de baza" ale calitatii), ar trebui sa fie insusite de intregul
personal al intreprinderii, incepand cu conducerea de varf si pana la ultimul lucrator.
Ishikawa - priveste calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis, obiectivul
programului calitatii fiind acela de a furniza un produs ce ofera o satisfactie deplina
utilizatorului, incluzand operatiile de service si chiar de "imagine publica" a firmei
ralizatoare in cadrul grupului de cumparatori constanti sau ocazionali ai produsului in
cauza. Ishikawa insista asupra necesitatii ca tori salariatii intreprinderii sa invete un
minimum de metode statistice (lectia lui Deming!). In plus, ei trebuie instruiti in

14
domeniul general al calitologiei, nu numai in specificatiile propriului lor proces de
fabricatie. Pe baza experientei dobandite in aplicarea celor sapte instrumente de baza,
Ishikawa ajunge la concluzia ca circa 95% dintre problemele care se pot ivi in cadrul unei
intreprinderi, in domeniul calitatii, pot fi solutionate cu ajutorul acestor instrumente.
Ishikawa considera ca rezultatele mai bune inregistrate de industria japoneza, comparativ
cu cea occidentala, s-ar datora modului diferit de abordare a calitatii, la nivelul
intreprinderii. In tarile vest-europene asigurarea calitatii reprezinta apanajul specialistilor,
in Japonia preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.

Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru tinerea sub control a calitatii
Nr. Metode statistice Metode statistice Metode statistice avansate
crt. elementare intermediare
1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii Proiectare avansata (asiatata
statistice de calculator)
2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin Analiza multicriteriala
esantionare
3. Stratificare Metode de estimare statistica Metode de cercetare
si de testare a ipotezelor operationala
4. Fisa de verificare Metode de analiza senzoriala  
5. Histograme Metode de proiectare-  
experiment
6. Diagrama de corelatie    
7. Diagrama de control    
statistic al procesului
In sinteza, putem considera ca punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa in domeniul
calitatii sunt urmatoarele:
- calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;
- internalizarea relatiei "client-furnizor" si desfiintarea barierelor dintre compartimente;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui management participativ;
- promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele intreprinderii,
pentru rezolvarea problemelor calitatii.

Principile de baza ale managementului calitatii, formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de

Telegrafie si Telefonie din S.U.A., este initiatorul conceptului "zero defecte". Acest
concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in prezent, de multe
intreprinderi, in cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru
principii de baza:
Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor
consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin urmare,
nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate "buna", in schim putem sa-i cerem

15
respectarea cerintelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ.
Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar
si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinte
revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca
lucratorii sa le realizeze, stimulandu-l in acest scop, material si moral.
Asigurarea calitatii prin prevenire . O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este
urmatoarea: "calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata". Nu putem asigura
calitatea doar prntr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile.
Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei calitati
corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.
Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby considera ca nu putem opera cu "niveluri
acceptabile" ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila.
Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este "zero defecte". Esenta conceptului
"zero defecte" consta in aceea ca "totul trebuie facut de prima data si de fiecare data". In
conceptia lui Crosby, defectele au doua cauze principale: nivelul insuficient de cunostinte
si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin mijloace adecvate. Neatentia este,
in schimb, o problema de atitudine, care trebuie rezolvata de fiecare individ in parte.
Evident ca aceasta rezolvare este mult facilitata in conditiile in care calitatea devine
problema centrala a intreprinderii.
Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor . In opinia lui
Crosby,
calitatea nu costa ("quality is free") . Cea care costa este, de fapt, non-calitatea. El
propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin
"pretul neconformitatii cu cerintele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte":

1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitatii;

3) masurarea calitatii; 4) costurile referitoare la calitate;
5) cunostinte in domeniul calitatii; 6) actiuni corective;
7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucratorilor;
9) ziua calitatii; 10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoasterea meritelor;
13) grupe de experti; 14) a incepe mereu cu inceputul
C. Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii,
accentuand necesitatea crearii "unei culturi" a intreprinderii in domeniul calitatii, prin
implicarea conducerii de varf a acesteia.
C. Crosby - abordeaza calitatea din punctul de vedere al managemetului de varf. In
lucrarea sa intitulata sugestiv "Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge ca
pretul platit pentru remanieri, experimentari inutile etc. este mult mai mare fata de costul
firesc ce trebuie alocat constituirii calitatii in procesul de fabricatie.
Ideile lui Crosby difera de ale celorlalti « guru » indeosebi in ceea ce priveste acceptarea
sloganului "zero defecte".

16
Abordarea managementului calitatii in conceptia lui G. Taguchi

Taguchi abordeaza problema calitatii mai mult din punctul de vedere al impactului social
al acesteia. Taguchi defineste calitatea in termeni de "pierdere sociala", ce include nu
numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neindeplinirea misiunii
acestuia, dar si efectele negative din punct de vedere economic si de poluare a mediului
ambiant.
Taguchi pune accentul indeosebi pe faza de proiectare, fiind de parere ca este mai
economic sa faci un proces insensibil la variatii, decat sa desfasori apoi actiuni corective.
El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece sustine (pe buna dreptate) ca
intotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea si
minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizata la lucrarea "Off-line QC, Parameter
Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, in Journal of Quality Technology, vol.
17 1985.

Cateva comentarii

Din cele prezentate se pot intelege relativ usor punctele comune si cele divergente in
conceptiile celor 7 « intelepti » ai calitologiei. Diferenta esentiala intre abordarile
respective consta in proportia (ponderea acordata metodelor statistice in analiza). Din
acest punct de vedere, Deming si Ishikawa sunt cei doi specialisti care pun metodele
cantitative de analiza pe primul loc. Desigur, managementul calitatii nu este identic cu
metodele statistico-matematice, dar fara acestea din urma, este imposibil de ajuns la
rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fara o imagine cantitativa (materializata in
fractiuni neconforme, intervale naturale de toleranta, indici de capabilitate, legaturi
analitice intre diverse caracteristici etc.) nu se poate sti care este nivelul atins si ce anume
masuri trebuie luate pentru corectare si/sau imbunatatire.
In lucrarea " How to Apply CWQC in Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arata ca
prioritara este utilizarea metodelor statistice - in primul rand a celor elementare (denumite
de el "cele 7 instrumente": histograma, fisele de control, regresia liniara etc.) si apoi a
celor avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiza secventiala etc.)
Dupa cum se stie, J.M. Juran s-a ocupat indeosebi de probleme de management al
calitatii, de analiza globala comparativa (evolutie pe plan mondial, specificitati regionale
etc.) precum si de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).
Philip B. Crosby a fost o lunga perioada de timp vicepresedintele insarcinat exclusiv cu
problemele calitatii la corporatia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte",
care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabila masurilor de imbunatatire a calitatii
in industria americana.
Tot Ishikawa, arata in 1975 ca a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prabusirea
miscarii zero defecte), care in opinia sa nu este altceva decat o "campanie publicitara" ce
conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatarii de tip Taylorist. In plus, spune Ishikawa,
promotorii ZD Movement considera in mod eronat ca toate defectele pot si trebuie sa fie
stapanite de catre operatori.
Crosby a deventi celebru - dupa cum se stie - prin cartea sa Quality is Free - dedicata in
special managerilor - si care cu un limbaj simplu abordeaza problema "conducerii
calitatii" in aspectele ei organizatorice, filosofice si juridice. Lucrarea a facut cariera,

17
deoarece spune direct (fara ocolisuri) o serie de lucruri pe care multi manageri ar dori sa
le treaca sub tacere.
Dar, o serie de idei sunt reluari (exprimate altfel) ale unor "maxime calitologice" lansate
initial de Shewhart si Deming.
Genichi Taguchi, inginer de profesie, si-a inceput activitatea in anii '70 publicand doua
volume la o cunoscuta editura din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea
experimentelor. La Conferinta Internationala de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat
un articol sub titlul " Off-line and online quality control systems " in care isi expune
pentru prima oara - ceea ce avea sa devina cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi".
In 1980 (impreuna cu Y. Wu) el publica "Introduction to off-line quality control" iar in
1986 o monografie independenta consacrata propriei metode, pe care a lansat-o la
Conferinta Anuala a EOQC desfasurata in acelasi an la Stockholm.
Taguchi acorda o mare importanta metodelor cantitative, insistand indeosebi pe rolul
proiectarii tolerantelor si a proiectarii statistice a experimentelor pentru stabilirea optima
a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performantelor acestuia.
In concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa si Taguchi sunt promotorii folosirii cu
predilectie a meodelor cantitative de analiza a calitatii, in vreme ce ceilalti pun mai mult
accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calitatii.

Descrierea de ansamblu

Calitatea este in cele din urma definita de catre client si reprezinta apropierea proiectului
si a livrabilelor de indeplinirea cerintelor si asteptarilor clientului.
Vechiul adagio despre calitate ca fiind in ochii privitorului este adevarat – calitatea este
in cele din urma masurata de catre client. Telul este indeplinirea sau depasirea cerintelor
si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista
tendinta de a considera “calitatea” ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament
si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si
nici nu isi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt citeva imperfectiuni in
proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel inalt de calitate.
In schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu indeplineste nevoile
clientului nu este considerata de calitate inalta. Scopul managementului calitatii este in
primul rind intelegerea asteptarilor clientului in ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea
unui plan si a unui proces proactiv pentru indeplinirea acestor asteptari.
De moment ce calitatea este definita de client, poate parea ca este complet subiectiva. Cu
toate acestea, o multime de aspecte ale calitatii pot fi exprimate obiectiv. Aceasta necesita
in primul rind descompunerea termenului generic “calitate” in mai multe domenii care
definesc caracteristicile calitatii. Apoi se analizeaza fiecare dintre aceste caracteristici
individuale si se determina una sau mai multe metrici care se pot colecta pentru a oglindi
acea caracteristica. De exemplu, una din caracteristicile unei solutii de calitate poate fi sa
aiba un numar minim de erori. Aceasta caracteristica poate fi masurata prin numararea
erorilor si defectelor dupa punerea in functiune a solutiei.
Pentru a intelege mai bine definirea modului de intelegere a calitatii de catre client, este
important a indentifica si interesele celorlalti participanti la proiect.Depinzand de rolul

18
participantilor la proiect, acestia pot avea alte cerinte ale calitatii care trebuiesc
satisfacute.Spre exemplu:
Compania –  isi indeplineste obiectivul strategic
Cumparatorii – solutia oferita indeplineste specificatiile
Utilizatorii – solutia oferita ii ajuta sa isi realizeze activitatile mai bine, mai repid si mai
usor
Suportul organizatiei IT – Solutia este stabila, are putine bug-uri poate fi inteleasa si
modificata usor
In proiectele mari, colectarea metricilor este vitala pentru a face sa functioneze procesul
de management al calitatii. Asadar, pasii 9 si 10 ai Metodologiei TenStep pentru
Managementul Proiectelor sunt strins legati. Daca vrei sa obtii rezultate bune in
managementul calitatii, trebuie sa masori. Daca nu colectezi metrici, va fi dificil sa
imbunatatesti procesele prin intermediul unei initiative pentru managementul calitatii.
The Cost of Quality
A Hewlett-Packard
executive once noted, “If
you catch a two cent
resistor before you use it
and throw it away, you
lose two cents.  If you
don’t find it until it has
been soldered into a
computer component, it
may cost $10 to repair
the part.  If you don’t
catch the component
until it is in the computer
. . . the expense may
exceed the
manufacturing cost.” 
In fazele timpurii costurile inspectarii si prevenirii costurilor pot sa se mareasca in acelasi
timp cu managementul calitatii.Cu toate acestea, cresterea va fi  mai mult decat decat o
compensare printr-o scadere a costurilor totale ale calitatii pe intregul parcurs al ciclului
de viata al produsului.
Unul din scopurile managementului calitatii este detectarea erorilor si defectelor din
proiect cit mai devreme posibil. Asadar, un bun proces de managementul calitatii va
necesita mai multe ore de efort si un cost mai mare la inceput. Oricum, avantajele
cistigate vor fi mari, pe masura ce proiectul evolueaza. De exemplu, este mult mai usor sa
descoperi problemele legate de cerintele de business in timpul fazei de analiza, decit sa
refaci lucrari pentru a rezolva problemele in timpul testarii. Este de asemeni mult mai
ieftin sa descoperi o problema a unui chip de computer cind acesta este fabricat, in loc sa
o inlocuiesti atunci cind clientul aduce computerul pentru service, dupa cumparare. Cu
alte cuvinte, echipa proiectului trebuie sa incerce mentinerea unui nivel ridicat de calitate
si a unui numar redus de defecte in timpul producerii livrabilelor, in loc sa spere ca
problemele vor fi detectate si rezolvate in timpul Fazei de Testare de la sfirsitul

19
proiectului (sau si mai rau, sa astepte descoperirea problemei de catre client, dupa
terminarea proiectului).

Cea mai buna abordare este de a realiza controlul si asiguraera calitatii pe tot parcursul
proiectului.Mai intai trebuie sa va straduiti sa preveniti cat mai multe erori cu posibil.Cu
toate acestea, este de asemenea important sa gasiti cat mai curand posibil toate erorile
care sunt introduse pentru a aminimiza impactul corectarii lor.

20