SARCINA LA TEMA II

1. Definiți noțiunea de diagnosticare

Diagnosticarea este acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, de manageri ş i executanţ i, al cărei conţ inut principal constă î n
identificarea punctelor forte ş i slabe ale domeniului analizat, cu evidenţ ierea cauzelor
care le generează, finalizată î n recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare
Diagnosticarea este considerată „un proces de colaborare î ntre membrii unei
organizaț ii ș i un consultant î n dezvoltarea organizaț ională pentru a culege informaț ii
pertinente, a le analiza ș i a formula concluzii pentru anumite intervenț ii”.
Pe de altă parte, profesorul E. Burduș abordează diagnosticarea ca „o investigare
largă a principalelor aspecte ale activităț ii organizaț iei, de natură economică, tehnică,
sociologică, juridică ș i managerială, cu scopul identificării atuurilor ș i
disfuncț ionalităț ilor, a cauzelor care le generează ș i a conceperii unor recomandări pentru
perfecț ionare ș i dezvoltare”.

2. Descrieți modelele de diagnosticare

Diagnoza organizationala se poate constitui ca o prima etapa a unui proces mai laborios de
schimbare si dezvoltare organizationala. Utilizand diferite modele de diagnoza organizationala se
pot pe de o parte identifica acele conditii din interiorul sau exteriorul organizatiei care ii limiteaza
eficienta, genereaza probleme, iar pe de alta parte se pot identifica factorii relationati direct cu
eficienta organizationala. Cunoscand pe de o parte factorii care limiteaza performanta organizatiei,
iar pe de alta parte factorii care o potenteaza, se pot elabora strategii de schimbare organizationala,
strategii ce vizeaza ambele categorii de factori.

Modelul lui Weisboard

Modelul de diagnoza organizationala elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des
citate modele. Weisboard propune sase puncte in care diagnosticianul trebuie sa caute sursele
simptomelor organizationale. Modelul se adreseaza nu atat consilierilor organizationali, cat
managerilor, deoarece asumptia de baza a acestui model este ca se poate evalua functionarea unei
organizatii fara a face apel la nici o abordare teoretica. Pentru a evidentia sursele simptomelor
organizationale este suficient sa se evalueze cele sase dimensiuni propuse in model.
Este cel mai indicat model de diagnoza in situatii de criza si in special atunci cand
procesul de diagnoza trebuie finalizat intr-un timp foarte scurt sau atunci cand consilierii nu sunt
familiarizati cu abordarea organizatiilor ca sisteme deschise. Punctul de plecare al acestui model
de diagnoza este identificarea produselor organizationale in legatura cu care atat clientii externi cat
si membrii organizatiei sunt nemultumiti. Odata identificate aceste produse nesatisfacatoare, se va
trece la identificarea surselor in interiorul modelului. Fiecare din cele sase elemente ale modelului
contine cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor organizationale.
 Modelul sistemelor deschise

Abordarea sistemică a î ntreprinderii pune accent pe interdependenț a dintre elementele

componente ale acesteia, determinând influenț a fiecărui element asupra celorlalte elemente, dar ș i
asupra î ntreprinde- rii î n general. Totalitatea elementelor componente, î n interac- tiunea lor,
constituie mecanismul de funcț ionare al î ntreprinderii. Funcț ionarea acestui mecanism se
desfăș oară sub acț iunea factorilor de mediu intern ș i extern ș i se manifestă î ntr-o mare diversitate
de forme. Abordarea sistemică permite î nț elegerea necesităț ii conducerii ș i coordonării
subsistemelor.

Modelul lui Galbraith

Modelul lui Galbraith considera functionarea organizationala ca raspuns al interactiunii

dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizationala, membrii
organizatiei, sistemul de recompense si procesarile informationale din cadrul organizatiei).
Autorul sustine ca functionarea organizationala optima apare in conditiile in care fiecare dintre
aceste dimensiuni este compatibila cu toate celelalte, iar in conditiile in care apar incompatibilitati
intre cele cinci dimensiuni se inregistreaza si disfunctii organizationale.
 Modelul McKinsey (modelul celor 7 “S”)

O contributie importanta a modelului este faptul ca aduce in discutie diagnoza culturii

organizationale (a sistemului de norme si valori impartasite de membrii organizatiei). Ca si in
modelul anterior, compatibilitatea dintre cele sapte variabile este vazuta ca principala sursa a
eficientei organizationale. Una dintre diferente este, asa cum spuneam, faptul ca in modelul
McKinsey se aduce in discutie explicit rolul culturii organizationale, in timp ce in modelul lui
Galbraith cultura organizationala este vazuta ca o rezultanta a functionarii integrate a tuturor
celorlalte dimensiuni si nu se specifica explicit necesitatea evaluarii culturii organizationale.

Modelul diagnosticării organizaţ iei pe niveluri ierarhice

Deci, diagnosticarea, ca o etapa in procesul schimbarii, trebuie sa inceapa cu acest nivel

superior, reprezentat de mediul in care functioneaza organizatia si cu ramura din care aceasta face
parte. Este necesar, de asemenea, sa se verifice si unele concordante dintre diferitele elemente cuprinse
in model:

 dintre strategia organizatiei si intrari;

 dintre componentele strategiei organizatiei (misiune, obiective, optiuni
strategice, resurse, termene);
 dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activitati,
ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);
 dintre componentele strategiei si componentele organizarii structurale a
organizatiei
 Modelul Nadler şi Tushman
Nadler si Tushman pornesc in elaborarea modelului lor de la mai multe variabile ce trebuie
analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrari, procese de transformare si iesiri. Variabilele
de intrare sunt reprezentate de caracteristicile mediului, de resursele disponibile, un anumit istoric
reprezentat de norme si valori specifice, dar si de o strategie, ca optiune a managementului pentru
folosirea resurselor pentru obtinerea avantajului concurential. Transformarile apar la nivelul
organizarii formale si informale, a sarcinilor si calitatilor personale ale individului. Iesirile se
etaleaza la trei niveluri: al organizatiei, al grupurilor si la nivelul individului.

3. Esența Modelului sistemelor deschise

Potrivit acestei concepţii, organizaţiile sunt influenţate de anumite restricţii din mediul
extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime,materiale, la cererea din partea clienţilor,
sau de reglementărileguverna-mentale. înţelegerea acestor influenţe poate ajuta la înţelegerea
modului defuncţionare internă a organizaţiei.
Această concepţie presupune o ierarhizare verticală a componentelorsistemului, astfel că
fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu,societatea este compusă din organizaţii,
organizaţiile sunt compuse din dife-rite grupări (compartimente), acestea din indivizi ş.a.m.d.
Deşi sistemele potsă difere din punct de vedere al complexităţii, toate prezintă următoarele
carac-teristici; a) intrările, transformările şi ieşirile,b) graniţele,e) feedback-,ui,d)ec hifinalitate
a,e) relaţiile dintre componente.
Intrările, transformările şi ieşirilesunt cele trei părţi ale oricăruisistem, care să se
concretizeze în elemente diferite, în funcţie de naturasistemului şi a mediului în cadrul căruia
acesta funcţionează.
Graniţelesistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de altesisteme şi de
mediul extern. Un sistem închis-se caracterizează prin graniţerigide, impenetrabile, pe când un
sistem deschis dispune de graniţe uşor de/Vpenetrat, flexibile, In practică este uneori destul de
dificil de delimitatgraniţele unui sistem, mai ales în cazul sistemelor sociale, deoarece
multiplelesubsisteme au linii de demarcaţie diferite.
Feedback-uleste reprezentat de informaţiile despre rezultatele organi-zaţiei, care sunt
folosite pentru a controla funcţionarea viitoarea sistemului.
 Echifinaiitatea semnifică faptul că rezultate similare pot fi obţinute încondiţii iniţiale
diferite şi pe mai multe căi. Ca urmare, specialiştii în manage-mentul schimbării pot utiliza
diferite intrări, care, prin diferite transformări, să conducă la aceleaşi rezultate dorite.
Relaţiile dintre componentele sistemuluise explică prin legăturiledintre intrări şi
transformări, dintre acestea şi ieşiri şi dintre subsistemele componente.

4. Modelul diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice

O organizaţie poate fi diagnosticată pe niveluri ierarhice, în funcţie de scopurile urmărite
şi de sfera de cuprindere a diagnosticului. Astfel, la un prim nivel pot fi diagnosticate strategia
organizaţiei, organizarea structurală şi organizarea procesuală a organizaţiei.

La acelaşi nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice (divizii, unităţi

strategice de afaceri etc.).

Aşadar, diagnosticarea, ca o etapă în procesul schimbării, trebuie să înceapă cu acest

nivel superior, reprezentat de mediul în care funcţionează organizaţia şi cu ramura din care
aceasta face parte.

Mediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor exogenecare

afectează activitatea şi atingerea obiectivelor organizaţiei.

Structura ramurii din care face parte organizaţia este definită de Michael Porter, prin
cele cinci forţe reprezentate de furnizori, beneficiari,competitori, potenţiali competitori şi
produse substitut.

Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru obţinerea avantajului competitiv,

poate fi descrisă prin misiune, obiective, modalităţi de realizare a obiectivelor (opţiuni strategice),
resurse, termene.

5. Modelul Nadler și Tushman

Daca luam în considerare o schimbare la nivel tehnologic, aceasta va conduce la
schimbari la nivelul oamenilor (vor fi nevoiti sa-si însuseasca noi cunostinte si eventual sa-si
dezvolte noi abilitati) precum si la schimbari de sarcini, care pot conduce la rândul lor la
modificari în structura organizationala prin modificari la nivelul fiselor de post si organigramei.
Schimbarea la nivel tehnologic va conduce si la schimbari în cultura organizationala pentru ca o
parte din valorile firmei vor suferi si ele o schimbare.
Pentru a putea tine sub control implementarea unei schimbari este indicata aplicarea
modelului lui Nadler si Tushman atât în faza proiectarii schimbarii cât si în faza de încheiere a
acesteia.
În procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se schimbe si ei.
Pentru asigurarea însusirii corecte si profunde a schimbarii este necesar ca personele implicate sa
ajunga la o schimbare a valorilor si atitudinilor. Principalele cauze ce conduc la opozitie fata de
schimbare la nivelul celor implicati sunt:
- teama de necunoscut;
- inertia;
- surpriza;
- teama de incompetenta;
- pierderea unor valori;
 - interesul personal îngust;
- întelegerea gresita si lipsa de încredere;
- deosebiri în evaluarea situatiei sau necesitatii schimbarii;
- toleranta scazuta la schimbare asociata cu teama si stres;
- experiente anterioare negative legate de schimbare.
Organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:
sarcini,structuri şi sisteme, cultură şi oameni.
- Sarcinile cuprind activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor
activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de
organizaţie.
- Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de
subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi
control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare, etc.
- Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de
recompensare sau penalizare.
- Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi,
valori, atitudini şi comportamente.
- Viziunea colectivă, care reprezintă definirea unor perspective de viitor mai
bune pentru organizaţie, oferind o ţintă pentru dinamismul membrilor
organizaţiei.
- Conducerea, care este realizată de persoanele sau grupurile care pot
îndruma organizaţia către schimbările menite să-i înfăptuiască ţelurile
reprezentate de viziunea colectivă.
Modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman poate fi aplicat si pentru a identifica
sarcinile
Etapei 3 a procesului de implementare a schimbarii. De regula, problema care apare
aproapebimediat, este legata de structurile si sistemele organiza_ionale, care, inevitabil, sunt
concepute pentru a corespunde starii trecute a organizatiei. Daca nu sunt modificate, ele continua
sa influenteze activitatea pe care o desfasoara angajatii. Urmeaza revizuirea sarcinilor. Regula de
aur este ca managerul sa suspende

6. Modelul Weisbord
Modelul de diagnoza organizationala elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des
citate modele. Autorul a construit acest model distiland experienta practica de consiliere. A
rezultat asa-numitul model al celor sase cutii. Weisboard propune sase puncte in care
diagnosticianul trebuie sa caute sursele simptomelor organizationale.
Modelul se adreseaza nu atat consilierilor organizationali, cat managerilor, deoarece
asumptia de baza a acestui model este ca se poate evalua functionarea unei organizatii fara a face
apel la nici o abordare teoretica. Pentru a evidentia sursele simptomelor organizationale este
suficient sa se evalueze cele sase dimensiuni propuse in model.
Caracterul intuitiv al modelului si lipsa apelului la o abordare teoretica traditionala au
facut din el cel mai des citat model de diagnoza organizationala in literatura de specialitate
(French & Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat model de diagnoza in situatii
de criza si in special atunci cand procesul de diagnoza trebuie finalizat intr-un timp foarte scurt
sau atunci cand consilierii nu sunt familiarizati cu abordarea organizatiilor ca sisteme deschise
(Burke, 1982). Punctul de plecare al acestui model de diagnoza este identificarea produselor
organizationale in legatura cu care atat clientii externi cat si membrii organizatiei sunt
nemultumiti. Odata identificate aceste produse nesatisfacatoare, se va trece la identificarea
surselor in interiorul modelului. Fiecare din cele sase elemente ale modelului contine cele mai
frecvent citate cauze ale simptomelor organizationale.
Sursele de eficienta se refera la procedurile interne de coordonare si control, la
comunicarea organizationala, la strategiile de management al cunostintelor care au efecte
pozitive in functionarea organizationala. Relatiile se refera atat la interactiunile care se stabilesc
in cadrul organizatiei intre indivizi, cat si la cele care se stabilesc intre indivizi si grupuri,
respectiv intre organizatie si mediul sau extern. In modelul lui Weiboard, locul central este
ocupat de factorii relationati cu conducerea. Conducerea este un punct de integrare al celorlalte 5
dimensiuni. Eficienta factorilor care tin de conducere poate reduce discrepantele care genereaza
simptome organizationale disfunctionale, tot asa precum ineficienta acestor factori le pot
accentua. Autorul considera ca rolul factorilor legati de conducere este cu atat mai important in
demersul de diagnoza cu cat deciziile de schimbare si dezvoltare organizationala care vor rezulta
in urma acestui demers, vor fi implementate cu sprijinul sau chiar de catre cei care conduc
organizatia.
Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni, diagnosticianul trebuie sa identifice
disfunctionalitatile care pot sa apara. Astfel se urmareste daca pentru o anumita dimensiune,
exista discrepante intre starea actuala (ceea ce este organizatia de fapt) si cea dezirabila (ceea ce
ar trebui sa fie de fapt organizatia). O alta categorie de discrepante sunt acelea dintre actiunile
declarate ale membrilor organizatiei si actiunile lor reale (discrepante intre actiunile realizate
efectiv in cadrul organizatiei si cele declarate).Un ultim aspect pe care diagnosticianul trebuie
sa-l urmareasca sunt deficitele de relationare dintre cele 6 dimensiuni analizate. In legatura cu
cele 6 dimensiuni, asumptia centrala a modelului propus de Weisboard este aceea ca gradul de
afectare al functionarii organizationale este cu atat mai mare cu cat discrepantele identificate (din
cele trei categorii amintite mai sus) sunt mai accentuate.
Cu toate aceste limite, modelul este, dupa cum am specificat, sustinut de o serie de
rezultate empirice si prin simplitatea sa este usor de aplicat, iar datele obtinute sunt relativ usor
de interpretat.

7. Descrieti etapele diagnosticării

Pentru efectuarea corecta a diagnosticarii este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Stabilirea domeniului de investigat, care este de regula rezultatul deciziei
managementului de vârf al organizatiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt
supradimensionarea domeniului supus investigarii, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse
umane, financiare si de timp – sau subdimensionarea lui – situatie în care diagnosticul nu poate fi
concludent. Tot în aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare, în functie de
problemele abordate.
2. Documentarea preliminara asupra domeniului supus diagnosticarii, are ca scop
cunoasterea principalelor elemente care-l caracterizeaza. Dupa ce colectivul de diagnosticare
cunoaste principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor
semnificative. Prin simptome semnificative desemnam acele situatii care reprezinta diferente
importante fata de prevederile planurilor, normelor si situatiilor comparabile considerate normale.
În acest sens se întocmeste o lista, cu simptomele semnificative-pozitive si negative – privind
domeniul respectiv.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Prima parte a
analizei diagnostic este axata asupra cauzelor deficientelor activitatilor investigate, cu accent
asupra fortelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra activitatii de management si de
executie. Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de
consum, claselor de calitate a produselor etc.
4. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza este rezultatul partii
a doua a analizei care se desfasoara similar cu cea din etapa anterioara:
5. Formularea recomandarilor axate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele
slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte se realizeaza de catre membrii
echipei de diagnosticare.
6. Calitatea recomandarilor si implicit, a diagnosticului depinde decisiv de masura în care
acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe si punctele forte.