POZITIA AGENTULUI ECONOMIC PE PIATA

Identificarea concurenţilor unei firme poate părea o problemă simplă. Un

concurent nou poate constitui o ameninţare mult mai periculoasă, o nouă tehnologie
poate fi mai ameninţătoare.

Multe firme de exemplu au pierdut teren neacordând destulă atenţie internetului

şi oportunităţilor oferite de acesta.

 Suntem toţi convinşi de importanţa pe care cunoaşterea clienţilor o are pentru

orice firmă, dar în aceeaşi măsură şi cunoaşterea concurenţilor este de o
relevanţă covârşitoare pentru activitatea desfăşurată. Pe o anumită piaţă, în
principiu, cu cât concurenţa este mai intensă speranţa de profit este mai mică,
iar segmentele de piaţă ce pot fi cucerite sunt de o mai mică dimensiune.

 Pentru toate firmele este, deci, extrem de important să îşi cunoască

concurenţii, să îi identifice. Identificarea concurenţilor consta în alcătuirea
unei liste cu concurenţi pentru a putea determina pe cei mai puternici, apţi să
capteze cel mai mare număr de clienţi sau pe cei cu profiturile cele mai mari.

 Marea majoritate a informaţiilor cu privire la concurenţă nu sunt dificil de

identificat, ele putând proveni din sursele accesibile sau chiar din observare
directă.

Sursele de informare pentru identificarea concurenţilor sunt:

 Surse externe

Surse informale: clienţi comuni cu concurenţii, parteneri publici de la care firma

poate obţine informaţii cu privire la preţuri, activităţi promoţionale, organizarea
unor evenimente, proiectul unei posibile extinderi.

Surse formale care pot avea diverse origini

 Publice: organizaţii profesionale, Camera de Comerţ şi Industrie, ministere,

consultante

 Profesionale: presa locală, presa de specialitate, institute de sondaj, anuare

  Comerciale: cataloage ale concurenţilor, campanii promoţionale, târguri şi

expoziţii

 Surse interne. Acestea fac apel la informaţiile detinute de propriul personal

în urma contractului cu clienţii, furnizorii, intermediarii sau de noii angajaţi
sau de stagiari.

Strategiile

Obiectivele concrete arată unde vrea să ajungă o unitate de activitate, strategia este
un plan pentru a se ajunge acolo. Fiecare întreprindere trebuie să-şi conceapă o
strategie pentru realizarea obiectivelor concrete, constând dintr-o strategie de
marketing şi, în relaţie de compatibilitate cu aceasta, o strategie privitoare la
tehnologie şi o strategie de obţinere a resurselor.

Fiecare companie trebuie să supravegheze în permanenţă strategiile concurenţilor

săi.

Concurenţii care dispun de resurse îşi revizuiesc în timp strategia.

Diferenţierea

În această situaţie, întreprinderea se concentrează pe realizarea unei performanţe

superioare în cadrul unei categorii importante de avantaje pentru client, preţuite de
o proporţie mare a pieţei.

Firma poate lupta sî devinî liderul în materie de servicii, liderul în materie de

calitate, liderul în materie de stil sau liderul în materie de tehnologie- dar nu se
poate să le facă pe toate în acelaşi timp. Firma nu cultivă decât acele atuuri care vor
contribui la diferenţierea urmarita.

Aşadar firma care urmăreşte poziţia de lider în privinţa calităţii trebuie să utilizeze
cele mai bune componente, să le ansambleze perfect, să le inspecteze atent şi să-şi
comunice calitatea în mod eficace.

Concentrarea.

În această situaţie firma îşi concentrează atenţia asupra unui singur segment îngust
de piaţă sau a mai multor astfel de segmente. Firma ajunge sa cunoască în
profunzime aceste segmente şi urmăreşte fie supremaţia de cost, fie diferenţierea în
cadrul segmentului utilizat.

Obiectivele.

Dupa ce compania a efectuat analiza SWOT, poate sa treacă la elaborarea precisă

a scopurilor urmărite în perioada de planificare. Această etapă a procesului se
numeşte formularea obiectivului.

Obiectivele trebuie sa răspundă următoarelor întrebari:

• Ce caută să obţină fiecare concurent de pe piaţă? Care este forma matrice a

comportamentului sau concurenţial? O ipoteză iniţială pertinentă este că toti
concurenţii se străduiesc să-si maximizeze profiturile. Pe de altă parte, însă nu toti
acordă aceeaşi pondere de importanta profiturilor pe termen lung. O ipoteză
alternative ar putea fi aceea ca fiecare concurent urmăreşte o combinaţie de
obiective: profitabilitate curentă, creşterea cotei de piaţă, flux de numerar pozitiv.

Obiectivele fiecărui concurent sunt influenţate de mai mulţi factori:

mărimea,performanţa trecută, conducerea managerială curentă, situaţia financiară.

Foarte puţine companii urmăresc doar un singur obiectiv. Unitatea de activitate

îşi stabileşte obiectivele, după care începe să-şi gestioneze activitatea pe baza lor-
se numeşte managementul prin obiective(MBO). Pentru ca un sistem MBO să
funcţioneze, obiectivele unităţii trebuie sa îndeplinească 4 criterii:

Obiectivele trebuie coordonate ierarhic, de la cel mai important la cel mai puţin
important.

Spre exemplu obiectivele cheie ale unităţii pentru o anumită perioadă ar putea fi
să-şi majoreze rata rentabilităţii investiţiei. Acest lucru ar putea fi realizat prin
creşterea profitului şi/sau reducerea capitalului investit. Profitul ca atare poate fi
sporit prin creşterea veniturilor şi/sau reducerea cheltuielilor. Veniturile pot fi
majorate, la rândul lor, prin creşterea cotei de piaţă şi/sau a preţurilor. Procedând
astfel, unitatea poate să treacă de la obiectivele generale la obiective anumite.

 De câte ori este posibil, obiectivele trebuie exprimate cantitativ. Obiectivul

“majorarea ratei rentabilităţii investiţiei” este mai bine exprimat sub forma
obiectivului concret “majorarea ratei rentabilităţii investiţiei cu 15 procente
în termen de 2 ani”.
  Obiectivele concrete ar trebui să fie realiste. Ele trebuie să rezulte dintr-o
analiză a ocaziilor şi atuurilor întreprinderii, nicidecum din speranţe şi iluzii.

 Obiectivele companiei trebuie să fie concordante. Nu se poate face

maximizarea vânzărilor în acelaşi timp cu maximizarea profitului

Atuurile şi slăbiciunile

Reuşita concurenţilor în a-şi aplica strategiile şi a-şi atinge obiectivele concrete

depinde de resursele şi capacităţile de care dispun. O firmă trebuie să culeagă
informaţii despre atuurile şi slăbiciunie fiecărui concurent. O firmă poate să ocupe
una din 6 poziţii concurenţiale pe piaţă ţintă:

 Poziţie dominantă. Firma controlează comportamentul celorlalţi concurenţi

şi dispune de o gamă largă de opţiuni strategice.

 Poziţie puternică. Firma poate să acţioneze independent fără a-şi pune în

pericol poziţia pe termen lung şi poate să-şi menţină poziţia pe termen lung
indiferent de acţiunile concurenţilor.

 Poziţie favorabilă. Firma deţine un atu exploatabil şi posibilităţi sub medie

de a-şi îmbunătăţi poziţia.

 Poziţie solidă. Firma are o performanţă suficient de bună pentru a putea

să-şi continue existenţa pe piaţă, dar faptul că îşi continuă existenţa este în
dauna firmei dominante, şi posibilităţile de a-şi îmbunătăţi poziţia sub medie.

 Poziţie slabă. Firma are o performanţă nesatisfăcătoare, dar există

posibilităţi de îmbunătăţire. Firma trebuie să se schimbe, fie să se retragă de
pe piaţă.

 Poziţie neviabilă. Firma are o performanţă nesatisfăcătoare şi nu există nicio

posibilitate de îmbunătăţire

Fiecare firma trebuie să-şi evalueze periodic atuurile şi slăbiciunile proprii- lucru
pe care îl poate face cu ajutorul unei fişe sintetice de verificare.

În mod evident firma nu are nevoie să-şi corecteze toate slăbiciunile, aşa cum nici
nu ar trebui sa exulte în privinţa tuturor atuurilor sale.

Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Colectarea informaţiilor. Unele informaţii pot fi obţinute prin observare sau în
timpul discutţiilor cu clienţii în timp ce pentru altele poate fi necesară organizarea
unei cercetări în toată regula. Cele două probleme ce pot apare în decursul acestei
etape sunt:

a. Costurile care pot fi destul de mari şi pot descuraja unele firme

b. Disponibilitatea informaţiilor, mai ales a celor cu caracter confidenţial

2. Prelucrarea informaţiilor presupune alegerea informaţiilor utile şi examinarea lor

cu atenţie, mai ales în ceea ce priveşte:

a. credibilitatea sursei folosite;

b. actualitatea informaţiei.

Tot în aceasta etapa trebuie definite criteriile care sunt folosite pentru a compara
firma cu firmele concurente. Este eficientă şi foarte indicată elaborarea unui model
de analiză, care reduce mult timpul de lucru.

3. Difuzarea şi utilizarea informaţiilor se face în funcţie de relaţiile existente în

cadrul firmei şi de politica de confidenţialitate aplicată.

4. Feed-back-ul poate presupune elaborarea de acţiuni:

a. Pe termen scurt (organizarea unei acţiuni promoţionale)

b. Pe termen lung (modernizarea suprafeţei de vânzare, formarea personalului)

Dupa ce şi-a identificat principalii concurenţi, firma trebuie să le determine

caracteristicile specifice.