Capitolul I

PERSPECTIVĂ DE ANSAMBLU ASUPRA STRATEGIEI DE PREȚ

Cu toate că este adeseori considerat ca fiind sinonim cu publicitatea sau vânzarea,

marketingul are un domeniu mult mai extins. În linii mari, putem spune că marketingul
se ocupă de întregul spectru de activități utilizate în scopul facilitării schimbului
comercial. Schimbul comercial presupune un transfer bidirecțional de valoare. Fiecare
dintre cele două părți implicate în relația de schimb cedează și primește ceva de valoare,
către și de la cealaltă parte.

În cadrul mixului de marketing, prețul are o caracteristică aparte. Dacă produsul,

promovarea și plasarea sunt părți ale procesului prin care firma creează și furnizează
valoare clienților, prețul are o funcție diametral opusă. Prețul nu este axat pe crearea de
valoare, ci mai degrabă pe captarea, valorii create de celelalte component ale mixului. Cu
alte cuvinte, prin preț se gestionează celălalt sens al schimbului comercial.

Creare valoare

Produs
Promovare
Plasare
FIRMĂ CLIENŢI

Preţ

Captare valoare

Figura 1.1. Transferul valorii prin componentele mixului de marketing

Întrucât este o componentă fundamental diferită de celelalte trei, este nevoie ca prețul
să fie abordat și înțeles într-o cu totul altă viziune.

Pe lângă deosebirea direcțională, prețul se mai distinge de celelalte trei componente ale
mixului și prin flexibilitate. Flexibilitatea se datorează faptului că aplicarea deciziilor de
preț necesită un set minimal de activități și resurse mult mai puține. Pentru a schimba

1
produsul trebuie să schimbi liniile de producție și să recalifici angajații, pentru a schimba
promovarea trebuie să concepi, produci și difuzezi materiale de comunicare, pentru a
schimba plasarea trebuie să convingi distribuitorii să accepte alte condiții și clauze
comerciale. Pentru a schimba prețul trebuie doar să modifici o listă de prețuri.

Fiind cea mai flexibilă componentă a mixului de marketing, preţul este utilizat
preponderent ca instrument tactică. Punerea accentului în exces pe latura tactică îi face
pe marketeri să piardă din vedere valenţele şi implicaţiile de natură strategică. Cu alte
cuvinte, există tentaţia dominantă de a privi deciziile de preţ doar prin prisma
implicaţiilor pe termen scurt asupra vânzărilor şi, eventual, a profitului. Implicaţiile pe
termen lung asupra comportamentelor cumpărătorilor şi concurenţilor sunt, de cele mai
multe ori, trecute cu vederea.

De asemenea, deciziile de preţ sunt de multe ori adoptate urgent, fără a avea timp
pentru considerarea intercațiunilor cu celelalte componente ale mixului. Din acest motiv
se ajunge ca preţul să nu fie consecvent cu strategiile de produs, promovare şi plasare.

În fine, în ceea ce priveşte relaţiile dintre componentele mixului, aceasta este de cele mai
multe ori unidirecţională: preţul este aproape întotdeauna folosit drept sprijin pentru
celelalte componente ale mixului. Aproape niciodată nu se ajunge în situaţia ca celelalte
componente ale marketingului să sprijine printr-un program integrat strategia de preţ.

1.1. Probleme curente ale strategiilor de preţ

Conceperea şi implementarea strategiei de preţ în firmele contemporane este marcată de

două probleme tipice. Prima dintre ele priveşte lupta internă pentru câştigarea autorităţii
în stabilirea preţului: departamentele financiar, vânzări şi marketing se confruntă mocnit
sau exploziv pentru ocuparea poziţiei dominante. De aici derivă cea de-a doua problemă:
accentul excesiv asupra unei viziuni. Dacă unul dintre cele trei departamente ajunge
dominant, începe să exagereze prin impunerea propriilor viziuni şi priorităţi, în
detrimentul celor susţinute de departamentele dominate.

1.1.1. Presiunile interdepartamentale

În majoritatea firmelor, fiecare departament exercită presiuni asupra nivelului preţului,

presiuni consecvente cu propriile interese şi mai puţin orientate spre interesele clienţilor.
Acest mod de lucru distorsionează percepțiile firmei asupra structurii şi dinamicii pieţei, şi
îi blochează accesul la venituri pe măsura valorii pe care o livrează clienţilor.

Astfel, departamentul financiar solicită ca fiecare produs să depăşească un prag de

profitabilitate prestabilit, lucru care conduce la pierderea din vedere a oportunităţilor

2
de tip „preţ scăzut – volum mare”. Uneori condițiile permit ca prin scăderea preţului să se
poată obține creşteri substanţiale ale volumului. Creşterea volumului conduce la scăderea
costului unitar. Înlănțuite, aceste efecte (scăderea preţului, creşterea volumului,
scăderea costului unitar) conduc la un profit mai mare decât cel obţinut printr-un preţ
înalt.

Departamentul marketing, la rândul său, nu este în stare să proiecteze şi să aplice

politici de preţ stabile, lucru care conduce la crearea unei variabilităţi a preţului de la
un client la altul. Această variabilitate favorizează clienţii cu strategii de negociere
agresive.

Departamentul vânzări nu furnizează agenţilor proprii trainingul şi stimulentele

necesare pentru a purta negocieri eficiente cu clienţii puternici. Din acest motiv, ei
cedează la preţ cu uşurinţă, fără a obţine de la clienţi concesii compensatorii.

În contrast cu limitele anterioare, preţul strategic presupune coordonarea deciziilor

financiare, de vânzări şi de marketing pentru a ajunge la un preţ mai profitabil. Pentru a
trece însă de la un preţ tactic la un preţ strategic este nevoie de ceva mai mult decât o
schimbare de atitudine. Sunt necesare modificări procedurale care privesc pe CINE,
CÂND şi CUM ia deciziile de preţ.

 CINE? Pentru a se ajunge la preţuri strategice este necesară crearea unui nou
set de relații interdepartamentale, în special între Marketing, Vânzări şi
Financiar. Aceste noi relaţii au rolul de a obţine un echilibru între interesul
clienţilor (de a obţine o valoare bună în schimbul preţului plătit) şi interesul
firmei (de a obţine un profit convenabil prin vânzarea produselor). În cele mai
multe firme, gestionarea acestor două interese este mai degrabă o sursă de
conflict interdepartamental decât o oportunitate pentru echilibru.

 CÂND? Gestionarea strategică a preţului presupune conturarea acestuia încă din

faza incipientă de dezvoltare a produsului. Pentru aceasta, este necesară
înţelegerea valorii pe care şi-o doresc clienţii şi a disponibilităţii de plată pe care o
au.

 CUM? Preţul strategic presupune stabilirea unui set coerent de politici şi proceduri
menit să creeze disciplina de preț necesară susţinerii profitabilităţii pe termen
lung.

1.1.2. Viziuni dominante

Înainte de a-şi reuni eforturile pentru a gestiona preţul în mod strategic, managerii
departamentelor implicate trebuie să renunţe la viziunile cu care sunt deprinși, viziuni

3
care îi conduc spre stări conflictuale şi preţuri mai puţin profitabile. În linii mari, există 3
astfel de viziuni, fiecare fiind specifică unui departament, şi anume: a) viziunea preţului
orientat spre costuri (cost-driven pricing), specifică departamentului financiar, b)
viziunea preţului orientat spre clienţi (customer-driven pricing), specifică
departamentului marketing şi c) viziunea preţului orientat spre concurenţă
(competition-driven pricing), folosită în mod tipic de managerul de produs.

Orientarea spre costuri

Atunci când stabilirea prețului se raportează la costul unei unități de produs, avem de-a
face cu o viziune orientată spre costuri (engl. cost-based pricing). Argumentul din spatele
acestei viziuni este foarte clară și simplă: prețul cu care se vinde o unitate trebuie să fie
mai mare decât costul producerii sau achiziției acelei unități de produs. În consecință,
prețul se poate calcula prin adăugarea unei sume peste nivelul costului unitar, iar
modalitatea efectivă de calcul este cunoscută drept metoda cost-plus.

Metoda cost-plus este cea mai utilizată procedură de stabilire a preţului, datorită
avantajului că are înglobat principiul prudenţei financiare. Prudenţa financiară
presupune stabilirea preţului deasupra nivelului costului unitar. Costul unitar se
calculează prin alocarea completă şi corectă a costurilor totale asupra fiecărei unități de
produs. Dincolo de frumusețea expresiei, ”alocarea corectă și completă a costurilor
totale” este o temă cu numeroase detalii de calcul, de care se ocupă specialiștii în
contabilitate. Noi nu vom insista în această direcție; curioșii se pot documenta explorând
în direcția activity-based costing.

Ca formulă de calcul, preţul poate fi determinat prin metoda cost-plus, care are două
variante: 1) cost plus adaos (engl. markup pricing) și 2) cost plus marjă (engl. gross
margin pricing). Formulele de calcul ale prețului prin cele două variante ale metodei cost-
plus sunt:

P=C ×(1+ a)

respectiv,

C
P=
( 1−m)
unde: P=preţ unitar, C =cost unitar, a =adaos comercial, m =marjă brută de profit.

Pentru a înțelege deosebirea dintre adaos și marjă brută de profit, trebuie să pornim
de la definițiile acestora. Adaosul este raportul procentual dintre profit (preț minus cost
unitar) și costul unitar, pe când marja brută de profit este raportul procentual dintre

4
profit (preț minus cost unitar) și preț. Formulele de calcul aflate în spatele acestor
definiții sunt:

(P−C )
a= ×100
C

( P−C)
m= ×100
P

Singura deosebire dintre cele două formule se află în numitorul fracțiilor. Rezolvând cele
două ecuații pentru ”P”, ajungem la formulele de calcul ale prețului prezentate anterior.

Cu toate că atât adaosul cât și marja brută de profit se exprimă procentual, ar trebui
reținut că aceeași mărime procentuală, aplicată prin cele două metode, conduce la
prețuri diferite și, mai ales, la niveluri foarte diferite de profit. Vom considera un exemplu
de calcul al prețului prin cele două metode, pentru un produs al cărui cost unitar este de
100 €.

cotă Preț unitar (€) Profit

procentuală suplimentar
cu adaos cu marjă de
(%) (%)
comercial profit
10% 110 111 +10%
20% 120 125 +25%
30% 130 142 +40%
40% 140 166 +65%
50% 150 200 +100%

În analizele de preț se preferă utilizarea marjei brute de profit în detrimentul

adaosului. Principalul motiv al acestei preferințe este acela că adaosul conduce la un
calcul eronat, deoarece creierul uman intră pe o euristică de calcul falsă. Dacă, de pildă,
sunteți confruntat/ă cu problema de calcul, tipică pentru oamenii de afaceri, ”calculați
nivelul profitului știind că aveți vânzări de 100.000 € și că în calculul prețului s-a
folosit un adaos de 20%”, cum veți răspunde? În secunda următoare veți spune:
”20.000 € !!!”.

Greșit! Creierul dvs. tocmai a parcurs euristica falsă despre care vorbeam și ați gândit:
”20% din 100.000 înseamnă 20.000”. În realitate, unui adaos de 20% pentru vânzări de
100.000 € îi corespunde un profit de 16.667 €, deoarece costul este de 83.333 €.

În schimb, răspunsul ”20.000 € !!!” ar fi fost corect dacă întrebarea era: ”calculați
nivelul profitului știind că aveți vânzări de 100.000 € și că în calculul prețului s-a

5
folosit o marjă de 20%”. Cu alte cuvinte, marja este preferată adaosului deoarece se
potrivește mai bine euristicii de calcul folosite de creierul uman.

De asemenea, marja este preferată adaosului deoarece elimină anticipat o eroare tipică
în situații de reducere de preț (markdown). Presupunem, de exemplu, că un retailer se
aprovizionează cu un stoc mare de produse sezoniere, la un preț de achiziție de 20 €.
Folosind metoda cost-plus cu un adaos de 30%, calculează prețul de vânzare la 26 €.
Două-trei luni mai târziu, când constată că vânzările nu sunt la nivelul așteptărilor,
managerul decide să reducă prețul, pentru a scăpa de stocul excedent și a-și recupera
banii. Reperul imediat din mintea lui va fi procentajul cu care a calculat inițial prețul de
vânzare: 30%. Aflat sub presiunea timpului, va gândi că, pentru a-și recupera banii
investiți în crearea stocului de produse, va trebui să aplice o reducere de 30%, și va
transmite angajatului din vânzări această sarcină. Angajatul va aplica o reducere de 30%
(0.70x26€) și va obține noul preț: 18.20 €! Ouuups... Vânzând la 18.20 €, firma va lucra
deja în pierdere, nici măcar nu își va recupera banii investiți în acel stoc. Dacă, în loc să
lucreze cu un adaos de 30%, ar fi lucrat cu o marjă de 23%, ar fi ajuns la acelați preț
inițial: 20/(1-0.23)=26 €. Ulterior, când s-ar fi pus problema reducerii de preț, aplicarea
unei reduceri de 23% (26x0.77) ar fi condus la un preț de 20 €.

Cu alte cuvinte, utilizarea marjei în locul adaosului facilitează estimările și calculele

ulterioare privind corectarea nivelului prețului. De asemenea, după cum vom vedea în
capitolele următoare, marja este mult mai ușor de folosit în analiza financiară necesară
luării deciziilor de modificare a prețului.

Avantaje și dezavantaje ale metodei cost-plus

Indiferent de formula de calcul (prin adaos sau marjă) principalul avantaj al metodei
cost-plus este simplitatea. Conceptul este simplu iar calculul propriuzis este ușor de
făcut. Această simplitate este crucială atunci când trebuie gestionat simultan un număr
mare de prețuri care se schimbă continuu, cum se întâmplă în cazul hipermarketurilor.
Din acest motiv, metoda cost-plus are o largă răspândire în ramura comerțului (detail
sau engross).

Un al doilea avantaj provine din utilizarea unui nivel standard al marjei sau adaosului
pentru o întreagă linie de produse sau la nivelul unei întregi ramuri economice. Astfel,
dacă ești furnizorul unui magazin/supermarket care preia și branduri concurente, folosind
regula de trei simple, poți calcula prețurile concurenților tăi deoarece cunoști: 1) prețul
cu care vinzi produsul tău comerciantului, 2) prețul de raft al produsului tău și 3)
prețurile de raft ale brandurilor concurente. Comercianții nu își discriminează furnizorii, și
folosesc acelați procentaj de marjă indiferent cine îi livrază produsul. De asemenea, în

6
multe industrii toți concurenții folosesc aceeași marjă. Cunoscând marja de profit
(specifică industriei respective) și prețurile concurenților, poți estima costurile unitare ale
concurenților.

Dacă din perspectivă finaciar-contabilă, metoda cost-plus este calea cea mai sigură către
profitabilitate, din perspectiva marketingului este doar o manifestare a mediocrităţii
comerciale.

Principala problemă a metodei cost-plus este aceea că impune calcularea costului

unitar înaintea determinării preţului. Ori, în majoritatea industriilor este imposibilă
determinarea corectă a costului fără a cunoaşte mai întâi preţul, deoarece: 1) costul
unitar depinde de volumul producţiei, 2) volumul producţiei depinde de volumul
vânzărilor și 3) volumul vânzărilor depinde de nivelul preţului. Costul unitar se schimbă
odată cu volumul, datorită existenţei costurilor fixe. Ori, partea din costurile fixe alocată
pe fiecare produs se schimbă odată cu volumul, care, la rândul lui, se schimbă în funcţie
de nivelul preţului. Concluzionând, costul unitar depinde de nivelul preţului, şi nu
invers. Adepţii metodei cost-plus pornesc de la o prezumție eronată, considerând costul
unitar ca fiind un reper fix. În realitate, costul unitar este un reper variabil.

Pentru depășirea acestei probleme, analiștii financiar-contabili pornesc de la prezumţia că

modificările de preţ nu influenţează volumul. Ori, neluarea în considerare a influenţei
preţului asupra volumului conduce la decizii de preţ sub-optime.

De exemplu, să presupunem că o firmă operează în mod curent cu cei 3 parametri

(volum, cost, preţ) la nivelurile V0, C0, P0. Ce se întâmplă atunci când din motive care ţin
de piaţă şi de concurenţă, scade volumul vânzărilor? Conform metodei cost-plus, volumul
mai mic va conduce la un cost unitar mai mare (datorită alocării aceloraşi costuri fixe
asupra unui număr mai mic de produse) şi, implicit, la un preţ mai mare. Preţul mai mare
va determina un volum şi mai mic de vânzări, volumul mai mic va conduce la costuri
unitare şi mai mari, costurile mai mari la preţuri şi mai mari, ş.a.m.d. Adică, se intră pe o
spirală a falimentului (figura 1.2.a).

V0 C0 P0 P0 V0 C0

V1 C1 P1 P1 V1 C1

V2 C2 P2 P2 V2 C2

(a) (b)
Figura 1.2. Dinamica volumului, costului unitar şi a preţului

7
Pornind de la aceeaşi parametri (V0, C0, P0), se poate lua iniţiativa scăderii preţului.
Această reducere va conduce la un volum mai mare al vânzărilor şi, implicit, la un nivel
mai scăzut al costului unitar (figura 1.2.b).

Principala deosebire dintre cele două scenarii descrise anterior este cea de atitudine: în
loc să stabilim preţul într-o atitudine reactivă, subordonându-l costului unitar, îl putem
stabili într-o atitudine proactivă, astfel încât prin preț să influenţăm volumul şi costul
unitar.

Dincolo de atitudine, metoda cost-plus creează şi o procedură eronată de calcul a

prețului. Ordinea considerării celor trei parametri este: 1) se stabileşte volumul
prognozat al vânzărilor, 2) se calculează costul unitar, 3) se stabileşte preţul. Eroarea
priveşte relația cauzală în care sunt ierarhizați cei trei parametri; dacă este să
considerăm doar relaţia dintre volum şi preţ, este evident că preţul determină volumul, şi
nu invers. Atunci când se porneşte de la prezumţia că volumul determină preţul, se intră
într-o eroare circulară care determină efectul descris în figura 1.2.a.

Extinzând perspectiva, putem spune că preţul orientat spre costuri ( „cost driven”) este
de fapt un preţ orientat spre produs („product driven”). Mai întâi inginerii proiectează
ceea ei consideră ei că ar fi un produs bun, după care contabilii adună costurile aferente,
iar finanţiştii calculează preţul. Abia după aceea intră în scenă şi marketerii, cărora le
revine responsabilitatea de a convinge clienţii că produsul are o valoare suficient de
bună, pentru care merită să plătească preţul solicitat. Succesiunea este cea redată mai
jos:

Produs – Volum – Cost – Preţ – Valoare - Client

Dacă, în urma acestor paşi, se constată că volumul vânzărilor realizate nu se ridică la

nivelul celui prognozat, se apelează la aşa-zisa „flexibilitate” a preţului, adică se reduce
nivelul marjei de profit pentru a aduce preţul la un nivel acceptabil. Acest lucru se repetă
de fiecare dată când atributele produsului şi costurile aferente nu se potrivesc nevoilor
clienţilor, respectiv valorii asociate de către clienţi produsului.

Rezolvarea problemelor generate de orientarea preţului către produs presupune o

revizuire a întregului lanţ de factori şi aducerea lui la succesiunea:

Client – Valoare – Preţ – Volum – Cost - Produs

În viziunea orientării către valoare („value driven”), preţul se stabileşte în funcţie de: 1)
valoarea atribuită produsului de către clienţi, 2) condiţiile concurenţiale existente în piață
şi 3) cota de piaţă pe care firma îşi propune să o atingă. Implicit, rolul finanţiştilor nu mai
este acela de a exercita presiuni asupra preţului, astfel încât să se situeze deasupra

8
costului, ci acela de a exercita presiuni asupra costului, pentru a se situa sub nivelul
preţului. În ultimele decenii, schimbarea orientării dinspre produs spre valoare (cu
schimbarea secvenţei de prioritizare descrisă anterior) este elementul comun al tuturor
companiilor de succes. Firmele îşi aleg mai întâi segmentul de piaţă vizat, după care
identifică beneficiile aşteptate şi disponibilitatea de plată. Aceste informaţii sunt
transmise inginerilor, cărora le revine sarcina de a proiecta produsul astfel încât să
înglobeze beneficiile apreciate de clienți, la un nivel al costului unitar situat sub cel al
disponibilității de plată.

Orientarea spre clienţi

Firmele care au recunoscut neajunsurile viziunii orientate spre costuri şi-au schimbat
procedurile în sensul orientării preţului către piaţă. Drept consecinţă, o mare parte din
autoritatea privind stabilirea preţului a fost transferată către departamentul de
marketing-vânzări. Reperul cheie în stabilirea prețului devine disponibilitatea de plată
(DDP), care este suma de bani pe care clienții sunt dispuși să o cedeze în
schimbul produsului.

Teoretic, o astfel de schimbare este consecventă cu viziunea orientării preţului către

valoarea percepută, întrucât departamentul marketing-vânzări este mult mai bine
poziţionat în direcția înţelegerii valorii atribuite produsului de către clienţi. Practic, însă,
plasarea autorităţii la nivelul departamentului de vânzări conduce la utilizarea vicioasă a
puterii decizionale. În loc să fie utilizat pentru susţinerea valorii percepute şi a profitului
pe termen lung, preţul este subordonat obiectivelor de vânzări pe termen scurt.

Acest neajuns porneşte de la focalizarea excesivă asupra satisfacerii clienţilor şi

pierderea din vedere a maximizării profitului. Mai mult, preţul nu este folosit atât pentru
crearea satisfacţiei, cât pentru cumpărarea satisfacției prin livrarea gratuită a unei
părți din valoarea produsului. Sporul de vânzări obţinut pe această cale este doar un
succes iluzoriu. Pe termen lung, prin interacţiuni repetitive cu clienţii, se va ajunge la
scăderea excesivă a preţului şi la reducerea marjei de profit.

Dacă obiectivele de vânzări capătă o prioritate excesivă în raport cu cele de profit, preţul
ajunge să nu mai fie stabilit în funcţie de valoare, ci în funcţie de disponibilitatea de
plată. Tipic, în astfel de situaţii se creează două probleme:

1. Clienții își maschează disponibilitarea de plată reală. Atunci când simt că „se
poate” (...obţine un preţ mai mic), clienţii încep să se plângă şi să semnalizeze
o disponibilitate mai scăzută decât cea reală. Acest lucru este valabil
îndeosebi în cazul clienţilor organizaţionali, care îşi califică şi motivează agenţii de
achiziţii în direcţia accesării unor preţuri cât mai mici.

9
 2. Marketerii prezumă că disponibilitatea de plată este constantă (nu este variabilă).
În realitate, disponibilitatea de plată nu este fixă, ci poate fi influențată și
modificată. Din acest motiv, rolul marketerilor nu este atât acela de aflare a
nivelul disponibilităţii actuale şi de stabilire a preţului la acest nivel, cât acela de
amplificare a disponibilităţii spre un nivel mai înalt, care să reflecte mai bine
valoarea produsului. Acest lucru este valabil pentru toate produsele, cu deosebire
în cazul celor inovative. Pentru astfel de produse, de cele mai multe ori preţul se
stabileşte la un nivel prea scăzut. Motivul? Investigaţiile privind disponibilitatea de
plată se realizează în condiţiile în care clienţii nu percep în integralitate valoarea
produsului. Ori rolul marketerilor este tocmai acela de a comunica întreaga
valoare a produsului, pentru a împinge în sus disponibilitatea de plată.

Cu alte cuvinte, printr-o pseudo-orientare către clienţi, preţul ajunge să fie stabilit la un
nivel scăzut pentru a substitui lipsa de competenţă şi efort a personalului din vânzări şi
marketing.

Orientarea spre concurenţă

Orientarea prețului către concurență este specifică firmelor în care evaluarea activității
pune accentul asupra performanţei relative. Cu alte cuvinte, nu interesează atât
nivelul efectiv al unui indicator de performanță, cât poziția relativă față de nivelurile
atinse de concurenți. Drept urmare, performanța departamentului de marketing este
analizată prin prisma cotei de piaţă. În consecință, criteriul dominant de optimizare a
prețului nu mai este maximizarea profitului, ci creșterea cotei de piață. Nu interesează
atât profitul realizat, cât depășirea concurenților.

Prima decizie cu care se confruntă firma care merge pe această viziune privește
selectarea concurentului-reper. Reperul va fi firma cu cel mai înalt preț, cea cu prețul cel
mai scăzut sau o firmă cu prețuri medii? Va fi concurentul cu cea mai mare cotă de piață,
concurentul cel mai prestigios sau concurentul cu cea mai mare rată de creștere a
vânzărilor? Argumente pot fi construite pentru a susține oricare dintre aceste opțiuni
privind concurentul-reper.

Pe lângă dificultatea justificării unei astfel de alegeri, mai apar dificultăți legate de aflarea
prețului concurenților, și anume:

 în industriile B2B, prețurile se negociază direct între vânzător și cumpărător, fără

a fi vreodată accesibile unui terț;
 în alte industrii, chiar dacă există o listă de prețuri care poate fi accesată de terți,
respectivele prețuri sunt folosite doar pentru semnalizare. Prețul efectiv de
tranzacționare se stabilește în urma negocierilor cu clienții, și nu este public;

10
  în unele industrii se ajunge ca toți concurenții să își stabilească prețurile în funcție
de ceilalți, astfel că niciunul nu reușește să își maximizeze profitul.

Desigur, orientarea către concurenţă nu este complet eronată; preţurile noastre trebuie
să se raporteze la valoarea şi preţurile practicate de concurenţă. Însă, preţul trebuie
scăzut doar dacă nivelul actual nu justifică valoarea livrată, adică numai atunci când
concurenţii oferă un raport valoare/preţ mai bun. În niciun caz nu se recomandă
scăderea preţului doar pentru a atrage clienţii de la concurenţi. Dacă vrem, într-adevăr,
să atragem clienții concurenților, trebuie să ne bazăm pe livrare de valoare suplimentară,
nu pe un preț mai mic. Dacă atacăm prin preț, concurenţii se pot alinia destul de rapid
şi, pe termen lung, se ajunge doar la o erodare a marjei de profit pentru toate firmele din
industria respectivă, fără niciun plus la vânzări. Dacă nu există bariere solide, care să-i
pună în incapacitate de aliniere la noul preţ, concurenţii afectaţi se coalizează împotriva
„firmei cu iniţiativă” şi o atacă până când o scot de pe piaţă. Cine declanşează războiul de
preţ, îl va pierde!

1.2. Fundamentarea prețului strategic

Obiecţia tipică cu care se confruntă firmele, se prezintă sub forma unei simple propoziţii:
„Aveți prețuri prea mari.” Asta este ceea ce simt şi exprimă clienţii. Nu înseamnă că asta
este adevărata problemă. Prin analogie, ne-am putea raporta la situaţiile din domeniul
medical: pacienţii pot relata medicului doar simptomele (ce „îi doare”), fără a putea
spune şi cauza (de ce „îi doare”). Rolul medicului este de a identifica și trata cauza, nu
simptomul.

Cu alte cuvinte, nivelul preţul (cel care „îi doare” pe clienți) este doar simptomul.
Marketerii care se grăbesc să ajusteze nivelul prețului sunt asemeni medicilor care se
grăbesc să trateze simptomul: dacă le reduci prețul, clienții vor reveni peste câteva
săptămâni și vor spune că și nivelul actual al prețului este prea mare. Intrând în acest
joc, vom ajunge cu nivelul preț până la nivelul costurilor.

Problema prețului prea mare, dacă există cu adevărat (?!), nu se află de fapt în nivelul
prețului, ci în strategia și procedurile care conduc la obținerea respectivului nivel de preț.
Cu alte cuvinte, în spatele percepţiei că „preţul este prea mare”, cauza poate fi una
dintre următoarele:

 Clienţii nu sunt familiarizaţi cu valoarea produsului, nu o recunosc în integralitate,

şi de aceea li se pare că preţul este prea mare;

 Produsul nu oferă clienţilor o valoare satisfăcătoare, nu le rezolvă nevoia la un

nivel mulţumitor;

11
  Clienții vor doar să își exerseze abilitățile de negociator, pe care și le confirmă prin
obținerea unui raport de schimb mai favorabil;

 Preţul este prea mare în raport cu cele ale brandurilor concurente care livrează o
valoare similară.

Absenţa unei dignosticări corecte şi graba spre corectarea simptomului (spre scăderea
preţului) conduce la obţinerea unui profit sub-optim. În mod tipic, acest lucru se întâmplă
atunci când managerii sunt orientaţi către utilizarea sistemelor matematice de optimizare
a preţului (sub forma sheeturilor Excel) pentru soluţionarea situaţiilor de scădere a
profitului. Este adevărat că aceste sisteme de calcul conduc la îmbunătăţiri pe termen
scurt prin rezolvarea unor probleme conjuncturale. Prin alinierea preţului la
disponibilitatea de plată, software-ul de optimizare nu rezolvă probleme structurale.
Software-ul nu ne poate spune: 1) că produsul nu oferă clienţilor o valoare
satisfăcătoare, 2) că reprezentanţii de vânzări nu sunt capabili să comunice întreaga
valoare sau 3) că beneficiarii au comportamente abuzive, care generează costuri
excesive pentru firmă.

Conform viziunii orientate către valoare, strategia de preţ este constituită dintr-o
succesiune de etape prin care se creează cadrul pentru stabilirea unui preţ optim. Prețul
optim este cel care maximizează profitul pe termen lung. Aceste etape pot fi prezentate
sub forma unei piramide (figura 1.3).

12
 PREŢ
SEMNALIZAT

COMUNICAREA
VALORII şi PREŢULUI

DETERMINAREA
NIVELULUI PREŢULUI

STABILIREA
POLITICII DE PREŢ

STABILIREA
STRUCTURII PREŢULUI

ANALIZA FACTORILOR ECONOMICI

ANALIZA VALORII

Figura 1.3. Piramida preţului strategic

Prima etapă, analiza valorii, presupune înţelegerea modului în care produsul generează
valoare pentru clienţi. Simultan cu analiza valorii se analizează și ceilalți factori
determinați ai impactului prețului aspra profitului: structura costurilor, reacția pieței și
reacția concurenților față de nivelul sau față de schimbarea prețului. În funcţie de sursele
valorii, se creează structura preţului, astfel încât prețul să reflecte valoarea pe care
clienţii o primesc. După aceea, este nevoie de proiectarea unui sistem de securizare, care
să protejeze preţul în faţa clienţilor agresivi și a angajaților incompetenți. Luând în
considerare concluziile din etapele de analiză (valoare, costuri, cerere, concurență), se
poate definitiva nivelul efectiv al preţului. Ajunși aici, se pot concepe mesajele pentru
comunicarea valorii și a prețului. Orice salt sau tratare superficială a fiecăreia dintre
aceste șase etape subminează capacitatea preţului de a maximiza profitul pe termen
lung.

Analiza valorii

În activitatea lor, managerii de produs se confruntă cu problema stabilirii preţului astfel

încât să să maximizeze profitul (susţinerea interesului firmei). Acest lucru nu este însă
realizabil dacă, simultan, nu se maximizează și satisfacția clienților. Pentru a optimiza
cele două interese, analiza se derulează pe două direcții: pe de o parte, se investighează
valoarea livrată (cea care determină satisfacția) iar, pe de altă parte, se investighează
factorii economici care determină nivelul profitului (costurile, cererea și concurența).

13
În ceea ce privește evaluarea valorii pe care produsul o livrează clienţilor, se apelează la
departamentul Marketing. Acest departament investighează mai întâi gravitatea
percepută a problemelor clienților. Apoi atribuie ponderi de importanţă fiecărei
caracteristici a produsului, în funcție de gravitatea percepută a problemei adresate
de fiecare caracteristică. Mai departe, măsoară nivelul satisfacţiei faţă de
performanţa fiecărei caracteristici. În final se obţine un scor compozit al
satisfacţiei totale (se mai folosește termenul ”utilitate globală”) generate de brandul
de referinţă. Aceeași procedură poate fi folosită și pentru estimarea satisfacției totale
(utilității globale) generate de brandurile concurente. Mai departe, se consideră că sporul
de satisfacţie trebuie reflectat în diferenţa de preţ: dacă brandul de referinţă creează o
satisfacţie cu 8% mai mare faţă de un brad concurent, va avea un preţ cu cca. 8% mai
mare.

Aceasta este abordarea clasică pentru ajustarea prețului în funcție de nivelul valorii
produsului. Mai recent, marketerii apelează la proceduri statistice de tipul Analizei
Conjoint, care permit considerarea respingerii reciproce (engl. trade-off) dintre
caracteristicile suplimentare şi preţul suplimentar. Analiza Conjoint permite
considerarea faptului că potențialii clienți sunt atât atraşi, cât şi respinşi de
caracteristicile unei variante superioare de produs: este mai bună, dar este şi mai
scumpă. Detaliile procedurale ale Analizei Conjoint pot fi găsite în bibliografia dedicată
aplicațiilor de marketing ale Statisticii multivariate.

Oricum, indiferent dacă se urmează secvența tradițională ori cea a Analizei Conjoint,
apare un același impiediment: cunoaşterea disponibilităţii de plată nu este suficientă
pentru a ajunge la preţuri optime. Informaţia privind disponibilitatea este utilă doar
atunci când clienţii percep întreaga valoare pe care produsul o oferă. De cele mai
multe ori, însă, chiar şi clienţii experimentaţi ar putea avea neînţelegeri privind valoarea,
pentru că vânzătorii nu le-au comunicat-o niciodată. Clienţii şi-au format singuri
percepţia prin experienţa cu produsul. Însă, percepția formată prin explorare individuală,
de cele mai multe ori nu corespunde valorii reale. Deosebirea dintre perceția subiectivă şi
valoarea reală este şi mai evidentă în cazul produselor noi, cu atribute, funcţii şi
caracteristici nefamiliare clienţilor. Folosirea analizei Conjoint în astfel de situaţii conduce
la stabilirea unor preţuri mici, departe de disponibilitatea care ar putea fi generată prin
cunoaşterea valorii reale a produsului.

Din punctul de vedere al strategiei de preţ, estimarea valorii porneşte de la înţelegerea

amănunţită a nevoilor clienţii. Analiza presupune transformarea caracteristicilor
produsului în beneficii pentru clienţi. Acestea, prin cumulare, constituie valoarea
totală livrată. Pe pieţele organizaţionale, valoarea livrată se centrează pe impactul

14
economic, pe când în cazul celor de consum se grupează în jurul impactului senzorial și
psihologic (emoţional).

Analiza factorilor economici

Dincolo de factorii psihologici care dau contur valorii percepute de clienți, managerul de
produs trebuie să analizeze și factorii care dau conținut interacțiunii de pe piață și, în
final, condiționează nivelul de profit pe care îl va realiza.

Dintre factorii economici, costul este primul considerat. Prin nivelul și structura sa, nu
numai că determină marja de profit, dar condiționează și deciziile tactice ulterioare.
Dacă vor apărea contexte care vor impune luarea de decizii privind schimbarea prețurilor
sau introducerea/eliminarea unor costuri fixe și costuri variabile, prin cunoașterea
structurii costului, aceste decizii vor fi luate în mod operativ și pe o fundamentare extrem
de precisă. Stăpânirea logicii și a mecanismului metodei analizei punctului critic și
cunoașterea marjei de contribuție permit estimarea precisă a impactului fiecărei
modificări de preț sau de cost asupra nivelului profitului.

Cererea este cel de-al doilea factor economic avut în vedere. De fapt, componenta cea
mai importantă avută în vedere este sensibilitatea clienților față de modificarea
nivelului prețului, sensibilitate măsurată cu ajutorul elasticității cererii. Cunoașterea
factorilor care o determină și a nivelului efectiv al elasticității cererii pentru brandul de
referință va permite estimarea impactului modificării prețului asupra nivelului vânzărilor.

De asemenea, în analiză este inclusă și concurența. Comportamentul pieței nu depinde

numai de inițiativa noastră privind prețul, ci și de reacția concurenților față de această
inițiativă. Scăparea din vedere a reacțiilor concurenților este similară prezumției că
aceștia sunt imobili și că nu vor reacționa în niciun fel față de inițiativa reducerii/creșterii
prețului. Ori, realitatea ne arată că această prezumție este falsă. Clienții și concurenții
sunt organisme adaptative, care au capacitatea de a învăța din experiență și de a folosi
acele învățăminte pentru a-și modifica comportamentele în scopul unei mai bune adaptări
la mediu (pentru a-și crește probabilitatea de reușită și pentru a-și reduce consumurile).
Oare, studenții, sunt și ei, organisme adaptative?!

Stabilirea structurii prețului

Prin structură se obţin: 1) alinierea preţului la valoarea livrată şi 2) minimalizarea

costurilor de deservire a clienților.

Eroarea tipică a marketerilor în stabilirea prețului este aceea că îşi focalizează atenția
asupra produsului, şi nu asupra segmentului de piaţă. De cele mai multe ori, acelaşi
produs livrează valori diferite unor segmente diferite. Ori, dacă se stabileşte un singur

15
preţ al produsului, cel puţin un segment de consumatori va plăti un preţ greşit. De
exemplu, dacă preţul este adaptat segmentului premium, preţul va fi prea mare pentru
segmentul economic, care nu va cumpăra produsul. Datorită acestui lucru volumul va fi
unul redus, costurile unitare vor fi înalte, iar profitul va fi micşorat. Invers, dacă preţul
este adaptat segmentului economic, segmentul premium va plăti mai puţin decât este
dispus, lucru care duce tot spre micşorarea profitului. Soluţia de mijloc, stabilirea unui
preţ „între” (mediu) este şi mai nepotrivită; ambele segmente vor fi adresate
necorespunzător.

Soluţia strategică presupune crearea unei structuri care să permită adaptarea preţului la
valoarea percepută de fiecare segment. Structura preţului se constituie cu ajutorul a
două tehnici: metricuri (engl. metrics) şi frontiere (engl. fences). Metricurile sunt
unităţile de referinţă la care se raportează preţul. De exemplu, usturoiul se poate vinde
”la bucată”, ”cu grâmada”, ”la kilogram”, sau ”la funie/cunună”. Frontierele sunt
criteriile în funcție de care clienții sunt taxați cu prețuri diferite. Pentru unele produse,
clienţii cu disponibilitate de plată mai mică (elevi, studenţi, pensionari ş.a.), au acces la
un preț mai mic decât celelalte categorii sociale.

Stabilirea politicii de preţ

Rolul preţului nu este doar cel de adaptare la comportamentul clienţilor, ci şi cel de

formare a aşteptărilor şi comportamentelor acestora. Aşteptările clienţilor cu privire la
comportamentul firmei depinde în mare măsură de soliditatea politicii de preţ în
raporturile cu clienţii agresivi. Dacă regula este „niciun client nu trebuie să părăsească
magazinul fără să fi cumpărat ceva”, clienţii abili o vor exploata prin ofertarea unor
preţuri derizorii. Ei bănuiesc că vânzătorul este ”disperat” să le vândă ceva, orice, numai
să vândă.

Impactul financiar al unei politici de preţ vulnerabile este semnificativ. Dacă se consideră
mai importantă atingerea obiectivului lunar de vânzări în raport cu respectarea preţului
de listă, clienţii vor observa acest lucru şi îşi vor plasa comenzile spre sfârşitul lunii,
atunci când presiunea asupra vânzătorului este mai mare şi implicit, pot accesa preţuri
mai mici. De asemenea, nici agenţii de vânzări nu se vor speti cu munca la începutul
lunii. Vor prefera să aştepte finele lunii, când reducerea de preţ va „lucra” în locul lor.

Politica de preţ defineşte regulile jocului. Dacă regulile sunt sănătoase şi solide,
comportamentul clienţilor şi al personalului propriu (îndeosebi a celui din vânzări) va
evolua într-o direcţie creatoare de profit. Dacă nu sunt bine concepute sau nu sunt
respectate, comportamentele celor două categorii deviază în direcţia subminării
profitului.

16
Determinarea nivelului preţului

În această etapă se agregă informaţiile rezultate din etapele anterioare şi se stabileşte

nivelul efectiv al preţului. Acum trebuiesc armonizate interesele celor 3 departamente
implicate:

 Departamentul vânzări vrea preţuri mai mici, care vor conduce la creşterea ratei
de reuşită a negocierilor, adică volum de vânzări mai mare;

 Departamentul financiar vrea marje mari de profit, care să situeze preţul la o

distanţă considerabilă deasupra costului, adică profit unitar mai mare;

 Departamentul marketing vrea marje de profit diferite, care să conducă la un

raport valoare/preţ favorabil şi, implicit, la o satisfacție a clienţilor mai mare.

Toate cele trei puncte de vedere sunt atât sustenabile, cât şi vulnerabile. Toţi îşi doresc
creşterea profitului total, numai că acest lucru nu se realizează prin impunerea unui
punct de vedere în detrimentul celorlalte două, ci printr-un preţ care consideră părţile
bune ale fiecărui punct de vedere.

Comunicarea valorii şi preţului

În momentul în care află nivelul prețului, clienții îl percep ca pe o pierdere pe urmează să

o sufere. Instantaneu în mintea lor apare întrebarea: Se justifică pierderea, merită să
plătesc suma de bani pentru a obține produsul?

Atenția clientului este focalizată pe preț. Dacă ofertantul nu îi redirecționează focalizarea

asupra valorii, clientul nu va percepe întreaga valoare a produsului. Dacă nu se percepe
întreaga valoare, atenția se va focaliza asupra prețului şi inevitabil va apărea tendința de
a negocia doar prin prisma preţului, nu şi prin prisma valorii. Problema nu este a
clienţilor, ci a vânzătorului. Vânzătorul nu reuşeşte să educe clienții, să le facă cunoscute
funcţiile produsului şi modul de utilizare.

Desigur, comunicarea valorii se face diferit în funcţie de segmentul cu care se lucrează.

În cazul clienţilor individuali, se comunică preponderent beneficiile psihologice, pe când în
cazul celor organizaţionali se comunică beneficiile economice. Dincolo de natura
beneficiilor prezentate, şi tehnicile de comunicare sunt diferite. În cazul clienţilor
individuali se pot folosi metaforizări, plasarea produsului într-un context imaginar, ideal,
pe când în cazul celor organizaţionali se folosesc schiţe şi machete tehnice ale produsului,
precum şi foi de calcul (sheeturi) bazate pe funcţii matematice. Alegerea abordării
potrivite, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al formei de comunicare, care să
faciliteze perceperea unor valori distincte pe fiecare segment, face jobul marketerului
provocator şi interesant.

17
1.3. Implementarea strategiei

Proiectarea strategiei este un lucru, punerea în practică este un cu totul alt lucru
(cornform zicalei: cu teoria stăm bine, practica ne omoară). În esenţă, implementarea
presupune administrarea unui proces de schimbare a aşteptărilor şi comportamentelor,
atât la nivelul clienţilor, cât şi al propriilor angajaţi, în speţă a celor din departamentele
financiar, vânzări şi marketing. Clienţii trebuie învăţaţi că vor fi trataţi corect şi că
tacticile de achiziţie abuzive nu vor fi recompensate cu discounturi ad-hoc. Agenţii de
vânzări trebuie învăţaţi că vor fi recompensaţi pentru obţinerea de cotracte care
maximizează profitul, nu pentru contracte care maximizează volumul vânzărilor în
detrimentul profitului. Finanţiştii trebuie învăţaţi că preţul nu trebuie raportat doar la
costuri şi volum, ci şi la reacţia pieţei. De asemenea, trebuie învăţaţi că între preţ şi
reacţia pieţei există o respingere reciprocă. Marketerii trebuie învăţaţi că valoarea
percepută de clienţi nu este totuna cu cea cunoscută de angajaţii firmei.

Pentru administrarea acestei schimbări există, în linii mari, 3 direcţii de acţiune:

 Furnizarea de motivaţii pentru acceptarea schimbării.

Persoanele implicate trebuie să perceapă că noul comportament le aduce beneficii faţă de

cel anterior. Clienţii şi agenţii de vânzări trebuie să vadă câştigul pe care noul
comportament îl creează. De ce ar prefera un agent de vânzări să vândă un produs cu o
marjă mai mare de profit în locul unuia cu o marjă mai joasă, care este mai uşor de
vândut? De ce ar prefera un client să se aprovizioneze odată pe lună cu întreaga
cantitate necesară, în loc să facă 4 achiziţii săptămânale, care îi minimizează costurile de
stocare?

 Crearea unor aşteptări potrivite privind nivelul schimbării.

Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei, care este comportamentul dorit. Pentru
aceasta, managerii trebuie să stabilească şi să comunice obiective clare şi priorităţi
consecvente. Dacă semnalizezi că se doreşte creşterea cotei de piaţă într-o măsura
nedeterminată sau că se doreşte creşterea cotei de piaţă simultan cu creşterea marjei
de profit, ambiguitatea şi confuzia se instaurează din start, iar angajaţii nu vor şti ce au
de făcut. Aceasta este o faţetă critică în implementarea strategiei de preţ deoarece
adeseori obiectivele pe termen scurt sunt în conflict cu cele pe termen lung. Implicit, este
foarte dificilă găsirea unui echilibru între cele două categorii de obiective şi, mai ales,
comunicarea către angajaţi într-o formă coerentă.

De asemenea, şi clienţii trebuie să cunoască condiţiile de accesare a diferitelor niveluri de

preţ. Necunoaşterea sau nerespectarea condiţiilor conduce foarte repede la percepţia de
incorectitudine, care se repercutează asupra comportamentului lor viitor. Dacă, în

18
schimb, se instaurează o politică transparentă şi riguroasă, clienţii vor renunţa la
„trucuri” pentru a încerca destabilizarea preţului.

 Furnizarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru fixarea noului

comportament.

Este nevoie ca agenţii de vânzări să fie instruiţi pentru a-şi schimba abordarea de
negociere, de la una de tipul „valoare fixă - preţ variabil”, în una de genul „preţ fix -
valoare variabilă”. Competenţele se dezvoltă prin educare. Competenţele solide se
dezvoltă prin punerea în practică a noilor idei pe situaţii concrete şi repetitive, prin
realism şi perseverenţă. În niciun caz nu apar în urma unei singure expuneri la o
prezentare teoretică.

Dincolo de instruire, este nevoie şi de crearea suportului tehnic (slide-uri de prezentare,

prototipuri ale produsului, desene, spreadsheet-uri de calcul etc.) care să le susţină
efortul de prezentare a valorii.

În concluzie, strategia de preţ nu presupune numai stabilirea nivelului preţului, aşa cum
am fi tentaţi să credem. Mai curând, înseamnă analiză: analiza clienţilor, analiza
concurenţilor, analiza costurilor, chiar şi analiza comportamentului propriilor angajaţi cu
atribuţii în domeniul preţului. În funcţie de concluziile analizei se configurează structura,
comunicarea, politica şi nivelul preţului.

1.4. Rolul prețului în strategia de marketing

După cum menționam la început, este extrem de important ca prețul să fie consecvent cu
celelalte componente ale mixului de marketing. Un aspect cheie în atingerea acestei
integrări este conștientizarea proeminenței strategice a prețului. Proeminența descrie
măsura în care prețul este în câmpul precupărilor strategice ale managerilor și gradul în
care influențează celelalte variabile ale mixului. Atunci când este folosit pentru atragerea
și menținerea clienților, spunem că prețul are o proeminență mare și, implicit, este
variabilă principală în cadrul mixului. Atunci când atragerea și menținerea clienților se
realizează prin produs, promovare sau plasare, prețul devine variabilă secundară în
cadrul mixului.

Proeminența strategică a prețului este de obicei reflectată în poziționarea brandului.

Bucegi, Noroc, sunt mărci de bere pentru care prețul este o variabilă principală întrucât
clienții le aleg datorită prețului scăzut. Perroni, Stella Artois, Heineken sunt branduri
cumpărate datorită imaginii create în jurul lor prin publicitate: farmecul (italian), tradiția
(belgiană), asocierea cu fotbalul de mare performanță sunt motivele cumpărării; prețul
nu este deloc tocmai elementul cheie de atracție. Asta nu înseamnă în niciun caz că în

19
determinarea prețului, costul devine elementul principal de fundamentare. Indiferent
dacă este variabilă principală sau secundară, strategia de preț pornește de la
considerarea valorii receptate de client.

Prețul ca variabilă secundară

Pentru o bună parte dintre firme și branduri, prețul este variabilă secundară. Așa stau
lucrurile în cazul produselor pentru care clienții nu își bazează decizia de cumpărare – în
principal, selectarea mărcii -, doar pe preț. Este, în principal, cazul mărcilor poziționate în
categoria premium sau de calitate înaltă (Mobexpert, BMW, Apple, OMV) și a mărcilor
care reflectă un stil de viață deosebit (Ferrarri, Calvin Klein, Harley Davidson). Atunci
când activează memoriile privind aceste branduri, prețul este un element secundar. Din
acest motiv, elasticitatea cererii este foarte scăzută. Dincolo de aceste exemple
faimoase, ne putem gândi și la numeroase decizii de cumpărare în care prețul nu joacă
un rol atât de important pe cât am crede. Mergem în mod repetitiv la același hairstylist
pentru că ne place cum ne tunde sau cum ne gâdilă orgoliul. Ce bine arăți! Chiar voiam
să te văd! Ce bine îți șade! Ești o persoană deosebită! Mai rar oameni cu atât bun gust ca
tine! sunt afirmații care nu au nicio legătură cu tunsoarea dar care ne fac să ne simțim
bine, ne furnizează valoare. Similar, mergem la același stomatolog, apelăm la același
instalator, cumpărâm biletul de vacanță din aceeași agenție de turism sau legumele și
fructele de la același vânzător nu pentru că ar fi cei mai ieftini, ci pentru că am căpătat
încredere în ei.

Pentru existența unor astfel de situații, nu trebuie să le reproșăm marketerilor că nu

transformă prețul în principalul lor punct de focalizare. Dimpotrivă! Trebuie să înțelegem
că pentru majoritatea firmelor este mult mai utilă concentrarea atenției asupra
dezvoltării de produse noi, asigurării unei calități constante a producției, asigurării
prezenței produsului la raft, bunei comunicări cu clienții, adică îmbunătățirii
componentelor mixului prin care se crează și livrează valoare către clienți.

Administrarea prețului ca variabilă secundară, cu un volum de atenție și efort restrânse,

se face mai degrabă pe bază de operațiuni rutiniere, apelând la checklist-uri. Scopul
acestor proceduri nu este optimizarea prețului (maximizarea profitului), ci evitarea
devierilor mari de la un preț acceptabil (aproape de cel optim, care maximizează
profitul). Principalele activități de preț întâlnite în astfel de situații sunt:

1. Stabilirea prețului inițial. Când produsul este unul nou introdus în ofertă, trebuie
stabilit prețul inițial. Acum sunt considerate valoarea livrată clienților, prețul de
referință al clienților, elementele de diferențiare ale brandului și valoarea
diferențierii;

20
 2. Identificarea prețului optim. Pentru fiecare produs din ofertă se ia în considerare
posibilitatea măririi sau micșorării cu procentaje mici: uneori de 2-3%, maxim
10%. Pentru fiecare situație se prognozează reacția concurenței și reacția pieței,
care în final se vor reflecta în volumul de vânzări viitoare ale firmei.

3. Considerarea segmentării prin preț. Întotdeauna clienții percep valori diferite și au

disponibilități de plată diferite. Problema este aceea de a identifica frontiere care
să permită aplicarea de prețuri diferite fără a stârni reacții adverse.
4. Considerarea legăturilor dintre produse. În primul rând, sunt identificate
produsele care au impactul cel mai mare în formarea imaginii de preț a firmei.
Ne văd clienții ca fiind un vânzător ieftin sau ca pe un vânzător scump? În al
doilea rând, sunt identificate produsele care au complemenți și substituienți în
portofoliul de produse al firmei. Pentru fiecare dintre aceste situații, prețul trebuie
ajustat considerând atât impactul imaginii de preț, cât și impactul
complementarității și al substituibilității, după caz.
5. Supravegherea implementării prețului. Este necesară urmărirea modului în care
angajații respectă procedura de preț stabilită, conform celor 4 etape anterioare.

Pe lângă cele cinci activități rutiniere, se mai derulează și două activități mai complexe,
însă cu o frecvență limitată:

 Revizuirea politicilor privind forma prețului. Aceasta are în vedere minimalizarea

frecvenței de utilizare a prețului impar (just-below pricing) și a altor modalități de
prezentare a prețului care sunt percepute drept șmecherii manipulative (afișarea
prețului fără TVA, afișarea prețului pentru 900 grame la produsele vrac ș.a.).
Folosirea prea frecventă a acestor tehnici deteriorează atât imaginea vânzătorului,
cât și valoarea percepută a produselor sale. De asemenea, în cazul în care se
utilizează un preț partiționat, trebuie avute în vedere informațiile despre preț care
sunt necesare clienților în momentul luării deciziei de cumpărare. Dacă, în faza
inițială, eviți să furnizezi infomații relevante, vei câștiga câțiva clienți pe termen
scurt, dar pe termen lung îți vei deteriora imaginea și te vor evita toți clienții
potențiali.
 Revizuirea politicilor privind promoțiile prin preț. Cu toate că este logic să scoți
în evidență prețul atunci când faci o reducere de preț, după cum este logic și să
folosești promoțiile prin preț (îndeosebi cuponul și rambursul) pentru a adresa
segmentele de piață cu disponibilitate de plată limitată, atunci când prețul este
variabilă secundară se recomandă limitarea la minimum a activităților de acest

21
 gen, care scot prețul în prim-plan. Prim-planul comunicării trebuie alocat
elementelor prin care se creează și se livrează valoare.

Prețul ca variabilă principală

Când are un rol strategic proeminent, nu înseamnă neapărat că se folosește un preț mic.
De multe ori, tocmai prețul înalt este cel care atrage clienții către firmă. Acesta este cazul
atunci când se folosește prețul de prestigiu. Prin prețul de prestigiu, în valoarea livrată
se include, pe lângă utilitatea propriu-zisă a produsului, și imaginea de exclusivitate:
faptul că ”nu oricine” își poate permite să aibă (”să poarte”) acel brand. ”Nu oricine” își
poate permite să conducă un Bugatti, să poarte Rolex, să aibă ultimul model de iPhone
ș.a.

În majoritatea cazurilor, însă, atribuirea rolului principal în cadrul mixului este asociată
cu folosirea unui preț scăzut (comparativ cu brandurile concurente). Toate firmele low-
price (sau low-cost) atribuie prețului o proeminență strategică înaltă. Pentru a ajunge
într-o astfel de postură trebuie îndeplinite două condiții:

 în primul rând, pentru a fi semnificativ din perspectiva clienților, prețul trebuie să

se situeze sub cele concurente la un ecart suficient de mare. Situarea doar cu 2-
3% sub nivelul prețurilor concurente s-ar putea să nu fie suficientă ca să atragă
marea masă a segmentului economic.
 în al doilea rând, firma trebuie să își creeze un sistem de protecție împotriva
tendinței concurenților de aliniere la prețul minim.

Cu alte cuvinte, înainte de a angaja strategia prețului minim, firma trebuie să își evalueze
capacitatea de a atinge un cost minimal în producție și operațiuni, care să fie atât
suficient de mic, cât și sustenabil în fața atacurilor de preț din partea concurenților.

Poziția de ”lider de cost” (firma cu costurile cele mai mici) poate fi obținută din 3 surse:
prin accesarea unor resurse cu costuri mici, prin economii de scară și prin economii
de experiență.

Accesarea resurselor cu costuri mici ține de poziționarea avantajosă a firmei în

raport cu sursele de inputuri din procesul operațional: materii prime la prețuri mai mici,
forță de muncă mai ieftină, preț mai mic al energiei electrice etc.

Economiile de scară pot fi create prin derularea operațiunilor la volume mari. Volumele
mari permit, de regulă, reducerea costului unitar.

Economiile de experiență se creează datorită procesului de învățare, care se amplifică

odată cu derularea repetitivă a acelorași operațiuni. Prin experiență angajații învață cum

22
să își facă munca mai repede și mai bine (cu o rată de rebuturi mai mică), managerii
învață cum să își organizeze mai bine operațiunile (astfel încât să economisească timp),
iar proiectanții învață cum să proiecteze produsele și liniile de producție astfel încât să
reducă consumurile de materiale, manoperă, timp și energie. Spre deosebire de
economiile de scară, care sunt corelate direct cu volumul curent de producție (sau
operațiuni), economiile de experiență sunt corelate direct cu volumul cumulat de
producție (sau operațiuni). Volumul curent este numărul de unități fabricate în prezent
pe unitate de timp. De exemplu, un producător de covoare va avea un cost unitar
(lei/mp) mai mic dacă produce 35.000 mp lunar, decât dacă produce 30.000 mp lunar.
Volumul cumulat descrie numărul de unități fabricate începând din momentul inițierii
operațiunilor și până în prezent. De exemplu, același producător de covoare, va avea un
cost unitar mai mic atunci când va ajunge la un volum cumulat de 1.000.000 mp (8 ani
de experiență), comparativ cu costul unitar din momentul în care are un volum cumulat
de 800.000 mp (6 ani de experiență). Atenție, însă, economiile de scară nu sunt
rezultatul simplei treceri a timpului. Ele sunt rezultatul preocupărilor organizației pentru
îmbunătățire și progres. Timpul este doar factorul moderator, care permite derularea și
implementarea preocupării pentru progres.

O a patra sursă a avantajului de cost o constituie inovația de produs prin care se reduc
costurile de fabricație. Pentru a o distinge de inovația tradițională, care presupune
îmbunătățirea produsului, inovația al cărei scop este reducerea costului, fără a realiza
neapărat și o îmbunătățire a produsului, este numită inovație de cost. Dacă efortul de
inovație este direcționat către atingerea unui anumit obiectiv (de exemplu, reducerea cu
5% a consumurilor materiale), atunci avem un obiectiv de cost (engl. ”target costing”),
iar efortul de proiectare este denumit inginerie de cost (engl. ”cost engineering”).

Una dintre activitățile de bază ale inovației de cost constă în realizarea unui studiu de
piață. În situațiile în care se urmărește reducerea costului unitar, este obligatorie
renunțarea la o parte dintre funcții sau reducerea nivelului unor performanțe ale
produsului. Având în vedere acest lucru, extrem de importantă este identificarea acelor
funcții și performanțe pe care clienții le valorizează mai puțin, pentru că ele vor fi cele
sacrificate. Dacă nu se derulează un astfel de studiu, există riscul ca echipa de proiectare
(formată din ingineri) să sacrifice din funcțiile și performanțele pe care clienții le
valorizează substanțial și, astfel, se ajunge la o depreciere semnificativă a valorii
produsului.

23