NECESITATEA CUNOASTERII

MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1. Definirea managementului strategic.

Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor
organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general,
strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele
disponibile, toate împrejurările, condițiile etc. favorabile în vederea atingerii scopului
propus.
În domeniul managementului organizațiilor, prin strategie se înțelege determinarea
ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de
desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective.
Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul de
management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul
primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (SUA)
la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este un mod de
management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența
modelului de management strategic al lui I. Ansoff constă în conceperea unui plan strategic
care să conțină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative,
financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.
Conform Business Dictionary, managementul strategic implică analiza sistematică a
factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul extern) și organizația însăși(mediul intern)
pentru a asigura baza pentru susținerea unor practici de management optim.
Altă definiție este formulată de Gregory G.Dess et al. : Managementul strategic constă din
analiza, deciziile și acțiunile pe care le întreprinde o organizație pentru a crea și a menține
avantaje competitive. Această definiție evidențiază două aspecte principale. În primul rând,
managementul strategic al unei oreganizații cuprinde 3 procese continue: analiză,
decizii strategice și acțiuni. În al doilea rând, esența managementului strategic este studiul
problemei :de ce unele firme au performanțe superioare față de altele. Astfel, managerii
trebuie să determine cum trebuie să concureze organizația astfel încât să poată obține avantaje
sustenabile pe termen lung. Managementul strategic este deseori descris ca implicând trei
procese majore: formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control.
Cele trei procese sunt iterative și fiecare prevede inputuri pentru celălalt.

1
1.1 Procesul managementului strategic
Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare
dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.
Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere
pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in
fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de
strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari
beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna
perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor
strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea
strategiei alese.
2. Implementarea strategiei:
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor
Rue & Holland – 1986 organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora.
Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea
salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei
trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne
revine din strategia organizatiei?”
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări
periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni

2
ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare.
Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.2 Avantaje si limitele managementului strategic

 Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora
sau chiar generarea lor;
 Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
 Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
 Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
 Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;
 Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
 Organizaţia capata o identitate proprie;
 Organizaţia devine mai eficienta.
 Ofera o imagine de ansamblu corenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de
decizie si actiune la toate nivelurile de conducere;
 Asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care
actioneaza firmele;
 Asigura o intelegere mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se
impun pentru contracararea impactului acestora;
 Constituie un ghid pretios de stabilire a prioritatilor in materie de alocare a resurselor;
 Asigura coerenta deciziilor strategice cu cele curente si tactice, si coordonarea cea mai
buna a tuturor unitatilor operationale si functionale din cadrul firmei;
 Contribuie la clarificarea si intelegerea misiunii si a scopului organizatiei si, in
consecinta, la cresterea nivelului de angajare a intregului personal pentru realizarea
acestora si a strategiei firmei;
 Deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor
diferitelor niveluri ierarhice,asigura dezvoltarea spiritului de echipa;
 Contribuie la motivarea angajatilor si la reducerea rezistentei fata de schimbare, prin
formularea unor strategii explicite si prin imbinarea stransa dintre formularea si
implementarea strategiei.

3
  In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are si o serie de limite
si neajunsuri:

- activitatea legata de formularea strategiei necesita un consum mare de timp, aceasta

realizandu-se in detrimentul altor responsabilitati din cadrul firmei;
- daca cei ce participa la fundamentarea strategiei nu sunt implicati si in
implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitatile individuale pentru
inputul procesului de decizie;
- cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat inputurile
managerilor legate de solutiile alese, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice
alese.

2. Rolul si importanta managementului strategic

Managementului strategic are roluri diferite în cadrul unei organizaţii şi anume:
 Ca suport pentru luarea deciziilor
 Ca un mijloc de coordonare şi comunicare
 Ca o ţintă în conexiune cu misiunea şi viziunea strategică care definiesc împreună
unde doreşte organizaţia să fie în viitor.
Pentru ca o strategie să aibă succes, trebuie să ţină cont de patru factori:
1. Ţintele să fie simple şi consistente şi obiectivele enunţate pe termen lung
2. Mediul competitiv să fie înţeles în profunzime
3. Resursele să fie obiectiv evaluate
4. Implementarea să fie eficientă.
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate
manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.
Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor favorizeaza, de
regula, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ
îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin
racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce însotesc inerent

4
orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida în facilitarea crearii si
dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,
cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.

2.1 Tipuri de strategii implementate in organizatiiile mondiale

Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetarilor in management, se reflecta

in proliferarea unei diversitati de strategii manageriale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

- Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului
social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii
strategiei.

- Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar
nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor.

b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:

- Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin

complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea,
adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de
prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a
managerilor, indeosebi celor din conducerea participativa a firmei.

5
- Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate
redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei in programe si planuri pe

domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea

superioara.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare si diversificare a serviciilor, se

stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale
firmei.
c) Dupa scopurile urmarite deosebim:
- Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative
similare celor realizate in perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor
piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a
atuurilor inregistrate in perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o
perioada de declin a firmei.
- Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara intarire a capacitatii
competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate in perioada
trecuta. Aceasta strategie vizeaza o usoara intarire a laturii calitative a activitatii firmei.
- Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative
superioare celor realizate in perioada trecuta, prin intarirea capacitatii competitive a firmei.
Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante in toate domeniile
de activitate ale firmei.
d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim:
- Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele
existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,
introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.
- Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele
actuale in comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor
pe anumite piete.
- Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restransa a serviciilor, dar
cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie impune
modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata,
aceasta strategie se poate baza si pe o integrare in aval si amonte.

6
Integrarea in aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului,
iar integrarea in amonte presupune fabricarea unor semiservicii in care serviciul care
formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima.

- Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii .

Diversificarea se poate face in domenii inrudite, in domenii neinrudite sau se pot combina
cele doua tipuri de diversificari.

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:

- Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva in ramurile in care
cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al
costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora.
- Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv,
indeosebi in ramurile in care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi
satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje
consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru
serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare
si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj
competitiv pentru firma.
- Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrans
de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma poate
obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de
consumatori, si daca segmentul este suficient de mare si profitabil.
- Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna decat a
competitorilor. in aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit
superior.

- Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de

varf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si, implicit, un
avantaj competitiv firmei.

7
3. Determinanții endogeni și exogeni ai strategiei

3.1 Determinanții endogeni

In categoria determinantilor endogeni ai strategiei includem in principal, elementele:

a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoana, fie de un grup de persoane, sub
forma de asociati sau actionari. Atunci cand isi indeplineste efectiv rolul de proprietar, acesta
are o influenta determinanta, mai ales asupra obiectivelor firmei si a marimii resurselor
alocate.

b) Managementul de nivel superior. Echipa manageriala, care conduce efectiv firma, formata
din directorul sau managerul general si directorii executive sau adjuncti, impreuna cu ceilalti
componenti ai consiliului de administratie, are un impact major asupra tuturor componentelor
strategiei.

c) Dimensiunea organizatiei. Indiferent cum este exprimata, prin unul sau mai multi indicatori
- numarul de salariati, dimensiunea capitalului sau volumul vanzarilor - marimea firmei
constituie unul din principalii determinanti ai strategiei

d) Complexitatea organizatiei

e) Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Orice intreprindere, fie ca executa produse sau

furnizeaza servicii, poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii pendinte profilului de
fabricatie

f) Dispersia teritoriala a subdiviziunilor

g) Potentialul uman al organizatiei

h) Potentialul informational al organizatiei. In esenta, acesta cuprinde ansamblul

informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnica (brevete, proiecte etc.),

8
economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile,
ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational, structura
organizatorica, adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le poseda organizatia.

i) Starea economica a firmei. Desi mai putin tangibila, comparativ cu totalitatea

determinantilor prezentati, starea economica a unei organizatii are o pondere semnificativa, nu
rareori chiar decisiva in prefigurarea strategiei.

j) Cultura organizationala. In conceptia noastra, acest element reprezinta ultimul determinant

major al strategiei. Cultura organizationala prezinta, in viziunea lui Kotter si Haskett doua
parti - vizibila si invizibila - a caror luare in considerare implica dificultati, sensibil diferite, in
procesul elaborarii strategiei.

3.2 Determinanții exogeni (determinanţii mediului extern)

Denumiţi de unii autori (Nanaeş, 2003) şi determinanţi exogeni, determinanţii mediului
exterior, care influenţează strategia şi de care trebuie să se ţină seama în elaborarea şi
implementarea unei strategii, se pot clasifica în determinanţi concurenţiali (proveniţi din
mediul concurenţial - mediul extern mai apropiat organizaţiei) şi determinanţii contextuali
(din afara mediului concurenţial - din mediul extern mai îndepărtat).
Determinanţii exogeni concurenţiali
Aceştia provin de la organizaţiile şi grupurile de interesaţi (persoane juridice si fizice), cu care
organizaţia socială intră în contact, dorit sau nedorit, în vederea derulării misunii sale, şi sunt:
clienţi, furnizori, organizaţii concurente, bănci şi organizaţii de intermediere financiară,
organizaţii sindicale, profesionale, patronale, ale consumatorilor, ecologiştilor, organizaţii
guvernamentale şi mass-media. Realitatea vieţii demonstrează că toate aceste organizaţii şi
grupuri au interese diverse, de foarte multe ori divergente între ele sau în raport cu organizaţia
respectivă. Astfel:
- Clienţii, doresc întodeauna să cumpere produse de înaltă calitate şi la preţuri cât mai
mici;
- Furnizorii, au tendinţa să livreze organizaţiei respective materii prime şi materiale la
preţuri cât mai mari, chiar dacă, de multe ori, calitatea nu este de nivel corespunzător;
- Organizaţiile concurente, înceracă să-şi asigure o cât mai mare parte din piaţa de
desfacere a produselor sau serviciilor identice sau asemănătoare cu ale organizaţiei resprctive
şi, nu de puţine ori, aceasta se face cu metode mai puţin ortodoxe;

9
- Băncile, urmăresc să promoveze o politică de credit scump, prin practicrea unor
dobânzi ridicate la acordarea creditelor, în timp ce pentru contul curent şi depozitele la termen
ale organizaţiei respective practică dobânzi reduse;
- Sindicatele, apărând interesele membrilor săi, angajaţi în organizaţia respectivă,
revendică drepturi salariale, program de muncă lejer şi protecţie socială pentru toate
categoriile de resursă umană angajată;
- Guvernul, administraţiile financiare şi alte organisme abilitate, prin diferite politici şi
reglementări legale (impozite, taxe, accize, protecţia mediului ambiant etc.), pot introduce
diverse constrângeri în derularea activităţii organizaţiei respective, vizând limitarea profitului
net al acesteia sau, dimpotrivă, prin intermediul subvenţiilor şi al ajutoarelor bugetare pot
sprijini dezvolatrea organizaţiei;
- Mass-media , prin ceea ce publică în presa scrisă sau transmite în programele de
televiziune, poate asigura sau promova imaginea organizaţiei necesară pentru creşterea
vizibilităţii, credibilităţii şi a asigurării şi menţinerii avantajului competitiv pe piaţă sau, pur şi
simplu, pot distruge organizaţia, creindu-i o imagine negativă etc.
Ca atare, la elaborarea strategiei, organizaţia trebuie să aibă în vedere aceste interese diverse,
uneori chiar contradictorii, aşa cum s-a văzut mai sus, şi să încerce armonizarea lor, pentru
reuşita implementării strategiei pentru care a optat. In acest sens, unii specialişti apreciază că,
uneori, mai importantă decât originalitatea unei strategii este uşurinţa cu care aceasta poate fi
implementată dacă, la elaborare, s-a ţinut seama de interesele diverse ale grupurilor de
interesaţi.

4. Cosultanța managerială – componenta a managementului strategic

Consultanta in management este un serviciu realizat de specialisti independenti, deci

obiectivi, care sprijina conducerile intreprinderilor sa-si atinga obiectivele si sa-si dezvolte
rational, echilibrat si performant, activitatile.

Printre trasaturile caracteristice ale activitatii de consultanta, aceasta se manifesta prin faptul
ca:

- inlocuieste prin servicii performante diferite indicatii lipsite de suport real;

10
- genereaza cresterea competentei si sustine dezvoltarea manifestarilor autonome;

- se finalizeaza prin recomandari si nu impune solutii;

- ofera recomandari si alternative de rezolvare a diferitelor probleme adaptate la specificul

unitatii consultante si nu pe baza unor elemente normative prestabilite (evident, raportandu-se
la cadrul legislativ in vigoare);

- probeaza prin rezultate capacitatea sa si actioneaza impotriva incompetentei si imposturii.

Consultantii in management sunt specialisti care poseda capacitatea de analiza, au o

competenta aparte in domeniul comunicatiilor si al comportamentului, capacitatea de a-i face
pe altii sa inteleaga necesitatea schimbarii.

In plus, consultantul, care poate fi o persoana sau o organizatie, trebuie sa indeplineasca si

urmatoarele criterii:

Consultantul ofera si furnizeaza ceva ce ii lipseste clientului, dar doreste sa achizitioneze, in

diverse domenii ale cunostintelor de management si de afaceri, expertiza, experienta sau
know-how;

Consultantul este un consilier independent si obiectiv. El trebuie sa fie in stare si sa fie dornic
sa-i spuna clientului adevarul si sa-i transmita o parere absolut independenta si nepartinitoare,
fara sa se ingrijoreze de eventualele consecinte pentru consultant ca persoana sau pentru firma
de consultanta pe care o reprezinta. El trebuie sa fie independent fata de client, fata de orice
autoritate superioara, fata de organizatiile sau oamenii care au sau ar dori sa aiba vreun interes
in afacerile intreprinderii-client, fata de centre de putere politica in cadrul comunitatii etc;

Elementele componente ale scenariului de lucru in consultanta manageriala sunt:

•Analiza diagnostic;
•Proiectarea de solutii alternative imbunatatite ale sistemului managerial;

11
•Implementarea solutiilor optime rezultate din dialogul consultantului cu conducerea unitatii
respective;
•Intretinerea solutiilor implementate tinand seama de comportamentul dinamic al mediului
economico-social si de afaceri in care actioneaza intreprinderea respectiva.

4.1 Necesitatea consultanţei manageriale în România

Consultanţa în management este un domeniu relativ nou în economia românească, deşi a fost
definită ca şi profesie încă din anul 1990 când a luat fiinţă AMCOR , Asociaţia Consultanţilor
în Management din România.

Consultanţa în management este cunoscută de multă vreme ca un serviciu profesional util

care-i ajută pe manageri să rezolve problemele practice cu care se confruntă problemele lor şi
să înveţe din experienţa altor manageri şi organizaţii. Sute de mii de firme particulare şi
organizaţii publice din lume au folosit şi folosesc servicii de consultanţă in management,
separat sau în combinaţie cu servicii de instruire, studii de piaţă şi de fezabilitate, proiectare
de sisteme, cercetare, consultanţă tehnologică şi alte servicii profesionale.

În 1976 s-a publicat primul manual al consultantului de management ca răspuns la necesitatea

presanta a unui ghid cu orientare practică largă. Lucrarea a devenit imediat o carte de referinţă
şi un manual de căpătâi al consultantului în management. Ediţia originală în limba engleză a
trebuit să fie retipărită de opt ori în zece ani şi a fost urmată în limbile: japoneză, franceză,
spaniola, portugheză, sârba, croată, indoneziană şi chiar chineză. Ediţia românească a apărut
în 1992 într-o traducere îngrijită adnotată şi comentată de prof.univ.dr. George Pleşoianu,
preşedintele de onoare AMCOR.

Există mai multe definiţii ale consultanţei şi ale aplicării sale la situaţii şi probleme ce apar în
management. Dacă lăsăm la o parte diferenţieri stilistice şi semantice de importanţă minoră,
se degajă două moduri fundamentale de a privii consultanţa in management:

Primul abordează consultanţa dintr-o perspectivă amplă. Frite Steele defineşte consultanţa
astfel: prin procesul de consultanţă se înţelege orice formă de a acorda ajutor cu privire la
conţinutul, desfăşurarea sau structura desfăşurării unei activităţi sau a unei serii de activităţi,
acţiune în cadrul căreia consultantul nu răspunde in realitate de executarea acelei activităţi, ci
îi ajută pe cei însărcinaţi cu această răspundere. Prestăm o activitate de consultanţă ori de câte

12
ori încercăm să schimbăm să îmbunătăţim o stare de lucruri, ne având însă un control direct
asupra implementării soluţiei.

Al doilea mod de a privii consultanţa porneşte de la ideea că acesta reprezintă prestarea unui
serviciu profesional specializat şi subliniază o serie de caracteristici pe care trebuie să le
întrunească un astfel de serviciu. Autorii din această categorie definesc consultanţa astfel:
consultanţa în management este un serviciu de consiliere pentru care organizaţiile interesate
încheie un contract cu persoane special instruite şi calificate în acest domeniu, persoane care
ajută organizaţia beneficiară într-un mod obiectiv şi independent să-şi identifice şi să-şi
analizeze problemele de conducere, recomandând soluţii pentru astfel de probleme şi ajutând
atunci când li se cere la implementarea soluţiilor”.

Indiferent dacă este practicată ca o ocupaţie permanentă sau ca o prestaţie tehnicăad-hoc,

consultanţa în management oferă cunoştinţe şi metode specializate ce se referă la probleme
practice de conducere. O persoană devine consultant în management acumulând prin studiu şi
experienţă practică cunoştinţe considerabile referitoare la diverse situaţii ce apar in procesul
de conducere, si însuşindu-şi tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, făcând în
acelaşi timp un schimb de experienţă cu alţii. Toate acestea sunt menite să-i permită sa
identifice problemele, să culeagă informaţiile semnificative, să realizeze analize si sinteze, să
pună la punct propuneri de îmbunătăţire, să comunice cu oamenii, să planifice introducerea
schimbărilor şi să înfrângă rezistenţa faţa de acestea, să-i ajute pe beneficiari să înveţe din
experienţa, sa poată transfera tehnici de conducere de la o organizaţie la alta sau chiar de la o
tara la alta etc.

Unii ar putea obiecta că şi conducătorii trebuie sa posede asemenea cunoştinţe şi să

stăpâneasca astfel de tehnici şi ca fiecare situaţie care apare in procesul de conducere este
unică în felul ei. Întrebarea principală pe care o pune de fapt majoritatea managerilor când
primesc o oferta de consultanţă sau discută cu un consultant este: ce am avea de câştigat daca
aducem pe cineva de afară care nu este familiarizat cu o situaţie dată? De unde ştie persoana
respectivă mai bine decât noi ce are de făcut?

De-a lungul anilor consultanţii în management trec prin multe organizaţii şi învaţă cum să-şi
folosească experienţa acumulată în misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari să

13
facă fată unor situaţii noi. Deoarece au de-a face cu multe si diverse situaţii si împrejurări,
consultanţii învaţă cum să discearnă tendinţele generale şi cauzele comune ale problemelor
având astfel şanse mai bune de a găsi soluţia adecvata; ei învaţă şi felul în care trebuie
abordate noile probleme şi situaţii. În plus, consultanţii profesionişti sunt mereu la curent cu
literatura de management şi cu noile aspecte în domeniul conceptelor, metodelor şi sistemelor
de conducere, inclusiv cele care apar în universităţi, şi institute de cercetări. În acest fel. un
consultant profesionist acţionează ca o punte de legătură între teoria şi practica procesului de
conducere.

4.2 Instrumente de lucru în activitatea de consultanta

Instrumente de lucru sunt: autodiagnosticul, tehnica ABC 20/80 sau
legea lui Pareto, lista de control (check - list), chestionarul, consultarea de documente,
observarea directă, observările instantanee, interviul, seminăriile de tip Brainstorming.

1. Autodiagnosticul
Autodiagnosticul reprezintă analiza activităţii proprii şi evaluarea punctelor tari şi
slabe în vederea conceperii unor măsuri de perfecţionare. Autodiagnosticul este de fapt o
metodă de autoanaliză.
Obiectivele specifice se stabilesc în funcţie de:
• caracteristicile unităţii şi priorităţile acesteia.

2. Tehnica ABC 20/80 sau Legea lui Pareto

Tehnica ABC este o tehnică de ierarhizare a factorilor de influenţă după anumite
criterii şi selecţia lor în vederea izolării celor prioritare.
• Etapele de aplicare a tehnicii ABC sunt următoarele:
o cercetarea, observarea şi înregistrarea valorilor pentru fenomenul studiat;
o clasarea numerică în ordinea importanţei şi cumulalaborarea a două instrumente practice de
lucru
3. Lista de control (Check-List)
Lista de control reprezintă un interval cât mai complet al factorilor ce influenţează
domeniul de activitate studiat.
• Obiectivul listei de control este acela de a permite o analiză cât mai cuprinzătoare
şi de a evita scăparea din vedere a unor influenţe.

14
4. Chestionarul
Chestionarul constituie o metodă pentru culegerea datelor numită şi anchetă prin
chestionar. El cuprinde întrebări care urmăresc, prin răspunsurile aşteptate, obţinerea unor
date necesare cunoaşterii situaţiei fenomenului analizat.
• Chestionarul trebuie să conţină numai întrebări menite să clarifice scopul şi
obiectivele propuse. Pregătirea şi punerea la punct a chestionarului necesită o grijă
şi precauţie deosebite.

5. Consultarea de documente
Consultarea de documente reprezintă o interpretare a informaţiilor existente în
documentele ce alcătuiesc sistemul de evidenţă
• Obiectivul consultării de documente este legat de asigurarea unei imagini generale
asupra stării şi evoluţiei fenomenelor şi / sau proceselor care au avut loc într-o
organizaţie.
6. Observarea directă
Observarea directă este examinarea “de visu” a domeniului stabilit.
• Obiectivele observării directe sunt:
aconturarea unei prime imagini asupra domeniului de studiat;
alistarea eventualelor aspecte critice.
7. Observările instantanee
Observările instantanee reprezintă o metodă de analiză şi măsurare a timpului, prin
înregistrări la intervale alese la întâmplare, a activităţilor de moment a unuia sau mai
multor persoane, procese sau situaţii.
Obiectivul observărilor instantanee îl reprezintă analiza şi măsurarea exactă folosind 3 legi
fundamentale statistico-matematice: (1) legea distribuţiei normale, (2) legea (calculul
probabilităţilor), (3) legea numerelor mari.

8. Interviul
Interviul constă într-o discuţie liberă şi pertinentă între doi parteneri, având scopuri
precise.
Interviul este o tehnică foarte întrebuinţată în culegerea datelor, constatarea reală a faptelor
şi eventual pentru obţinerea unor opinii şi chiar soluţii în problemele care interesează

15
participanţii la acţiunea de organizare. El se efectuează după reguli precise care se referă la
toate etapele sale, respectiv: pregătirea, declanşarea, desfăşurarea, încheierea şi
valorificarea interviului. În cele ce urmează vom sugera câteva recomandări a căror utilitate a
fost dovedită de practică.
-Obiectivul interviului este acela ca prin intermediul întrebărilor puse să se poată obţine
informaţii pertinente despre persoane, procese, fenomene, care se cer studiate.
-Eficienţa unui interviu depinde în mare măsură de comportamentul celui care conduce
interviul. Acesta trebuie să se ferească să copieze pe cineva, trebuie să fie el însuşi,
asigurând o comunicare de la om la om şi de la funcţie la funcţie. În al doilea rând, trebuie să
aibă răbdare de a asculta, încurajându-l pe celălalt să vorbească, în caz contrar interviul nu-şi
are rost.

9. Seminariile de tip BRAINSTORMING

Seminariile de tip BRAINSTORMING constituie o modalitatea de a obţine,
într-un răstimp scurt, un număr mare de idei de la un grup de oameni.
În cele ce urmează se prezintă o modalitate de organizare a seminariilor, care
cuprinde:
Ö definirea modului de lucru care, în general, are în vedere următoarele:
 prezentări de probleme de către consultanţi;
 prezentări de activităţi de către participanţii la seminar;
 completări de chestionare de către participanţii la seminar;
 luări de cuvânt ale participanţilor şi enunţarea de idei;
 enunţarea aşteptărilor de la seminar;
 reţinerea concluziilor desprinse pe parcursul seminarului.
Ö stabilirea obiectivelor urmărite prin seminar care de cele mai ori constau in:
-evidenţierea problemelor cu care se confruntă societatea;
-prezentarea principalelor elemente ale restructurării cu scopul de a
obţine performanţă în activitatea societăţii;
-realizarea unei cunoaşteri reciproce a personalului care activează
în diferite compartimente;
-cunoaşterea unor elemente de formare/perfecţionare a personalului
în spiritul, cum sunt realizarea:

16
- unui management performant;
- unei culturi de marketing;
- lucrului în echipă.

5. Modele de managenent strategic

Modelul I. Ansoff

Primele modele de management strategic au aparut in deceniul sapte al secolului 20, o data cu
acceptarea de catre specialisti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim
model, pe care il reproducem intr-o varianta simplificata si adaptata.
Esenta acestui model o reprezinta finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care sa
contina strategia globala a organizatiei (defalcata pe mai multe tipuri de strategii, precum cea
administrativa, cea financiara si cea bazata pe produse-piete), exprimata sub forma unor
obiective a caror provenienta este multipla. Ele sunt determinate de filosofia organizatiei, de
deciziile managementului si de analiza diagnostic operata asupra performantelor anterioare
ale organizatiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe optiunile strategice de expansiune
si diversificare, care impuneau revizuirea periodica a obiectivelor si se baza pe o oarecare
sinergie aparuta ca urmare a expansiunii. Rezulta ca in modelul sau, rolul important il detin
obiectivele, frecvent revizuite si care au un impact semnificativ asupra planului strategic.

Utilitatea modelului provine din faptul ca „planul strategic”, asa cum il numeste autorul, este
rezultatul cenzurarii de catre piata (furnizori, clienti, concurenti) a obiectivelor previzionate.
Acestea din urma au rezultat din redimensionarea previziunilor initiale. Un alt avantaj al
modelului provine din structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi
– independente, strategiile de piata, strategiile financiare si strategiile administrative – fiecare
avand un buget propriu – dar actionand impreuna datorita sinergiei asigurate de „planul
strategic”.

17
Modelul G. Hofer si D. Schendel
G. Hofer si D. Schendel au propus, un alt model, care contine trei etape importante procesul
de formulare a scopurilor organizatiei (care este si punct de plecare in modelul lor), procesul
de formulare a strategiei (ca etapa intermediara) si strategia de ansamblu a organizatiei (ca
rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizeaza la nivelul fiecarei subdiviziuni
organizatorice, fie integrate in functionarea de ansamblu a organizatiei, fie functionand
independent.

Obiectivele organizatiei pot fi realizate prin examinarea atenta a perspectivelor de dezvoltare

a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorica dispune de
resurse diverse, beneficiaza de avantaj concurential si este influentat de oportunitati si
amenintari provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.
Un prim avantaj al utilizarii acestui model consta in luarea in considerare, pentru formularea
obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune
organizatorica a organizatiei. Un alt avantaj este reprezentat de fundamentarea obiectivelor
subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun si mai ales pe aptitudinile
(cunostintele si atitudinile) resursei umane, in egala masura manageri si executanti.

Modelul J.A. Pearce si R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II si R.B. Robinson, ulterior
dezvoltat in timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului
managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizatiei,
profilul organizatiei, mediul extern, analiza strategica, strategia globala, obiectivele, politicile,
implementarea strategiei, controlul si evaluarea. Ceea ce particularizeaza acest model, extrem
de coerent si logic, este analiza celor doua tipuri de impact – major si minor – pe care il sufera
componentele modelului.

Un alt avantaj evident il reprezinta faptul ca se asigura posibilitatea luarii in considerare a

eventualelor modificari ale unor componente din strategie, inca inainte de punerea acesteia in
aplicare, impuse de elemente neluate integral in considerare la momentul initial sau care in
timp si-au schimbat partial sensul de evolutie sau influenta asupra strategiei. Astfel un alt
avantaj se refera la faptul ca exista posibilitatea verificarii influentelor produse de

18
implementarea strategiei „la scara redusa”, adica atunci cand se mai pot realiza unele
modificari in cadrul unor componente.

Modelul LCAG al scolii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al scolii de la Harvard, cunoscut sub formularea LCAG,
dupa numele autorilor sai (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth) modelul pune pe
acelasi plan analiza interna si externa a organizatiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de
analiza SWOT. Rezultatele analizei mediului si ale diagnosticului intern determina
posibilitatea enumerarii si evaluarii modalitatilor de actiune posibile, tinand cont de avantajele
si dezavantajele fiecareia
Modelul LCAG al scolii de la Harvard surprinde, pentru prima data, rolul complex al
„culturii” in procesul de fundamentare, elaborare, implementare si evaluare a strategiei unei
organizatii precum si responsabilitatea sociala a acesteia.
.Un avantaj are in vedere constientizarea rolului important al culturii manageriale in procesul
strategic, desi consideram ca aceasta din urma fiind parte a culturii organizationale,
influentele celor doua grupe de valori culturale (asa cum apar in model) puteau fi surprinse ca
un singur si complex factor de influenta cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare
a strategiei.

Acest model strategic este recomandat spre utilizare organizatiilor mari in care sunt bine
cunoscuti determinantii culturii organizationale si in care sunt bine conturate formele concrete
de manifestare a acesteia

Modelul K. Andrews
Asemanator modelului LCAG al scolii de la Harvard, avand aceleasi elemente componente si
un demers stiintific asemanator, potrivit modelului K. Andrews, luarea deciziilor strategice
consta in formularea in prealabil a scopurilor generale, in identificarea problemelor strategice
majore, in alegerea celei mai bune solutii si punerea in practica a acesteia. La baza formularii
obiectivelor strategice si a politicilor care pot servi la obtinerea lor, stau analize complete ale
resurselor interne disponibile si ale restrictiilor mediului exogen.
Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate
reprezenta un avantaj in comparatie cu alte modele care nu ofera aceasta posibilitate de
alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar importanta

19
care i se atribuie reprezinta un alt avantaj pentru reusita procesului strategic. In egala masura,
rolul social al organizatiei poate influenta rezultatele procesului de alegere a variantei de
strategie. Avantajul major al influentelor exercitate de acesti doi importanti factori consta in
conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse
de catre managementul organizatiei.
In cazul acestui model strategiile alternative trebuie complet construite si cuantificate, astfel
incat sa ofere posibilitatea managementului de nivel superior sa opteze in deplina cunostinta
de cauza pentru cea mai adecvata dintre ele in raport cu conditionarile temporale.

Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care respecta etapele si componentele procesului
managementului strategic este propus de R. Daft , bazat pe analiza SWOT, are ca element
central redefinirea misiunii organizatiei si a scopurilor acesteia, pe baza identificarii atuurilor,
slabiciunilor, amenintarilor si oportunitatilor care vin din mediul intern si extern. Modelul se
incheie cu etapa de implementare, care potrivit autorilor, necesita, in ordine: leadership,
structura, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informational

Un prim avantaj oferit de acest model consta in cunoasterea situatiei economico – financiare
si manageriale a organizatiei ca urmare a evaluarii curente, ce reprezinta un punct de plecare
al acestui model strategic. In acest mod se pot previziona modificarile ce trebuie aduse prin
strategia urmatoare fata de cea prezenta ca urmare a influentelor mediului exogen si endogen.
Un alt avantaj il reprezinta formularea concomitenta a strategiei de ansamblu, a strategiei pe
domenii de activitate si a strategiilor functionale, ceea ce asigura, in mod cert, necesara
corelare a acestora.

Modelul P. G. Holland si L. W. Rue

Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G. Holland si
L. W. Rue.
Aceasta viziune asigura atat continuitatea procesului managementului strategic, cat si
raportarea permanenta la ratiunile care au generat constituirea organizatiei, ceea ce poate
reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile” strategiei (cantitative
si calitative) si in primul rand obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influentate de
rezultatele diagnosticului intern si ale celui extern, iar optiunile strategice sunt generate de

20
alternativele de afaceri pe care le are organizatia. Prin urmare, aceasta raportare la „piata” in
stabilirea concreta a pasilor ce trebuie urmati pentru realizarea strategiei este necesara si
constituie un alt avantaj al modelului.
Acest modelul este recomandabil organizatiilor mari in care fiecare functiune (uneori chiar
activitate) are un loc bine precizat si o relevanta distincta in atingerea obiectivelor stabilite
prin strategia de ansamblu.

6. Particularitati ale utilizarii modelelor strategice pentru organizatiile din Romania

Managementul strategic este focalizat in Romania, in mod traditional, asupra unor categorii
aparte de organizatii, anume cele de dimensiune mijlocie si cele de dimensiune mare. Totusi,
in ultimele decenii, se remarca tendinta de extindere a utilizarii conceptelor impuse de
practicarea managementului strategic si in alte categorii de organizatii, pe care le putem
considera “atipice” pentru teoria managementului strategic: organizatiile mici, cele din sfera
publica sau cele nonprofit.

Utilizarea de catre organizatiile mijlocii si mari din Romania a modelelor strategice este
necesara atat pentru a-si concepe propria evolutie viitoare, dar si datorita impactului asupra
altor categorii de organizatii, a caror evolutie o influenteaza, pe baza sistemului de relatii care
apar intre detinatorii de interese, in mod traditional.

Viziune initiala sistemica face ca modelul descris sa fie, in opinia noastra, util in Romania,
intreprinderilor de dimensiune mari in care se justifica din considerente obiective, realizarea
de strategii partiale (comerciale, financiare, de productie, de resurse umane, de cercetare-
dezvoltare).

Modelul G. Hofer si D. Schendel surprinde in mod direct influentele unor importante categorii
de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin „pozitie concurentiala” sau
factorii politici prin „analiza politica”) asupra procesului managementului strategic cuantificat
la nivelul organizatiilor de dimensiune mica sau mijlocie, modelul poate fi util mai ales
societatilor comerciale si companiilor nationale de mari dimensiuni din Romania.

21
Model strategic lui J.A. Pearce si R.B. Robinson este recomandat spre utilizare tuturor
organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime sau domeniul de activitate.
Structura simpla si logica il face usor de inteles si ii asigura coerenta necesara chiar si pentru
manageri sau intreprinzatori fara valente evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes
este necesara insa cunoasterea corecta si completa a continutului fiecarei etape propusa de
autori.

Modelul lui K. Andrews poate fi utilizat in procese strategice de catre toate tipurile de
organizatii din Romania, precizăm ca simplitatea acestui model trebuie inteleasa ca o
provocare asupra intelegerii detaliate a fiecarei etape si spre sesizarea tuturor factorilor care
pot influenta pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei.

Adaugat celorlalte, si acest model strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizatiilor
din Romania, indiferent de gradul de marime al acestora.

In opinia autorilor, aplicarea strategiei consta in mod explicit in articularea strategiilor

functionale (dependente si ele de modul de organizare si de particularitatile subdiviziunilor
organizatorice).

22
 CUPRINS
1. Definirea managementului strategic................................................................................1

1.1 Procesul managementului strategic...............................................................................2

1.2 Avantaje si limitele managementului strategic..............................................................3

2. Rolul si importanta managementului strategic..................................................................4

2.1 Tipuri de strategii implementate in organizatiiile mondiale...........................................5

3. Determinanții endogeni și exogeni ai strategiei..................................................................8

3.1 Determinanții endogeni....................................................................................................8

3.2 Determinanții exogeni (determinanţii mediului extern)........................................9

4. Cosultanța managerială – componenta a managementului strategic...........................10

4.1 Necesitatea consultanţei manageriale în România.......................................................12

4.2 Instrumente de lucru în activitatea de consultanta.......................................................14

5. Modele de managenent strategic.......................................................................................17

6. Particularitati ale utilizarii modelelor strategice pentru organizatiile din Romania...21

23