1. Ce este strategia?

Strategia este un plan detaliat, cuprinzător conceput pentru a ajuta la implementarea misiunii
organizației și a obiectivelor sale. Strategia ar trebui să fie dezvoltată la cel mai înalt nivel și să
definească obiectivele principale ale companiei, iar misiunea trebuie să fie pe deplin
conștientizată. Strategia trebuie să fie inclusă în toate nivelurile de management. Există trei etape
distincte de management strategic, care sunt interconectate între ele, și asociate în mod direct și
prin intermediul feed-back-ului.

2. Abordari ale strategiilor de afaceri (cei 5 P – Mintzberg)

Mitzberg a emis impoteza a cinci abordări de bază sub numele de cei 5P, care pot ajuta la
dezvoltarea unei strategii de afaceri robuste :
 Strategia ca plan : este o direcție de acțiune îndreptată spre atingerea obiectivului dorit,
acestea sunt similar cu diferitele concept de planificare strategică
 Strategia ca traseu-cale de urmat – model : apare dintr-un model consistent al
comportamentului organizational trecut, o strategie este realizată în timp, mai degrabă
decât planificată dau intenționată
 Strategia ca poziție : include localizarea mărcilor, a produselor sau a companiilor din
cadrul pieței și industriei, în funcție de cadrul conceptual al consumatorilor firmei sau al
altor părți interesate
 Strategia ca direcție : este o manevră sau o manipulare specific menită să răstoarne un
concurent
 Strategia ca perspectivă : se bazează pe teoria afacerilor, sau poate fi o extensie natural a
mentalității date sau a atributelor ideologice ale organizației
3. Detaliati strategia intentionata
O strategie intenționată se referă la intențiile organizației, este strategia pe care o organizație
de pe piață speră să o execute/să o aplice. Prin urmare, strategiile intenționate sunt adesea
descrise detaliat în planul strategic al organizației. Un plan strategic pentru o nouă firmă este
cunoscut ca un plan de afaceri. Acest plan este o strategie brută care intenționează să mențină
organizația pe drumul cel bun. Prin urmare, este o strategie planificată.
4. Ce reprezinta strategia emergentă?
O strategie emergentă este cea care apare cu timpul. Este o strategie neplanificată, create de o
organizație în timp ce acționează ca răspuns la diverse amenințări, oportunități și provocări
neașteptate. Strategiile emergente sunt de asemenea dinamice. Strategiile emergente pot avea ca
rezultat atât succesul, cât și eșecul, în funcție de eficacitatea strategiei.

5. Care sunt beneficiile unui management strategic?

 Capacitatea de a detecta problemele înainte de a fi pronunțate;
 Capacitatea de a schimba efectiv scopul sau de a repoziționa unul curent;
 Abordare obiectivă asupra problemelor de formare a organizației;
 Strategii și tehnici de îmbunătățire a performanței;
 Procese interne și externe de minimizare a impactului negativ;
 Niveluri diferite de gestionare și coordonare a activităților subsistemelor cu privire la
obiectivele pe termen lung;
 Sistem de comunicare interna;
 Formarea gândirii creative și orientate spre viitor;
  Combinarea treptelor menționate mai sus în sistem, astfel încât sa permită obținerea unui
avantaj competitiv.

6. Pentru toate organizațiile managementul strategic implica un efort foarte mare, complicat
și mereu în evoluție. Cele mai comune și utilizate cadre de management strategic includ
cinci etape. Care sunt acestea?
Cele mai comune și utilizate cadre de management strategic includ cinci etape, grupate în două
etape generale :
a. Formularea
• Analiza - Analiza presupune studii de piață, financiare și de afaceri cuprinzătoare asupra
mediilor externe și competitive. Procesul include efectuarea analizelor - cele 5 forțe ale lui Porter,
SWOT, PEST (LE) și analiza managementului lanțului valoric și combinarea expertizei în fiecare
industrie care face parte din strategie.
• Formarea strategiei - După analizarea mediilor interne și externe, organizația ajunge la o
strategie generică (de exemplu - low-cost, diferențiere etc.). Aceasta se face pentru a obține și a
maximiza competența de bază și a avantajelor concurențiale potențiale.
• Stabilirea obiectivelor - setarea obiectivelor reprezintă următorul pas al formării strategiei.
Întrucât strategia este definita, managementul tinde acum să afle și să comunice scopurile și
obiectivele companiei care sunt legate de rezultatele, punctele forte și oportunitățile prevăzute
b. Implementarea
• Structurarea - a proceselor de management și de funcționare. Deoarece există o strategie în
vigoare, afacerea dorește acum să solidifice structura organizațională și modelele de conducere
(făcând multe schimbări, dacă este necesar).
• Feedback - feedback-ul este etapa finală a procesului de management strategic. În acest stadiu
final al strategiei, toate rezultatele financiare sunt colectate și diseminate pentru evaluare.
Calculul rapoartelor financiare și revizuirile performanței sunt furnizate managerilor de
departamente, directorilor și departamentelor în cauză. Toate aceste faze ale managementului
strategic trebuie să fie parcurse de fiecare organizație gestionată strategic.
Prima etapă este foarte importantă și ar trebui să includă o analiză detaliată a mediului și a
resurselor disponibile, care va fi una dintre principalele secțiuni ale acestui document.
7. Mediul extern al organizației poate fi abordat în sens restrâns sau în sens larg. Puteti
detalia?
Mediul extern al organizației poate fi abordat în sens restrâns sau în sens larg. În sens larg, se
poate spune că mediul organizației include toate elementele/structurile externe. În sens restrâns,
mediul extern este format din structuri/elemente externe, care sunt puternic influențate de
organizație și de performanța sa. Este de recomandat să se analizeze cu atenție și în profunzime
mediul extern. Este posibilă astfel determinarea factorilor care conduc la o anumita direcție și
identificarea circumstanțelor în care acești factori se schimbă. Organizația trebuie să-și
examineze propriile puncte tari și slabe, să identifice barierele care împiedică crearea unor bune
relații, și să le elimine în mod responsabil. Toate soluțiile posibile ar trebui luate in considerare și
revizuite pentru a se putea alege cea mai bună strategie care sa răspundă așteptărilor
organizației.
8. Porter (2008) propune să se distingă între două niveluri organizatorice de mediu extern:
macro și micro medii. La ce se refera acestea?
Porter (2008) propune să se distingă între două niveluri organizatorice de mediu extern: macro
și micro medii. Macro-mediul include factori și forțe care afectează toate sectoarele entităților
economice. Macro-mediul depinde de factorii politici, juridici, economici, socio-culturali și
tehnologici. Micro-mediul include factori și forțe care sunt specifice pentru un anumit sector al
economiei, în care organizația operează. Micro-mediul deține competitori, furnizori, clienți si alți
factori. Mulți factori externi influențează direcția și alegerile companiei. Deci, acești factori
constituie mediul extern. Mediul extern ar trebui sau ar putea fi examinat la trei nivele:
macromediul, mediul industriei și mediul organizației
9. Modelul celor 5 forte al lui Porter este un model de analiza a mediului extern sau intern?
Sucursalele de operare ale organizației încep cu analiza de mediu a forțelor cheie care operează
în/asupra organizației. Porter a sugerat cinci modele de forțe aplicate în această analiză. Acest
model reprezintă unul dintre principalele instrumente de analiză de marketing, utilizate în
mediul extern. (este puțin să spui doar atât, enumeri și cele 5 forțe ale lui Porter 😊)
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt, prin urmare:
 ameninţarea noilor intraţi;
 ameninţarea produselor de substituţie;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 nivelul rivalităţii
10.La ce se refera modelul celor 5 forte (Porter)? Ce informatii aduce aplicarea acestui
model?
Modelul celor cinci forțe este utilizat pentru a obține o imagine mai amplă a structurii unei
industrii și, pe baza acestei imagini, se va prognoza nivelul așteptat al intensității concurențiale
(Grunig, Kuhn, 2008, p. 141). Valorile actuale și viitoare sunt colectate pentru cinci caracteristici,
pe care Porter le-a identificat ca determinanți centrali ai intensității concurențiale (Grunig, Kuhn,
2008, p. 142). Această viziune amplă permite deja o evaluare a pieței si dacă aceasta este suficient
de atractivă pentru a justifica investițiile necesare pentru a construi sau a pentru a apăra o poziție
de piață.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt, prin urmare:
 ameninţarea noilor intraţi;
 ameninţarea produselor de substituţie;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 nivelul rivalităţii
11.Care sunt factorii care dau putere mai mare furnizorilor?
 Industria furnizorilor este dominată de câteva firme
 Cumpărătorul nu este foarte important pentru client
 Produsul furnizorului reprezintă o resursă importantă pentru produsul cumpărătorului
 Produsele furnizorului au prețuri mari de transfer
 Furnizorul se poate integra continuu și poate să devină chiar concurentul cumpărătorului
12.Care sunt factorii care contribuie la o putere mai mare cumparatorilor?
  Puțini cumpărători în comparație cu numărul de vânzători
 Cumpărătorii au o putere de achiziționare ridicată în raport cu vânzările vânzătorului
 Produsele sunt nediferențiate
 Cumpărătorul are costuri reduse de transfer
 Cumpărătorul are profituri scăzute
 Cumpătătorul se poate integra înapoi (backward integration) și își va procura singur
produsul
13.Care sunt factorii care conduc la o rivalitate competitiva mai ridicata?
 Concurenți numeroși sau la fel de echilibrați
 Costuri fixe ridicate
 Creșterea lentă a industriei
 Lipsa de diferențiere sau de schimbare a costurilor
 Mize strategice ridicate
 Bariere de ieșire ridicate
14.Care sunt componentele analizei PEST(LE***)? Ce fel de analiza este?
Analiza PEST este cea mai utilizată tehnică analitică pentru investigarea macro-mediului
organizației. Această analiză cuprinde patru aspecte de macro-mediu:
P: factori ce formează mediul politico-legal;
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul sociocultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
L: legislativi***
E: ecologici***
15.Ce reprezinta analiza grupurilor strategice?
Grupul strategic este dat de concurenții care utilizează instrumente similare și o piață
competitivă, ocupând o poziție similară. Organizațiile înfloritoare își analizează competitorii
foarte atent. Aceștia încearcă să își înțeleagă strategia, să își urmărească activitățile pentru a-și
determina punctele forte și punctele slabe, care oferă pașii următori. Este important ca o
organizație să fie informată cu privire la acțiunile concurenților, deoarece acest lucru ajută
organizația să identifice metodele de concurență. În general, cu cât grupurile strategice sunt mai
apropiate, cu atât este mai mare concurența dintre participanții la afaceri.
16.Ce inseamna Benchmarking? Ce tipuri cunoasteti?
Benchmarking-ul reprezintă un proces structurat pentru compararea practicilor de lucru ale
organizației cu practici similare identificate în alte organizații și implementarea celor mai bune
idei în procesele proprii. În activitățile întreprinderilor comerciale benchmarking-ul reprezintă
compararea propriilor produse, servicii sau rezultate financiare cu cele ale concurenței. Prin
efectuarea benchmarking-ului se urmărește inițierea unui proces activ de îmbunătățire a
activităților, a calității în propria întreprindere. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a
merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permițând,
astfel, companiei să-și amelioreze performanțele.
17.Ce reprezinta analiza SWOT? Este o metoda de analiza a mediului intern sau extern?
Detaliati
În termeni generali, analiza SWOT este o parte integrantă a unei strategii pe termen lung. Este
un intermediar al definirii și implementării misiunii, scopurilor și obiectivelor companiei. Acesta
este adevăratul și principalul scop al acestei analize. Pe de o parte, este o metodă de analiză a
mediului intern deoarece sudiază/evidențiază/ se focalizează pe componentele mediului intern
(puncte tari și puncte slabe), iar pe de altă parte, se focalizează pe componentele mediului extern
(oportunități și amenințări). Depinde de scopul pentru care este folosită.
18.Ce reprezinta modelul VRIO? De la ce tip de analiza porneste?
Modelul VRIO (Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaţie - se analizează dacă o
competenţă (resursă) este exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoareeste
un mecanism pentru testarea resurselor competitive). Chiar dacă ierarhia resurselor este utilă
pentru o evaluare iniţială a resurselor firmei, este necesară identificarea acelor resurse care au
rolul cel mai important în obţinerea rezultatelor dorite. Acesta constă într-o abordare secvenţială
a procesului de decizie care începe prin evaluarea fiecărei resurse sub aspectul valorii acesteia.
Pornește de la analiza SWOT.
19.In funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla în trei poziţii concurente.
Paritatea competitionala se refera la faptul ca: organizatia posedă competenţe distinctive;
organizatia posedă competenţe comune; competenţele proprii nu-i permit realizarea unui
produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective. Care varianta este
corecta?
Organizatia posedă competenţe comune.
20.In cazul analizei VRIO, la ce se refera litera O? Detaliati
Organizaţie – se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către organizaţie
printr-o strategie corespunzătoareeste un mecanism pentru testarea resurselor competitive.

21.De ce este importanta cultura unei organizatii? Dar misiunea?

Declararea misiunii trebuie sa ofere o motivație si o direcționare a activităților membrilor
organizației. In marea majoritate a cazurilor declarația se face in mod explicit si in scris. In
corelație directa cu misiunea se fixează un set de obiective diferențiate după cadrul temporal ce le
este asociat si aria de adresare: întreaga organizație sau parți ale acesteia.
Cultura organizaţională înseamnă înţelegerea comună sau valori comune pe care angajaţii
unei organizaţii le împărtăşesc, şi, care, la rândul său, va determina modul în care funcţionează
lucrurile în organizaţie. Valorile promovate de fiecare organizație au un impact considerabil
asupra conduitei în muncă a angajaților. Existența și promovarea eficientă la nivel organizațional
a unui climat de onestitate, de orientare spre productivitate sau de siguranță, are ca efect
potențial diminuarea conduitelor deviante ale angajaților în toate aceste direcții
22.Dati exemple de modele de analiza a mediului intern.
 Analiza SWOT
 Analiza competențelor funcționale
 Analiza V.R.I.O
 Analiza lanţului valorii
23.Dati exemple de modele de analiza a mediului extern.
  Modelul celor cinci forțe al lui Porter
 Analiza PEST
 Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu
 Analiza concurenței
 Analiza segmentării
 Analiza grupurilor strategice
 Benchmarking-ul – proces activ de îmbunătățire a activităților

24.Referitor la strategiile de crestere si dezvoltare, creșterea poate fi realizată urmând mai

multe căi. Enumerati doua posibilitati
1. Creșterea pe piață actuală a produsului:
 creșterea cotei de piață
 creșterea consumului total al pieței:
 creșterea frecvenței de utilizare
 creșterea cantității folosite la o utilizare
 identificarea de utilizări noi ale produsului
2. Dezvoltarea produsului (pentru aceeași piață):
 adăugarea de trăsături noi, suplimentare
 extinderea liniei de produse (pe lățime sau adâncime)
 dezvoltarea de generații noi ale produsului
 introducerea de produse noi (pentru firma) pe piață actuală
25.Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată
de firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în
considerare două categorii. Care sunt acestea?
1.Efectul experienței
Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi
specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Corelaţia puternică între cota de piaţă
a firmei şi rentabilitatea măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin
aceea că firma cu mai multă experienţă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să
ocupe poziţia dominantă pe piaţă.
2.Matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu
Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaţi în două zone
(superioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane,
fiecare intitulată sugestiv: „vedete”, „vacă de muls”, „câini” şi „semne de întrebare” (dileme).
Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul
de numerar degajat, astfel:
 „vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaţă, deşi deţin un segment
puternic, cu tendinţă de creştere;
 „vacile de muls” – izvoare de numerar, corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de
viaţă şi degajă profit excedentar în raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaţă este
aproape de saturaţie, înregistrând o creştere slabă;
 „semnele de întrebare” (dilemele) generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaţă este
necesară o infuzie de numerar;
  „câinii” – pietrele de moară, produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de
piaţă este redusă
26.Ce este Sistemul Balanced Scorecard (tabloul de bord echilibrat) si care este importanta
sa în organizarea afacerilor?
Balanced Scorecard este un instrument de măsurare a performanței, care se concentrează
asupra a patru domenii: performanță financiară, servicii clienţi/orientarea către client, procese
interne și inovare / creștere / dezvoltare. Aceste patru măsuri sunt indicatori interdependenți.
Daft (2004) a afirmat în legătură cu acest model: ,,Acest model a atras multă atenție și a
devenit principalul sistem de management în multe firme gigant iar managerii îl pot folosi pentru
stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, planificarea bugetară și recompensare”
27.Dati-mi exemple de obiective de afaceri. Dati un exemplu de obiectiv SMART.
 S – specific (organizarea unui training pe tema unei mai bune organizări a Departamentului
de Finanțe-Contabilitate)
 M - măsurabil (organizarea unui training pe tema unei mai bune organizări a
Departamentului de Finanțe-Contabilitate pentru cei 8 angajați ai Departamentului)
 A – atins/ambițios (organizarea unui training pe tema unei mai bune organizări a
Departamentului de Finanțe-Contabilitate)
 R – realist/relevant (datorită obiectivului anterior, impactul trainingului a dus la creșterea
preciziei/îmbunătățirea muncii/reducerea timpului etc.)
 T – timp (organizarea unui training pe tema unei mai bune organizări a Departamentului de
Finanțe-Contabilitate pentru cei 8 angajați ai Departamentului, în perioada 11-15 iunie 2020)
DECI, obiectivele SMART sunt simple și concrete, nu își propun ele schimbarea omenirii sau a
mentalității oamenilor, ci pur și simplu vor rezultate imediate.
EXEMPLU : organizarea unui training pe tema unei mai bune organizări a Departamentului de
Finanțe-Contabilitate pentru cei 8 angajați ai Departamentului, în perioada 11-15 iunie 2020.

SUCCES NELIMITAT !