UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

MUNTEANU CEZARA

Lucrul individual

la disciplina MANAGEMENT

Tema: ANALIZA STARTEGICĂ A UNEI FIRME

Studiu de caz:Analiza firmei KFC

Conducător ştiinţific: Stela Sîrbu

Autorul: Munteanu Cezara, grupa CON1602

Chişinău - 2017
Cuprins
1 Introducere………………………………………………………………1
2Management strategic……………………………………………………2
3Analiza Strategică ……………..…………………………………………4
4 Analiza Strategică a unei firme (KFC)…………………………………14
I INTRODUCERE
Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore
preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în
considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează
organizația. Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung,
a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor
destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru implementarea planurilor.
Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de
management bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre
managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este un domeniu al
managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul procesului de producție
al produselor sau serviciilor.
Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor organizațiilor, capabile
să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a
folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile etc.
favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul managementului organizațiilor, „prin
strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației,
adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor
obiective”. Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic.
Managementul strategic este deseori descris ca implicând trei procese majore: formularea strategiei,
implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control. Cele trei procese sunt iterative și fiecare
prevede inputuri pentru celălalt.
II ANALIZA STRATEGICA A UNEI FIRME
Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și
amenințărilor externe ale organizației, determinarea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din
interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, elaborarea unor strategii
alternative și alegerea strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei poate include : să
se înceapă un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizației, noi posibilități de
extindere sau diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziuni de întreprinderi
sau riposta față de amenințările venite de la concurenți (de exemplu, un nou produs al concurenței).
Procesul de formulare a strategiei poate avea loc în trei moduri[7]: modul planificat, modul adaptiv,
modul antreprenorial.
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, alocarea
resurselor (personal, procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform
obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizației etc.
Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea
bugetului și a programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor
informatice ale organizației. Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în
managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor
organizației, loialitate din partea acestora.
Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii
trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizează prin
evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-backului. Există trei activități majore,
caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
 reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente;
 măsurarea și evaluarea performanțelor;
 acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari ale
performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate, având rolul de a
evidenția eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de a indica măsurile corective.
 O variantă de definiție a managementului strategic, care descrie în mare măsură conținutul celor
trei procese majore susmenționate este oferită de Robert Boyden Lamb (1984): "Managementul
strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control afacerea în care este implicată
compania; îi evaluează pe concurenții săi și fixează obiectivele și strategiile pentru a-i înfrunta pe toți
concurenții existenți și potențiali și apoi reevalueazâ fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a
determina cum a fost implementată și dacă a avut succes sau necesită formularea unei noi strategii
pentru a înfrunta circumstanțele schimbate, noile tehnologii, noii concurenți, noul mediu economic
sau un nou mediu social, financiar sau politic."

Definițiile Strategiei

Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987) în cinci moduri care constituie diferite
sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar de acțiune (pattern), ca
poziție și ca perspectivă.

Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului acțiunilor,
un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că strategiile au două
caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt intenții) și sunt dezvoltate în mod
conștient și având un scop.Strategiile pot fi formulate, uneori, explicit în documente formale
cunoscute ca "planuri".

Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține un
avantaj concurențial asupra concurenților.

Tipar de acțiune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în timp, o suită de
acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".

Poziție.Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un "mediu".

Strategia ca poziție este determinată de factori externi.

Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin acțiunile lor.
În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare între organizații, pe un
teren reprezentat de piață.

Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar aceste obiective și
scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite personalului să
cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate resursele alocate, necesare
obținerii avantajelor concurențiale.
In contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor
majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației.

Componentele Strategiei

O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă patru componente de bază: domeniul de
acțiune, modul de alocare a resurselor, competența distinctivă într-un anumit domeniu și sinergia.

Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura organizația. De

exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe piața calculatoarelor,
altele în producția de confecții etc.

Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O organizație poate să distribuie
resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care
aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.

Componenta distinctivă într-un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale produsului
pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții săi. Unicitatea
produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul competitiv scăzut pentru
anumite produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.

Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale organizației se completează una pe alta,
producând efect mai mare decât prin acțiunea lor separată. Sinergia poate apărea când subunitățile
organizației sau unele dintre ele utilizează aceleași utilaje, același personal de conducere sau sisteme
pentru a obține un rezultat comun.

Varietatea definițiilor strategiilor se reflectă și în accepțiunea diferită asupra componentelor strategice.

Astfel, în opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizației cuprinde următoarele 7
componente principale: misiunea organizației; obiectivele fundamentale; opțiunile strategice;
resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.

Misiunea organizației se exprimă sub forma unei declarații oficiale care precizează scopurile
fundamentale și concepțiile privind evoluția și desfășurarea activităților organizației prin care se
diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața
deservită. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de organizație, piața, tehnologia de
bază a organizației etc.
Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care vizează durate
mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților desfășurate de o organizație
sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:

 obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau serviciilor etc;
 obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și condițiile
de muncă, măsuri de protecția mediului etc.

Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor strategice

fundamentale. Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație
este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea,
retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, schimbarea sistemului
de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activităților, specializarea în producție,
modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.

Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, informațională și financiară, necesare ca

input pentru ca strategiile să fie operaționalizate. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma
fondurilor circulante și a fondurilor de investiții. Fondurile circulante servesc pentru derularea
activităților curente, iar fondurile de investiții constituie suportul financiar pentru materializarea
opțiunilor strategice.

Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându-se momentul declanșării

aplicării strategiei, termenele intermediare care marchează evenimentele semnificative în înfăptuirea
obiectivelor și termenul final al implementării strategiei. Creșterea ritmului de desfășurare a
activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor conferă termenelor de
operaționalizare o importanță deosebită.

Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de câștiguri, ceea
ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod semnificativ pentru
clienți,comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

In opinia lui Michael E.Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe piață poate fi generat
prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale
concurenților, sau prin conferirea unor calități (caracteristici) prin care produsele/serviciile se
diferențiază net de cele oferite de alți concurenți care satisfac aceeași cerere. Sursele avantajului
competitiv sunt : inovarea, prețul mai mic al produsului, nișa de piață.
Tipuri de strategii

In literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de
alternative strategice. O serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de
"strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce
direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor avantaje competitive într-
o anumită industrie sau un segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus o clasificare a strategiilor generice în:

 strategii de diferențiere;

 strategii bazate pe costuri reduse;

 strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic urmărit: focalizare
bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul strategiilor generice se
prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice - țintă strategică (fig.1).

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic)
al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat
de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de
minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea
acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri
reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări
etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere,
fie prin costuri reduse.

Într-un mediu concurenţial activ, fundamentarea strategică la nivel organizaţional necesită

desfăşurarea unei combinaţii de acţiuni care pleacă de la poziţia concurenţială a firmei pe piaţă şi de
la componenţele unice ale acesteia, ducând la rezultatele pe care firma le doreşte. Varietatea de opţiuni
strategice este nelimitată; astfel, se poate spune că există atâtea strategii câte firme. Însă, dacă se
analizează caracteristicile esenţiale ale strategiilor aplicate se pot identifica câteva tipologii generale.

Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri reduse, fie pe
diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor obține rezultate
necorespunzătoare. Există însă unele critici ale modelului Porter. Intr-adevăr, anii 1990 au adus
exemple ce evidențiază că alegerea exclusivă pe care o recomandă Porter este depășită. Sunt citate
firme ce urmează cu succes o strategie de diferențiere în combinație cu o strategie de costuri scăzute,
fără afectarea performanțelor financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei Toyota,
cunoscută prin costul relativ scăzut al produselor sale).

Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel, Yvan Allaire și Mihaela
Fîrșirotu (1998) grupează strategiile în grupa strategiilor de dominație a pieței , cuprinzând strategia
de dominare a pieței prin costuri și strategia de diferențiere, grupa strategiilor de anvergură de piață,
cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografică și strategii de mondializare, grupa
strategiilor de creneluri , cu strategii de concentrare, strategii de specializare și strategii de investiții,
precum și grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate, cuprinzând strategia
firmelor din sectoare industriale necorelate și strategiile holdingurilor financiare.

Henry Mintzberg clasifică strategiile după două criterii: în funcție de caracterul și starea evolutivă a
acestora (strategii statice și strategii dinamice) și în funcție de vectorul de dezvoltare (strategii de
penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de
diversificare).

G.W.Hofer și D.Schendel au propus o clasificare a strategiilor,în funcție de nivelul și scopul urmărit,

în 3 tipuri principale : strategii de firmă, strategii economice și strategii funcționale. Conform acestei
clasificări, strategiile de firmă abordează formularea strategiei la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, fie că este integrată în funcționarea de ansamblu a organizației, fie că funcționează
independent Strategiile economice trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și asigura
competitivitatea în cadrul industriei. Strategiile funcționale trebuie să asigure optimizarea folosirii
resurselor și a rezultatelor.

La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se caracterizează prin faptul că

stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esențial de clasificare a
strategiilor la nivelul organizațiilor este dinamica nivelului obiectivelor care indică tendința lor de
evoluție : creștere, constanță sau descreștere. Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de
afaceri asociată cu creșterea ratei profitului. Tendința cifrei de afaceri definește 3 tipuri de strategii
asociate dinamicii nivelului obiectivelor[18] :

 strategia de creștere:

 strategia neutrală ;

 strategia de restrângere.

Strategia de creștere (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei de afaceri, , mai exact a
vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, dintre
care pot fi menționate cu prioritate: strategii de concentrare, strategii de integrare pe
verticală și strategii de diversificare.

Strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o linie de

produse, pe un segment îngust de piață (o nișă) sau o singură tehnologie. Strategia de concentrare se
poate realiza în trei moduri:

 pe baza dezvoltării pieței;

 prin dezvoltarea produsului;

 pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în mărirea
numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod esențial față de afacerile curente. Se poate
realiza sub două forme: diversificare concentrică (sau corelată) și diversificarea
conglomerată (necorelată). Strategia de diversificare concentrică se caracterizează prin faptul că
întreprinderea se implică în mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor produse/servicii
clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natură, de exemplu cu tehnologii similare, competențe
comune sau piețe comune. Diversificarea conglomerată constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu
au nici un fel de legături cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii. Un exemplu
ilustrativ îl constituie firma americană Textron, implicată în producția de elicoptere, laminoare,
turnătorii de fontă, rulmenți etc.

Strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin obiectivele sale permite
întreprinderii să mențină nivelul existent al performanțelor economice, organizația fiind satisfăcută de
performanțele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfășoară în continuare cu aeleași
metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde, cu schimbări minore în privința
produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este
caracteristică pentru întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a
adopta o strategie de dezvoltare.

Strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc
sau sunt nevoite să-și reducă activitatea economică. Reprezintă categoria cea mai nepopulară de
strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii defensive se pot menționa:

 strategia de inversare;

 strategia de renunțare;

 strategia de lichidare (parțială sau totală);

  strategia de "firmă captivă" .

Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități de producție, a unor
strategii diverse dintre cele prezentate. În mod practic, potrivit obiectivelor urmărite, o întreprindere
care desfășoară mai multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie de
renunțare pentru o afacere, de lichidare pentru unitățile nerentabile, precum și strategii de creștere
pentru alte unități.

Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice, implicate în mai multe
ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate.

L.W.Rue și Phyllis G.Holland (op.cit.) clasifică strategiile în funcție de scopul lor sau nivelul
organizațional pentru care se elaborează în următoarele grupe:

 strategii de corporație;

 strategii de afaceri;

 strategii funcționale.

Strategia de corporație se referă la afacerile unei organizații multi-industriale și la modul în care

resursele vor fi alocate între aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai înalte niveluri din organizație, pe
termenlung (pânâ la 5 ani).

Strategia de afaceri se concentrează asupra modului în care se concurează într-o afacere dată. Acest
tip de strategie afectează o singură unitate strategică de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o
afacere distinctă, având propriul set de concurenți, care poate fi managerizată independent de alte
afaceri din cadrul unei organizații.

Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcționale care se referă la activitățile
domeniilor funcționale ale afacerii : strategii operaționale, strategia financiară, strategia de marketing
,strategia de resurse umane etc.

Strategiile la nivel de corporație cuprind grupa strategiilor de creștere, grupa strategiilor de stabilitate
(neutrale), grupa strategiilor defensive și grupa strategiilor combinate.

Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite în 3 tipuri majore : strategii de dominație prin costuri
reduse, strategii de diferențiere a produselor sau serviciilor și strategii de focalizare a produselor sau
serviciilor pe un segment de piață particular.

Cel mai cunoscut instrument de analiză îl reprezintă aşa-numita Analiza SWOT. Denumirea
este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză Strengths, Weaknesses, Oportunities şi Threats.
Acest model presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se „analizeze” nu să se
„potrivească” aspectelor esenţiale ale mediului intern şi mediul înconjurător. De aceea, modelul
este cunoscut în literatura americană şi sub denumirea de „aligment mode” – modelul alinierii
(Thompson şi Stricklend) sau „fit mode” – modelul „potrivirii” (Summer şi alţii).
Strengths – forţe, putere reprezintă acele competenţe care îi oferă organizaţiei avantaje
concurenţiale în faţa unor organizaţii similare. Poate fi vorba de o capabilitate strategică, o poziţie
geografică, caracteristici ale personalului sau un sistem relaţional cu alte organizaţii.
Weaknesses – slăbiciuni reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantajele
competiţionale. Fiecare organizaţie prezintă o combinaţie specifică de forţe şi slăbiciuni. Condiţia
pentru valorificarea forţelor şi evitarea slăbiciunilor în procesul strategic este ca acestea să fie
identificate în mod corect.
Opportunities – ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi reprezintă o combinaţie a
elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs
al acţiunii acesteia.
Threats – ameninţări reprezintă o combinare a elementelor externe, care provoacă
organizaţiei o pagubă semnificativă în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la
apariţia respectivelor elemente.
În general oportunităţile sunt asociate cu apariţia unor noi pieţe sau noi tehnologii,
ameninţările cu modificări ale mediului înconjurător concurenţial în sensul creşterii uneia din
forţele modelului lui Porter. Ceea ce este o oprtunitate pentru o organizaţie, pote să însemne o
ameninţare pentru o altă organizaţie, în funcţie de comportamentul lor(ex: apariţia computatoarelor
personale a fost o ameninţare pentru firma IBM, specializată în realizarea calculatoarelor mari, dar
a fost o ocazie pentru firmele nou aparente Apple sau Compaq).
O combinaţie de factori interni şi factori externi se pote face în patru moduri, generînduse 4
categorii de strategii(vezi figura 1).
OX OY
S W
Listă forţe 1... Listă slăbiciuni 1...
2... 2...

O Strategii SO Strategii WO
Lista oportunităţilor Tip max-max Tip min-max
1...
2...
T Lista Strategii ST Strategii WT
ameninţărilor Tip max-min Tip min-min
1...
 Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunitatea mediului.
Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi. Uneori sunt necesare
transferări sau transformări de resusre pentru a se crea capabilitatea strategică dorită (ex: firma
BMW apreciată pentru calitatea produselor sale dispunînd de resurse financiare considerabile, a
exploatat tendinţa de concentrare în industria automobilelor şi gustul publicului pentru maşini
scumpe achiziţionînd firma britanică Rover).
Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate pri strategi de
diversificare.
Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau
pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o
redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care
„punctele slabe” ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă, strategia defensivă
ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire. Acest tip de strategie,
în situaţii nefavorabile extreme, vizează recuperarea capitalului sau resurselor iniţiale ale
organizaţiei.
Abordarea calitativă presupune următoarele etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizaţiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaţie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţie;
combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor strategii SO;
combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii ST;
combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii WO
combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii WT.
Abordarea cantitativă presupune următoarele etape:
a)listarea factorilor interni principali;
b)acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încît suma ponderilor să fie egală cu unu;
c)acordarea unor punctaje pe o scară ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus
semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a organizaţiei, iar cele
cu plus au semnificaţia contrară;
 d)calcularea unui scor total se obţine ca suma producţiilor dintre punctajele acordate şi
ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe
axa SW (OX);
e)listarea factorilor externi principali;
f)acordarea unor ponderi acestor factori;
g)acordarea unor punctaje pe o scară ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus
semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cu plus au
semnificaţia contrară;
h)calcularea unui scor total pentru axa OT (OY) se efectuiază în mod similar ca şi axa SW
(OX).
Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitată, dacă se foloseşte o listă de probleme, care
trebuie urmărită în cadrul analizei şi a căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de
fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele
forte, slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o reprezentare adevărată, necesară, pentru a fi cu
adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificativi
pentru evaluarea acestora şi la nevoie pentru reconsiderarea lor.

Esenta matricei BCG

Toate subdiviziunile organizatiei pot fi grupate in 4 tipuri de zone strategice.

Vedete – produse ce contribuie la cresterea cifrei de afaceri si imbunatatirea imaginii firmei,
inregistreaza profituri suficiente pentru autofinantare.
Dileme – produse ale caror piata se afla intr-o crestere rapida, firma nu detine suprematie pe piata.
Vaci de muls – subdiviziunile intreprinderii care aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru
finantarea activitatilor din alte categorii.
Pietre de moara – nu contribuie nici la obtinerea profiturilor substantiale, nici al utilizarea lor in
scopul dezvoltarii intreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activitati al intreprinderii, daca
nu intervin interese strategice.
Indicatori Dileme Vedete Vaci de muls Pietre de moara
1.Caracteristica implementarea pe cresterea stabilizarea micsorarea volumului
zonei piata volumului realizarii realizarii
realizarii
2. Venitul jos (pierderi) inalt maxim jos (pierderi)
3. Concurenta slaba medie inalta maxima
4. Pret inalt sau jos mediu in micsorare jos (vanzari cu pret
redus)
5. Modelul marfii de baza modificari modernizari executat la comanda
6. Obiective reducerea sporirea stimularea innoirea
manageriale termenului iesirii volumului realizarii sortimentului
pe piata producerii
7. Zona de atentie elaborarea ateliere de marketing si elaborarea articolelor
articolelor noi producere realizare noi
Analiza strategica a firmei KFC
Kentucky Fried Chicken este un lanț de restaurante american, deținut de către Yum! Brands, Inc., cu
sediul în Louisville , Kentucky, având vânzări de 3,6 miliarde lei anual[1] și circa 750,000 de angajați la
nivel mondial. Deține peste 15.000 de restaurante în 109 țări, din care 5.200 sunt în Statele Unite ale
Americii

Reteta Originala este încă secretă.

De-a lungul mai multor ani Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut Reţeta
Originala KFC. În prezent ea se află într-un seif din Trezoreria din Louisville, Kentucky. Câteva
persoane cunosc reţeta care valoarează milioane de dolari, semnând contracte de confidenţialitate
foarte restrictive.

Colonelul a dezvoltat-o încă din 1930; amestecul său de 11 ierburi şi mirodenii i-a făcut pe
trecători să devină clienţi fideli la Sanders Cafe.
“Am amestecat ierburile şi mirodeniile pe o podea din spatele verandei din Corbin” îşi
amintea Colonelul “.
O companie face amestecul după o formula care reprezintă numai o parte din Reţeta
Originală. O altă companie amesteca restul. Un program informatic este folosit pentru securizarea
şi standardizarea amestecului de produse, dar nici una dintre companii nu ştie reţeta completă,
contractele semnate de acestea împiedicându-le să o afle.
“Ma înspăimânt numai când mă gândesc la toate procedurile şi măsurile de siguranţă pe care
companiile le adoptă pentru a proteja reţeta mea” spunea Colonelul, mai ales când mă gândesc la
Claudia, care se ocupa de ambalare, era supervisorul meu de magazie, persoana care se îngrijea de
distribuţie. Garajul era depozitul nostru’’.
Căsătorindu-se, Colonelul Sanders şi Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun
contract de confidenţialitate, însă nu şi-ar fi imaginat niciodată că reţeta lor va deveni faimoasa
în lumea întreagă.
Kfc în Republica Moldova

Primul restaurant KFC în Chișinău a fost deschis in 2008 în MallDova . KFC ( Kentuchy
Fried Chicken) operează în țara noastră sub un contract de francize prin care licența a fost acordată
companiei US Food Network SA. Cel de-al doilea local a fost inaugurat în această săptămînă și
poate fi găsit la intersecția străzii Bogdan Voievod cu Bulevardul Moscova în anul 2015 . Pentru a
deschide un nou restaurant KFC sunt necesare , în medie , 300 000 de euro , suma variind în funcție
de locație , poziționare , numarul de angajați sau suprafață.

În prezent Compania US Food Network SA deţine 38 de restaurante KFC, dintre care 17 în

Bucuresti şi celelalte în Constanţa, Timişoara, Oradea, Iaşi, Braşov, Râmnicu-Valcea, Ploieşti,
Piteşti, Cluj, Bacău, Târgu Mureş, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu şi unul în Republica Moldova.
Calitatea produselor, modul excepţional de servire şi standardele menţinute la un nivel constant
ridicat au îndreptăţit echipele KFC din Moldova să câştige numeroase premii europene şi mondiale
în competiţia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence. Însă cea mai
importanta distincţie este dată de cel mai bun scor (100%) obţinut în numeroase rânduri de fiecare
restaurant, începând cu anul 2008, an de înfiinţare a CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de
către echipe de profesionişti, a experienţei clienţilor în localurile noastre.

. O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea

auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de SWOT. Evaluarea temeinică şi
corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei
SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

2.1 Macromediul

2.1.1.Mediul demografic

În ultimele decenii s-a manifestat, la nivel mondial, o creştere accelerată a populaţiei. În

primele decenii ale secolului al XIX-lea, populaţia globului număra un milliard de locuitori.
Crescând neîntrerupt, numărul locuitorilor Terrei a ajuns astăzi la aproximativ şase miliarde de
persoane. Potrivit previziunilor Naţiunilor Unite, în anul 2050, populaţia va atinge peste 10 miliarde.
În aceste condiţii devine evidentă problema satisfacerii nevoilor de bază ale oamenilor. Această
creştere accentuată a populaţiei are implicaţii majore asupra companiei noastre, prin creşterea
nevoilor umane, scăderea puterii de cumpărare şi creşterea presiunilor asupra resurselor naturale. În
Chișinău, numărul populaţiei era de circa 742 677.8 de locuitori în 2008 .
 Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele, începând cu copiii de la 5
ani până la oamenii în vârstă. Totuşi piaţa ţintă a întreprinderii constituie persoanele a căror vârstă
este cuprinsă între 15-40 ani. O importanţă deosebită prezintă şi următorii indicatori: structura pe
sexe, structura familiei şi repartiţia teritorială.

2.1.2. Mediul economic

Situaţia economică a oraşului Chiținău influenţează direct resursele de care dispun clienţii şi
consumatorii şi pe care le utilizează pentru cumpărarea produselor pe care KFC le oferă.
Consumatorii cu un nivel redus al venitului sunt sensibili la preţ, în timp ce consumatorii cu venituri
ridicate sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat pentru un produs de calitate superioară.
Ponderea celor două categorii de consumatori este în strânsă corelaţie cu nivelul de dezvoltare
economică. Faptul că municipiul Chișinău e un oraş cu o economie în plină dezvoltare influenţează
în mod pozitiv evoluţia firmei, prin salariile mari ale locuitorilor care, în condiţii de expansiune, au
tendinţa de a creşte cererea, chiar şi pentru produsele de calitate superioară şi printr-o rată a
şomajului foarte scăzută (mai mică decât 1).

2.1.3. Mediul natural

Desfăşurarea unei activităţi economice poluante produce o serie de consecinţe negative asupra
mediului natural: efectul de seră, subţierea stratului de ozon, defrişarea pădurilor, creşterea
exponenţială a deşeurilor, diminuarea speciilor vegetale şi animale, etc. Aceste efecte sunt dificil de
comensurat şi se resimt o perioadă de timp foarte îndelungată. Ca urmare a presiunilor mişcării
ecologiste s-a dezvoltat o legislaţie care să asigure protecţia mediului ambiant şi a agenţilor
economici de consecinţele propriilor lor acţiuni. Desfăşurarea activităţilor economice în
conformitate cu noile prevederi legislative pentru eliminarea efectelor poluării implică o creştere a
costurilor coorporaţiei KFC.

2.1.4. Mediul tehnologic

Dintre factorii tehnologici cu influenţă ridicată asupra activităţii întreprinderii se evidenţiază

nivelul tehnic şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă, ritmul lansării de noi produse şi
tehnologii.
Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct
asupra strategiei de marketing şi performanţelor întreprinderii.
Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al
produselor, ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul productivităţii muncii,
al costurilor şi profiturilor, volumul producţiei şi al vânzărilor, calitatea produselor, poziţia pe piaţă,
imaginea întreprinderii şi a produselor sale.

2.1.5. Mediul politic şi juridic

Mediul politic şi juridic au impact asupra activităţii coorporaţiei, prin gradul de implicare a
statului în economie, stabilitatea climatului politic intern şi extern, reglementările guvernamentale
şi internaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale.

2.1.6. Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural include instituţiile şi factorii care definesc o societate, conferiindu-i un

sistem propriu de valori, norme, tradiţii şi obiceiuri ce generează un anumit comportament etic,
moral şi cultural pentru toti membrii săi, influenţând comportamentul de consum şi de cumpărare al
consumatorilor.
Făcând o analiză la nivelul pieţei din RM în ultimii ani, se poate observa o creştere a orientării
cetăţenilor moldoveni spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării (cea italienească,
chinezească, thailandeză, indiană, fast-food-urile), în detrimentul bucatelor tradiţionale.

2.2. Micromediul (mediul intern al firmei)

Micromediul este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau influenţa.
Furnizorii (de materii prime, echipamente, energie, informaţii, capital, forţă de muncă)-
sunt persoane fizice sau juridice ce livrează unui client o marfă, un produs sau prestează un
anumit serviciu. Colaborarea cu furnizorii de renume poate crea un avantaj concurenţial.
Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi de următoarele firme : - Coca-Cola România
- Ziarul “Săptămâna Financiară”
- BUSINESS Magazin
- Ziarul “Cotidianul”
- Televiziunile TVR 1 , PRO TV , PRIMA TV etc .
- Instituţiile financiare etc.

2.2.1. Clienţii
Principalul indicator avut în vedere la stabilirea serviciilor oferite este clientul.
Există o serie de variabile măsurabile cantitativ ce influenţează comportamentul
consumatorului vis-a-vis de alimentaţie, şi anume:
-mărimea venitului disponibil
-mărimea consumului
-durata şi mărimea muncii platite şi a timpului neplătit
În formarea cererii un rol important îl au şi variabilele calitative, care sunt evaluate cu ajutorul
modelelor comportamentale:
-înclinaţia de a cheltuii mai mult pentru mâncare decât pentru alte bunuri sau servicii
-preferinţe pentru anumite meniuri culinare
Clienţii KFC sunt împărţiţi în mod aproape egal între femei şi bărbaţi. Intră aici de la copiii
care vin cu părinţii la pensionarii ce-şi pot permite să iasă măcar o dată pe lună în oraş. În general,
sunt oameni activi, cu venituri cel puţin medii, care au obiceul să iasă la un restaurant, atât cu familia,
cât şi cu un grup de prieteni sau colegi, oameni cu preferinţe clare faţă de ceea ce mănâncă, produsele
fiind principalul motiv al vizitei lor.
Conform unei statistici realizate în decursul anului trecut, s-a putut observa că, deşi clienţii
care frecventează KFC sunt oameni de toate vârstele, predomină persoanele cu vârsta cuprinsă între
15 şi 40 de ani.

2.2.2. Furnizorii

Pentru resursele de bază, organizaţia negociază contracte pe termen lung cu furnizorii pentru
a avea un control mai bun asupra preţurilor, calităţii, termenelor de livrare, condiţiilor de creditare
şi de plată.
Pentru a crea şi menţine buna înţelegere cu furnizorii săi, KFC utilizează instrumente specifice
relaţiilor publice, informându-i permanent despre activitatea pe care o desfăşoarã, invitându-i la
diverse manifestatii, etc. Un aspect deosebit de important în ceea ce priveşte relaţiile firmei cu
furnizorii, ca şi cu celelalte categorii de public, îl reprezintă respectarea strictă a înţelegerilor cu
aceştia.
Pentru a îmbunătăţi procesul de producţie, KFC a început dezvoltarea unor colaborări
temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, a început să colaboreze doar cu
furnizori exclusivi, împunând acestora restricţii calitative în procesul de producţie. Colaborarea este
atât de strânsă, încât angajatii companiei monitorizează fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime.
În mod constant este controlată şi monitorizată alimentaţia animalelor ce vor fi sacrificate, a
produselor lactate sau legumelor. În decursul a ani intregi de muncă, KFC a reuşit să impună
partenerilor standardele sale, atât în ceea ce priveşte calitatea produselor oferite, cât şi a modului de
participare la sistem.
În acest moment, un procent de peste 60% din meniu este furnizat de piaţa internă; mai sunt
încă produse importate direct, deoarece nu există pe plan local calitatea dorită. În ceea ce priveste
partenerii autohtoni, sunt folositi atât furnizori direcţi, cât şi lanţurile mari de cash & carry, prin
echipa de aprovizionare a American Restaurant System.

2.2.3. Concurenţa

O ameninţare importantă o reprezintă concurenţa tot mai acerbă de pe piaţa românească, care
în ultimii ani a luat amploare şi care ameninţă cota de piaţă a firmei prin apariţia de noi competitori
(ex.Andys Pizza, Pizza Mania).
La nivelul pieţei culinare, concurenţa este foarte acerbă. Intensitatea concurenţei este
determinată de numărul şi diversitatea concurenţilor, rata de creştere a pieţei, nivelul costurilor,
nivelul de diferenţiere al produselor.
Numărul de concurenţi existenţi pe piaţa românească şi, cu precădere, pe cea din Timişoara,
pentru KFC, este foarte mare. Printre aceştia se numără McDonald’s, Andys Pizza, La plăcinte şi
alte pizzeria etc...
În ultima perioadă, s-a putut observa o creştere a interesului clienţilor pentru produsele gata
preparate (cele congelate, care se găsesc în supermarketuri precum Linela, Metro, Nr 1), întrucât pot
fi uşor făcute, chiar şi acasă. Astfel, numărul de concurenţi a crescut şi mai mult, prin apariţia a tot
mai multe firme care comercializează astfel de produse.De asemenea, creşterea orientării
consumatorilor români spre bucătăria italienească poate duce la apariţia unor noi competitori.
 2.2.4. Publicul

Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au un interes în raport
cu organizaţia, printre aceştia numărându-se: acţionarii şi comunitatea financiar-bancară, grupurile
de media, presă scrisă şi audio-vizuală, instituţiile guvernamentale şi administraţia publică, grupurile
de interese publice şi civice, comunitatea locală şi publicul intern (managerii şi salariaţii).
În relaţiile publice trebuie să se realizeze un compromise între nevoia de transparenţă (fără
de care nu poate exista comunicare) şi nevoia de confidenţialitate asupra proiectelor şi acţiunilor
întreprinderii.

2.2.5 Intermediarii

Intermediarii sunt mijlocitorii, persoanele care, de obicei în schimbul unui avantaj bănesc,
fac legătura între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între două părţi, cu împuternicirea
acestora.
Produsele sunt distribuite pe piaţă prin diferite scheme, cele mai utilizate fiind:
producători/importatori - KFC – consumatori. Principalii furnizori de materii prime sunt reprezentaţi
de marile ferme de pui din Sua, aceste produse din carne ajung gata preparate şi congelate în
restaurantele KFC prin intermediul firmelor de transport specializate. De obicei contractele sunt
semnate pe o perioadă de un an. Majoritatea întreprinderilor livrează mărfurile la restaurante cu
condiţia ca plata să se facă imediat după comercializarea produselor. Termenii de plată sunt stipulaţi
în contract şi de obicei sunt limitaţi la două săptămâni din momentul livrării produselor.
Întreprinderile pot cere plata în avans, însă foarte rar şi în cazul când au de a face cu clienţii.

2.2.6 Organismele publice

Organismele publice sunt reprezentate de garda financiară, mass-media, protecţia

consumatorului etc. Organismele publice se împart în componente care nu pot influenţa deciziile de
marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia publică) şi componente
de ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama (mediile de comunicare în masă,
mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi personalul propriu al firmei)
Organismele publice au rolul să vegheze la desfăşurarea în condiţii legale a activităţii
întreprinderilor; au caracteristici care tin şi de macromediu şi de micromediu, predominând
elementele de micromediu.
De exemplu mişcarea pentru protecţia consumatorilor, având scopul identificării şi aducerii
la cunoştinţa publicului a unor practici negative.
Cap. III ANALIZA SWOT PENTRU FIRMA KFC

Analiza SWOT ce urmeaza a fi expusă va sublinia punctele tari şi slabe ale firmei şi, de
asemenea, va descrie oportunităţile şi ameninţările cu care se confruntă. Scopul este acela de a
transforma oportunităţile în avantaje şi de a diminua slăbiciunile pentru a se putea face faţă
ameninţărilor în cazul în care acestea se pot transforma în realitate.
 PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

1.Experienţa în domeniu şi controlul

permanent. 1 Grad scăzut de acoperire a pieţei

2. O gamă sortimentală diversificată +

descrierea ofertei. 2.Lipsa unei politici de promovare clară şi
eficientă
3. Atenţie deosebită oferită nevoilor
consumatorilor pe categorii şi părerilor
acestora. 3 Notorietatea relativ scăzută la nivelul ţării şi, cu
precădere.
4. Timp scurt de aşteptare

5. Oferirea unui climat de muncă

antrenant. 4 Preţuri relativ mari

OPORTUNITĂȚI
AMENINȚĂRI
1.Creşterea nivelului de trai.

2.Ritmul de dezvoltare a pieţei. 1.Creşterea preţurilor la materiile prime. 2.

Concurenţa formală (posibilitatea ca
potenţialii consumatori să prefere alte
produse în locul celor oferite de agenţie)

3.1. Puncte tari:

 1.Experienţa în domeniu şi controlul permanent

Existenţa pe piaţa mondială de foarte multi ani face posibilă cunoaşterea exactă a domeniului
în care acţionează KFC. De asemenea, colaborează cu oameni experimentaţi, de la cei care produc
materia primă necesară, la personal special instruit să facă faţă oricărei situaţii, punând pe primul
loc dorinţele clienţilor.
Experienţa în domeniu a condus la stabilirea unor standarde stricte, care reglementează clar
câte minute se tine carnea la prajit, în ce ordine se scot alimentele din frigider, ce ingrediente se pun
etc. Pentru ca standardele să fie întotdeauna respectate, iar preparatele să fie la fel în orice ţară din
lume, reprezentanţi ai firmei care au acordat franciza vin în aceste fast-food-uri ca simplii clienţi, să
vadă cum se desfăşoară lucrurile. Verifică mai multe lucruri, cum ar fi respectarea reţetelor, timpul
de aducere a comenzii, curăţenia, atitudinea personalului, după care acordă un punctaj locaţiei
respective.
2. O gamă sortimentală diversificată + descrierea ofertei

La nivel internaţional, meniul KFC include o gamă largă de produse disponibile, datorită
varietăţii reţetelor, ingredientelor furnizate sau datorită echipamentelor folosite, performante.
Fiecare ţară îşi alege, cu acordul companiei-mamă, ce consideră că este potrivit specificului
consumatorilor săi, ce preferă sau vrea să încerce pe piaţa respectivă. Este obligatoriu însă să existe
un echilibru între "capitolele" meniului.
Principalele capitole în care este împărţit meniul KFC sunt:
• Produse economice
• Pui & sandwichuri
• Garnituri
• Meniuri individuale
• Meniuri de grup
• Salate
• Deserturi
• Bauturi
Dintre acestea se poate spune că sunt preferate aripioarele picante cu
cartofii prăjiţi şi sosul de usturoi.
 De câteva ori pe an, KFC dezvoltă programe prin care sunt promovate un produs nou, un
meniu sau o ofertă promoţională, dar nu toate acestea rămân pe termen nelimitat. Dacă au succes
mare, iar ingredientele pot fi procurate şi sunt potrivite la gust pentru întreg anul, atunci acele
produse rămân în meniu. Au existat însă şi multe produse care au fost păstrate numai perioade scurte
de timp.
Cele mai multe preparate au fost prezente de la bun început în meniul KFC unele dintre ele au
mai suferit modificări de conţinut sau aspect, dar nu unele radicale. La capitolul, produse economice
au fost introduse tot felul de sandwichuri bineînţeles având la bază aripioarele crocante specifice
KFC, pe lângă acestea au fost introduse la cererea consumatorilor aripioarele şi pulpele normale
(adica cele nepicante). De asemenea a fost lărgită şi gama deserturilor şi a băuturilor. Dacă la început
KFC oferea doar un singur tip de desert şi anume înghetata, acum a mai introdus în meniu
următoarele :

Tartă cu ciocolată Sufleu ciocolată

Foietaj cu cremă de lapte

 La fel s-a întâmplat şi în cazul bauturilor, dacă la început oferea doar bauturi răcoritoare din
gama Coca-Cola, acum pe lângă bere s-au mai introdus următoarele :

Krusher Suc natural

Băuturi calde

3. Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii şi părerilor acestora.

Meniul diversificat al KFC satiface nevoile majorităţii consumatorilor, de la copii până la

vârstnici. Vor fi mulţumiţi şi vegetarienii datorită existenţei unor preparate speciale pentru ei.

4. Timp scurt de aşteptare

Datorită echipei tinere şi dinamice cu care colaborăm dispunem de un serviciu rapid, ce vine
în întâmpinarea dorinţei clienţilor de a nu aştepta prea mult până a fi servit.

5. Oferirea unui climat de muncă antrenant

KFC ocupă locul 18 în topul celor mai bune companii pentru care să lucrezi, conform
clasamentului realizat de revista Capital. Criteriile conform cărora a fost alcătuit clasamentul sunt:
condiţiile de muncă oferite, calitatea colaborării în cadrul companiei, pachetul salarial şi avantejele
salariale, condiţii de recreere şi dezvoltare profesională.
În primul rând, echipa este alcătuită din oameni tineri şi dinamici. O parte dintre angajaţii kfc
sunt studenţi, mai ales pentru că firma le acordă concediu pentru sesiune. Salariul este mare, iar
sistemul de bonusuri este extrem de avantajos (printre acestea, se numără excursii în Islanda,
Franţa – chiar în Paris -, Grecia şi Cipru). Un alt avantaj este reprezentat de faptul că sistemul de
promovare este foarte rapid pentru angajaţii merituoşi. În fiecare lună, primii trei angajaţi din
bucătărie sunt premiaţi. Tot în fiecare lună sunt aleşi doi angajaţi model: angajatul lunii în bucătărie
şi angajatul lunii din rândurile ospătarilor.
 3.2. Puncte slabe

1. Grad scăzut de acoperire a pieţei

Reţeaua KFC include următoarele puncte de lucru: 17 în Bucuresti iar celelalte în Constanţa,
Timişoara, Oradea, Iaşi, Braşov, Râmnicu-Valcea, Ploieşti, Piteşti, Cluj, Bacău, Târgu Mureş,
Suceava, Craiova, Arad, Sibiu şi unul în Republica Moldova. De asemenea, plasarea acestuia în
interiorul Mall-ului poate constitui un factor negativ, întrucât nu toţi locuitorii îşi pot permite
frecventarea unui asemenea loc.

2.Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă

În ciuda existenţei website-ului şi al unui sistem de comunicare cu clienţii prin intermediul

angajaţilor, nu se face îndeajuns de multă publicitate acestui restaurant. Lipsesc cu prisosinţă
panourile publicitare. Străbătând oraşul de la nord la sud şi de la est la vest se poate observa că
acesta este împânzit de panouri publicitare cu McDonald’s, 3F, dar nu şi cu KFC. De asemenea,
lipsesc reclamele publicitare, articole în ziare şi reviste. Acestea există doar că nu sunt suficiente.

2. Notorietatea relativ scăzută la nivelul ţării şi, cu precădere, în Timişoara

Pentru început KFC a pătruns pe piaţă doar în oraşele mari, ceea ce a condus la o notorietate
scăzută la nivelul ţării. Treptat acesta a fost introdus şi în alte câteva oraşe din România.
În urma unui sondaj de opinie realizat prin telefon, aplicat persoanelor cu vârste cuprinse între
15 şi 65 de ani, din mediul urban, pe un eşantion de 1083 de respondenţi, în perioada
01.09.200710.09.2007, cu o marjă de eroare de plus sau minus 3%, s-a ajuns la concluzia că KFC
este cunoscut în proporţie de 32 % pe piaţa din Chișinău.

3. Preţuri relativ mari

Întrucât se doreşte oferirea unei ambianţe plăcute clienţilor se acordă o importanţă mai mare
aspectului interior al restaurantelor, fapt care duce la o creştere a investiţiilor. Produsele oferite de
KFC se adresează, de obicei, persoanelor cu venituri cel puţin medii, deoarece se optează pentru
folosirea materiilor prime de calitate înaltă, care generează preţuri mai ridicate.

3.3. Oportunităţi
 1.Creşterea nivelului de trai

În urma aderării Reăublici Moldova în Uniunea Europeană, se aşteaptă o creştere a nivelului

de trai al populaţiei moldovei . Pentru început de când s-a intrat în UE au crescut veniturile
populaţiei, însă în perioada de faţă, având în vedere criza economică, lucrurile s-au înrăutăţit.

2.Ritmul de dezvoltare a pieţei

Ritmul ridicat de dezvoltare a pieţei prezintă un avantaj, permiţând extinderea restaurantelor

KFC, şi astfel atragerea a cât mai multor clienţi, prin produsele sale de calitate.

3.4. Ameninţări

1.Creşterea preţurilor la materiile prime

Se preconizează o creştere a preţurilor la materiile prime, mai ales la carne şi produsele de

panificaţie.

2. Concurenţa formală (posibilitatea ca potenţialii consumatori să prefere alte produse în

locul celor oferite de agenţie)
Concurenţa pe piaţă este foarte intensă, fiind foarte multe restaurante cu specific italienesc,
pizzerii, fast-food-uri. Gradul ridicat de dezvoltare a pieţei poate reprezenta un dezavantaj, întrucât
pot pătrunde pe piaţă noi competitori.
Aceştia sunt firme similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind
percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor.. Concurenţii unei firme pot
aparţine, fiecare, uneia din cele patru categorii:
• concurenţă generică
• concurenţă formală
• concurenţă la nivel de produs
• concurenţă la nivel de marcă
Piaţa de food este una în continuă dezvoltare şi tocmai de accea, in cadrul acesteia exsită o
concurenţă acerbă. Dintre cei mai importanţi adversari amintim: Pizza Mania, McDonald`s si Andys
Pizza.

McDonald's este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume,
operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.
 Totul a început cu cei doi fraţi, Mac şi Dick McDonald, în restaurantul lor din San
Bernardino, California. În mod corect, aceştia au intuit că limitând meniul, scăzând preţurile şi
sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulţi clienţi în
timp mai scurt. Ei au folosit această idee până au reuşit într- adevăr să servească fiecare client în
mod rapid şi eficient.
Primul restaurant McDonald's, în ţara noastră, şi-a deschis porţile în data de 16 iunie 1995
la parterul Complexului Comercial Unirea, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de
tranzacţii în ziua deschiderii la nivel central european.
Puncte forte Puncte slabe
- -publicitate - -lipsa livrării la domiciliu
-sistem unic de aprovizionare - -salarii mici
- -experientă - -folosirea aditivilor chimici
- -personal calificat - -mâncare bogată in grasimi, sare si zahar
- -calitate superioară a produselor - -mâncare modificată genetic
- -locuri amenajate pentru copii

CAP. V SCOPUL ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI KFC

Scopul planului de marketing este acela de consolidare a poziţiei pe piaţă şi creştere a profitului.
Obiectivele generale:
- creşterea notorietăţii mărcii cu 30 % până în 30 iunie 2011, întrucât în urma
sondajului de opinie realizat prin telefon, aplicat persoanelor cu vârste cuprinse
între 15 şi 65 de ani, din mediul urban, pe un eşantion de 1083 de respondenţi, în
perioada 01.09.2010-10.09.2010, cu o marjă de eroare de plus sau minus 3%, s-
a ajuns la concluzia că KFC este cunoscută în proporţie de 30 % pe piaţa din
Chișinău(un procent relativ scăzut).
- creşterea cotei de piaţă de la 20 % la 30 % până sfârşitul lunii iunie 2011. -
creşterea loialităţii (fidelizarea clientelei).
Obiective specifice:
1.Creşterea notorietăţii se face prin realizarea a diferite campanii
2.Creşterea cotei de piaţă se realizează prin creşterea numărului de clienţi sau a volumului
vânzărilor. Acest obiectiv poate fi realizat prin deschiderea unei linii de comandă online, prin
reduceri pentru studenţi şi prin ofertele promoţionale.
 3. Creşterea loialităţii se face prin card de fidelizare, clienţii fideli beneficiind de o reducere
de 5%. Cardul va fi eliberat la prima vizitare a restaurantului de către client, dacă acesta îl solicită.
 COCLUZIE

Făcând o analiză la nivelul pieţei din Republica Moldova în ultimii ani se poate observa o
creştere a orientării cetăţenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării, astfel KFC a
putut valorifica din plin această oportunitate.
Brand-ul nu a avut până acum prea multe campanii de imagine în RM şi de aceea a fost
conceput acest plan de marketing care are drept obiectiv principal consolidarea poziţiei pe piaţă şi
bineînţeles creşterea profitului.
Cele mai importante cheltuieli legate de acest plan sunt cele pentru publicitate şi cele cu
personalul.
În întreaga Europa, brand-ul kfc trece printr-un proces de schimbare a imaginii şi a ofertei, de
aceea este foarte important ca acest plan de marketing să aibă succes.
Din analiza efectuată s-a putut constata că piaţa ţintă a întreprinderii o constituie persoanele a
căror vârstă este cuprinsă între 15-40 de ani.
În ceea ce priveşte oraşul Chișinău putem spune că datorită faptului că acesta are o economie
în dezvoltare, cererea este în creştere chiar şi pentru produsele de înaltă calitate cum sunt cele de la
KFC.
Din analiza Swot realizată se poate observa că principalul punct slab al restaurantului îl
reprezintă preţurile relativ mari, pe când principalele puncte tari sunt: gama sortimentală diversificată
şi timpul scurt de aşteptare.
Din urma studiului realizat cu ajutorul acestui plan s-a constata că restaurantul de tip fast-food
KFC are ca şi principali concurenţi Pizzeria MAnia, McDonalds şi Andys Pizza.
În urma unui sondaj realizat s-a putut observa că acest restaurant este intr-o proporţie de 50 %
cunoscut de populaţia din mediul urban, în special de către tineri, pe când ăn mediul rural aproape că
nu este cunoscut deloc.
Creşterea cotei de piaţă se realizează prin creşterea numărului de clienţi sau a ritmului
vânzărilor. Acest obiectiv se poate realiza prin deschiderea unei linii de comandă online, oferirea de
reduceri pentru studenţi sau diferite oferte promoţionale.
Principiul după care se conduce firma este cel al calităţii.
Principala politică de promovare este asociată cu firma Coca-Cola şi realizarea a diferite
campanii de caritate cum ar fi ajutarea copiilor bolnavi sau săraci, ajutarea şi sprijinirea femeilor cu
cancer la sân, etc. . Astfel în timpul meciurilor din campionatul mondial de fotbal vor fi difuzate
spoturi publicitare pentru promovarea mărcii KFC.
 Pentru a vedea dacă programul de marketing a obţinut rezultatele dorite se pot folosi criterii
de evaluare precum analiza vânzărilor sau analiza efectelor datorate acţiunilor promoţionale.
BIBLIOGRAFIE

1. Kotler ‘’Managementul Marketingului’’, Ediţia a IV-a, Editura Teora, 2005

2. https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic

3. http://tinread.usarb.md:8888/tinread/fulltext/oleiniuc/manag_strat.pdf

4. Iwao Kobayashi, Sistemul 20 de chei, Chişinău, 2003

5. Popa Ion., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pp. 263-289 3.

6. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, Unity,
Москва, 2005, стр.362-378.