Sunteți pe pagina 1din 161

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


JURIDICE ŞI ADMINISTRATIVE

STRATEGII CONCURENŢIALE

SPECIALIZĂRI:
MANAGEMENT
CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE
ANUL DE STUDII: III
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: ZI
FRECVENŢĂ REDUSĂ

Conf. univ. dr. Grădinaru Puiu

PITEŞTI
– 2007 –

1
TEMATICA CURSULUI

1. Strategia şi managementul strategic al firmei


2. Formularea strategiilor firmei
3. Analiza diagnostic – suportul elaborării strategiei firmei
(Diagnosticarea firmei).
4. Strategii de piaţă
5. Strategii în domeniul cercetării-dezvoltării
6. Strategii de perfecţionare a tehnologiilor
7. Strategii de „Joint Venture”
8. Strategiile calităţii
9. Strategii de dezvoltare a personalului
10. Strategii de expansiune externă a firmei
11. Abordarea strategică a stakeholderilor firmei
12. Strategii intreprenoriale
13. Analiza alternativelor strategice la nivelul organizaţiei
14. Analiza strategică internă
15. Strategii concurenţiale specifice firmei
16. Strategii de luptă contra companiilor low-cost
17. Aplicarea strategiei

2
BIBLIOGRAFIE

1. Niculescu, O., (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed.


Economică, Bucureşti, 1998.

2. Băcanu, B., – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.

3. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., - Management. Elemente fundamentale, Ed.


Teora, Bucureşti, 1998.

4. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999.

5. Nicolescu, O., - Managementul întrepriderilor mici şi mijlocii


Concepte. Metode. Aplicaţii. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti,
2001.

6. Ciobanu, I., Ciulu, R., - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom,
Iaşi 2005

7. Dinu, E., - Strategia firmei. Teorie şi practică, Ed. Economică,


Bucureşti, 2000

8. Deac, V., Bâgu, C., - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000

9. Băcanu, B., -Practici de management strategic. Metode şi studii de caz,


Ed. Polirom, Iaşi, 2006

3
1. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au


strategiile şi politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esenţială a
previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei firme, de conţinutul lor
depinzând adesea decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele lin care fac parte,
măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea
obţinută.

1.1 Conceptele de strategie, management strategic şi politică a organizaţiei

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,


principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:
a. întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor
fiind determinată pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
b. strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea
3-5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c. conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale,
concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea
reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea,
prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură
să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
d. strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi
mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în
vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între
firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
e. la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii.
Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât
şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de
variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele
combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de
tip câştig – pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece la
negocierea de tip câştig - câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe
această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând
dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe
ridicate pe termen lung.
g. în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia

4
are de regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta
este un “business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii,
strategiile au de regulă forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror
componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate. O
atare abordare este – aşa cum subliniau Peters şi Waterman în best-sellerul “In Search of
Excellence” – definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în


formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele
organizaţiei.
În mod concret, prin management strategic se are în vedere întreg managementul
firmei bazat pe strategie.
Deci, se referă în fapt, la managementul ştiinţific al firmei care, întotdeauna este
fundamentat pe strategie. Accentuăm asupra acestei diferenţe, deoarece nu rare ori se pun
sub semnul egalităţii strategia şi managementul strategic, ceea ce generează confuzii în
practica managerială a firmelor.
Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii
în climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte benefice asupra
performanţelor şi competitivităţii ei.
Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, măsuri şi condiţii economico-
financiare, au pus în evidenţă următoarele avantaje ale practicii managementului
strategic:
-asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
firmei;
-constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se
va confrunta, în condiţiile în care în numeroase domenii de afaceri viteza schimbărilor se
accelerează continuu;
-asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor managerilor în firmă,
începând de la nivelul cel mai de jos până la managerii de vârf, în acţiunile de concepere,
stabilire şi aplicare a strategiei de ansamblu a firmei;
-asigură îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale
firmei, dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabilă a
competitivităţii ei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de
către întreprinderi.
În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu
volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia
prin :
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0.5-2 ani, de regulă, 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

5
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al
întreprinderii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, reparaţii etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi medii între
câteva luni şi maximum doi ani.
De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În
procesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi interne organizaţiei, ca
urmare a analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la
stabilirea strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent,
mobilizatoare, valorificând schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un
comportament organizaţional eficace. În firmele al căror management este profesionist
între strategii şi politici există o unitate organică. Mai mult, în organizaţiile în care se
practică planificarea glisantă, elaborarea lor se întrepătrunde permanent, ceea ce se
reflectă în plusul lde calitate atât al strategiilor, cât şi al politicilor, cu corespondenţe
benefice în planul performanţelor.

1.2 Componentele strategiei

Din modul de definire a strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. În mod
firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra
elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este
sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un
domeniu mai concret, cu corespondenţe practice evidente, unde marja teoretizărilor este
sensibil mai redusă.

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :


- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opţiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.

1.2.1 Misiunea firmei


Misiunea firmei costă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaţa
deservită.

1.2.2 Obiectivele fundamentale


Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei
sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în
interacţiunea lor.

6
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii : economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică
scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte
categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la :
- câştigul pe acţiune;
- valoarea acţiunii;
- coeficientul de eficienţă a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piaţă;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor şi serviciilor.

1.2.3 Opţiunile strategice


Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului
unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte cu
un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea
producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.

1.2.4 Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor
pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării
activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de
vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul şi cel mai frecvent,
este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea
ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca
efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită,
schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiectiv
fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţinalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea
mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de
posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate de – rambursare.

1.2.5 Termenele
Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm separat,
datorită implicaţiilor majore.
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

7
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor
şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile
contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de
previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi
economicitatea funcţionării sistemelor.

1.2.6 Avantajul competitiv


Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului
competitiv : se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii
la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de
cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei
produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea
se poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin
opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de
facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau
“sustenable”, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu
este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

8
2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

Formularea strategilor este procesul de stabilire a căilor de acţiune în vederea


atingerii obiectivelor organizaţiei, a scopurilor şi misiunii acesteia.
Formularea strategiilor se realizează în funcţie de cele trei niveluri strategice ale
organizaţiilor complexe:
-nivelul de ansamblu al firmei;
-nivelul afacerilor;
-nivelul departamental (funcţional).

2.1. Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Strategiile de nivel corporativ răspund la întrebarea: ” Cu ce ne ocupăm?”. Firmele


complexe comportă la nivelul de ansamblu două categorii de strategii:
-Marea strategie (Grand Strategy);
-Strategiile portofoliului.

2.1.1. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategică SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din iniţialele


cuvintelor englezeşti:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportunităţi (ocazii)
Threats = pericole (ameninţări)
Analiza SWOT este o tehnică pe care o întreprindere o poate folosi atât pentru a
evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi
mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza
SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea întreprinderii.
După identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească, să întărească
punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile
semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru.
Modelul SWOT permite să se identifice câteva strategii generice circumscrise aşa-
numitelor „Grand Strategies”, rezultate din combinaţiile dintre factorii interni, catalogaţi
ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu externi – oportunităţi şi pericole. În
figura 2.1. strategiile aparţinând conceptului „Grand Strategy” sunt sistematizate în patru
cadrane. Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la bază considerente
sinergetice.

9
4
Oportunităţi

IV I
3

Pericole grave
III II 1

0
1 2 3 4

Puncte slabe Puncte forte

Fig. 2.1. Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu


I – Strategii de creştere; II – Strategii propulsive în condiţii de risc;
III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.

Folosirea modelului SWOT implică două etape:


- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma
matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi.
Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi:
a) identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte
slabe, pe domenii de analiză strategică:
- Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite; partea de
piaţă deţinută; reţeaua de distribuţie; politica de preţ; promovarea
produselor;
- Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul
de îndatorare; gradul de autofinanţare; echilibrul financiar;
- Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite; mărimea
capacităţilor de producţie; gradul de folosire a capacităţilor de producţie;
nivelul de organizare a producţiei; experienţa personalului; gradul de
calificare a muncii;
- Capacitatea managerială – sistemul decizional; sistemul informaţional;
capacitatea de motivare şi de inovare; organizarea structurală.
b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în
funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei, astfel încât:
∑K j
j =1

10
c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4:
Nj = 1 – factor foarte slab
Nj = 2 – factor slab
Nj = 3 – factor forte
Nj = 4 – factor forte major

d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF:


PGIF = ∑Kj
j
· Nj
În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia, utilizându-se
următoarea scală de evaluare:

Tabelul nr. 2.1.


PGIF Potenţialul firmei
1. Între 1 şi 2 scăzut
a) între 1 şi 1,5 foarte mic
b) între 1,5 şi 2 mic
Între 2 şi 3 mediu
a) între 2 şi 2,5 spre mic
b) între 2,5 şi 3 spre mare
Între 3 şi 4 ridicat
a) între 3 şi 3,5 mare
b) între 3,5 şi 4 foarte mare

Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)


presupune:
a) identificarea principalilor factori externi j:
- Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor; creşterea cererii
pe piaţa internă; extinderea pieţei de desfacere; sporirea posibilităţilor
de export;
- Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare; scăderea
preţurilor de vânzare; pericolul unor produse de substituţie; apariţia
unor noi competitori; activitatea promoţională a firmelor concurente.
b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul
MEFE; coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi, indiferent dacă
sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( ΣKj = 1);
c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4:
Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav
Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei
Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară
cu cea a PGIF.
Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4, se consideră că valoarea 4
corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi,
valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele, iar punctajul 1 indică
posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. O valoare de 2,5
evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern. Se trece apoi la fixarea

11
cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marchează poziţia firmei impusă
de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE.
Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul 2.2.

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe


Tabelul nr. 2.2.
Cadranele Strategii Strategii concrete
SWOT generice Denumire Direcţii de aplicare
- Pe un segment de
Concentrare piaţă
I Creştere - Pe un produs
Fuzionări şi achiziţii de - Paşnic
firme - Forţat
Diversificare orizontală - În ramură
Propulsive - Conglomerat
II în condiţii Fuzionare şi achiziţie - Paşnic
de risc de firme - Forţat

Restructurare - Reprofilare
- Vânzare de active
- Închidere de fabrici
III Restrângere Falimentare - Oprire temporară
pentru restructurare
- Lichidare forţată
Joint Venture* - În plan naţional
- Internaţional
Integrare verticală - În amonte
Depăşirea - În aval
IV slăbiciunilor Diversificare orizontală - Conglomerare
Fuzionare cu alte firme -Consolidare paşnică cu
firmele de acelaşi fel

* Termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi organizaţionale în


scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Se
practică, în special, între firmele private şi firmele de stat sau pe plan internaţional între
firmele aparţinând unor economii naţionale diferite. În urma acestui proces apare o
organizaţie nouă, cu misiuni şi obiective proprii. Această organizaţie încearcă să preia de
la firmele ce intră în asociere elemente valoroase, care să-i asigure o poziţie mai solidă pe
piaţă.
Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o
soluţionează un grup decizional.
Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie întreprinsă în acest caz este
compatibilitatea strategică, care trebuie privită sub trei aspecte:
- compatibilitatea produsului şi pieţii;
- compatibilitatea operaţională;
- compatibilitatea managerială.

12
2.1.2 Strategiile portofoliului

Modelul BCG de analiză a portofoliului întreprinderii


Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de
afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin aceasta poate
identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau
transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel mai
adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi materie
primă; fabricate cu aceeaşi tehnologie; comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie
etc.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units). Un SBU este
un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa strategiile
organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri.
Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:
1. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de activitate
analizat), care se determină cu relaţia:
Vânzări(t) – Vânzări(t-1)
Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t-1)
2. Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă):
Partea de piaţă a întreprinderii
Cota de piaţă =
Partea de piaţă a concurentului principal

În figura 2.2. este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG.


Înaltă

Rentabilitatea resurselor financiare

DILEME VEDETE
Rata creşterii vânzărilor

(Question Marks) (Stars)


• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată
• Necesită lichidităţi • Necesită lichidităţi peste
• Contribuie la creştere ceea ce produc, spre a fi
capabile să crească rapid
Scăzută

• Contribuie la creştere
- +
PUNCTE MOARTE VACI DE MULS
+
(Dogs) (Cash Cows)
• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată
• Nu contribuie nici la • Furnizează lichidităţi
creştere şi nici la profit • Nu contribuie la creştere
Nevoi financiare

Cota de piaţă

13
-
Scăzută Ridicată
Fig. 2.2. Matricea strategică BCG
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru care
întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. Acestea sunt eficiente, adică aducătoare de
beneficii, dar nu asigură întotdeauna lichidităţile necesare pentru a finanţa investiţiile
legate de dezvoltarea lor. Necesită cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaţie
sunt mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. Când ritmul
cererii începe să scadă, nevoile de finanţare a investiţiilor se diminuează şi produsele
devin surse de lichidităţi, urmând să intre în rândul produselor considerate „Vaci cu
lapte”. Cadranul „Vaci de muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă,
mature sau în declin, care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât
şi în finanţarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă
firma ocupă o poziţie dominantă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui
reinvestit inteligent.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi, în
consecinţă, aduc venituri scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă,
sunt mari, întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică, deci costurile fixe unitare
sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este scăzut, fiind necesar să fie susţinute cu
încasări de la alte produse.
Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină vedete din pompări de capital,
fie să treacă în categoria puncte moarte, urmând să părăsească arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menţine în cursă şi cel mai
adesea consumă resursele de lichidităţi pe care le generează alte produse. Dintre acestea
se recrutează afacerile supuse restrângerii sau eliminării.
Înaltă
Rata creşterii afacerilor
Scăzută

DILEME VEDETE
Strategii

Fig. 2.3. Strategiile normale şi circulaţia fluxului de lichidităţi


Fluxul bănesc
(cash flow)
Tabloul din figura 2.3. sintetizează strategiile pe care le pot adopta firmele în raport
DOGS
cu unităţile de afaceri plasateCOWS
în cele patru cadrane.
În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru
cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare), apoi devine vedetă (faza de creştere),
Scăzută Rdicată
îşi continuă viaţa sa ca vaca
Cotă cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, în final, să-şi încheie
de piaţă
ciclul de viaţă ca o activitate povară (faza de declin). Important este ca orice activitate să

14
urmeze această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls, dacă este
posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opusă acesteia, există şi o cale de eşec, când o
activitate trece direct din stadiul dilemă în stadiul puncte moarte. Lichidităţile generate de
activităţile vaci de muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia
activităţilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva
activităţi dileme, cu grijă, selecţionate, pentru a le transforma în activităţi vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de piesă în
ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta
lichidităţi substanţiale. Dacă această strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea
investirii în aceste produse şi, drept urmare, retransformarea lor în activităţi vaci de muls.
Totuşi, cu o activitate în faza de declin, există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi,
în consecinţă, cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon.
În derularea acestor strategii există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al
produselor şi al afacerilor.
În concluzie, strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele
activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării
activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Este vorba de necesitatea existenţei unui
portofoliu echilibrat de activităţi.
În figura 2.4. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi:

a) Portofoliu b) Portofoliu c) Portofoliu


îmbătrânit tânăr echilibrat
Fig. 2.4. Portofolii de activităţi

Cu toate deficienţele pe care le prezintă, utilitatea evidentă a matricei BCG rezidă în


faptul că oferă o imagine suficient de clară cu privire la modul în care trebuie direcţionate
fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel încât să se
îmbunătăţească în perspectivă poziţia competitivă a firmei prin creşterea performanţelor
ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerială în folosirea
matricei poate genera însă greşeli de natura suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls, a
subinvestirii în dileme (ceea ce le împiedică să se transforme în vedete şi le împing spre
puncte moarte), a dispersării resurselor între prea multe afaceri şi dileme în locul
concentrării acestora spre câteva cu şanse reale de a se transforma în vedete.

Modelul ecranului de afaceri GE

15
Acest model are două coordonate denumite “poziţia competitivă” (pe abscisă) şi
“atractivitatea industrială” (pe ordonată) care se împart în câte trei segmente, rezultând
astfel nouă celule (figura 2.5.)

Puternică Galben Verde Verde


Atractivitate
Medie Roşu Galben Verde

Slabă Roşu Roşu Galben


industrială

Slabă Medie Puternică

Fiecare produs, unitate strategică de afaceri sau divizie va putea fi localizată


intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor două coordonate, în spaţiul
matricii cu nouă celule. Implicaţiile strategice ale poziţionării în aceste celule decurg din
culorile semaforului. Dacă afacerile se plasează
Poziţie în cele trei celule de culoare verde se
competitivă
deschide cale liberă pentru dezvoltare.
Fig. 2.5.Invers,
MatriceadacăGEprodusele sau afacerile se plasează în
celule de culoare roşie, este necesar să se lichideze, în caz că sunt consumatoare de
lichidităţi generate de alte afaceri. Afacerile plasate în cele trei celule de culoare galbenă
se pot păstra cu condiţia monitorizării continue a performanţelor lor şi în funcţie de
câştigurile aduse să se aplice strategiile selective, de menţinere sau eliminare.
Se remarcă analogia modelului GE cu modelul SWOT în ceea ce priveşte
coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similară abscisei “puncte forte-puncte
slabe”, iar ordonata se poate înlocui cu ordonata “oportunităţi şi pericole” ale modelului
SWOT.
Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor
utilizate în modelul SWOT, coordonatele de poziţionare a entităţilor în cadranele matricei
ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare şi nu identice datorită
diferenţelor dintre variabile.

2.2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Acest tip de strategii răspund la întrebarea: “Cum să concurăm?”. În acest sens,


ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru formularea
strategiilor în trei grupe:
-apelare la tipologia strategiilor adaptive;
-modelul celor cinci forţe ale lui M. Porter;
-modelul ciclului de viata al produsului.

2.2.1 Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu.


Aceste strategii sunt:
a) strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic, creativ, în care
creativitatea devine mai importantă decât eficienţa.

16
b) strategia defensivă se aplică în cazul când mediul extern este stabil sau se află în
stagnare. Prin această strategie, firma încearcă să-şi menţină cota pe piaţă, fără a
inova.
c) strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a
realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin copierea soluţiilor date de către
aceştia.
d) strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se întâmplă şi a lua
măsurile ce se impun. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.

2.2.2 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic


la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată. Intensitatea
este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael Porter în cinci
forţe (figura 2.6.).
Rezultanta acestor forţe va determina performanţele potenţiale într-o industrie,
măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această rezultantă vor fi formulate
anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie.
Ameninţarea noilor intraţi
Noii veniţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze
firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de
resurse importante puse în joc.

Noii
intraţi

Ameninţarea noilor intraţi

Concurenţii din industrie


Puterea
Puterea de de
negociere negociere Clienţi
Furnizori (consumatori)
a a
furnizorilor Rivalitatea între firmele clienţilor
existente

Ameninţarea produselor
de substituţie

Produse de
substituţie

Fig. 2.6. Forţele care imprimă competiţia industrială

Experienţa economică arată că atunci când noii veniţi caută să intre pe piaţa unde
activează o unitate de afaceri, ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat,

17
calitate slabă, condiţii de livrare corespunzătoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va
trebui să răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie înlăturată. În faţa
noilor veniţi se ridică o serie de bariere:
- economia de scară;
- identitatea mărcilor;
- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta);
- capitalul necesar;
- accesul la canalele de distribuţie;
- avantajele absolute de cost, determinate de poziţia ocupată pe curba de
experienţă, accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării
produselor;
- politica guvernamentală;
- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente.

Puterea de negociere a furnizorilor


Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin
majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie
de caracteristici ale pieţei, ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul
afacerii.
Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul
de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului
antrenează costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General
Motors, folosesc câte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară, în acest
fel protejând compania împotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor


Se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de
cumpărare.
Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai
mari, dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului
sunt mici, sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în costul
produsului propriu.
Un alt motiv ar putea fi profitul scăzut în cadrul când acesta este de tip industrial.
Spre exemplu pentru producătorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu
utilizatorul final. Acesta este independent şi are puterea de a-şi alege furnizorul sau de a
folosi concomitent mai mulţi furnizori.

Ameninţarea produselor de substituţie


Pe măsură ce numărul de substituenţi creşte, puterea firmelor existente de a controla
preţurile şi a canaliza concurenţa descreşte. Determinanţii ameninţării pe care produsele
de substituţie o prezintă sunt:
- preţul şi disponibilitatea produselor de substituţie;
- sensibilitatea vânzărilor de produse în raport cu schimbările preţurilor
substituenţilor acestora;
- costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia;

18
- disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziţionarea produselor de
substituţie.

Rivalitatea între firmele existente


Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate,
produsele industriei sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţei industriei respective este
lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie.
La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie, bariere ce obligă
la rămânerea în competiţie a firmei respective, sau existenţa unor rivali ce modifică
regulile competiţiei ori fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar forme de
cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării),
nivelul de rivalitate scade. Există industrii în care firmele îşi respectă domeniile de
acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi, apelând la strategia „live and let live”
(trăieşte şi lasă şi pe alţii să trăiască). Există, însă, ramuri în care se practică regula
suprimării şi în care orice mişcare competiţională se sancţionează (de exemplu, industria
electronică). Suprimarea se face prin politici de preţuri şi calitate şi se impune ca o
necesitate teoria jocurilor în aplicaţiile de găsire a strategiilor optime.
Pe baza evaluării realiste a forţelor competitive de pe piaţă, fiecare firmă care
acţionează pe piaţa respectivă îşi poate stabili propria strategie competitivă astfel încât:
- să se protejeze cât mai bine de efectele nefavorabile ale acţiunii
forţelor competitive;
- să folosească în avantajul ei regulile care guvernează competiţia pe
piaţa pe care acţionează;
- să-şi asigure o poziţie competitivă cât mai puternică în raport cu
celelalte firme de pe piaţă, fructificând-şi adecvat abilităţile şi
competenţele pe care le posedă.
M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul
unităţilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite în cadrul industriilor
pentru a lupta cu cele cinci forţe competitive specifice lor, sunt prezentate în figura 2.7.

Avantaj strategic
Unicitate percepută
Cost redus
de către consumator
Industria în Strategia de
ansamblu Strategia de dominare prin
diferenţiere costuri (lider prin
Ţinta cost)
strategică
Un segment Strategia de focalizare
particular

Fig. 2.7. Strategiile de bază ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului scăzut care constă în obţinerea unui
avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Aceasta

19
înseamnă stabilirea de preţuri mai reduse decât concurenţa, în condiţiile obţinerii unui
profit cel puţin la media industriei respective. Această strategie implică o producţie de
masă sau serie mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor directe şi
indirecte.
Apelarea la metoda analizei valorii dă rezultate foarte bune. O atenţie deosebită se
acordă proiectării de produse care să fie uşor de fabricat.
Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplică cu succes această strategie sunt:
Ford în producţia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool,
BIC Pen, Timex (producător american de ceasuri), Texas Instruments.
Diferenţierea este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin crearea
unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ
mai mare decât cel al produselor concurenţilor.
Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care contează unicitatea
produsului.
Diferenţierea poate fi realizată pe mai multe căi:
- prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini şi
Ferrari în producţia de automobile de serie foarte mică);
- prin calitatea deosebită şi performanţele produselor oferite (firmele
Mercedes-Benz şi Volvo în producţia de automobile);
- prin distincţia şi rafinamentul produselor (Rolex);
- pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard în fabricaţii de computere
personale şi de imprimante);
- prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigură
cumpărătorilor (firma McDonald’s în domeniul restaurantelor expres);
- prin acordarea de facilităţi de plată;
- prin oferirea unei game complete de produse (General Motors în
domeniul automobilelor, Knorr în producţia de supe şi ingrediente
alimentare);
- prin imaginea de marcă şi reputaţia firmei (Rolls Royce în producţia
de automobile de lux, Chanel în domeniul parfumurilor şi al apelor de
toaletă);
- prin calitatea deosebită a serviciilor de întreţinere la clienţi a
produselor vândute (IBM);
- prin combinaţii ale căilor precedente.
De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un
prim element strategic.
Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui
segment competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest
segment în ideea excluderii concurenţilor.
Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să
servească mai bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte
firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai
largi ale acesteia.
Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei
de focalizare sunt:

20
- diferenţierea produselor / serviciilor astfel încât să se răspundă mai
bine cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;
- realizarea de costuri mai scăzute ale produselor / serviciilor oferite pe
segmentul de piaţă ales;
- concomitent prin diferenţierea produselor / serviciilor şi reducerea
costurilor acestora.
Focalizarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobişnuite. Fiat produce automobile cu precădere pentru Italia şi
un număr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines
face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

2.2.3 Modelul ciclului de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al produsului reprezintă un important concept care permite


pătrunderea în dinamica produsului. Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la
intervalul de timp cuprins între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al
dispariţiei sale definitive. Intervalul este împărţit într-un număr de etape (stadii), patru
sau cinci, diferite ca lungime şi intensitate în funcţie de natura fiecărui produs.
Fiecărei etape îi corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugerează existenţa
unei strategii de urmat în funcţie de etapa în care se află produsul (fig. 2.9. ).
Timpul de cercetare – dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru
produsele obişnuite decât cele care presupun o tehnologie înaltă. Acestea din urmă
reclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicate.
Timpul de introducere – creştere va fi scurt în situaţiile când:
- produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şi
desfacerea sa pe piaţă;
- comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs;
- consumatorii sunt interesaţi de produs şi îl cumpără imediat.
Durata de maturitate este mai lungă atunci când tehnologia este stabilă şi firma îşi
menţine poziţia favorabilă pe piaţă.
Timpul de declin este cu atât mai scurt cu cât schimbările în gustul cumpărătorilor şi
în tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea în revistă a etapelor şi strategiilor înregistrate
pe graficul din figura 2.8. se poate remarca faptul că în etapele de introducere şi creştere,
care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile
predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi înaintare cu preocupări pentru
modernizare, crearea preferinţelor faţă de marcă, supravegherea concurenţilor). După
acest moment, în etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive, de urmărire
şi, în fine, de restrângere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

21
profit
profit
Vânzari

Dezvoltare Lansare
Creştere Maturitate Declin
Vânzări

precomerciala (introducere)
Vânzări
Profit

+
0
-

Timp
INFILTRARE ÎNAINTARE APARĂRE
Strategii RETRAGERE
de bază (OFENSIVA) (DEFENSIVĂ)
INOVARE

- Creare de - Restrângerea
Preocupări relaţii cu - Reducearea producţiei şi a
strategice: furnizorii costurilor în comercializării
- Modernizări şi
- Proiectare siguri vederea - Lichidarea
inovaţii
produs - Plan de contracarării stocurilor
- Amplificarea
-Prognoză finanţare scăderii profitului - Eliminarea
volumului de
vânzări, pentru fluxul - Modernizarea reclamei şi
producţie
preţuri s.a. negativ de produsului folosirea preţului
- Crearea
- Teste de numerar - Intensificarea în competiţie
preferinţelor pentru
producţie şi - Dezvoltarea service-ului pentru - Încheierea
marca produsului
marketing producţiei şi clienţi planului la
- Maximizarea
- Angajare marketingului - Abordarea produsul dat sau la
profiturilor linia de produse
şi pregătire - Anticiparea segmentelor de
personal concurenţei piaţă neglijate - Refolosirea
Fig. 2.8. Ciclul de viaţă al produsului şi strategiile aferente
personalului

22
Cea mai defavorabilă curbă de viaţă a unui produs se prezintă în figura 2.9.

INTRODUCERE CREŞTERE MATURITATE DECLIN


DEZVOLTARE

Vânzări

Profit

+
0
-

Fig. 2.9. Curbă de viaţă a unui produs defavorabilă

Se observă că timpul de cercetare – dezvoltare este lung, cercetarea este foarte


costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe piaţă este
lung, creşterea vânzărilor şi a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurtă,
iar declinul este foarte rapid.
Este cazul firmelor care investesc foarte mult în produsele de înaltă tehnologie,
pentru care timpul de cercetare – dezvoltare este lung. Ele pot avea neplăcuta surpriză ca,
odată lansat produsul să se menţină puţin pe piaţă, eventual datorită preţurilor mari,
cerute de firmă pentru a-şi recupera cheltuielile.

2.3. Formularea strategiilor de nivel funcţional

Aceste strategii se concentrează pe activităţi funcţionale:

23
- marketing, poziţia pe piaţă, canale de distribuţie, promovarea vânzărilor,
probleme de preţ etc.
- finanţe, politica împrumuturilor şi a dividendelor, managementul
activelor, structura capitalului.
- producţie, îmbunătăţirea productivităţii, planificarea producţiei,
amplasarea maşinilor, a instalaţiilor şi a fabricilor, legislaţie.
- cercetare şi dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente,
licenţe.
- resurse umane, politică şi personal, relaţii de muncă, politica de
promovare, perfecţionare, recrutare, selecţie, etc..
Strategia de marketing
Strategia de marketing se referă la problemele legate de tehnicile de promovare, de
preţuri, de diversificarea produselor, de poziţia pe piaţă, de imaginea generală a
organizaţiei. Pentru multe organizaţii, strategia de marketing este cea mai importantă
dintre strategiile funcţionale. Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoare,
a celor producătoare de bere, a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilor
care comercializează cereale.
Strategia financiară
Această strategie are în vedere structura capitalului, politica împrumuturilor şi a
dividendelor, managementului activelor etc.
În ceea ce priveşte structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime între
capitalul iniţial şi împrumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici
costuri posibile. Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinute
pentru creştere şi dezvoltare. Referitor la împrumuturi se pune întrebarea: care este limita
acestora şi în ce forme?
Strategia de producţie
Ea se concentrează pe probleme de calitate, productivitate şi tehnologie şi derivă din
strategia de marketing. Dacă strategia de marketing cere produse de înaltă calitate şi
produse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze în principal
pe calitate şi numai în plan secundar pe costuri. În fabricaţie, planificarea producţiei
(când, cât , ce şi cum să produci) este foarte importantă.
De asemenea în strategia de producţie trebuie avute în vedere legislaţia şi
reglementările în vigoare (protecţia mediului, condiţiile de securitate a muncii, asigurarea
sănătăţii etc).
De mare importanţă pentru strategiile de producţie, pentru multe companii, sunt
automatizarea, robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie.
Strategia resurselor umane
Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecţie şi
evaluare a performanţelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de
relaţiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor. În
acest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia în vigoare (de exemplu, legea
sindicatelor).
Strategia dezvoltării şi cercetării
Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor
existente. În alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate
precum şi previziunile în domeniul tehnologic, patente, licenţe etc. Dacă o firmă dezvoltă

24
un nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează, atunci alte firme nu le pot
utiliza. În schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare.

3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABORĂRII


STRATEGIEI FIRMEI

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a


componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în
vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază,
formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.
Diagnosticarea este necesară atunci când:
- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
parţiale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenţia critic situaţia economico-
financiară şi managerială a acesteia;
- se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă
componentă a acestora;
- se doreşte restructurarea firmei;
- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă oportunitatea unui demers
investiţional important pentru firmă;
- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al
administratorului;
- se schimbă echipa managerială a firmei.
Studiile de diagnosticare se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai
reprezentative fiind: sfera de cuprindere, poziţia elaboratorilor şi obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere deosebim:
- diagnosticarea globală – se referă la firma în ansamblul său şi prefaţează
demersuri strategico-tactice de anvergură;
- diagnosticarea parţială – vizează una sau mai multe componente
procesuale şi structurale ale firmei şi urmăreşte depistarea cauzală a unor
puncte forte şi slabe particularizate pe domenii dinstincte.
După poziţia elaboratorilor, deosebim:
- autodiagnosticarea, care este realizată de o echipă de specialişti din
interiorul firmei investigate;
- diagnosticarea propriu-zisă realizată de specialiştidin afara firmei
investigate şi având grad ridicat de obiectivitate;
- diagnosticarea mixtă (eterogenă), realizată de o echipă multidisciplinară
de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate.
După obiectivele urmărite, deosebim:
- diagnosticarea de rezultate; evidenţiază prin intermediul rezultatelor
obţinute starea de sănătate a firmei şi are un caracter predominant postoperativ
- diagnosticarea de vitalitate evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă
viitorului şi atestă capacitatea de redresare a firmei;

25
- diagnosticarea de ambianţă; pune accentul pe interfaţa dintre firma
investigată şi alte componente ale macrosistemului, precum şi pe interfaţa cu
mediul ambiant naţional şi internaţional;
- diagnosticarea de evaluare; evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor
şi este o sinteză a celor trei tipuri enumerate mai sus.
Deoarece diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări parţiale se poate vorbi
de diagnosticarea în cascadă aşa cum rezultă din figura 3.1.

Diagnosticarea
globală

Diagnosticarea
Diagnosticarea Diagnosticarea Diagnosticarea
funcţiunii Diagnosticarea
funcţiunii funcţiunii funcţiunii
de funcţiunii
de de financiar-
cercetare- de
producţie comercială contabilă
dezvoltare personal
Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale şi structurale

Fig. 3.1. Diagnosticarea în „cascadă”

Metodologia diagnosticării cuprinde următoarele etape: pregătirea diagnosticării;


documentarea preliminară; analiza viabiolităţii economice şi manageriale; evidenţierea
cauzală a principalelor puncte forte şi slabe; determinarea potenţialului de viabilitate
economică şi managerială; recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului
de viabilitate.

3.1. În pregătirea diagnosticării se înscriu:


- stabilirea obiectivelor diagnosticării;
- elaborarea echipei de realizare a diagnosticării şi precizarea rolurilor
componenţilor săi;
- stabilirea tipului de diagnosticare;
- culegerea, înregistrarea şi interpretatarea datelor şi informaţiilor referitoare
la situaţia economico-financiară şi managerială a organizaţieie, apelându-se
frecvent la metode şi tehnici specifice: chestionarul, interviul observarea
directă, fişele de (auto)evaluare, tehnica ORTID;
- perioada investigată şi analizată.

26
3.2. Documentarea preliminară include: caracteristicile tipologice ale firmei
investigate; situaţia economico-financiară a firmei; particularităţile constructive şi
funcţionale ale sistemului de management.
Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se referă la: denumire, act normativ
de înfiinţare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare, producţie
şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.
Evidenţierea situţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de
indicatori. Indicatorii se regăsesc în două grupe principale: indicatori de volum
(cantitativi) şi indicatori de eficienţă (calitativi).

A. Indicatori de volum

a) de eforturi:
- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în
anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice etc.
- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei;
- costurile exprimă cheltuielile directe şi indirecte;
- numărul de salariaţi;
- fondul de salarii reprezintă cheltuieli cu manopera directă şi indirectă;
- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale,
producţie în curs de execuţie, produse finite, datorii.

b) de efecte:
- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale;
- producţia marfă fabricată, determinat ca un produs între producţia fizică şi
preţurile de vânzare;
- veniturile (în principal cifra de afaceri);
- profit brut;
- valoarea adăugată.

B. Indicatori de eficienţă

a) productivitatea muncii fizică (reală) şi valorică (monetară)


b) salariul mediu
c) ratele rentabilităţii
- rata rentabilităţii costurilor Rc=Pb / Cp*100
- rata rentabilităţii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100
- ratarentabilităţii veniturilor Rv=Pb / Ca*100
- rata rentabilităţii economice Re=Pb / Kp*100
- rata rentabilităţii financiare Rf=Pn / Kpr*100
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
Pb – profit brut
Ca – cifra de afaceri;
Pn – profit net;
Kpr – capital propriu;
Kp – capital permanent;

27
CP – costuri de producţie;
Af – activele fixe;
Ac – activele circulante.
d) viteza de rotaţie a activelor circulante
e) eficienţa activelor fixe exprimate prin:
- producţia fabricată la 1000 lei active fixe;
- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe;
- profitul brut la 1000 lei active fixe.
f) capacitatea de plată (solvabilitatea). Indicatorii utilizaţi pentru aceasta
sunt:
- lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ şi
elementele pasiv. Raportul trebuie să fie supraunitar;
- solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul
propriu şi capitalul propriu + credite bancare. Se consideră o situaţie normală
nivelul de peste 50% al acestuia;
- rata autonomieie financiare, determinată cu formula capital propriu/
capital străin * 100;
- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată), determinată în valori
absolute ca diferenţă între dispomibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale şi
obligaţiile curente ale firmei;
- trezoreria, calculându-se ca raport între disponibilităţile băneşti şi datoriile
exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal
de 0,2 – 0,3);
- perioada de rambursare a datoriilor se determină ca raport între datorii şi
cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă mai mică de 30 de zile.
Ultima fază documentării preliminare implică evidenţierea caracteristicilor
manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management
şi ai componentelor sale: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică.
Astfel de informaţii pot fi grupate în:
a) informaţii referitoare la subsistemul metodologic:
- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior,
mediu şi inferior;
- sisteme de management utilizate la nivel de firmă;
- metodologii folosite în analiza şi perfercţionarea managementului şi a
componentelor sale;
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial;
- situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management
prezentate sub formă de tabele (instrumentarul managerial utilizat şi situaţia
metodologică a schimbărilor manageriale produse în ultimii ani);
b) informaţii cu privire la subsistemul deciziona:
- caracterizarea decidenţilor individuali şi de grup;
- tabelul cu lista deciziilor adoptate;
- tabelul cu încadrarea tipologică a deciziilor adoptate;
- tabelele cu încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe
funcţiuni ale firmei;
- tabelul privind calitatea deciziilor adoptate;

28
- tabelul cu deciziile strategice şi mecanismele de adoptare şi aplicare;
- tabelul privind metode şi tehnici folosite.
c) informaţii privind subsistemul informaţional:
- principalele informaţii vehiculate şi încadrarea tipologică a acestora;
- documente informaţionale folosite;
- fluxurile, circuitele şi procedurile informaţionale principale;
- maniera de tratare (manuală, automatizată);
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de exerciţiu şi de
management) ş.a.
d) informaţii referitoare la subsistemul organizatoric:
- componentele procesuale şi caracteristicile lor;
- componentele structurale şi particularităţile lor;
- documentele organizatorice;
- tipul de stuctură organizatorică existent şi încadrarea cu personal a
acesteia.
Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametrii
constructivifuncţionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor
performanţe manageriale.

3.3. Analiza viabilităţii economice şi manageriale este o etapă de mare importanţă


dar fiind faptul că, prin intermediul său, se crează premisele necesare pentru
fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează.

3.3.1. Analiza viabilităţii economice presupune:


- analiza poziţiei concurenţiale a firmei;
- analiza potenţialului intern material, financiar şi uman;
- anliza costurilor de producţie;
- anliza rentabilităţii;
- analiza patrimonială (fond de rulment şi necesarul de fond de rulment).

3.3.2. Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza sistemului de


management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice, în
care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-şi pun amprenta asupra
funcţionalităţii lor.
Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea
unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele constatări generale referitoare la
situaţia economico-financiară şi mnagerială a firmei. Simptomele negative şi pozitive
constituie suportul evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe.

3.4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe.


Sintetic, astfel de puncte sunt inserate într-o machetă de forma:

29
Sinteza punctelor...

Tabelul nr. 3.1.

Nr. crt. Puncte . . . Termen de comparaţie Cauze Efecte

3.5. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

3.5.1. Modelul ALTMAN


Pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:
- gradul de flexibilitate al firmei
x1= capital circulant/ total active;
- posibilitatea finanţării activelor de profit
x2= profit net reinvestit/ total active;
- capacitatea firmei de a obţine profit
x3= profit brut/ total active;
- gradul de îndatorare
x4= valoarea acţiunilor/ datorii;
- randamentul activelor
x5= cifra de afaceri/ active totale.
Potenţialul de viabilitate se determină cu formula:
z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5
Valorile obţinute conduc la urmăroarele concluzii:
a) z < 1,8 - firma este ameninţată puternic cu falimentul;
b) 1,8 < z < 3 - firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă intervine
decizional pentru restructurarea şi modernizarea managerială;
c) z > 3 - firma are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

3.5.2. Modelul criteriilor de evaluare a performanţelor economice manageriale


Ia în considerare următoarele grupe:
a) criterii economico-financiar de ansamblu (profit brut şi net, cifra de afaceri;
ratele rentabilităţii; fond de salarii; productivitatea muncii; trezoreria fond de rulment;
nevoia de fond de rulment ş.a.):
- capacitatea investiţională financiară;
- mărimea dividentelor
- dimensiunea impozitelor, taxelor şi dobânzilor;
- corelaţii dintre indicatorii economico-financiari.
b) criterii manageriale
- capacitatea de a elabora şi implementa strategii şi politici competitive;
- calitatea sistemului informaţional;
- capacitatea de a negocia cu partenerii străini;
- raţionalitatea decizională a firmei etc.
c) criterii de calitate şi competitivitate a produselor
d) criterii tehnice şi tehnologice

30
e) criterii ecologice

3.5.3. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi


Astfel de matrice se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei, cât
şi pentru „zona” managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate
în cadrul acestor funcţiuni. În final, se dermină şi interpretează potenţialul de viabilitate
economică şi managerială internă şi externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între
1 şi 4 puncte). Concomitent, în funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată
în diferite clase de viabilitate:
- foarte scăzut (1-1,6);
- scăzut (1,6-2,2);
- mediu (2,2-2,8);
- ridicat (2,8-3,4);
- foarte ridicat (3,4-4).
3.6. Recomandări strategico-tactice de amplificare apotenţialului de viabilitate
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare
dintre acestea având o anumită importanţă în revitalizarea sa. Astfel, în domeniul:
a) tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe:
- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru întreprindere;
- reconstituirea fluxurilor tehnologice în funcţie de modificările
intervenite în structura producţiei;
- reevaluarea furnizării de utilităţi;
- scoaterea di ncircuitul productiv a echipamentelor de producţie
depăşite fizic şi moral.
b) producţiei propriu-zise, accentul se va pune pe:
- îmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţieie precum şi a
calităţii produselor şi serviciilor;
- promovare sistemului de asigurare a calităţii;
- diversificarea sau specializarea producţiei.
c) comercial, unde prioritare sunt:
- găsirea de noi pieţe atractive;
- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă;
- consolidarea relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii
tradiţionali;
d) economic, unde se va instala pe:
- reducerea relativă a costurilor;
- diminuarea stocurilor;
- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a
datoriilor;
- îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmei;
e) managerial, prin:
- remodelarea parţială sau de ansamblu a sistemului de management şi a
componentelor sale;
- elaborarea de strategii şi politici realiste;
- restructurarea de ansamblu a firmei;

31
- privatizare totală sau pe etape a acesteia.

4. STRATEGII DE PIAŢĂ

4.1.Conţinutul şi locul strategiei de piaţă

Strategia de piaţă reprezintă o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a


strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta, se stabileşte, în mod sintetic raportul
dintre întreprindere şi mediul ambiant, poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o
asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea, în condiţiile unei eficiente
corespunzătoare.
O strategie de piaţă adecvata este aceea conform căreia întreprinderea face o
selecţie corecta a segmentelor spre care îşi concentrează eforturile de marketing, pe baza
unui program judicios elaborat şi cărora li se adresează cu produsul sau serviciul potrivit,
pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la preţul potrivit şi însoţit de o promovare
corespunzătoare, urmărind să-şi realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita
perioada. Se apreciază ca formularea strategiei de piaţă reprezintă punctul central al
programării de marketing.
Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a
acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaţia dintre
produsele (serviciile) şi pieţele actuale şi cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit
din patru componente strategice.
Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) şi de pieţe, spre
care întreprinderea se angajează să-şi concentreze eforturile.
A doua componenta, vectorul de creştere, este strâns legata de prima. Vectorul de
creştere indica direcţia în care întreprinderea se dezvolta, în corelaţie cu actuala situaţie a
produselor (serviciilor) şi pieţele sale. Matricea de mai jos ilustrează schematic
elementele vectorului de creştere şi cele patru alternative principale de dezvoltare.

Elementele vectorului de creştere

Pieţe Produse ACTUALE NOI


Actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului
Noi Dezvoltarea pieţei Diversificare

Penetrarea pieţei indica o direcţie de creştere prin mărimea volumului vânzărilor


actualelor produse sau servicii pe aceleaşi pieţe.
Dezvoltarea pieţei presupune creşterea vânzărilor prin găsirea de noi segmente de
piaţă pentru produsele sau serviciile actuale ale întreprinderii.
Dezvoltarea produsului urmăreşte sporirea volumului vânzărilor pe aceleaşi pieţe
prin realizarea unor produse sau servicii noi, îmbunătăţite, pentru înlocuirea celor
prezente.

32
Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vânzărilor se
înfăptuieşte prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru întreprindere şi lansarea
acestora pe noi segmente ale pieţei.
Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenţial.
Acesta identifica acele elemente ale pieţelor şi produselor (serviciilor) întreprinderii care-
i vor asigura o puternică poziţie competitiva. O întreprindere trebuie să urmărească în
permanenţă găsirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. În esenţă,
obiectivul urmărit consta în a face ca produsul să fie perceput ca fiind unic în felul sau,
diferit de tot ceea ce oferă competiţia.
Sfera de produse (servicii) şi de pieţe, vectorul de creştere şi avantajul
competitiv formează tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii
spre mediul înconjurător pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta
descrie domeniul de cercetare, a doua indica direcţiile în acest domeniu şi cea de-a treia
caracteristicile elementelor de intrare specifice întreprinderii.
Eficienta cu care întreprinderea abordează diversele pieţe depinde capacitatea ei de a-
şi mobiliza resursele de care dispune şi de a le face compatibile cu cerinţele mediului. A
patra componenta strategica – sinergia întreprinderii – reprezintă procesul de acţiune
concertata a mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma
efectelor individuale ale fiecărui factor considerat independent.

4.2. Factorii determinării strategiei de piaţă

Coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influenţate, pe de o parte, de factorii


exogeni – cei care acţionează asupra întreprinderii sub forma unor forte ale mediului-, pe
de alta parte, de factorii endogeni – cei care înmănunchează rezultanta forţelor interne
ale întreprinderii-.
Printre cele mai importante domenii – la care trebuie luate în considerare incidentele
de natura exogena asupra strategiei –sunt:
- schimbări care vizează natura şi caracteristicile segmentelor
cumpărătorilor actuali şi potenţiali ai întreprinderii şi modul de
manifestare a cererii acestora;
- modificări în structura şi ponderea participanţilor în cadrul pieţei, în
politica lor de piaţă, cu efecte asupra poziţiei competitive a
întreprinderii;
- schimbări în privinţa posibilităţilor de achiziţionare a materiilor prime
şi a accesului la alte resurse importante pentru activitatea
întreprinderii;
- modificări de natura tehnologică, cu efecte asupra economiei
fabricării şi diferenţierii produselor care interesează întreprinderea;
- schimbări în cadrul politic, socio-economic, juridic şi cultural, în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
După cum s-a arătat mai sus, la elaborarea strategiei de piaţă se vor avea în vedere
şi posibilităţile interne ale întreprinderii, factorii de natura endogena. Este necesară
inventarierea completa a acestor factori şi evaluarea lor prin prisma potenţialului
sinergetic şi al capacităţii de a asigura întreprinderii avantajul diferenţial necesar, în
vederea realizării obiectivelor. Va trebui adoptata strategia care să permită abordarea

33
acelor pieţe şi produse, unde cerinţele de succes corespund cu domeniile în care
întreprinderea are asigurat un avantaj diferenţial de durata şi unde se pot maximiza
efectele de natura sinergetică.
Asupra strategiei întreprinderii îşi pune amprenta şi faza din ciclul de viata în care
se găseşte întreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câştigat pe piaţă.
Practica contemporana a demonstrat ca activitatea întreprinderilor urmează, în timp, o
traiectorie, care, în multe privinţe, se aseamănă cu ciclul de viata al unui produs. De-a
lungul ciclului sau de viata se apreciază ca întreprinderea parcurge următoarele faze:
- faza de fondare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc
în cadrul pieţei, prin depistarea şi cucerirea acelui segment, care va
reacţiona cel mai favorabil la politica să de piaţă;
- faza de dezvoltare, în care întreprinderea concepe o astfel de
strategie care să-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe calea
intensiva, sporindu-şi ponderea pe un anumit segment de piaţă, cat şi
pe calea extensiva, adresându-se unor noi segmente ale pieţei;
- faza de consolidare şi stabilizare, caracterizata prin eforturi ale
întreprinderii de a creste în continuare, dar mai ales de a-şi menţine
poziţiile câştigate, printr-o politica de piaţă corespunzătoare.
În adoptarea strategiei este necesar să se ia în considerare şi posibilitatea apariţiei
unor evenimente neprevăzute – despre care nu se ştie daca şi când vor avea loc – dar
care, daca se vor produce, vor afecta activitatea de piaţă a întreprinderii.

4.3. Tipuri de strategii de piaţă

Philip Kotler, unul din reputaţii specialişti ai marketingului, folosind drept criterii
de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabila, evoluţia în timp a
cererii şi caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, defineşte, aşa cum se prezintă în
următorul tabel, opt stări ale cererii şi, pentru fiecare caz, indica strategia
corespunzătoare:

Nr.
Crt. Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei
1 Cerere negativa “Demistificarea” cererii Conversiune
2 Absenta cererii Crearea cererii Stimulare
3 Cerere latenta Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4 Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing
5 Cerere fluctuanta Regularizarea cererii Sincromarketing
6 Cerere completa Menţinerea cererii Întreţinere
7 Cerere excesiva Reducerea cererii Demarketing
8 Cerere indezirabila “Distrugerea” cererii Antimarketing

Prin intermediul primelor patru strategii de piaţă prezentate se urmăreşte găsirea


unor cai de sporire a cererii efective, pana la nivelul cererii dezirabile care este mai mare.
În cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situează, pe ansamblu, la nivelul
cererii dezirabile, ele deosebindu-se, insa, din punct de vedere al evoluţiei în timp.
Strategia de piaţă utilizata în aceasta situaţie are ca scop sincronizarea cererii efective cu
cererea dezirabila. În următoarea situaţie, a şasea, cererea efectiva corespunde celei

34
dezirabile atât ca nivel, cat şi ca evoluţiei în timp şi strategia de piaţă adoptata vizează
întreţinerea acestei stări. Ultimele doua cazuri reprezintă situaţii în care cererea efectiva
are un nivel mai mare decât cererea dezirabila şi strategiile de piaţă propuse urmăresc fie
reducerea cererii efective (cazul al şaptelea), fie “ distrugerea” completa a cererii efective
care este total indezirabila (ultimul caz).
În adoptarea strategiei sale de piaţă, întreprinderea are de ales, în sfârşit, intre
diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecând de la elementele de
baza ale vectorului de creştere, despre care s-a menţionat mai înainte. Daca se considera
toate direcţiile de dezvoltare, în corelaţie cu situaţia actuala a produselor şi pieţelor lor, se
obţine un larg evantai de strategii posibile (aşa cum rezulta din tabelul următor), având
următorul conţinut:

Variante ale strategiei de piaţă, în funcţie de vectorul de creştere

Produse noi, realizate prin tehnologii


Produse asemănătoare Produse noi,
Îmbunătăţiri ale
Actuale realizate prin
produselor actuale
Pieţe Sortimente noi ale tehnologii diferite
Linii noi de produse
unui produs
Extinderea liniei Diversificarea
Actuale Penetrarea pieţei Reformulare Înlocuire
produselor orizontala
Diferenţierea
Dezvoltarea Diversificarea Diversificarea
Noi Extinderea pieţei produselor şi
pieţei concentrica laterala
segmentarea pieţei

a) Strategia de penetrare a pieţei presupune concentrarea eforturilor întreprinderii


prin îmbunătăţirea poziţiei pe pieţele actuale, în condiţiile oferirii, în continuare, a
aceloraşi produse. Aceasta îmbunătăţire se poate realiza prin creşterea efectivităţii şi
eficientei acţiunilor de marketing, în special a celor destinate promovării şi distribuţiei.
Prin astfel de acţiuni, cumpărătorii actuali pot fi influenţaţi în sporirea cantităţilor
consumate, în folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, în înlocuirea lui la
termene mai scurte etc.
b) Strategia de dezvoltare a pieţei orientează întreprinderea spre găsirea unor noi
segmente de cumpărători, care să-i solicite produsele (serviciile) actuale, cărora urmează
să le dea utilizări noi. Numeroşi producători de avioane, de exemplu, au reuşit ca aceleaşi
tipuri de avioane, care, iniţial, erau vândute spre a fi utilizate pentru transportul de
pasageri, să le livreze, cu foarte mici modificări, şi unor cumpărători care le folosesc
pentru transportul de mărfuri, sau le livrează, fără nici un fel de modificări, unor
companii specializate în transporturi charter.
c) Strategia de reformulare conduce la îmbunătăţiri ale produselor, cu scopul de a
spori vânzările acestora pe pieţele actuale ale întreprinderii. Un exemplu clasic de astfel
de strategie il constituie perfecţionarea continua a detergenţilor, utilizaţi, în gospodărie,
pentru spălatul rufelor.
d) Strategia de extindere a pieţei are în vedere modificări ale actualelor produse şi
introducerea acestora pe noi pieţe de desfacere. În acest sens, se pot aminti numeroasele
adaptări aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a
condus la câştigarea unor noi pieţe de desfacere a produsului turistic romanesc.

35
e) Strategia de înlocuire vizează lansarea, pe aceleaşi pieţe, a unor sortimente noi,
îmbunătăţite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale
produsului iniţial. Firma Gillete, spre exemplu, a înlocuit în mod constant sortimentele de
lame de ras existente pe piaţă; iniţial, au fost lansate lamele de tip “blue”, după care au
urmat cele de tipul “super blue”, apoi “stainless steel” şi, în sfârşit, “platinum plus”. Un
alt exemplu, în aceasta privinţa, il constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital,
comercializate cu succes, pe pieţele turistice internaţionale, de către tara noastră.
f) Strategia diferenţierii produselor şi cea a segmentării pieţei este conceputa cu
scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs
si a le lansa pe piaţă, în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia.
Producătorii de şampon oferă un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au găsit
numeroase modalităţi de diferenţiere a produsului şampon şi de segmentare a pieţei, în
funcţie de sexul consumatorului, de vârsta acestuia, de natura parului etc.
g) Strategia extinderii liniei produselor urmăreşte dezvoltarea de noi produse, care
au la baza tehnologii înrudite cu cele ale actualelor produse şi sunt destinate aceloraşi
segmente de piaţă. Reţeaua de restaurante ne oferă nenumărate exemple, când prin
aceeaşi tehnologie de preparare, se obţin produse noi, destinate aceloraşi segmente de
consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de producători de produse
electronice, care, de-a lungul anilor, şi-au extins mereu gama liniilor de fabricaţie,
oferind, în prezent, pieţei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc.
h) Strategia diversificării concentrice presupune atragerea de noi segmente de
cumpărători, adăugând, la linia actuala de produse, variante noi, care oferă avantaje
sinergetice atât pe plan tehnologic, cat şi pe cel al marketingului. O serie de producători
din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante
segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe piaţă, a unor alimente sau băuturi
dietetice.
i) Strategia diversificării orizontale consta în dezvoltarea de noi produse, pentru
care se utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale şi care sunt destinate
aceloraşi segmente de piaţă. Spre exemplu, pe plan internaţional, sunt cunoscute
companii aeriene care se asociază cu firme furnizoare de servicii (de alimentaţie,
aeroportuare etc.), în scopul diversificării produselor turistice, oferite pieţei. Un alt
exemplu, pe plan internaţional, se refera la firme care, alături de maşini de casa, au
început să ofere, unei anumite pieţe, maşini de calcul şi chiar calculatoare electronice.
j) Strategia diversificării laterale reprezintă alternativa care conduce întreprinderea
spre realizarea de produse noi, care nu au legătura cu actualele produse, nici din punct de
vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piaţă. De exemplu, cunoscuta
întreprindere Guban oferă pieţei, printre altele, pantofi pentru femei, crema pentru
încălţăminte şi corpuri de iluminat.

36
5. STRATEGII ÎN DOMENIUL CERCETĂRII-DEZVOLTĂRII

5.1. De la strategiile cercetării-dezvoltării la strategiile inovării

Strategiile în domeniul cercetării-dezvoltării au evoluat după o traiectorie descrisa


de combinarea diferitelor elemente a doua tipuri distincte, de strategii, şi anume cea a
ştiinţei şi a industriei, influenţate sensibil de comportamentul firmei. Intr-un studiu de
referinţă sunt relevate cateva etape distincte parcurse de strategiile cercetării-dezvoltării
(C-D) în ultimele patru decenii. Astfel, daca în perioada 1950-1980 au predominat
“strategiile cercetării-dezvoltării”, sfârşitul deceniului al optulea marchează un punct de
inflexiune către o noua viziune, în domeniul strategiilor şi politicilor ştiinţei şi
tehnologiei.
Accentul s-a mutat de la strategiile cercetării-dezvoltării la strategii ale inovării.
Apărute iniţial în SUA, strategiile inovării s-au bazat pe recunoaşterea explicita a faptului
ca succesul creării şi comercializării noilor produse şi tehnologii se datorează unui set de
factori, mult mai numeroşi decât activitatea de cercetare-dezvoltare căreia i se atribuiau,
pana atunci, aceste merite. Dintre aceştia, piaţa produselor şi tehnologiilor joaca un rol
semnificativ.
Caracteristica esenţiala a primei etape de evoluţie a strategiilor ştiinţei şi tehnologiei
a fost lipsa coordonării şi colaborării dintre decidenţii strategiilor ştiinţei şi cei ai
strategiilor industriale. Cercetarea se desfăşura preponderent în universitati şi în
laboratoare guvernamentale, care aveau un rol important şi în educarea prin ştiinţa.
Strategiile industriale se caracterizau prin acordarea de finanţări pentru C-D şi
echipamente, în condiţiile unei restructurări industriale profunde. În cadrul firmelor se
punea un accent deosebit pe firmele mari, “leaderi naţionali” spre care se îndreptau şi o
parte din fondurile publice pentru cercetare. Capitalul mixt pentru C-D era aproape
inexistent.
De la începutul deceniului al optulea, “strategiile inovatorii” s-au axat pe finanţările
pentru inovare, precum şi pe unele demersuri politice care să stimuleze inovarea, în
condiţiile unor legături de intensitate redusa între cercetarea universitara şi industrie. În
lumea firmelor a apărut un interes deosebit pentru cele de talie mai redusa, a căror
activitate inovativă a fost susţinuta de o politică speciala de stimulare.
La începutul deceniului al nouălea, au apărut noi elemente în strategiile ştiinţei,
datorita apariţiei şi consolidării treptate a relaţiilor dintre universităţi şi industrie şi
creşterii semnificaţiei cercetării “strategice” în universităţi. Semnificativa este, de
asemenea, noua mutaţie, ce a avut loc în plan teoretic, de la paradigma inovării la
“strategiile tehnologice”, transpusa în practica, printre altele, printr-un proces de selecţie
şi susţinere publica a “tehnologiilor generice” şi de stimulare a colaborărilor între firme
ce efectuau cercetare precompetitivă. Se punea accentul pe crearea unor firme, bazate pe
noi tehnologii şi pe creşterea ponderii capitalului mixt investit în C-D.
Deceniul următor a adus o noua modificare a tendinţelor în strategiile tehnologiei şi
inovării, prin trecerea de la strategiile exogene la strategiile endogene. Strategiile

37
endogene sunt axate pe mobilizarea resurselor industriale şi tehnologice regionale, care
sunt îndreptate frecvent spre asistenta întreprinderilor mici şi mijlocii şi spre crearea unor
întreprinderi noi inovative. Tendinţa cea mai evidenta în strategiile tehnologice regionale,
a fot crearea unei infrastructuri regionale pentru transferul de tehnologie.
Un element cheie al strategiilor tehnologice regionale a fost încurajarea legăturilor
între instituţiile de învăţământ superior şi industrie, ca un proces de lunga durata care s-a
intensificat ulterior.
Nenumărate iniţiative, în acest sens, au apărut în toate tarile, aşa încât numărul
centrelor de transfer de tehnologie, a incubatoarelor şi a altor forme de transfer de
tehnologie, de la cercetare la industrie, a crescut rapid.

5.2. Strategiile de C-D şi inovare ale firmei: factori de influenţă şi tipologie

Prin prisma cadrului conceptual definit anterior, opţiunea firmei, pentru o anumita
strategie de inovare, este condiţionata de multitudinea de factori, a căror intensitate
diferă, în funcţie de domeniul de activitate industriala, de dimensiunea firmei, de
strategiile anterioare, de natura inovaţiei etc.

5.2.1. Factori care influenţează inovarea şi strategia de C-D

a) Este unanim recunoscut rolul major pe care il au strategiile naţionale în


domeniul C-D, asupra selecţiei strategiilor de firma.
Marea varietate a strategiilor naţionale de C-D rezulta din combinarea, în proporţii
diferite, a doua tipuri principale, şi anume strategiile orientate spre aplicaţii (mission-
oriented) şi strategiile difuzării (diffusion-oriented).
Strategiile primei grupe se bazează pe idei originale, care ţintesc spre dezvoltarea
unor anumite produse care au destinaţii precise. Specialiştii apreciază ca aceste proiecte
sunt elaborate, mai degrabă, pentru a mari prestigiul naţional decât pentru dezvoltarea
unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare şi duc la
specializarea îngusta a laboratoarelor guvernamentale care operează, adesea, izolat şi
acorda o consideraţie redusa utilităţii comerciale a lucrărilor lor. Proiectele de cercetare
“mission-oriented” sunt preferate în SUA, Regatul Unit, Franţa şi în tarile est-europene
care au institute de cercetare de dimensiuni mari.
Strategiile “diffusion-oriented” au ca scop promovarea şi diseminarea comerciala
a inovaţiilor, menite să îmbunătăţească tehnologiile şi industriile existente. Pentru a lăsa
piaţa să-şi exercite rolul în luarea deciziilor, guvernele cooperează cu firmele private,
îndeosebi, prin investiţii sistematice în capitalul uman şi în infrastructura din ştiinţa şi
tehnologie.
Daca luam în considerare dependenta ratei de succes a acestor doua strategii de
mediul economic şi instituţional în care ele se derulează, putem distinge patru tipuri de
strategii care se regăsesc în diverse tari industrializate, şi anume:
*Strategii mission-oriented intr-un mediu pluralist (SUA);
*Strategii mission-oriented în mediu centralizat (U.K.,Franţa,Estul Europei);
*Strategii diffusion-oriented în mediu pluralist ( Germania);
*Strategii diffusion-oriented în mediu centralist (Korea, Taiwan etc.)

38
În S.U.A., o mare diversitate de agenţii sponsorizează o serie de proiecte de mică
amploare din “ştiinţa mare”, care caută să descopere noi tehnologii, dar care se dovedesc
a fi mult mai costisitoare decât îmbunătăţirea celor existente sau decât importul de
tehnologie. Marile proiecte “mission-oriented” pot duce la realizări spectaculoase, dar nu
pot aspira la succes comercial. Ele subordonează, adesea, dezvoltarea ştiinţei şi
tehnologiei unui singur proiect selectat, care poate descuraja dezvoltarea unor alternative
tehnologice.
Marea Britanie şi Franţa, care au strategii “mission-oriented” le utilizează intr-un
mediu economic şi instituţional centralist, în care organisme guvernamentale cu vocaţie
strategica selectează priorităţile pentru a căror satisfacere se aloca un volum însemnat de
fonduri de care beneficiază direct sau indirect şi firmele private.
Germania ilustrează avantajele strategiei diffusion-oriented intr-un mediu
pluralist. Ministerul Cercetării şi Tehnologiei este mandatat să urmărească dezvoltarea
ştiinţei şi tehnologiei, în scopul creşterii competitivităţii industriale. Proiectele
sponsorizate de guvern se realizează, adesea, în cooperare cu industria, ceea ce
accelerează integrarea rezultatelor în economie. De asemenea, firmele private co-
finanţează, adesea, aceste iniţiative, asumându-şi un risc financiar mai mare decât
guvernul.
b) Un al factor important, care influenţează procesul de inovare, şi deci a strategiei
de C-D, este tipul activităţii industriale.
Exista o corelaţie evidenta între dimensiunea şi structura efortului de C-D şi nivelul
de tehnicitate ale diferitelor ramuri industriale. După cum rezulta, ponderea cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare în costul industriilor high-tech poate fi de pana la 25 de ori mai
mare decât în industriile tradiţionale.
În aceste condiţii, decizia firmei trebuie să se situeze la punctul de echilibru între
menţinerea competitivităţii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri.
Daca la nivelul mediei se poate constata, în diferite ramuri industriale, o creştere a
volumului cheltuielilor destinate cercetării, proporţional cu nivelul tehnologic al ramurii,
la nivelul firmelor, aceste corelaţii sunt mai greu de identificat.
c) Dimensiunea firmei
Este dificil să se facă o distincţie a importantei relative a firmelor mari şi mici în
activitatea de cercetare-dezvoltare, datorita absentei unei informaţii relevante.
Unele studii empirice, efectuate recent în Franţa, au relevat ca ponderea
întreprinderilor inovative creste odată cu talia lor. Înclinaţia mai mare spre inovare a
firmelor mari se explica atât prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii
tehnologiilor noi, cât şi prin oportunităţile mai numeroase de a efectua şi aplica cercetare
ştiinţifică datorita marii diversităţi a portofoliului lor de activităţi tehnologice. Diferenţa
între întreprinderile mari şi mici în privinţa inovării este cu atât mai mare cu cât ea se
refera la inovări radicale şi foarte riscante. Dintre întreprinderile care au introdus noi
produse pe piaţa franceza în 1993, 21% au fost de dimensiune redusa, iar 72%,
întreprinderi mari.
Întreprinderile mici şi mijlocii se număra printre companiile cele mai inovative şi
progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrătoare europene.
În sectoarele care exista sisteme de producţie de proporţii, ca de pilda automobile, aviaţie,
computere, IMM au în responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau părţi sofisticate

39
din punct de vedere tehnologic. În alte domenii, ca de exemplu, cel al maşinilor-unelte
sau al instrumentelor, IMM sunt ele insele un producător semnificativ.

d) Natura procesului de inovaţie


În funcţie de natura procesului de inovare: de produs, de proces sau mixt, firmele
din diverse ramuri industriale, adopta strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pilda,
ca doua treimi din firmele franceze din industria aeronautica, metale neferoase, chimie
organica sunt pionieri în materie de procedee şi procese tehnologice, în timp ce industria
de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorări tehnologice,
iar în industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu
inovativ în perioada 1986-1990.
Ciclul de viata al produsului exercita o puternica influenta asupra dimensiunii şi
ritmului inovării de produs. Pe primele locuri între firmele inovatoare se situează
sectoarele industriale cu un ciclu de viata scurt al produselor, ca de pilda, industria
farmaceutica, a materialelor electrice şi de electronica profesionala, precum şi bunurile de
consum casnic. În alte ramuri, ca de pilda, industria de automobile sau chimie, are o
pondere mai mare ameliorarea produselor existente , în comparaţie cu înnoirea totala a
produselor.
e) Raportul dintre influenta forţei pieţei şi stocul de cunoştinţe disponibile
Procesul de inovare este rezultatul confruntării permanente dintre stocul de
cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice disponibile, ca rezultat al activităţii de cercetare-
dezvoltare şi opţiunile strategice ale întreprinderii.
Influenta pieţei este dominanta în declanşarea procesului de inovare, industriile
inovative fiind permanent sub presiunea concurentei sau a exigentelor clientelei. În
funcţie de dimensiunea firmei, se constata o predominanta a impulsurilor pieţei sau a
tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare intr-un
mediu tehnologic în continua schimbare, predomina inovaţiile de proces.
Presiunea pieţei asupra deciziei de inovare este mai mare în cazul bunurilor de
menaj şi a tehnologiei, în industriile high-tech.

5.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei

Multitudinea factorilor de influenta a procesului de inovare, ca şi specificul şi


dimensiunea acestuia, determina o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate după
diferite criterii.
În funcţie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra
schimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performantelor ei în sfera de producţie se
deosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei, în materie de C-D:
a) firma poate desfăşura cercetare fundamentala pentru a-şi spori cunoştinţele privind
procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaţie;
b) firma poate aborda cercetare strategica (în sensul de cercetare cu relevanta industriala,
dar fără aplicaţii specifice), cu scopul de a largi numărul proiectelor C-D aplicabile,
compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa, în direcţia
sporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existente;

40
c) firma poate dezvolta o noua concepţie asupra produselor pentru a le asigura un grad
sporit de viabilitate. Aceasta implica proiectare de prototip, dezvoltare şi testare şi
alte cercetări, pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sau
procesului;
d) firma poate cumpăra informaţie tehnica, plătind taxe sau royalities, pentru invenţii
brevetate (care, de regula, necesita cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptare
şi modificare) sau poate cumpăra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de
consultanta tehnica;
e) firma poate investi în echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care
incorporează activitatea inovativă a altora; aceasta se poate referi la componente,
maşini sau întreaga fabrica.
Opţiunea strategica a firmei, pentru un anumit gen de activitate inovativă, porneşte,
deci, de la infrastructura de C-D minimala, de care dispune firma. În funcţie de
obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfăşura activităţi de cercetare,
asociate acestor obiective.
Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie şi alte posibilităţi alternative de
transfer de tehnologie, firma poate avea următoarele opţiuni strategice:
- contractarea unor activităţi de C-D cu parteneri din industrie;
- participarea în consorţii industriale de C-D;
- cumpărarea de patente;
- apelarea la organizaţii de brokeri;
- beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D;
- generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D la utilizatori.
Fiecare dintre aceste strategii au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate
individual sau complementare, în anumite combinaţii, care se pot aborda secvenţial, în
funcţie de oportunităţile şi obstacolele ivite.

5.3. Particularităţi ale strategiilor C-D în condiţiile tranziţiei la economia de


piaţa

Atât în România, cât şi în alte economii în tranziţie din centrul şi estul Europei,
centralizarea economiei a înlocuit rolul competiţiei de piaţa, a produs un sistem de preturi
artificiale, care nu era în relaţie nici cu piaţa reala, nici cu standardele internaţionale de
productivitate. Structura industriei nu era generatoare de inovaţie, deşi s-a atribuit, din
raţiuni politice, un rol exacerbat cercetării ştiinţifice şi contribuţiei ei la dezvoltarea
economiei.
În prezent, structurile industriale nu sunt încă adecvate inovaţiei şi sunt marcate de
o capacitate competitiva redusa. O consecinţa importanta a interesului scăzut al
industriei, pentru perfecţionări ale tehnologiilor şi produselor, este intensitatea redusa a
relaţiilor dintre cercetare şi industrie şi ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetare
din cadrul firmelor.
Strategiile ştiinţei şi tehnologiei, în tarile din estul şi centrul Europei, ar trebui să
aibă un caracter bidimensional, vizând atât introducerea unor reforme în organizarea C-
D, cât şi în dezvoltarea unui climat economic şi cultural favorabil inovării. Dincolo de
intenţii, se poate constata ca exista încă o rezistenta la aceste schimbări, chiar daca
strategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe piaţă. De altfel,

41
strategiile şi politicile guvernamentale de restructurare şi ajustare a diferitelor domenii de
activitate nu prezintă prea mare încredere, datorita discreditărilor şi insucceselor dinainte
de 1990. De aceea, strategiile ştiinţei şi tehnologiei au trebuit susţinute, atât în România,
cât şi în alte tari, de grupuri de interese implicate în C-D, ca de pilda: academiile de
ştiinţe, universităţile, institutele de cercetare sau organizaţiile profesionale ale
cercetătorilor.
Daca pentru cercetarea naţionala se manifesta o cerere limitata, se constata o
puternica tentaţie de a încuraja legăturile cu instituţii şi laboratoare de cercetare din alte
tari. Au fost importate o serie de modele de relaţii dintre cercetare şi industrie, ca de
exemplu centre de transfer de tehnologie, parcuri ştiinţifice, incubatoare de afaceri etc.,
care au proliferat destul de mult. Aceste noi mecanisme şi instituţii, care au un rol
progresist în flexibilizarea economiei, au, din păcate, o valoare practica încă incerta.
În timp ce economiile vestice au făcut schimbări structurale profunde, căutând să
se adapteze unor noi cereri de piaţă, tarile europene în tranziţie găsesc cu dificultate
răspunsuri eficiente la cererile pieţelor occidentale, astfel ca, în condiţiile multiplelor
dezechilibre cu care se confrunta, au devenit foarte vulnerabile.
Fostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovării, în care
cercetarea industriala s-a desfăşurat în institute mari departamentale, fiecare cu o
destinaţie şi scopuri independente.
In ultimii ani, diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinţarea
pieţelor tradiţionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetare
si managerii lor sa găsească noi posibilităţi de creştere a veniturilor. Noile legislaţii si
climatul competiţiei de piaţă au creat condiţii pentru fructificarea, doar parţiala, a
capacităţilor lor latente.
O condiţie importanta a soluţionării acestor probleme o reprezintă elaborarea unui
sistem de priorităţi, in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fie
susţinute atât de performanta ştiinţifică a colectivelor de cercetare, cat si de perspectiva
de a se soluţiona, pe baza lor, probleme vitale ale înnoirii si modernizării tehnologiilor.
Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea, in mai
mare măsura, a sistemului de finanţări si evaluare prin comisii de experţi, precum si
asigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetări fundamentale de
valoare.
Experienţa recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemului
de legături intre cercetare si industrie. Unele tari, printre care si România, au adoptat
modele occidentale – “ Academy-Industry-Relations”. Simpla copiere a acestora poate fi
periculoasa datorita diferentelor esenţiale care exista in mediul economic si social al
tarilor in tranziţie, fata de cel occidental. De aceea, in contextul dat, mult mai eficienta s-
ar putea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii, adecvate condiţiilor din
fiecare tara.
Pe fondul acestor căutări si schimbări profunde, au apărut in cadrul unor institute de
cercetare sau unităţi din diverse tari fie in mod natural, fie in cadrul unor politici
guvernamentale speciale, aşa-numitele“academic spin-offs”. Încurajate de noile
legislaţii, îndeosebi de cele privind formarea firmelor private, grupe de cercetare, unităţi
de producţie sau departamente tehnice, cadre universitare, cu o experienţa de generare a
veniturilor mai mare decât firmele private, au înfiinţat aceste punţi pentru transferul de

42
tehnologie, care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetării
ştiinţifice si al dezvoltării tehnologice.
Cu toate acestea, in România, transferul de tehnologie se realizează cu mare
dificultate, iar revigorarea cercetării de firma este un proces lent, marcat de numeroasele
dificultăţi economice, dintre care blocajul financiar, subcapitalizarea întreprinderilor si
lipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importante.
Pe de alta parte, oferta de tehnologie la nivel naţional este nestimulativă pentru
întreprinderi fie din raţiuni subiective (neîncredere in rezultatele cercetării romaneşti), fie
obiective (un nivel calitativ redus al ofertei, fără o adecvare corespunzătoare la nevoile
întreprinderilor). Stimulentele din partea pieţei sunt timide încă, in sensul lipsei de
exigenta a consumatorilor industriali, dar mai ales, individuali, pentru produse aflate la
standarde internaţionale. Mediul economic slab concurenţial, oferta încă insuficienta in
raport cu cererea, permite întreprinderilor mari sa se complac încă in inerţia unor
comportamente neinovative, iar celor mici si mijlocii sa prolifereze, îndeosebi, in
domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid si sigur si – mai ales-
capitalul necesar sensibil mai redus.
Comparativ cu tarile dezvoltate, in tarile in tranziţie, participarea firmelor la
susţinerea cercetării naţionale, prin cercetarea proprie, este încă redusa.
Începând cu 1995, se conturează o noua concepţie strategica privind organizarea
si funcţionarea sistemului cercetării-dezvoltării in România, in cadrul căreia gradul
de implicare al firmelor este substanţial, iar transferul de tehnologie se bucura de o
atenţie speciala. In Ordonanţa Guvernamentala 25/1995 se stipulează noi stimulente
pentru firme, după părerea noastră insuficiente in vederea participării la programe de
cercetare, in colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţile comerciale
care desfăşoară activitate de cercetare. Se prevede, de asemenea, stimularea, prin
susţinere guvernamentala, a transferului de tehnologie de la cercetare la industrie.
In concluzie, inerţia vechilor structuri ale sistemului C-D, precum si condiţiile
dificile ale tranziţiei la economia de piaţă, in estul si centrul Europei, îşi pun puternic
amprenta asupra strategiilor in domeniul cercetării-dezvoltării, mutând accentul de la
strategiile firmei la cele naţionale.
Implicarea eficienta a guvernelor atât prin finanţare directa, dar, mai ales, prin
metode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte, poate fi o soluţie raţionala
atât pe termen scurt si mediu, cat si pe termen lung.

43
6. STRATEGII DE PERFECŢIONARE A TEHNOLOGIILOR

6.1. Definirea conceptului de tehnologie. Clasificarea tehnologiilor

Tehnologia ca sistem poate fi definită astfel: “ un ansamblu structurat de mijloace


de producţie, legate între ele prin relaţii bine stabilite, ale căror funcţiuni sunt sarcinile de
muncă avute în vedere.”
Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunoştinţele
ştiinţifice, cunoştinţele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme
informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii diverse).
În această viziune, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor,
distingându-se, în activitatea complexă a unei întreprinderi, numeroase categorii de
tehnologii: tehnologia cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi
organizării, tehnologiile de fabricaţie, tehnologia de desfacere şi comercializare etc.
În literatura de specialitate, se regăsesc numeroase criterii de clasificare a
tehnologiilor. Considerăm că cel mai important este încercarea de a face o sinteză a
acestor opinii.
1) După domeniile şi ramurile de activitate (natura operaţiilor), distingem: T.
extractivă; T. de prelucrare; T. de montaj; T. de transport; etc.
2) După cadrul organizaţional, se disting:
T. generală (general technology), care este constituită din totalitatea
cunoştinţelor comune unei industrii (domenii, profesii sau pieţe), pe care le
posedă toate unităţile din domeniul respectiv.
T. specifică de proces (system specific technology), care este constituită din
totalitatea cunoştinţelor deţinute de o firmă sau de personalul acesteia şi care o fac
să difere de concurenţii săi, asigurându-i competitivitatea.
T. specifică de firmă (firm specific knowledge), care este un sistem
de cunoştinţe care nu pot fi asociate unui produs determinat al firmei, ci se referă
la potenţialul tehnologic al acesteia în domeniul său de activitate.
3) După parametrii tehnici distingem:
T. de legătură (long-linked technology), care comportă o serie de
interdependenţe, în sensul succesiunii operaţiilor, fazelor sau activităţilor.
T. de mediere (mediating technology), care comportă stabilirea de legături între
diverse persoane sau organisme, pentru o mai bună coordonare în timp şi spaţiu a
desfăşurării operaţiilor tehnologice.
T. intensivă ( intensive technology) în cadrul căreia o varietate de cunoştinţe,
echipamente şi procedee sunt antrenate printr-o decizie, pentru a produce o
schimbare într-un obiect anume. Selecţia, combinarea operaţiunilor şi decizia de
efectuare a acestora sunt determinate de reacţia acelui obiectiv.
4) După noutatea ştiinţifică şi eficientă, distingem:
T. clasice, care se bazează pe procedee obişnuite, cunoscute şi aplicate pe scară
largă.

44
T. de vârf.
5) Natura procedeelor, conduce la distingerea următoarelor tipuri de tehnologii:
T. convenţionale, care se bazează pe procedee obişnuite, cunoscute şi aplicate pe
scară largă.
T. neconvenţionale, care se bazează pe procedee speciale, ca de exemplu:
prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la presiuni înalte, prelucrarea cu
ajutorul laserului, deformarea în stare superelastica; s.a.
T. de vârf .
Pentru cunoaşterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul potenţialului şi al eficienţei
lor, în vederea diagnosticării nivelului atins şi stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc
important trebuie acordat ultimelor concepte ce au apărut: cel de tehnologie de vârf şi
acel de grappe technology.
Tehnologiile de vârf privesc atât generarea de noi resurse cu proprietăţi superioare şi sau
eficienţă ridicată, cât şi procedee de prelucrare, montaj, s.a care nu pot fi obţinute,
respectiv realizate, prin procedee obişnuite. Numărul acestora a crescut foarte mult în
ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt:
a) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale a unor aliaje şi materiale
compozite cu proprietăţi deosebite: aliaje de titan – prin deformare în stare
superelastică; sticle metalice şi aliaje amorfe – obţinute prin solidificarea rapidă a
topiturilor metalice; materiale de tip pulberi metalice – obţinute prin combinarea
proceselor de sintetizare – presare izostatică la cald sau prin sintetizarea asistată de
presiune; pulberi din metale refractare – obţinute prin presare izostatică la
temperaturi relativ scăzute etc.
b) obţinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele speciale utilizate în industria
modernă – Kevlarul sau răşina fluorocarbonică – Teflonul;
c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la perforarea diamantului, tăierea
cu viteze foarte mari, tehnica holografică etc;
d) tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului, care
permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, miniaturizarea şi
ultraminiaturizarea.
Conceptul de “grappe technology”, adoptat de cele mai importante grupuri
industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din
întreaga lume. Grappe technology reprezintă un ansamblu de activităţi, legate între ele
printr-un liant tehnologic comun. Conţine un ansamblu de direcţii de valorificare, plecând
de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă. Are în vedere faptul că, pe baza unor
tehnologii generice, unele întreprinderi pot să creeze capacităţi tehnologice şi industriale
proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite,
destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de
concentrare eficace a efortului tehnologic.

6.2. Strategii ale perfecţionării tehnologiilor

Rolul pe care îl are tehnologia în dezvoltarea sistemelor de producţie ne conduce, în


mod logic, la abordarea principalelor aspecte privind strategia perfecţionării
tehnologiilor.

45
Ca şi în cazul elaborării strategiei generale, în ceea ce priveşte strategia tehnologiei,
există numeroase puncte de vedere, mai mult sau mai puţin controversate. Majoritatea
opiniilor converg spre parcurgerea succesivă a următoarelor faze:
1. – Analiza potenţialului tehnologic al firmei şi aprecierea gradului de performantă
pe plan concurenţial;
2. – Previziunea asupra evoluţiei tehnologiilor;
3. – Enunţarea strategiilor posibile;
4. – Alegerea strategiei tehnologice.

6.2.1. Analiza potenţialului tehnologic

Prima fază a acestui proces constă în inventarierea patrimoniului tehnologic al


firmei şi aprecierea gradului “performanţă” pe plan concurenţial. Ea implică
identificarea tehnologiilor elementare care asigură realizarea diverselor produse ale
întreprinderii, astfel încât acest inventar să formeze convingerea că nu există alte
posibilităţi tehnologice, pentru realizarea aceleiaşi activităţi. Apoi, se compară
tehnologiile utilizate de întreprindere cu cele utilizate de concurenţi, cu prevederile
şi metodele alternative care prezintă riscul să apară.
Analiza trebuie să evidenţieze, în mod deosebit, influenţa tehnologiilor utilizate
asupra concurenţei. Trebuie să arate care sunt tehnologiile de natură să asigure avantaje
în privinţa costurilor, alături de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care le posedă
deja majoritatea concurenţilor. Sub acest aspect, după Arthur D. Little, se disting
următoarele categorii de tehnologii:
- tehnologiile de bază, cele care, în trecut, au stat la originea succesului, dar, în
prezent, sunt larg utilizate şi la dispoziţia majorităţii concurenţilor şi care nu mai pot
constitui o armă concurenţială esenţială;
- tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigură câştigarea unor competenţe distincte
şi care fac diferenţieri între concurenţi;
- tehnologii emergente, adică acelea care, deşi sunt la primele utilizări, par sa aibă un
potenţial important şi ar putea deveni tehnologiile cheie de mâine.

6.2.2. Previziunea evoluţiei tehnologiilor

Pentru obţinerea informaţiilor privind evoluţia pe termen lung a tehnologiilor, se


impune ca, după analiza-diagnostic asupra potenţialului tehnologic, sau în paralel cu
acestea, să se întreprindă studii previzionare asupra tehnologiilor, care, să permită
elaborarea şi alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Astfel de studii previzionare se pot realiza cu ajutorul prognozelor tehnologice.
“Prognoza tehnologică” constă în evaluarea probabilistică, cu un grad relativ ridicat de
certitudine, a unor dezvoltări sau inovări tehnologice viitoare, care să îndeplinească
funcţii utile, în raport cu comanda socială. După cum acestea se manifestă în plan
explorativ sau normativ, ele pot fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de
la bazele actuale ale cunoaşterii şi extrapolează noi realizări posibile în viitor; b)
prognoze tehnologice normative, care evaluează, în primul rând, obiectivele activităţilor
de cercetare-dezvoltare determinate de comanda socială, reîntorcându-se apoi către
prezent, pentru stabilirea cerinţelor unui nou sistem tehnologic.

46
Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a asigura o baza utilă de
informaţii pentru luarea unor decizii strategice.
La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza numeroase metode şi tehnici,
cum ar fi: extrapolarea tendinţelor, compararea şi periodizarea tendinţelor, tehnica
scenariilor, tehnica Delphi, arborele de corelaţie, cercetarea morfologică, sinenctică,
tehnica Gordon.
În cadrul mai multor metode, în special al celor ce folosesc modele matematice,
procesul evolutiv al tehnologiilor este descris prin intermediul unor curbe logistice sau
curbe de tip S. În fig. 6.1. se prezintă un exemplu privind evoluţia a două tehnologii,
care asigură satisfacerea aceloraşi necesităţi.

Fig. 6.1. Evoluţii posibile a două tehnologii care satisfac aceleaşi cerinţe

6.2.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor

La formularea oricărei strategii tehnologice trebuie avute în vedere următoarele:


- scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologică necesară desfăşurării
activităţii;
- nivelul din ce în ce mai ridicat al resurselor înglobate în tehnologii impun acţiuni
diverse, care constau în achiziţionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor
care s-au dovedit a fi eficiente, dar şi vinderea celor care nu mai corespund activităţii
viitoare;
- poziţia de lider prezintă nu numai avantaje, în general, în raport cu concurenţii , ci şi
dezavantaje, constând în consum deosebit de mare de resurse şi riscuri, determinate
de durabilitatea avansului tehnologic.
- Obiectivele unei strategii ambiţioase trebuie să se bazeze şi pe rezultatele obţinute
anterior în situaţii asemănătoare, adică salturile peste etapele evolutive sunt posibile,
dar nu se pot realiza întotdeauna;

47
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot grupa, după natura
efortului depus în obţinerea tehnologiilor şi după destinaţia lor, în trei grupe:
1) strategia dezvoltării;
2) strategia achiziţiei;
3) strategia vânzării.
1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se caracterizează printr-un efort investiţional foarte
mare în activitatea de CD, care are ca obiectiv propunerea de inovaţii originale, pentru
deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor avantaje tehnologice majore în sector. La
alegerea strategiei trebuie să se ia în considerare caracterul durabil al avansului
tehnologic pe care îl posedă/ îl poate realiza şi avantajele şi dezavantajele ce decurg din
situaţia de precursor.
C – Principalele avantaje: creşterea reputaţiei firmei în mediul concurenţial;
posibilitatea unor costuri de conversiune pentru alţii; cea mai mare independenta de
acţiune; acces privilegiat la resursele rare, acumularea de experienţa imediata în raport cu
alţii, realizarea de profituri ridicate etc.
D – Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari, determinate de
experimentările tehnologice şi deschiderea de noi pieţe; riscul de a pierde clienţi care au
făcut investiţii iniţiale de alta natura; diminuarea profiturilor dacă avansul tehnologic este
uşor de imitat etc.
2) Strategia de a urma pe alţii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: urmăreşte evitarea costurilor ridicate ale cercetării
de baza. Consta în a urmări rezultatele obţinute de lider şi folosirea lor la rezolvarea de
insatisfacţii pe piaţa.
Este necesar sa se dispună de o mare flexibilitate, pentru a fi în măsura sa se realizeze
lansarea când piaţa începe sa crească.
C – Principalele avantaje: costuri reduse în ansamblul activităţii de CD; păstrarea unei
poziţii imediate în apropierea liderului; realizarea de profituri ridicate etc.
D – Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea şi menţinerea flexibilităţii
sistemului; limitarea posibilităţilor de acţiune pe cont propriu; o reputaţie sub cea a
liderului; riscul de a nu putea finaliza acţiunile de imitare a liderului.
3) Strategia dezvoltării de vârf
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: consta în alegerea şi concentrarea mijloacelor asupra
unui număr limitat de aplicaţii, la care poate fi asigurata o superioritate tehnologica;
C – Principalele avantaje: obţinerea aceloraşi avantaje ca liderul, cu costuri mai reduse;
dacă strategia da rezultate, în timp, se poate ajunge în poziţia de lider.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrângerii
segmentelor de piaţa.
4) Strategia raţionalizării
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: se poate adopta atunci când stăpânirea unei game
complete de tehnologii nu este posibila. Eforturile se concentrează asupra unui număr
limitat de tehnologii cheie, abandonându-se proiectele neconventionale.

48
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în ansamblul activităţii de CD, prin
concentrarea pe un segment mai restrâns de piaţa; realizarea unor costuri reduse la
produsele pentru segmentele de piaţa selecţionate.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrângerii
segmentelor de piaţa.
5) Strategia “grappe technology”
A – Grupul de strategii în care se încadrează: “grappe technology”
B - Caracteristici, condiţii, cerinţe: descrise în paragraful 1.
6) Strategia de creare a componentelor interne
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii, dezvoltare
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: consta în realizarea componentelor, prin tehnologii
obţinute din cercetare proprie.
C – Principalele avantaje: asigura cel mai ridicat grad de independenta în raport cu
celelalte strategii ale achiziţiei; riscul de diminuare a profiturilor prin întârzierea
intrării produselor pe piaţă.
D – Principalele dezavantaje: riscuri în ce priveşte caracterul operaţional al aplicaţiilor,
datorita lipsei de experienţă.
7) Strategia cooperării cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: vizează împărţirea costurilor şi limitarea riscurilor.
Presupune existenta identităţii punctelor de vedere asupra direcţiilor de dezvoltare,
precum şi evitarea problemelor concurenţiale între firme.
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în activitatea de CD, siguranţa în ce
priveşte implementarea tehnologiilor noi în domeniul operaţional.
D – Principalele dezavantaje: restrângerea independentei în ansamblul activităţii; riscul
apariţiei unor colaboratori neloiali.
8) Cumpărarea de întreprinderi sau departamente care stăpânesc noile tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: se poate adopta în cazul în care exista astfel de
unităţi de vânzare şi cheltuielile de achiziţie sa nu constituie o problema deosebita pentru
firma.
C – Principalele avantaje: asigura intrarea rapida a noilor tehnologii în domeniul
operaţional; permite extinderea segmentelor de piaţă cu creşterea corespunzătoare a
profiturilor.
D – Principalele dezavantaje: riscul apariţiei unor probleme privind integrarea
personalului de la firma achiziţionata; cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzacţiilor.
9) Contracte cu organizaţii exterioare
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: strategia urmăreşte realizarea dezvoltării tehnologice
cu organizaţii de cercetare din exterior ( universităţi, centre de cercetare), beneficiind de
potenţialul de inovare al acestora.
C – Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul unor specialişti cu înalta
calificare, concomitent cu păstrarea independentei industriale asupra inovaţiilor obţinute;
cuplata cu competente interne, soluţia poate fi eficienta pentru contracararea unor
întârzieri posibile.

49
D – Principalele dezavantaje: nu asigura dezvoltarea activităţii proprii de CD;
diminuarea independentei în dezvoltarea potenţialului tehnologic.
10) Cumpărarea de licenţe
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: strategia permite accesul la tehnologiile dezvoltate
de alţii
C – Principalele avantaje: reduce termenul de implementare a tehnologiilor noi; da
posibilitatea ca, însoţită de eforturi în activitatea de CD, sa se câştige, în timp, o mai mare
independenta.
D – Principalele dezavantaje: diminuează dezvoltarea potenţialului tehnologic dacă nu
este însoţită de eforturi în activitatea de CD proprie; micşorează, cel puţin la început,
independenta firmei.
11) Cumpărarea de componente
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: se caracterizează prin cumpărarea de componente
sau subansamble, care încorporează tehnologii noi, asamblarea şi apoi vânzarea lor sub
marca firmei.
C – Principalele avantaje: permite menţinerea, chiar temporar, a poziţiei pe piaţă;
printr-o colaborare cu firme ce deţin poziţia de lider în domeniul unor tehnologii poate
creste prestigiul firmei.
D – Principalele dezavantaje: costul ridicat al componentelor cumpărate poate conduce
la diminuarea profitului.
12) Strategia vânzării de tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: vânzare
B - Caracteristic, condiţii, cerinţe: este o strategie specifica întreprinderilor care nu
doresc sa valorifice, în domeniul operaţional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat.
C – Principalele avantaje: asigura dezvoltarea potenţialului activităţii de CD; asigura
obţinerea unor profituri mari.
D – Principalele dezavantaje: conduce la transformarea firmei intr-o organizaţie de
studii şi cercetare; implica competente juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din
diferite zone geografice.

6.2.4. Alegerea strategiei tehnologice

În literatura de specialitate sunt descrise metode de alegere, bazate pe aprecierea de


ansamblu, globală a situaţiei, cum sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little şi
metoda “grappe technology”.
Metoda grilei de evaluare, propusă de Arthur D. Little este inspirată din metodele
de portofoliu, care încadrează reflexia într-un spaţiu cu “n” dimensiuni, definite în
prealabil. Grila de evaluare, în vederea alegerii strategiei tehnologice, consta în evaluarea
în “faza de demarare”, de început a creşterii şi cea de “la sfârşitul cererii”, respectiv
începutul maturităţii, cu ajutorul elementelor: poziţia tehnologica şi poziţia
concurenţială, evaluate pe trei niveluri: puternica, favorabila şi defensiva. Prin
îmbinarea acestor trei niveluri rezulta o plaje de situaţii din a căror analiza se poate alege
strategia tehnologica, aşa cum rezulta din modelul prezentat în fig. 6.2.

50
Fig. 6.2. Grila de evaluare a strategiei tehnologice (model)

Caracteristicile strategiilor rezultate din figura sunt cele prezentate anterior în


sinteza privind diferitele tipuri de strategii tehnologice.
Metoda “grappe technology” se bazează pe concepţia marilor companii japoneze
privind strategia tehnologiilor, care, ulterior, a fost preluata în SUA şi Europa.
“Grappe technology” este un concept, care poate fi definit “ca un ansamblu de
activităţi legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Grappe-ul este format
dintr-un ansamblu de axe de valorizare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa
produse pe piaţă.”

51
Pe baza unor tehnologii generice, unele întreprinderi reuşesc sa creeze capacităţi
tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente (grappe technology), pe care le vor
valorifica prin realizarea de produse diferite, destinate vânzării pe pieţe foarte diferite.
Diversificarea nu consta în dispersare, ci în concentrarea eficace a efortului tehnologic.
Imaginea acestui proces poate fi asemănată cu un “arbore genealogic” ca cel
prezentat în fig. 6.3., care ne sugerează ca rădăcinile, reprezentând tehnologiile generice
posedate, alimentează trunchiul, ce devine potenţialul tehnologic şi industrial al
întreprinderii, permiţându-i acesteia sa valorifice tehnologiile în diferite sectoare
industriale şi produse.
Reuşita unei strategii de “grappe technology” implica reuniunea a trei componente
esenţiale: a) stăpânirea unui ansamblu de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina
tehnologiile generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid potenţialul tehnologic,
concretizându-l în produse diferite, destinate unor pieţe diferite.
a) Stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii generice presupune
apropierea activităţii de cercetare-dezvoltare de disciplinele ştiinţifice fundamentale, nu
printr-o substituire a centrelor de cercetări ştiinţifice, ci printr-o cooperare cu mediul
ştiinţific exterior şi întârzierea legaturilor între compartimentele specializate ale firmei.
Aceasta apropiere de domeniile ştiinţifice va permite exploatarea mai rapida şi de o
maniera mai sistematica a direcţiilor ce conduc la un potenţial tehnologic foarte ridicat.
b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice, se poate situa la patru
niveluri diferite:
- Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora produsele, fără a modifica baza
ştiinţifică şi tehnologica, care nu se poate atinge decât în condiţiile unei mâini de
lucru foarte bine calificata.
- Nivelul 2, constând în aptitudinea de a aduce ameliorări, schimbând baza tehnologica
pe aportul a ceea ce s-a câştigat în alte domenii tehnice, situaţie caracterizata de
intuiţia indivizilor şi hazardul schimbărilor.
- Nivelul 3, cuprinde atitudinea de a teoretiza schimbările tehnologice şi de a exploata,
de o maniera mai sistematica, posibilităţile de transfer, ceea ce implica o reorientare
spre ştiinţe şi tehnologii.
- Nivelul 4, cel superior şi cel mai greu de atins, are în vedere aptitudinea de a
selecţiona tehnologiile purtătoare de noutăţi, anticipând atât evoluţia caracteristicilor
avute în vedere de utilizatori, cat şi posibilitatea de realizare a unor noi combinaţii
performante.
Firmele, care utilizează de mai mult timp strategia “grappe technology”, au atins
nivelul al treilea şi se îndreaptă spre cel de-al patrulea nivel, putând optimiza efortul în
dezvoltarea tehnologiilor.
c) Aptitudinea de a valorifica rapid potenţialul tehnologic, concretizându-l în produse
foarte diferite, capabile sa satisfacă o diversitate de cerinţe ale pieţei, presupune ca firma
sa aibă o mare flexibilitate organizaţională, astfel încât sa-şi poată schimba activitatea sau
domeniul, fără dificultate.

52
Fig. 6.3. Arborele tehnologic

(Sursa: M. Giget, Euroconsult, Les bonsais de l’industrie japonaise, CPE,


Etude n’40, Paris, 1984 )

53
7. STRATEGII DE “JOINT VENTURE”

7.1. Cadrul conceptual şi rolul “joint venture”

În spaţiul geografic al afacerilor, dominat de parteneri ce comunică prin intermediul


limbii engleze, statuarea fizică şi juridică a unor cooperări, mixte, bazate pe obţinerea de
profit, a condus la apariţia aşa-numitelor “joint venture” sau “joint international business
ventures”. În spaţiul francez acestea sunt denumite “entreprises communes”, respectiv
“entreprises conjointes internationales”.
În spaţiul nostru şi în legislaţia românească denumirile consacrate sunt: “societate
mixtă” sau “societate comercială cu participare străină”.
Toate formele de exprimare se referă, în esenţă, la acelaşi conţinut: existenţa a cel
puţin doi parteneri cu aport de capital într-o afacere, din care unul este cetăţean sau
organizaţie străina. Structura organizatorică mixtă contribuie la internaţionalizarea
cooperării economice.
În fig. 7.1. propunem o prezentare esenţializată a rolului “joint ventures” în zona
geografică de amplasare şi funcţionare.

Fig. 7.1. Rolul „joint venture”

Rezultă că, prin elementele primei etape de impact se rezolvă probleme imediate,
care relansează activităţile. Pe baza elementelor treptei a II-a se consolidează în timp
afacerea. Managerii îşi însuşesc o nouă cultură (organizatorică, tehnologică, economică,
relaţională, ecologică etc.), respectiv se modifică atitudinea şi motivaţia lucrătorilor.

7.2. Motivaţia managerială în favoarea “joint ventures”

Pentru partea străină, constituirea de “joint venture” este o formă de penetrare în


contextul economic, instituţional şi cultural, dintr-o altă zonă geografic sau altă ţară.

54
Din punct de vedere managerial, motivaţia constituirii “joint venture” este sensibil
diferită la partenerul extern şi cel intern. Diferenţele provin, de regulă, din seria de
obiective specifice formulate şi urmărite de fiecare partener, respectiv din echilibrul
diferit dintre avantajele şi dezavantajele funcţionării businessului comun. Motivaţiile se
diferenţiază şi mai mult, când între parteneri există mari decalaje de natură tehnologică,
de calitate a producţiei, a serviciilor, nivel de trai etc.
Ceea ce îl motivează pe investitorul străin să investească într-o ţară în curs de
dezvoltare, se poate esenţializa prin:
- posibilitatea maximizării profiturilor;
- creşterea vitezei de recuperare a investiţiei, datorită facilităţilor economice de care
beneficiază;
- consolidarea prestigiului afacerii, prin amplificarea cantitativă, extinderea ofertei;
- posibilitatea cuceririi de noi pieţe;
- avantajele combinaţiei dintre tehnica de vârf importată, resursa umană locală înalt
calificată şi costul redus cu salarizarea lucrătorilor;
În acelaşi timp, motivaţia partenerului local constă, cel puţin, în următoarele:
- nevoia de capital şi tehnologie avansată;
- posibilităţi de obţinere de profit superior, în moneda naţionala şi în valută;
- beneficii, de pe urma prestigiului firmei străine, pe piaţa internaţională;
- amplificarea posibilităţilor de adaptare rapida la exigenţele de calitate ale pieţelor
externe;
- import avantajos de materii prime, fără a greva asupra balanţei de plăţi valutare;
- valorificare superioară, la export, a resurselor materiale locale;
- şanse sporite de cucerire a noi pieţe de desfacere;
- accesul, mai uşor, la credite externe (obţinerea de noi resurse valutare), valorificând
interesele comerciale comune şi relaţiile partenerului străin cu unele bănci
internaţionale.
Faţă de avantajele menţionate, ce motivează managerial- partenerii, să constituie
joint venture, se pot manifesta şi unele dezavantaje, care pot submina, în timp, trăinicia
afacerii. Dezavantajele demotivează în primul rând, partenerul străin.
Dezavantajele, ce pot constitui adevărate bariere în derularea afacerii de parteneriat
mixt, sunt:
- diferenţele între modelele de gestiune, practicate anterior de parteneri şi incapacitatea
de adaptare a unei părţi;
- acţiunea factorilor de cultura economica, de viata sociala total diferiţi;
- neconcordanţe privind reglementările juridice, fiscale, de regim vamal, sisteme
monetare diferite etc.
- interese particulare şi de grup divergente.
Dacă toate aceste dezavantaje şi altele sunt luate în calcul de la început de către toţi
partenerii din cadrul “joint venture” exista puţine şanse ca, o afacere comuna, reciproc
avantajoasa, sa eşueze. Numai conflictele de neîncredere între parteneri o mai pot
submina, dar, în ultima instanţa, şi ele pot fi ameliorate, pe baza de negociere şi
compromis.
Încrederea partenerilor se câştiga, treptat, prin:
- conştientizarea interesului comun şi declanşarea acţiunilor conforme cu acesta;
- repartizarea corecta a câştigului şi reinvestirea, în comun, a unor părţi din profit;

55
- administrarea corecta a capitalului comun;
- stabilirea, prin consens, a strategiilor de dezvoltare

7.3. Definirea misiunii strategice “joint venture”

Partenerul, ce deţine 51% sau mai mult din capitalul social al “joint venture”, are
controlul asupra activităţii respective, el va da linia de orientare strategica, în virtutea
“dreptului de decizie”, dobândit pe cale juridica (prin statut). În virtutea legislaţiei
romaneşti, managementul “joint venture” este stabilit prin statut, ceilalţi salariaţi sunt
angajaţi după ce societatea a fost legal constituita. Deci, cu excepţia echipei manageriale
de vârf personalul de execuţie este prevăzut a fi de cetăţenie romana. În aceste condiţii,
devine clar cine are atributul elaborării şi fundamentării strategiilor “joint venture”.
Personalului romanesc ii revine misiunea respectării şi finalizării strategiei. Specialiştii
romani, în calitatea lor de profesionişti, de buni cunoscători ai legislaţiei naţionale, vor
avea şi ei un rol important, dar nu hotărâtor, în influenţarea tipurilor de strategii adoptate.
După constituirea “joint venture”, managerii vor urmări obiective de succes imediat,
pe termen mediu şi lung. Scopul suprem al oricărei organizaţii nou constituite este de a se
menţine şi dezvolta. În aceste condiţii, ar fi greşit sa se creadă ca un singur obiectiv
economic, sa zicem “ de maximizare a profitului”, ar fi suficient sa susţină planul de
“joint venture”. Pentru fundamentarea strategiei globale, este nevoie de un sistem de
obiective economice şi sociale, care sa contureze o gândire şi o acţiune strategica
specifica, coerenta şi în concordanta cu mediul extern. Motivaţia constituirii “joint
venture” s-a bazat esenţialmente pe crearea premiselor asigurării unei cooperări
economice internaţionale active, de extindere, pe multiple planuri, a relaţiilor dintre
parteneri.
Partenerul străin va veni cu obiective al căror impact strategic vizează o serie de
performante economice: recuperarea investiţiei, dezvoltarea firmei, dezvoltarea pieţei,
profitabilitatea, diversificarea sau specializarea producţiei de calitate, productivitate. În
mod sigur şi pentru partenerul local sunt importante obiectivele economice cu impact
modernizator vădit, dar, din considerente locale, doreşte sa adauge la acestea şi obiective
sociale, precum, asigurarea protecţiei sociale, a resurselor, a mediului, perfecţionarea
condiţiilor de munca, asumarea responsabilităţilor publice locale, îmbunătăţirea imaginii
firmei. În consecinţa, pentru a se ajunge la performante economice, nu trebuie subestimat
rolul factorilor aşa numiţi “secundari”, cum sunt: atitudinea managerilor şi lucratorilor, a
sindicatelor, a autorităţilor locale, rolul tradiţiei. “Joint venture” reprezintă pe plan local o
schimbare importanta, ce trebuie sa primească şi semnificaţie sociala: sa fie în beneficiul
oamenilor. Afirmaţia pe care Peter Drucker o făcea în anii ’70: “dezvoltarea depinde, mai
curând, de energia umana decât de bogăţia economica”, este intru totul valabila în
condiţiile României de azi, care, prin schimbările produse începând cu 1989, a dovedit ca
dispune de un potenţial uman considerabil.
Date fiind realităţile tranziţiei la economia de piaţa, ce au antrenat mari costuri
sociale (abandonarea unor capacităţi productive, inflaţie, şomaj), misiunea strategica a
“joint venture” poate fi realizata cu succes numai prin echilibrarea corecta a obiectivelor
economice cu cele sociale. Pentru a ilustra practic demersul strategic “joint venture”,
propunem reprezentarea din fig. 7.2.

56
Fig. 7.2. Tandemul economic – social

Rezulta ca, în funcţionarea ei, firma “joint venture” va avea atâtea responsabilităţi
economice, cat şi responsabilităţi sociale. Orice neglijare a responsabilităţilor sociale va
afecta, semnificativ, rezultatele sale economice.

7.4. Tipologia strategica “joint venture”

Tipologia strategiilor “joint venture” este data, preponderent, de natura şi domeniul


de referinţa ale obiectivelor urmărite de parteneri. Ele sunt rezultatul cunoaşterii în
detaliu a mediului economico-social şi a celui concurenţial, a segmentelor de piaţa, în
care acţionează societatea mixta prin oferta pe care o face. Strategiile vor fi adaptate atât
modalităţilor de acţiune a concurentei, cat şi poziţiei pe care o ocupa partenerul local.
De regula, în literatura de specialitate se face o distincţie între nivelurile de baza la
care are loc gândirea, formularea şi acţiunea strategica. Astfel, sunt semnalate trei
niveluri strategice: de corporaţie, de afacere şi de funcţiune. Prezentam, în fig. 7.3., o
sinteza tipologica a strategiilor.

57
Formulare: Implementare:
Decizii privind: Concurăm prin:

Pe ce pieţe concurăm? Operaţii existente, alianţe,


 ALIMENTARE fuziuni, achiziţii, noi afaceri,
Strategii  ELECTRONICE societăţi mixte etc.
Corporate Etc.
(organizaţionale)

Cum concurăm pe fiecare Îndeplinirea strategiei alese pentru


piaţă? fiecare afacere pe baza unor
Strategii de afaceri  OFENSIV modele adaptive mediului.
 DEFENSIV
 PE PRODUS
Etc.

Cum se implică fiecare funcţiune


a firmei? Îndeplinirea pe fiecare funcţiune a
 MARKETING strategiei alese, folosind abilitatea
Strategii de funcţiuni  PRODUCTIE profesională a salariaţilor.
(operaţionale)  C-D (R/D)
Etc.

Fig 7.3. Tipuri de strategii

De cele mai multe ori, în tarile Europei Centrale şi de Est activităţile “joint venture”
sunt consecinţa unor strategii corporate de cooperare economica între parteneri. În funcţie
de obiectivele urmărite, se poate, din start, impune strategia de afaceri privind
retehnologizarea, care va susţine apoi strategii derivate în domeniul producţiei: de
specializare (pentru produse deosebit de competitive) sau de diversificare (când
potenţialul organizatoric este ridicat); de organizare (axate pe perfecţionări organizatorice
în sfera relaţiilor manageriale şi de execuţie, a gestiunii resurselor - toate cu scopul vădit
de a asigura, în timp, creşterea eficientei economice); de informatizare (prin
implementarea, pe sistemul informaţional existent, clasic, a reţelelor informatice de
comunicaţii şi de gestiune).

58
Prin strategia retehnologizării se realizează o înlocuire şi o modernizare masiva a
utilajelor şi tehnologiilor necompetitive, uzate fizic şi moral. Prin strategia “joint
venture”, realizarea unor obiective de retehnologizare se finalizează pe următoarele cai:
- partenerul străin aduce utilaje şi tehnologii moderne performante, a căror valoare
constituie aport la capitalul social “joint venture”.
- prin eforul comun al partenerilor, se cumpăra tehnologie, brevete, licenţe;
- asimilarea, prin efort propriu, a noilor tehnologii.
Efectele pe termen lung ale strategiei retehnologizării, bazate pe sisteme celular-flexibile
informatizate, robotizare, cibernetizare se vor răsfrânge, deosebit de favorabil, asupra
unor strategii derivate, operaţionale pe funcţiuni, precum : calitatea producţiei curente,
productivitatea, reducerea costurilor, asimilarea de noi produse, desfăşurate în paralele,
pe principiul atingerii efectului de întrebuinţare maxima a totalităţii resurselor alocate. De
cele mai multe ori, strategia retehnologizarii se combina cu strategia asimilării de noi
produse.
Strategia de promovare a produselor şi a imaginii firmei poate fi realizata separat
sau în combinaţie. Un produs de prestigiu, consolidat pe piaţa originara a partenerului
străin sau pe cea internaţionala, va susţine şi imaginea firmei “joint venture”, stimulând
cercetarea, stabilizând cererea în cadrul noilor segmente de piaţa locala sau
internaţionala. Firmele, după caz, pot acţiona ofensiv sau defensiv.
Strategiile de afaceri “joint venture”, ofensive sau defensive sunt adoptate în
funcţie de: existenta mediului favorabil (când se va încerca pătrunderea pe noi pieţe sau
întărirea poziţiei existente) sau a celui nefavorabil (caz în care se va urmări reducerea
presiunii concurenţiale de pe piaţă, prin menţinerea sau restructurarea ofertei).
Societăţile mixte vor recurge la strategii de afaceri concentrate sau diferenţiate,
atunci când apar interese promoţionale înspre un singur segment de piaţă ( de pilda: piaţa
locala, o anumita zona geografica etc.), dar şi atunci când apare necesitatea satisfacerii
mai multor segmente, impunându-se acţiuni specifice, diferenţiate, potrivit caracteristicile
fiecăruia.
În concluzie, prin obiectivele strategice formulate şi necesar de atins, tipologia
strategica “joint venture” vizează, preponderent, următoarele domenii: tehnico-
ştiinţific(retehnologizarea), produsul, piaţa, modul de distribuire şi consumatorii(clientii).
Evident ca şi strategiile “joint venture” se formulează plecându-se de la elementul de
existenta, de supravieţuire al societăţii: produsul (obiect fizic, serviciu). În jurul
produsului firmei se va desfăşura întreaga gândire şi acţiune manageriala strategica.

59
8. STRATEGIILE CALITĂŢII

8.1. Necesitatea şi importanţa adoptării de către firmă a strategiei


calităţii, în condiţiile economiei de piaţă

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic,


complex la care participă activităţile firmei, începând de la cercetare şi continuând cu
proiectarea, pregătirea producţiei, procurarea materiilor prime şi a materialelor,
producţia propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecţii, analize,
încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea „service-ului”.
Ciclul de activităţi menţionate reîncepe, însă, de fiecare dată şi se fundamentează pe o
bază informaţională superioară, ceea ce permite calităţii să se înscrie pe o spirală
evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de „spirala calităţii” sau
„spirala progresului în calitate” (fig. 8.1.).

în care :
1. Cercetare ştiinţifică;
2. Proiectare şi întocmire documentaţie tehnică;
3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor;
4. Pregătirea procesului de fabricaţie a produsului sau de
prestare a serviciului;
5. Procurarea de materii prime şi materiale;
6. Producţia propriu-zisă;
7. Controlul procesului;
8. Inspecţie şi control final;
9. Analize, încercări, probe;
10. Vânzarea „produselor” sau serviciilor;
11. Efectuarea „service-ului”.

60
Fig. 8.1. Spirala calităţii
Spirala calităţii arată că îmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectiv,
determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea
produsului sau prestarea serviciului, în concordanţă cu cerinţele mereu crescânde ale
beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe
piaţă, de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.
Calitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi ai
determinării performanţelor sale.
Concepţia modernă despre calitate exprimă, totodată, angajarea, în realizarea
acesteia, a întregului personal al firmei, ceea ce presupune existenţa unei preocupări
permanente de instruire şi perfecţionare.
Calitatea devine, deci, o „preocupare a tuturor şi a fiecăruia”.
O abordare modernă a calităţii, care să asigure realizarea cerinţelor specificate,
presupune:
- cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori, clienţi );
- proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asigure
satisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor ( utilizatori, clienţi );
- eliminarea abaterilor de la calitate, în fazele de realizare a produsului sau de
prestare a serviciului;
- componentele calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilor
impuse în utilizare;
- siguranţa în funcţionare a produselor;
- existenţa unei documentaţii, capabile de a asigura folosirea corectă a
produselor de către beneficiari (utilizatori, clienţi);
- ambalarea corespunzătoare;
- livrarea, conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii între
producător şi beneficiar;
- cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corective.
Ca urmare, firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor în domeniul
calităţii. În cadrul acestor strategii, se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingă
componentele calităţii produselor şi serviciilor, într-un anumit orizont de timp, în
concordanţă cu noile dezvoltări în domeniu, cu necesitatea socială şi cerinţele
beneficiarilor.

8.2. Calitatea şi strategia calităţii la nivelul firmei

8.2.1. Conceptul de calitate

Cuvântul „calitate” îşi are originea în latinescul „quales” care are înţelesul de „a
fi”. Pornind de la acest lucru, literatura de specialitate prezintă un număr considerabil de
definiţii ale conceptului, care se înscriu pe o linie de evoluţie continuă.
Un pas important în formarea unei concepţii unanim acceptate privind
calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referinţă, elaborate de diferite
organizaţii internaţionale, regionale şi naţionale, specializate în standardizare,
dintre care un rol de primă mărime îl are Organizaţia Internaţională pentru
Standardizare (ISO).

61
În contextul economico-social actual, calitatea este definită, conform
stand ardului internaţional ISO-8402 (cu modificări în 1994), ca fiind „ansamblul
de carac teristici al unei entităţi, care conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţile exprimate sau implicite”. Noţiunea de entitate, care apare
în definiţie, exprimă, printre altele, produsele şi serviciile, deci ceea ce poate fi
descris şi luat în considerare în mod individual. Interpretarea caracteristicilor
calităţii prezintă nuanţe distincte la produs şi serviciu.
Caracteristicile calităţii unui produs, formate din însuşiri, trăsături,
proprietăţi, sunt împărţite, în general, în trei grupe principale, şi anume:
- funcţionale;
- psihosenzoriale şi sociale;
- de disponibilitate.

a) Caracteristicile funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri,


trăsături, proprietăţi, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele
tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia .
b) Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri,
trăsături, proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice
sau de ex ploatare.
c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în fiabilitat e şi
mentenabilitate, exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi care asigură
produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări .
Utilizarea caracteristicilor menţionate pentru aprecierea calităţii
produselor, necesită stabilirea unor limite de referinţă, concretizate într-o serie
de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele, normele
tehnice, caietele de sarcini sau specificaţiile tehnice de contract.
Pentru măsurarea şi caracterizarea calităţii produselor se poate folosi un
sistem de indicatori, dintre care cei mai importanţi sunt următorii:
a) indicatorii parţiali ai calităţii;
b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superioară în
totalul produselor;
c) indicatorii rebuturilor;
d) indicatorii reclamaţiilor beneficiarilor.
Concepţia modernă despre calitate priveşte acest concept dinamic şi leagă calitatea
produsului sau serviciului de alte două elemente, şi anume: calitatea proiectului
(concepţiei) şi calitatea fabricaţiei. Conform standardelor ISO, calitatea fabricaţiei
reprezintă gradul de conformitate a produsului cu documentaţia tehnică, iar calitatea
proiectului (concepţiei) exprimă măsura în care proiectul produsului asigură satisfacerea
cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire, la fabricaţia produsului respectiv, a
unor procedee tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic.
Interdependenţa dintre calitatea proiectului (concepţiei), calitatea fabricaţiei şi
calitatea produsului (sau serviciului) se poate reprezenta sintetic printr-un model
conceptual, denumit triunghiul calităţii (fig.8.2.).

62
unde:
A = cerinţele beneficiarului;
B = caracteristicile calităţii prevăzute în documentaţia tehnica
C = caracteristicile produsului (sau serviciului) finit;
1 = calitatea concepţiei;
2 = calitatea fabricaţiei;
3 = calitatea produsului (sau serviciului);

Fig. 8.2. Triunghiul calităţii

La aceste noţiuni (calitatea concepţiei, calitatea fabricaţiei, calitatea produsului sau


serviciului), se adaugă şi conceptul de calitate livrată. Calitatea livrată (sau calitate de
livrat) se referă la nivelul real al calităţii produsului sau serviciului, în momentul
achiziţionării de către beneficiar.
Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:
- asigurarea calităţii;
- gestiunea calităţii.
Asigurarea calităţii reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilitate şi
sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activităţi ce
pot influenţa calitatea produselor şi serviciilor executive, astfel încât să exprime
certitudinea realizării cerinţelor de calitate specificate.
Scopul asigurării calităţii, în cadrul firmei, este menţinerea calităţii produselor
sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii.
Rolul gestiunii calităţii constă în identificarea, analiza şi interpretarea tuturor
anomaliilor apărute în timpul desfăşurării producţiei, precum şi în definirea acţiunilor
corective sau de orientare a calităţii în toate etapele de realizare a produsului şi de
prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calităţii.
Costurile calităţii se exprimă prin ansamblul cheltuielilor efectuate în vederea
asigurării calităţii produsului şi a serviciului, la nivelul prestabilit.
Costurile calităţii se clasifică, după Asociaţia franceză a Calităţii (AFNOR), în
următoarele trei categorii:
- costuri de prevenire a apariţiei defectelor;
- costuri de identificare a defectelor;
- costurile noncalităţii (cunoscute şi sub numele de costurile defectărilor interne şi
externe).

63
Totalitatea cheltuielilor, cuprinse în costurile calităţii, formează COSTUL TOTAL
AL CALITĂŢII.
În stabilirea structurii costurilor calităţii, firma trebuie să se orienteze spre costurile
de prevenire şi de identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate încât să se
asigure un echilibru între costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţii,
impus de beneficiari.
În standardele internaţionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elemente
pentru definirea sistemului calităţii (sau sistem calitate). Aceste standarde au
următoarele denumiri:
-ISO 9000. Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Linii directoare pentru
selectare şi utilizare.
-ISO 9001. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, instalare şi servicii asociate.
-ISO 9002. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi servicii asociate.
-ISO 9003. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi
încercările finale.
-ISO 9004. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii. Problematica
standardelor menţionate este completată de numeroase documente de referinţă, cum sunt:
- ISO 10011-1, 2, 3. Ghiduri privind acreditarea sistemelor calităţii.
- EN 45001, 45002, 45003. Criterii generale privind funcţionarea, evaluarea şi
organizarea laboratoarelor de încercări.
- EN 45011. Criterii generale pentru organismele ce efectuează certificarea
produselor.
- EN 45012. Criterii generale privind organizaţiile de certificare care se ocupă de
certificarea sistemelor de calitate.
- EN 45013. Criterii generale privind organizaţiile ce se ocupă de certificarea
personalului.
- EN 45014. Modalităţi pentru declararea conformităţii de către furnizori.
Elementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerate
următoarele:
- calitatea în marketing;
- calitatea în specificaţii şi proiectare;
- calitatea în aprovizionare;
- calitatea în producţie;
- controlul producţiei;
- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
- controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări;
- neconformităţi;
- acţiuni corective;
- manipulare şi activităţi ulterioare producţiei;
- documentaţia şi înregistrările calităţii;
- calificarea şi instruirea personalului;
- securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului;
- utilizarea metodelor statistice.

64
8.2.2. Strategia calităţii

8.2.2.1. Definirea strategiei calităţii

Strategia în domeniul calităţii exprimă modul în care firma urmează să


folosească ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la
calitate, aşa cum sunt ele formulate de către conducere.
Elementele componente ale strategiei calităţii (obiective, opţiuni, resurse şi
termene de realizare) prezintă caracteristici specifice domeniului.
În stabilirea obiectivelor strategiei calităţii, care trebuie să fie comprehensibile, clar
definite, stimulative, realizabile şi verificabile, se porneşte de la ideea potrivit căreia
calitatea este impusă de cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor.
Opţiunile de realizare a strategiei, în domeniul calităţii, sunt variate, fiind
determinate de gradul de înţelegere a importanţei calităţii de către conducere, cât şi de
nivelul resurselor necesare pentru realizarea calităţii. Un rol important trebuie acordat
resurselor umane, deoarece introducerea unor concepţii noi, privind asigurarea
calităţii, necesită implicarea întregului personal al firmei.
Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul şi complexitatea
strategiei calităţii adoptate.

8.2.2.2. Tipologia strategiilor calităţii

Criteriile, după care se pot clasifica strategiile calităţii , sunt:


- gradul de introducere şi menţinere a calităţii;
- nivelul complexităţii.
În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii, sunt următoarele tipuri
de strategii:
- strategia performanţei maxime;
- strategia dominaţiei prin calitate;
- strategia diferenţierii prin calitate;
- strategia diversificării prin calitate;
- strategia concentrării pe un nivel de calitate.
După nivelul complexităţii , se pot identifica următoarele tipuri de strategii:
- strategia globală a calităţii;
- strategia procedurală;
- strategia axată pe costurile calităţii.
Alegerea uneia dintre strategiile menţionate se face în funcţie de caracteristicile
produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieţele sau segmentele
de piaţă cărora le sunt destinate, momentul evoluţiei firmei, nivelul avantajelor
economice faţă de cel al competitorilor.
a) Strategia performanţei maxime
Strategia performanţei maxime reprezintă punctul de vedere al firmelor care-şi
asumă rolul de leader în exclusivitate. Astfel, firma dobândeşte supremaţia în calitate, prin
performanţele maxime pe care le pot obţine de la produsele sau serviciile realizate.
b) Strategia dominaţiei prin calitate.

65
Strategia dominaţiei prin calitate necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de
piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor.
c) Strategia diferenţierii prin calitate.
Strategia diferenţierii prin calitate se bazează pe cunoaşterea formelor de
manifestare a caracteristicilor calităţii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, ac-
cesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi realizate de diferiţi
producători.
d) Strategia diversificării prin calitate
Strategia diversificării prin calitate oferă firmei, ca, prin potenţialul de cercetare -
dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce sa pătrunda în noi domenii de activitate
cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate
faţă de concurenţă.
e) Strategia concentrării pe un nivel al calităţii
Strategia concentrării pe un nivel de calitate este caracteristică firmelor care nu pot
sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza.
În acest caz, firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel
al eficienţei economice, şi anume: caracteristicile produselor şi serviciilor cunoscute şi
acceptate de un grup definit de beneficiari; existenţa unei reţele de distribuţie; poziţia în
cadrul unui segment de piaţă; avantajul costurilor asupra concurenţei.
f) Strategia globală a calităţii
Bazată pe conceptele „sistemului calităţii totale”, strategia globală a calităţii
presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs
sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la beneficiar (utilizator client).
g) Strategia procedurală
În funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de
asigurare a performanţelor de calitate ale produselor sau serviciilor în diverse activităţi
sau acţiuni, cum sunt:
- marketing;
- specificaţii şi proiectare;
- aprovizionare;
- producţie;
- verificarea produsului;
- controlul echipamentelor de măsurare şi încercare;
- neconformităţi;
- manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor;
- securitatea produsului;
- utilizarea metodelor statistice;
- calificarea şi instruirea personalului;
- post-livrare;
- audit intern şi extern.
Pentru fiecare activitate sau acţiune menţionată se poate elabora o strategie
procedurală (parţială), care să descrie practicile şi resursele necesare desfăşurării acesteia,
astfel încât să se asigure calitatea produselor şi serviciilor, prevenirea şi identificarea
oricărei abateri faţă de cerinţele de calitate.
h) Strategia axată pe costurile calităţii

66
Orientarea spre strategia axată pe costurile calităţii exprimă intenţia firmei de a
accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de
a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea
defectelor.
În cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calităţii, nivelul
cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calităţii şi indicatorii
principali de exprimare a eficienţei economice.

8.2.2.3. Metodologia de elaborare a strategiei calităţii .

Metodologia de elaborare a strategiei calităţii presupune următoarele etape (fig.


8.3.):

Fig. 8.3. Etapele metodologiei de colaborare a strategiei calităţii

67
- Diagnosticul calităţii produselor sau serviciilor.
- Analiza cererii şi ofertei de produse şi servicii.
- Stabilirea componentelor strategiei calităţii.
- Implementarea strategiei.

8.3. Metode folosite în realizarea strategiilor calităţii

Implementarea strategiilor calităţii cât şi urmărirea obţinerii acestora la nivelul


necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor , în condiţiile unui consum minim de
resurse care să asigure producătorilor un avantaj concurenţial important, necesită folosirea
unui ansamblu de metode şi tehnici.
În literatura de specialitate sunt diferite grupări ale metodelor folosite în domeniul
calităţii, care se bazează pe tipologia problematicii ce urmează a se rezolva.
Astfel, în categoria metodelor de control, folosite în determinarea calităţii
producţiei, se pot enumera: metode de control integral, metode de control prin sondaj,
metode de control statistic al calităţii (pe flux de fabricaţie) la recepţia loturilor de
produse pe baza nivelului de calitate acceptabil); după natura verificărilor sunt cunoscute:
controlul prin atribute, controlul prin măsurare; după proprietăţile obiectului controlat se
aplică: controlul dimensiunilor, controlul proprietăţilor fizice, controlul proprietăţilor
mecanice, controlul fiabilităţii şi mentenabilităţii; după caracterul mijloacelor de control,
metodele pot fi de control automatizat, control mecanizat sau control manual.
În categoria metodelor de analiză, măsurare şi evaluare a calităţii se pot enumera:
analiza valorii, analiza multicriterială, autocontrolul, audit calitate, reprezentării
grafice (diagrame, histograme), Pareto, zero defecte, sondaje, CPM, anchete, analiza
comparativă, brainstorming, tabloul de decizii, diagrama cauză-efect (diagrama
Ishikawa), AMDEC (analiza modurilor de defectare, a efectelor şi criticităţii acestora),
diagrama de afinitate, diagrama deciziilor de acţiune (Process Decision Program Chart),
diagrama matricială, diagrama arborelui de pertinenţă.
Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigurării calităţii, cele mai
complexe sunt: controlul calităţii totale şi cercurile calităţii.
a) Controlul calităţii totale
Controlul calităţii totale este o metodă de integrare a eforturilor grupelor de
lucru dintr-o firmă pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, în conformitate cu
necesitatea socială şi cerinţele beneficiarilor, în condiţii de rentabilitate pentru
producător.
Implementarea metodei controlului calităţii totale necesită:
- efortul întregului personal al firmei în realizarea calităţii;
- eliminarea progresivă a pierderilor şi a pasivităţii activităţilor firmei;
- recunoaşterea calităţii ca fiind problema „fiecăruia şi a tuturor”.
Controlul calităţii totale presupune:
- orientarea calităţii spre satisfacerea cerinţelor beneficiarilor;
- formarea unei echipe de coordonare care să urmărească programele de
asigurare a calităţii;
- formarea unei echipe speciale de acţiune care să înregistreze şi să rezolve
problemele apărute;
- asigurarea unei pregătiri adecvate a echipelor de acţiune şi de coordonare;

68
- o comunicare efectivă şi deschisă, fără blocaje.
Controlul total al calităţii se bazează pe următoarele principii:
- activităţile, ce participă la asigurarea calităţii, sunt coordonate de echipe
specializate;
- controlul trebuie să se desfăşoare concomitent în trei direcţii: pregătirea
fabricaţiei, fabricarea produsului, urmărirea comportării în exploatare.
Calitatea totală a creat nu numai o metodă complexă de control, dar şi un sistem de
management numit managementul calităţii totale (TQM).
Managementul calităţii totale (TQM), potrivit standardului internaţional ISO-8402,
se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreşte
„asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje
pentru toţi membrii firmei şi pentru societate”.
În operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe:
- managerii firmei;
- activităţile şi acţiunile din fiecare etapă, cuprinsă în „spirala calităţii”;
- compartimentele şi fiecare angajat.
Schimbarea mentalităţii, în acest sens, impune strategii adecvate în domeniul
calităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticate.
Managementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şi
beneficiari; integrarea, în funcţiile managementului, a cerinţelor, principiilor,
referitoare la calitate; modificarea permanentă a motivării personalului.
Prin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentru
manageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii, să fixeze
obiectivele calităţii, să conducă personal proiectele de îmbunătăţire a calităţii.
b) Cercurile calităţii
Cercurile calităţii, apărute pentru prima dată în Japonia, reprezintă grupe
compuse din cinci până la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice
(birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupări profesionale comune.
Cercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza şi rezolva probleme
privind calitatea, productivitatea, condiţiile de lucru etc., pe care membrii acestora le
recunosc în activitatea lor.
Grupurile, care formează cercurile calităţii, trebuie să cunoască, după opinia
specialiştilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, şi anume:
- Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezol-
vare;
- Foaia de control necesară consemnării problemelor, în zona în care acţionează
cercul de calitate;
- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor;
- Diagrama Ishikawa, în vederea exprimării relaţiei cauză – problemă – efect;
- Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomenelor
analizate;
- Diagrame de împrăştiere pentru identificarea zonelor de manifestare a
problemelor referitoare la calitate;
- Grafice de control, necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de control
statistic a proceselor;
- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificarea

69
aceluiaşi produs din diferite zone ale producţiei.
Caracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe: participarea
voluntară a membrilor acestora, alegerea liberă a problematicii abordate, sprijinirea
activităţii acestora de către conducerea firmei.
Obiectivele urmărite, prin cercurile calităţii, se referă la:
- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;
- dezvoltarea resurselor umane;
- formarea unei „culturi a firmei”.
Prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea „ex-
celenţei” în calitate, în conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilor,
utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calităţii devin un instrument util de apropiere
spre „calitatea totală”.
Dezvoltarea resurselor umane se exprimă prin: formarea unui spirit de echipă la toate
nivelurile unde se practică lucrul în grup, perfecţionarea pregătirii profesionale,
cunoaşterea unor noi metode şi tehnici de rezolvare a problemei.
Formarea unei „culturi a firmei” înseamnă, de fapt, aplicarea unui nou stil de
management cu trăsături creative, participative, care să pună de acord obiectivele firmei
cu interesele personalului.

70
9. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

9.1. Dezvoltarea resurselor umane ale firmei

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personalului


său. Dar, cum nici sistemul naţional de educaţie, nici activitatea de recrutare/selecţie /de
personal nu pot garanta performanţa personalului, este nevoie ca firma însăşi să / se
ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.
Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezintă setul de activităţi sistematice,
planificate, special concepute de o organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen lung,
pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face faţă
cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor [18].
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul intrării an-
gajaţilor în organizaţie şi continuă de-a lungul întregii lor cariere, indiferent că se referă
la muncitori necalificaţi sau directori.
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe următoarele trei
activităţi: training şi dezvoltare, dezvoltare organizaţională, dezvoltarea carierei.
Activitatea de training şi dezvoltare (T&D) se concentrează asupra îmbunătăţirii
cunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoştinţe
şi abilităţi necesare, pentru a face faţă cerinţelor unui post dat, în timp ce activitatea de
dezvoltare pregăteşte angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare, în cadrul
organizaţiei.
Dezvoltarea organizaţională (DO) reprezintă un proces de intervenţii planificate
(care fac apel la ştiinţele comportamentale) în organizaţie, la nivel macro şi micro-
organizaţional (grupuri mici, indivizi), în scopul îmbunătăţirii eficacităţii organizaţiei şi
creşterii bunăstării membrilor ei.
Dezvoltarea carierei se defineşte ca fiind procesul continuu, prin care individul
progresează de-a lungul unui şir de stadii profesionale, fiecare stadiu având par-
ticularităţile lui: probleme, teme, sarcini. Activitatea de dezvoltare a carierei presupune,
pe de o parte, planificarea carierei (evaluarea potenţialului angajatului, stabilirea
activităţilor de îndeplinit de către un individ sub asistenţa/consilierea altora), pe de altă
parte, managementul carierei (străbaterea acelor etape, necesare pentru realizarea
planului de carieră).
În cadrul unei organizaţii, funcţia de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
constituie un suport eficient în realizarea strategiei de firmă, prin realizarea obiectivelor
sale specifice: eliminarea decalajului între nivelul efectiv şi nivelul necesar al
cunoştinţelor/abilităţilor personalului; crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare
angajat/astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din
firmă.

9.2. Proiectarea programelor de training şi dezvoltare

Proiectarea programelor de T&D presupune desfăşurarea următoarelor activităţi:


definirea obiectivelor programului, selecţia trainerului, proiectarea conţinutului
programului, selectarea metodelor şi tehnicilor de training, pregătirea materialelor,

71
programarea în timp a acţiunilor.
a) Definirea obiectivelor programului
Obiectivul unui program de training şi dezvoltare este definit corect, dacă
îndeplineşte trei condiţii:
- descrie performanţa pe care trebuie s-o obţină cursantul, ca
urmare a participării la program; obiectivul de performanţă trebuie
să fie formulat clar, în termeni specifici (nu generali), să fie
măsurabil, realist şi să precizeze momentul în timp când se
aşteaptă să fie atins;
- descrie condiţiile în care trebuie atinsă performanţa (sprijin din
partea managerului, a subalternilor, resurse etc.);
- stabileşte criteriile de performanţă.
b) Selecţia instructorului/trainerului
Selecţia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date
fiind restricţiile materiale, financiare, umane şi de timp care acţionează în organizaţie.
Pentru a alege între varianta organizării programului cu forţe proprii sau a "cumpărării"
programului de la o instituţie specializată de educaţie/training, trebuie comparate
avantajele şi dezavantajele fiecărei variante în termeni de oportunitate, cost, expertiză de
specialitate, factorul "X" (alte condiţii care pot înclina balanţa preferinţelor într-o anumită
direcţie).
c) Proiectarea conţinutului programului
Redactarea planului de curs presupune realizarea, de către instructor, a următoarelor
activităţi:
- stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei activităţilor,
- alegerea/conceperea surselor de informare,
- selecţia/conceperea suporturilor de curs şi a aplicaţilor, a exerciţiilor,
- selecţia metodelor de instruire,
- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţă/modul de curs,
- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursului.
d) Selectarea metodelor şi tehnicilor de training
Metodele de training se grupează în două mari categorii: metode de training la
locul de muncă, pe post (on-the-job) şi metode de training de tip "sală de clasă".
e) Pregătirea materialelor
Aceste materiale sunt, de obicei, incluse în pachetul de servicii oferite de instituţia
care furnizează programul de training. Când programul este organizat cu forţe interne,
firma trebuie să-şi elaboreze singură următoarele materiale: anunţul programului, prin
care se informează publicul-ţintă despre scopul programului, locul desfăşurării, perioada,
condiţiile de participare; sumarul programului, trebuie să cuprindă obiectivele cursului,
subiectele predate, materialele necesare, orarul, aşteptările faţă de participanţi
(punctualitate, lucru în grup, folosirea unor exemple din activitatea lor etc.); manualul de
training conţine exerciţii, teste, studii de caz, precum şi scurte materiale din bibliografia
cursului; culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea că tratează
pe larg subiectele incluse în program.
f) Programarea în timp a acţiunilor
Comparativ cu etapele anterioare, etapa de faţă pare mult mai simplă, ceea ce nu
este adevărat, deoarece pentru indivizi şi pentru organizaţii, timpul este o sursă rară, iar

72
programarea în timp a acţiunilor (în ce zi a săptămânii se ţine cursul, la ce oră, care este
momentul de solicitare maximă a atenţiei/memoriei/capacităţii de analiză a cursanţilor
etc.) condiţionează participarea activă la curs a publicului-ţintă.

9.3. Implementarea programelor de training şi dezvoltare

Responsabilitatea implementării programelor de training şi dezvoltare revine


instructorului, care are rolul de a respecta rolul tematic şi de a transpune în practică
tehnicile şi metodele de training, pentru atingerea obiectivelor programului (transfer de
cunoştinţe, competenţe, abilităţi, comportamente, atitudini etc.).

9.3.1. Metodele de instruire pe post "training on-the-job"

Aceste metode sunt recomandate pentru că asigură transferul rapid în practică al


cunoştinţelor dobândite, mediul de învăţare fiind identic cu mediul de lucru.
a) Programele de instruire pe post conţin, în esenţă, un set de proceduri de
instruire pe care instructorul le utilizează pentru a pregăti angajatul la locul său de muncă.
Programul de instruire pe post se desfăşoară în patru paşi:
- pregătirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea
nivelului de cunoştinţe al acestuia din urmă, motivarea sa,
stabilirea sarcinii de îndeplinit;
- prezentarea modului de execuţie a sarcinii de către instructor, care
spune ce trebuie făcut, demonstrează cum se face şi explică de ce;
- practicarea sarcinii: cursantul execută sarcina şi explică etapele
parcurse; trainerul apreciază corectitudinea execuţiei (subliniind
aspectele pozitive) şi comunică rezultatele;
- urmărirea în timp a performanţei pe post a angajatului: după ce
acesta are posibilitatea să practice cele învăţate de unul singur, i se
oferă ocazia de a se reîntâlni cu instructorul, pentru a-şi nelămuri
eventualele întrebări şi/sau a beneficia de un program adiţional.
b) Rotaţia pe posturi este folosită, mai ales, în cazul managerilor nou-angajaţi, în
scopul cunoaşterii în profunzime a organizaţiei, În timpul rotaţiei pe diferite posturi,
angajatul este supravegheat de o persoană care lucrează în departamentul respectiv,
persoană care răspunde de orientarea, pregătirea şi evaluarea sa.
c) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
Poate cea mai plastică definiţie a acestei metode de training este definiţia dată de
Dicţionarul explicativ al limbii române pentru cuvântul mentor: "altoi dintr-o plantă
bătrână, grefată pe o plantă tânără, pentru a-i transmite acesteia însuşirile sale".
Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tânărul său coleg are nevoie,
ajutându-l să înţeleagă rădăcinile organizaţiei, oferindu-i oportunităţi pentru a-şi
demonstra calităţile, pentru a fi cunoscut şi apreciat.

73
9.3.2. Metode de training de tip "sală de clasă"

a) Metoda studiilor de caz


Se poate aplica individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză şi
rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor între fapte, identificarea problemei,
examinarea de soluţii alternative şi a consecinţelor acestora. Obiectivul principal al
utilizării acestei metode nu stă în găsirea „soluţiei”, ci în exersarea, de către participanţi,
a cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea problemelor, susţinerea/argumentarea
punctului propriu de vedere şi, eventual, lucrul în echipă.
b) Metoda de "învăţare din acţiune" (action-learning) face parte din categoria
studiilor de caz vii. Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor, să
scrie un studiu de caz asupra problemei alese, după care se reunesc în grup cu ceilalţi
participanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare
dintre ei. Pe lângă faptul că, în acest fel, ei îşi dezvoltă un mod structurat de tratare a
problemelor, au ocazia de a-şi împărtăşi experienţa, de a învăţa unul de la altul.
Action-learning se foloseşte, cu precădere, pentru pregătirea managerilor. Această
metodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a învăţa să acţionezi ca un
manager este acţionând, nu ascultând prelegeri despre cum trebuie să acţionezi.
c) Jocuri şi simulări
Aceste metode sunt destinate dezvoltării abilităţii de rezolvare a problemelor, cu
deosebirea că vizează, în principal, deciziile de conducere a afacerilor. Un tip mai
deosebit de simulare îl reprezintă metoda "in-basket exercise", care este o simulare în
timp real. Folosită pentru dezvoltarea abilităţilor de a stabili priorităţi, a planifica, a
colecta informaţiile relevante şi a lua decizii, această metodă se aplică astfel:
- se porneşte de la ipoteza că participantul a fost promovat pe un
post de connducere şi i se furnizează informaţii privind noua
funcţie (strategie, obiective, relaţii cu sindicatul etc.);
- se dă cursantul o mapă cu documente, care se pot afla oricând pe
biroul unui manager;
- i se cere să le organizeze, prioritizeze şi să ia deciziile pe care le
consideră necesare;
- după expirarea timpului alocat, se evaluează activitatea
desfăşurată (calitatea deciziilor, măsura în care s-a tratat setul de
probleme "critice") şi se comunică rezultatele.
d) Metoda jocului de roluri
Deşi cunoscută, această metodă este mai puţin folosită la noi. Cursanţii
"interpretează" diferite roluri după modelul desprins din activitatea firmei, ocazie cu care
autodescoperă şi învaţă un anumit comportament. Spre exemplu, acelaşi cursant poate
interpreta o dată rolul managerului şi apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate
să-şi examineze atât modul propriu de a acţiona pe postul său, dar poate să înţeleagă mai
bine şi punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode va spori
considerabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt înregistrate pe casetă video şi apoi
analizate împreună cu trainerul.
Pentru pregătirea managerilor au fost dezvoltate următoarele tehnici de instruire:
Programul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingenţă potrivit căreia
un leader este eficace când există corespondenţă între stilul său propriu de conducere şi

74
situaţia concretă. Urmând programul lui Fiedler, managerul are posibilitatea să se auto-
instruiască, parcurgând următoarele etape:
- cu ajutorul unei scale, "Colaboratorul cel mai puţin preferat",
managerul îşi identifică propriul stil leadership (orientare pe
sarcină sau pe oameni?);
- examinează apoi propria situaţie (este favorabilă/nefavorabilă, în
raport cu stilul său?);
- învaţă să modifice elementele critice ale situaţiei (natura relaţiilor,
structurarea sarcinii, puterea de recompensă/sancţiune), astfel
încât să se potrivească stilului spropriu.
Tehnica de training bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, porneşte de la
ideea că eficacitatea unui manager este determinată de comportamentul său. Acest
comportament are două dimensiuni (cu valori cuprinse între 1 şi 9): grija pentru oameni şi
grija pentru producţie. Combinate, aceste dimensiuni dau naştere mai multor stiluri de
leadership. Obiectivul programului constă în însuşirea de către manager, a stilului în care
ambele dimensiuni ating valoarea maximă.

9.4. Strategii de training şi dezvoltare

9.4.1. Strategii de T&D diferenţiate prin decalajul de performanţă pe care îl


acoperă

Pornind de la rolul trainingului - acoperirea decalajului de performanţă între


nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de
nevoile organizaţiei - rezultă o primă clasificare a strategiilor, în funcţie de decalajul de
performanţă acoperit de T&D (fig. 9.1.).

P1 performanţă efectivă/post la
momentul t
P2 performanţă dorită/post la
momentul t
P3 performanţă dorită / post la
momentul t+1
P performanţă dorită în organizaţie la
momentul t+n

75
Strategie

Δ3

procesuală
Δ2

proactivă
Δ1
corectivă

P1 P2 P3 P4 Nivelul de
performanţă

Fig. 9.1. Strategii de T&D diferenţiate prin decalajul


performanţă pe care îl acoperă

a) Strategia „corectivă” urmăreşte reducerea decalajului între performanţa efec-


tivă a angajatului la momentul (t) şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment de timp. Optând pentru o astfel de strategie, firma urmăreşte
să elimine, în prezent, problemele apărute în trecut, deci să reacţioneze la ceea ce s-a
petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumită şi "reactivă". Ea
presupune alegerea unor mijloace de intervenţie îndreptate spre rezolvarea unor probleme
existente, care au fost identificate cu precizie, fn cazul unei implementări corecte,
rezultatele acestei strategii sunt vizibile în performanţele obţinute de organizaţie pe
termen scurt. Deşi, aparent, resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul
constă în aceea că rezolvarea problemelor se produce numai după ce acestea s-au
manifestat deja şi au provocat efecte negative. Strategiile de tip corectiv sunt
caracteristice întreprinderilor în care dezvoltarea resurselor umane nu este privită ca o
prioritate între mijloacele de creştere a performanţelor organizaţiei.
b) Strategia "proactivă" urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa
ocupantului postului la momentul (t) şi performanţa dorită pe postul respectiv la
momentul (t + 1), adică în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat
pe previzionarea sistematică a dezvoltării firmei în viitor şi, în legătură cu aceasta, pe
identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. Deşi costurile implicate sunt
mai mari atât în faza de analiză a nevoilor, cât şi în etapa de implementare, care
necesită ,de cele mai multe ori, achiziţionarea de servicii de training de la instituţii
specializate, rezultatele obţinute justifică efortul făcut, întrucât accentul este pus pe

76
prevenirea problemelor şi a efectelor lor nedorite. Strategiile proactive sunt adoptate de
firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care îşi privesc angajaţii ca pe o
resursă productivă de primă importanţă.
c) Strategia "procesuală" urmăreşte crearea unui cadru organizaţional stimulativ
pentru învăţare la toate nivelele şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Programele de training şi dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului
între performanţa angajaţilor la momentul prezent (t) şi performanţa dorită într-un viitor
mai îndepărtat şi mai puţin previzibil (t + n). Pentru că al doilea termen al ecuaţiei este
dificil de cuantificat, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii
personalului de a învăţa continuu, astfel încât să poată înţelege şi stăpâni procesele din
organizaţie, a găsi soluţii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, în
viitor.
Această strategie nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul
este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului, care este considerat cea
mai importantă resursă a firmei. La prima vedere, ea poate apare ca strategia cea mai
costisitoare. Dacă, însă, preocupările şi eforturile organizaţiei în direcţia dezvoltării
personalului sunt continue şi sistematice, această strategie devine modalitatea cea mai
eficientă de atingere a performanţelor organizaţionale optime pe termen lung. Întrucât
adoptarea unei astfel de strategii nu este atât o problemă de resurse, cât de mentalitate,
credem că ea este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice. Pentru
moment, însă, ea rămâne doar apanajul acelor companii, în care orientarea către viitor şi
inovarea permanentă sunt integrate organic în filosofia organizaţiei.

9.4.2. Strategii de T&D, diferenţiate prin "proprietatea" asupra funcţiei de


T&D

Locul din organizaţie, în care este concentrată "proprietatea" asupra funcţiei de


training şi dezvoltare, stă la baza următoarei tipologii.
a) Strategia "laissez-faire" plasează responsabilitatea pentru pregătire şi dez-
voltare, la nivelul fiecărui angajat. In mod aparent paradoxal, esenţa acestei strategii nu
stă în lipsa coerciţiei (exercitate de sistemul organizaţional), aşa cum s-ar putea deduce
din titlu, ci tocmai în existenţa ei. Angajaţii se ocupă singuri de pregătirea lor, nu pentru
că ar considera-o foarte importantă, ci pentru a încerca să evite coborârea sub pragul
minim de performanţă sub care ar fi ameninţaţi cu concedierea. In consecinţă, formele de
pregătire în organizaţie sunt sporadice şi, adesea, formale. Salariaţii fie investesc singuri
într-o pregătire proprie sistematică, fie recurg la lecturi individuale şi alte surse de
informare. Resursele alocate de firmă, într-o astfel de strategie, sunt minime, dar, din
cauza lipsei de coerenţă la nivel organizaţional, efectele pe termen lung pot marca negativ
dezvoltarea companiei.
De fapt, această strategie este o pseudo-strategie: nimic nu garantează rezultatele
finale. Angajaţii pot - sub imperiul coerciţiei, reprezentate de pragul minim de
performanţă - să obţină rezultate sub/peste acest prag sau la nivelul pragului minim.
Pseudo-strategia de T&D caracterizează, însă, cele mai multe dintre întreprinderile
economiilor în tranziţie, care se confruntă numai cu o lipsă acută de resurse financiare, ci
şi cu o anumită lipsă de înţelegere din partea conducerii firmelor a importanţei resurselor
umane.

77
b) Strategia "funcţională" plasează "proprietatea" asupra funcţiei de T&D la
nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamentează activităţile, concepe
structura programelor şi evaluează programele, pe care fie le achiziţionează de la instituţii
specializate, fie le implementează, folosindu-se de specialiştii din cadrul firmei. De altfel,
multe dintre marile companii şi-au creat, pe lângă departamentul de resurse umane, centre
proprii de training. Astfel, se asigură o pregătire sistematică a întregului personal,
apelându-se la programe specifice pentru fiecare categorie de angajaţi. Strategia
funcţională reprezintă modelul clasic de realizare a funcţiei de T&D, fiind adoptată de
majoritatea firmelor din ţările cu o economie dezvoltată. Ea presupune utilizarea unor
resurse semnificative, alocate în mod permanent, dar creşterile de performanţă justifică
aceste cheltuieli.
c) Strategia "integrativă" presupune că "proprietatea" asupra funcţiei de T&D
revine directorului general şi celorlalţi membri ai managementului superior al firmei. In
acest fel, se asigură (Sillince (34)) integrarea funcţiei de T&D în strategia generală a
companiei, realizându-se coerenţa ei cu obiectivele strategice şi cu nevoile de perspectivă
ale organizaţiei. Pe de altă parte, datorită faptului că "impulsul" vine de la vârf, creşte
prestigiul acestei activităţi în interiorul companiei, ca şi determinarea celorlalţi manageri
de a se implica în realizarea acestei funcţii. De asemenea, se oferă salariaţilor o motivaţie
mai puternică de a participa la programele iniţiate de firmă.
Această strategie oferă fiecărui manager, indiferent de locul său în ierarhie,
responsabilităţi specifice în procesul de dezvoltare a personalului, funcţia de T&D fiind
astfel integrată în fiecare compartiment al organizaţiei. Ea cere eforturi suplimentare din
partea top-managementului firmei, ca şi a celorlalţi manageri, dar rezultatele sale pot fi
spectaculoase. Strategiile integrative sunt tot mai mult aplicate de către companiile-leader
din diferite domenii, care nu numai că obţin performanţele cele mai înalte, dar dau, cel
mai adesea, şi tonul oricărui proces de schimbare.
d) Strategia "internalizării" readuce "proprietatea" asupra funcţiei de T&D la
nivelul indivizilor, dar, spre deosebire de strategia "laissez-faire", aceştia urmăresc auto-
dezvoltarea nu ca răspuns la mijloace coercitive, ci pentru că au internalizat importanţa
trainingului şi a propriei dezvoltări. Adoptarea unei asemenea strategii presupune
parcurgerea, de către organizaţie, a unui proces îndelungat şi complex, în care se
realizează conştientizarea fiecărui angajat asupra rolului învăţării continue, în creşterea
performanţelor proprii şi ale firmei.
"Internalizarea" rămâne încă o strategie a viitorului, care va caracteriza acele arme
care vor fi atins stadiul de "learning organisation".

9.4.3. Strategii de T&D, diferenţiate în funcţie de cheltuieli

Luând în considerare mărimea cheltuielilor pe care le angajează compania pentru


dezvoltarea angajaţilor săi şi frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli, putem
construi o a treia tipologie (fig. 9.2.).

78
Frecvenţa
cheltuielilor

permanente

Supravieţuire Investiţional

Conciliere Hei-rup

ocazionale

mici mari Mărimea


cheltuielilor

Fig. 9.2. Strategii de T&D, diferenţiate în funcţie de


cheltuielile făcute pentru T&D

a) Strategia "de conciliere", care presupune cheltuieli reduse cu activităţile de


training şi dezvoltare a personalului, realizate sporadic, urmăreşte, în principal,
prevenirea şi/sau aplanarea unor eventuale conflicte, care pot apare ca urmare a lipsei
totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi.
În mod evident, adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificată decât de o
lipsă acută de resurse a firmei în cauză şi, chiar în acest caz, aplicarea ei nu este
recomandabil să fie extinsă în timp, pentru că efectele sale pe termen lung marchează
sever performanţele companiei.
b) Strategia "de supravieţuire" reprezintă un pas înainte: deşi cheltuielile de
training sunt mici, la nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat acestui scop,
ceea ce asigură continuitatea activităţii de T&D. Cu toate acestea, datorită resurselor
limitate, nu pot fi achiziţionate suficiente servicii specifice de la instituţiile specializate.
Pentru asigurarea unui nivel de performanţă acceptabil la nivel de organizaţie, o
alternativă o poate constitui recurgerea la specialiştii proprii, care se pot implica în
activităţi de training, coaching, etc., completând astfel, ceea ce nu s-a putut cumpăra de
pe piaţă, fn absenţa acestui complement dat de resursele interne, efectele strategiei „de
strategie” tind să fie foarte asemănătoare cu cele ale strategiei "de conciliere".
Strategia "de supravieţuire" este caracteristică majorităţii firmelor româneşti, in
aceste condiţii, apelul sistematic la specialiştii din cadrul întreprinderii ar trebui să

79
constituie o practică frecventă a acestor organizaţii. Din păcate, în realitate, acest lucru se
întâmplă prea puţin sau chiar deloc.
c) Strategia "hei-rup" se caracterizează prin alocarea ocazională a unor sume
importante pentru activităţile de training şi dezvoltare a personalului, şi anume, în
situaţiile de criză acută, când "a ajuns cuţitul la os". Ea reprezintă o strategie de tip
reactiv împinsă la extrem. Rezolvarea problemelor legate de performanţele personalului a
fost neglijată şi amânată până la atingerea situaţiei de criză, În mod evident, soluţionarea
acestei stări presupune cheltuieli însemnate, iar dacă, în continuare, nu se adoptă o altă
strategie, criza poate reapare oricând. De aceea, strategia "hei-rup" nu poate fi aplicată
permanent, ci numai în situaţii speciale şi pentru o perioadă limitată de timp.
d) Strategia "investiţională" porneşte de la ideea că banii cheltuiţi pentru training
şi dezvoltarea personalului sunt o investiţie în viitorul firmei. Prin urmare, compania va
aloca, în mod continuu, fonduri însemnate pentru pregătirea angajaţilor săi, încercând să
satisfacă nu numai nevoile prezente de perfecţionare, ci şi nevoile viitoare. Este strategia
care dă cele mai bune rezultate pe termen lung, şi spre care ar trebui să tindă şi firmele
româneşti, într-un viitor nu foarte îndepărtat.

9.4.4. Strategii de T&D, diferenţiate în funcţie de etapele carierei individului

În sfârşit, fără pretenţia de a fi epuizat toate criteriile posibile în alegerea şi


proiectarea unei strategii de T&D, un ultim criteriu, pe care îl propunem, se referă la
etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii.

Fig. 9.4. Strategii de T&D, diferenţiate în funcţie de etapele carierei individului

Pentru fiecare dintre acestea, firma poate concepe strategii distincte (fig. 9.4.).

80
a) Strategia de "socializare" constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi,
având ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi
istoricul firmei. Cu alte cuvinte, se urmăreşte integrarea noilor veniţi în cultura de
organizaţie, făcându-i să înţeleagă şi să-şi însuşească valorile fundamentale ale companiei
şi un anumit tip de comportament. De reuşita acestor activităţi, depind, în mare măsură,
viitoarele performanţe ale noilor angajaţi, pentru că, în cadrul acestor programe, se nasc
resorturile motivaţiei pe termen lung ale salariaţilor. Strategiile de "socializare" nu
presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii şi superiorii
noului venit. Din păcate, ele sunt aproape complet neglijate de managerii întreprinderilor
româneşti, şi dacă nu vor fi reconsiderate cât de curând, efectele pot deveni ireparabile.
b) Strategia de "specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor com-
petenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor. Această strategie poate angaja fie
modele clasice, fie training on-the-job şi sunt focalizate, în general, pe cunoştinţele
tehnice, necesare atingerii unui anumit nivel de performanţă pe post. Costul, deşi
însemnat, nu reprezintă o problemă majoră. Oricum, creşterea de performanţă justifică
efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de "specializare" sunt adoptate destul de frecvent
şi de întreprinderile româneşti, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii
complementare (socializare, dezvoltare, valorizare).
c) Strategia de "dezvoltare" vizează dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor (prin
rotaţia lor pe posturi) şi/sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. "Dezvol-
tarea" depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se
preconizează o carieră ascendentă în organizaţie. Implicarea managerilor în aceste
programe este substanţială, inclusiv a celor din conducerea superioară a firmei. De
asemenea, cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele îşi dovedesc eficienţa în timp. Toată
paleta de mijloace şi metode de training şi dezvoltare a personalului poate fi utilizată
pentru realizarea acestor strategii, fn cazul întreprinderilor româneşti, fără a putea vorbi
de strategii de dezvoltare propriu-zise, regăsim, adesea, elemente ale acestora, care vor
trebui, în viitor, integrate unor seturi de activităţi coerent structurate.
d) Strategia de "valorizare" are ca principal obiectiv realizarea dezvoltării per-
sonalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei, ai căror depozitari sunt unii angajaţi
ai firmei. Aceştia sunt folosiţi în programe de training speciale, sau în calitate de coacheri
sau mentori pentru alţi salariaţi. Cheltuielile, ocazionate de aplicarea acestei strategii,
sunt foarte reduse, iar eficienţa obţinută este maximă. Performanţele angajaţilor, care
ating acest stadiu în cariera lor, depăşesc cu mult investiţiile făcute de. ei de-a lungul
timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională (legată de un post
anume), ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi. Ei pot deveni nu numai "bunuri
prezente" ale organizaţiei, ci chiar "bunuri permanente", intrând - după retragerea lor din
firmă - în galeria de legende şi figuri marcante ale companiei şi contribuind, astfel, la
dezvoltarea culturii de organizaţie, la definirea identităţii acesteia şi la procesul de
socializare a viitorilor angajaţi. Aceşti oameni reprezintă o resursă potenţială de primă
importanţă pentru orice firmă şi, de aceea, credem că dezvoltarea unor strategii de
valorizare mai active ar trebui să constituie una din temele majore de reflecţie şi de
acţiune pentru firmele româneşti, pentru care regăsirea şi promovarea propriilor valori ar
putea constitui unul din mijloacele cele mai la îndemână pentru depăşirea situaţiei
actuale. Trebuie, de asemenea, menţionat că strategiile "valorizare" sunt aplicabile

81
indiferent de poziţia ierarhică a angajatului. Nu numai directorul general, dar şi un
maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor.
În funcţie de timpul petrecut în firmă şi de nivelul de dezvoltare atins, orice angajat
poate să beneficieze, în momente diferite, de oricare din strategiile de mai sus, după cum
poate, la fel de bine, să părăsească organizaţia, după faza de socializare (dacă descoperă
că nu este potrivit pentru firmă sau firma nu răspunde aşteptărilor sale), sau să nu ajungă
niciodată să fie subiect al strategiei de "valorizare".

9.4.5. Strategii de training şi dezvoltare pentru perioada de tranziţie

După trecerea în revistă a câtorva tipuri de strategii de T&D, în partea finală a


acestui capitol ne vom concentra asupra situaţiei din întreprinderile româneşti şi a
direcţiilor în care acestea vor trebui să-şi orienteze viitoarele acţiuni.

a) Luând în considerare decalajul de performanţă, care este vizat prin programele


T&D, constatăm că majoritatea firmelor româneşti adoptă strategii de tip corectiv
(reactiv). Această stare de fapt are explicaţii multiple, în primul rând, datorită perioadei
agitate pe care o parcurgem, previziunile sunt mai dificil de realizat, ceea ce afectează şi
gândirea strategică la nivelul firmei. Capacitatea de a elabora strategii a managerilor
români este grevată, totodată, de practica deposedării conducerii întreprinderii de
atribuţiile sale în domeniul strategic, generalizată în regimul trecut. Lipsa îndelungată a
exerciţiului, de a dezvolta o viziune şi de a o transpune într-un plan strategic, marchează,
încă, negativ pe cei mai mulţi conducători de firme din ţara noastră. Pe lângă aceste
cauze, mai mult sau mai puţin obiective, există şi o serie de elemente de ordin subiectiv.
Interesul redus al managerilor pentru resursele umane [40] conduce la marginalizarea
activităţilor de training şi dezvoltare, care nu se numără printre priorităţile societăţilor
comerciale şi regiilor autonome româneşti. De aceea, strategiile de T&D sunt departe de
a fi integrate în strategia globală a firmei. Pe de altă parte, analiza nevoilor de training la
nivelul fiecărei organizaţii este aproape inexistentă, iar, în lipsa sa, alegerea oricărui
program devine aleatorie.
Trecerea spre o strategie de tip proactiv, care considerăm că ar trebui să se producă
cât mai curând posibil, se face pornind tocmai de la o evaluare permanentă şi corectă a
nevoilor de pregătire ale organizaţiei în viitorul apropiat. Aceasta se poate realiza fie prin
dezvoltarea propriei capacităţi, în cadrul compartimentului de resurse umane, fie prin
apelul la instituţii specializate. Alegerea mijloacelor de intervenţie şi proiectare a
programelor, în funcţie de nevoile reale ale întreprinderii, constituie un prim pas spre
ridicarea performanţelor personalului.
În perspectiva trecerii la strategiile de tip procesual, este necesară crearea
sistemului de motivare a personalului, pentru a-şi îmbunătăţi permanent nivelul
profesional. Recompensarea explicită a celor care obţin rezultate superioare în urma
programelor de training, urmărirea sistematică a muncii şi performanţelor lor după
participarea la astfel de programe şi evaluarea eficienţei fiecărui program, constituie
numai câteva din precondiţiile adoptării şi aplicării, cu succes, a strategiei procesuale.
b) Pornind de la locul unde este plasată "proprietatea" funcţiei de T&D în cadrul
organizaţiei, am putea ajunge rapid la concluzia că cele mai multe dintre întreprinderile
româneşti sunt adepte ale strategiei integrative. Această constatare ar fi sprijinită de

82
faptul că cel care ia decizia, în legătură cu implicarea firmei în programe de training, cel
care alege participanţii şi instituţiile furnizoare este directorul general. O asemenea
concluzie ar fi, însă, pripită. În realitate, strategia tipică pentru întreprinderile româneşti
este "laissez-faire". Efectele în practică ale programelor de training sunt foarte reduse.
Participarea este, adesea, formală; credinţa dominantă continuă să fie "sunt interesante
informaţiile şi cunoştinţele dobândite, dar la noi nu se pot aplica!" [40], iar organizaţia nu
oferă nici ea un mediu suportiv pentru aplicarea noilor cunoştinţe. În aceste condiţii, cei
care vor să înveţe, inclusiv managerii, apelează la alte surse de actualizare a cunoştinţelor
(cărţi, mass-media, experienţele colegilor etc.), care presupun, în primul rând, preocupare
şi eforturi individuale, neintegrate, însă, într-o strategie organizaţională reală.
De aceea, considerăm că un pas obligatoriu este trecerea la strategiile de tip
funcţional, prin dezvoltarea unui compartiment puternic şi profesionalizat de resurse
umane, căruia să-i revină atribuţii precise, în asigurarea continuităţii şi a calităţii
procesului de învăţare în organizaţie. Lipsa acestui compartiment sau limitarea
responsabilităţilor lui la activităţile desfăşurate în regimul trecut (angajare, concedii
medicale, închiderea cărţilor de muncă etc.) constituie un obstacol major în adoptarea
unei strategii coerente de învăţare la nivelul întreprinderii. Trecerea ia strategiile de tip
integrativ se va putea face numai după însuşirea exerciţiului participării la programele de
training a cât mai multor angajaţi şi după înţelegerea importanţei acestei activităţi de
către managerii companiei.
c) În funcţie de fondurile alocate trainingului şi dezvoltării personalului,
majoritatea întreprinderilor par a fi adoptat strategia de supravieţuire. Deşi ponderea
cheltuielilor cu perfecţionarea personalului este încă redusă, peste 80% din companiile
româneşti îşi constituie buget pentru această activitate.
Strategiile de supravieţuire coexistă, însă, cu cele de tip "hei - rup", care nu vizează,
de regulă, organizaţia în întregul său, ci numai anumite categorii de personal, care fac
obiectul unor noi reglementări legale. Este cazul participanţilor la cursurile de fezabilitate
din anul 1991, promovate în urma unei hotărâri de guvern, a directorilor economici după
apariţia noii legi a contabilităţii şi chiar a directorilor generali, vizaţi de legea contractului
de management. Pe de altă parte, adaptarea la noile realităţi contribuie la adoptarea unor
măsuri de urgenţă, specifice strategiei hei-rup". Un semn în această direcţie este cererea
mare de cursuri de marketing care se manifestă pe piaţă, în ultimul timp.
d) În fine, strategiile diferenţiate, în funcţie de etapele carierei angajaţilor în firmă,
înregistrează distorsiuni notabile. Strategiile de socializare sunt, practic, inexistente în
întreprinderile româneşti. Activităţile de integrare şi de familiarizare a noilor angajaţi cu
misiunea, obiectivele şi cultura organizaţiei "se întâmplă", în loc să fie parte a unui
program coerent. Ele sunt, de cele mai multe ori, îndeplinite de colegii sau de superiorii
direcţi ai noilor-veniţi, oferind acestora doar o imagine parţială asupra firmei. Lipsa
înţelegerii exacte şi de la început a direcţiei în care merge organizaţia şi a rolului lor în
cadrul ei poate împieta asupra dezvoltării ulterioare al angajaţilor şi asupra motivării lor.
De asemenea, ea constituie un obstacol serios în adoptarea unor strategii de tip
"procesual" sau "internalizare".
Strategiile de specializare sunt cele mai frecvente în rândul întreprinderilor
româneşti. Însuşirea cunoştinţelor tehnice se desfăşoară relativ sistematic. Problema este
de a depăşi nivelul de simplă reproducere a experienţelor deja cunoscute şi dej a
promova, mai mult, elementele noi în aceste programe.

83
Strategiile de dezvoltare sunt încă puţin aplicate în companiile noastre. Atât pe
orizontală, unde rotaţia pe posturi este dictată de interese imediate, cât şi pe verticală,
unde promovările se fac pornind, mai mult, de la competenţele tehnice ale angajatului,
dovedite în postul anterior, decât de la aptitudinile şi cunoştinţele specifice noii poziţii,
dezvoltarea personalului pare a fi o variabilă aleatoare. Iniţierea unor programe
specifice, integrate unei viziuni globale asupra nevoilor firmei şi unor planuri de
carieră profesional fundamentate, reprezintă un pas nu doar necesar, dar şi posibil de
realizat, chiar în condiţiile perioadei de tranziţie.
Strategiile de valorizare sunt aproape inexistente. Aceasta nu înseamnă că
transmiterea experienţei şi a cunoştinţelor valoroase nu are loc. Dar ea se petrece, mai
ales, la nivelele inferioare (maiştrii, şefi direcţi, colegi mai vechi în organizaţie etc.), iar
aceste acţiuni nu sunt parte a unor programe, cu obiectivul explicit de a transfera aceste
cunoştinţe. Reconsiderarea strategiilor de valorizare, prin organizarea unor programe
speciale de traineri pentru cei a căror experienţă întreprinderea o poate valorifica şi prin
angrenarea acestora în acţiuni coerente de dezvoltare a personalului, este o măsură la
îndemâna oricărei companii, ale cărei efecte benefice nu vor întârzia să apară.

84
10. STRATEGII DE EXPANSIUNE EXTERNĂ A FIRMEI

10.1. Creşterea externă a firmei

Dezvoltarea unei firme - respectiv creşterea proporţiilor şi, implicit, a ponderii sale
în lumea de afaceri se poate realiza pe două căi complementare: prin „creştere internă” şi
„creştere externă”.
Creşterea internă înseamnă sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (trans-
formarea unei părţi din profitul disponibil în capital propriu) sau prin mobilizarea de
capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi acţiuni). Ea se
materializează, de regulă în crearea de noi active reale productive sau comerciale şi duce
la mărirea patrimoniului firmei.
Creşterea externă presupune dobândirea, de către firmă, de active financiare - în
speţă acţiuni - aparţinând altor societăţi. Deţinerea de acţiuni permite accesul la sistemul
decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o
firmă, care doreşte să-şi extindă afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate
interveni pe piaţa secundară de capital (la bursă) pentru achiziţionarea de acţiuni
aparţinând altor firme. O modalitate alternativă de creştere externă, aşa numita formulă ab
novo, este crearea unei noi firme (filială) care este controlată financiar de către firma
principală (societatea-mamă). În acest fel, se formează grupuri de firme bazate pe
complexe sisteme de participaţii, în care societatea mamă deţine un anumit drept de
control asupra uneia sau mai multor „societăţi-fiice”.
Cele două căi de dezvoltare a firmei se situează în planuri diferite. Creşterea internă
se realizează, prin excelenţă, în sfera economiei reale, respectiv în procesele de
transformare (producţie) şi de schimb (comerţ); ea se desfăşoară, cum se spune în
literatură, într-o „logică industrială”. Creşterea externă se desfăşoară în sfera economiei
financiare, având ca obiectiv dobândirea unui anumit drept de control; ea se realizează
într-o „logică financiară”. Pe de altă parte, creşterea internă şi externă pot fi utilizate
concomitent de o firmă în cadrul strategiei generale de expansiunea pe piaţă. De exemplu,
capitalul mobilizat prin emisiunea de noi acţiuni proprii, poate fi utilizat, în parte,
pentru achiziţionarea de acţiuni ale altor societăţi, iar, în parte, pentru dobândirea de
active reale.
Creşterea externă angajează firmele în lupta pentru putere, concretizată în controlul
financiar pe care acestea îl deţin asupra altor firme. Această luptă se dă pe o piaţă specifică
numită piaţa tranzacţiilor corporaţionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de piaţa
secundară a acţiunilor, care, în formă organizată, se materializează în instituţia bursei de
valori.
Tranzacţiile inter-firme sunt operaţiuni cu valori mobiliare - în speţă acţiuni - prin
care se realizează redistribuirea între participanţi a drepturilor de control asupra uneia
sau a mai multor firme. Ele pot avea ca obiect achiziţionarea unui pachet de acţiuni la o
anumită firmă („achiziţie”), cumpărarea integrală a unei firme de către alta („absorbţie”)
sau unirea a două sau mai multe firme într-o nouă societate („fuziune”).
Posibilitatea dobândirii controlului asupra unei firme, constituite ca societate pe
acţiuni, derivă din dubla natură a acţiunii, ca valoare mobiliară. Pe de o parte, acţiunea

85
este un activ financiar şi, ca atare, dă deţinătorului său dreptul la obţinerea unor venituri
viitoare; acestea se materializează în dividende, respectiv părţi din profitul societăţii
emitente a acţiunilor. Pe de altă parte, acţiunea este un instrument de exercitare a puterii:
ea conferă un drept de vot în adunarea generală a societăţii emitente.
Practic, acţionarii, ca proprietari ai firmei, îşi exercită controlul asupra
managerilor prin intermediul drepturilor de vot asociate acţiunilor. Cu cât numărul de
voturi este mai mare, cu atât deţinătorul are o capacitate mai ridicată de a influenţa
procesul deliberărilor din adunarea generală în sensul promovării propriilor interese. Un
obiectiv central îl constituie impunerea de cât mai mulţi reprezentanţi în consiliul de
administraţie, deoarece poziţia deţinută în acest organ permite implicarea directă în
strategia firmei emitente, ca şi participarea la numirea şi revocarea directorilor executivi
ai societăţii.
Din punctul de vedere al influenţei asupra sistemului decizional al unei firme, se pot
distinge mai multe poziţii de control: acţionar semnificativ, minoritate de blocaj, poziţie
majoritară (vezi Tabelul nr. 9.1.).

Poziţii de control într-o firmă


Tabelul nr. 10.1.

Cota din
Poziţia capitalul social Rol în managementul firmei

1. Acţionar semnificativ Minimum 5 % Drepturi superioare micului acţionar:


participare la stabilirea ordinii de zi a adunării
generale, solicitarea inspectării managerilor,
accesul la evidenţele şi documentele financiare
ale societăţii etc.
2. Minoritate de blocaj Mai mult de Poate împiedica luarea deciziilor, pentru care se
1/3 cere majoritate calificată: schimbarea obiectului
de activitate sau a formei societăţii, mărirea sau
reducerea capitalului social, fuziunea cu alte
societăţi etc.
3. Poziţie majoritară Mai mult de Deţine controlul asupra deciziilor care se iau cu
1/2 majoritate simplă.

10.2. Grupurile de firme

Creşterea externă se realizează, de regulă, treptat, prin crearea de filiale şi,


respectiv, dobândirea de poziţii de control în firme terţe. Acest proces poate duce la
constituirea de grupuri de firme, respectiv reţele de relaţii între societăţi, în cadrul cărora
o societate-mamă (sau holding) deţine controlul financiar asupra mai multor firme terţe,
filialele. În forma pură a holdingului, societatea-mamă deţine exclusiv active financiare,
rolul ei fiind de a gestiona financiar grupul de firme. În practică, se întâlnesc, însă şi
grupuri în care societatea-mamă, pe lângă controlul financiar al reţelei, desfăşoară şi
activităţi proprii de afaceri.

86
10.2.1. Formarea grupurilor de firme

Grupurile de firme se formează prin achiziţii şi fuziuni. Fiecare dintre aceste două
mari tipuri de tranzacţii inter-firme prezintă, însă, o serie de variante (vezi Tabelul 10.2.).
Achiziţia sau luarea de participaţie se poate realiza fie prin cumpărarea de acţiuni
existente pe piaţa secundară, fie prin participarea la o majorare de capital
(cumpărarea de acţiuni nou emise).

Căi de formare a holdingurilor


Tabelul nr. 10.2.

Denumire Conţinut

Dobândirea, de către o firmă, a unei poziţii de control în


1. Achiziţia (engl. acquisition)
terţe firme
Dobândirea unui număr suficient de mare de acţiuni în
2. Preluarea (engl. takeover) terţe firme, pentru a se asigura controlul asupra deciziilor
Achiziţionarea integrală a uneia sau a mai multor firme
3. Absorbţia (engl. merger)
terţe.
4. Fuziunea „pură” sau consolidarea (engl. Unirea a două sau mai multe firme într-o nouă societate,
consolidation) firmele respective încetându-şi existenţa
Preluarea se realizează, de regulă, la bursa de valori; ea poate fi „amicală” sau
„ostilă”, atunci când firma, care lansează operaţiunea, nu are acordul societăţii vizate. În
legătură cu aceste preluări „ostile”, foarte în vogă în ultimii 15-20 de ani, se vorbeşte
despre „războaie între firme” şi de „canibalizarea societăţilor”.
Spre deosebire de achiziţii, fuziunile (absorbţia sau consolidarea) se realizează cu
acordul firmei care face obiectul operaţiunii respective. Totodată, una (în cazul absorbţiei)
sau ambele firme (în cazul consolidării) încetează să mai existe. Scopul acestor operaţiuni
îl constituie întărirea puterii economice şi financiare a unei firme sau crearea unei super -
firme, capabilă să facă faţă concurenţei.

10.2.2. Tipologia grupurilor de firme

Prin achiziţii şi fuziuni se creează societăţi complexe, bazate pe o anumită formă de


integrare. În literatura de specialitate, se evidenţiază, din acest punct de vedere, mai
multe tipuri de holdinguri (şi, implicit, fuziuni).
Grupurile integrate pe orizontală, sunt formate prin fuziunea a două sau mai
multe firme aflate în concurenţă directă. De exemplu, o firmă de desfacere cu
amănuntul a produselor alimentare fuzionează cu o altă firmă, având acelaşi obiect de
activitate şi cu care concurează în acelaşi spaţiu geografic.
Grupurile integrate pe verticală se formează între firme aflate, în procesul
economic, în amonte sau în aval una faţă de alta. În acest caz, o firmă producătoare
fuzionează cu o firmă de vânzare cu ridicata sau cu un detailist, toate desfăşurându-şi
activitatea în acelaşi domeniu de afaceri, (de exemplu, un producător de pantofi absoarbe
un comerciant cu amănuntul de încălţăminte).

87
Un conglomerat rezultă din fuzionarea mai multor firme care acţionează în
domenii economice şi pe pieţe total diferite, (de exemplu, o societate producătoare de
produse electronice preia o firmă de producţie cinematografică).
Avantajele tehnice se referă la posibilitatea raţionalizării operaţiunilor
productive, la mai buna utilizare a diferitelor tehnologii şi la controlul, mai strict, al
calităţii produselor. În general, coordonarea administrativă proprie grupului permite
accelerarea fluxurilor economice între unităţi şi o utilizare mai raţională a factorilor de
producţie.
Avantajele concurenţiale se concretizează în întărirea poziţiei, pe piaţă, a
grupului de firme, ca urmare a oportunităţilor pe care le oferă integrarea orizontală
(lărgirea ariei de desfacere, optimizarea costurilor de operare, diminuarea uzurilor etc.)
şi cea verticală (siguranţa în aprovizionare, controlul asupra cunoştinţelor tehnice, în
special a know-how-ului, facilitarea accesului la canalele de distribuţie, o mai bună
informare cu privire la costurile factorilor de producţie şi condiţiile pieţei, posibilităţi
sporite de diferenţiere şi adaptare a ofertei etc.)
Avantajele financiare ale integrării constau în creşterea rentabilităţii la nivelul
grupului, ca urmare a valorificării economiilor de serie mare, pe de o parte, iar pe de altă
parte, în cadrul integrării verticale, datorită agregării marjelor de profit ce reveneau
anterior furnizorilor şi/sau clienţilor.

10.3. Mecanismul tranzacţiilor cu firme

Dobândirea controlului asupra unei firme terţe se poate realiza prin mai multe
metode: cumpărarea de acţiuni pe piaţa secundară prin tranzacţii la bursă sau, în cazul
fuziunilor prin operaţiuni, în afara bursei; negocierea unui pachet de control; prin
cumpărarea în bloc, la bursă, a unui volum important de acţiuni; oferta publică
de cumpărare. Această ultimă metodă este tipică pentru tranzacţiile în care sunt
implicate societăţi deschise.

10.3.1. Oferta publică de cumpărare (OPC)

OPC este operaţiunea prin care o firmă anunţă pe acţionarii unei societăţi
deschise că este dispusă să cumpere acţiunile societăţii respective într-o perioadă
determinată, la un preţ precizat. Scopul operaţiunii este dobândirea unei poziţii de
control (de regulă, o poziţie majoritară sau un control de fapt) la societatea vizată,
deci preluarea firmei .
Principalele etape , în realizarea unui OPC, sunt prezentate mai jos (vezi şi
Figura 10.1.)
a) Iniţierea operaţiunii
Firma, care doreşte să achiziţioneze un pachet de control la o societate
deschisă (numită firmă cumpărătoare sau investitor), va contacta o instituţie
financiară specializată în OPC (managerul operaţiunii). Aceasta din urmă,
elaborează, în colaborare cu investitorul, dosarul operaţiunii, care se depune la
bursă în vederea autorizării operaţiunii.
b) Elaborarea şi publicarea prospectului

88
Prospectul este documentul care conţine condiţiile de realizare a OPC. Un
element principal îl constituie preţul oferit de cumpărător acţionarilor firmei. De
regulă, se oferă un preţ semnificativ mai ridicat decât cursul curent al acţiunilor
vizate, pentru a stimula pe acţionari să renunţe la titlurile lor. Prospectul este
elaborat de manager împreună cu investitorul şi este trimis spre avizare la
autoritatea pieţei de capital. După avizarea prospectului şi autorizarea operaţiunii,
se poate trece la lansarea OPC.
c) Lansarea OPC
Prospectul avizat este comunicat acţionarilor firmei vizate şi este publicat
în mass media, pentru ca, în conformitate cu principiul transparenţei, să fie
accesibil publicului larg. Din momentul pornirii proiectului de OPC, bursa de
valori suspendă cotaţia acţiunilor cotate. Dacă oferta este autorizată, bursa reia
cotaţia şi stabileşte condiţiile în care acţiunile vor fi negociate.
d) Perioada de valabilitate
Oferta este, de regulă, valabilă 2-3 săptămâni şi este supusă supravegherii
bursei. În această perioadă, persoanele interesate în OPC sunt obligate să declare
zilnic tranzacţiile pe care le efectuează cu acţiunile virate.
Există posibilitatea supralicitării preţului de către un cumpărător terţ
(care devine, în acest caz, un investitor alternativ) sau chiar de către firma
iniţiatoare.
e) Finalizarea OPC
Operaţiunea se concretizează în vânzarea, de către deţinători, a acţiunilor
vizate şi cumpărarea acestora de către iniţiatorul OPC (sau/şi de către un
concurent). Dacă iniţiatorul dobândeşte o poziţie majoritară în firma vizată se
consideră că OPC a reuşit.

Fig. 10.1. Mecanismul ofertei publice de cumpărare (OPC)

89
Legendă:
1. Desemnarea, de către firma cumpărătoare, a unui manager al operaţiunii de OPC, o
instituţie financiară
2. Elaborarea şi depunerea dosarului OPC la bursa de valori
2'. Autorizarea OPC
3. Depunerea la autoritatea pieţei (în România, Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare) a unui proiect de prospect
3'. Avizarea prospectului
4.Informarea acţionarilor firmei vizate (4a) şi a publicului (4b) în legătură cu OPC
5. Perioada de valabilitate a OPC; posibilitatea supralicitării preţului
6.Concretizarea OPC; acţionarii firmei vizate vând acţiunile, care sunt achiziţionate
de către iniţiatorul OPC.

10.3.2. Strategie şi tactică în OPC

Din punctul de vedere al motivaţiei investitorului, există două mari categorii de


OPC:
- OPC cu orientare strategică, respectiv cele care au ca obiectiv dezvoltarea
reală, pe termen lung a firmei preluate şi creşterea, pe această bază, a performanţelor
iniţiatorului;
- OPC cu orientare tactică, motivate, în principal, de scopuri financiare, într-o
optică pe termen scurt.
În primul caz, se urmăresc obiective productive, specifice economiei reale: dez-
voltarea şi creşterea rentabilităţii aparatului de producţie, perfecţionarea sistemului de
marketing, întărirea poziţiei pe piaţă, creşterea performanţei echipei de management.
În al doilea caz, se au în vedere oportunităţile de profit financiar pe care le oferă
piaţa tranzacţiilor între firme. Astfel, în cazul în care se constată un decalaj important între
valoarea de piaţă a unei firme şi valoarea reală a acesteia, apar posibilităţi de speculaţie
„la creştere”: preluarea firmei prin OPC urmată de revânzarea profitabilă a acesteia, la o
dată ulterioară. Totodată, se poate exploata efectul de multiplicator al creditului: firma
este cumpărată pe bază de fonduri împrumutate, iar la revânzare, dacă preţul acesteia este
suficient de ridicat, iniţiatorul obţine pe „gratis” (dar asumându-şi riscul ca valoarea
firmei să scadă) un profit multiplicat.
O variantă a OPC-urilor, care a cunoscut o deosebită extindere în ţările cu
economie de tranziţie din Europa centrală şi de est, o reprezintă oferta de cumpărare făcută
de managementul şi salariaţii firmei, cunoscuta metodă MEBO (de la denumirea, în
limba engleză, Management and Employees Buy-Out).
MEBO este o variantă a aşa-numitei „achiziţii manageriale interne” (engl. manage-
ment buy-out sau MBO), în care sunt implicaţi nu numai membrii echipei de conducere
a firmei vizate (de aici denumirea de „achiziţie internă”), ci şi un mare număr de angajaţi.
Ea se finalizează prin cumpărarea companiei de către management şi personalul operativ,
cu sprijinul financiar al unor terţi, (societăţi financiare bancare sau nebancare), creditele
primite fiind garantate cu activele firmei cumpărate.

90
11. ABORDAREA STRATEGICĂ A
STAKEHOLDERILOR FIRMEI

11.1. Stakeholderii

Din păcate, termenul stakeholder, ca atare, este intraductibil în limba română.


Cuvântul englezesc acţionar, adică o persoană care deţine capital într-o companie, este un
„stockholder”. Cuvântul „stake” din engleză, pe de altă parte, poate avea mai multe sensuri:
a) „un băţ sau prăjină care este ascuţită la un capăt - ţeapă”, b) „ ceva care este pariat într-
un joc, cursă sau întrecere, suma pariată - miză” şi c) „un interes personal sau emoţional,
implicare sau parte - interes”. Ultimul sens, şi, într-o mai mică măsură al doilea , este mai
relevant în management. Sintetic, stakeholderul este o persoană sau un grup care are un
interes sau o implicare personală directă sau emoţională într-o anumită întreprindere şi
performanţele sale.
Cine sunt stakeholderii şi care sunt cei mai importanţi pentru succesul unei
anumite firme? Într-un studiu, despre managerii de nivel superior din marile companii
americane, s-a stabilit că satisfacerea dezideratelor clienţilor este, relativ, mai importantă
decât satisfacerea dezideratelor acţionarilor. Acelaşi eşantion al managerilor superiori
a confirmat, de asemenea, că angajaţii, agenţiile guvernamentale şi comunităţile reprezintă
stakeholderi foarte importanţi. Într-adevăr, un rezultat deosebit de uimitor al acestui
studiu a fost că există o relaţie negativă între orientarea acţionarilor şi performanţa
financiară. Astfel, companiile, care tind să pună prea mare accent pe acţionari faţă de
ceilalţi factori implicaţi, au câştiguri mai reduse la capitalul investit - sunt mai puţin
profitabile. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o întreprindere românească tipică
ar putea include şi furnizorii, sindicatele, creditorii, partidele politice şi investitorii cu
capital de risc.
Amplificarea responsabilităţilor managementului strategic, de la servirea
obligaţiei financiare faţă de acţionar la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game
de interesaţi, este de proporţii. În primul rând, se amplifică mult noţiunile noastre despre
ceea ce presupune că trebuie să facă managerii superiori. În mod tradiţional, misiunea
conducerii superioare este, în mod clar, „să maximizeze avuţia acţionarilor”.
Adoptând un punct de vedere mai cuprinzător, acţionarii rămân o importantă
parte a stakeholderilor. Se recunoaşte, însă, că interesele stakeholderilor ar trebui, şi
trebuie într-adevăr, să fie luate în considerare. Când se defineşte misiunea firmei se
stabileşte obiectivul, se formulează strategia şi, desigur, se implementează acesta.

11.2. Metodologia abordării strategice a stakeholderilor


Încorporarea managementului stakeholderilor în procesul conducerii strategice
implică un proces cu mai multe trepte:
(1) identificarea grupului de stakeholderi;
(2) aprecierea aşteptărilor stakeholderilor faţă de firmă;
(3) evaluare şi prioritate a interesului şi puterii fiecărui stakeholder;
(4) determinare a acţiunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice;
(5) decidere asupra unei atitudini globale faţă de fiecare grup de stakeholderi
care sprijină strategia de boltă a firmei.

91
11.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi

Prima problemă este identificarea diferiţilor indivizi sau grupuri, care sunt impli-
cate sau au un interes personal sau emoţional în companie. În timp ce un grup „generic”
de stakeholderi - clienţi, manageri, acţionari, executanţi, sindicate, furnizori, creditori -
poate constitui un punct de plecare, este mai bine să fie identificate concret: firma Stirom
SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar să stabilească
concret sfera stakeholderilor implicaţi.

11.2.2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor

După ce s-au identificat stakeholderii, următorul pas este cunoaşterea


dezideratelor fiecăruia. În timp ce afirmaţiile generale pot fi oarecum utile (de ex.
acţionarii îşi doresc dividende regulate), este mult mai important să se obţină o cunoaştere
profundă şi exactă a fiecărui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercială
turcească s-a simţit considerabil frustrată, în România, în tranzacţiile sale cu marile
întreprinderi de stat. După câtva timp, directorul său general a ajuns să înţeleagă că
problema sa era insuficienta cunoaştere a normelor culturale, legate de dobândirea
accesului la firmele româneşti. Aprecierea aşteptărilor sau dezideratelor implică realmente
cunoaşterea situaţiei, motivaţiilor şi atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea,
să necesite o combinaţie între cercetare şi o sesizare atentă a circumstanţelor implicate.
Este aproape de la sine înţeles că perceperea dezideratelor clienţilor este esenţială
pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental într-un sistem economic bazat
pe piaţă - şi de aceea, firmele trebuie să facă cercetarea pieţei într-o anumită formă. Multe
companii se confruntă cu probleme serioase din cauză că nu au reuşit să cerceteze alte
grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uşor ca directorii să spună ce cred ei că
anumite grupuri doresc. În absenţa unui efort mai sistematic, experienţa a arătat că
managerii superiori sunt, adesea, prea îndepărtaţi de majoritatea grupurilor de
stakeholderi. Mulţi proprietari de întreprinderi, când sunt presaţi să răspundă ce doresc de
la întreprinderea lor, au dificultăţi în a-şi exprima obiectivele. În consecinţă, trebuie
create, folosite şi menţinute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor
importante de stakeholderi.

11.2.3. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi

Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevanţa ca


fiind situaţia de a afecta atingerea obiectivelor strategice).
Este important, ca regulă, să nu se supra sau subestimeze beneficiul potenţial pentru
companie al oricărui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar
ce împrejurări s-ar putea dezvolta ca să poată spori relevanţa stakehoderilor. Mai mult,
grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliţii neaşteptate, pentru a bloca
acţiunile şi intenţiile firmei. Nici un grup nu trebuie înstrăinat cu uşurinţă, deşi uneori
trebuie făcută o anumită alegere. De asemenea, cu cât este acţiunea mai vizibilă, cu atât
mai importantă devine conducerea grupurilor de stakeholderi.

92
11.2.4. Determinarea acţiunilor probabile ale stakeholderilor

De pe fundamentul cunoaşterii reale a dezideratelor grupurilor de interesaţi faţă de


companie şi aprecierea puterii, este important să se cunoască şi să se anticipeze care
stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este
totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, deşi acţionarii au potenţial multă putere, în
multe companii, însă, acţiunile sunt aşa de mult dispersate, încât conducerea nu trebuie să
se teamă de intervenţia acţionarilor, exceptând situaţiile în care performanţa se deteriorează
considerabil. Pe de altă parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu
intenţia agresivă a creditorilor de a dezmembra compania şi a-i vinde patrimoniul. Aceste
două exemple subliniază faptul că acest proces este dinamic.
În afara estimării probabilităţii producerii acţiunilor, aprecierea trebuie să se
refere la conţinutul fiecăreia şi să stabilească probabilităţi subiective aferente. De
exemplu, angajaţii nemulţumiţi au o gamă de opţiuni, de la scăderea productivităţii până
la greva orchestrată şi prelungită. Pentru strategia curentă a firmei şi pentru alternativele
potenţiale, este important să gândim temeinic care ar putea fi impactul şi reacţia din
partea acestor grupuri. Când se evaluează strategii alternative, este esenţial să se
aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare întreprindere să îşi atingă
obiectivele, rolul aferent fiecăreia, contribuţia la crearea avantajelor competitive. Este
esenţial ca o analiză temeinică a grupurilor de stakeholderi să furnizeze aceste evaluări.

11.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale faţă de fiecare grup de


stakeholderi

Odată ce a fost aleasă strategia, compania trebuie să determine ce atitudine va adopta,


în general, în relaţiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute în
detaliu, dar ar trebui, în general, să se suprapună diferitelor abordări cu caracter conflictual
(de exemplu concurenţa, colaborarea, învoiala, evitarea, compromisul). În general, scopul
este de a activa în direcţia colaborării cu cele mai importante grupuri de stakeholderi,
care să permită posibilitatea de a mijloci soluţii „câştig/câştig” la neînţelegeri (fără a fi
naivi). Scopul, în ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, este de a asigura ca ele
să nu fie înstrăinate inutil - ceea ce se întâmplă adesea - întrucât este dificil să se cunoască
anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliaţi preţioşi în viitor.
Este foarte util şi instructiv să se organizeze această informaţie într-o matrice
cuprinzătoare cu stakeholderii pe rânduri şi elementele acestui proces pe coloane. După
ce s-a introdus informaţia condensată în fiecare zonă, o asemenea matrice poate furniza
o vedere de ansamblu, cu privire la locul în care se află o anumită companie în relaţie cu
stakeholderii şi permite, de asemenea, să se caute coaliţiile posibile.

93
12. STRATEGII INTREPRENORIALE

12.1.Specificitatea atrategiilor interprenoriale

De la început se impune o precizare care să dea de gândit şi mai ales să incite la


schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul
firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile
din Europa vestică – care a cuprins 1132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări şi 3 ramuri
industriale, realizat în cadrul proiectului STAROS – a relevat că numai un întreprinzător
din 6 elaborează şi utilizează strategii. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători
se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an sau chiar fără ele.
Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporţie crescândă de înteprinderi mici şi mijloci.
Înainte de a analiza specificul strtegiilor intreprenoriale, considerăm necesar să
definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o
strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici şi mijlocii, cu
implicarea întreprinzătorului respectiv.
Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare. Împreună cu resursele
alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi fig.
12.1).

Grad redus
de
formalizare

Componenţă
Puternic simplificată
personalizată

Caracteristici

Orizont
Frecvent temporal mai
axată pe nişa redus
pieţei

Fig. 12.1. Caracteristicile strategiei intreprenoriale

94
Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către
întreprinzător. Elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.
reflectă în mare măsură personalitatea întrprinzătorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet,
nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt
cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în
„capul” întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad
mai redus de formalizare şi se completeză cu elemente informale scrise sau gândite de
întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale
unei strategii – misiunea, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi
avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima
remarcă este valabilă în deosebi prin misiune şi avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5
ani. Strategiele intreprenoriale, de cele mai multe ori, acoperă orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrare valorificării unor anumite nişe pe piaţă. Mai puţin abordate şi elaborate
sunt alte aspecte strategice majore.
În continuare, considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se
manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
- misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează are frecvent o
puternică tentă individualistă;
- obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
- resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu
precedentele componenete strategice, în special cele financiare şi materiale;
celelalte două categorii de resurse, umane – îndeosebi – informaţionale, sunt
mai superficial abordate
- termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea
au un orizont de 2-3 ani;
- avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este
prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza
talentului intreprenorial pe care îl posedă.
Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente
atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul
a folosit consultanţi profesionişti.
Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă specificitate ridicată,
complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei
şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este
mai mare şi întreprinzătorul mai „şcolit” în general şi în domeniul managerial în special,

95
cu atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele
managementului profesionist.

12.2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijloci, şi a întreprinzătorilor se reflectă


în mod firesc în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în
mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venită, ci necesară.
Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de
specialitate ne concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură
mai mare specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialistilor Frese, VanGelderen şi
Ombach se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi fig.
12. 2.).

Completă

Punctul critic

Tipuri de strategii Oportunistică


intreprenoriale

Reactivă

Rutinieră

Fig. 12.2. Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din
informaţiile încorporate în tabelul nr. 12.1.

96
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabel nr. 12.1.

Suprapunerea
Nr. Focalizare Orizont Feed-back dintre procesele de
Strategii Proactivtate
crt. pe scopuri implicat situaţional planificare şi cele
acţionale
1 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
Punctului
2 Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se planifică
5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se planifică

Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de


planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai
cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează
un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştiinţe
manageriale şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv.
Strategia intreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai
dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se
găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorială oportunistică are ca punct de plecare o formă
rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizează oportunităţii pentru firmă. Se constată o „goană” după oportunităţi şi
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefiguratre iniţial.
Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate
spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu
care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.
Abordarea intreprenorială rutinieră, spre de precedentele tipuri de strategii, nu
implică un comportament strategic. În esenţă, această abordare constă într-o succesiune
de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie
propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de
regulă, la firmele care îşi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este
tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme
au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări
semnificative, perioade îndelungate.
După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea
ştiintifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate
spre îndeplinirea anumitor scopuri. În cosecinţă, se pot considera că strategii numai
primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată
şi denumirea sa, strategie intrepenorială în integritatea conceptului de strategie.
În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la
combinaţiile celor cinci strategii şi comportamente manageriale. Pentru ficare
întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un
comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se

97
află, în primul rând, trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în
circumstanţe specifice firmei sale.
Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante
rezultate obtin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic,
urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit
strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.
Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijkent
aplică la firmele mici şi mijloci o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele
mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte
dintre aceste strategii se găsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de
stabilizare (26,5%), concentrare (26%) şi extindere pe actualele pieţe (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%). Alte categorii de strategii
considerate au înregistrat preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de supravieţuire
şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.
Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa,
delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul
domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele
cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijloci sunt:
- de asigurare a forţei de muncă
- de dezvoltare a culturii firmei
- axată pe informaţii multisursă
- de promovare a tehnologiei avansate
- de internaţionalizare.
Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund
priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică,
informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie
cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să
încorporeze cuvinte-cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra
combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei”.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie
întreprinzătorii apelează – şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecent – la alianţe
strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai
multe organizatii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care
dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune. Alianţa strategică
intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază
întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau
mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în
întreprinderile mici şi mijloci în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă
şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resursele suplimentare
în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai resduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe,

98
diminuarea riscurilor etc. datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt
folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzători din diferite ţări.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiuni reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi
naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea

12.3. Strategia de replicare

Practica managerial-intreprenorială din ţările dezvoltate a relevat conturarea unui


tip special de strategie – de replicare – la care întreprinzătorii şi managerii recurg în
perioadele de criză sau recesiune macroeconomică, care au, aşa cum se ştie, un caracter
ciclic. În asemenea perioade, datorită diminuării cererii comerciale şi creşterii absolute
sau relative a fiscalităţii, situaţia economică a firmei mici şi mijlocii se poate înrăutăţii
substanţial. Pentru a asigura supravieţuirea, relansarea şi apoi creşterea firmei, s-a
conturat aşa- numita strategie de replicare. În esenţă, aceasta constă în iniţierea şi
aplicarea de către întreprinzător, singur sau împreună cu managerii de nivel
superior, a unui set de decizii axate în principal asupra diminuării costurilor şi
reducerii activelor utilizate în vedera stopării declinului financiar şi restabilirii
profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei. Din definiţie, rezultă că aceste
două componente majore ale acestei strategii sunt:
- diminuarea costurilor;
- reducerea activelor.
Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri (vezi tabelul nr.
12.2.) asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel,
costurile sunt ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

Categorii de costuri
Tabelul nr.12.2.

Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate


1 Materii prime şi materiale A
2 Reclamă B
3 Canale de reclamă C
4 Întreţinere utilaje şi clădiri C
5 Cercetare/dezvoltare C

* A reprezintă prioritateaa numărul 1, B, numărul 2 etc.

În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor se recomandă să aibă în vedere


ierarhizarea cuprinsă în tabelul nr. 12.3.

99
Categorii de active
Tabelul nr. 12.3.

Nr. crt. Active Categoria de prioritate


1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de încasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje şi SDV-uri B
6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:
- eliminarea salariaţilor temporari
- reducerea managerilor de nivel mediu
- micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general
Alţi specialişti includ în strategia de replicare şi cinci domenii prioritare de
considerat, pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de
situaţia fiecărei firme. Aceste domenii sunt:
- managementul financiar
- marketingul
- cercetarea-dezvoltarea
- managentul producţiei
- restructurarea organizaţională.
În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice,
întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce
conferă firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se
acţioneze cu precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea
revine la nivelul precedent crizei, prin cumpărare sau aangajare. Trebuie evitat acţionarea
asupra factorilor a căror refacere necesită procese investiţionale.

12.4. Franciza – formă de alianţă strategică cu frecventă utilizare


intreprenorială
Dintre toate tipurile de alianţe strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare
numai franciza, întrucât este cel mai utilizată pe plan mondial, datorită gradului ridicat de
congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea mică şi mijlocie.
Franciza constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relaţii de marketing
pe termen lung între două firme, prin care prima firmă, mai mare – francisorul –
acordă celei de-a doua – franciseurul – dreptul de a-i utiliza numele şi sistemul de
comercializare, în schimbul plăţii unei sume, care se plăteşte continuu. De precizat
că:
- obiectul francizei îl reprezintă numai produse şi servicii care se
comercializeză foarte bine pe piaţă;
- franciza este orelaţie pe termen lung, garantată de mecanismul
juridic, comercial, managerial şi motivaţional pe care se bazează
franciza;

100
- francizeurul este reprezentat întotdeauna de o întreprindere mică sau
mijlocie, care realizează comerţ.
În baza prevederilor contractului, franciseurul îşi organizeză propria afacere de la
început sau prin transformarea afacerii precedente – cazul cel mai frecvent. Franciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de către acesta şi consacrat pe piaţă.
Pentru a-l însuşi şi utiliza în mod adecvat, francisorul asigură pregătire şi consultanţă
franciseurului.
În prezent, se utilizeză patru tipuri de franciză (vezi fig. 12.3.)

Producător – comerciant
cu amănuntul

Producător – comerciant
cu ridicata

Comerciant cu ridicata –
comerciant cu amănuntul
Tipuri de
franciză Marca comercială sau
marca numelui sau licenţă
- comerciant cu amănuntul

Fig. 12.3.Tipurile de franciză

Franciza producător – comerciant cu amănuntul. În această relaţie strategică,


producătorul este francizor şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă
în mod direct produsele, curespectarea anumitor condiţii. Francizeurul poate realiza
numai această afacere sau ca o aomponentă dinstinctă în cadrul firmei pe care o are.
Această formă de franciză este foarte răspândită în domeniul staţiilor de produse
petroliere sau a transporturilor cu camioane.
Franciza producător – comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei,
cu deosebirea că franciseurul este reprezentat de această dată de un comerciant cu
ridicata. Deci, în acest tip de franciză, franciseurul este o întreprindere mică sau mijlocie,
nefiind în nici un caz o microîntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o
firmă mare, puternică, care are forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici. Acest
sistem este foarte răspândit în domeniul băuturilor nealcoolice – Coca-Cola, Pepsi-Cola,
Seven-up etc.
Franciza comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul. Este singurul tip
de franciză între două firme comerciale. Se utilizeză de comercianţi cu ridicata cu putere
economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului
de capital şi a motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme
este că francisorul lucrează în grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvant
utilizat în domeniul hardului computerului.

101
Franciza marcă comercială, marcă de nume sau licenţă – comerciant cu
amănuntul s-a extins în special în ultimele decenii. Franciseurul deţine un produs sau un
serviciu comercializat sub nume de marcă, de regulă, prin magazine standardizate.
Avantajul său strategic principal rezidă în calitatea serviciului şi permanenţa asigurării
sale. Franciza are la bază aşa – numitul principiu al clonării, fiind răspândită în domeniul
fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), închirieriide maşini (Herz), servicilor de
tipărit, curăţătorie, reparaţii de maşini etc.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei mici de a apela la franciză, în calitate de
franciseur, sunt numeroase:
- accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;
- cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la
francisor de training, consultanţă şi service;
- beneficierea şi cercetările de piaţă şi dezvoltările produsului pe care
le realizează francisorul;
- posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu un capital mai
redus;
- diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclamă, promovare,
cercetări de piaţă, modernizarea produselor sau serviciului)
efectuate de francisor, integrl sau spaţial
- diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere.

102
13. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA
NIVELUL ORGANIZAŢIEI

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firmă în diferite stadii ale evoluţiei ei, a
scopurilor urmărite prin aceste strategii şi a condiţiilor favorabile aplicării lor este
prezentată în tabelul următor:

Tipuri de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora


Tabelul 13.1.

Tipuri de strategii Scopurile urmărite Condiţiile indicate pentru aplicare


Strategia firmei care Creşterea volumului vânzărilor Creşterea rapidă a pieţei,industrii în
desfăşoară o singură afacere expansiune
Strategii de creştere Creşterea volumului vânzărilor Creşterea rapidă a pieţei,industrii în
*De concentrare şi a profitului expansiune,existenţa unor forţe
*De integrare verticală Acoperirea unui segment competitive puternice pe piaţă,resursele
*De diversificare crescând al pieţei sunt pe cale de epuizare
- Concentrică Consolidarea poziţiei
- Conglomerat competitive a firmei pe piaţă
- De intrare în noi
domenii de afaceri
=Achiziţionarea
unei firme în
domeniul de
afaceri vizat.
=Crearea în interiorul
firmei a noi unităţi
de afaceri
profilate pe
industria vizată.
=Constituirea de
societăţi mixte
(joint ventures)
Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei deţinute pe Creşterea lentă a pieţei,
(neutrală) piaţă şi a profitabilităţii,eventual industrii mature,cu mediu stabil
*Variantă:Strategia de creşterea acesteia
recoltare
Strategii defensive: Supravieţuirea firmei prin Situaţii de recesiune economică,de
*De inversare reducerea costurilor, pierderi severe înregistrate de firmă,de
*De restrângere eliminarea pierderilor, recul persistent al activităţii
propriu-zisă asanarea firmei de activităţile
*De restructurare a nerentabile
portofoliului
*De renunţare
*De lichidare
*De „firmă captivă”
Strategii de combinaţie Realizarea efectului de În firmele care desfăşoară numeroase
sinergie prin combinarea afaceri,care sunt multidivizionale,în
diferitelor tipuri de strategii perioadele de tranziţie
anterioare, creşterea volumului economică(recesiune,
vânzărilor şi a redresare),în medii
profitului,acoperirea unui turbulente
segment crescând de piaţă

103
13.1. Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere

Strategia urmată de o firmă care operează într-un singur domeniu de afaceri este, pe
de o parte, relativ simplă de conceput şi aplicat, iar pe de altă parte, foarte competitivă pe
piaţă date fiind avantajele competitive pe care le generează şi le consolidează. Cea mai
bună ilustrare a forţei competitive a acestui tip de strategie este faptul că firme de
notorietate mondială, multe dintre ele implantate şi în România, şi-au creat renumele
axându-şi întreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid,
Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.
Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor şi folosirea adecvată a armelor strategice
indicate pentru operarea într-o singură afacere, numeroase firme aflate în această situaţie,
s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziţie de
vârf în domeniul afacerilor lor.
În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere
prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei fără posibilităţi de contracarare, la
toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte şi profunde ale
preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, la tendinţele nefavorabile ale industriei de
profil.

13.2. Strategiile de creştere

Strategiile de creştere -de concentrare, de integrare verticală şi de diversificare- sunt


cele caracterizate prin următoarele:
- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
- asigură satisfacerea cererilor în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ofensive, adică firmele care le
practică anticipează oportunităţile şi ameninţările mediului şi acţionează în direcţia
acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.
În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filozofia care stă la
baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:
a) Creştere stabilă, care constă în urmărirea atingerii aceloraşi obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum şi în adoptarea unei traiectorii de
creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de
creştere, care este cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru
dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a
pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în
activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie
etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în
cererile pieţei; se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii
concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii sunt urmărite
îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

104
b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor,
segmentul de piaţă acoperit, rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de
creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea
firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la
domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor
funcţionale majore.

13.2.1. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o


gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte
integrarea în cadrul firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica în trei variante:
 Dezvoltarea pieţei, adică a segmentului de piaţă ocupat de firmă cu
afacerile ei curente. Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa
curentă, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de
piaţă. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoţionale sau diferenţierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;
 Dezvoltarea produsului, care constă în modificarea produsului/serviciului
de bază sau în adăugarea de noi produse/servicii strâns legate de cele comercializate până
în prezent pe canalele de distribuţie specifice firmei. Factorii esenţiali care determină
succesul unei asemenea variante strategice constau în reputaţia firmei care o aplică şi în
interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axată pe dezvoltarea produsului îl oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei
mobile în ţara noastră, în cadrul căreia firmele concurente se întrec în oferirea unei game
în continuă extindere de servicii adiţionale la cele de bază;
 Integrarea orizontală, care constă în adăugarea de noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare cu cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului
cercetare – dezvoltare – producţie-vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare
orizontală constă în achiziţionarea de către o firmă a unei alte firme de acelaşi profil, deci
care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării
orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe pieţele pe care îşi
comercializa produsele/serviciile firma achiziţionată.

13.2.2. Strategia de integrare verticală

Strategia de integrare verticală este cea în care firma pătrunde fie în zona de afaceri
a furnizorilor ei („integrare înapoi”), fie în cea a clienţilor ei („integrare înainte”). Altfel
spus strategia de integrare verticală constă în extinderea sferei de cuprindere a activităţii
firmei în cadrul industriei din care face parte.
O aceeaşi firmă poate practica simultan integrarea înapoi şi integrarea înainte.
Urmând strategia de integrare verticală, o firmă poate viza integrarea parţială, când se
implică în anumite stadii ale lanţului tehnologic menţionat, sau integrare totală, când
acoperă cu activitatea desfăşurată toate stadiile lanţului specific. Materializarea strategiei
de integrare verticală se poate realiza fie prin începerea desfăşurării în cadrul firmei a

105
unor activităţi corespunzătoare stadiilor adiţionale ale lanţului tehnologic, fie prin
achiziţionarea de alte firme care operează, deja, în stadiile vizate pentru integrare.

13.2.3. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia acesta îşi extinde sfera de
cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de profil
şi a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de către managementul firmei a unor oportunităţi în alte domenii de
afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de
produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă există, sunt decalate
în timp;
- „provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează
curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

13.2.3.1. Strategia de diversificare concentrică

Aşa cum s-a menţionat, această strategie presupune implicarea firmei în mai multe
domenii distincte de afaceri, dar, în acelaşi timp, apropiate ca natură, deci care prezintă
caracteristici comune. Elementele de legătură între domeniile de afaceri în care operează
firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleaşi sfere de
cunoştinţe profesionale şi de experienţe, a folosirii aceloraşi metode de organizarea a
producţiei şi muncii, a prelucrării unor materii prime comune, a aprovizionării de la
aceiaşi furnizori, a utilizării în comun a aceloraşi canale de distribuţie, a existenţei unor
cerinţe manageriale similare etc. Exemple de diversificări concentrice, adică de angajare
a unei firme în alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la
industriile de proces (producţiile de oţel, aluminiu, sticlă, hârtie), în care o singură
tehnică de prelucrare permite fabricarea unui mare număr de produse înrudite, precum şi
la extinderi de la producţia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete,
echipamente electronice, armament (cazul, de pildă, al firmei Lockheed), de la producţia
de băuturi răcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la
activitatea hotelieră la cazinouri (Holiday Inn) etc.

106
Forme, planuri şi căi de realizare a diversificării concentrice
Tabelul 13.2.

Forma dezvoltării interne Forma contopirilor externe


Planul pieţelor Oferirea de produse/servicii din Achiziţionarea de
domeniile în care s-a produs produse/servicii şi de firme care
diversificarea, care interesează servesc aceiaşi clienţi pe acelaşi
aceiaşi clienţi, pe aceleaşi pieţe, pieţe ca şi firma în cauză
folosind aceleaşi canale de
distribuţie şi aceleaşi metode de
vânzări
Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii pe Achiziţionarea altor firme care
bază de tehnologii comune folosesc tehnologii similare cu
diverselor domenii în care s-a cele ale firmei în cauză
produs diversificarea

Câteva precizări sunt necesare cu privire la unele noţiuni prezente în tabel.


Contopirile externe se referă la combinarea a două sau mai multe firme în care una
dintre ele obţine activele şi pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbţie), sau
în care firmele sunt dizolvate, iar activele şi pasivele acestora sunt unite, formându-se un
nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca formă de realizare a
diversificării concentrice presupun combinarea unor firme care operează în domenii de
afaceri înrudite în ceea ce priveşte pieţele, tehnologiile şi procesele de producţie.

13.2.3.2. Strategia de diversificare conglomerat

Dacă strategia de diversificare concentrică este urmată de foarte multe firme care
încearcă să beneficieze de avantajele pe care le oferă existenţa unei corespondenţe
strategice între domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de
diversificare conglomerat constituie şi ea o atracţie managerială pentru un număr
semnificativ de firme.
În mod similar cu diversificarea concentrică, şi diversificarea conglomerat se
realizează pe planul pieţelor şi al tehnologiilor, prin dezvoltarea internă a firmei sau prin
achiziţionări externe, aşa cum se relevă în tabelul următor.

Forme, planuri şi căi de realizare a diversificării conglomerate


Tabelul 13.3.

Forma dezvoltării interne Forma contopirilor externe


Planul pieţelor Oferirea de produse/servicii Achiziţionarea de
diferite de cele curente ale firmei produse/servicii şi de firme care
şi pe pieţele diferite de cele servesc clienţi şi pieţe diferite
curente ale acesteia de cele ale firmei în cauză
Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii Achiziţionarea de firme care
pentru realizarea cărora se utilizează tehnologii diferite de
folosesc tehnologii diferite de cele cele ale firmei în cauză
utilizate în cadrul firmei

107
13.2.3.3. Strategiile pentru intrarea în noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmează firmele atunci când îşi propun să intre într-o altă
industrie decât cea în care operează curent pot fi de trei tipuri, menţionate în tabelul 1.1.
a) Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul
la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă avantajele certe ale intrării rapide
într-o nouă industrie, pe piaţa ei specifică, precum şi ale depăşirii cu mai puţine eforturi a
barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de
scară necesară înfruntării cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare şi
ale eficienţei activităţii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul acţiunilor
promoţionale necesare impunerii mărcii firmei pe piaţă, accesul la canalele de distribuţie
extinse etc. ).
b) Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria
vizată, ceea ce presupune construirea noilor capacităţi de producţie, identificarea
furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuţie, însuşirea tehnologiei operaţiilor
specifice, atragerea clienţilor etc. Această strategie de diversificare internă este, evident,
costisitoare, dar se dovedeşte atractivă când industria vizată este tânără, fragmentată şi cu
perspectivă de creştere rapidă, suficientă forţă pentru a reacţiona rapid şi ferm la apariţia
noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potenţiali intranţi şi
posedă abilităţi suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constiruirea de societăţi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat în
următoarele situaţii: când unirea capitalurilor şi competenţelor a două sau mai multe
firme independente dă naştere unei firme noi cu o forţă competitivă simţitor sporită în
comparaţie cu cea a firmelor-mamă luate separat; când intrarea într-o industrie este prea
riscantă pentru ca o singură firmă să o ia pe cont propriu; când unirea cu firme din alte
ţări permite depăşirea legală a contingentărilor la importuri, beneficierea de facilităţi
vamale, învingerea reţinerilor de ordin politic şi armonizarea modelelor socio-culturale
diferite specifice ţărilor de provenienţă a firmelor-mamă.

13.3. Strategia de stabilitate (neutră)

Strategia de stabilitate este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi


dornică să şi-o menţină în continuare.
În acest scop, activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi
metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi
performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă puţine şi nesimnificative
schimbări în privinţa produselor/serviciilor, piţelor, metodelor de producţie.
Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum şi de
firme de mari dimensiuni din industriile mature şi din cele stabilizate cum ar fi, de
exemplu industria farmaceutică, cea a energiei nucleare, cea a băuturilor şi tutunului,
precum şi serviciile publice.
Este de subliniat faptul că, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, strategia de
stabilitate este aplicată de firme pe perioade scurte, „de respiro” a premiselor necesare
angajării într-o nouă perioadă de creştere.
O variantă a acestui tip de strategie este cea „de recoltare” (harvesting strategy),
urmată de o firmă atunci când încearcă să „recolteze” cât mai multe câştiguri de pe

108
urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai
multe cazuri, atunci când produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba
ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte
costisitoare din cauza schimării cerinţelor cumpărătorilor, apariţiei unor produse/servicii
noi cu performanţe superioare, intensificării concurenţei pe piaţă etc.

13.4. Strategiile defensive

Numite adesea şi strategii de restrângere, aceste strategii sunt adoptate de firme


atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le
desfăşoară.
Firmele adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt şi când nu există
alternativă mai bună de urmat, determinate de următoarele raţiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienţa activităţii
unor compartimente;
- proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor câştiguri substanţiale din vânzarea
firmelor sau a unor părţi ale acestora;
- perspectivele activităţii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementări
guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificării concurenţei pe piaţă, a
apariţieie unor noi produse/servicii mai performante etc.

13.4.1. Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmată de o firmă în scopul transformării unei


tendinţe negative, manifestate, în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă
pozitivă, şi al aducerii activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea
costurilor şi dimensiunii operaţiilor.
Strategia de inversare se aplică, de regulă temporar, în speranţa că masurile luate vor
asigura îmbunătăţirea stărilor de lucruri negative din unele unităţi ale firmei.

13.4.2. Strategia de restrângere propriu-zisă

Strategia de restrângere propriu-zisă este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii


cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor
condiţii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensivă aplicabilă pe termen scurt în condiţii
de recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare
puternice, reglementări legislative aspre etc. În acelaşi timp, strategia de restrângere este
aplicată şi din necesitatea de a îmbunătăţii situaţia ei financiară deteriorată în urma unei
creşteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum şi de a face faţă unor schimbări de
anvergură care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piaţă
a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).
Ceea ce diferenţiază strategia de restrângere de cea de inversare, ambele vizând,
practic, obiectivul îmbunătăţirii, în scurt timp, a eficienţei activităţii desfăşurate, este că
prima se aplică când condiţiile existente de mediul al firmei se schimbă, iar cea de a doua
când aceste condiţii se menţin.

109
13.4.3. Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmată de o firmă când


schimbă profund configuraţia acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele
afaceri pe care le desfăşoară.
În esenţă, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atât renunţarea la
unităţi ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de
supraviţuire, chiar dacă în prezent sunt profitabile, cât şi achiziţionarea de noi unităţi care
pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunzător unei diversificări
concentrice.

13.4.4. Strategia de renunţare

Strategia de renunţare este cea urmată de o firmă când vinde sau lichidează o unitate
de afaceri strategice sau o parte importantă a unei unităţi de a afaceri strategice.
Strategia de renunţare se adoptă, de regulă, atunci când aplicarea anterioară a unei
strategii de inversare nu a dat rezultate dorite.
Renunţare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe căi:
- organizarea unităţii respective ca o firmă independenţă, în cazul în care este
viabilă. În această situaţie, firma-mamă îşi poate menţine sau nu drepturi de proprietate
parţială asupra noii firme;
- vânzarea unităţii respective salariaţilor ei, dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt
dornici să o achiziţioneze;
- vânzarea unităţii vizate unui cumpărător independent care o apreciază ca
atractivă;
- lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea activelor acesteia.

13.4.5. Strategii de lichidare

Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată,
decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.
Acest tip de strategie este, evident, dureros şi dramatic, mai ales în cazul firmelor
axate pe o singură afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea existenţei lor.
Pentru firmele mari puternic diversificate şi pentru cele multinaţionale, lichidarea unora
dintre afacerile lor are un caracter mai puţin traumatizant, determinat de faptul că
existenţa firmelor în ansamblu nu este afectată iar perspectivele funcţionării lor în
continuare se îmbunătăţesc ca efect al asanării afacerilor. Chiar şi în aceste cazuri, decizia
de lichidare, care înseamnă recunoaşterea eşecului, este luată cu mare greutate şi numai
în situaţii extreme. Cert este că managerii evită mult mai mult decât renunţarea, întrucât
prin primul act îşi pierde reputaţia şi posturile, se pierd activele financiare şi personalul
firmei.

13.4.6. Strategia de „firmă captivă”

Strategia de „firmă captivă” este cea în care o firmă independentă permite


managementului unei alte firme să ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, în

110
schimbul garanţiei că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din
produsele/serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei înţelegeri realizate, de regulă,
între o firmă producătoare de dimensiune mică sau mijlocie şi o mare firmă de vânzări cu
amănutul, în cadrul căreia prima renunţă la o serie de decizii privind vânzările, acţiunile
de marketing, design-ul produselor, mărimea stocurilor, personalul propriu. O firmă poate
lua, în mod deliberat, decizia de a continua afacerea în calitate de captivă, sau poate
deveni ca atare în urma faptului că, o lungă perioadă, a făcut afaceri cu o singură altă
firmă de care a ajuns să fie, progresiv, dependentă.

13.5. Strategiile de combinaţie

Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi,


a unor strategii diverse din cele trecute în revistă, potrivit cerinţei de a adecva strategiile
aplicate diverselor medii de acţiune.
În strategiile de combinaţie, managementul de vârf al firmei aplică , concomitent,
diversele strategii în unităţile componente sau la momente diferite în viitor. Combinaţiile
pot fi multiple ca, de exemplu:
- aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii de creştere şi, în
altele, de creştere stabilă;
- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere stabilă şi, în altele, de strategii
de restrângere;
- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în altele, de restrângere;
- aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri
strategice etc.
Combinaţii identice ce pot face şi în ceea ce priveşte succesiunea în timp a
strategiilor urmate de diferitele unităţi ale firmei, numărul acestor combinaţii fiind însă
mai mare.
Firmele foarte mari şi mari, care au numeroase unităţi de afaceri strategice şi sunt
deci implicate în mai multe industrii, aplică cel mai frecvent aceste strategii de
combinaţie, singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii
de acţiune.
Concluzia care se poate trage în urma trecerii în revistă a tipurilor de strategii ce pot
fi urmate de o firmă, în funcţie de condiţia ei de ansamblu şi de strategiile respective pot
fi aplicate ca atare sau în combinaţie, în întregime sau în parte, sau pot fi înlănţuite în
diferite modalităţi, în scopul de a le face cât mai potrivite condiţiilor interne şi externe în
continuă schimbare ale firmei. Alegera de către managementul de vârf al firmei a celei
mai potrivite strategii sau combinaţii de strategii pe care aceasta să le urmeze este una
dintre cele mai solicitante responsabilităţi manageriale.
Asigurarea corelaţiei judicioase între situaţia firmei, privită din punctul de vedre al
poziţei ei competitive pe piaţă şi situaţia pe care aceasta operează, privită sub aspectul
ritmului ei de creştere, constituie o premisă determinantă pentru succesul strategiei
urmate de firmă. În acest sens, în funcţie de cele două variabile menţionate, strategiile
indicate pentru firmele axate pe o singură afacere şi pentru cele cu poziţie dominantă în
domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate în tabelul următor (în fiecare cadran
strategiile sunt înşirate în ordine probabilă a activităţii lor).

111
Strategii recomandate în funcţie de situaţia firmei şi de cea a piţei
Tabelul 13.4.

Poziţia copetitivă a firmei


Slabă Puternică
1.Reconsiderarea strategiei de 1.Concentrarea pe o singură afacere
concentrare pe o singură afacere 2. Integrarea verticală (dacă întăreşte
2.Contopirea cu o altă firmă din poziţia competitivă)
Rapidă acelaşi dmeniu 3.Diversificarea concentrică
3.Integrarea verticală
( înainte sau înapoi)
4.Diversificarea
5.Renunţarea
Creştere
1.Reconsiderarea strategiei de 1.Diversificarea concentrică
a pieţei
concentrare pe o singură afacere 2.Diversificarea conglomerat
2.Contopirea cu ofirmă rivală 3.Crearea unei societăţi mixte într-un
(pentru întărirea poziţiei domeniu nou
Lentă
competitive) 4.Integrarea verticală
3.Integrarea verticală 5.Concentrarea pe o singură afacere
4.Diversificarea
5.Recoltarea/renunţarea
6.Lichidarea

112
14. ANALIZA STRATEGICĂ INTERNĂ

Metode, tehnici şi instrumente utilizate în analiza strategică internă


Sursele de avantaj concurenţial la nivelul unei firme sunt greu de identificat dacă
analiza se realizează la nivelul global de activitate a acesteia. De aceea se impune o
investigare sistematică a tuturor activităţilor exersate de către o firmă precum şi a
interconexiunilor dintre acestea.

14.1. Lanţul valorii

Instrumentul fundamental utilizat este cunoscut sub numele de "lanţul valorii".


Lanţul valorii descompune firma în activităţi pertinente din punct vedere strategic, cu
scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a sesiza sursele existente precum şi
pe cele potenţiale de diferenţiere.
 activităţi principale: logistică internă, producţie, logistică externă,
comercializare, servicii post-vânzare;
 activităţi de susţinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare
tehnologică, aprovizionare.
Se impune a face precizarea că în termeni concurenţiali valoarea reprezintă preţul pe care
clienţii sunt dispuşi să îl plătească pentru ceea ce firma oferă. Se admite că orice
strategie de bază are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care să
exceadă costul implicat de crearea produsului.

MARJA
INFRASTRUCTURA GENERALĂ
GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
DEZVOLTAREA TEHNICĂ
APROVIZIONARE

LOGISTICA LOGISTICA SERVICII


INTERNĂ PRODUCŢIA EXTERNĂ VÂNZAREA POST
SI MARKETING VANZARE
VÂNZARE

Fig. 14.1. Lanţul valorii unei firme

Lanţul valorii determină valoarea totală. El cuprinde deci activităţile creatoare de


valoare şi marja.
Activităţile principale sunt cele care implică crearea materială şi vânzarea
produsului, transportul până la client şi serviciile post-vânzare.
Activităţile de susţinere asigură cumpărarea mijloacelor de producţie, furnizarea
tehnologiei şi funcţionarea de ansamblu a întreprinderii.
Vom prezenta în cele ce urmează activităţile principale:

113
LOGISTICA INTERNĂ cuprinde recepţia materiilor prime, a materialelor şi
semifabricatelor, stocajul acestora, întreţinerea, programarea transportului şi relaţiile cu
furnizorii.
PRODUCŢIA: sunt incluse operaţiile de transformare a materiilor prime în
produse finite: funcţionarea utilajelor, asamblare, ambalare.
LOGISTICA EXTERNĂ: include stocarea produselor finite, transferul acestora
către funcţiunea de marketing (ca urmărire, şi nu fizică), stabilirea termenelor de livrare.
VÂNZĂRI ŞI MARKETING: cuprinde în principal operaţiile de
publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuţie, relaţiile cu
distribuitorii, stabilirea preţurilor şi comercializarea efectivă a produselor şi mărfurilor
respective.
SERVICII: includ operaţii vizând menţinerea valorii produsului: instalare,
reparare, pregătirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a
produsului.

Activităţile de susţinere:

APROVIZIONARE: include achiziţionarea mijloacelor de producţie, a


echipamentelor de laborator, de birou. Ea poate fi asociată unei singure activităţi
creatoare de valoare bine definite sau mai multor activităţi.
DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ: orice activitate creatoare de valoare implică
o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variată, incluzând: tehnicile
de elaborare a documentelor de transport al mărfurilor şi, bineînţeles, tehnologiile
utilizate în elaborarea propriu-zisă a produsului.
RESURSE UMANE: aici sunt incluse recrutările de personal, eliberările de
personal, pregătirea şi remunerarea tuturor categoriilor de salariaţi. În multe cazuri
reprezintă factorul-cheie al avantajului concurenţial.
INFRASTRUCTURA: include direcţia generală, finanţele, contabilitatea,
compartimentul juridic, gestiunea calităţii. Deşi elementele legate de infrastructură sunt
considerate ca reprezentând "cheltuieli generale", sunt situaţii când ele au o mare
importanţă, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv
la consolidarea poziţiei firmei în materie de costuri.
In interiorul fiecărei activităţi, fie că este principală, fie că este de susţinere se pot
distinge trei grupe de operaţii:
√ directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcţionarea
reţelei de distribuţie, publicitate, conceperea produsului;
√ indirecte: care permit exercitarea de manieră continuă a celor directe: întreţinere,
funcţionarea utilajelor şi a instalaţiilor;
√ asigurarea calităţii: inspectarea locurilor de muncă, încercări, verificări,
adaptări şi rectificări.
Conceptul de "lanţ al valorii" se impune a fi extins şi în aval şi, respectiv, în
amonte de firma analizată cu scopul de a identifica modalitatea concretă de integrare în
procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lanţ" propriu de
creare a valorii.

114
Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii
furnizorilor distribuitorilor clienţilor finali

Lanţul
valorii firmei

Fig. 14.2.

Analiza pe baza lanţului valorii este deosebit de importantă îndeosebi în situaţia în


care firma optează pentru strategia de dominaţie la nivelul costurilor. De-segmentarea
lanţului valorii şi identificarea costurilor aferente fiecărei verigi reprezintă unul din
elementele-cheie ale analizei de tip strategic.

14.2. Benchmarking-ul

Benchmarking-ul reprezintă un instrument care asigură identificarea,


implementarea şi, respectiv, dezvoltarea celor mai eficiente procedee şi practici existente
la scară microeconomică. Diferenţa majoră care se manifestă între benchmarking şi
analiza competitivă constă în faptul că primul instrument solicită schimbarea, adaptarea
metodelor, procedeelor şi tehnicilor de organizare şi desfăşurarea activităţii pe baza
implementării în cadrul organizaţiei a celor mai eficiente metode identificate.
În funcţie de locul (originea) în care se află aceste metode, se pot identifica mai
multe tipuri de benchmarking, şi anume:
■ benchmarking intern - bazat pe compararea proceselor care se desfăşoară în cadrul
aceleiaşi companii;
■ benchmarking competitiv (concurenţial) - care constă în identificarea celor mai
eficiente metode şi practici în rândul activităţii concurenţilor firmei;
■ benchmarking funcţional - generat ca efect al comparării procedeelor şi practicilor
organizaţionale şi de lucru între firme care activează în cadrul unor sectoare diferite;

115
■ benchmarking general - constă în studierea metodelor şi tehnologiilor cu caracter
inovativ ce pot fi aplicate într-o varietate largă de activităţi economice.
Această metodă, dezvoltată de către compania americană Rank Xerox, reprezintă
„procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai
puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în
industrie ca fiind leader-i".
Elementul principal al procesului îl constituie măsurarea şi compararea
parametrilor de performanţă proprii - cunoscuţi ca benchmarks - cu cei ai concurenţilor.

Utilitatea metodei benchmarking derivă din următoarele considerente:


■ evaluează poziţia societăţii faţă de cele ale concurenţilor;
■ stabileşte obiective noi pe baza unei perspective dinamice;
■ integrează cultura şi practicile organizaţiei în cauză;
■ aduce la cunoştinţă practicile şi performanţele cele mai bune din industrie.

În ceea ce priveşte oportunitatea recurgerii la această metodă, firma de


consultanţă germană Roland Berger o recomandă atunci când:
 se doreşte extinderea activităţilor la scară mondială;
 se simte ameninţată de către un competitor "best-in-class'"
(excepţional);
 se decide o nouă strategie sau structură organizaţională;
 se decide implementarea unui program pe ansamblul firmei.

O posibilă abordare metodologică de operaţionalizare a metodei benchmarking


este:
1. analiza sistemică a afacerii;
2. identificarea principalelor procese/domenii de investigare;
3. definirea şi măsurarea parametrilor (indicatorilor) de performanţă;
4. analiza concurenţilor sau a firmelor/sectoarelor vizate;
5. compararea parametrilor de performanţă;
6. analiza proceselor principale;
7. interpretarea rezultatelor;
8. elaborarea planurilor de acţiune;
9. implementarea planurilor de acţiune.
Parametrii de performanţă trebuie să îndeplinească o sumă de condiţionalităţi
astfel încât să servească scopului urmărit de către benchmarking. Aceste condiţionalităţi
sunt:
□ să fie relativ puţini din punct de vedere numeric;
□ să fie structuraţi astfel încât să asigure reprezentativitatea caracteristicilor procesului;
□ să fie disponibili în mediul "best-in-class";
□ să permită măsurarea obiectivă a procesului (de aceea se sugerează utilizarea
indicatorilor de tip cantitativ).
Unul din punctele sensibile în aplicarea metodei de benchmarking îl constituie
culegerea datelor necesare realizării comparaţiei în varianta în care se optează pentru
benchmarking-ul funcţional sau competitiv. Potenţiale surse de date şi informaţii cu
privire la valoarea indicatorilor de performanţă în situaţia menţionată sunt: publicaţii de

116
specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultanţă economică şi financiară,
furnizorii şi, respectiv, clienţii, asociaţii patronale de ramură etc.

14.3. Analiza matriceală

A. Cazul firmei de tip "antreprenorial"


(cu o structură monogamă de produse)

Opţiunea prezentării acestei matrici rezidă în gradul relativ redus de complexitate


a conţinutului său, fiind focalizată pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care
prezintă un grad relativ ridicat de omogenitate a produselor sau serviciilor gestionate.
Atuul major sugerat de către autorii ei constă în facilitatea utilizării practice a matricei în
cauză chiar şi de către persoane cu un grad mediu de cunoştinţe economice.
Cercetătorii care au studiat evoluţia firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o
structură monogamă de fabricaţie şi de vânzări, au identificat un număr de cinci variabile
independente care influenţează performanţa economică la nivelul firmelor de dimensiuni
mici, şi anume: autonomia, gradul de inovaţie al produsului, dimensiunea riscului,
atitudinea proactivă, agresivitatea concurenţială .
Matricea strategiilor antreprenoriale utilizează din cele cinci variabile menţionate
anterior numai două, şi anume: gradul de noutate, de inovaţie a produsului oferit şi riscul.
Comparativ cu celelalte trei - autonomia, atitudinea proactivă şi agresivitatea
concurenţială - cele două variabile enunţate pot fi definite în mod mai concret şi integrate
în domeniul antreprenorial.

În înţelesul dat pentru scopul prezentei analize, prin "inovaţie" se înţelege


crearea a ceva nou sau diferit. În termeni cantitativi, cu cât gradul de noutate şi de
diferenţiere este mai ridicat, cu atât va fi mai bine evaluat pe scala specifică. Prin
"produs" sau „serviciu" se înţelege ansamblul proceselor care stau la baza obţinerii şi
comercializării sale: design (concepere), producţia propriu-zisă, canalele de distribuţie,
strategia promoţională, faze care pot face un produs să fie inovativ (diferenţiat).

"Riscul" este definit ca reprezentând probabilitatea apariţiei unor dificultăţi


financiare majore. Trebuie făcută precizarea că acelaşi etalon valoric de comensurare a
pierderii poate avea consecinţe diferite de la o firmă la alta. De aceea, scala pe care este
apreciat riscul unor dificultăţi financiare ia în considerare atât dimensiunea în sine a
acestora, cât şi impactul specific asupra fiecărei entităţi economice.
Prin combinarea celor două variabile independente se pot identifica patru cadrane
de localizare a produsului/serviciului.
Modelul poziţionează inovaţia pe axa verticală, iar riscul pe cea orizontală.

117
Grad de inovaţie

+ Cadranul I Cadranul II

Grad ridicat de inovaţie Grad ridicat de inovaţie


Risc financiar minim Risc financiar major

Cadranul IV Cadranul III

Grad redus de inovaţie Grad redus de inovaţie


Risc financiar minim Risc financiar major
-

- Risc +

Fig. 14.3.

Primul cadran se caracterizează printr-un grad ridicat de inovaţie în condiţii de


risc minime. Nivelul redus al riscului poate fi datorat faptului că afacerea respectivă
necesită un volum redus de investiţii. De exemplu, inventatorii unor produse cum ar fi
jocurile "LEGO" confirmă ideea că un produs puţin costisitor poate fi obţinut fără un
grad ridicat de tehnologie. După testele preliminare de piaţă (în vederea verificării
acceptării produsului de către consumatori), forma simplă a sa şi tehnologia utilizată
pentru fabricare sunt argumente în sensul poziţionării sale în primul cadran.
Chiar şi produsele mai complexe sau cele high-tech pot fi uneori plasate în acest
cadran. Multe din marile firme electronice din Silicon Valley au debutat iniţial modest
("în garaj"). Investiţia iniţială a lui David Packard şi William Hewlett s-a ridicat Ia 538
USD, iar astăzi firma lor este un gigant în zonă.

Cadranul al doilea cuprinde produsele cu un grad ridicat de inovare şi un nivel


mare al riscului.
Similar cu primul cadran, afacerile grupate aici dezvoltă produse/servicii cu un
grad ridicat de inovare, dar acest lucru este însoţit de risc mare, deoarece investiţiile sunt
importante comparativ cu dimensiunea financiară a respectivelor firme sau ca urmare a
unei intensităţi concurenţiale majore. De exemplu, pentru a produce şi a dezvolta un nou

118
medicament sau un nou automobil sunt necesare alocări însemnate de fonduri financiare.
Astfel de iniţiative sunt urmate în general numai de marile companii. Chiar dacă şi firme
de dimensiuni mici sau medii pot obţine rezultate impresionante, rareori acest lucru este
suficient pentru a avea succes.

Cel de-al treilea cadran este bazat pe combinaţia dintre risc şi inovaţie în
varianta probabil cel mai frecvent întâlnită în practică, mai ales în cazul firmelor mici şi
mijlocii. Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct iniţial de plecare un produs
non-inovativ şi se adresează unui mediu concurenţial bine stabilit. Comerţul cu
amănuntul, un nou detergent, un nou restaurant, un alt magazin sunt afaceri care nu
implică un efort investiţional iniţial important. Cu cât însă este "mai comună", mai uzuală
calea de acces la o afacere de acelaşi gen, cu atât probabilitatea de a creşte numărul de
competitori este mai mare (lipsa barierelor la intrare).

Cadranul IV : unele afaceri pot fi localizate aici: grad redus de inovaţie, risc
minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel scăzut de concurenţă, fie unei cereri
mari pentru produsul în cauză, fie angajării unor investiţii minime.
Unele localităţi mici sunt private uneori de servicii de bază, reprezentând câmpul
fertil demarării unei noi afaceri ale cărei obiective, mai degrabă modeste, nu incumbă un
grad ridicat de risc dacă firma se va poziţiona în sectorul respectiv de activitate.

Implicaţii strategice ale analizei bazate pe matricea „inovaţie - risc"


În momentul în care serviciul/produsul comercializat poate fi localizat într-unul
din cele patru cadrane prezentate anterior, pot fi avute în vedere anumite strategii de
urmat de către managementul firmei.
Este evident că poziţionarea în cadrul unui cadran de tipul "grad de inovaţie
ridicat - risc minim" este de preferat celei de tipul "grad de inovaţie redus- risc major". În
realitate, însă, riscul este mai des întâlnit în mediul economic comparativ cu inovaţia.
Soluţiile induse de analiza strategică pe baza matricei "inovaţie-risc" pot fi
grupate în două categorii fundamentale în opinia autorilor, şi anume: cum pot fi
transferate produse/servicii dintr-un cadran nefavorabil spre unul favorabil sau, în situaţia
în care această migrare nu este posibilă, cum se poate optimiza raportul dintre cele două
variabile.

Strategia sugerată pentru cadranul I


Aşa cum am menţionat anterior, acest cadran oferă cea mai avantajoasă
poziţionare. Acţiunile strategice care se impun vizează consolidarea avantajului
concurenţial: protejarea inovaţiei/invenţiei prin brevete şi patente precum şi intrarea pe
piaţă înaintea concurenţilor ("avantajul pionierului"). Se va urmări menţinerea nivelului
minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice. Cu alte cuvinte, strategia este de
a rămâne în acest cadran şi de a menţine concurenţii în afara lui.

Strategia indicată pentru cadranul II


In acest cadran, nivelul ridicat al riscului anulează adesea avantajul creat de un
grad sporit de inovare. Natura în sine a produsului comercializat cere investiţii majore de
capital şi de aceea asupra afacerii planează un risc potenţial important. O modalitate de

119
reducere a riscului constă în dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale independente
de distribuţie, lucrul cu dealer-ii. Pot fi încheiate contracte „joint-venture” cu firme care
activează în acelaşi sector de activitate cu scopul utilizării capacităţilor de producţie şi
reţelelor de distribuţie ale acestora.
Strategia este deci de minimizare a riscului, fără a pierde din gradul ridicat de
inovare al produsului. Varianta ideală ar fi de transferare spre cadranul I, dar, în realitate,
cea mai fezabilă este reducerea riscului în cadrul celulei existente.

Strategia indicată pentru cadranul III


Reprezintă de fapt cea mai frecventă speţă întâlnită în practică. O mutare
favorabilă ar putea fi spre cadranul IV.
Cele mai fezabile strategii sunt cele care urmăresc reducerea riscului şi creşterea
gradului de inovare în cadranul respectiv. Business-planul poate reprezenta un instrument
deosebit de util pentru un manager în atingerea strategiei propuse. Bineînţeles ca
utilizarea business-planulului poate duce la concluzii potrivit cărora este mai eficientă
renunţarea la activităţile în cauza decât susţinerea lor prin angajarea unor fonduri
financiare importante. O altă opţiune strategică este de a dezvolta o afacere sub formă de
franciză mai curând decât în mod independent.

Strategia indicată pentru cadranul IV


Combinaţia "risc redus - grad redus de inovare" reprezintă cea mai sigură variantă
de business, concomitent putând fi catalogată ca fiind şi cea mai conservatoare.
Focalizarea strategică are rolul de a asigura corecta localizare a situaţiei.

CADRANUL I CADRANUL II
+
- Mişcare rapidă - Diminuarea cheltuielilor
Grad de inovaţie

- Protejarea inovaţiei investiţionale


- Opţiuni joint-venture

CADRANUL IV CADRANUL III

- Acceptarea - Folosirea business


potenţialului limitat al planului
- cererii - Reducerea
- costurilor financiare

- Risc +

Fig. 14.4.

B. Cazul firmei cu portofoliu diversificat de produse (activităţi)

120
Se cunosc mai multe metode de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmei,
elaborate în decursul timpului de către specialişti în domeniu. Fiecare dintre acestea
porneşte de la două elemente fundamentale:

♦ evoluţia pieţei în ansamblul său (trend-ul acesteia);


♦ poziţia concurenţială a firmei în cadrul fiecărei activităţi strategice.

Matricea ADL (Arthur D. Little)


Utilizează pentru aprecierea poziţiei strategice a firmei pe piaţă două criterii, şi
anume:
 faza din cadrul ciclului de viaţă în care se află sectorul respectiv de
activitate;
 poziţia concurenţială deţinută de către firmă în respectivul sector de
activitate.

Pentru aprecierea primului criteriu se au în vedere mai mulţi indicatori, între care
menţionăm:
√ rata de creştere;
√ numărul de concurenţi;
√ distribuţia cotelor de piaţă;
√ stabilitatea clientelei;
√ stabilitatea cotelor de piaţă;
√ tehnologie.

Tabelul 14.1.
Indicatori Faza de maturitate a sectorului
demaraj creştere maturitate declin
Rata de creştere >10% 0-10% <0%
Număr de concurenţi În creştere Maxim Stabil sau în Minim sau în
diminuare reducere
accentuată
Distribuţia cotelor de Fragmentată În curs de Concentrată Foarte
piaţă concentrare stabil concentrată sau
foarte
fragmentată
Stabilitatea clientelei Instabilă Stabilitate în Stabilă Foarte stabilă
creştere
Stabilitatea cotelor Instabilă Stabilitate în Destul de Foarte stabilă
de piaţă creştere stabilă
Tehnologie Evoluţie Schimbătoare Stabilă Foarte stabilă
rapidă

121
Poziţia concurenţială este reliefată prin prisma factorilor cheie de succes reliefaţi
în cadrul tabelului următor:
Tabelul 14.2.

Funcţia Producţie Comercială Financiară Organizare


Capacitate de Cotă de piaţă Structură Flexibilitate
producţie financiară
Experienţă Preţ de Independenţă
Factori cheie vânzare financiară
de succes Competenţe Forţă de Rentabilitate
tehnice vânzare
Grad de integrare Reţea de
distribuţie
Cost de producţie Imagine

În funcţie de de gradul de realizare a factorilor menţionaţi anterior se realizează


încadrarea firmei într-una in următoarele poziţii concurenţiale:
♦ dominantă
♦ puternică
♦ favorabilă
♦ nefavorabilă
♦ marginală

Matricea de analiză elaborată de către ADL arată astfel:

Tabelul 14.3.
Maturitatea Demaraj Creştere Maturitate Declin
sectorului
Poziţia
concurenţială
Dominantă Rentabilitate ridicată Rentabilitate ridicată
Puternică Investiţii mari pentru menţinerea Investiţii mici
poziţiei
Favorabilă Rentabilitate medie Rentabilitate medie
Investiţii mari pentru ameliorarea
poziţiei
Nefavorabilă Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Marginală Investiţii mari pentru ameliorarea
poziţiei

122
Orientările strategice sugerate prin analiza modelului prezentat anterior sunt:

a
Poziţia concurenţială

Faza

demaraj expansiune expansiune expansiune

dominantă

puternică DEZVOLTARE NATURALĂ

favorabilă

nefavorabilă

marginală

Fig. 14.5.

Matricea McKinsey

Matricea elaborată de către cabinetul de consultanţă “Mc Kinsey ” şi dezvoltată


împreună cu două companii americane cunoscute pe întregul mapamond, General
Electric şi Shell, este întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de matricea
poziţiei concurenţiale. Cele două dimensiuni care evaluează din punct de vedere strategic
evoluţia unui portofoliu de activităţi (produse sau servicii) sunt:

123
□ Gradul de atractivitate al industriei (sectorului) - termen destul de general ca
apreciere;
□ Poziţia concurenţială a firmei - o dezvoltare a conceptului de cotă de piaţă
promovat de către BCG, dezvoltare întâlnită şi în cazul matricei construite
de către Arthur D. Little care a fost prezentat anterior.
Poziţia concurenţială

ACTIVITĂŢI
puternică INTERESANTE

ACTIVITĂŢI
medie MEDII CA
INTERES

ACTIVITĂŢI
slabă
NEINTERESANTE

puternică medie slabă


Atracţia sectorului de activitate

Fig. 14.6.

Gradul de atractivitate a sectorului de activitate este determinat pe baza unui


sistem de indicatori, între care menţionăm: dimensiunea totală a pieţei; ritmul de evoluţie;
ratele medii de profit, intensitatea concurenţială, existenţa sau non-existenţa factorilor de
sezonalitate; nivelul tehnologiilor utilizate şi al capitalului necesar; impactul factorilor
sociali; sistemul legislativ care reglementează activitatea firmelor din cadrul sectorului;
nivelul barierelor la intrare şi, respectiv, la ieşire.

Poziţia concurenţială se apreciază pe baza luării în considerare a factorilor: cota


de piaţă (relativă şi absolută), marjele de rentabilitate comparativ cu cele ale
concurenţilor, nivelul costurilor relative, nivelul de cunoştinţe, abilităţile în domeniul
tehnologic, calitatea managementului etc.

124
15. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI
15.1. Strategii ofensive şi strategii defensive

15.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial


În timp, mărimea avantajului concurenţial variază de-a lungul a trei stadii:
ridicarea iniţială, culegerea beneficiilor şi erodarea, cu durate diferite, în funcţie de tipul
sectorului (fig.15.1.):
Mărimea
Ridicarea
avantajului
iniţială Culegerea beneficiilor Erodarea
concurenţial

Imitarea,
duplicarea şi
Mărimea atacurile
avantajului rivalilor
competitiv diminuează
Mişcările avantajul
strategice produc
rezultate
Timpul
Fig. 15.1. Evoluţia avantajului concurenţial al firmei
În „ridicarea iniţială", firma obţine un avantaj concurenţial asupra rivalilor săi
prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul
serviciilor) sau pot necesita un efort susţinut (sectoarele intensive în capital, cu tehnologii
sofisticate) de lărgire a capacităţilor de producţie şi de atragere a clienţilor. Cu cât
ridicarea este mai rapidă, cu atât şansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la
dispoziţie mai puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns.
Perioada de „culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reacţie al competitorilor. în
acest stadiu, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste medie; în
cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-şi susţină avantajul prin noi mişcări
ofensive, cât mai spontane. În „erodare", rivalii contraatacă susţinut, iar avantajul firmei

125
scade. Orice avantaj concurenţial este, în final, diminuat de acţiunile unui competitor mai
bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susţine avantajul
iniţial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de
lansare a unei ofensive secundare, iniţiind astfel un nou ciclu ofensiv. Această curbă ia
forme diferite, în funcţie de mărimea avantajului obţinut şi rezistenţa sa la atacurile
rivalilor.
Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri:
1) atacul în punctele tari;
2) atacul în punctele slabe ;
3) ofensiva globală;
4) saltul pe noi segmente ;
5) ofensiva de gherilă;
6) lovitura de anticipare.
1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model contra
model, preţ contra preţ, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmăreşte
îndeosebi confruntarea cu rivali mai puţin puternici în punctele lor forte, depăşirea lor
decisivă şi câştigarea unei părţi de piaţă suplimentare, care să-i asigure atacantului o
anumită marjă de control.
Practic, atacul în punctele tari presupune reduceri de preţ, reclame comparative,
adăugarea de însuşiri cerute de clienţii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare
din modelele adversarului sau construirea unei noi capacităţi de producţie in imediata sa
vecinătate. O strategie obişnuită este oferirea unui raport valoare-preţ mai ridicat; în
general, se oferă clienţilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai scăzut.

2. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse de reuşită, deoarece slăbiciunile
fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de
atac sunt:
• regiunile geografice unde adversarul deţine o parte mică de piaţă şi/sau depune un
efort competitiv mai redus ;
• segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru
a le servi;
• situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există
posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produsele mai
bune calitativ oferite de atacant;
• situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând
îndreptarea clienţilor nesatisfăcuţi spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;
• cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezenţă de
marketing;
• golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de
challenger în noi şi puternice segmente de piaţă;
• existenţa unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea şi


detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-1 forţa să-şi
risipească resursele de apărare. Şansele de reuşită depind de resursele financiare ale
challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăşi cheltuielile contraatacatorului

126
o perioadă îndelungată de timp; challengerul îşi „cumpără" poziţia de lider şi avantajul
concurenţial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi ţinteşte
ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniţiatorul se extinde primul pe noi pieţe geografice,
creează noi segmente prin introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi performanţe
superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avântă în
tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de producţie. Scopul acestei
strategii constă în câştigarea avantajului primei mutări într-un domeniu neexploatat şi în
atragerea forţată a rivalilor într-o cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile
jocului concurenţial în favoarea agresorului.

5. Ofensiva de gherilă se potriveşte cel mai bine firmelor mici, care nu dispun
nici de resursele şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesare pentru o confruntare directă cu
liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „loveşte şi fugi" - se atacă în acele locuri
sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj.

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului şi obţinerea din


start a unei poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesaţi să o
obţină. Această strategie se realizează în mai multe moduri:
• extinderea capacităţii de producţie înaintea unei creşteri efective a cererii pe piaţă;
concurenţii vor fi obligaţi să-şi mărească propria capacitate din cauza riscului de
supracapacitate şi a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe măsură ce
piaţa creşte, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama capacităţii
insuficiente de producţie a rivalilor;
• înlănţuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime şi piese
componente prin contracte pe termen lung sau integrare verticală în amonte.
Rivalii rămaşi se vor lupta între ei pentru atragerea furnizorilor rămaşi disponibili;
• asigurarea celor mai bune localizări geografice (într-un nou centru comercial, în
apropierea surselor de materii prime sau pieţei-ţintă etc.) şi conservarea
avantajului obţinut;
• atragerea clienţilor de prestigiu;
• stabilirea unei imagini „psihologice” şi poziţionarea acesteia în mintea
consumatorului ca unică, incitantă şi greu de imitat;
• asigurarea accesului exclusiv sau a dominaţiei celor mai buni distribuitori din
zonă.

Firmele care adoptă o strategie ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei
tipuri de rivali: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor
implică cele mai mari riscuri, însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare;
este indicată în special când liderul nu se impune pe piaţă ca un „lider adevărat”.
Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează
strategiile ofensive includ:
• dezvoltarea unui nou design al produsului;
• modificarea operaţiunilor de producţie pentru a reduce costurile sau a accentua
diferenţierea;

127
• dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă
superioară;
• acordarea unui sprijin post-vânzare mai sensibil şi mai personalizat;
• escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi publicitate;
• deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;
• depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.

15.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial


Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma să fie
atacată, diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii
challengerilor spre strategii mai puţin ameninţătoare. O strategie defensivă nu
accentuează avantajele concurenţiale ale firmei, dar îi consolidează poziţia competitivă.
Mare parte dintre opţiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni
ofensive ale challengerilor:
• lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;
• introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare produselor
rivale actuale sau în dezvoltare, şi menţinerea unor preţuri sub nivelul
concurenţei;
• semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii şi acordarea
de reduceri substanţiale la achiziţiile de volum mare, pentru ca aceştia să nu
dorească să lucreze, chiar şi experimental, cu rivalii firmei;
• instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea
produsului firmei;
• împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele
promoţionale aplicate de rivali prin practicarea de preţuri speciale pentru
cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse, cupoane şi mostre gratuite,
difuzarea controlată de informaţii despre modificări de preţ sau introducerea de
noi produse;
• reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;
• protejarea know-how-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricaţie
şi în alte verigi ale lanţului costului;
• semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca
accesul rivalilor agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu
concurenţii;
• antrenarea într-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor
direcţi.

Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent


decât reuşita lor. Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe
analize a concurenţei şi a sectorului sau al unor raţionamente eronate:
- imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa este
saturată cu produse copiate şi concurenţi similari;
- sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor, pentru a evita
dificultăţile de calitate şi performanţă;
- stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice ;

128
- utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor,
materializate în noi unităţi de producţie;
- orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;
- atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial
corespunzător sau de rezerve financiare adecvate ;
- provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică
substanţial partea de piaţă, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de
profit;
- iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;
- urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca,
prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux;
- aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor
substitui adevărata inovaţie şi-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

15.2. Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei

15.2.1. Strategii în sectoarele fragmentate


Mediul concurenţial din anumite sectoare este format din numeroase firme de
dimensiuni mici şi mijlocii, în general private şi cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura
definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezintă absenţa liderilor vizibili, care să domine
piaţa şi să dea tonul şi regulile competiţiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate
sunt editurile, transportul de petrol, reparaţiile auto, coafurile şi croitoriile, contabilitatea
publică, restaurantele, hotelurile şi motelurile, industria mobilei şi ambalarea cărnii.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere faţă de furnizori sau
clienţi. Succesul se asigură prin obţinerea unei baze de consumatori loiali şi a unui volum
suficient de mare de vânzări. Concurenţii pot opta pentru diferenţiere, reducerea
costurilor sau specializare, cu excepţia cazurilor când produsul este standardizat şi
alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare foarte îngustă. Strategiile
competitive specifice includ:
1. Construirea si operarea unităţilor după o formulă unică asigură obţinerea
profiturilor prin proiectarea unor unităţi standard, construirea lor în localităţile optime, la
un cost minim şi operarea într-o manieră supereficientă (McDonald's).
2. Furnizarea fără pretenţii a strictului necesar permite firmei să se angajeze în
războiul preţurilor şi să câştige, în acelaşi timp, profituri superioare mediei prin adoptarea
metodelor „suple" de producţie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea
muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicată şi pe austeritatea bugetară.
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval
presupune îmbunătăţirea raportului valoare - preţ.
4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabilă atunci când sectorul produce
o gamă largă de sortimente, cu multe modele.
5. Specializarea pe tipuri de clienţi implică concentrarea pe grupurile de
consumatori care:
- au cea mai redusă putere de negociere;
- sunt cel mai puţin sensibili la variaţiile preţului;
- sunt interesaţi de servicii, însuşiri sau opţiuni suplimentare;
- au nevoi şi gusturi speciale.

129
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea
unor importante economii de scară, la sporirea eficienţei personalului de vânzări, la
accelerarea distribuţiei şi la îmbunătăţirea serviciului la consumator (magazinele
alimentare, curăţătoriile, băncile regionale).
Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate
strategică, multe dintre aceste opţiuni coexistă şi participă simultan la consolidarea
avantajului concurenţial.

15.2.2. Strategiile liderilor


De obicei, liderii se bucură de o reputaţie deosebită şi se concentrează asupra unei
strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere. Exemplele clasice
de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras),
Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanţă) şi
Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în susţinerea
avantajului său concurenţial şi creşterea continuă a puterii de dominaţie. Îmbunătăţirea
poziţiei competitive şi acapararea unei părţi cât mai mari de piaţă sporeşte profitabilitatea
afacerii şi consolidează avantajul iniţial. Opţiunile strategice disponibile sunt:
1. Menţinerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună
apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi iniţiative, îmbunătăţire continuă
a calităţii şi perfecţionarea produsului, liderul îşi fortifică poziţia concurenţială, în timp ce
adversarii sunt dezechilibraţi şi se străduiesc să ghicească şi să pregătească un răspuns.
Ofensiva liderului este un lanţ de „prime mutări”, nu numai împotriva celorlalţi
concurenţi, ci şi pentru menţinerea reputaţiei de lider. De asemenea, această ofensivă are
ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi întrebuinţări
ale produsului, atragerea de noi consumatori şi sporirea frecvenţei cumpărătorilor.
2. Fortificarea şi apărarea îngreunează intrarea noilor firme şi expansiunea
challengerilor. Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părţii de piaţă actuale,
întărirea poziţiei de piaţă şi protejarea avantajelor concurenţiale ale liderului prin
intermediul câtorva acţiuni specifice:
• creşterea mizei competitive a challengerilor şi nou-veniţilor prin creşterea
cheltuielilor de reclamă, îmbunătăţirea service-ului la consumator şi sporirea
bugetelor de cercetare - dezvoltare;
• lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienţilor toate atributele de care
dispun sau pe care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;
• închiderea tuturor nişelor vacante ;
• îngreunarea şi scumpirea reorientării clienţilor săi către produsele adversarilor ;
• menţinerea unor preţuri atractive şi a unei calităţi rezonabile;
• construirea de noi capacităţi de producţie înaintea expansiunii pieţei, pentru a
bloca potenţialul de creştere al concurenţilor de dimensiuni mai reduse ;
• investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive şi a rămâne in
fruntea tehnologiilor progresiste;
• patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază (Xerox. IBM);
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori şi distribuitori.
3. Hărţuirea concurenţială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat
pentru capturarea părţii sale de piaţă va provoca o replică dură. Opţiunile strategice
includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăşi reducerile de preţ ale rivalilor,

130
pregătirea unei reacţii prompte la creşterea cheltuielilor de promovare şi reclamă ale
firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienţilor parţial atraşi de
challengeri, precum şi recurgerea la măsuri de forţă pentru a-şi impune dominaţia.

15.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor


Marea masă a concurenţilor este compusă din challengeri (concurenţi dispuşi să
se confrunte atât cu liderul, cât şi între ei pentru a-şi extinde partea de piaţă şi a-şi
ameliora poziţia competitivă) şi urmăritori (concurenţi mulţumiţi de situaţia lor curentă,
deoarece obţin suficiente profituri).
În cazurile în care sporirea părţii de piaţă permite realizarea unor economii de cost
şi creşterea profiturilor, firmele mici au doar două opţiuni: fie se retrag din afacere, fie
avansează folosind una din cele două strategii de construire a părţii de piaţă:
- produc la un cost mai mic şi reduc preţurile pentru a atrage clienţii firmelor mai
slabe;
- se diferenţiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătăţirea service-ului
la consumator sau inovaţie.
În situaţiile în care creşterea părţii de piaţă nu conduce automat la realizarea de
economii de scară sau de experienţă, concurenţii se bucură de o flexibilitate strategică
mai accentuată şi pot alege oricare dintre următoarele şase strategii:
1. Strategia nişei vacante - concurenţii mai mici se concentrează asupra nevoilor
clienţilor sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nişă
vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are
potenţial de creştere, corespunde abilităţilor şi competenţelor concurentului şi nu
interesează liderii.
2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenţierea atributelor produsului
pentru care concurentul deţine sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte preţuită de
consumatori; firma-specialist îşi focalizează eforturile pe câteva segmente „produs –
consumator – întrebuinţare” şi nu concurează pe întreaga gamă de produse din sector.
3. Strategia calităţii - se bazează pe o combinare a specializării cu diferenţierea în
funcţie de calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o
realizare remarcabilă, o calitate de prestigiu, inovarea frecventă şi contactul strâns cu
clienţii (de exemplu, firma Zepter).
4. Strategia urmăritorului mulţumit - preferă apărarea şi eficientizarea în locul
atacării liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferenţiere care nu
provoacă liderii şi menţin preţul sugerat de aceştia.
5. Strategia de creştere prin achiziţii sau fuziuni - consolidează poziţia şi compe-
tenţele unui concurent prin încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală).
6. Strategia imaginii distinctive - firma caută să iasă în evidenţă prin accentuarea
unei anumite laturi a activităţii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un
preţ bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).

15.2.4. Strategiile pentru inversarea crizei


Acest tip de strategie se aplica atunci când o afacere valoroasă intră în criză.
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi
concurenţială. Primul pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea
nivelului (decizie, implementare, execuţie sau evaluare) la care apar.

131
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea
strategiilor interne şi pe zone funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau
fuziuni în funcţie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de
produse şi clienţi. Înainte de a acţiona, se impune analizarea situaţiei sectorului, a
concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT); o salvare de
succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare.
2. Creşterea rapidă a veniturilor urmăreşte impulsionarea vânzărilor prin
reduceri de preţ, acţiuni de promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului
la consumator. Dacă cererea este inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip
de strategie este necesar atunci când bugetul de operare este limitat şi există excedent de
capacitate.
3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor
şi activităţilor inutile, creşterea productivităţii prin modernizarea echipamentelor de
producţie şi amânarea investiţiilor; trebuie fundamentată pe structura flexibilă a
costurilor.
4. Vânzarea activelor se foloseşte atunci când lichidarea este problema critică şi
poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi
profitabile) sau prin restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile,
vânzarea sau închiderea capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori,
fondurile astfel obţinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.
5. Eforturile combinate implică, în general, şi schimbarea echipei manageriale;
noua conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât
problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă,
la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea din cauza alegerii
necorespunzătoare a momentului achiziţionării ori a secării prea timpurii a fondurilor
disponibile şi a talentelor antreprenoriale necesare.

15.3. Alianţele strategice

15.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice


Complexitatea relaţiilor economice dintre ţările lumii, diferenţele culturale,
precum şi modificarea permanentă a mediilor politic şi economic impun luarea in
considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot apărea în crearea alianţelor
strategice.
Riscuri politice
Procesul de internaţionalizare este însoţit de multe riscuri. Riscul politic
reprezintă posibilitatea ca investiţia străină să fie restricţionată de politicile
guvernamentale din ţara-gazdă.
Cel mai sever risc politic îl reprezintă confiscarea. În această situaţie, proprietatea
firmei trece de la compania străină la ţara-gazdă, fără despăgubire. Este un gen de
practică ce se mai întâlneşte în ţările subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la
confiscare decât altele, din cauza importanţei lor pentru economia ţării-gazdă. Printre
acestea sunt industria minieră, industria energetică, utilităţile publice şi băncile.

132
Destul de severă este şi exproprierea. In acest caz, investiţia străina este preluată
de guvernul local, dar se acordă unele despăgubiri. De cele mai multe ori însă, aceste
despăgubiri se dau în moneda netransferabilă a ţării-gazdă sau se pot baza pe valoarea
contabilă. Motivaţia exproprierii este adesea explicată prin sentimente de naţionalism; se
consideră că interesele ţării sunt mai bine servite de proprietatea naţională.
Multe ţări au trecut la forme mai subtile de control al proprietăţilor străine prin
naţionalizare. Această acţiune constă în trecerea unor bunuri din proprietatea
investitorilor străini în proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor
naţionalizate. Scopul naţionalizării este acelaşi: obţinerea controlului asupra proprietăţii
străine, însă prin alta metodă. Prin naţionalizare, guvernul solicită transferul parţial al
proprietăţii şi responsabilităţii manageriale şi impune reglementări privind prelucrarea
produselor în ţară. În aceste condiţii, firma este condiţionată să angajeze personal local în
conducere, ceea ce poate afecta relaţiile de cooperare şi comunicare în cadrul firmei.
Naţionalizarea apără ramura respectivă de concurenţă, ceea ce duce la scăderea
competitivităţii.
Riscurile politice menţionate tind să scadă pe plan mondial.
În evaluarea mediului politic se iau în considerare: stabilitatea politică,
naţionalismul şi restricţiile economice.
Stabilitatea politică. Printre criteriile cel mai frecvent avute în vedere la evaluarea
oportunităţii de implicare pe pieţele străine este stabilitatea politică. O ţară este
considerată stabilă din punct de vedere politic atunci când se menţine continuitatea
reglementărilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu cât într-o ţară modificările de
orientare sunt mai mari, cu atât şi riscul politic este mai ridicat. Într-un astfel de climat, o
afacere străină poate avea dificultăţi dacă noul guvern nu este de acord cu prevederile
iniţiale ale convenţiilor stabilite de vechiul regim.
Într-o democraţie, probabilitatea schimbărilor guvernamentale poate fi evaluată.
în alte situaţii, instabilitatea guvernului poate fi prevăzută (greve, demonstraţii etc).
Naţionalismul. Deşi schimbarea partidelor politice şi a tipurilor de guvernare
poate duce la instabilitate şi modificarea relaţiilor de afaceri, valul puternic de
naţionalism care se răspândeşte în lume poate afecta în cel mai înalt grad afacerile
internaţionale. Este necesar să se studieze dacă se permite penetrarea nerestrictivă a
firmei străine pe piaţă şi dacă naţionalismul nu degenerează într-o xenofobie economică
(ca, de exemplu, în India).
Restricţiile economice. Chiar dacă riscurile politice înregistrează o tendinţă de
descreştere, există o multitudine de restricţii economice care trebuie luate în considerare:
controlul schimburilor, restricţii de import, restricţii privind conţinutul local, controlul
taxelor, controlul preţurilor, restricţii privind investiţiile străine.
• Controlul schimburilor. Guvernele care se confruntă cu lipsa de monedă forte
impun uneori restricţii asupra mişcării capitalurilor, ceea ce are consecinţe nefavorabile
asupra externalizării profiturilor. Alteori, controlul schimburilor se extinde asupra unor
produse din dorinţa de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea
unui sistem de rate de schimb multiple.
• Restricţii de import. Unele guverne impun restricţii privind importul unor
materii prime, maşini, piese de schimb, pentru a forţa firmele străine să cumpere aceste
produse din ţară şi a crea, astfel, o piaţă de desfacere pentru bunurile locale. Problema
devine critică atunci când produsele nu sunt corespunzătoare calitativ.

133
• Restricţii privind conţinutul local. În afara de restricţiile de import, unele ţări
impun şi restricţii privind conţinutul local al unor produse - adică acestea să conţină şi
componente locale. Restricţia este impusă îndeosebi alianţelor strategice care au ca obiect
de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara ţării
• Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci când sunt
folosite ca mijloc de control al comerţului. În acest caz, ele sunt impuse fără o notificare
prealabilă şi cu încălcarea acordurilor existente.
• Controlul preţurilor. În multe ţări, presiunile politice interne pot forţa
guvernele locale să controleze preţurile produselor importate, în special în cazul
produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, cum sunt alimentele,
produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.
• Restricţii privind investiţiile străine. Guvernele unor ţări impun uneori restricţii
investiţiilor străine prin limitarea participării firmei străine la capitalul unei societăţi
mixte.
Pentru diminuarea riscului politic, o firmă poate adopta următoarele strategii:
licenţierea, constituirea de societăţi mixte, împrumuturi locale, integrarea verticală,
reducerea investiţiilor în fonduri fixe, asigurarea împotriva riscurilor politice.
a) Licenţierea
O strategie care elimină aproape toate riscurile este licenţierea produselor sau
tehnologiilor, contra unei redevenţe. Poate fi adoptată atunci când produsul sau
tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.
b) Constituirea de societăţi mixte
Înfiinţarea de societăţi mixte cu parteneri locali influenţi este o soluţie viabilă,
folosită de multe firme internaţionale. Participarea locală la capital diminuează riscul
firmei străine, fiind o modalitate de pătrundere pe o piaţă pe care concurenţii locali sunt
puternici. Astfel, Kodak a înfiinţat o societate mixtă cu firma japoneză Konica pentru a
putea accede pe piaţa japoneză, unde Fuji are o poziţie dominantă.
c) Împrumuturile locale
Finanţarea activităţilor locale prin împrumuturi de la băncile autohtone reduce
efectele negative, în cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regulă, guvernele
locale nu doresc să creeze probleme propriilor instituţii financiare.
d) Integrarea verticală
Companiile care deţin sucursale specializate în diferite ţări, fiecare depinzând de
cealaltă, îşi asumă un risc mai redus decât cele care au unităţi pe deplin integrate şi
întreprinderi independente în fiecare ţară. Riscul se diminuează şi mai mult dacă firma
are cel puţin două unităţi angajate în aceeaşi activitate, ferind-o de capcana specializării
exagerate.
e) Reducerea investiţiilor în fonduri fixe
Riscul politic este întotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu cât nivelul
acestuia este mai redus, cu atât riscul va fi mai mic. Una dintre soluţii o constituie
închirierea în loc de cumpărarea unor fonduri fixe, în acest caz, expunerea capitalului
fiind destul de redusă.
d) Asigurarea împotriva riscurilor politice
Pentru acoperirea riscului politic, o firmă poate apela şi la asigurarea acestuia.
Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societăţile de

134
asigurare până s-au retras din Kuweit, atunci când Consiliul de Securitate al ONU a
impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi încheiate asigurări contra riscului
neconvertibilităţii monedei, exproprierii şi acţiunilor armate, precum războaiele şi
revoluţiile.

Riscuri economice
Categoriile de riscuri economice întâlnite în constituirea de alianţe strategice sunt:
- riscuri de producţie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale
privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;
- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde
cerinţelor de producţie, infrastructurii din ţara importatorului sau nivelului
tehnic actual. Deşi aceste riscuri apar în primul rând la importator, ele apar şi
la exportator, atunci când plata importurilor de tehnologii se face prin cote
procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;
- riscuri de natura umană, cauzate de insuficiente cunoştinţe manageriale sau
ale personalului de execuţie;
- riscuri de insolvabilitate, care apar atunci când cumpărătorul nu plăteşte marfa
primită;
- riscuri de preţ, care se datorează neconcordanţei dintre momentul încheierii
contractului şi momentul încasării sau plăţii, pentru exportator preţul putând fi
sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial în
momentul plăţii;
- riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract
în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plăţii în
valută:
- riscuri ale ratei dobânzii, care apar din cauza acordării unor credite cu
dobândă fixă din fondurile colectate în depozite cu dobândă variabilă.
Pentru acoperirea acestor riscuri economice, în contractele internaţionale pot fi
introduse o serie de clauze:
a) clauze de preţ, în care includem:
• clauza preţului escaladat. Clauza se introduce atunci când se doreşte
menţinerea echilibrului între preţul produsului finit şi cel al factorilor de producţie
utilizaţi pentru fabricarea lui. Are un rol important în contractele pe termen lung şi cele
cu livrări succesive
• clauza de indexare. Este folosită pentru contracararea efectului variaţiei
preţului. Preţurile din contract sunt stabilite în funcţie de un produs de referinţă sau de un
anumit indicator. Dacă valoarea produsului de referinţă se modifică, atunci se modifică şi
preţul din contract cu un procent convenit între părţi. Dacă între parteneri există un flux
reciproc de mărfuri, se poate stabili un raport de schimb între preţul produselor importate
şi cele exportate care să fie menţinut indiferent de variaţia preţului.
• clauza marfă. Prin această clauză se stabileşte precis preţul pe baza căruia se
vor efectua schimburile reciproce.
• clauza de rectificare a preţurilor. Alinierea automată la schimbările de
conjunctură pe piaţa reprezentativă a maşinilor şi utilajelor se face prin clauza de
rectificare, ce prevede posibilitatea actualizării preţurilor.

135
• clauza de revizuire a preţului presupune adaptarea contractului la noile condiţii
prin renegocierea preţului, dacă se înregistrează creşteri semnificative ale costurilor
materiilor prime, materialelor.
b) clauze valutare
• clauza de acoperire a riscului valutar presupune măsuri de prevedere privind
acoperirea riscului în condiţiile cursurilor monetare flotante.
• clauza valutară presupune alegerea unei noi valute etalon şi efectuarea plăţii în
funcţie de aceasta.
• clauza monedei multiple stabileşte exprimarea creanţei în mai multe monede,
pe baza cursului din momentul încheierii contractului, iar la scadenţă partenerul are
dreptul să aleagă moneda de plată.
c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum
şi a altor categorii de riscuri, şi presupune renegocierea parţială sau totală a contractului
în cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru
major între raporturile dintre părţi faţă de momentul încheierii contractului.

15.3.2. Cooperarea, un prim pas către alianţa strategica


Cooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente
(întreprinderi care îşi păstrează independenţa juridică) ce urmăresc să desfăşoare
împreună un proiect sau o activitate specifică, coordonând unitar competenţele,
mijloacele şi resursele necesare.
Evoluţia formelor de cooperare
Gama formelor de cooperare se întinde de la fidelizare până la punerea în comun
a activelor mai multor întreprinderi. Între aceste două forme extreme se intercalează
contractele de lungă durată, care conferă relaţiei dintre întreprinderi o anumită stabilitate,
şi formele de integrare parţială (francising, leasing, licenţe).
Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul
caz întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de
incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au în vedere un domeniu comun în care
costul poate fi partajat.
Există următoarele forme de cooperare :
1. Leasingul oferă unei firme posibilitatea de a-şi realiza sau spori cifra de
afaceri fără a suporta costul investiţiilor făcute de concesionari. Avem în vedere atât
leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege între a prelungi
contractul, a cumpăra bunul la valoarea reziduală sau a-1 înapoia firmei de leasing), cât şi
leasingul operaţional (care nu-i permite utilizatorului să cumpere, la expirarea
contractului, bunul închiriat).
2. Franciza este o strategie a întreprinderii care permite dezvoltarea unei reţele
naţionale sau internaţionale în industrie, comerţ, servicii cu ajutorul următoarelor pârghii:
marketing, financiar, operaţional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original,
reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marcă
comună), într-un demers coerent şi complet, cu profituri partajate. Includeţi următoarele
categorii de francising :

136
- franciza industrială (puţin cunoscută în afară de Coca-Cola şi Yoplait;
frecventă în SUA, unde industriaşii au cucerit piaţa cu fabrici şi ateliere
francizate).
- franciza de producţie (primele francize în domeniu au fost cele din industria
bunurilor de consum);
- franciza de distribuţie (constă într-o transmitere a unui know-how în distribuţie,
aprovizionarea făcându-se printr-o centrală de cumpărare sau prin angrosişti);
- franciza în servicii.
3. Licensingul îi permite unei firme să-şi multiplice aplicaţiile cunoştinţelor sale
tehnice şi economice atunci când piaţa este limitată sau când îşi propune să pătrundă pe
pieţe străine care protejează producătorii naţionali.
4. Colaborarea în producţie cuprinde partenerii care se împart la realizarea unei
producţii sau se asociază pentru anumite operaţii în cadrul unui grup industrial de firme.
5. Furnitura specială pune în relaţie firma care asamblează cu producătorul de
subansamble.
Tipuri de cooperare
După configuraţia cooperării:
a) cooperarea verticală - constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul
furnizor - beneficiar, în vederea realizării unui anumit produs;
b) cooperarea orizontală - constă în colaborarea dintre două firme din aceeaşi
industrie şi în acelaşi stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează
produse diferite pe baza unor subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul
firmelor Peugeot, Renault şi Volvo, care realizează în comun motorul V6);
c) cooperarea neutrala - constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct
asupra mediului competiţional (de exemplu, alianţa între firme şi laboratoarele unei
universităţi).
După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii
de cooperare;
a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice
comune, care poate îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul
producţiei sau al comercializării (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot,
Renault, Volvo, amintit mai sus);
b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea între parteneri a realizării
obiectivelor aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care
dispun, în condiţiile in care fiecare îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate
permite specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea
eficientă a complementarităţii componentelor şi activelor de care dispune fiecare (de
exemplu, firmele Renault şi Matra, în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie
şi comercializare sunt îndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice
de către diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele
efecte negative rezultate prin pierderea de competenţe, chiar dacă sunt afectate
economiile de scară obţinute prin cooperare.
După forma aranjamentului formal între două organizaţii:
a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără
crearea de noi organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni);

137
b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii
posibile şi sub formă reciprocă);
c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei
entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi
independenţa juridică. Acest tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi
menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din
punct de vedere legal.

15.3.3. Alianţele strategice


Prin alianţă strategică nu înţelegem orice aranjament între întreprinderi. Esenţial
în noţiunea de alianţă este menţinerea independenţei fiecăreia dintre firmele partenere, în
ciuda existenţei unui acord care le leagă unele de altele. Alianţele sunt acorduri între
întreprinderi care urmăresc realizarea unor obiective comune, dar îşi păstrează autonomia
strategică şi îşi conservă interesele care le sunt proprii.
Întreprinderea A Întreprinderea B

Alianţa

Obiective şi Obiective Obiective şi


interese comune interese
proprii A limitate proprii B

Fig. 15.2. Alianţele strategice

În cazul fuziunilor şi achiziţiilor, întreprinderile avute în vedere se reunesc,


pierzându-şi personalitatea juridică, şi formează un ansamblu coerent, unificându-şi
obiectivele.

Întreprinderea A Întreprinderea B

Obiective comune şi unificate

Fig. 15.3. Fuziuni şi achiziţii

Proliferarea alianţelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au
produs în universul concurenţial în ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianţe găsim mari

138
grupuri de întreprinderi, adesea multinaţionale, dar şi întreprinderi de talie mai redusă.
Atât industria, cât şi serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării între
întreprinderi. Gestiunea acestor alianţe este dificilă, din cauza caracterului oarecum
ambiguu al acestui tip de relaţie.

În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendinţă: pe de o parte, se încearcă


un control asupra acestor alianţe pentru a evita limitarea concurenţei, iar pe de altă parte,
sunt încurajate pentru a promova cooperarea în Europa şi a creşte competitivitatea
întreprinderilor europene în faţa concurenţei străine.

15.3.3.1. Alianţele între firmele neconcurente


Acest tip de alianţe reunesc întreprinderi aparţinând unor sectoare diferite de
activitate. Ele apar ca un mijloc prin care întreprinderile îşi extind activitatea în domenii
noi pentru ele, domenii care corespund activităţilor partenerilor.
Căile de realizare a acestor alianţe sunt:
a) Joint - venture multinaţionale
b) Parteneriate verticale
c) Acorduri intersectoriale

Consecinţele strategice ale alianţelor între firme non-concurente


Joint-venture multinaţionale. Au o rată ridicată de mortalitate în primii ani de la
înfiinţare, dar după depăşirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la întărirea
caracterului global al concurenţei.
Partenerialele verticale. Evoluţia lor determină o dezintegrare în sectorul client şi
o concentrare în sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenţii slabi sunt incapabili să
devină parteneri fiabili şi vor avea poziţii marginale sau vor dispărea, în timp ce
concurenţii care dispun de resursele necesare îşi vor consolida poziţia.
Acordurile intersectoriale. Au o rată de reuşită mai redusă decât alte tipuri de
cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizează dezvoltarea noilor activităţi în care se
stabilesc aceste alianţe.
Sunt posibile două tipuri de evoluţii:
a) fie alianţa devine autonomă în raport cu partenerii şi este o întreprindere de
sine stătătoare;
b) fie partenerii caută să utilizeze alianţa pentru a se dezvolta în noua activitate,
intensificând concurenţa.

15.3.3.2. Alianţele între firmele concurente

Alianţele de cointegrare
Alianţele de cointegrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine
economii de scară asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de
producţie. Aceste elemente comune sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme
partenere, firme care, în general, sunt concurente (cutiile de viteză automate pentru
Volkswagen şi Renault).

139
Sunt alianţe care, de obicei, se realizează între întreprinderi de talie comparabilă şi
au în vedere activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea se
efectuează în atelierele proprii, după care se realizează schimbul de rezultate. Producţia,.
în schimb, se desfăşoară într-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul
taliei şi de economiile de scară.
Alianţele de cointegrare pot fi:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianţele de cointegrare tehnologică
Aceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am arătat,
cercetarea-dezvoltarea poate fi făcută de fiecare aliat în parte, rezultatele obţinute fiind
împărtăşite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun.

b) Alianţele de cointegrare industrială


Această cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun
componente sau subansambluri au, în general, o viaţă lungă. Bineînţeles, durata unei
alianţe nu este un criteriu de măsurare a succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită
unei „împotmoliri" a relaţiei sau din cauza existenţei unor importante bariere la ieşire.

Alianţele de pseudoconcentrare
Alianţele de pseudoconcentrare asociază întreprinderi care dezvoltă, produc şi
comercializează un produs comun. Similar cu cazul alianţelor de cointegrare, activele şi
competenţele pe care întreprinderile le pun în comun sunt apropiate şi obiectivul urmărit
este unul legat de talie. Spre deosebire de alianţele de cointegrare, este vorba de un singur
produs comun tuturor aliaţilor care este prezent pe piaţă (avionul de luptă Tornado este
dezvoltat, produs şi comercializat de DASA, Alenia şi British Aerospace).
Alianţele de pseudoconcentrare acoperă, în general, funcţiile întreprinderii
necesare dezvoltării unei activităţi (cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare).
Activitatea în cadrul alianţei este organizată printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare
şi de producţie între parteneri.

Alianţele complementare
Alianţele complementare asociază întreprinderi care contribuie la realizarea unui
proiect în colaborare, având active şi competenţe de natură diferită. Cel mai des întâlnit
este cazul în care o întreprindere dezvoltă şi realizează un produs, iar comercializarea se
face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie în Europa
cefalosporine realizate de firma japoneză Takeda.)
Cel mai adesea, asemenea alianţe se stabilesc între două întreprinderi, spre
deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de
doua întreprinderi, întreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianţele
complementare sunt, în general, limitate la activităţi comerciale sau includ, mai rar,
activităţi de producţie.
Alianţele complementare pot avea două evoluţii:
- Nici unul dintre parteneri nu are interesul să slăbească poziţia celuilalt, caz în
care alianţa poate dura, fiind profitabilă pentru ambii parteneri, iar
complementaritatea să rămână puternică.

140
- Fiecare partener doreşte să capteze competenţele celuilalt. Fiecare
întreprindere vrea să capteze know-how-ul celuilalt, protejându-1 în acelaşi
timp pe al său.

Consecinţe strategice ale alianţelor între concurenţi


Pe termen lung, aceste alianţe reuşite pot avea consecinţe neprevăzute. Succesul
unui proiect realizat în comun nu suprimă concurenţa între parteneri, ci chiar o poate
întări uneori. Alianţele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectuează cercetare-
dezvoltare în comun sau produc o componentă sunt cel mai adesea supuse rupturilor
înainte de finalizarea proiectului, iar dacă sunt duse la bun sfârşit, aliaţii optează destul de
rar pentru o reînnoire. Divergenţele care apar progresiv între parteneri, în ceea ce priveşte
definirea exactă a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o
ruptură anticipată a alianţei sau nu incită la reînnoire atunci când termenul fixat iniţial
expiră.
Alianţele de pseudoconcentrare, care asociază întreprinderi pentru a dezvolta,
fabrica şi comercializa în comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare,
foarte rar rupte înainte de final şi au tendinţa de a fi reînnoite.
Alianţele complementare sunt, ca şi cele de pseudoconcentrare, reînnoite de
multe ori. O consecinţă strategică a acestui tip de alianţe este că unul dintre parteneri îşi
întăreşte poziţia în detrimentul altuia. Se observă că, oricare ar fi destinul proiectului
comun, unul dintre parteneri va dezvolta la câtva timp, într-o manieră autonomă, o
activitate similară cu cea a alianţei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de
automobile japonezi care au încheiat alianţe cu firmele americane concurente pentru a-şi
comercializa modelele în SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-şi dezvolta propria
reţea de distribuţie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).

141
16. STRATEGIILE DE LUPTĂ CONTRA COMPANIILOR LOW-COST

Companiile au doar trei opţiuni: să atace, să facă eforturi pentru a


supravieţui sau să intre pe piaţa produselor ieftine.
Este mai uşor să lupţi contra unui duşman pe care-l cunoşti decât contra unuia de
care nu ai habar. În fiecare sector, companiile sunt nevoite să investească sume uriaşe de
bani, numeroase resurse umane şi mult timp pentru a lupta contra concurenţilor.
Aşadar Coca-Cola se duelează cu Pepsi, Sony se bate cu Philips şi Matsushita,
Procter&Gamble are de-a face cu Unilever, Caterpillar se întrece cu Komantsu. Din
cauza acestei obsesii faţă de rivalii tradiţionali, companiile nu au sesizat ameninţarea care
vine din partea companiilor concurente pe segmentul low-cost. Peste tot în lume, în
special în Europa şi America de Nord, apar ca ciupercile după ploaie o groază de
organizaţii cu modele de afaceri diferite de cele ale liderilor de pe piaţă. Acestea oferă
produse şi servicii la preţuri mult mai mici decât cele stabilite de companiile cu tradiţie
pe piaţă, deseori preluând controlul asupra instrumentelor de reducere a autorităţii
guvernamentale, asupra globalizării şi a inovaţiei tehnologice.
La începutul anilor ′90, primele companii care promovau preţuri reduse, printre
care Castco Wholesale, Dell,Southwest Airlines şi Wall-Mart, au blocat lansările de
produse ale companiilor concurente. În prezent, pe ambele părţi ale Atlanticului, a luat
naştere un al doilea val de asemenea companii: Aldi (Germania), Aravinde Eye Hospitals
(India), Direct Line Insurance (Marea Britanie), Huawei (China) în domeniul
echipamentelor pentru telecomunicaţii, producătorul de mobilă IKEA. Acestea, alături de
celelalte companii low-cost, au schimbat total natura competiţiei faţă de cum era
percepută în secolul XX.
Cercetarea demonstrează că este o greşeală să ignori concurenţii ce au preţuri mici
deoarece în cele din urmă companiile sunt forţate să renunţe la toate segmentele de piaţă.
Companiile care se trezesc în faţa acestui fapt de obicei schimbă cursul evenimentelor în
unul sau două moduri. Unii încep să se apere mai mult şi încearcă să-şi diferenţieze
produsele – o strategie care funcţionează numai dacă îndeplinesc un set obligatoriu de
condiţii. Alţii adoptă o atitudine ofensivă prin lansarea propriilor divizii low-cost.
Această strategie duală dă rezultate bune numai dacă firmele pot să creeze armonie între
afacerile lor curente şi noile iniţiative. Dacă nu reuşesc acest lucru, este mai bine pentru
companii să încerce să se transforme în furnizori de soluţii sau, oricât de dificil ar părea,
în operatori cu costuri reduse.

142
CÂT DE SOLIDE SUNT COMPANIILE LOW-COST
Reprezintă companiile low-cost o ameninţare permanentă? Majoritatea
managerilor consideră că ele nu reprezintă o astfel de ameninţare şi sunt convinşi că
firmele care vând la preţuri exagerat de mici faţă de ale celorlalte companii de pe piaţă
vor intra în faliment. Ei dau exemplul operatorilor aerieni din Statele Unite, care după
eliminarea controlului guvernamental din anii ′80 au învins operatorii ce promovau
preţuri scăzute. Ceea ce ei uită este faptul că operatorii aerieni low-cost şi-au revenit
imediat. Prin reducerea taxelor şi eliminarea serviciilor de lux, noii operatori intraţi pe
piaţă, precum Southwest Airlines şi JetBlue, au acaparat o parte din zborurile interne ale
Statelor Unite.
Cei care câştigă războaiele preţurilor se menţin deasupra rivalilor lor mai mari
prin folosirea câtorva strategii precum: se concentrează doar pe unul sau câteva
segmente de clienţi; livrează produsele de bază şi oferă un serviciu mai avantajos decât
cel al companiilor concurente şi susţin zilnic preţurile scăzute prin operaţiuni foarte
eficiente pentru a putea menţine costurile la un nivel redus. Este felul în care Aldi,
retailerul cu sediul central în Essen, posesor al lanţului de magazine Joe Trader în Statele
Unite, a reuşit să se impună pe atât de competitiva piaţă din Germania. Avantajele Aldi
încep cu mărimea gamei sale de produse. Un magazin Aldi este relativ mic, are
aproximativ 4500 de metri pătraţi şi vinde aproape 700 de produse – dintre care 95% sunt
branduri proprii – spre deosebire de cele peste 25000 de produse pe care le
comercializează un supermarket tradiţional. Acest lanţ de magazine vinde din fiecare
produs mai mult decât concurenţii săi, fapt ce îi permite să negocieze cu furnizorii preţuri
mai scăzute şi să livreze produse de calitate mai bună. Având un număr redus de produse,
acestea sunt livrate cu rapiditate. Un alt punct forte este reprezentat de faptul că
magazinele Aldi se află localizate în zone unde chiria este relativ redusă. Dat fiind că
foloseşte spaţii de mici dimensiuni, costurile de deschidere sunt scăzute, fapt ce îi permite
să acopere multe pieţe: Aldi deţine în prezent 4100 de magazine în Germania şi alte 7500
peste tot în lume. Pe lângă preţul pe care-l plăteşte furnizorilor, Aldi mai adaugă
aproximativ 8% pentru a acoperi cheltuielile legate de transport, chirie, marketing şi alte
costuri de funcţionare şi aproximativ 5% pentru plata salariilor. Prin urmare, adaosul
mediu pe care Aldi îl percepe se ridică la 13% , în timp ce majoritatea retailerilor percep
între 28% şi 30%.
Calculele financiare ale companiilor low-cost sunt diferite de cele ale celorlalte
companii. Ei au marje de profit mai mici decât cele ale jucătorilor tradiţionali, însă
modelele lor de afaceri le aduc profituri operaţionale mai mari Profiturile operaţionale
cresc datorită volumelor totale de vânzări mai mari decât media celor din companiile
tradiţionale. De exemplu, unul dintre operatorii aerieni low-cost din Europa, Ryanair, este
de şapte ori mai mic decât British Airwais (BA) în privinţa veniturilor – 2,1 miliarde de
dolari faţă de 15,5 miliarde de dolari în 2006 – însă profiturile sale operaţionale de 22,7%
sunt de trei ori mai mari decât cele 7,35% ale BA.
Companiile low-cost se menţin deasupra liderilor de pe piaţă deoarece
comportamentul consumatorilor le este favorabil. Cercetarea sugerează că dacă o
companie convinge clientul să cumpere produsul sau serviciile sale prin preţ, aceasta va
pierde respectivul consumator dacă o companie rivală va vinde la un preţ mai mic.
Operatorii low-cost îşi atrag clienţii prin preţ, prin urmare ei nu trebuie să îşi facă

143
probleme în legătură cu rivalii tradiţionali care întotdeauna au preţuri mai mari. Numai
nou intraţii pe piaţă cu preţuri şi mai mici pot concura cu ei.
În momentul în care o companie are de-a face cu un concurent low-cost, ar fi bine
să se întrebe: cumva noul rival ţinteşte un segment de clienţi la care noi nu vrem să
ajungem sau ne va înghiţi vânzările? Dacă nou intratul pe piaţă ţinteşte să ajungă la
clienţi pe care nicio altă companie nu-i deserveşte, jucătorii de pe piaţă nu trebuie să îşi
facă griji – pentru moment. Pot sta deoparte şi pot observa. Strategia expectativă deseori
funcţionează pentru companiile care comercializează produse din segmentul premium,
precum vinuri, parfumuri şi cosmetice.
Majoritatea jucătorilor low-cost influenţează în permanenţă comportamentul
clienţilor, determinând oamenii să accepte mai puţine beneficii la preţuri mai mici.
Totuşi, combatanţii low-cost sunt ajutaţi de faptul că clienţii devin tot mai cinici faţă de
branduri, mai bine informaţi datorită Internetului şi mai deschişi faţă de ofertele în care
se pune accentul pe preţ.
În cele din urmă, când liderii pieţei îşi dau seama de ameninţarea care vine din
partea concurenţilor low-cost, de obicei încearcă să se adapteze şi să lanseze oferte de
preţ mai bune.

CUM SĂ RĂSPUNDEŢI COMPANIILOR LOW-COST

Când un jucător low-cost intră pe piaţa voastră

ÎNTREBAŢI
Va prelua această Fiţi atenţi, dar nu vă
companie o parte din NU luaţi la întrecere cu noul
actualii sau viitorii rival.
mei clienţi ?

DA
Nu intraţi într-un război al preţurilor.
Diferenţiaţi-vă produsele apelând la o serie de
strategii.

ÎNTREBAŢI: Învăţaţi să convieţuiţi


Sunt suficient de cu o companie mai ÎNTREBAŢI: Oferiţi pachete
mulţi consumatori mică. Dacă e posibil, Dacă pun bazele unei complete de
dispuşi să plătească NU fuzionaţi sau preluaţi companii low-cost, va NU servicii sau
mai mult pentru rivalii. fi aceasta în armonie transformaţi-vă
beneficiile pe care le cu actualele mele compania în jucător
ofer ? afaceri ? low-cost.

DA DA

144
Intensificaţi diferenţierea prin oferirea mai
multor beneficii. Cu timpul, reorganizaţi-vă Atacaţi-vă rivalii low-cost prin înfiinţarea unei
compania pentru a reduce preţul beneficiilor pe companii low-cost.
care le oferiţi.

STRATEGIA DE DIFERENŢIERE PE PIAŢĂ


Când, în cele din urmă companiile îşi dau seama că nu pot câştiga războiul
preţurilor cu jucătorii low-cost, încearcă să îşi diferenţieze cumva produsele într-o ultimă
încercare de coexistenţă. Această strategie îmbracă mai multe forme. Companiilor li se
spune că ar trebui să adopte următoarele strategii:
- să creeze produse la modă, aşa cum fac Apple şi Bang & Olufsen;
- să continue să inoveze conform tradiţiei Gillette şi 3 M;
- să ofere un mix unic de produse, similar celui al Sharper Image şi Whole Foods ;
- să pună bazele unei comunităţi asemănătoare celor de la Harley-Davidson şi Red
Bull ;
- să ofere experienţe unice aşa cum fac Four Seasons, Nordstrom şi Starbucks.
Trebuie îndeplinite trei condiţii pentru ca respectivele strategii să îşi dovedească
eficienţa. În primul rând, nişte companii inteligente nu folosesc aceste strategii în mod
izolat. De exemplu, Bang & Olufsen poate concura eficient cu producătorii de electronice
din segmentul low-cost graţie capacităţilor sale de design. Această abordare dă roade
deoarece compania daneză continuă să lanseze noi produse, cultivă imaginea de brand
din segmentul superior, investeşte timp şi bani pentru deschiderea unor magazine
moderne. În al doilea rând, companiile trebuie să fie capabile să convingă consumatorii
să plătească pentru avantajele ce li se oferă. Capacitatea de a face acest lucru de obicei
depinde de produsele pe care le comercializează. De exemplu, Gillette, dându-şi seama
că poate merge tot mai departe cu ideea unui „bărbierit perfect”, a lansat produsele Atra,
Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo şi Centro la preţuri tot mai mari
în ultimii 20 de ani. Până la urmă, şi Gillette va bate în retragere din acest joc al
diferenţierii. Multe companii consideră că este greu să convingă consumatorii să
plătească pentru avantajele pe care ele le oferă în plus.
A treia condiţie necesară pentru o bună strategie de diferenţiere este una simplă:
companiile trebuie să pună costurile şi beneficiile în balanţă înainte de a implementa
această strategie. Acest lucru necesită timp.

STRATEGIILE DUALE
Când companiile îşi dau seama cât de mare este segmentul de consumatori
doritori de preţuri mici, deseori înfiinţează propriile divizii low-cost. Graţie experienţei şi
resurselor numeroase de care beneficiază, companiile sunt deseori seduse de ideea că pot
crea ele însele o replică a operaţiunilor cu costuri reduse.
În anii ′90 , de exemplu, majoritatea operatorilor aerieni importanţi au lansat
divizii secundare low-cost pentru a învinge concurenţa venită din partea companiilor low-

145
cost. Toate aceste divizii secundare au fost fie închise, fie vândute, demonstrând cât de
greu este pentru o companie să menţină o strategie duală. Companiile ar trebui să-şi
înfiinţeze divizii low-cost numai dacă acestea sporesc competitivitatea companiei
tradiţionale şi dacă respectivele divizii secundare pot să obţină unele avantaje pe care nu
le-ar putea câştiga în calitate de entităţi independente. Totuşi, după cum ne-au demonstrat
operatorii aerieni, unităţile independente sunt necesare, dar nu sunt suficiente pentru a
garanta succesul unei strategii duale. Acest lucru se întâmplă deoarece deseori
acţionariatul comun impune anumite restricţii asupra operaţiunilor low-cost. De exemplu,
sindicatele nu au permis ca salariile diviziei low-cost a liniei aeriene a Statelor Unite să
fie la fel de mici precum cele ale Southwest Airlines sau JetBlue. Nu e de mirare că
respectivele filiale nu au avut succes.
Un alt factor care influenţează evoluţia diviziilor low-cost este alocarea
resurselor. Din cauza proceselor interne de alocare, filialele se văd nevoite să exploateze
la maximum resursele pe care le primesc – atât din motive întemeiate, precum
maximizarea profitului şi diminuarea riscului, cât şi din motive nelegitime precum
puterea şi politica companiei mamă
O strategie pentru susţinerea a două proiecte distincte dă rezultate numai atunci
când operaţiunea low-cost este lansată agresiv în ideea de a câştiga bani nu doar ca o
manevră de a lovi în rivalii din segmentul low-cost.

CUM SE TRECE LA ATAC


Dacă nu există nicio sinergie între operaţiunile tradiţionale şi cele low-cost,
companiile trebuie să ia în considerare două variante: pot să renunţe la vinderea de
produse şi să ofere în schimb pachet complete de servicii sau indiferent cât de radical
pare, să se transforme în jucători pe segmentul low-cost.
Oferirea unor pachete de servicii.
Pachetele de servicii prezintă mai multe avantaje: se pune mult accent pe oferirea
de servicii, iar calitatea serviciilor pe care diferite companii le oferă este greu de evaluat.
Mai mult, operatorii low-cost oferă o gamă limitată de produse şi servicii, deci nu pot
oferi pachete complete. În ciuda popularităţii de care această strategie se bucură,
realizarea schimbării este dificilă. Multe companii, printre care Boots, Compaq, Xerox şi
Unisys nu au avut succes cu această strategie deoarece oferirea unor pachete de servicii
necesită mai degrabă o modificare a modelelor lor de business mai mult decât o
transformare a acestora. Companiile dezvoltă combinaţii de produse şi servicii mai mult
sau mai puţin adecvate pe care le numesc pachete de servicii complete. Apoi caută clienţi
care să fie interesaţi de achiziţionarea respectivelor pachete. Această strategie nu va
funcţiona niciodată. Pentru a oferi un pachet de servicii, trebuie să pornească de la
înţelegerea nevoilor pe care le au clienţii. Pentru vinderea unor pachete de servicii
complete, o companie trebuie să înţeleagă ce îşi doresc clienţii, să îşi sporească veniturile
sau să reducă costurile şi riscurile.
Adoptarea modelelor low-cost.
Teoretic, o companie poate lua în considerare trecerea de la un model de afacere
cu costuri ridicate la unul cu costuri reduse. Practic, această transformare are puţine şanse
de reuşită deoarece compania trebuie să menţină o afacere de altfel profitabilă, chiar dacă
e în declin. Mai mult, trecerea la un model de afacere low-cost presupune dobândirea

146
unor capacităţi de lucru diferite de cele pe care compania le deţine. Este greu de crezut că
mulţi dintre liderii de pe piaţă au tăria să facă acest lucru.
Jucătorii low-cost vor continua să apară ca ciupercile după ploaie, iar unii dintre
ei chiar vor avea succes. Totuşi, întotdeauna vor exista două categorii de consumatori: cei
care cumpără în funcţie de preţ şi cei care ţin la calitate. Cu toate acestea, întotdeauna va
fi loc pe piaţă atât pentru operatori low-cost, cât şi pentru companiile care pun accent pe
calitate. Cât de mult loc va câştiga fiecare depinde nu numai de domeniu şi preferinţele
consumatorilor, ci şi de strategiile pe care companiile tradiţionale le aplică. Dacă nu
înfruntă jucătorii low-cost repede şi în mod eficient, nimeni în afară de ele nu este de vină
pentru eventualul eşec.
17. APLICAREA STRATEGIEI

Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile;


managementului organizaţiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - decât
definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea
faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât
transpunerea în realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc,
conducătorului executiv al organizaţiei, "vârfului" echipei manageriale. Acesta poate
adopta diferite căi pentru aplicarea strategiei stabilite:
• asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie,
intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, centralizarea
semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezervându-şi
un rol secundar dar totuşi eficace;
• stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune
desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat
prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din "personalitatea" organizaţiei şi din situaţia ei internă şi
care determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei sunt, de regulă:
* experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale
manageriale;
* personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale;
* vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile
personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;
* concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei
şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă;
* natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia;
* disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei;
* presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare;
* gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului
organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbări a acestuia;
* stilul de conducere care îi este propriu.

17.1. Rezistenţa la schimbările strategice


Aplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase
planuri ale organizării şi funcţionării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai

147
puţin profund ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii,
tehnologiile de lucru, mediul intern etc. şi care induc, în mod firesc, rezistenţa celor
afectaţi.
Rezistenţa organizaţională la schimbările strategice poate fi definită drept
atitudinea individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de
schimbări strategice şi întârzieri în desfăşurarea acestuia.

Manifestarea rezistentei la schimbare


Rezistenţa se manifestă atât în cursul procesului schimbării cât şi după terminarea
acestuia. In perioada producerii schimbării, formele de manifestare sunt următoarele:
• încetinirea ritmului activităţii, tărăgănarea şi producerea de întârzieri în
declanşarea procesului schimbării;
• producerea de întârzieri neprevăzute şi desfăşurarea de acţiuni ineficiente în
cursul schimbării, care îi încetinesc ritmul şi îi măresc simţitor costurile peste
nivelul celor anticipate;
• intensificarea eforturilor de contrare a schimbării sau de "rătăcire" a necesităţii
acesteia printre alte priorităţi.
După realizarea schimbării, formele de manifestare se modifică şi devin următoarele:
• înregistrarea unor decalaje de performanţă, tipice, şi a unor întârzieri în
producerea rezultatelor schimbării;
• intensificarea eforturilor în cadrul organizaţiei pentru anularea efectelor
schimbării şi revenirea la situaţia dinaintea producerii acesteia.
Analiza, pe bază de cercetări experimentale, a intensităţii rezistenţei la schimbare a
condus la următoarele concluzii:
- rezistenţa este direct proporţională cu amploarea schimbării, adică cu gradul de
discontinuitate produs în cultura firmei şi/sau în structura de putere din cadrul acesteia;
- rezistenţa este invers proporţională, pentru o anumită discontinuitate dată, cu
intervalul de timp necesar difuzării schimbării, respectiv cu viteza producerii acesteia.
Explicaţia celei de a doua relaţii între intensitatea rezistenţei la schimbare şi viteza
acesteia din urmă rezidă în faptul că atunci când schimbarea se produce gradual, numai
anumite părţi ale firmei sunt afectate succesiv şi, în consecinţă, rezistenţa se manifestă
local şi nu la scara întregii firme.

Rezistenta individuală şi colectivă la schimbare


Cercetări psihologice experimentale au pus, de asemenea, în evidenţă faptul că, la
nivel individual, rezistenţa la schimbare apare atunci când aceasta induce simţământul de
insecuritate, prezent în situaţiile în care:
♦ există nesiguranţă cu privire la impactul şi consecinţele schimbării;
♦ este necesară asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;
♦ apare perspectiva inutilităţii individului în noua situaţie determinata de schimbare;
♦ apare pericolul ca individul să se simtă incompetent pentru asumarea noului rol pe
care i-l impune schimbarea;
♦ apare riscul ca individul să îşi piardă poziţia în raport cu egalii săi;
♦ există lipsa de capacitate sau de dorinţă a individului de a-şi însuşi cunoştinţele şi
abilităţile şi de a adopta comportamentul cerute de schimbare.

148
În ceea ce priveşte rezistenţa grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de
învins întrucât grupurile îşi dezvoltă o cultură proprie şi o structură a puterii specifică, îşi
stabilesc norme şi valori care preţuiesc anumite abilităţi şi comportamente şi care
incriminează altele, îşi consolidează o concepţie comună cu privire la atitudinile care
asigură obţinerea rezultatelor dorite şi cele care produc contrariul. In consecinţă,
rezistenţa grupului la schimbare apare în situaţiile în care aceasta din urmă:
♦ constituie o ameninţare pentru puterea deţinută de grup;
♦ atacă sistemul de norme şi valori specific grupului;
♦ se bazează pe informaţii considerate nesemnificative de membrii grupului;
♦ este determinată de o evaluare a realităţii care nu concordă cu percepţia grupului.

Conducerea rezistenţei la schimbare


Principalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens,
prezentate în continuare, pot constitui repere de referinţa în eforturile de stăpânire şi
surmontare a rezistenţei la schimbările strategice.
⇒ Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de
acţiune care să vizeze:
• reducerea rezistenţei la începerea procesului de aplicare;
• asigurarea structurii de putere capabile să asigure realizarea schimbării la
momentul şi în ritmul preconizate;
• stabilirea precisă a responsabilităţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor
ce urmează să se desfăşoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea
schimbării.
• definirea coordonatelor comportamentale de natură să determine acceptarea de
către membrii organizaţiei a schimbărilor strategice şi sprijinul real al acestora
pentru aplicarea lor corespunzătoare.
⇒ Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor
pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezistenţei, aceasta va trebui să se
concentreze asupra următoarelor aspecte:
• unicitatea sau repetitivitatea schimbării strategice;
• timpul de care dispune firma pentru a răspunde eficace schimbării (timpul
este determinat de viteza cu care se produce schimbarea în mediu);
• capabilităţile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil
aplicării noii strategii şi producerii schimbărilor corespunzătoare;
• unităţile şi sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
⇒ Asigurarea climatului necesar de sprijin, în care scop măsurile indicate sunt
următoarele:
• Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a resorturilor schimbării şi a
efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;
• Reducerea temerilor persoanelor şi grupurilor potenţial afectate de schimbare prin
informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile
negative ale schimbării asupra lor;
• Asigurarea unei structuri de putere în cadrul firmei care să susţină eficace
schimbarea prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense
pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor şi
grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri

149
atente.
⇒ Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor
şi al grupurilor prin:
• eliminarea din procesul schimbării în măsura posibilă, a persoanelor şi
grupurilor care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare;
• antrenarea în procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor
persoanelor implicate în realizarea schimbărilor strategice, responsabilizarea lor
decizională şi recunoaşterea contribuţiei lor la reuşita implementării;
• efectuarea schimbării strategice, pe parcursul întregii perioade, permisă de
urgenţele dezvoltărilor externe necesare;
• demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv
în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea lor pe măsură;
• extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei;
• organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în
primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării.

17.2. Structura firmei si strategia acesteia

Raportul strategia firmei - structura acesteia


Un sprijin apreciabil, în acest sens, îl oferă numeroase lucrări de specialitate care
sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie -
structură şi identificării elementului care îl determină pe celălalt în cadrul acestui raport.
A. Chandler, autorul lucrării care a devenit de autoritate, unanim recunoscută în această
temă conchide, clar, că "structura urmează strategia", cu alte cuvinte strategia organizaţiei
este cea care determină structura acesteia şi nu invers.
Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia
lor de creştere potrivit unui model secvenţial în cadrul căruia o nouă strategie este creată,
apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte
performanţe ale firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face
mai adecvată cerinţelor şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economica a firmei.
Cercetările lui A. Chandler şi ale altor specialişti de autoritate au conturat un
model de evoluţie stadială a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe,
pe măsură ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifică, segmentul de piaţă acoperit
se amplifică, iar aspectele strategice ale legăturilor afaceri - piaţă - clienţi devin mai
complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structură, cuprinde patru stadii.
În Stadiul I, firmele demarează ca organizaţii mici cu o singură afacere şi un
singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar
are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie,
ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.
În Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul
unipersonal al firmei la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri
specializaţi funcţional. Firma continuă să realizeze o singură afacere, iar în cadrul
structurii ei apar ariile funcţionale realizate de compartimente specializate - de marketing,
producţie, finanţe-contabilitate, personal etc., care se grefează pe osatura
compartimentelor ce desfăşoară activitatea de producţie specifică (structură ierarhic-
funcţională).

150
In Stadiul III, firma îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi
menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi
descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a coordonării lor de
la distanţă şi a standardizării produselor/serviciilor oferite. Unităţile de operaţii
descentralizate raportează conducerii firmei şi se conformează politicilor acesteia, dar
beneficiază, în acelaşi timp, de suficientă autonomie strategică pentru a-şi defini strategii
proprii de răspuns optim la cerinţele cumpărătorilor din zonele în care operează. Aceste
unităţi sunt, de regulă, structurate pe linii funcţionale.
În Stadiul IV, firmele au devenit mari şi foarte mari. desfăşoară afaceri
diversificate şi au unităţi descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axată pe o
afacere distinctă şi constituie, în fapt, un centru de profit şi pierderi, managerul acesteia
având autoritate asupra tuturor domeniilor funcţionale de activitate, cu excepţia, de
regulă, a investiţiilor, care rămân prerogativa decizionala a managementului firmei.
Structura în cadrul unităţilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea
corespunzătoare celor două stadii precedente.

Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate


Structura organizatorică reprezintă "totalitatea persoanelor şi
compartimentelor organizaţiei, modul în care acestea sunt integrate într-o configuraţie
coerentă, precum si totalitatea relaţiilor dintre ele.
Există, practic, şase asemenea moduri de abordare a organizării firmelor în raport
cu strategia acestora, care conduc la forme corespunzătoare de structuri organizatorice şi
anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; funcţional; pe zone geografice; divizional; pe
unităţi de afaceri strategice; matricial.
a) Structura intreprenorială, ierarhică
Este cea adoptată în firmele mici, axate pe o singură afacere, în care
întreprinzătorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activităţii
acesteia, strategia pe care o urmează şi modul în care alocă resursele, în cadrul acestui tip
de structură, reprezentată în figura 17.1., orice subordonat primeşte ordine de la un singur
şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate.

Întreprinzătorul
- manager

jjjjjjj jjj jjj


jj
Fig.17.1. Structura intreprenorială, ierarhică

Acest tip de structură prezintă avantajele creării ierarhiei în linie directă,


respectării principiului unităţii de conducere, asigurării comunicaţiilor directe şi stabilirii
clare a responsabilităţii fiecăruia; în acelaşi timp, prezintă dezavantajele că facilitează
arbitrariul, necesită pregătirea polivalentă a fiecărui şef şi competenţe variate din partea
acestuia şi împiedică, în mod normal, legăturile între persoane aflate pe linii ierarhice
diferite.
b) Structura funcţională
Este tipul de structură aplicabilă, de asemenea, în unităţi de dimensiuni mici, care
desfăşoară o singură afacere şi în care activităţile importante reprezintă arii funcţionale ce

151
reclamă abilităţi deosebite. Specializarea în ariile funcţionale respective oferă
posibilitatea realizării activităţilor corespondente la un nivel superior de prestaţie, ceea ce
permite creşterea eficienţei şi dobândirea progresivă a unor competenţe distinctive.
În acest tip de structură, reprezentat în figura 17.2., unitatea de conducere,
caracteristică structurii ierarhice, este înlocuită cu pluralitatea conducerii, în sensul că, la
fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate între specialişti, fiecare dintre aceştia având
în domeniul lor, autoritatea funcţională asupra nivelurilor ierarhice inferioare; în aceste
condiţii, fiecare subordonat primeşte ordine de la mai mulţi şefi în faţa cărora răspunde în
mod egal.

Managerul General

Manager Manager Manager Finanţe


Manager C&D Manager Personal
Marketing Producţie Contabilitate

Figura 17. 2. Structura funcţională

Avantajele strategice pe care le prezintă structura funcţională sunt următoarele:


este strâns legată de strategia urmată prin faptul că evidenţiază ariile funcţionale cheie
pentru reuşita strategiei; asigură prin specializarea funcţiilor creşterea simţitoare a
eficienţei cu care se desfăşoară activităţile, promovează spiritul de excelenţă în ariile
funcţionale şi, prin aceasta, permite crearea unor competenţe distinctive şi, implicit,
dobândirea unor avantaje competitive; sporeşte eficienţa operaţiilor repetitive, de rutină;
permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. În acelaşi timp, structura
funcţională are şi dezavantaje strategice: generează probleme ale coordonării funcţionale,
în condiţiile în care principiul unităţii de conducere nu mai este respectat; specializarea
funcţiilor poate creşte timpul de răspuns la schimbări, pe măsură ce firma creşte în
dimensiuni; supraspecializarea poate îngusta viziunile strategice manageriale cu privire la
evoluţia firmei; poate conduce la crearea de unităţi mici ineficiente sau la subutilizarea
specialiştilor şi a facilităţilor strict specializate; poate genera conflicte interfuncţionale
care să dăuneze activităţii de ansamblu a firmei.

c) Structura organizatorică pe zone geografice


Acest tip de structură, reprezentat în figura 17.3., se aplică în firmele de mari
dimensiuni cu unităţi dispersate geografic ale căror strategii trebuie adaptate cerinţelor
pieţei din zonele geografice respective.

152
Manager
general

Staff central
(Marketing, C&D,
Producţie, Finanţe-
Contabilitate, Plan,
Juridic etc. )

Manager Manager Manager


Zona I Zona II Zona III

Staff zonal
(Contabilitate,
Control, Personal )

Marketing Inginerie Producţie

Fig. 17. 3. Structura organizatorică pe zone geografice

Principalele avantaje prezentate de acest tip de structură sunt următoarele: permite


îmbunătăţirea sensibilă a performanţelor prin adaptarea strategiei unităţilor dispersate
geografic la cerinţe zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a
centrelor de profit şi pierderi, precum şi delegarea responsabilităţilor în acest sens;
asigură îmbunătăţirea coordonării funcţionale la nivelul zonelor; asigură folosirea
eficientă a operatorilor locali; activitatea managerială la nivel zonal oferă condiţii
deosebite pentru formarea şi perfecţionarea managerilor în vederea promovării lor în
funcţii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezidă în: dificultatea
menţinerii unui echilibru judicios între tendinţa de uniformizare a staff-urilor zonale şi
cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor în care operează; dificultatea
realizării unei coordonări adecvate a activităţii unităţilor zonale în condiţiile în care
managerii acestora se bucură de autonomie strategică şi de prerogative decizionale largi;
paralelismele ce pot apare între activităţile staff-urilor de la nivel central şi de la cel al
unităţilor zonale, care determină, implicit, costuri sporite de funcţionare (în termeni
strategici, dezavantaje de cost).

d) Structura divizională
Tipul de structură divizională este adoptat de către firmele care au un nomenclator
diversificat de produse/servicii, utilizează o gamă largă de tehnologii şi operează pe pieţe
diverse.

153
Manager
general

Compartimente din
staff-ul firmei
*Marketing,
*C&D,
*Finanţe-Contabilitate,
*Personal

Manager Manager Manager


Diviza A Divizia B Divizia B

Departamente Departamente Departamente


funcţionale funcţionale funcţionale

Fig. 17.4. Structura divizională, (pe unităţi de afaceri descentralizate)

Diviziile figurate în schemă corespund unităţilor de afaceri, conducerea acestora


beneficiind, pentru aplicarea corespunzătoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea
competenţelor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unităţilor
subordonate firmei pe linii de afaceri şi, în cadrul unităţilor respective, pe departamente
funcţionale, se asigură următoarele avantaje: delegările de autoritate şi descentralizarea
responsabilităţilor în domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate;
responsabilităţile manageriale privind formularea şi aplicarea strategiilor de afaceri sunt
desemnate la nivelul fiecărei unităţi de afaceri, deci în strânsă legătură cu mediul specific
acesteia; funcţionarea unităţilor de afaceri ca centre de profit şi pierderi bine conturate
este asigurată, iar plasarea responsabilităţii pentru contabilizarea profitului şi pierderilor
la nivelul managerilor de divizii le oferă acestora instrumentele necesare de acţiune;
conducerea de vârf a firmei este degrevată de responsabilitatea stabilirii strategiilor de
afaceri şi se poate dedica, astfel, conturării şi fundamentării strategiei de ansamblu a
firmei. Dezavantajele pe care le incumbă aplicarea acestui tip de strategie rezidă în
următoarele: dificultatea găsirii punctului optim de echilibru între centralizarea anumitor
decizii şi descentralizarea altora, ţinând seama de faptul că, pe de o parte, managerii
diviziilor trebuie să dispună de suficientă autoritate pentru a-şi conduce corespunzător
unităţile, iar pe de altă parte, managementul de la nivelul firmei trebuie să păstreze
controlul deciziilor majore luate la nivelul unităţilor de afaceri; paralelismele existente
între activităţile desfăşurate de compartimentele din staff-ul firmei şi departamentele
funcţionale de la nivelul unităţilor de afaceri generează, inevitabil, creşterea costurilor
generale de funcţionare a firmei (deci dezavantaje de cost); între divizii pot apare situaţii
conflictuale acute în legătură cu alocarea resurselor şi cu priorităţile stabilite în această
privinţă; autonomia excesivă a diviziilor face dificilă coordonarea activităţilor de acelaşi
profil ce se desfăşoară la nivelul acestor divizii.

154
e) Structura pe unităţi de afaceri strategice
Acest tip de structură, schematizat în figura 17. 5., este asemănător, în esenţă, cu
cel precedent, reprezentând adaptarea acestuia din urmă la situaţia firmelor foarte mari şi
diversificate, în care numărul unităţilor de afaceri a crescut atât de mult încât face
imposibilă coordonarea lor de către managerul general. În aceste condiţii, unităţile de
afaceri între care există relaţii mai strânse pot fi grupate şi plasate sub autoritatea unui
cadru de conducere (vicepreşedinte, manager general) care raportează managerului
general al firmei. Existenţa a două niveluri de management general (la nivelul firmei şi la
cel al grupului de unităţi de afaceri) permite îmbunătăţirea semnificativă a planificării
strategice şi facilitează coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.

Managerul
general al firmei

Compartimente din staff-ul firmei:


*Marketing *Planificare
*C&D *Juridic
*Finanţe-Contabilitate *Relaţii
*Personal publice

Managerul
Managerul Managerul
Grupului
Grupului 1 Grupului II
III
(UAS 1) (UAS II)
(UAS III)

Unităţi de Unităţi de
afaceri afaceri Unităţi de
(Divizii) (Divizii) afaceri
(Divizii)

Fig. 17. 5. Structura pe unităţi de afaceri strategice

f) Structura matricială
Acest tip de structură, reprezentat în figura 17. 6., este caracterizat de faptul că
executanţii sunt subordonaţi, concomitent, unor conducători funcţionali şi unor
conducători de produs sau de afacere (piaţă), această dublă subordonare asigurând
specializarea sporită a salariaţilor şi răspunsuri mai rapide la cererile pieţei. Aşa cum
reiese din figură, structura matricială prezintă două sau mai multe canale de comandă
încrucişate, unele pe linie de produs, afacere sau piaţă, iar altele pe linie funcţională,
astfel încât formează o grilă sau o matrice la scara întregii firme; autoritatea exercitată
asupra fiecărui "nod" al matricei este împărţită între managerul de produs (afacere, piaţă)
şi managerul funcţional, compromisul dovedindu-se viabil numai în măsura în care
delimitările de autoritate între cele două categorii de manageri sunt judicioase şi
riguroase.
Avantajele prezentate de această structură sunt următoarele: permite urmărirea
simultană a unor iniţiative strategice potrivit priorităţilor pe care acestea le prezintă în

155
raport cu situaţia internă a firmei şi cu poziţia ei competitivă; este axată pe luarea unor
decizii de compromis prin care se urmăreşte adoptarea acelor cursuri de acţiune care se
dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei în ansamblu; încurajează cooperarea
între managerii funcţionali şi cei operaţionali, asigură rezolvarea amiabilă a conflictelor şi
coordonarea eficace a activităţilor între care există legături mai strânse. Intre
dezavantajele pe care le prezintă se înscriu: complexitatea deosebită a conducerii
activităţii firmei structurată matricial; dificultatea menţinerii echilibrului necesar între
cele două linii menţionate de autoritate; confuzia în care executanţii se regăsesc, frecvent,
cu privire la conţinutul şi destinaţia rapoartelor lor.

Managerul
general

Şef
Şef Şef Şef
Marketin
C&D Producţie Financiar
g

Manager Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti


Produsul A funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti


Produsul B funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti


Produsul C funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti


Produsul D funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Fig. 17. 6. Structura matricială

17.3. Alocarea resurselor

Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării strategiei,
este cea a alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi
programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele acestora,
responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile ghidează actele
decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se
întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu
sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor
strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare
aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă
planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare.
Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la
luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind:

156
- criteriile de alocare ce vor fi folosite;
- căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;
- modul de angajare în timp a resurselor.
Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie
permanent ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea
celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.

Alocarea resurselor financiare si a celor fizice


În cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin
bugetarea planurilor şi programelor, adică prin bugete formale.
Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice,
a planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare.
Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi
programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu, balanţa de venituri şi
cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale,
bugetul de ore de muncă directă, uneori chiar bugetul resurselor umane etc).
Bugetarea se efectuează, de regulă, anual. Achiziţionările de bunuri de capital
(maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, aparatură) se planifică cu un număr suficient de
ani în avans, iar cheltuielile de achiziţionare se detaliază pentru anul următor. Stabilirea
bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unităţi, divizii şi departamente
componente, se face astfel încât să se asigure cea mai bună şi mai profitabilă utilizare a
fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie făcută potrivit scopului declarat al oricărei firme
de a aloca astfel fondurile încât să se obţină cel mai mare profit pe termen scurt sau pe
termen lung.

Opţiunile decizionale privind investiţiile se pot face în raport cu mai multe


criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiţii. Atunci când se pune problema
investirii sau dezinvestirii în resurse fizice, deci în bunuri de capital, se estimează,
folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiţional îl va genera în viitor,
reţinându-se pentru analiză acele proiecte care oferă perspectiva obţinerii unui profit
(tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezentă a profitului viitor) peste un nivel minim,
considerat acceptabil.
Venitul din investiţii (return on investment) definit ca ponderea venitului net în
activele utilizate de către o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea
scopului menţionat fără a viza profitul în mod absolut, ci venitul obţinut din capitalul
folosit în afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaţiilor
financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului
indicatorului pe baza informaţiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele
subunităţi componente şi alocarea resurselor în funcţie de nivelurile respective.
Un alt indicator, folosit drept criteriu de referinţă în luarea deciziilor privind
investiţiile ce urmează a fi făcute de firmă, este perioada de recuperare a investiţiilor,
care reprezintă intervalul de timp necesar fluxului net de lichidităţi, generat de un
activ de capital, să acopere costul total al activului (de exemplu, dacă un echipament
costă 120 milioane lei şi se estimează că va avea o contribuţie anuală de 15 milioane lei
la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiţiei va fi de 8 ani). Acest indicator
este folosit frecvent în operaţiile de bugetare a capitalurilor investiţionale la nivelul

157
afacerilor, unde există posibilitatea raportării la o perioadă medie de recuperare specifica
industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor
financiare între diviziile de operaţiuni, precum şi pentru evaluarea managerilor.
Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiţii este rata internă a
venitului, care reprezintă rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului
net de lichidităţi generat de un activ de investiţii cu costul activului respectiv. Acest
indicator este, în esenţă, identic cu venitul din investiţii, numai că acesta din urmă se
calculează la nivelul unei unităţi de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, şi pe bază
de date ex post, în timp ce rata internă a venitului se determină pentru un singur activ pe
bază de date ex ante.
Un al patrulea indicator, utilizat în acelaşi scop, este valoarea prezenta netă, care
reprezintă valoarea prezentă a fluxului net de lichidităţi aşteptat de la un activ de
investiţii minus costul activului respectiv.

Alocarea resurselor umane


Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o
valoare fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei
profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă
producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor umane - capacitatea de
dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca o entitate distinctă
întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice, nerepetabile, nevoi de ordin
social etc. - complică considerabil problemele alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor
strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul că alocarea resurselor umane
pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de
modul în care se alocă resursele financiare acelor componente.
Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerii în ceea ce priveşte
alocarea resurselor umane sunt:
⇒ determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele
organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii
etc.), folosind tehnicile de calcul obişnuite;
⇒ stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în
altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice;
⇒luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie
transferate din unele compartimente în altele;
⇒identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile
interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;
⇒negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei
acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu
succes a noii strategii;
⇒gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen
lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi
perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării
potenţialului creativ al acestuia;
⇒folosirea unor forme adecvate pentru crearea în rândul personalului a unei stări de spirit
ale cărei coordonate principale să fie respectul salariaţilor pentru valorile firmei, mândria
de a fi angajaţii acesteia (ideea de "apartenenţă" la firmă), disponibilitatea lor de a

158
contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de către firmă a
stabilităţii pe termen lung a locurilor de muncă.

17.4. Cultură şi angajare

Un factor cu rol apreciabil în realizarea schimbărilor determinate de aplicarea


unei noi strategii îl reprezintă cultura firmei.
Fiecare organizaţie are propria ei cultură care este unică şi îi conferă o
„personalitate" distinctă. Cultura firmei se sedimentează şi consolidează progresiv în
funcţie de istoria acesteia, modul în care a fost condusă de-a lungul anilor, modelele ei
specifice "de realizare a lucrurilor", combinaţia unică de personalităţi manageriale care s-
au aflat în fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora, experienţa dobândită în urma
efectuării unor schimbări strategice, prezenţa distinctă pe care firma o are în mediul ei de
afaceri. Cultura firmei este o componentă de primă importanţă a patrimoniului intangibil
al acesteia, care reprezintă un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific
şi "personalitate" distinctă în peisajul variat al firmelor de profil similar.
În concepţia lui S. Robbins şi Mary Coulter,, "cultura organizaţională
reprezintă un sistem de "sensuri împărtăşite", de modele de valori, simboluri,
ritualuri, mituri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile
împărtăşite" din definiţie semnifică filozofia, valorile, credinţele şi atitudinile specifice
organizaţiei la care membrii acesteia au aderat şi care le guvernează comportamentul şi
acţiunile. Cei doi autori consideră că se poate analiza şi evalua cultura organizaţională
prin prisma următoarelor zece caracteristici:
• gradul de identificare a membrilor cu organizaţia;
• accentul pus pe grupuri în cadrul acesteia;
• focalizarea atenţiei asupra oamenilor;
• coeziunea organizaţiei;
• modul de exercitare a controlului;
• tolerarea riscului;
• criteriile de recompensare;
• tolerarea conflictelor;
• finalitatea mijloacelor;
• focalizarea asupra sistemelor deschise.

Cultura firmei orientată spre rezultate şi spre stimularea spiritului de


excelentă
Una dintre cele mai importante abilităţi manageriale, manifestate cu ocazia
aplicării unei noi strategii, este capacitatea de a crea, în rândurile personalului firmei, o
stare generală de spirit de profundă angajare în demersul strategic, de a genera un climat
constructiv pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. O asemenea stare de spirit şi un
asemenea climat nu se pot obţine însă decât pe fondul existenţei unei culturi a firmei în
care accentul este pus pe finalizarea acţiunilor, maximizarea rezultatelor şi excelenţa
întregii activităţi desfăşurate, toate acestea manifestate nu întâmplător, pasager, ci pe
parcursul unor perioade lungi.
Aceasta presupune consolidarea, în conştiinţa tuturor salariaţilor, a ideii că munca
şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect decât în

159
raport cu performanţele aşteptate de la ei, atingerea acestor performanţe trebuind să
devină raţiunea determinantă a întregii lor activităţi. Stabilirea judicioasă a
performanţelor ce trebuie realizate la fiecare nivel şi mobilizarea întregului potenţial
existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei
armonizată cu cerinţele schimbărilor strategice.
La nivelul conducerii firmei şi al unităţilor de afaceri strategice ale acesteia,
performanţele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimată în
termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investiţii, eficienţa utilizării
activelor, veniturile din vânzări etc.), segmentul de piaţă acoperit, rata de creştere a
volumului vânzărilor, rata de creştere a profitului.
La nivelul ariilor funcţionale, performanţele se măsoară în termeni specifici
fiecărei arii. Astfel, în domeniul marketingului, performanţele strategice relevante sunt
rata de creştere a segmentului de piaţă acoperit, costurile unitare de vânzare, gradul de
penetrare a vânzărilor pe fiecare grup ţintă de cumpărători, creşterea ratei vânzărilor de
noi produse, eficacitatea acţiunilor promoţionale, ponderea reclamaţiilor cumpărătorilor.
În domeniul cercetării-dezvoltării, performanţele definite prin strategia funcţională
constau în numărul cererilor de brevete înaintate, numărul brevetelor primite, rata de
înnoire a produselor/ serviciilor şi tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi în
volumul total al vânzărilor firmei, sporul de producţie datorat introducerii noilor
tehnologii etc. În domeniul producţiei, performanţele strategice se formulează în termeni
de costuri unitare de producţie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al
produselor/serviciilor, ponderea timpului de întreruperi din cauze organizatorice, nivelul
consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabricaţie, costul operaţiilor auxiliare etc.
Succesul creării unei culturi a firmei orientată spre obţinerea unor rezultate cât
mai bune şi spre cultivarea spiritului de excelenţă depinde de măsura în care
managementul îşi concentrează atenţia asupra resurselor umane de care dispune firma
pentru a determina implicarea profundă a acestora în realizarea obiectivelor strategice.
Spiritul de excelenţă reprezintă starea de angajare emoţională a unei persoane,
dominată de dorinţa de a fi cea mai bună în domeniul ei de activitate, la realizarea
unor performanţe superioare.
Cultivarea unui asemenea spirit semnifică crearea unei atmosfere generale de
entuziasm în cadrul firmei prin:
• consolidarea credinţei în caracterul judicios şi claritatea stabilirii performanţelor
aşteptate de la fiecare salariat;
• motivarea intensă a fiecărui salariat pentru formarea şi perfecţionarea lui continuă
şi pentru atingerea unui nivel în permanentă creştere a prestaţiei sale;
• insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea şi munca fiecărui salariat;
• acordarea autonomiei de decizie şi acţiune fiecărui salariat astfel încât acesta să se
remarce, să exceleze în domeniul său de activitate şi să contribuie cu întregul său
potenţial la bunăstarea întregii firme.
O cale eficace şi larg utilizată de creare şi consolidare a spiritului de excelenţă în
rândurile salariaţilor firmei este aceea a desemnării, în cadru formal, a ''campionilor", a
celor mai buni salariaţi în domeniul lor de activitate. Aceştia pot fi oameni animaţi intens
de dorinţa materializării unei idei, în care scop înving barierele birocratice, reticenţele şi
adversităţile şi realizează produse şi servicii noi şi sensibil îmbunătăţite; oameni care
obţin rezultate de excepţie printr-un efort, intens şi de durată, de perfecţionare

160
profesională şi de îmbunătăţire a prestaţiei lor; oameni care se remarcă prin abilităţi
deosebite şi obţin, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc.
Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate şi spre promovarea spiritului de
excelenţă să fie cu adevărat funcţională şi să confirme aşteptările, trebuie să fie susţinută
de un sistem de recompense - avansări, promovări, premieri, acordări de titluri,
recunoaşteri formale de competenţe etc. - care să fie legat strâns şi explicit de
performanţele realizate. În procesul realizării schimbărilor prilejuite de aplicarea unei noi
strategii, folosirea abilă şi obiectivă a instrumentelor specifice motivării pozitive şi celei
negative este o cerinţă de prim ordin pentru orice manager având responsabilităţi
strategice mai ample sau mai restrânse.
Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei
care se aplică se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin
obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:
• stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia
respectivă;
• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;
• tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract,
precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite
şi condiţiile de acordare a acestora.

161