Sunteți pe pagina 1din 17

2.

4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia


să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă
creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor competitive pentru
firmă. Aceste avantaje permit poziţionarea tot mai bună a firmei pe piaţa
specifică industriei în care operează şi îi măreşte forţa cu care înfruntă celelalte
firme concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta
în:
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt
nivel calitativ;
• oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor
cumpărătorilor;
• dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de
cumpărători, o anumită zonă geografică etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, aceasta
reprezentând o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru
cumpărător de calitate înaltă, preţ convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de
strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui
segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de
achiziţionarea produselor/serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca
având o valoare globală superioară.

2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive


Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să
menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme
concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze,
pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi
indispensabile:
• de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi
înscrie activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le
efectueze pe măsura evoluţiei strategice;
• de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea
principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în
defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
• de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive
proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;
• de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi
eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a
slăbiciunilor firmelor concurente;
• de exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor
concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt
pregătite să reacţioneze adecvat;
• de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a
reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive
majore;
• de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al
firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare
acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au
efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
• de efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de
preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de
condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în
încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor
enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în
vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie
care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea
angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns
a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui
raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente,
mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse
în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-
dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea
capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului
calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor;
intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare
etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate
şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă.
Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare
oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri
inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum
specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ
diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează
această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe
concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru
exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii
ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă,
principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe
ale altor firme de pe piaţă:
• segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu
dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi
adecvat;
• zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu
sunt capabile de un efort competitiv susţinut;
• produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în
urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel,
oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
• produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor
preocupări deosebite ale firmelor concurente;
• activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de
abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru
exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând,
astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului
de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă
ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii
de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de
intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apare pe diferite planuri.
Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de
noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de
piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor
oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia
atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de
resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia
de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau
în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de
iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al
lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării
pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt
astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor
concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu
vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite
de efectuarea „primei mişcări”.
e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în
punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă
poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective
corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este indicat
pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare
angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
• un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi
care nu interesează firmele concurente;
• fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face
ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie
modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi
corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice
specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte
largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale,
servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a
livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
• diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele
concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive
de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.
a) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe
piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea
căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil,
pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
• Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen
lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau
efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru
asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
• Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza
anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul
descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite
firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care
cererea pe piaţă va creşte;
• Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale
propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de
sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice
necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
• Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale
de distribuţie din zona de operare;
• Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care
să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei,
a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu
presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau
urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv
pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia
care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se
desfăşoară competiţia în cadrul industriei.

F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al
notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementuF. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al
notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii,
personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede
tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea
firmei pe termen lung.lui, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor
etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea
firmei pe termen lung.
INTRODUCERE
In lupta pentru noi piete firmele trebuie sa scoata in evidenta atuurile lor in vederea
castigarii de teren in fata competitorilor. Totodata ei trebuie sa-si apere aceste avantaje,
cunoscute si recunoscute, prin eforturi constante si, deasemenea sa cunoasca si
accepte care sunt punctele tari ale competitorilor ei. Acesta este un mod de a vedea
competitia, dar o vedere mai ampla trebuie luata in discutie tinand cont de realizarile
obtinute intr-o structura industriala competitiva care da nastere la firme competitive pe
piata internationala. Directia unei firme este data de strategia proprie, pe cand sansele
de reusita sunt date de avantajele competitive.
Capacitatea de a crea o activitate sau serviciu (cum ar fi producerea unui nou produs
sau serviciu) care poate da un avantaj asupra productiei, nu este acelasi lucru cu a
avea un avantaj pe piata proprie sau pe cea internationala. Se pune intrebarea daca
avantajul detinut pe o anumita piata se poate extinde pe piata internationala. Orice
firma trebuie sa analizeze avantajele pe care le are si sa analizeze posibilitatile de
exploatare a acestora, precum si costurile pe care aceasta exploatare le-ar presupune.
Acest capitol isi propune sa arate modul de abordare a avantajelor competitive de catre
firme, atat din punctul lor de vedere, cat si a provocarilor din partea competitorilor
carora trebuie sa le faca fata.
AVANTAJUL COMPETITIV LA NATIUNI
Avantajul pe care si-l creaza o firma pe piata proprie influenteaza semnificativ
dezvoltarea economiei nationale prin beneficiile derivate din accesul la cunostinte si
resurse, precum si prin presiunea exercitata de firmele nationale competitive, impunand
astfel necesitatea cresterii investitilor si promovarii inovatiilor.
In teoria sa despre avantajele competitive intre natiuni, PORTER, vorbeste de patru
criterii care influenteaza dezvoltarea economica. Intrebarea principala pe care o pune
PORTER este: "de ce unele natiuni reusesc, iar altele nu reusesc sa faca fata
competitei internationale?" Tot el sustine ca daca intentia este de a arata ce face o
economie prospera pentru o natiune sau pentru firmele din cadrul ei, intrebarea este
pusa gresit. Mai degraba, trebuie sa vedem (aflam) de ce o natiune devine "patria
mama" pentru succesul pe plan international al unei anumite industrii, sau cum se face
ca firmele dintr-o anumita ramura a industriei dintr-o tara determinata pot detine
avantaje competitive, si apoi sa le sustina in timp.
Tinand cont de exemple, PORTER, obisnuieste sa sustina teoria ca avantajle
competitive nationale vor duce la globalizarea acestor probleme. De ce liderii pe plan
mondial in productia de masini de lux si chimicale isi au sediul in Germania? De ce
liderii pe plan mondial in producerea de confectii si medicamente isi au sediul in
Elvetia? De ce SUA a dat nastere liderilor mondiali in productia de PC-uri, creatorilor de
soft si carti de credit?
Necesitatea de a intelege avantajale castigate de firme in industria acestor tari este
reliefanta pentru propria firma in vederea stabilirii avantajelor competitive pe care le
poate folosi pentru intarirea pozitei sale pe piata. Nivelul de trai al unei natiuni pe
termen lung depinde de abilitatea de a creste nivelul productiei in industriile unde
firmele ei sunt competitive.
Rolul natiunilor de a ajuta la crearea de conditii favorabile a fost omis in multe din
teoriile prezentate in capitolul 2. Din acest motiv multe firme scapa din vedere
avantajele date de conditiile locale, o eroare care poate reduce serios sansele de a
detine avantaje competitive.
Asa cum reiese din analizele prezentate in capitolul 4.1.(vezi fig. 4.1.) natiunile pot avea
succes acolo unde detin avantaje in asa numitele "diamante" ale lui PORTER. In
industriile nationale de succes, conexiunile si autodezvoltarea factorilor sunt foarte
complexe ceea ce face sa fie greu de explicat avantajul competitiv. In majoritatea
industriilor, o natiune reuseste deoarece combina avantajele generale cu avantaje
specifice unei industrii particulare sau unui grup restrans de industrii.
Poate o natiune sa castige avantaje competitive?
Dezvoltarea globalizarii si cresterea integrarii pietelor in afara granitelor este o
provocare pentru statele-natiune. In ciuda eroziunii abilitatii guvernelor individuale de a
controla evenimentele, parerea lui KENNEDY este ca tot ele sunt primul punct de
identificare, referindu-se la faptul ca intr-un stat-natiune tot guvernul este institutia la
care populatia si organizatiile rezidente apeleaza pentru solutionarea problemelor.
Guvernul unei tari trebuie sa puna urmatoarea intrebare: "cum putem noi sa mentinem
sau sa crestem prosperitatea noastra?". PORTER este de acord cu faptul ca intrebarea
se pune deseori astfel, dar simte ca lipseste ideea principala. El considera ca
intrebarea ar trebui pusa in felul urmator: "de ce o natiune devine gazda competitorilor
puternici dintr-o industrie?"
Stabilitatea macroeconomica, forta de munca ieftina, abundenta resurselor nationale,
politica industriala a guvernelor sau diferitele tehnici de management, toate, in
conceptia lui PORTER sunt explicatii de ce unele tari prospera si altele nu. Cea mai
relevanta intrebare nu este daca o natiune poate fi competitiva - chiar si natiunea cu cel
mai mare succes economic in ultimii 40 de ani, Japonia, are multe economii care sunt
neprofitabile sau care ofera servicii slabe. Mai degraba ar trebui sa ne concentram
asupra folosirii resurselor intr-un mod cat mai productiv, tinand cont atat de calitatea si
caracteristicile produsului, cat si de eficienta producerii lor. e7e20ed
Se pot identifica patru criterii generale, care individual si impreuna pot determina
avantajele competitive ale natiunii. Acestea sunt: conditiile existente, conditiile cererii,
industrii complementare si industrii de sustinere, si mediul in care firmele se
concureaza.
CONDITIILE EXISTENTE
Fiecare natiune detine factori de productie (pamant, forta de munca si capital), ceea ce
poate sa insemne ca o natiune cum ar fi Rusia are o oferta larga de resurse naturale, in
timp ce Olanda nu are. Alte tari au forta de munca inalt specializata (Germania) in timp
ce altele nu au (Namibia). In functie de tipul si cantitatea de resurse disponibile,
natiunea va avea tendinta de a favoriza mai mult anumite industrii in defavoarea altora.
Aceasta insa nu determina marimea industriei sau comertului unei natiuni, dar o
influenteaza, precum si abilitatea de a-si mentine avantajele competitive prin investitiile
facute in vederea modernizarii resurselor - cum ar fi capitalul psihic sau ajustarea
dezvoltarii resurselor. In mod egal, natiunile pot castiga resurse, cum ar fi o forta de
munca inalt calificata, in vederea obtinerii avantajului dorit.
Cresterea avantajelor competitive nu este determinata numai de calitatea si marimea
factorilor existenti disponibili. Toate elementele "diamantului" vor avea o influenta. De
exemplu, o firma care doreste sa faca inovatii trebuie sa aibe acces la o forta de munca
calificata care sa poata sa ofere materialele si know-how - ul necesar si care sa-si
asume responsabilitatea de a merge pe un drum care sa conduca la o competitivitate
puternica si sa-i aduca avantaje.
CONDITIILE CERERII
Are o natiune cerere locala puternica pentru produsele si serviciile ei? Daca da,
PORTER spune ca atunci numarul de beneficii creste si poate duce la intelegerea
dorintelor consumatorilor si a reactiei pozitive la o schimbare a cererii. Din aceste
schimbari constiente se pot naste produsele perfectionate sau produsele noi care pot
forma bazele unor exporturi de succes.
INDUSTRII INRUDITE SI DE SUPORT
Daca furnizorii ofera servicii la un cost mai scazut decat cel de pe piata externa, atunci
industriile acestea constituie si ele un ajutor care contribuie la obtinerea unei productii
competitive pe plan international, si ajuta la mentinerea unei pozitii competitive a
cumparatorului pe piata. Furnizorii pot totodata sa ofere informatii privind noile tendinte
de pe piata sau alte livrari efectuate.
STRATEGIE, STRUCTURA SI RIVALITATE
Aceasta se refera la contextul in care firmele sunt create, organizate si conduse, in
cadrul natural al rivalitatii interne. Contrar teoriei managementului universal care
pledeaza pentru o abordare comuna a managementului firmelor, indiferent de tara,
natiunile in care practicile manageriale tin cont si se dezvolta in directia resurselor
nationale avantajoase pe care le detin, au o industrie competitiva. (exemple specifice
sunt date in textul principal).
Rivalitatea interna este si el un factor important, o rivalitate interna puternica determina
si aparitia competitivitatii. Natiunile mari care au mai multi rivali puternici impun o linie
de management care sa mentina avantajele competitive spre a le putea apoi exporta.
Competitia se poate restrange in anumite regiuni care permit obtinetrea celor mai bune
rezultate competionale.
Un factor important il constituie si rivalitatea locala, fiind in stransa colaborare cu
realizarea de avantaje competitive. Natiunile care au lideri competitivi, in general au si o
rivalitate locala puternica care determina un management axat pe mentinerea
avantajelor competitive, transferat apoi si in afara hotarelor asupra altor producatori.
Competitia poate fi restransa si la nivelul unei singure natiuni in care se decide
avantajul concurential.
Pozitia de lider mondial este astfel determinata de o competitie locala puternica mai
mult decat incercarile unei firme de a casiga piata interna si a exporta produse. A fi
puternic pe plan international inseamna a detine avantaje serioase pe plan intern.
Importanta competitiei este vitala in crearea de avantaje competitive. Cei patru factori
stabiliti de Porter se afla intr-o interdependenta reciproca. Este dificil a crea astfel de
conditii intr-o tara, sau de a elabora o reteta a succesului - daca ar fi asa multe tari ar
putea raspunde provocarilor. De la detinerea de forta de munca inalt calificata si pana
la conditii de mediu favorabile, tarile pot beneficia de posibilitatea dezvoltarii unor firme
puternice atat pe plan intern cat si international. Singure aceste conditii nu pot garanta
viitorul unei firme fara alte provocari din partea concurentilor pentru detinerea pozitiei
de lider. Orice natiune trebuie sa prospere, fiind o provocare pentru guvernul si
populatia unei tari.
Avantajul competitiv este mentinut datorita imbunatatirii si dezvoltarii resurselor. Porter
sustine ca factorii care determina dinamica sunt mai importanti in obtinerea de succese
decat factorii care determina avantaje constante. Astfel producerea de inovatii (factor
dinamic) este un factor mai important decat cel al costurilor (factor static). Obiectivul
guvernului UK este de a face tara capitala antreprenoriala a Europei. In ciuda acestui
fapt multe din avantajele UK deriva din avantaje statice, cum ar fi costuri directe
scazute in mai mare masura decat din avantaje dinamice cum ar fi abilitatea de a
infrunta problemele cu rezolvari inovationale sau aplicarea rezultatelor cercetarilor in
domeniul respectiv - dificultati cunoscute de multa vreme ca fiind pe agenda nationala a
UK.
Continuand cu exemplul UK in ceea ce priveste producatorii de piese de masini in
comparatie cu rivalii lor pe plan international, s-a observat studiind cauzele realizarii
unui export scazut faptul ca produc echipamente cu un stardat scazut si aplica un
management deficient in comparatie cu standardele internationale.
DINAMICA AVANTAJELOR NATIONALE
Doua parti ale "diamantului" - rivalitatea interna(locala) si concentrarea geografica a
industriei - apar, din teoria avantajelor nationale, ca avand o puternica influenta atata
timp cat tranforma "diamantul" intr-un sistem. Rivalitatea interna contribuie la
dezvoltarea intregului "diamant" national; concentrarea geografica largeste legaturile
din cadrul "diamantului".
Rivalitatea interna creaza beneficii si pe alte cai, cum ar fi stimularea dezvoltarii noilor
rivali, crearea si atragerea de noi factori, cresterea si extinderea cerintelor locale,
incurajeaza si sprijina industriile conexe si canalizeaza politica guvernamentala in
directii mai eficiente.
Industriile competititve dintr-o natiune nu vor fi egal distribuite, deoarece ele deobicei
sunt legate prin relatii orizontale sau verticale, toate intarind dezvoltarea grupului.
Odata stabilit acest grup, beneficiile vor fi repartizate in mai multe directii, cu
mentinerea diversitatii care depaseste inertia.
Industriile pot pierde aceste avantaje competitionale in timp, fapt care se va reflecta si
asupra avantajelor nationale. Abilitatea firmelor de a se adapta la schimbari este o
componenta vitala in procesul de dezvoltare. Se pot cita o multitudine de motive pentru
aceste pierderi, incepand cu conditiile de factor particulare si cererea interna specifica.
CONDITIILE DE FACTOR
Conditiile de factor declina, de exemplu prin investitiile in resurse umane sau investitiile
in cercetare in vederea implementarii de tehnologie performanta. Prin dezvoltarea
economiilor capabile sa produca la costuri mai reduse decat economiile puternice,
productia va tinde sa-si mute centrul, aducand o provocare firmelor natiunilor dezvoltate
care vor trebui sa-si imbunatateasca tehnologia folosita sau sa piarda din avantaj.
CONDITIILE CERERII INTERNE
1. Avantajul poate fi amenintat daca conditiile cererii interne se indreapta spre
variantele altor natiuni, cu consecinta ca cumparatorii locali vor distrage atentia de la
cererea mondiala, afectand exporturile.
2. Cumparatorii locali pot pune probleme si firmelor locale, daca cumparatori straini
devin mai sofisticati. Aceasta deriva dintr-o rivalitate interna care impiedica inovatia si
mentine industria si piata in loc. Barierele comerciale si reglementarile guvernamentale
pot si ele reduce inovatia, factori care determina o pierdere a firmelor locale in fata celor
straine.
3. Dezvoltarea tehnologica. Firmele din alte natiuni pot castiga avantaje din folosirea
unor tehnologii care pe plan intern necesita o perioada de timp pentru adaptare - un
avantaj pe care firmele straine il exploateaza. Pentru aplicarea efectiva a unor
tehnologii sunt necesare si industrii sustinatoare, pe care o natiune se poate sa nu le
detina. De exemplu, biotehnologia si industria de soft se regasesc doar in cateva tari,
ceea ce inseamna ca dezvoltarea lor poate sustine si alte industrii. O tara care are
astfel de industrii detine avantaje competitive.
4. Rata de investitie. Rata sau nivelul investitional este determinata de tipul de
management, de pietele de capital, de regimul de taxe si impozite si altele. Daca
investitia este redusa in comparatie cu cea a concurentei, atunci abilitatea de inovare
se poate pierde. Detinatorii de actiuni cauta investitii recuperabile pe termen scurt, asfel
ca desfacerea si distributia poate fi amenintata, o acuzatie des auzita la adresa firmelor
din UK.
5. Flexibilitatea. Managerii ajung sa se complaca in situatie, in special dupa o perioada
de succese, ceea ce poate duce la o subevaluare a necesitatii firmei de schimbare si
adaptare la nou. Reglementari asupra produselor sau declinul industriei locale pot si ele
sa afecteze abilitatea de adaptare. Ce inainte era un punct forte, devine acum o
slabiciune - de exemplu :investitiile in masini, personal,etc. care erau inainte un punct
esential, acum sunt depasite.
6. Factori de rivalitate interna. Consolidarea este o directie notabila in multe industrii,
care poate sustine avantajele competitive. Trecerea prin mai multe etape de
consolidare poate duce la construirea unei pozitii necompetitive datorita reducerii
inovatiei. La fel si intelegerile informale si dezvoltarea cooperarilor pot duce la
inghetarea unei industrii datorita dificultatilor de a raspunde noilor rivali. Insuficienta
competitiei poate duce la cresterea pe termen scurt a profitabilitatii deoarece vanzarile
cresc si cheltuielile promotionale sunt reduse. Pe termen lung insa, se va reduce
profitul datorita incapacitatii de a rezista presiunilor competitive.
Crearea de avantaje competitive este un obiectiv pe care multe guverne se zbat sa-l
dezvolte in vederea realizarii unei economii performante; reducerea sau pierderea
acestor avantaje poate aparea ca un factor ascuns care surprinde multe firme
nepregatite. Refacerea din acest stadiu presupune mutatii pe mai multe fronturi, cu
schimbari de legi si\sau regulamente, investitii in tehnologie si resurse umane, crearea
de industrii sustinatoare, lucruri care pot dura ani intregi.
Un eveniment care arata ca aceasta zona a depasit un hop: decizia Jaguar-ului (detinut
de Ford) ca va construi salonul x200 la fabrica West Bromwich din Birmingham. Acest
lucru a fost obtinut in pofida opozitiei fabricilor din Detroit ale Ford-ului de a-l construi ei.
Proiectul de 400 mil. Lire sterline, sustinut cu 80 mil. Lire de catre guvern si fonduri
europene, va crea 1300 de noi locuri de munca si va garanta inca alte 3000 de locuri de
munca.
LDV cauta parteneri internationali in vederea crearii de masini noi si dezvoltarii pietei de
desfacere, dupa depasirea colapsului suferit de tatal ei anglo-olandez. Rover, detinut
de BMW, sustine proiectele de investitie pentru productia deLand Rover, deoarece
strategia firmei este de a dezvolta productia de masini "frumoase" in pofida productiei in
masa.
Aceste schimbari rapide s-au adancit si datorita efectelor asupra sutelor de furnizori
mari si mici din zona. Rover, de exemplu, a redus numarul furnizorilor de la 2000 in
1991 la 500 in 1996. Provocarea pentru acesti furnizori consta in posibilitatea adaptarii
la noile cerinte determinate de ritmul rapid de dezvoltare al acestei industrii.
SURSE DE AVANTAJ COMPETITIV
Au fost propuse mai multe variante pentru analiza avantajelor competitive. Cel mai bine
cunoscute sunt cele propuse de Porter, care identifica trei tipuri de strategii competitive.
Acestea sunt: costurile, diversitatea si focalizarea. Aceasta aproximare depinde de
folosirea strategiilor de atingere a target-urilor, de exemplu dezvoltarea puternica sau
buna a unei industrii plus avantajul strategic sau de cost inseamna unicitate. Costul si
diversitatea sunt strategii de extindere, chiar daca urmaresc strategii diferite. Strategia
de focalizare limiteaza firma la un segment de piata, care si el poate la un moment dat
sa foloseasca strategii de cost sau de diversitate pentru a obtine succes in segmentul
respectiv.
Desi Porter sustine ca firmele nu trebuie sa aleaga o cale de mijloc - de ex. sa se axeze
pe costuri si calitate - altii sustin ca acest lucru nu constituie o problema. In anumite
situatii o calitate superioara poate duce la castigarea de piata, care duce la cresterea
economica.
Douglas si Craig merg pe o schema rafinata compusa din trei dimensiuni: valoarea
clientilor, accent pe costuri, scopul detinerii de piata. Aceasta presupune dezvoltarea
unor strategii care sa dezvolte competenta in organizare si selectia de piata. Aceasta
opinie se poate aplica pietelor locale, dar si celor internationale, care sunt mult mai
complexe, vezi exemplul de la British Airways.
Intr-un sondaj privind cele mai bine cotate firme din Europa dupa parerea top
managerilor din Europa, British Airways a iesit pe locul al doilea. Pe plan mondial
acelasi grup de manageri a clasat British Airways pe locul al patrulea. Nici o alta
companie de transport aerian nu s-a clasat in primii zece.
Ce face ca British Airways sa fie asa bine cotata de alti manageri? Transformarea dintr-
o firma de stat cu multe dificultati intr-o firma respectabila pe plan mondial a fost
deosebit de rapida, notabil fiind faptul ca a devenit in 1995 si cea mai profitabila
companie de transport aerian din lume. Din aceste motive a fost bine cotata ca avand
un management deosebit de performant si a fost cotata prima in ceea ce priveste
dezvoltarea performantelor.
Acest grad de performanta a fost posibil in contextul unei rapide dezvoltari a pietei de
transport aerian, unde s-au facut multe aliante in vederea crearii unei piete de transport
aerian. Noua concurenta a aparut prin dezvoltarea trenurilor rapide, care vor determina
o reducere a transporturilor aeriene pe termen lung.
Costurile de mentinere a flotei aeriene sunt foarte ridicate, iar o scadere a incasarilor in
cazul mentinerii acestor costuri va ameninta firmele de transport aerian. Acest scenariu
ar duce in celelalte industrii la aliante si cumparari, dar deocamdata liniile aeriene sunt
guvernate de legi si reglementari guvernamentale, de exemplu: liniile aeriene din
Europa sunt controlate doar de natiunile Europene, in timp ce ce doar firmele carause
din SUA pot asigura curse interne pe teritoriul lor. In ciuda acestor fapte, s-a incercat
crearea unei politici de "ceruri libere", exceptand SUA, care a incurajat crearea de
aliante strategice care s-au transformat in posibilitatea aparitiei concurentei ca urmare a
extinderii retelei nou formate, mai mult decat dezvoltarea companiei in sine.
Pentru a mentine asa zisul avantaj, British Airways are de infruntat o serie de provocari.
In primul rand, cresterea competitiei. In al doilea rand, felul in care competitia se face
simtita. In al treilea rand, reflectarea asupra profiturilor a competitiei crescande.
Compania a facut o recapitulatie a operatiunilor pe care le face, anuntand o reducere
de 5000 de locuri de munca in toamna anului 1996 (aproape 10% din forta de munca).
Acestui anunt de reducere de forta de munca i s-a dat o mai mare importanta decat
anuntului conform caruia la sfarsitul lui 1999 se vor crea acelasi numar de alte locuri de
munca pe domenii mai diversificate.
Astfel compania a hotarat sa efectueze anumite operatiuni prin intermediul altor firme
(cum ar fi de exemplu manipularea bagajelor, emiterea de bilete,etc.) reducand astfel
costurile. Managerii s-au axat deasemenea pe reducerea costurilor, punctualitate si o
mai buna gestionare a capitalului si a proprietatilor.
Atunci de ce este asa important sa se reduca si sa se controleze costurile cu forta de
munca? In afara de situatiile aratate anterior, cursele lungi sunt mai multe ca numar,
reducand incasarile, deoarece costurile calculate la mila pe calator pot fi mai ridicate in
cazul curselor scurte. Tinand cont si de faptul ca numarul de calatorii in vacante a
crescut mult mai rapid decat numarul calatoriilor in interes de serviciu, iar turistii sunt
mult mai sensibili la costuri decat delegatii in interes de serviciu, presiunea de reducere
a costurilor devine mult mai acuta.
Cu costuri fixe la combustibili, flota, etc. aproximativ egale la toate companiile de
transport aerian si cu costuri de personal de aproximativ 25-30% din costurile totale,
accentul trebuie pus pe problema expusa anterior.
Sunt posibile doua variante:
1. Controlul costurilor cu personalul prin plata de taxe fixe sau schimbarea conditiilor de
lucru;
2. Reducerea serviciilor oferite.
BA, precum si multe alte companii de carausie pe calea aerului, incearca sa renunte la
serviciile de manipulare a bagajelor, imbarcarea pasagerilor, eliberarea si
contabilizarea tichetelor de zbor. Astfel, alti carausi vor putea folosi numele de BA ca
francisor, ajungand sa fie noua alti carausi care vor lucra sub numele de BA la sfarsitul
lui 1996. Aceasta a adus venituri de 50 mil. Lire sterline in 1996 pentru BA, venituri care
se pot dubla - existand posibilitatea crearii unei linii aeriene virtuale.
Dupa parerea unora, asta poate duce la transferul muncii spre contractorii din India,
care pot efectua aceleasi operatiuni la costuri mult mai reduse decat in UK. Oricum, nu
toate costurile se pot reduce in modul acesta, de exemplu echipajul de bord care
trebuie sa aiba cunostinte aprofundate in mai multe limbi - cerinta care nu apare la alte
companii de transport aerian si un avantaj pe care compania doreste sa-l mentina, dar
care presupune costuri crescute pentru atragerea de persoane potrivite.
Pot aceste reactii sa intareasca imaginea de companie bine condusa, bazata pe o
gandire pe termen lung si o adaptare la schimbari in vederea mentinerii avantajelor
competitive? A actiona inainte ca profitul sa ajunga sa scada si costurile sa creasca
demonstreaza ca schimbarea este bine planificata. Reducerea de locuri de munca va fi
rezolvata prin crearea in timp a noi locuri de munca. Dubii raman in ceea ce priveste
rezolvarea problemelor prin contractarea serviciilor altor firme si daca aceasta strategie
va duce la prosperitate. Sigur este faptul ca si in viitor BA se va situa in topul firmelor
respectate.

Competitivitatea se refera la capacitatea unei firme, sector de activitate sau tara


de a vinde si a furniza bunuri sau servicii pe o piata data.
1. Teorii referitoare la competitivitate
La început economistii s-au straduit sa-si explice factorii care asigura
competitivitatea unei natiuni, definita prin abilitatea firmelor din cadrul unei
economii nationale de a concura pe piata internationala.
Ricardo - o încercare timpurie de a întelege cum se concureaza natiunile (teoria
asupra avantajului competitiv - fiecare tara are un avantaj dat de tehnologia de
fabricatie pentru cel putin o marfa). Rezulta: competitivitatea nationala depinde
de tehnologie.
Heckscher and Ohlin (anii 20) - structura comertului mondial depinde de
înzestrarea cu factori de productie. Rezulta: competitivitatea nationala depinde
de disponibilitatea factorilor de productie.
Marx si Engels - mediul socio-economic al unei natiuni este esential pentru
dezvoltarea competitivitatii sale economice.
În sec. al XX-lea contributiile cele mai importante la clarificarea conceptului de
competitivitate au apartinut lui Schumpeter si Porter.
Schumpeter pune accentul pe spiritul întreprinzatorului, ca motor al dezvoltarii.
Robert Solow (cîstigator al premiului Nobel) - rolul fundamental al inovatiei
tehnologice si al cresterii know-how-ului în economie (a studiat factorii cresterii
pentru economia SUA între 1948 si 1982)
Porter (1990) - abordarea "diamantului" - ilustreaza relatia sistematica dintre
factorii competitivitatii (4 arii - conditiile factorilor, conditiile cererii, contextul
strategiei firmei si concurentei, industriile înrudite).
În concluzie, exista mai multi factori determinanti ai competitivitatii.
2. Rapoarte privitoare la competitivitate
În prezent sunt elaborate studii comparative anuale privitor la competitivitatea
natiunilor, care utilizeaza un mare numar de criterii de coparatie a statelor. Cele
mai cunoscute sunt:
- Global Competitiveness Report (elaborat de the World Economic Forum)
- World Competitiveness Yearbook (elaborat de the Institute for Management
Development)
“Institute for Management Development” din Lausanne este una dintre cele mai
importante scoli de afaceri din lume, cu o experienta de peste 50 de ani in
dezvoltarea competentelor de leadership ale managerilor companiilor
internationale. Participantii la programele institutului de management provin
din mari corporatii orientate spre internationalizarea afacerilor.
«The World Competitiveness Yearbook» este cel mai renumit raport anual
asupra competitivitatii natiunilor ce analizeaza conditiile oferite de mediul
economic si de afaceri din fiecare tara pentru sustenabilitatea competitivitatii
firmelor.
Raportul anual analizeaza 60 de tari si regiuni economice competitive pe baza a
323 de criterii (anexa 1), grupate dupa patru factori competitivi:
1. Performanta economica. Este evaluata în functie de indicatori
macroeconomice (ex.: PIB), evolutia preturilor (ex.: inflatia), piata muncii (ex.:
somajul), dezvoltarea comertului international sau a investitiilor straine .
2. Eficienta guvernamentala. Este evaluata pe baza unui mare numar de criterii
grupate în categorii cum ar fi: politica fiscala, situatia finantelor publice (ex.:
datoria publica), legislatia comerciala, maturitatea cadrului institutional (ex.:
coruptia) si a celui social (ex.: coeziune sociala, discriminare)
3. Eficienta afacerilor. Criteriile pentru evaluare se refera la productivitatea
muncii, accesul la credite, caracetristicile resurselor de munca, practicile
manageriale, atitudini fata de globalizare, schimbare
4. Infrastructura. Criteriile apartin infrastructurii fizice ( suprafata, demografie,
mijloace de transport, asigurarea resurselor energetice etc.), tehnologice (ex.:
telefonie, IT), cercetare stiintifica, educatie, sanatate si cultura.
Alaturi de studiile comparative la nivel global, în unele tari (SUA, Irlanda,
Croatia, Grecia) au fost înfiintate organisme care se ocupa de problemele
competitivitatii nationale si raporteaza asupra evolutiilor anuale.
Unul dintre cele mai performante astfel de organisme este “National
Competitiveness Council” din Irlanda. În acceptiunea acestui agentii,
competitivitatea nationala se defineste prin totalitatea factorilor care au impact
asupra capacitatii firmelor din Irlanda de a concura pe pietele internationale,
contribuind astfel la cresterea calitatii vietii poporului irlandez. Pornind de la
aceasta perspectiva:
- Pe termen scurt competitivitatea poate include impactul unor factori cum sunt
costurile, preturile si salariile, deoarece acestea influenteaza capacitatea
firmelor de a concura pe pietele internationale.
- Totusi, firmele nu pot concura cu succes bazându-se pe salarii mici, ci mai
degraba pe baza unei productivitati înalte, a calitatii si inovatiei. Astfel, pe
termen lung, factorii determinanti ai competitivitatii sunt performanta
infrastructura, gradul de educatie si cunoastere, mediul institutional favorabil
afacerilor, spiritul întreprinzator si inovatia.
România, nu dispune de un organism public specializat în problemele
competitivitatii, autoritatile sunt preocupate de caile pentru cresterea
competitivitatii economiei si firmelor românesti

3. Avantajul competitiv
Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune statică şi mai mult
macroeconomică, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamică şi
microeconomică, scoate în evidenţă faptul că evoluţia succesului şi specializarea economiilor
depinde, în primul rând, de gradul de competitivitate al firmelor pe piaţa naţională şi
internaţională, de evoluţia şi profilul firmelor, de asimilarea progresului tehnic şi mai puţin,
de existenţa resurselor naturale.
În teoria modernă a dezvoltării economice, avantajele comparative, în privinţa factorilor
tradiţionali, s-au diminuat, comerţul internaţional deosebit de activ contribuind la o dotare
aproximativ similară a ţărilor cu factorii de producţie clasici. De asemenea, tendinţa de
globalizare a producţiei face ca întreprinderile moderne, transnaţionale, să nu depindă
numai de dotarea cu factori de producţie dintr-o ţară. Totodată, capitalul financiar circulă
liber în economia mondială şi se investeşte în acele ţări unde găseşte cele mai eficiente
condiţii de utilizare. În consecinţă, avantajele competitive au devenit decisive în privinţa
condiţionării dezvoltării economice.
Competitivitatea înseamnă productivitate, înţeleasă ca valoare adăugată realizată pe baza
unei unităţi de factor de producţie utilizat. Ea are un caracter dinamic, iar noutăţile joacă un
rol de acceleratori ai activităţii întreprinderilor, care sunt obligate să renunţe la inerţie şi să
stimuleze inovaţia. Diverse alte accepţiuni – nivelul redus al costului forţei de muncă,
fiscalitate scăzută, deprecierea monedei naţionale, exporturi crescute sau resurse naturale
abundente – sunt fie rezultate ale unei competitivităţi crescute, fie eventuale stadii ale
dezvoltării competitive, fără a fi factori sau nici măcar condiţii necesare. În accepţiunea
Uniunii Europene competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi avantaj
comparativ, pe plan internaţional. Productivitatea subsumează, în fapt elementele intrinseci
avantajului comparativ, însă include o gamă mai largă de factori. Şi în viziunea comunitară,
„competitivitatea este determinată de creşterea productivităţii”.
Competitivitatea se creează la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabilă este creată de
către firme. În consecinţă, calitatea mediului de afaceri este un factor fundamental. Factorii
care determină nivelul productivităţii sunt multipli. Printre aceşti deosebiţi sunt cei ce se
referă la stimularea investiţiilor nivelul concurenţei şi capacitatea de a inova.
Avantajul competitiv se fundamentează pe economia normativă ale cărei analize oferă
prescripţii sau formulări, mai degrabă, despre ceea ce trebuie să fie decât despre ceea ce
este. Noul concept se bazează pe politici active, selective şi direcţionate către realizarea
anumitor ţinte în contextul mecanismelor concurenţiale de piaţă.
Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de condiţii din ale
căror dimensiuni şi intercondiţionări cantitative şi calitativ – structurale rezultă nivelul de
competitivitate. Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni: a) firma şi nu ramura sau
economia naţională; b) competiţia între firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile
adecvate, active şi direcţionate aplicate de către firme şi guverne.
Pentru a avea o interpretare corectă a conceptului de avantaj competitiv trebuie luaţi în
considerare toţi cei patru piloni în strânsă interdependenţă. Numai aşa ei formează şi se
manifestă că „diamant a lui Porter”.
Modelul Porter prezintă certe avantaje:
a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creată, nu moştenită. Dotarea
cu factori de producţie naturali sau moştenirea unui nivel de prosperitate economică nu
reprezintă o garanţie şi nici o condiţie a competitivităţii.
b) este cuprinzător. Modelele tradiţionale includ, mai ales, condiţii legate de factori de
producţie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni
bazate pe elemente ce ţin de ofertă, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter
include atât factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), cât şi factori din sfera
cererii (dimensiunea şi caracteristicile cererii).
c) discerne dimensiunea geografică a factorilor competitivi, ceea ce dă posibilitatea să fie
incluse în analiză elementele ale „diamantului” care se manifestă la nivel regional, naţional
sau transfrontalier. Diverşi factori care influenţează competitivitatea pot fi identificaţi în
dimensiunea lor geografică reală. Factorii sau cererea „internă” ca elemente ale diamantului
competitiv pot fi identificaţi, în unele cazuri ca ţări membre UE, ca resurse la nivel
transfrontalier, după caz, având în vedere libertatea de circulaţie şi gradul de
interconectivitate al multor dintre aceste economii.
„Diamantul” include patru factori principali, influenţaţi în ansamblul lor de acţiunea
guvernamentală: 1) avantajul competitiv consistente şi care sunt specializaţi; 2) cererea
internă ale cărei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor naţionale,
prin gusturi, dimensiune şi prin presiunea indusă asupra costurilor, a inovaţiei şi calităţii; 3)
existenţa industriei conexe sau complementare competitive la nivel internaţional reprezintă
o condiţie a succesului. O firmă sau ramură nu poate excela izolat de restul reţelei
economice pe care se sprijină performanţa sa de ansamblu; 4) strategia, structura şi
concurenţa între firme. se construieşte pe factorii creaţi prin investiţii
Elementele care pot susţine sau nu o prezentă competitivă în diverse industrii sau segmente
de piaţă, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performanţa
investiţională, dimensiunea firmelor şi tipul de poziţionare pe piaţă. Toate cele patru
elemente, trebuie privite în strânsă interdependenţă, avantajul competitiv bazându-se pe
„diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate.
Analizele empirice relevă un fapt deosebit: competitivitatea se manifestă la nivelul firmelor
şi numai prin intermediul lor ea se realizează la nivelul unor industrii şi al economiei.
Firmele sunt cele care creează şi susţin avantajul competitiv şi numai prin ele se poate
ajunge la atingerea unor obiective sau ţinte stabilite la nivel naţional.
Într-un articol publicat în Foreign Affair, în deceniul trecut, Paul Krugman spunea că firmele
sunt entităţi ce concurează şi nu statele naţionale. Într-un anumit sens, această afirmaţie
este de nedisputat.
Pe de altă parte, efectele de aglomerare, funcţionarea imperfectă a pieţelor, procesele
cumulative, existenţa echilibrelor multiple în spaţiile reale indică două fapte de necontestat:
a) politica publică poate şi are de jucat un rol în funcţionarea economiei; b) firmele ţin
seama de contextul în care operează şi iau decizii strategice. Chiar logică de operaţie şi
evoluţie a clusterului susţine această vizualizare a dinamicii competitive în arii regionale şi în
economia globală. În plus trebuie reţinut şi contextualizarea socială a procesului economic
iar în planul politicii unui guvern se împletesc aspecte economice, sociale şi politice Prin
urmare, noţiunea de competitivitate poate fi aplicată nu mai firmelor unde ea se creează şi
manifestă direct, ci şi sistemelor economice naţionale, chiar şi a celor care alcătuiesc
Uniunea Europeană, deşi agenda publică naţională rămâne relevantă în explicarea
performanţei unei economii naţionale.
Creşterea competitivităţii este un proces ce implică parcurgerea a mai multor faze:
- economia bazată pe factori, în care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus
al factorilor de producţie iar tehnologia este asimilată prin importuri şi investiţii străine
directe. În această situaţie, firmele au un rol redus în realizarea valorii adăugate şi se
bazează pe forţa de muncă ieftină;
- economia bazată pe investiţii, în care avantajul competitiv constă în capacitatea de a
produce bunuri şi servicii de calitate, prin metode eficiente, dar şi cu salarii mai reduse, iar
tehnologia este asimilată prin licenţe, joint ventures, investiţii străine şi creaţie proprie.
- economia bazată pe inovare, în care avantajul competitiv constă în crearea de bunuri şi
servicii inovative pe plan internaţional. În această fază strategiile competitive ale firmelor
sunt globale, iar diamantul naţional este competitiv în toate domeniile.
În condiţiile integrării în Uniunea Europeană, problema ridicării competitivităţii firmelor a
devenit esenţială pentru economia României. Aceasta implică însă, cu necesitate elaborarea
şi aplicarea unor strategii clare atât la nivelul firmelor cât şi al guvernului cu obiective şi
acţiuni specifice.
Cu tot progresul înregistrat în creşterea economică după anul 2000, România se află în
urma competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezintă circa 50% din cel realizat de
ţările care au aderat la UE în anul 2004 şi circa 1/3 din media UE – 25. Dacă avem în vedere
productivitatea muncii, în 2004, România realiza doar 35,3% din productivitatea înregistrată
în UE – 25. Creşterea productivităţii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc
tehnologia, calitatea produselor marketingul şi a altor surse ce determină majorarea valorii
adăugate pe unitate de factor de producţie utilizat în procesul de creare şi realizare a
produselor şi serviciilor.
Bibliografie
DĂIANU D., 1999, Din nou despre competitivitate, în Jurnal Naţional, 05.10.2005;
GILIN ROBERT, Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. DU Style, Bucureşti, p.219;
IANCU AUREL, 2000, Avantajul competitiv şi accesul în Uniunea Europeană, în Relansarea
creşterii economice în România, Ed. Economică, Bucureşti, p. 478 – 484;
IANCU A., 2003, „Dezvoltarea intensivă şi specializarea naţiunilor”, Editura Economică,
Bucureşti, p. 245 – 316;
LUŢAŞ MIHAELA, 2000, „Avantajul comparativ al României în relaţiile cu Uniunea
Europeană”, în „Relansarea creşterii economice în România”, Ed. Economică, Bucureşti,
p.456 – 460;
PORTER MICHAEL, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Mc Millan, Press Ltd.

Bibliografie:

1. Kotler Philip - „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997


2. Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999
3. Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”,
Bucureşti 2000
4. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE,
Bucureşti 2003
5. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei.
Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale”, ASE, Bucureşti 2004
6. Şişcanu Svetlana-Zorina – „Fundamentarea de Noi Abordări ale
Managementului Strategic şi Cros-Cultural”, Chişinău 2006
7. Lazăr Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba
Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti
1999