Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al
notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementuF. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al
notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii,
personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede
tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea
firmei pe termen lung.lui, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor
etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea
firmei pe termen lung.
INTRODUCERE
In lupta pentru noi piete firmele trebuie sa scoata in evidenta atuurile lor in vederea
castigarii de teren in fata competitorilor. Totodata ei trebuie sa-si apere aceste avantaje,
cunoscute si recunoscute, prin eforturi constante si, deasemenea sa cunoasca si
accepte care sunt punctele tari ale competitorilor ei. Acesta este un mod de a vedea
competitia, dar o vedere mai ampla trebuie luata in discutie tinand cont de realizarile
obtinute intr-o structura industriala competitiva care da nastere la firme competitive pe
piata internationala. Directia unei firme este data de strategia proprie, pe cand sansele
de reusita sunt date de avantajele competitive.
Capacitatea de a crea o activitate sau serviciu (cum ar fi producerea unui nou produs
sau serviciu) care poate da un avantaj asupra productiei, nu este acelasi lucru cu a
avea un avantaj pe piata proprie sau pe cea internationala. Se pune intrebarea daca
avantajul detinut pe o anumita piata se poate extinde pe piata internationala. Orice
firma trebuie sa analizeze avantajele pe care le are si sa analizeze posibilitatile de
exploatare a acestora, precum si costurile pe care aceasta exploatare le-ar presupune.
Acest capitol isi propune sa arate modul de abordare a avantajelor competitive de catre
firme, atat din punctul lor de vedere, cat si a provocarilor din partea competitorilor
carora trebuie sa le faca fata.
AVANTAJUL COMPETITIV LA NATIUNI
Avantajul pe care si-l creaza o firma pe piata proprie influenteaza semnificativ
dezvoltarea economiei nationale prin beneficiile derivate din accesul la cunostinte si
resurse, precum si prin presiunea exercitata de firmele nationale competitive, impunand
astfel necesitatea cresterii investitilor si promovarii inovatiilor.
In teoria sa despre avantajele competitive intre natiuni, PORTER, vorbeste de patru
criterii care influenteaza dezvoltarea economica. Intrebarea principala pe care o pune
PORTER este: "de ce unele natiuni reusesc, iar altele nu reusesc sa faca fata
competitei internationale?" Tot el sustine ca daca intentia este de a arata ce face o
economie prospera pentru o natiune sau pentru firmele din cadrul ei, intrebarea este
pusa gresit. Mai degraba, trebuie sa vedem (aflam) de ce o natiune devine "patria
mama" pentru succesul pe plan international al unei anumite industrii, sau cum se face
ca firmele dintr-o anumita ramura a industriei dintr-o tara determinata pot detine
avantaje competitive, si apoi sa le sustina in timp.
Tinand cont de exemple, PORTER, obisnuieste sa sustina teoria ca avantajle
competitive nationale vor duce la globalizarea acestor probleme. De ce liderii pe plan
mondial in productia de masini de lux si chimicale isi au sediul in Germania? De ce
liderii pe plan mondial in producerea de confectii si medicamente isi au sediul in
Elvetia? De ce SUA a dat nastere liderilor mondiali in productia de PC-uri, creatorilor de
soft si carti de credit?
Necesitatea de a intelege avantajale castigate de firme in industria acestor tari este
reliefanta pentru propria firma in vederea stabilirii avantajelor competitive pe care le
poate folosi pentru intarirea pozitei sale pe piata. Nivelul de trai al unei natiuni pe
termen lung depinde de abilitatea de a creste nivelul productiei in industriile unde
firmele ei sunt competitive.
Rolul natiunilor de a ajuta la crearea de conditii favorabile a fost omis in multe din
teoriile prezentate in capitolul 2. Din acest motiv multe firme scapa din vedere
avantajele date de conditiile locale, o eroare care poate reduce serios sansele de a
detine avantaje competitive.
Asa cum reiese din analizele prezentate in capitolul 4.1.(vezi fig. 4.1.) natiunile pot avea
succes acolo unde detin avantaje in asa numitele "diamante" ale lui PORTER. In
industriile nationale de succes, conexiunile si autodezvoltarea factorilor sunt foarte
complexe ceea ce face sa fie greu de explicat avantajul competitiv. In majoritatea
industriilor, o natiune reuseste deoarece combina avantajele generale cu avantaje
specifice unei industrii particulare sau unui grup restrans de industrii.
Poate o natiune sa castige avantaje competitive?
Dezvoltarea globalizarii si cresterea integrarii pietelor in afara granitelor este o
provocare pentru statele-natiune. In ciuda eroziunii abilitatii guvernelor individuale de a
controla evenimentele, parerea lui KENNEDY este ca tot ele sunt primul punct de
identificare, referindu-se la faptul ca intr-un stat-natiune tot guvernul este institutia la
care populatia si organizatiile rezidente apeleaza pentru solutionarea problemelor.
Guvernul unei tari trebuie sa puna urmatoarea intrebare: "cum putem noi sa mentinem
sau sa crestem prosperitatea noastra?". PORTER este de acord cu faptul ca intrebarea
se pune deseori astfel, dar simte ca lipseste ideea principala. El considera ca
intrebarea ar trebui pusa in felul urmator: "de ce o natiune devine gazda competitorilor
puternici dintr-o industrie?"
Stabilitatea macroeconomica, forta de munca ieftina, abundenta resurselor nationale,
politica industriala a guvernelor sau diferitele tehnici de management, toate, in
conceptia lui PORTER sunt explicatii de ce unele tari prospera si altele nu. Cea mai
relevanta intrebare nu este daca o natiune poate fi competitiva - chiar si natiunea cu cel
mai mare succes economic in ultimii 40 de ani, Japonia, are multe economii care sunt
neprofitabile sau care ofera servicii slabe. Mai degraba ar trebui sa ne concentram
asupra folosirii resurselor intr-un mod cat mai productiv, tinand cont atat de calitatea si
caracteristicile produsului, cat si de eficienta producerii lor. e7e20ed
Se pot identifica patru criterii generale, care individual si impreuna pot determina
avantajele competitive ale natiunii. Acestea sunt: conditiile existente, conditiile cererii,
industrii complementare si industrii de sustinere, si mediul in care firmele se
concureaza.
CONDITIILE EXISTENTE
Fiecare natiune detine factori de productie (pamant, forta de munca si capital), ceea ce
poate sa insemne ca o natiune cum ar fi Rusia are o oferta larga de resurse naturale, in
timp ce Olanda nu are. Alte tari au forta de munca inalt specializata (Germania) in timp
ce altele nu au (Namibia). In functie de tipul si cantitatea de resurse disponibile,
natiunea va avea tendinta de a favoriza mai mult anumite industrii in defavoarea altora.
Aceasta insa nu determina marimea industriei sau comertului unei natiuni, dar o
influenteaza, precum si abilitatea de a-si mentine avantajele competitive prin investitiile
facute in vederea modernizarii resurselor - cum ar fi capitalul psihic sau ajustarea
dezvoltarii resurselor. In mod egal, natiunile pot castiga resurse, cum ar fi o forta de
munca inalt calificata, in vederea obtinerii avantajului dorit.
Cresterea avantajelor competitive nu este determinata numai de calitatea si marimea
factorilor existenti disponibili. Toate elementele "diamantului" vor avea o influenta. De
exemplu, o firma care doreste sa faca inovatii trebuie sa aibe acces la o forta de munca
calificata care sa poata sa ofere materialele si know-how - ul necesar si care sa-si
asume responsabilitatea de a merge pe un drum care sa conduca la o competitivitate
puternica si sa-i aduca avantaje.
CONDITIILE CERERII
Are o natiune cerere locala puternica pentru produsele si serviciile ei? Daca da,
PORTER spune ca atunci numarul de beneficii creste si poate duce la intelegerea
dorintelor consumatorilor si a reactiei pozitive la o schimbare a cererii. Din aceste
schimbari constiente se pot naste produsele perfectionate sau produsele noi care pot
forma bazele unor exporturi de succes.
INDUSTRII INRUDITE SI DE SUPORT
Daca furnizorii ofera servicii la un cost mai scazut decat cel de pe piata externa, atunci
industriile acestea constituie si ele un ajutor care contribuie la obtinerea unei productii
competitive pe plan international, si ajuta la mentinerea unei pozitii competitive a
cumparatorului pe piata. Furnizorii pot totodata sa ofere informatii privind noile tendinte
de pe piata sau alte livrari efectuate.
STRATEGIE, STRUCTURA SI RIVALITATE
Aceasta se refera la contextul in care firmele sunt create, organizate si conduse, in
cadrul natural al rivalitatii interne. Contrar teoriei managementului universal care
pledeaza pentru o abordare comuna a managementului firmelor, indiferent de tara,
natiunile in care practicile manageriale tin cont si se dezvolta in directia resurselor
nationale avantajoase pe care le detin, au o industrie competitiva. (exemple specifice
sunt date in textul principal).
Rivalitatea interna este si el un factor important, o rivalitate interna puternica determina
si aparitia competitivitatii. Natiunile mari care au mai multi rivali puternici impun o linie
de management care sa mentina avantajele competitive spre a le putea apoi exporta.
Competitia se poate restrange in anumite regiuni care permit obtinetrea celor mai bune
rezultate competionale.
Un factor important il constituie si rivalitatea locala, fiind in stransa colaborare cu
realizarea de avantaje competitive. Natiunile care au lideri competitivi, in general au si o
rivalitate locala puternica care determina un management axat pe mentinerea
avantajelor competitive, transferat apoi si in afara hotarelor asupra altor producatori.
Competitia poate fi restransa si la nivelul unei singure natiuni in care se decide
avantajul concurential.
Pozitia de lider mondial este astfel determinata de o competitie locala puternica mai
mult decat incercarile unei firme de a casiga piata interna si a exporta produse. A fi
puternic pe plan international inseamna a detine avantaje serioase pe plan intern.
Importanta competitiei este vitala in crearea de avantaje competitive. Cei patru factori
stabiliti de Porter se afla intr-o interdependenta reciproca. Este dificil a crea astfel de
conditii intr-o tara, sau de a elabora o reteta a succesului - daca ar fi asa multe tari ar
putea raspunde provocarilor. De la detinerea de forta de munca inalt calificata si pana
la conditii de mediu favorabile, tarile pot beneficia de posibilitatea dezvoltarii unor firme
puternice atat pe plan intern cat si international. Singure aceste conditii nu pot garanta
viitorul unei firme fara alte provocari din partea concurentilor pentru detinerea pozitiei
de lider. Orice natiune trebuie sa prospere, fiind o provocare pentru guvernul si
populatia unei tari.
Avantajul competitiv este mentinut datorita imbunatatirii si dezvoltarii resurselor. Porter
sustine ca factorii care determina dinamica sunt mai importanti in obtinerea de succese
decat factorii care determina avantaje constante. Astfel producerea de inovatii (factor
dinamic) este un factor mai important decat cel al costurilor (factor static). Obiectivul
guvernului UK este de a face tara capitala antreprenoriala a Europei. In ciuda acestui
fapt multe din avantajele UK deriva din avantaje statice, cum ar fi costuri directe
scazute in mai mare masura decat din avantaje dinamice cum ar fi abilitatea de a
infrunta problemele cu rezolvari inovationale sau aplicarea rezultatelor cercetarilor in
domeniul respectiv - dificultati cunoscute de multa vreme ca fiind pe agenda nationala a
UK.
Continuand cu exemplul UK in ceea ce priveste producatorii de piese de masini in
comparatie cu rivalii lor pe plan international, s-a observat studiind cauzele realizarii
unui export scazut faptul ca produc echipamente cu un stardat scazut si aplica un
management deficient in comparatie cu standardele internationale.
DINAMICA AVANTAJELOR NATIONALE
Doua parti ale "diamantului" - rivalitatea interna(locala) si concentrarea geografica a
industriei - apar, din teoria avantajelor nationale, ca avand o puternica influenta atata
timp cat tranforma "diamantul" intr-un sistem. Rivalitatea interna contribuie la
dezvoltarea intregului "diamant" national; concentrarea geografica largeste legaturile
din cadrul "diamantului".
Rivalitatea interna creaza beneficii si pe alte cai, cum ar fi stimularea dezvoltarii noilor
rivali, crearea si atragerea de noi factori, cresterea si extinderea cerintelor locale,
incurajeaza si sprijina industriile conexe si canalizeaza politica guvernamentala in
directii mai eficiente.
Industriile competititve dintr-o natiune nu vor fi egal distribuite, deoarece ele deobicei
sunt legate prin relatii orizontale sau verticale, toate intarind dezvoltarea grupului.
Odata stabilit acest grup, beneficiile vor fi repartizate in mai multe directii, cu
mentinerea diversitatii care depaseste inertia.
Industriile pot pierde aceste avantaje competitionale in timp, fapt care se va reflecta si
asupra avantajelor nationale. Abilitatea firmelor de a se adapta la schimbari este o
componenta vitala in procesul de dezvoltare. Se pot cita o multitudine de motive pentru
aceste pierderi, incepand cu conditiile de factor particulare si cererea interna specifica.
CONDITIILE DE FACTOR
Conditiile de factor declina, de exemplu prin investitiile in resurse umane sau investitiile
in cercetare in vederea implementarii de tehnologie performanta. Prin dezvoltarea
economiilor capabile sa produca la costuri mai reduse decat economiile puternice,
productia va tinde sa-si mute centrul, aducand o provocare firmelor natiunilor dezvoltate
care vor trebui sa-si imbunatateasca tehnologia folosita sau sa piarda din avantaj.
CONDITIILE CERERII INTERNE
1. Avantajul poate fi amenintat daca conditiile cererii interne se indreapta spre
variantele altor natiuni, cu consecinta ca cumparatorii locali vor distrage atentia de la
cererea mondiala, afectand exporturile.
2. Cumparatorii locali pot pune probleme si firmelor locale, daca cumparatori straini
devin mai sofisticati. Aceasta deriva dintr-o rivalitate interna care impiedica inovatia si
mentine industria si piata in loc. Barierele comerciale si reglementarile guvernamentale
pot si ele reduce inovatia, factori care determina o pierdere a firmelor locale in fata celor
straine.
3. Dezvoltarea tehnologica. Firmele din alte natiuni pot castiga avantaje din folosirea
unor tehnologii care pe plan intern necesita o perioada de timp pentru adaptare - un
avantaj pe care firmele straine il exploateaza. Pentru aplicarea efectiva a unor
tehnologii sunt necesare si industrii sustinatoare, pe care o natiune se poate sa nu le
detina. De exemplu, biotehnologia si industria de soft se regasesc doar in cateva tari,
ceea ce inseamna ca dezvoltarea lor poate sustine si alte industrii. O tara care are
astfel de industrii detine avantaje competitive.
4. Rata de investitie. Rata sau nivelul investitional este determinata de tipul de
management, de pietele de capital, de regimul de taxe si impozite si altele. Daca
investitia este redusa in comparatie cu cea a concurentei, atunci abilitatea de inovare
se poate pierde. Detinatorii de actiuni cauta investitii recuperabile pe termen scurt, asfel
ca desfacerea si distributia poate fi amenintata, o acuzatie des auzita la adresa firmelor
din UK.
5. Flexibilitatea. Managerii ajung sa se complaca in situatie, in special dupa o perioada
de succese, ceea ce poate duce la o subevaluare a necesitatii firmei de schimbare si
adaptare la nou. Reglementari asupra produselor sau declinul industriei locale pot si ele
sa afecteze abilitatea de adaptare. Ce inainte era un punct forte, devine acum o
slabiciune - de exemplu :investitiile in masini, personal,etc. care erau inainte un punct
esential, acum sunt depasite.
6. Factori de rivalitate interna. Consolidarea este o directie notabila in multe industrii,
care poate sustine avantajele competitive. Trecerea prin mai multe etape de
consolidare poate duce la construirea unei pozitii necompetitive datorita reducerii
inovatiei. La fel si intelegerile informale si dezvoltarea cooperarilor pot duce la
inghetarea unei industrii datorita dificultatilor de a raspunde noilor rivali. Insuficienta
competitiei poate duce la cresterea pe termen scurt a profitabilitatii deoarece vanzarile
cresc si cheltuielile promotionale sunt reduse. Pe termen lung insa, se va reduce
profitul datorita incapacitatii de a rezista presiunilor competitive.
Crearea de avantaje competitive este un obiectiv pe care multe guverne se zbat sa-l
dezvolte in vederea realizarii unei economii performante; reducerea sau pierderea
acestor avantaje poate aparea ca un factor ascuns care surprinde multe firme
nepregatite. Refacerea din acest stadiu presupune mutatii pe mai multe fronturi, cu
schimbari de legi si\sau regulamente, investitii in tehnologie si resurse umane, crearea
de industrii sustinatoare, lucruri care pot dura ani intregi.
Un eveniment care arata ca aceasta zona a depasit un hop: decizia Jaguar-ului (detinut
de Ford) ca va construi salonul x200 la fabrica West Bromwich din Birmingham. Acest
lucru a fost obtinut in pofida opozitiei fabricilor din Detroit ale Ford-ului de a-l construi ei.
Proiectul de 400 mil. Lire sterline, sustinut cu 80 mil. Lire de catre guvern si fonduri
europene, va crea 1300 de noi locuri de munca si va garanta inca alte 3000 de locuri de
munca.
LDV cauta parteneri internationali in vederea crearii de masini noi si dezvoltarii pietei de
desfacere, dupa depasirea colapsului suferit de tatal ei anglo-olandez. Rover, detinut
de BMW, sustine proiectele de investitie pentru productia deLand Rover, deoarece
strategia firmei este de a dezvolta productia de masini "frumoase" in pofida productiei in
masa.
Aceste schimbari rapide s-au adancit si datorita efectelor asupra sutelor de furnizori
mari si mici din zona. Rover, de exemplu, a redus numarul furnizorilor de la 2000 in
1991 la 500 in 1996. Provocarea pentru acesti furnizori consta in posibilitatea adaptarii
la noile cerinte determinate de ritmul rapid de dezvoltare al acestei industrii.
SURSE DE AVANTAJ COMPETITIV
Au fost propuse mai multe variante pentru analiza avantajelor competitive. Cel mai bine
cunoscute sunt cele propuse de Porter, care identifica trei tipuri de strategii competitive.
Acestea sunt: costurile, diversitatea si focalizarea. Aceasta aproximare depinde de
folosirea strategiilor de atingere a target-urilor, de exemplu dezvoltarea puternica sau
buna a unei industrii plus avantajul strategic sau de cost inseamna unicitate. Costul si
diversitatea sunt strategii de extindere, chiar daca urmaresc strategii diferite. Strategia
de focalizare limiteaza firma la un segment de piata, care si el poate la un moment dat
sa foloseasca strategii de cost sau de diversitate pentru a obtine succes in segmentul
respectiv.
Desi Porter sustine ca firmele nu trebuie sa aleaga o cale de mijloc - de ex. sa se axeze
pe costuri si calitate - altii sustin ca acest lucru nu constituie o problema. In anumite
situatii o calitate superioara poate duce la castigarea de piata, care duce la cresterea
economica.
Douglas si Craig merg pe o schema rafinata compusa din trei dimensiuni: valoarea
clientilor, accent pe costuri, scopul detinerii de piata. Aceasta presupune dezvoltarea
unor strategii care sa dezvolte competenta in organizare si selectia de piata. Aceasta
opinie se poate aplica pietelor locale, dar si celor internationale, care sunt mult mai
complexe, vezi exemplul de la British Airways.
Intr-un sondaj privind cele mai bine cotate firme din Europa dupa parerea top
managerilor din Europa, British Airways a iesit pe locul al doilea. Pe plan mondial
acelasi grup de manageri a clasat British Airways pe locul al patrulea. Nici o alta
companie de transport aerian nu s-a clasat in primii zece.
Ce face ca British Airways sa fie asa bine cotata de alti manageri? Transformarea dintr-
o firma de stat cu multe dificultati intr-o firma respectabila pe plan mondial a fost
deosebit de rapida, notabil fiind faptul ca a devenit in 1995 si cea mai profitabila
companie de transport aerian din lume. Din aceste motive a fost bine cotata ca avand
un management deosebit de performant si a fost cotata prima in ceea ce priveste
dezvoltarea performantelor.
Acest grad de performanta a fost posibil in contextul unei rapide dezvoltari a pietei de
transport aerian, unde s-au facut multe aliante in vederea crearii unei piete de transport
aerian. Noua concurenta a aparut prin dezvoltarea trenurilor rapide, care vor determina
o reducere a transporturilor aeriene pe termen lung.
Costurile de mentinere a flotei aeriene sunt foarte ridicate, iar o scadere a incasarilor in
cazul mentinerii acestor costuri va ameninta firmele de transport aerian. Acest scenariu
ar duce in celelalte industrii la aliante si cumparari, dar deocamdata liniile aeriene sunt
guvernate de legi si reglementari guvernamentale, de exemplu: liniile aeriene din
Europa sunt controlate doar de natiunile Europene, in timp ce ce doar firmele carause
din SUA pot asigura curse interne pe teritoriul lor. In ciuda acestor fapte, s-a incercat
crearea unei politici de "ceruri libere", exceptand SUA, care a incurajat crearea de
aliante strategice care s-au transformat in posibilitatea aparitiei concurentei ca urmare a
extinderii retelei nou formate, mai mult decat dezvoltarea companiei in sine.
Pentru a mentine asa zisul avantaj, British Airways are de infruntat o serie de provocari.
In primul rand, cresterea competitiei. In al doilea rand, felul in care competitia se face
simtita. In al treilea rand, reflectarea asupra profiturilor a competitiei crescande.
Compania a facut o recapitulatie a operatiunilor pe care le face, anuntand o reducere
de 5000 de locuri de munca in toamna anului 1996 (aproape 10% din forta de munca).
Acestui anunt de reducere de forta de munca i s-a dat o mai mare importanta decat
anuntului conform caruia la sfarsitul lui 1999 se vor crea acelasi numar de alte locuri de
munca pe domenii mai diversificate.
Astfel compania a hotarat sa efectueze anumite operatiuni prin intermediul altor firme
(cum ar fi de exemplu manipularea bagajelor, emiterea de bilete,etc.) reducand astfel
costurile. Managerii s-au axat deasemenea pe reducerea costurilor, punctualitate si o
mai buna gestionare a capitalului si a proprietatilor.
Atunci de ce este asa important sa se reduca si sa se controleze costurile cu forta de
munca? In afara de situatiile aratate anterior, cursele lungi sunt mai multe ca numar,
reducand incasarile, deoarece costurile calculate la mila pe calator pot fi mai ridicate in
cazul curselor scurte. Tinand cont si de faptul ca numarul de calatorii in vacante a
crescut mult mai rapid decat numarul calatoriilor in interes de serviciu, iar turistii sunt
mult mai sensibili la costuri decat delegatii in interes de serviciu, presiunea de reducere
a costurilor devine mult mai acuta.
Cu costuri fixe la combustibili, flota, etc. aproximativ egale la toate companiile de
transport aerian si cu costuri de personal de aproximativ 25-30% din costurile totale,
accentul trebuie pus pe problema expusa anterior.
Sunt posibile doua variante:
1. Controlul costurilor cu personalul prin plata de taxe fixe sau schimbarea conditiilor de
lucru;
2. Reducerea serviciilor oferite.
BA, precum si multe alte companii de carausie pe calea aerului, incearca sa renunte la
serviciile de manipulare a bagajelor, imbarcarea pasagerilor, eliberarea si
contabilizarea tichetelor de zbor. Astfel, alti carausi vor putea folosi numele de BA ca
francisor, ajungand sa fie noua alti carausi care vor lucra sub numele de BA la sfarsitul
lui 1996. Aceasta a adus venituri de 50 mil. Lire sterline in 1996 pentru BA, venituri care
se pot dubla - existand posibilitatea crearii unei linii aeriene virtuale.
Dupa parerea unora, asta poate duce la transferul muncii spre contractorii din India,
care pot efectua aceleasi operatiuni la costuri mult mai reduse decat in UK. Oricum, nu
toate costurile se pot reduce in modul acesta, de exemplu echipajul de bord care
trebuie sa aiba cunostinte aprofundate in mai multe limbi - cerinta care nu apare la alte
companii de transport aerian si un avantaj pe care compania doreste sa-l mentina, dar
care presupune costuri crescute pentru atragerea de persoane potrivite.
Pot aceste reactii sa intareasca imaginea de companie bine condusa, bazata pe o
gandire pe termen lung si o adaptare la schimbari in vederea mentinerii avantajelor
competitive? A actiona inainte ca profitul sa ajunga sa scada si costurile sa creasca
demonstreaza ca schimbarea este bine planificata. Reducerea de locuri de munca va fi
rezolvata prin crearea in timp a noi locuri de munca. Dubii raman in ceea ce priveste
rezolvarea problemelor prin contractarea serviciilor altor firme si daca aceasta strategie
va duce la prosperitate. Sigur este faptul ca si in viitor BA se va situa in topul firmelor
respectate.
3. Avantajul competitiv
Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune statică şi mai mult
macroeconomică, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamică şi
microeconomică, scoate în evidenţă faptul că evoluţia succesului şi specializarea economiilor
depinde, în primul rând, de gradul de competitivitate al firmelor pe piaţa naţională şi
internaţională, de evoluţia şi profilul firmelor, de asimilarea progresului tehnic şi mai puţin,
de existenţa resurselor naturale.
În teoria modernă a dezvoltării economice, avantajele comparative, în privinţa factorilor
tradiţionali, s-au diminuat, comerţul internaţional deosebit de activ contribuind la o dotare
aproximativ similară a ţărilor cu factorii de producţie clasici. De asemenea, tendinţa de
globalizare a producţiei face ca întreprinderile moderne, transnaţionale, să nu depindă
numai de dotarea cu factori de producţie dintr-o ţară. Totodată, capitalul financiar circulă
liber în economia mondială şi se investeşte în acele ţări unde găseşte cele mai eficiente
condiţii de utilizare. În consecinţă, avantajele competitive au devenit decisive în privinţa
condiţionării dezvoltării economice.
Competitivitatea înseamnă productivitate, înţeleasă ca valoare adăugată realizată pe baza
unei unităţi de factor de producţie utilizat. Ea are un caracter dinamic, iar noutăţile joacă un
rol de acceleratori ai activităţii întreprinderilor, care sunt obligate să renunţe la inerţie şi să
stimuleze inovaţia. Diverse alte accepţiuni – nivelul redus al costului forţei de muncă,
fiscalitate scăzută, deprecierea monedei naţionale, exporturi crescute sau resurse naturale
abundente – sunt fie rezultate ale unei competitivităţi crescute, fie eventuale stadii ale
dezvoltării competitive, fără a fi factori sau nici măcar condiţii necesare. În accepţiunea
Uniunii Europene competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi avantaj
comparativ, pe plan internaţional. Productivitatea subsumează, în fapt elementele intrinseci
avantajului comparativ, însă include o gamă mai largă de factori. Şi în viziunea comunitară,
„competitivitatea este determinată de creşterea productivităţii”.
Competitivitatea se creează la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabilă este creată de
către firme. În consecinţă, calitatea mediului de afaceri este un factor fundamental. Factorii
care determină nivelul productivităţii sunt multipli. Printre aceşti deosebiţi sunt cei ce se
referă la stimularea investiţiilor nivelul concurenţei şi capacitatea de a inova.
Avantajul competitiv se fundamentează pe economia normativă ale cărei analize oferă
prescripţii sau formulări, mai degrabă, despre ceea ce trebuie să fie decât despre ceea ce
este. Noul concept se bazează pe politici active, selective şi direcţionate către realizarea
anumitor ţinte în contextul mecanismelor concurenţiale de piaţă.
Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de condiţii din ale
căror dimensiuni şi intercondiţionări cantitative şi calitativ – structurale rezultă nivelul de
competitivitate. Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni: a) firma şi nu ramura sau
economia naţională; b) competiţia între firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile
adecvate, active şi direcţionate aplicate de către firme şi guverne.
Pentru a avea o interpretare corectă a conceptului de avantaj competitiv trebuie luaţi în
considerare toţi cei patru piloni în strânsă interdependenţă. Numai aşa ei formează şi se
manifestă că „diamant a lui Porter”.
Modelul Porter prezintă certe avantaje:
a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creată, nu moştenită. Dotarea
cu factori de producţie naturali sau moştenirea unui nivel de prosperitate economică nu
reprezintă o garanţie şi nici o condiţie a competitivităţii.
b) este cuprinzător. Modelele tradiţionale includ, mai ales, condiţii legate de factori de
producţie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni
bazate pe elemente ce ţin de ofertă, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter
include atât factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), cât şi factori din sfera
cererii (dimensiunea şi caracteristicile cererii).
c) discerne dimensiunea geografică a factorilor competitivi, ceea ce dă posibilitatea să fie
incluse în analiză elementele ale „diamantului” care se manifestă la nivel regional, naţional
sau transfrontalier. Diverşi factori care influenţează competitivitatea pot fi identificaţi în
dimensiunea lor geografică reală. Factorii sau cererea „internă” ca elemente ale diamantului
competitiv pot fi identificaţi, în unele cazuri ca ţări membre UE, ca resurse la nivel
transfrontalier, după caz, având în vedere libertatea de circulaţie şi gradul de
interconectivitate al multor dintre aceste economii.
„Diamantul” include patru factori principali, influenţaţi în ansamblul lor de acţiunea
guvernamentală: 1) avantajul competitiv consistente şi care sunt specializaţi; 2) cererea
internă ale cărei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor naţionale,
prin gusturi, dimensiune şi prin presiunea indusă asupra costurilor, a inovaţiei şi calităţii; 3)
existenţa industriei conexe sau complementare competitive la nivel internaţional reprezintă
o condiţie a succesului. O firmă sau ramură nu poate excela izolat de restul reţelei
economice pe care se sprijină performanţa sa de ansamblu; 4) strategia, structura şi
concurenţa între firme. se construieşte pe factorii creaţi prin investiţii
Elementele care pot susţine sau nu o prezentă competitivă în diverse industrii sau segmente
de piaţă, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performanţa
investiţională, dimensiunea firmelor şi tipul de poziţionare pe piaţă. Toate cele patru
elemente, trebuie privite în strânsă interdependenţă, avantajul competitiv bazându-se pe
„diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate.
Analizele empirice relevă un fapt deosebit: competitivitatea se manifestă la nivelul firmelor
şi numai prin intermediul lor ea se realizează la nivelul unor industrii şi al economiei.
Firmele sunt cele care creează şi susţin avantajul competitiv şi numai prin ele se poate
ajunge la atingerea unor obiective sau ţinte stabilite la nivel naţional.
Într-un articol publicat în Foreign Affair, în deceniul trecut, Paul Krugman spunea că firmele
sunt entităţi ce concurează şi nu statele naţionale. Într-un anumit sens, această afirmaţie
este de nedisputat.
Pe de altă parte, efectele de aglomerare, funcţionarea imperfectă a pieţelor, procesele
cumulative, existenţa echilibrelor multiple în spaţiile reale indică două fapte de necontestat:
a) politica publică poate şi are de jucat un rol în funcţionarea economiei; b) firmele ţin
seama de contextul în care operează şi iau decizii strategice. Chiar logică de operaţie şi
evoluţie a clusterului susţine această vizualizare a dinamicii competitive în arii regionale şi în
economia globală. În plus trebuie reţinut şi contextualizarea socială a procesului economic
iar în planul politicii unui guvern se împletesc aspecte economice, sociale şi politice Prin
urmare, noţiunea de competitivitate poate fi aplicată nu mai firmelor unde ea se creează şi
manifestă direct, ci şi sistemelor economice naţionale, chiar şi a celor care alcătuiesc
Uniunea Europeană, deşi agenda publică naţională rămâne relevantă în explicarea
performanţei unei economii naţionale.
Creşterea competitivităţii este un proces ce implică parcurgerea a mai multor faze:
- economia bazată pe factori, în care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus
al factorilor de producţie iar tehnologia este asimilată prin importuri şi investiţii străine
directe. În această situaţie, firmele au un rol redus în realizarea valorii adăugate şi se
bazează pe forţa de muncă ieftină;
- economia bazată pe investiţii, în care avantajul competitiv constă în capacitatea de a
produce bunuri şi servicii de calitate, prin metode eficiente, dar şi cu salarii mai reduse, iar
tehnologia este asimilată prin licenţe, joint ventures, investiţii străine şi creaţie proprie.
- economia bazată pe inovare, în care avantajul competitiv constă în crearea de bunuri şi
servicii inovative pe plan internaţional. În această fază strategiile competitive ale firmelor
sunt globale, iar diamantul naţional este competitiv în toate domeniile.
În condiţiile integrării în Uniunea Europeană, problema ridicării competitivităţii firmelor a
devenit esenţială pentru economia României. Aceasta implică însă, cu necesitate elaborarea
şi aplicarea unor strategii clare atât la nivelul firmelor cât şi al guvernului cu obiective şi
acţiuni specifice.
Cu tot progresul înregistrat în creşterea economică după anul 2000, România se află în
urma competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezintă circa 50% din cel realizat de
ţările care au aderat la UE în anul 2004 şi circa 1/3 din media UE – 25. Dacă avem în vedere
productivitatea muncii, în 2004, România realiza doar 35,3% din productivitatea înregistrată
în UE – 25. Creşterea productivităţii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc
tehnologia, calitatea produselor marketingul şi a altor surse ce determină majorarea valorii
adăugate pe unitate de factor de producţie utilizat în procesul de creare şi realizare a
produselor şi serviciilor.
Bibliografie
DĂIANU D., 1999, Din nou despre competitivitate, în Jurnal Naţional, 05.10.2005;
GILIN ROBERT, Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. DU Style, Bucureşti, p.219;
IANCU AUREL, 2000, Avantajul competitiv şi accesul în Uniunea Europeană, în Relansarea
creşterii economice în România, Ed. Economică, Bucureşti, p. 478 – 484;
IANCU A., 2003, „Dezvoltarea intensivă şi specializarea naţiunilor”, Editura Economică,
Bucureşti, p. 245 – 316;
LUŢAŞ MIHAELA, 2000, „Avantajul comparativ al României în relaţiile cu Uniunea
Europeană”, în „Relansarea creşterii economice în România”, Ed. Economică, Bucureşti,
p.456 – 460;
PORTER MICHAEL, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Mc Millan, Press Ltd.
Bibliografie: