PROIECT

STRATEGII DE DOMINARE PRIN COSTURI

SCAZUTE
VS.
STRATEGIA DE DIFERENTIERE

Studenti:

- STRATEGIA DE DOMINARE PRIN COSTURI SCAZUTE Pentru a concepe si a fundamenta activitatile firmelor este necesara elaborarea unor
strategii de catre organismele manageriale.
Prin strategie se intelege ansamblul obiectivelor principale ale unei organizatii pe o
perioada indelungata, modalitatile de realizare impreuna cu resursele alocate pentru a obtine
un avantaj fata de concurenti. Strategia urmareste realizarea unor scopuri bine stabilite sub
forma misiunii si obiectivelor. Obtinerea avantajului competitiv in ceea ce priveste costul sau
calitatea produsului reprezinta scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul esential de
evaluare a calitatii sale.
In procesul de realizare a unei strategii de firma au loc urmatoarele etape :
- formularea misiunii firmei
- stabilirea principalelor obiective strategice
- conceperea modalitatilor strategice
- dimensionarea resurselor necesare
- fixarea termenilor de realizare a obiectivelor
- proiectarea avantajului competitiv
- mentionarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale
- stabilirea strategiilor pe domenii
- elaborarea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei
Dominarea globala prin costuri scazute si diferentierea produselor reprezinta doua
tipuri importante de strategii concurentiale.
Strategiile concurentiale au ca obiectiv principal construirea si asigurarea unui avantaj
competitiv durabil firmei care le implementeaza asupra concurentilor sai intr-un anumit sector
de activitate. Aceastea joaca un rol fundamental in stabilirea nivelului de performanta a
activitatilor respective deoarece acest concept este tratat de analisti pornind de la o serie de
criterii cum ar fi: crestere, rentabilitate, productivitate.
Competitivitatea unei firme rezida in capacitatea sa de a lupta eficient impotriva concurentilor
sai si de a-i depasi. Aceasta categorie de strategii vizeaza toate domeniile de activitate ale
firmei, abordand manevrele si actiunile pe care firma trebuie sa le ia in considerare pentru a se
situa favorabil in raport cu concurentii sai, in sectorul respectiv.
Scopul principal se stabileste in general prin raportare la performantele concurentilor din
sector si totodata prin fixarea unui nivel de performanta care sa situeze firma pe o anumita
pozitie.
Construirea unei strategii concurentiale presupune cautarea acelor elemente care pot fi
considerate un avantaj evident astfel incat ceilalti concurenti sa nu declanseze situatii care pot
provoca conflicte costisitoare si destabilizatoare pentru toti competitorii.
In consecinta este important ca firma sa cunoasca adversarii asupra carora sa-si centreze
atacurile concurentiale, cei impotriva carora sa se apere si cei cu care poate coopera precum si
manevrele strategice aferente fiecarei categorii.
Primul element de identificare a unei strategii de dominare prin costuri trebuie cautat in
conceptia pe care o are o intreprindere despre gama sa de produse .
Aceasta strategie ofera intreprinderii o pozitie profitabila fata de strategiile de pret ale
concurentei, fata de cererile clientilor de reducere a preturilor (pretul poate sa scada, dar
numai pana la nivelul pretului aplicat de concurentul cel mai bine pozitionat in piata), fata de

presiunile furnizorilor si se constituie ca o bariera greu de trecut de concurenti care

intentioneaz sa patrunda pe piata.
O firma care duce o strategie de dominare prin costuri propune in mod obligatoriu
produse destinate celui mai mare numar de segmente de piata. Alegand aceasta strategie, o
firma cu sisteme de productie clasice isi propune sa devina producatorul ce are cel mai mic
cost din industria respectiva. Firma va avea un scop competitiv larg, servind multe segmente
de piata, putand opera chiar in industrii legate intre ele.
O strategie a costurilor minime presupune cresterea eficientei organizationale prin
obtinerea unor costuri totale pentru produse si servicii mai scazute decat ale concurenilor. O
atentie deosebita trebuie acordata minimizarii costurilor aferente fiecarui aspect al activitatii. .
Acest fapt reclam punerea n functiune a unor metode de productie eficiente, controlul
riguros al cheltuielilor de regie si al celor administrative, obtinerea de economii prin
aprovizionarea la preturi reduse, supravegherea stricta a costurilor corespunzatoare altor
domenii ( precum promovarea, distributia si deservirea ) .
Obiectivul acestei strategii consta in producerea la costuri scazute, la un anumit nivel
de calitate, strategie intens folosita in anii 1970. O companie care aplica o astfel de strategie
fie vinde produse la nivelul pietei pentru a obtine un profit mai mare, fie se pozitioneaza sub
pretul competitorilor pentru a castiga cota de piata.
In eventualitatea declansarii unui razboi al preturilor, o companie care are costuri de productie
scazute va reusi sa mentina o rata de profit chiar daca mai scazuta, in timp ce competitia va
intra in pierdere.
Chiar si absenta unui razboi al preturilor, pe masura ce industria se maturizeaza si
preturile scad, compania care va produce mai ieftin va ramane profitabila pe o perioada mai
lunga de timp.
Unele din modalitatile prin care companiile obtin avantaje de cost sunt imbunatatirea
proceselor si eficientelor, accesul la o sursa de materiale ieftine, externalizare eficienta sau
chiar evitarea unor costuri. Daca companiile competitoare nu sunt capabile sa reduca si ele
costurile intr-o maniera similara, compania va putea sa-si mentina avantajul competitiv
tocmai pe baza acestui leadership al costurilor spune Michael Porter.
Managerii care adopta aceasta strategie sunt preocupati de mentinerea costurilor, si
implicit a preturilor, la nivele mai sczute decat ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei
strategii sa fie asigurat, este nevoie de o cota de piata ridicata, usurinta in a obtine forta de
munca sau materia prima si de o linie larga de produse, astfel incat sa fie creat un mare volum
de vanzari.
Un producator la un pret scazut trebuie sa identifice si sa exploateze toate sursele de
avantaj in cost. Producatorii cu cel mai scazut cost vand un standard, un produs sau isi
bazeaza avantajele de cost pe recoltarea costurilor absolute din toate sursele posibile .
In cazul in care o intreprindere reuseste sa realizeze si sa sustina costul general de lider , ea va
obtine performante peste media din industria sa si va putea impune preturile la nivelul
industriei.
La preturi echivalente sau mai mici in comparatie cu ale concurentei, pozitia de lider cu
costuri minime se repercuteaza in profiturile mai mari.
Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine pe doua cai:
a. prin controlul riguros al utilizarii instrumentelor de cost comparativ cu realizarile
firmelor concurente, ceea ce presupune identificarea tuturor surselor de reducere a
costurilor si luarea masurilor adecvate in acest sens;
b. prin reanalizarea structurii lantului activitati-costuri in vederea determinarii corectiilor
de fond necesare realizarii unei reduceri semnificative a costurilor cumulative.

Minimizarea costurilor se traduce n practic prin realizarea unor economii de resurse

angajate pentru fabricarea unei uniti de produs, lucru favorizat de cunoaterea i utilizarea
unor concepte precum efectul de experien i a implicaiilor strategice pe care le determin.
Utilizarea cu succes a strategiei prin costuri impune organizarea activitatilor si concentrarea
informatiilor financiar contabile pe centre de costuri.
In aceasta situatie se urmareste:
determinarea activitatilor si a zonelor care genereaza costuri, respectiv a acelor zone
unde au loc consumuri de resurse
determinarea responsabilitatilor pe fiecare tip de activitate
organizarea si administrarea mai eficienta a activitatii generale a firmei
fundamentarea procesului decizional intern
Doua treimi dintre managerii de top declara ca modificarea structurii de costuri necesita o
concentrare extraordinara asupra acestei probleme. Studiul KPMG arata insa ca un numar
foarte mic de companii reusesc acest lucru: doar 8,6% au reusit sa faca economii in ultimii trei
ani, iar media a fost o reducere cu aproximativ 2%, in fiecare an.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
economiile de scara in diferitele activitati elementare (aprovizionare, vanzare, productie,
marketing, etc)
efectele procesului de invatare si transfer de cunostiinte de care a putut beneficia
intreprinderea in fiecare activitate
existenta de inter-relatii intre diferitele segmente si industrii in care intreprinderea este
prezenta
gradul de integrare, a carui influenta asupra nivelului costului variaza de la o industrie la
alta
gradul de utilizare a capacitatilor de productie
momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare, etc), dar poate sa prezinte si dezavantaje, cum ar fi
necesitatea de a gasi furnizori, de a forma distribuitori, clienti.
accesul privilegiat la anumite resurse care sunt la preturi foarte bune
relatiile cu partenerii institutionalizati (guvern, sindicate, puteri politice locale etc) care
nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti
O astfel de strategie presupune : investitii sustinute de capital si acces la capital; abilitati
ingineresti; supervizarea intensa a muncii; proiectarea produselor astfel incat sa usureze
aparitia lor; sistem de distributie cu costuri foarte mici.
Cele mai raspandite cai de realizare a economiilor in domeniul costurilor vizeaza cheltuielile
de natura materiala si cele de natura salariala (cu personalul).
Strategia de dominare globala prin costuri nu este insa lipsita de riscuri.
Printre cele mai importante enumeram:
progresul tehnic care anihileaza efectul investitiilor trecute si experienta
efectul de invatare superior, care se obtine in general de catre firmele care au intrat
mai tarziu in sector ca urmare a fenomenului de imitare , sau posibilitatii de a investi
in echipamente mai moderne
incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrarii puternice asupra
reducerii costurilor

 manevrele concurentilor ,care printr-o politica de diferentiere reusesc sa segmenteze

sectorul
In analiza strategica a costurilor este necesara parcurgerea mai multor etape
ce presupun:
identificarea activitatilor si subactivitatilor generatoare de cheltuieli,
stabilirea factorilor care actioneaza asupra costurilor,
determinarea costurilor concurentei,
identificarea elementelor de diferentiere a costurilor proprii de cele ale celorlalti
producatori,
conturarea directiilor strategice in vederea reducerii costurilor,
aplicarea si verificarea strategiei.
Optiunea unei firme indreptata spre alegerea strategiei costurilor este determinata de
perspectiva dobandirii unor avantaje precum:
o realizarea unor venituri superioare mediei inregistrate pe intreaga industrie de profil,
deoarece acei producatori care obtin bunuri sau servicii la costuri mai mici decat cele ale
concurentei au posibilitatea sa utilizeze acest avantaj de cost pentru determinarea unei
marje de profit mai mare;
o ocuparea unei pozitii care devanseaza concurenii si care rezulta din posibilitatile de a
concura ofensiv pe baza de preturi pentru extinderea activitatii pe segmentul de piata
acoperit si pentru a se apara in cazul declansarii unui razboi al preturilor;
o obtinerea unei marje de profit sigure in fata clientilor puternici, deoarece
presiunile acestora de scadere a preturilor se pot exercita numai pana la nivelul de
supravietuire a urmatorului concurent de pe piata;
o adoptarea unei atitudini ofensive si in relaiile cu furnizorii puternici. Eficienta mai mare
pe care o realizeaza i va oferi un interval mai larg de negociere a preturilor in cazul
materiilor prime, materialelor, energiei cumparate;
o castigarea unei pozitii puternice in raport cu potentialii intrati pe piata, intrucat costurile
reduse constituie o bariera de intrare puternica pentru acestia, dar si o arma de
contraatacare a dezechilibrelor pe care le poate crea pe piata un nou venit;
o posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca o arma concurentiala eficace in scopul apararii
in fata produselor sau serviciilor de substituitie oferite de firme concurente la preturi
atractive.
Cel mai adesea, strategia de reducere a costului de productie se fundamenteaza pe baza
cercetarii posibilitatilor de marire a volumului de productie pentru a putea beneficia de
economii dimenisonale sau economii de scara.
Strategia de dominatie prin costuri, pe langa o serie de avantaje prezinta si
unele dezavantaje evidente:
o exercitarea unei presiuni asupra resurselor financiare ale firmei care indeplineste un rol
esential in introducerea noutatilor tehnologice in scopul reducerii semnificative a costurilor
de productie, abandonrii echipamentelor si tehnologiilor existente in momentul n care
apar altele mai performante;
o efectuarea de investitii masive in tehnologii, in situatia in care preferintele cumparatorilor
sunt orientate spre produse sau servicii cu noi caracteristici oferite de concurenti, ceea ce
implica riscul inflexibilitatii strategice;
o pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta generate de investitiile anterioare, in
momentul producerii schimbarilor tehnologice efectuate in scopul reducerii costurilor;

o focalizarea exclusiva asupra cailor de reducere a costurilor de productie si neglijarea

schimbarilor produse in preferintele consumatorilor in ceea ce priveste calitatea produselor
sau serviciilor, modalitatile de folosire, reducerea elasticitatii cererii n raport cu pretul etc.;
o exclusivitatea aplicarii strategiei, in conditiile in care in competitia dobandirii pozitiei de
producator la cel mai sczut cost pe intreaga piata sunt antrenate mai multe firme. Din
acest motiv competitia respectiva este foarte intensa.
Perspectivele de profit deschise de aplicarea acestei strategii se materializeaza numai pentru
firma care reuseste sa invinga in competitie si sa se desprinda in pozitia de lider pe piata in
materie de costuri, ceea ce este de natura sa determine celelate firme concurente sa
abandoneze strategia respectiva.
Avand in vedere importanta surselor avantajului de cost, putem sintetiza
domeniile de reducere a costurilor astfel:
ARIA DE ACTIUNE
Resurse materiale
utilizate

INSTRUMENTE UTILIZATE
- scaderea consumurilor de materii
prime, materiale, combustibil,
energie, apa, etc.;
- utilizarea unor resurse noi sau
neconventionale mai ieftine.

Productivitatea muncii

- calificarea, recalificarea i
perfectionarea fortei de munca;
- utilizarea intensiva a masinilor,
utilajelor, echipamentelor,
instalatiilor;
- asigurarea ritmicitatii in
aprovizionarea locurilor de munca
cu factori de producie;
- cresterea gradului de organizare
si disciplina a muncii.

Productia realizata

- introducerea in fabricatie de noi

produse;
- reproiectarea si modernizarea
productiei existente.
- largirea capacitatii de productie;
- cresterea gradului de utilizare a
capacitatii de productie.

Capacitatea de
productie

Calitatea productiei

- reorganizarea si imbunatatirea
gestiunii calitatii resurselor
materiale si umane, a proceselor
de organizare si conducere a
cercetariistiintifice

EFECTE
- modificarea proportiilor
dintre resursele materiale si
cele salariale;
- reducerea costurilor totale si a
preurilor;
- ocuparea de noi segmente de
piata, cresterea cotei de piata.
- cresterea productiei fizice pe
lucrator si pe unitatea de timp;
- reducerea costurilor si
implicit cresterea profitului;
- cresterea profitului net

- imbunatatirea calitatii
produselor;
- reducerea cheltuielilor
rezultate din noncalitate
- cresterea productiei fizice;
- cresterea costurilor totale;
- reducerea costurilor unitare si
a costurilor la 1000 lei cifra de
afaceri;
- scaderea costurilor
subactivitatii.
- cresterea costurilor de
prevenire si de identificare a
defectelor;
- reducerea costurilor generate
de noncalitate;

Introducerea
progresului tehnic

- imbunatatirea modalitatilor de
valorificare a resurselor firmei.

Activitatea de
conducere

- urmarirea operativa a
cheltuielilor pe locuri de activitate
si feluri de cheltuieli prin
determinarea abaterilor
cheltuielilor efective fata de
nivelul previzionat si depistarea
cauzelor ce au generat aceste
abateri;
- utilizarea informatiilor legate de
costuri in luarea deciziilor pe baza
depistarii costurilor relevante,
inevitabile i prin analiza
costurilor de oportunitate si
investire.

- cresterea calitatii produselor.

- cresterea productiei fizice
- scaderea consumurilor
specifice
- cresterea profitului.
- identificarea cauzelor ce
determina cresterea costurilor;
- economii relative si absolute
in structura costurilor;
- eliminarea sau mentinerea in
fabricatie a unor produse.

Exista situatii pentru care nu putem spune ca firmele respective duc o strategie de
dominare prin costuri. Exemplu: unele ntreprinderi, multumindu-se sa degajeze marje brute,
superioare celor ale concurentei, nu profita de avantajul competitiv pentru a elimina
concurenta utiliznd preturi scazute doar pentru a obtine profituri imediate; alte ntreprinderi
practica preturi inferioare concurentei fara a dispune de un avantaj competitiv aparte, strategia
de dominare prin costuri nu se sprijina pe nici un fundament real.
Conceptul de strategie de dominare prin costuri scazute se aseamana prin caracteristicile sale
cu alte strategii manageriale cum ar fi: strategia pretului de penetrare, strategia de
focalizare prin costuri si strategia de restrangere .
Strategia pretului de penetrare:
Consta in stabilirea pretului la un nivel redus, cu scopul de a atrage un numar cat mai
mare de clienti inca din faza de lansare a produsului. Daca acesti clienti sunt multumiti de
calitatea serviciilor exista sanse ca ei sa revina si sa recapete cumpararea.
Strategia aceasta se poate aplica atunci cand costurile aferente produsului sunt reduse,
barierele la intrarea in ramura sunt slabe, produsul este putin diferentiat. Evident pretul nu
poate fi redus oricat si aceasta din doua motive.
Primul motiv despre care s-a amintit mai inainte este acela ca pretul nu poate cobora sub
nivelul costurilor. Dar exista si un alt motiv mai important: la un nivel prea scazut al pretului,
potentialii clienti nu vor mai avea incredere in calitatea produsului.
Tinand seama de aceste lucruri, putem afirma ca exista in general un prag dincolo de
care nu este recomandata scaderea preturilor (deoarece odata cu aceasta ar scadea si cererea).
Strategiile de penetrare sunt opusul celor de acaparare, deoarece prin ele firmele
pornesc de la un pret mic. Astfel sunt incurajati clientii sa cumpere, ceea ce creste vanzarile si
procentul de piata. Firma va beneficia de economii la scara din productie, inca de la inceput.
Un pret mic poate descuraja concurenta sa investeasca in dezvoltarea unor produse concurente
daca nivelul costurilor va fi ridicat. Se poate incepe chiar cu vanzarea in pierdere (pretul pe
piata este mai mic decat costul de productie). Preturile mici trebuie acompaniate de investitii
mari in promovare.

Strategia de focalizare prin costuri:

Strategia concentrarii bazata pe cost minim se aplica atunci cand in interiorul pietei se
identifica si o nisa ale carei cerinte sunt mai ieftine de acoperit.
In general, focalizarea este folosita de firme competitive, dar cu resurse si competente
insuficiente pentru a lupta pe intreaga piata. In acest caz, segmentul identificat trebuie sa fie
setul de mare pentru a fi profitabil si sa aiba perspective bune de crestere.
Mai mult nisa nu trebuie sa fie esentiala pentru succesul competitorilor majori si sa
poata fi aparata impotriva firmelor concurente printr-o capacitate superioara de a satisface
nevoile clientilor in segmentul respectiv.
Focalizarea de succes presupune alegerea nisei astfel incat:
- competitorii axati pe o gama mai larga de produse sa se confrunte cu dificultati speciale sau
costuri ridicate la intrarea in nisa respectiva.
- nici un alt rival sa nu incerce sa se concentreze pe aceeasi nisa
- segmentele, sectoarele respective sa difere considerabil ca marime, potential de crestere,
profitabilitate si presiune concurentiala.
O strategie de tip focalizare prin cost const n propunerea unei oferte inferioare ofertei
firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri.
Primul indiciu care relev o strategie focalizare prin cost este dat de preurile practicate de
firma studiat.
Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor
sau la nivelul unui cost avantajat de accesul la unui input de producie.
Al doilea element luat n considerare este amploarea abordrii domeniului de activitate
strategica . ntr-o strategie de focalizare el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia
bine identificat de firm.
Strategia de restrangere:
Daca firma se confrunta cu o reducere a preturilor ca urmare a unei recensiuni
economice, a ineficientei productiei sau a inovatiilor realizate de firmele concurente, atunci
conducerea firmei trebuie sa adopte rapid masuri corective.
In aceste circumstante, eforturile firmei trebuie sa se concentreze asupra acelor activitati si
domenii in care compania detine competente distinctive sau o pozitie competitiva superioara.
Pentru a mari eficienta firmei, pot fi adoptate trei masuri:
1. -reducerea costurilor ,ce se poate realiza prin apelarea la leasing in locul achizitionarii
de noi active , prin renuntarea la inlocuirea utilajelor sau prin reducerea cheltuielilor
de intretinere si de pregatire a personalului ( riscul acestei optiuni consta in reducerea
cheltuielilor in domenii ce sustin avantajul competitiv).
2. reducerea activelor ce consta in vanzarea oricaror active care nu prezinta importanta
pentru activitatea firmei.
3. accelerarea generarii veniturilor prin reducerea ratei de rotatie a stocurilor si prin
micsorarea perioadei medii de recuperare a creantelor .
Structurile de cost nu sunt asociate in mod automat cu modificarile dramatice, dar in
realitate, multe din inovatiile din domeniul afacerilor - outsourcing-ul, standardizarea,
vanzarile prin Internet, pentru a numi doar cateva - au aparut in urma unor temeri legate de
costuri.
Patru din cinci respondenti din cadrul unui studiu realizat de The Economist Intelligence Unit
(EIU) la cererea KPMG International vedeau o structura eficienta a costurilor ca pe un avantaj
competitiv pe termen lung. Intr-un mediu extrem de competitiv, avantajul competitiv obtinut
prin reducerea cheltuielilor va continua sa alimenteze si in viitor inovatia. In practica insa

initiativele legate de schimbarea structurii costurilor s-au finalizat de multe ori dezamagitor
pentru initiatori. In medie, companiile ce deruleaza astfel de programe obtin doar 59% din
valoarea economiilor dorite si doar 8% dintre firme reusesc sa isi atinga sau sa-si depaseasca
obiectivele de reducere a costurilor.
Atentie la costurile legate de mediul economic
In ultimii trei ani, desi firmele din intreaga lume s-au confruntat cu o crestere usoara a
cheltuielilor fixe si variabile, ele au beneficiat de o mult mai rapida marire a veniturilor, dupa
cum o arata studiul KPMG. O abordare mai in detaliu, dezvaluie insa diferente in functie de
localizarea geografica si marimea companiei. De exemplu, in America de Nord, firmele au
raportat un climat economic ostil in care ritmul de evolutie al cheltuielilor l-a depasit pe cel al
cresterii veniturilor, in vreme ce in Asia a experimentat o expansiune mai rapida a veniturilor;
companiile mai mici s-au confruntat cu probleme mai mari decat cele mari cu o dinamica a
costurilor si veniturilor aproximativ egale.
Centrele individuale de costuri prezinta grade similiare de variatie pentru firme grupate in
functie de marime si localizare geografica. Dar la nivel individual ingrijorarea companiilor cu
privire la dinamica unor costuri difera semnificativ. "Este mult mai important sa intelegi
evolutia costurilor din propriul domeniu, decat a infl atiei in general pe termen lung.", arata
unul din directorii fi nanciari intervievati de EIU in cadrul studiului. Pentru fiecare companie
costul legat de mediul economic reprezinta o complicata functie de localizare geografica,
marime, sector si model de afaceri.
Aplicabilitatea strategiei de dominare prin costuri scazute :
Costuri mai mici inseamna in acelasi timp si o pozitionare mai avantajoasa fata de
produsele de substitutie. Acestea pot spera la un succes de piata cand ofera aceleasi avantaje
la un pret mai mic sau cand ofera suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea
costului de transfer.
Fata de cumparatori sau furnizori, producatorul la costuri mai mici are putere superioara de
negociere. Firma poate calcula pretul minim de supravietuire al urmatorului producator in
ierarhia costului si isi poate fixa propriul pret oriunde sub acest nivel; cumparatorul va fi
obligat sa-l accepte.
Pe de alta parte, firma cu cel mai mic cost are in multe situatii cea mai mare parte de
piata si poate fi cel mai important client al unui furnizor, asupra caruia isi poate impune
conditiile .
Aplicarea strategiei de dominatie prin costuri obliga firmele sa gaseasca acele zone care pot fi
poteniale surse de economii, respectiv de reducere a costurilor.
Strategia dominarii prin costuri este un mod special adaptata la domeniile de activitate unde :
- efectul experientei este puternic
- produsul este standardizat si disponibil unui numar mare de producatori sau distribuitori
- exista putine sanse de a crea o diferentiere semnificativa din punct de vedere al
cumparatorului
- cumparatorii au costuri de transfer mici atunci cand schimba furnizorul si de aceea se
deplaseaza cu usurinta in cautarea pretului minim
- cumparatorii sunt mari sau importanti si au astfel putere mare de negociere
- concurenta este centrata pe costuri si preturi
O situatie favorabila la nivelul costurilor apara firma:

impotriva agresiunii concurentilor din sector, deoarece in momentul in care rivalii sai siau epuizat toate resursele in cadrul conflictului, firma in cauza din motive de costuri reduse,
va obtine in continuare profituri mai mari


impotirva clientilor puternici, pentru ca acestia nu-si pot exercita puterea decat daca
reusesc sa gaseasca concurenti firmei, care sa propuna preturi mai joase

impotriva furnizorilor puternici, pentru ca ea va putea face fata cu mai mult succes unor
preturi mai ridicate ai factorilor de productie

o situatie favorabila sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important in fata

noilor concurenti potentiali care doresc sa intre in sector si va asigura firmei, vis-a-vis de
produsele de substituire, o pozitie mai favorabila decat cea a concurentilor sai
Astfel de strategii se adopta de catre firmele care functioneaza inramuri in care beneficiarii
sunt foarte sensibili la pretul produselor.
Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor optiunistrategice care sa permita
un control al costurilor, o reducere a acestora,eventual prin aplicarea unor tehnologii
performante.
Costurile mici conduc la cresterea capacitatii organizatiei de a vinde la preturi mai
reduse si deci la castigarea unui atu fata de concurenti. Ele conduc, de asemenea, la profituri
peste medie, ca urmare a marjei de profit suplimentare si a volumului superior de vanzari.
De exemplu, compania Humana din Louisville, unitate sanitara publica, a realizat de curand
profituri nete mai ridicate fata de cele ale altor companii care desfasoar o activitate similara
si a obtinut o marja de profit de aproximativ 10%. Aceasta se datoreaza faptului ca firma
Humana are cele mai mici costuri intre firmele din acest domeniu din S.U.A. Bineinteles,
pentru ca aceasta strategie sa fie eficienta, este necesar ca reducerea costurilor sa nu se
realizeze in defavoarea calitatii.
Cele mai performante companii din domeniul realizarii de proiecte isi bazeaza abordarea pe
dobandirea de informatii detaliate despre strategia folosirii capitalului disponibil, precum si a
modului in care proiectele din prezent pot afecta capacitatea lor de a se angaja in alte
proiecte in viitor .
De asemenea, companiile trebuie sa fie pregatite sa adopte strategii mai ferme de
control al costurilor pentru a face fata oricaror surprize din partea competitiei intr-o economie
globalizata. Masurile reparatorii de moment, rareori produc economii mari si de durata.
Companiile petroliere de varf, de exemplu, utilizeaza o abordare standard pentru proiectarea
si construirea platformelor lor petroliere. Acestea chiar daca nu sunt tot la fel de eficiente din
punct de vedere operational precum unele realizate tinandu-se seama de caracteristicile
fiecarui camp petrolier in parte, permit darea in exploatare a respectivelor campuri petroliere
intr-un interval de timp mult mai scurt, fapt extrem de important in conditiile actuale, in care
pretul petrolului este unul foarte ridicat. In plus standardizarea permite o reducere a costurilor
si nu doar pentru companiile petroliere.
Sa consideram, spre exemplu, cazul unei companii petroliere care a cerut unui furnizor
construirea unor tancuri petroliere. Printre costurile negociate de firma petroliera cu furnizorul
sau erau si cele legate de otelul utilizat la realizarea vaselor, precum si o serie de alte
materiale.
Totusi faptul ca respectiva firma dorea sa realizeze un anumit numar de tancuri petroliere ii
oferea o pozitie privilegiata fata de furnizorul de otel, pozitie pe care firma constructoare de
nave nu o avea in aceeasi masura.
Ca urmare, compania petroliera a hotarat sa negocieze direct cu otelaria obtinerea unui pret
mai bun pentru otelul care intra in componenta acelor vase. Cum pretul otelului reprezenta
circa 40%-50% din costul final al unui petrolier, reducerile obtinute au ajutat compania
petroliera sa faca economii considerabile la pretul final al unui petrolier, beneficiind totodata
si de experienta in proiectare, constructie si achizitii a furnizorului sau.

Bayer MaterialScience a cheltuit 1,8 miliarde dolari pentru a construi o capacitate de

productie de utima generatie. Locatia Bayer este o fabrica de 1,5 km2 in Shanghai, care
prelucreaza masele plastice transformandu-le in produse ce cuprind o gama larga de bunuri,
de la componente auto la CD-uri. Decizia de a veni in China cu tehnologie de ultima generatie
a marcat despartirea fata de trecut cand companiile foloseau echipamente invechite pentru a
proteja proprietatea intelectuala.
"Noi, la Bayer MaterialScience am luat decizia de a aduce in China tehnologie de ultima
generatie, deoarece vrem sa fim competitivi pe termen lung. Cele mai moderne tehnologii
sunt acele tehnologii care sunt competitive din perspectiva costurilor," explica Dr. Juergen
Dahmer, presedinte al Bayer Group si Bayer MaterialScience pentru China, Hong Kong si
Taiwan.
Prima linie de productie a noii fabrici produce policarbonat pentru DVD-uri si alte bunuri
electronice. Cu o valoare anuala a productiei de 100.000 tone metrice, BayerMaterialScience
realizeaza importante economii de scara. "Doar daca utilizezi cele mai moderne tehnologii
poti obtine intr-adevar cele mai mici costuri de prelucrare si investitionale", arata Dahmer.
Intr-un domeniu extrem de competitiv, acordarea unei atentii deosebite problemei costurilor
este cruciala. BayerMaterialScience "este administrata din perspectiva costului total" si nu se
axeaza pe fiecare linie de produs, puncta Dahmer."Filosofia noastra de costuri este realizarea
echilibrului intre atingerea celui mai scazut cost total si nevoile pietei, acestea din urma fiind
prioritare pentru noi. Aceasta este o preconditie pentru orice succes, la momentul de fata.
O alta companie din domeniul producerii de energie, din America de Nord, prezenta in studiul
celor de la McKinsey, a adoptat o abordare similara, reducandu-si cu o treime costurile legate
de necesarul de otel pentru o noua fabrica. Alte firme utilizeaza relatiile pe care le dezvolta
cu furnizorii pentru a gasi solutii inovatoare. O firma petroliera, spre exemplu, a hotarat
dezvoltarea unor relatii pe termen lung cu furnizorii sai pentru a obtine imbunatatirea
tehnologiei de extractie a petrolului din ape foarte adanci. O alta companie cu activitate in
acelasi domeniu a stabilit pentru principalii sai furnizori o strategie pe termen lung prin care
sa aiba loc o taiere a costurilor sale cu 30% si o reducere cu trei luni a procesului traditional
de achizitie a unor echipamente petroliere.
Cresterea atractivitatii acestui gen de abordare este extrem de imporatanta in zilele noastre
pentru parteneri intr-un mediu din ce in ce mai concurential.
Neaplicarea strategiei de dominare prin costuri scazute :
Desi conceptul curbei de experienta este un instrument de baza al analizei strategice,
aplicarea sa sistematica in practica nu este intotdeauna insotita de succes, datorita mai ales
diversitatii sectoarelor de activitate si imposibilitatii uniformizarii evolutiei lor sub forma
unor curbe de experienta foarte pertinente.
Riscurile aplicarii acestei strategii apar in conditiile schimbarilor tehnologice, care pot anula
efectul costului scazut, a invechirii sortimentale generata de concentrarea exclusiva asupra
reducerii costurilor si in situatia unei inflatii galopante, care atenueaza diferentele de cost.
In unele activitati, strategia costului nu are sens in masura in care concurenta nu este
centrata pe preturi. In acest gen de activitati, experienta nu constituie un avantaj concurential
important. Este cazul productiei de lux si al industriei de armament, unde conteaza
performantele, nu costul.
Aceasta strategie este adoptata pe scara larga de multe societati din Marea Britanie si S.U.A.,
care sunt interesate de obtinerea profitului pe termen scurt, uneori cu rezultate dezastruase.
Atentia exclusiva asupra costului minim pe termen scurt, inhiba investitiile.

10

In astfel de conditii, pe termen mediu si termen lung asemenea societati pierd atat in termeni
de profit cat si cota de piata prin faptul ca performantele lor vor scadea, cei mai buni salariati
vor parasi societatea si involuntar ncepe procesul de dezinvestire.
Odata nceputa acesta spirala de dezinvestire este foarte greu ca societatea sa-si mai revina.
De aceea, in practica, strategia liderului de cost se poate dovedi contraproductiva.
Aceasta strategie poate fi extrem de productiva doar ca strategie de a castiga clienti, dar ea nu
trebuie folosita pe termen lung. Societatile japoneze adopta strategia liderului de cost doar
pentru a castiga cat mai multi clienti iar acest lucru le ajuta la cresterea profitului pe termen
lung.
Pentru a avea un model care sa exemplifice aceasta situatie, sa consideram cazul unei
firme multinationale din industria siderurgica, care construieste o fabrica intr-o regiune unde
nu a mai fost prezenta pana atunci. Desi, compania are o experienta relevanta in conducerea
unor proiecte "greenfield" in propria tara, echipa care se ocupa de noul proiect are destule
motive de ingrijorare atunci cand se gandeste la faptul ca trebuie sa construiasca o uzina intrun nou areal geografic unde va trebui sa negocieze o serie de preturi fixe, cu un singur
contractor, in ideea de tine cat mai scazute costurile. Explorand aceste optiuni, respectiva
firma a realizat totusi ca negocierea unor preturi fixe ar putea-o impiedica sa beneficieze de
alte avantaje precum tehnologia mai inalta. Mai mult, marimea contractului ar putea conduce
la plata unor sume suplimentare deloc de neglijat. Preturile, in general ar putea fi mai mari in
acea noua zona geografica, datorita faptului ca un numar restrans de subcontractori si/sau
furnizori au capacitatea de a-si asuma proiecte mari, complexe si care implca riscuri felurite.
Ca urmare, concluzia la care a ajuns respectiva companie in final, aplicand un model deja
utilizat pentru altele din proiectele sale "greenfield", a fost aceea ca noul proiect nu poate fi
sustinut datorita costurilor mari de capital pe care le implica.
Daca mai multi concurenti cauta simultan sa introduca strategia costului, ei vor dori sa-si
mareasca segmentul de piata vanzand la preturi foarte mici. Consecinta este degradarea
rentabilitatii domeniului de activitate fara ca vreunul dintre concurenti sa poata castiga o
pozitie dominanta.

Aplicarea gresita a strategiei prin costuri scazute:

Spre exemplu, in ceea ce priveste strategia costurilor scazute, ceilalti competitori vor
putea sa scada la randul lor costurile si, pe masura ce tehnologia ia avant, ei isi vor imbunatati
capacitatile de productie, eliminand avantajul competititv.
Pe de alta parte, alte companii concurente care au o strategie targetata (fosu strategy) pe
anumite piete de nisa vor fi capabile sa ajunga la costuri si mai scazute pe segmentele pe care
activeaza si vor castiga astfel cote semnificative de piata.
Un exemplu de risc datorat concentrarii exclusive pe dominatia prin costuri este cel oferit de
Sharp, companie din industria produselor electronice de larg consum.
Sharp, care urma de mult timp o strategie de dominatie prin costuri, a fost fortata sa inceapa o
campanie agresiva pentru impunerea marcii comerciale.
Capacitatea companiei de a veni pe piata cu preturi situate sub preturile unor companii cum
sunt Sony sau Panasonic a fost erodata de cresterea costurilor si de legislatia antidumping din
SUA, iar pozitia sa strategica s-a deteriorat din cauza concentrarii exclusive pe dominatia prin
costuri.

11

Un alt exemplu ar fi cel legat de declinul firmei ford fata de General Motors in anii `34
care a avut la baza efectele perverse ale strategiei de volum. Cautand sa-si minimizeze
costurile prin standardizare maxima, ford a propus pentru multe decenii un autmomobil unic,
celebrul Model T. Automobilele firmei General Motors, de conceptie mult mai recenta si
propuse intr-o varietate de modele, au fost preferate, intre altele, pentru ca incorporau
ameliorari tehnice si erau fabricate in uzine mai moderne.
***
Este posibil ca o firma sa dispuna de toate mecanismele necesare reducerii costurilor,
dar sa nu duca la bun sfarsit respectivul proces, datorita slabei intelegerii a ceea ce trebuie
realizat si al efectelor acelor masuri, care se manifesta la nivelul intregii companii. Studiul
KPMG arata ca o astfel de situatie nu este deloc rara, respondentii indicand ca in doua treimi
din cazurile in care masurile de diminuare a costurilor nu dadeau rezultatele asteptate, de vina
erau neintelegerea impactului respectivelor masuri si problemele legate de masurarea valorii
economiilor. 51% din firme declarau ca se confrunta cu astfel de dificultati.
Companiile au nevoie de o mai mare claritate in ceea ce priveste modul in care se formeaza
costurile. Aceste cunostinte sunt vitale pentru a sti ce reduceri de costuri trebuie efectuate si
cat de mare succes au respectivele initiative.
Garrido de la General Electric arata ca "nu te poti lupta cu costurile fara a avea o
vedere clara si in amanunt asupra lor. Trebuie sa sti originea costurilor". McGee adauga faptul
ca, "o buna vizibilitate este cheia" pentru reducerea costurilor. Informatiile cele mai
importante legate de costuri si care ar trebui cunoscute de cei care doresc sa initieze un proces
de restructurare a structurii costurilor include: cunostinte despre costuri in sine (de exemplu
relocarea unei activitati are de multe ori costuri ascunse); cunostinte despre rezultatele
initiativelor de diminuare a costurilor (fara un control asupra modificarilor care au avut loc
este imposibil sa poti spune ceva nu numai despre rezultate, dar si despre ceea cea au facut cei
care trebuiau sa le puna in aplicare); cunostinte despre impactul produs de respectivele
schimbari la nivelul companiei; cunostinte despre formarea costurilor.
Informatiile exacte despre structura costurilor companiei provin din analiza modelului
de afaceri al firmei. Ottelli arata ca auditul anual este o foarte buna cale de a te concentra
asupra problemelor de costuri, auditorii constituind in acest caz un fel de consultanti de
costuri.Din pacate, multe companii nu au o viziune foarte clara despre modul de formare a
cosurilor: mai putin de jumatate din firmele intervievate dovedesc transparenta, la nivelul
intregii companii in privinta dezvaluirii costurilor si profitabilitatii entitatilor individuale.
Cu o atat de mare complexitate a cauzelor si efectelor legate de reducerea costurilor si
obtinerea de beneficii, organizatiile trebuie sa incerce sa se concentreze asupra unor rezultate
clare si tangibile.
Cheltuielile reprezinta principala componenta a unei afaceri. Atunci cand companiile
realizeaza acest lucru ele pot crea o cultura organizationala care sa conduca la diminuarea
costurilor.
Una din lectiile care se desprind din studiul KPMG este acela ca beneficiile legate de
reducerea costurilor nu vin din aplicarea unor tehnici si metode, ci in special din realizarea
unei gandiri comune cu privire la costuri si modelul de afaceri al firmei.
Pentru a face economii cat mai substantiale, firmele trebuie sa inteleaga legatura intre
structura cheltuielilor si natura afacerii. in plus, ele trebuie sa raspunda provocarilor generate

12

de reducerea costurilor extrem de aplicat, ajungand adesea la depasirea limitarilor legate de

functionalitatea in anumite tipare a afacerii. De asemenea, firmele au nevoie sa utilizeze mai
mult tehnologia informatica pentru a face costurile si determinantii acestora mai transparente
si masurabile. Ele trebuie sa construiasca si o cultura de control a costurilor prin oferirea unor
bonusuri substantiale in schimbul eliminarii pierderilor, dar si sa se concentreze pe reducerea
cheltuielilor in momentele cele mai bune ale ciclului de afaceri, cand respectivele companii
dispun si de timp si de resurse pentru a initia schimbari.
Sustenabilitatea reducerii cheltuielilor deriva mai ales din intelegerea modului de
functionare a afacerii, decat din cunoasterea felului in care sunt cheltuiti banii. O astfel de
abordare ajuta mult in stabilirea prioritatilor de natura strategica in termeni de costuri.
Managementul costurilor se transforma astfel dintr-o activitate reactiva in una inovativa, ceea
ce constituie un avantaj cheie intr-o lume competitiva in care simplificarea si eficienta nu mai
sunt indeajuns. Obiectivul devine astfel "construirea unei structuri organizationale mai
flexibile", iar reducerea costurilor devine doar o consecinta si nu o tinta in sine.

13