UNIVERSITATEA PETROL-GAZE,PLOIESTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA:CONTABLITATE ȘI INFORMATICĂ DE
GESTIUNE

PLANUL DE AFACERI
STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. UPETROLAM S.A.

COORDONATORI EHIPEI: MEMBRII ECHIPEI:

Conf. univ. dr. Buzoianu Daniela Comsa Iulia Comsa Iulia

Lector univ. dr.Brezoi Alina Ilie Nicoleta

Neagu Andreea

Negrea Alina

Voinea Ana Maria

2015-2016
CUPRINS

2
 CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI:

Numele firmei: S.C. UPETROLAM S.A

Forma juridica de constituire: S.A

Activitatea principală: UPETROLAM S.A are ca obiect de activitate serviciile fabricarea

utilajelor pentru metalurgie

Cod unic de înregistrare: RO 368003

Nr. de ordine in Registrul Comerţului: J40/9/1991

Data începerii activităţii:1991

Adresa poştală:România, Soseaua Berceni,Nr. 104,Sector 4,Bucuresti,Cod postal:041919

Adresa postal electronica: office@upetrolam.ro

Telefon: +40 722 294 693

Fax: 6827740

http://www.upetrolam.ro

3
 1.1 SCURT ISTORIC

S.C. UPETROLAM S.A este o întreprindere din industria prelucrătoare şi face parte
dintr-un sector industrial cu valoare adăugată mare, respectiv Maşini, utilaje şi
echipamente, având activitatea principală conform cod CAEN (Rev 2) 2891– Fabricarea
utilajelor pentru metalurgie (Clasificarea sectorială a investiţiei conform ANEXEI 3
„Clasificarea sectoarelor industriale după valoarea adăugată” din Ghidul solicitantului).
SC UPETROLAM SA a fost constituită in 1991 în conformitate cu legea nr 15/1990,
legea nr 31/1990, HG 250/1991 şi OMI 1517/1191 ca urmare a Hotărârii Consiliului
Imputerniciţilor.
Povestea Upetrolam începe in anul 1963, când se înființează prima secție
a ÎNTREPRINDERII DE MAȘINI GRELE BUCUREȘTI și continuă cu darea în folosință
în 1974 a secției MECANICĂ 1, specializată in prelucrări mecanice.
În anii care urmează, această secție se specializează în execuția cilindrilor de laminor,
prăjinilor de foraj și a pieselor de schimb, dar și în montajul utilajelor complexe, destinate
industriei miniere, extractive, metalurgice, a cimentului, precum și construcțiilor navale.
Experiența acumulată a permis, în timp, ca secția MECANICĂ 1 să își diversifice
gama de produse executate, introducând în portofoliu caje pentru laminarea tablei din oțel
și materiale neferoase, prese pentru forjare, prese hidraulice speciale, prese pentru electrozi
de grafit etc.
La baza acestor realizări au stat mereu proiectele asigurate de institute de cercetare și
proiectare românesti, specializate, recunoscute pe plan intern, dar și international -
IPROLAM Bucuresti, IPROMET Bucuresti, ICPAM Galati.
Anul 1991 reprezintă momentul în care secția MECANICĂ 1 devine societate
comercială de sine stătătoare, înregistrându-se sub numele de UPETROLAM S.A.
Începând cu anul 1998, UPETROLAM S.A. își consolideaza poziția și devine
societate cu capital integral privat și membră a UZIN GROUP. Acest statut oferă societății
noi oportunități de afaceri – pe plan intern, dar și extern – conducând la contractarea,
executarea și livrarea altor tipuri de utilaje, cum ar fi: echipamente pentru turnarea
continuă, foarfeci pentru fasiere, instalații de galvanizare, expandoare pentru țevi sudate

4
longitudinal și scule pentru expandoare, prese hidrostatice de probat țevi, dornuri ruloare,
transportoare.
În prezent, UPETROLAM S.A. este una dintre cele mai importante societăți
comerciale din domeniul prelucrărilor mecanice din România, fiind specializată în execuția
echipamentelor de mare anvergură și a pieselor de schimb, precum și în repararea acestora.
Preocuparea permanentă a UPETROLAM S.A. a fost și va rămâne satisfacerea cererilor
clienților, oferind acestora produse de calitate, în conformitate cu cele mai înalte standarde.
Astfel, începând cu 1999, societatea a obținut certificarea conform normelor și standardelor
ISO 9002. Acest sistem de asigurare a calității este atestat și verificat periodic de
către British Standards Institution.
La rândul ei, producția prajinilor de foraj este certificată și autorizată de American
Petroleum Institute, în timp ce construcțiile sudate sunt autorizate de către SLV Munchen,
European Federation for Welding, Joining and Cutting si Germanischer Loyd's.

1.2PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE

S.C. UPETROLAM S.A colaborează cu companii profesioniste din Germania,

Austria, Italia, Franța, Belgia, Danemarca, Elveția, Spania, şi nu numai. Facem menţiunea
că societatea nu are puncte de lucru, întreaga activitate desfăşurându-se la sediul
social Bucuresti.
Înființată in anul 1974 ca secție de prelucrări mecanice în cadrul Întreprinderii de
Mașini Grele București, dupa 35 de ani de activitate, UPETROLAM a reușit să se impună
cu succes in acest domeniu, devenind leader în execuția unor echipamente deosebite și
complexe pentru industria siderurgică si metalurgică, industria cimentului, industria
energetică, industria constructoare de mașini, industria navala, precum și în industria
extractivă de petrol și gaze.
UPETROLAM S.A. își propune să fie prima alegere a companiilor din domeniul
prelucrărilor mecanice, ce sunt în căutarea unui partener de încredere, specializat în
execuția echipamentelor de mare anvergură, a pieselor de schimb, precum și în repararea

5
acestora. Astfel, UPETROLAM S.A. dorește ca expertiza și experiența dobândite de-a
lungul a 30 de ani de activitate să vină în sprijinul partenerilor săi.
Intenția UPETROLAM S.A. de a oferi mereu produse de calitate, în conformitate cu
cele mai înalte standarde, se traduce în preocuparea permanentă a companiei de a descoperi
cea mai bună soluție pentru partenerii săi și de a satisface cele mai înalte exigențe ale
acestora. UPETROLAM S.A. tratează întotdeauna cu maximă atenție și responsabilitate
nevoile partenerilor săi.
 Pe termen scurt, societatea îşi propune să-şi menţină şi să consolideze relaţiile cu
clienţii tradiţionali. Se urmăreşte realizarea produselor la termenele consimţite prin
contractele încheiate cu partenerii, cu încadrarea în costurile prevăzute şi încasarea
contravalorii acestora, aceasta find o condiţie de bază în asigurărea sursei de finanţare a
activităţii curente.
 Pe termen mediu şi lung, se urmăreşte creşterea continuă a calităţii produselor executate
şi a serviciilor prestate, achitarea la termen a datoriilor exigibile în paralel cu creşterea
nivelului de competitivitate prin îmbunătăţirea performanţelor, creşterea prestigiului
firmei şi construirea unei imagini de excelenţă creată prin seriozitate şi competenţă în
activitatea desfăşurată, în vederea obţinerii de contracte avantajoase pentru firmă.

1.3 RESURSELE ÎNTREPRINDERII

Pentru a-şi desfăşura activitatea, întreprinderea utilizează diferite resurse:

 Resurse financiare
 Resurse umane
 Resurse materiale
La nivelul întregii companii este desfăşurat un proces consecvent de alocare şi
punere la dispoziție a resurselor adecvate şi necesare pentru realizarea obiectivelor
organizației pe termen scurt şi lung.
Resursele asigurate la nivelul organizației sunt formate din:
 Personal calificat
 Infrastructură necesară pentru realizarea conformității cu cerinţele produsului

6
  Condiţii de muncă adecvate
 Informaţii de actualitate
 Furnizori acceptați în urma procesului de evaluare
 Resursele naturale şi financiare suficiente pentru desfăşurarea în condiţii
corespunzătoare a activităţilor.

1.3.1 RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiare: înglobează potențialul întreprinderii sub forma mijloacelor

bănești. Studiile economice şi statistice indică o piaţă potențială bună pentru această
afacere.
Realizarea investiției se face din mai multe surse financiare:
- disponibilități banești amplasate la B.C.R.,
- fonduri europene pentru achizitii de utilaje,
- fonduri proprii.
Tabel nr. 1 – Resurse financiare ale SC UPETROLAM SA
Cifra de Subvenții fonduri
Anul afaceri Disponibil Linie de Credit europene (achiziție
(lei) în cont credit investiții utilaje)
(lei) (lei) (lei)
2013 30.311.721 52.530 5.598.192 2.171.387 252.266
2014 22.240.193 345.651 5.710.876 4.450.157 2.589.993
2015 31.217.138 772.694 5.944.736 3.857.070 3.824.857

Linia de credit este pentru activitatea de producţie. Creditul de investiții a fost

contractat pentru a achita 50% din valoarea utilajelor achiziționate, iar 50% am primit
subvenţii din fonduri europene.
Alte informaţii din bilanţul contabil de la 31.12. 2014:
o Active imobilizate totale: 76.703 LEI;
o Active circulante totale: 4.016.180 LEI;
o Stocuri:11.770.857 LEI;

7
o Casa şi conturi la bănci: 772.694 LEI;
o Capital total: 3.129.613 LEI;
o Capital social:1.220.635 LEI;
o Profit reportat: 244.067 LEI;
o Profitul exercițiului financiar: 464.348 LEI;

Evoluţia cifrei de afaceri

35000000
30000000 30311721 31217138

25000000
22240193
20000000
15000000 Cifra de afaceri
10000000
5000000
0
2013 2014 2015

Grafic nr.1 – Evoluţia cifrei de afaceri pentru anii 2013, 2014, 2015.

1.3.2 RESURSE UMANE

Resursele umane: reprezină salariaţii întreprinderii, resursele active, creatoare ale
unei întreprinderi. Numărul mediu de angajați a S.C. Upetrolam S.A. este în continuă
creştere începând cu anul 2013.
Cei mai mulţi angajaţi au fost în anul 2015– număr persoane angajate: 350. Cei mai
puţini angajaţi au fost în anul 1991 – număr persoane angajate: 182.
Evoluţia numărului de salariaţi în ultimii 3 ani:
 În anul 2013 numărul mediu era de 334, iar numărul efectiv de salariaţi este de 345,
din care 61 femei.
 În anul 2014 numărul mediu era de 339, iar numărul efectiv de salariaţi este de 343,
din care 54 femei.
 În anul 2015 numărul mediu era de 356, iar numărul efectiv de salariaţi este de 350,
din care 54 femei.

8
 Tabelul nr. 2 -Structură salariţilor pe sexe in 2014 şi 2015
Total 343 100% 350 100%
Barbati 289 84,26% 296 84,57%
Femei 54 15,74% 54 15,43%

Anul 2014 2015

350
300
250
200
150 Bărbați

100 Femei

50
0
2013 2014 2015

Grafic nr. 2 – Structura salariaţilor pe sexe în anii 2013, 2014, 2015

Se poate constata că, având în vedere obiectul de activitate al întreprinderii,

numărul personalului de sex masculin este în superioritate faţă de cel de sex feminine, se
observă că personalul de sex masculin reprezintă peste 85% din totalul personalului acestei
întreprinderi, în timp ce numărul femeilor s-a menținut stabil în cei 2 ani.
Tabelul nr.3 – Structura salariaţilor după vechime în anul 2015.
Nr.crt. Vechime Salariaţi

1. Sub 1 an 70

2. Între 2 – 5 ani 92

3. Între 6 – 10 ani 31

4. Între 11 – 15 ani 66

5. Între 16 – 20 ani 91

6. Peste 20 ani 16

9
 Analiza personalului după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu
privire la strategia angajărilor efectuate de societate, dar şi a eforturilor sale pentru
stabilizarea personalului.În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată,
manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului, situaţie prezentă şi în
societatea noastră.
Resusele umane de care dispune S.C.UPETROLAM .S.A sunt:
 Director general
 Director economic
 Director Marketing
 Director Resurse Umane
 Şef serv. Resurse Umane
 Şef serv. calitate
 Şef serv. financiar
 Şef serv. logistic
 Sef serv. financiar
 Contabil
 Asistent contabil
 Contabil șef
 Financiar
 Ingineri
 Vopsitori, Chituitori, Lăcătuşi
 Muncitori necalificaţi
 I.T.
 Muncitori în regie
 Tehnicieni

10
1.3.3 RESURSELE MATERIALE
Prezentarea produselor firmei: în general, produsele executate de S.C. UPETROLAM
S.A sunt destinate programelor de investiţii şi sunt unicate, executate după proiectele
beneficiarilor şi destinate atât pieţei interne cât şi pentru export.
 Pentru industria metalurgică - oale de turnare, transportoare, cuptoare cu vatră fixă şi
mobilă, lanţ cu eclisă;
 Pentru industria energetică – divertere pentru diferite puteri instalate, clapete, carcase
pentru boilere, coşuri de fum; structuri metalice.

Imagine nr. 1 Imagine nr. 2

 Pentru industria chimică şi petrochimică – tancuri petroliere cu capac fix şi cu capac
flotant de 20.000 mc, rezervoare pentru depozitarea produselor petroliere de diferite
capacităţi, skiduri pentru transportul produselor petroliere;
 Pentru protecţia mediului – desprăfuitoare hidraulice, cicloane, electrofiltre,
incineratoare, staţii de sortare şi compactare deşeuri;

Imagine nr. 3

11
 Echipamente terasiere;
 Batiuri şi şasiuni pentru diverse utilizări;
 Construcţii metalice grele pentru hale de producţie;
 Butoaie metalice cu capacităţi de 50,100 şi 200 litri.

Imagine nr. 4

1.4 RELAŢIA ÎNTREPRINDERE-PIAŢĂ

Activitatea oricarei întreprinderi este influentata direct de organizatii externe cu care
întreprinderea are diverse relaţii de cooperare, informare, asigurăre, finantare, control-
evaluare etc. Principalele organizatii din mediul extern al întreprinderii sunt clienţii,
furnizorii, întreprinderile concurente, institutiile bancare, mass-media, societatile de
asigurăre, Camera de Comerţ şi Industrie, instituţiile statului.
Principala componentă a mediului în care o firmă apare, atât în calitate de
producător (ofertant), cât şi de consumator (cumpărător) este piaţa. Piaţa mijloceşte
legăturile multiple ale întreprinderii cu mediul său şi este un sistem de cooperare şi
coordonare care are la bază schimbul şi contractul. ( “Economia întreprinderii”, Editura Economică,
Bucureşti)
Pentru S.C. UPETROLAM S.A, piaţa reprezintă o sursă de idei pentru lucrări
noi sau pentru modernizarea celor existente.Activitatea de piaţă este marcată de prezenţa
firmelor concurente, care îşi dispută oportunităţile oferite pe aceleaşi pieţe de desfacere.
S.C. UPETROLAM S.A încearcă să-şi mulţumească clienţii, să satisfacă cerinţele
consumatorilor, oferindu-le lucrări de cea mai bună calitate.

12
 Reprezentând schematic relaţia S.C. UPETROLAM S.A cu piaţa, aceasta ar arăta
astfel :

Piata de
desfacere

Piata fortei Piata

S.C. UPETROLAM S.A. financiara
de munca

Piata de
aprovizionare

Imagine nr. 5 – Relaţia întreprinderii cu piaţa

Piaţa forţei de muncă:

S.C. UPETROLAM S.A are relaţii de colaborare în special cu unităţi de
învăţământ reprezentate de licee cu profil tehnic din Ploieşti şi alte judeţe şi de
Universitatea „Petrol –Gaze” din Ploieşti, facultatea tehnică de unde se absoarbe forţa de
muncă necesară.
De asemenea, o bună colaborare există între societate şi facultăţile tehnice din
Ploieşti,Brasov şi Bucureşti de unde se angajează şi se specializează personal cu pregătire
superioară în domeniul tehnic.
Alţi furnizori de muncă îi reprezintă Agenţiile de Şomaj din Prahova de unde
societatea poate angaja personal.

Piaţa financiară
Relaţiile financiare ale firmei de pe această piaţă sunt cele desfăşurate cu Banca
Română de Dezvoltare.

13
Piaţa de aprovizionare
Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici cu care firmă
intră în relaţii contractuale de vânzare-cumpărare şi care asigură firmei materiile prime şi
materialele de care are nevoie în prestarea de servicii. (“Economia întreprinderii”, 2014,
Biblioteca online ASE Bucureşti)
Criteriile de selectare a furnizorilor de servicii sunt reprezentate de:
• seriozitate;
• preţuri practicate;
• calitatea produselor şi a serviciilor prestate;
• capacitatea şi forma de plată.
Principalii furnizori de materiale, sunt furnizorii cu relaţii tradiţionale:
 S.C. ITALINOX ROMANIA.S.R.L;
 S.C. KOBER.S.RL;
 S.C. LARILIN PROD.S.RL;
 S.C. BENDKOPP S.R.L;
 S.C. METATOOLS.S.R.L;
 S.C. FONIRO .S.R.L; etc.
De asemenea, întreprinderea se aprovizionează cu aceleaşi tipuri de aparate din
import, prin APARAT TRADING Ploieşti, ASTI Bucureşti, Grupul SCHNIDER Bucureşti,
la preţuri mai ridicate, dar cu nivel calitativ şi cu aspect deosebite.
În situaţia ruperii relaţiilor contractuale cu principalii furnizori arătaţi mai sus,
consideraţi furnizori mari, principali, întreprinderea ar avea în mod cert de suferit, deşi, în
timp şi la preţuri mai mari, ar putea fi înlocuiţi cu alţi furnizori, din import sau furnizori
mai mici, din ţară.
Principalii prestatori de servicii sunt:
• În domeniul pază-protecţie : BIDEPA ALARM;
• În domeniul management şi marketing : TOTAL CONSULT;
• În domeniul telefoniei: ORANGE, VODAFONE;
Piaţa de desfacere
Clienţii
Analiza clienţilor întreprinderii in ultimi

14
 Tabel nr. 4 – clienţii firmei

Clienţi 2012 2013 2014 2015

mil lei % mil lei % mil lei % mil lei %

ALUFAN 11872.80 2,77 32922.19 3,71 41087.63 4,72 31935.29 3,31

CONSTRUCT
MAGONTEC 22345.98 5,20 14241.46 1,60 12540.80 1,45 23238.30 2,40

COMELF SA 57251.78 13,36 23512.90 2,65 30032.88 3,45 11020.31 1.14

BISTRITA

WACKER 17102.71 3,99 569807.64 64,28 2509.05 0,29 654602.63 67.86

NEUSON

Alţi clienţi 320392.24 74,69 246085.51 27,76 783700.53 90,09 243980.35 25.29

Total producţie 428965.51 100 886569.70 100 869870.89 100 964776.88 100

Din datele cuprinse în tabelul acesta, se observă păstrarea şi chiar dezvoltarea în

timp a relaţiilor cu 4 clienţi importanţi, în detrimentul altor clienţi. Se observă creşterea
veniturilor in aceasta perioada 2011-2014. Din păcate, durata medie de imobilizare a
creanţelor pentru aceşti primi doi clienţi este de aproximativ 140 de zile, datorată, în
general, blocajelor financiare apărute la nivel naţional şi în special, la nivelul industriei
prelucrătoare de petrol.
Se observă din tabel că WACKER NEUSON.S.R.L este cel mai important client.
Durata medie de imobilizare a creanţelor pentru acest client este de aproximativ 70 de zile,
datorată, în general, blocajelor financiare apărute la nivel naţional şi international, firmă
fiind din straintate.

Concurenţa
Faţă de S.C. UPETROLAM .S.A, competitorii au o putere relaţiv mică de acaparare a
pieţei, oferind o gamă sortimentală mai redusă şi nu sunt foarte cunoscuţi de consumatorii
de servicii.

Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul întreprinderilor noi care pot
pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor servicii sau produse

15
de substituţie. Aceste patru forţe care se exercită din exterior asupra dinamicii
concurenţiale, la care se adaugă, în mod deosebit rivalitatea dîntre firmele sectorului, dau
imaginea contextului concurenţial.

Imagine nr. 6 - Concurenţa

Rivalitatea dîntre firmele concurente se manifestă în domeniul preţului, publicităţii,
ameliorării serviciilor, garanţiile acordate clienţilor, termenul scurt de realizare a lucrărilor.
În perioada analizată a existăt şi există o rivalitate putenică, cu forţe relaţiv
echilibrate pentru dominare şi obţinerea unei poziţii avantajoase pe piaţă, cu următoarele
firme:
 S.C.ROCA.S.R.L;
 S.C. MECANICA SIDER.S.A;
 S.C. IPSAR.S.A;
 S.C. UPS.S.R.L.

Datorită faptului că sectorul de activitate are o creştere lentă, lupta pentru

menţinerea şi ameliorarea poziţiei pe piaţă este destul de agresivă.

Existenţa unor cheltuieli fixe mari implică utilizarea din plin a capacităţilor de
producţie, conducând la creşterea producţiei obţinute, a ofertei şi la intensificarea rivalităţii
în domeniul preţurilor şi al termenelor de execuţie. Abordată astfel, această componentă a
contextului concurenţial are caracterul unui factor destabilizator.

16
 În ceea ce priveşte puterea de negociere a întreprinderii cu furnizorii şi clienţii,
folosim următoarele criterii:
•concentrarea relaţivă a furnizorilor (clienţilor) – distribuţia părţii de piaţă la un număr mic
de întreprinderi – putere de negociere mare;
•calitatea „legală” – calitatea materialelor – furnizorii de materiale pentru montaj au putere
de negociere superioară faţă de firmă client;
•costul transferului de la un furnizor la altul (de la un client la altul).
Putem concluziona că întreprinderea nu are o putere de negociere mare cu
furnizorii, deoarece nu cumpără cantităţi importante de materiale, în raport cu cifra de
afaceri a furnizorilor, produsele cumpărate sunt diferenţiate, costul de transfer de la un
furnizor la altul este ridicat, calitatea materialelor achiziţionate influenţează calitatea
serviciilor oferite.
Considerând aceleaşi criterii, rezultă că întreprinderea nu are o putere de negociere
mare, ca furnizor, deoarece îşi vinde un procent mare din produse aceloraşi clienţi,
produsele furnizate nu sunt deosebit de importante pentru producţia clienţilor, pentru
clienţi, costul transferului de la un furnizor de servicii la altul nu este foarte mare.
Pericolul apariţiei unor noi concurenţi este legat de faptul că ei caută să cucerească
o parte din piaţă, generând pentru cei din sector o scădere a preţurilor şi tarifelor sau o
creştere a costurilor.
Există însă, nişte bariere de intrare, care limitează posibilităţile de pătrundere în
sector pentru noii concurenţi:
 dimensiunea minimă a activităţii unei noi întreprinderi, pentru ca aceasta să
fie competitivă din punctul de vedere al costurilor ; costul transferului
(cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul);
 nevoia de capital, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă
pentru a pătrunde pe o piaţă nouă, care poate depăşi posibilităţile
potenţialilor concurenţi;
 gradul de fidelitate al clientelei.

În acelaşi timp, ieşirea întreprinderii dintr-un sector implică trecerea unor bariere de ieşire,
dîntre care:

17
-barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate al activelor, care sunt
destul de ridicate, implicând o ieşire grea din sector;
-barierele psihologice, legate de comportamentul conducătorilor, pentru care ieşirea din
sector ar fi considerată un eşec personal.

1.5 ORGANIZAREA FIRMEI

1.5.1 PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE FUNCŢIONALE SAU
DE MANAGEMENT
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor
sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor
cerinţe clar definite reiesite din obiectivele sale.
Sistemele de conducere ale S.C UPETROLAM. S.A. reprezintă totalitatea
elementelor componente şi a relaţiilor dîntre acestea, structurăte într-un anumit cadru
organizatoric în care se desfăşoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul sau.
Sistemul de conducere a întreprinderii este format din :
 structură de conducere;
 procesul de conducere.
Procesul de conducere este structurăt in cinci componente şi anume:
1. structură informala;
2. metodele şi tehnicile de conducere utilizate;
3. stilurile de conducere;
4. metodele de fundamentare;
5. metode de transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune că sistemul de conducere al întreprinderii este definit de
următoarele componente şi anume:
· subsistemul decizional sau conducator;
· subsistemul operaţional sau condus;
· subsistemul informaţional sau de legatura.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.

18
a). Organisme şi organe de decizie strategica
Managementul strategic asigură îndeplinirea hotararilor şi deciziilor necesare
pentru realizarea scopului şi obiectivelor întreprinderii. În cadrul S.C UPETROLAM. S.A
acestea sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A.) şi Consiliul de Administraţie
(C.A.).
AGA este organul de conducere al întreprinderii care decide asupra activităţii şi
asigură politica economică şi comerciala in conformitate cu statutul societăţii şi legislatia in
vigoare. AGA este ordinara şi extraordinara cu următoarele atributii, dupa cum urmeaza:
 Adunarea ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la
incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea unor probleme specificate in
ordinea de zi, aceasta mai este obligata:
· să discute, să aprobe sau să modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului
administratorilor şi cenzorilor şi să fixeze dividentul;
· să aleaga administratorii şi cenzorii;
· să fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs, şi totodata şi pe cea a
administratorilor daca nu a fost stabilita in actul constitutiv;
· să se pronunte asupra gestiunii administratorilor;
· să stabileasca bugetul de venituri şi cheltuieli şi dupa caz programul de activitate, pe
exercitiul financiar ulterior;
· să hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unităţi ale
întreprinderii.
 Adunarea extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o hotarare
pentru:
· schimbarea formei juridice a societăţii;
· mutarea sediului societăţii;
· prelungirea duratei societăţii;
· majorarea capitalului social;
· reducerea capitalului social sau înregistrarea lui prin emisiune de noi acţiuni;
· fuziunea cu alte societati sau divizarea societăţii;
· conversia acţiunilor dintr-o categorie in cealalta ;
· conversi unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in acţiuni

19
· dizolvarea anticipata a societăţii;
· cesiunea de acţiuni şi oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta
hotarare pentru care este ceruta aprobărea Adunarii Generale Extraordinare.(
http://legeaz.net/dictionar-juridic/aga-societate)

Adunarea Generala a Actionarilor se convoaca de Presedintele Consiliului de

Administratie sau de unul din vicepresedinti, pe bază imputernicirii date de presedinte.
Adunările Generale Ordinare au loc pentru examinarea bilantului şi a contului de profit
şi pierderi pe anul precedent şi pentru stabilirea programului de activitate şi bugetului pe anul
in curs. Ele se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand 1/3 din capitalul social, la
cererea Comisiei de cenzori, precum şi in cazul in care capitalul social s-a diminuat cu mai
mult de 10% timp de doi ani consecutiv.
Adunarea Generala va fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, in
conformitate cu dispozitiile din statut, cu cel putn 15 zile inainte de data stabilita.
Comunicarea va fi publicata in Monitorul Oficial şi intr-unul din ziarele de larga circulatie
din localitate in care se afla sediul societăţii sau din cea mai apropiaţa localitate.
Convocarea va cuprinde locul şi data tinerii adunarii, precum şi ordinea de zi, cu
explicitarea tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunarii. Când in ordinea
de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui să cuprinda
textul integral al propunerilor. Hotărârile luate de A.G.A in limitele legii sau ale statutului
societăţii sunt obligatorii şi pentru actionarii care au votat sau au luat parte la adunare.
Consiliul de administratie Membrii C.A. sunt aleşi de A.G.A. în condiţiile legii şi
prevederile statutului S.C UPETROLAM.S.A şi este condus de un preşedinte ales.

Atributiile Consiliului de Administratie:

 numeşte directorul general executiv şi adjunctii acestuia;
 incheie acte juridice prin care întreprinderea urmeaza să dobandeasca, să instraineze, să
inchirieze sau să constituie in garantie bunuri aflate in patrimoniul societăţii a caror
valoare contabila depaseste jumatate din valoarea contabila a acţiunilor societăţii la data
incheierii actului juridic;
 angajeaza şi concediaza personalul şi stabileste drepturile şi obligatiile acestuia;

20
 stabileste indatoririle şi responsabilităţile personalului întreprinderii pe compartimente;
 aprobă operaţiunile de incasari şi plati conform bugetului de venituri şi cheltuieli;
 stabileste tactica şi strategia de marketing;
 aprobă incheierea sau realizarea contractelor potrivit competentelor acordate;
 supune anual A.G.A. in termen de trei luni de la incheierea exercitiului financiar-
contabil, raportul cu privire la activităţile societăţii, bilantul şi contul de profit şi
pierdere pe anul precedent, proiectul de program de activitate precum şi proiectul de
buget al societăţii pe anul in curs;
 rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.;
 delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor
acestuia.

b). Organisme şi organe de decizie tactică şi operativă

Managementul superior executiv. Organele de conducere executive care asigură
deciziile tactice şi operative pentru realizarea obiectivelor şi programelor întreprinderii sunt:
Directorul General Executiv, Directorul General Adjunct, Directorul Poductie, Directorul
Economic şi Directorul Calitate.
Directorul general executiv este subordonat Consiliului de Administratie, conduce
întreaga activitate, executa şi reprezintă societatea in conformitate cu prevederile
mandatului acordat de C.A., statutului societăţii şi legislatiei in vigoare. Acesta are
următoarele atributii, responsabilităţi şi competente:
· organizează şi conduce, prin factori de decizie, toate activităţile tehnice, economice,
sociale şi de alta natura ale întreprinderii;
· delega autoritatea cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare
pentru decizii de rutina;
· răspunde prin rezultatele obtinute, in fata C.A., A.G.A. şi a comisiei de cenzori de
activităţile manageriale şi de marketing;
· asigură realizarea de produse fiabile, conform cerinţelor şi normelor internttionale ;
· urmăreşte permanent tabloul de bord ;

21
· coordonează şi controleaza activitatea compartimentelor Control Financiar, Actionariat.
Investitii, Protocol şi Oficiul Juridic pentru rezolvarea problemelor şi lucrărilor curente in
acest domeniu, luand deciziile ce se impun ;
· informează periodic Consiliul de Administratie asupra rezultatelor economico-
financiare ;
· coordonează asigurărea resurselor necesare pentru a sustine nevoile curente şi viitoare
ale unităţii şi ale clienţilor ;
· asigură analize periodice pentru continua imbunatatire a strategiei privind calitatea
· urmăreşte derularea programului de asigurăre, pregătire şi perfectionare a fortei de
munca corelat cu cerinţele ;
Directorul general adjunct are in subordine Departamentul Vânzări,
Departamentul Comercial si Compartimentul de Cercetare - Proiectare Constitutiva. Pentru
realizarea obiectivelor întreprinderii acesta organizeaza şi asigură conducerea activităţii
tehnice şi comerciale in bază unei strategii globale de dezvoltare a societăţii. Prîntre atributiile
Directorului General Adjunct se numara :
 conduce activitatea cu privire la studierea şi prospectarea pietei pentru ofertarea
produselor
 colaboreaza cu direcţiile Producţie şi Economie in vederea stabilirii programelor
prioritare de import şi asigurărea surselor financiare ;
 aprobă deciziile strategice privind programul de proiectare-cercetare, conform
proiectelor compartimentului de marketing privind necesitatile pietei ;
 controleaza derularea comenzilor şi contractelor incheiate pana la livrarea şi încasarea
contravalorii produselor, serviciilor şi lucrarilor ;
 stabileste strategia şi politica de marketing pentru ofertarea produselor şi gasirea de
noi piete de desfacere ;
 coordonează şi aprobă cererile de apovizionare cu materiale ale subcontractantilor ;
 evalueaza şi accepta in urma acesteia furnizorii externi pentru importurile de
materiale şi echipamente;
 răspunde pentru implementarea şi mentinerea sistemului calităţii UPETROLAM SA
privind activităţile de proiectare, aprovizionare şi desfacere in conformitate cu

22
 cerinţele manualului de Calitate (MQ) şi a procedurilor de sistem aferente
compartimentelor subordonate ;
 răspunde de conţinutul şi fundamentarea strategiei de marketing precum şi pentru
integrarea acesteia in strategia şi politica globala a societăţii ;
 răspunde pentru gestionarea eficientă a patrimoniuluui incredintat spre folosinţa
compartimentelor subordonate ;
 asigură planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiv ;
Directorul de producţie coordonează, organizează şi răspunde de programarea şi
realizarea producţiei şi a serviciilor din activităţile societăţii UPETROLAM SA, în condiţiile
şi termenele contractuale pentru care asigură elaborarea programării strategice şi tactice
pentru pregătirea fabricaţiei şi producţiei, asigurănd valorificarea portofoliului de contracte şi
comenzi. Alte responsabilităţi ale Directorului de Producţie :
 Urmăreşte intocmirea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli la fabrici/secţii şi incadrarea
cheltuielilor in prevedrile bugetare ;
 Urmăreşte aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse din cooperare şi
realizarea colaborarilor necesare pentru desfăşurarea proceselor de producţie ;
 Coordonează asigurărea resurselor materiale si umane la nivelul zonelor funcţionale ;
 Coordonează şi urmăreşte folosirea rationala şi in condiţii de siguranta a bunurilor şi
aparaturii din dotarea compartimentelor şi unităţilor de producţie subordonate ;
 Coordonează intocmirea Programului de producţie anual, trimestrial şi lunar in funcţie
de termenele contractuale şi ciclul de fabricaţie, posibilitatile de aprovizionare,
capacităţii de producţie şi necesarul fortei de munca ;
 Impune programe optime de economisire a energiei prin concentrarea operaţiilor
energofage la capacitate maxima de lucru ;
 Urmăreşte realizarea programului de investitii in conformitate cu proiectele şi
termenele de punere in funcţie aprobăte ;
 Controleaza şi ia măsuri pentru respectarea normelor de protecţie a muncii, a mediului
inconjurator pentru activitatea compartimentelor subordonate ;
 Răspunde pentru asigurărea locurilor de munca cu forta de munca calificata şi
instruita ;

23
  Răspunde pentru mobilizarea resurselor materiale, financiare şi umane pentru
finalixarea obiectivelor de investiţii şi obţinerea eficientei economice prevazute ;
 Răspune în faţa Directorului General Executiv pentru implementarea şi menţinerea
calităţii S.C UPETROLAM S.A în zonele funcţionale şi de execuţie din subordine ;
 Răspunde pentru gestionarea eficientă a patrimoniuluui încredintat spre folosinţa
compartimentelor subordonate.
Directorul economic organizează, coordonează şi răspunde de gestionarea
patrimoniului societăţii, în condiţiile legii în vigoare, a statutului societăţii, pentru care
asigură elaborarea obiectivelor şi strategiilor financiare şi includerea acestora in bugetul
societăţii şi in bugetul compartimentelor funcţionale şi operaţionale. Organizeaza şi
coordonează întreaga activitate financiară a societăţii prin asigurărea unor instrumente
informaţionale de lucru care sa respecte prevederile normelor economice şi legea contabilă în
vigoare. De asemenea, Directorul Economic :
 organizează şi urmăreşte folosirea ratională şi în condiţiile de siguranţă a bunurilor şi
aparaturii din dotare;
 ia masuri pentru înregistrarea şi prelucrarea documentelor de plata, evidenta platilor şi
a incasarilor ;
 participa la fundamentarea strategiei şi politicii globale ale firmei in funcţie de
interesele actionarilor şi urmăreşte asigurărea evidentei « la zi » actionarilor şi
acţiunilor, valoarea acţiunilor şi calcularea dividendelor ;
 propune măsuri, variante, criterii de motivare a salariatilor in funcţie de gradul de
implicare in realizarea obiectivelor societăţii ;
 stabileste responsabilităţile personalului din subordine pentru intocmirea bilantului
contabil, a situatiei principalilor indicatori economico-financiari, evidenţa cheltuielilor
şi ia măsuri pentru reevaluare şi verificare ;
 aprobă mentinerea pe post, promovarea sau disponibilizarea personalului selectat pe
bază fisei de evaluare profesioanala din compartimentele subordonate ;
 aprobă şi semnează toate documentele şi corespondenţa internă şi externă care se
elaborează în cadrul compartimentelor subordonate ;
Directorul de calitate coordonează şi conduce la nivelul societăţii toate activităţile
din domeniul calităţii pentru definirea, implementarea, aplicarea şi mentinerea sistemelor

24
calităţii, la toate nivelele funcţionale şi de execuţie, în conformitate cu cerinţele standardelor
de calitate ISO 9001 şi API Q1, analizand periodic nivelul tehnic şi calitativ al produselor
societăţii şi propunand solutia care să conduca la imbunatatirea caliatii şi fiabilitatii
echipamentelor din exploatare. De asemenea acesta :
Are autoritatea şi libertatea organizationala de a controla, identifica, evalua şi rezolva
toate activităţile şi problemele legate de managementul calităţii la nivelul societăţii :
 răspunde de implementarea şi mentinerea sistemului de management al calităţii, in
conformitate cu manualul calităţii şi procedurile de sistem aprobăte ;
 controlează, identifică, evaluează şi rezolvă toate problemele legate de
managementului calităţii ;
 initiaza acţiuni corective şi verifica respectarea acestora ;
 urmăreşte aplicarea managementului calităţii, in toate zonele funcţionale şi de
execuţie din SC UPETROLAM SA ;
 Asigură documentarea sistemului calităţii, gestiunea şi revizia periodica a
documentelor sistemului calităţii ;
 evaluează şi confirmă realizarea programelor privind verificarea/ analiza proiectarii ;
nivelul performantelor produselor noi pe bază de încercări şi determinări ; calificarea
proceselor speciale, utilajelor şi standurilor de proba ;
 controlează legalitatea, necesitatea şi oportunitatea operaţiilor prevăzute în
documentele primite spre semnare pentru operaţiile supuse controlului financiar
preventiv .

1.5.2 PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE,OPERAŢIONALE

SAU PRODUCŢIE SI CONCEPŢIE
Structură operaţională este formată din: direcţia tehnică şi comercială, direcţia de
producţie, direcţia calitate, direcţia economică.
DIRECŢIA tehnica şi comerciala este un organism de funcţionare al societăţii
UPETROLAM, care inglobeaza activităţi comerciale, cercetare - proiectare şi are rolul de a
stabili strategia cu privire la portofoliul de activitate al întreprinderii in relaţia cu piaţa interna
şi externa, elaborarea unei strategii globale de dezvoltare şi cercetare pentru creşterea
competitivitatii produselor şi serviciilor. Direcţia Tehnica şi Comercială este condusă de

25
Directorul General Adjunct şi cuprinde: departamentul vânzări, departamentul comercial
şi departamentul proiectare-dezvoltare. Pentru realizarea atribuţiilor sale Direcţia tehnică
şi comercială colaborează cu celelalte direcţii ale societăţii. De asemenea colaboreaza cu
compartimente similare din alte societati comerciale şi regii autonome şi reprezintă societatea
in relaţiile cu tertii, in dubla să calitate de vanzator şi de cumparator, cu firme de comerţ sau
de reclamă, cu reprezentanţi comerciali, cu Camera de Comerţ şi Industrie a României, cu
băncile comerciale.
Departamentul vânzări este un organism funcţional al societăţii şi are rolul de a
aşigură , prin politica de marketing şi promovare a vânzărilor, realizarea obiectivului
activităţii prevazut in statutul de societate şi anume producerea şi comercializarea în condiţii
profitabile a producţiei şi serviciilor realizate în fabricile şi secţiile de producţie.
Departamentul este condus de un şef de departament şi are următoarea structură
organizatorică:
1. Serviciul Ofertare Contractare Export
2. Serviciul Derulare Operaţii Export-Import
3. Compartimentul Marketing Promovare
4. Serviciul Desfacere
Atribuţii :
 Studierea pieţelor potentiale de desfacere a produselor şi a prognozelor privind tendintele
şi exigentele diferitelor segmente de piaţa, nominalizarea pietelor pe care trebuie să
patrundă, largirea ariei geografice a acestora, stabilirea nivelului tehnic şi a altor cerinţe
cerute de piaţă.
 Asigură coordonarea activităţii personalului de reprezentare externa şi internă, respectiv a
grupurilor de lucru pe zone geografice, valorificarea informaţiilor, contractelor şi
propunerilor transmise de acestia.
 Asigură respectarea cerinţelor cu privire la obligatii ce decurg din Contractul Colectiv de
Munca, a Regulamentului de Ordine Interioara, a normelor de protecţia muncii, PSI si
pentru protecţia mediului la nivelul activităţilor departamentului.
 Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfăşurarea unitara şi
distincta a activităţilor de asigurăre materiala şi informaţionala a operaţiunilor
precontractuale şi contractuale pentru produsele realizate de societate.

26
Principalele relaţii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :
a) In afara UPETROLAM: cu Camerele de Comerţ, agenţii guvernamentale, agenţii de
publicitate, Case de Comerţ, intermediari, comisionari, firme de export-import, clienţi ;
b) In cadrul UPETROLAM cu Departamentul Proiectare-Dezvoltare Constructiva,
Direcţia Calitate, Serviciul Costuri-Preţuri, Departamentul Resurse Umane, fabrici/secţii de
producţie, Serviciul Derulare Operaţii Export-Import, celelalte compartimente din
departament.
Compartimentul Marketing Promovare. Obiectivele acestui compartiment sunt :
 Îmbunatăţirea reactiei S.C. UPETROLAM SA la mediul extern in vederea
optimizarii performantelor societăţii,
 Activitatea de promovare a produselor şi imaginii societăţii în pieţele pe care
activează,
 Asigurărea cadrului necesar întâlnirilor de afaceri cu partenerii externi in spatiile
special amenajate pentru protocol şi pentru vizitele în uzină,
 Elaborează planuri de marketing pentru reprezentarea obiectivelor de marketing,
aprobăte de conducerea societăţii şi răspunde de latura de promovare/ comunicare .
În realizarea atributiilor sale, departamentul marketing - promovare colaboreaza cu
celelalte compartimente şi departamentul vânzări, cu toate compartimentele din structură
funcţionala, fabrici şi secţii din societate, cu firme de comerţ, de reclama şi publicitate din
tara şi strainatate, cu reprezentante comerciale.
Departamentul proiectare-dezvoltare are menirea de a fundamenta şi realiza
politica societăţii cu privire la dezvoltarea, perfectionarea şi impunerea pe piaţa a
produselor şi serviciilor realizate la S.C. UPETROLAM SA prin calitate superioara, preţuri
avantajoase şi promptitudine in satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Departamentul Proiectare- Dezvoltare elaboreaza decizii strategice privind programul de
proiectare-dezvoltare şi decizii operative privind proiectarea şi asimilarea in fabricaţie a
produselor noi, coordonarea activităţii de contractare şi derulare a lucrarilor de proiectare-
dezvoltare, promovarea designului industrial la produsele UPETROLAM. Acest
departament are in componenţa să următoarele:
 Serviciul proiectare-dezvoltare

27
 Departamentul Dezvoltare-Proiectare are relaţii de colaborare cu toate direcţiile,
departamentele, fabriciile şi secţiile de producţie şi servicii de la nivelul societăţii, colaborand
cu comparimentele cu atributii similare din late societati comerciale, departamente şi
ministere. (Conf. Univ. Dr. Buzoianu Daniela, note de curs – “Economia întreprinderii”, 2015, Ploieşti)
Serviciul de dezvoltare-proiectare utilaj petrolier are ca obiect de activitate cercetarea şi
proiectarea documentatiei tehnice in domeniile utilajului petrolier, standuri de proba şi
baracamente. Compartimentul are relaţii de colaborare interna cu toate compartimentele
funcţionale şi operative din societate şi externe cu institutele de proiectare sau agenţi
economici in limita delegarii acordate de Directorul tehnic comercial.
Direcţia producţie reprezintă ansamblul de activităţi funcţionale şi operaţionale
prin care se realizeaza obiectivele societăţii UPETROLAM cu privire la realizarea producţiei
pentru intern sau export şi livrarea acestora la clienţi şi societăţi in condiţii de calitate
superioară, preţuri avantajoase şi competitive.
Aceasta direcţie stabileste strategii proprii şi programe de pregătire a fabricaţiei,
executarea produselor şi lucrarilor pentru expedierea acestora la beneficiari in termene
stabilite in contracte şi in condiţii de calitate superioara actionand permanent pentru
promovarea progresului tehnic - ştiinţific asupra obiectivelor de activitate şi pentru realizarea
produselor şi modernizarea tehnologica, pentru imbunatatirea pozitiei societăţii pe piaţa
actuala, cât şi pentru pătrunderea pe noi segmente de piaţă.
Direcţia Producţie coordonează şi răspunde de implementarea şi aplicarea politicii
S.C UPETROLAM S.A în domeniul calităţii de către toate compartimentele
subordonate. Structură organizatorică a Direcţiei de producţie este:
 Seviciul pregătirea fabricaţiei,
 Fabrica mecano-energetică,
 Fabrica de piese turnate şi forjateFabrica de utilaje tehnologice,
 Fabrica echipamente pentru industrai energetică,
 Fabrica utilaje pentru protecţia mediului,
 Secţia butoaie,
 Secţia inox,
 Secţia plan croire şi debitare,
 Secţia UTM ( Utilaje tehnologice metalice).

28
 Compartimentul de producţie are sarcina de a colabora, coordona şi urmari la nivelul
societăţii programele de producţie şi pregătire a fabricaţiei in concordanta cu contractele/
comenzile incheiate in departamentul vânzări, capacităţile de producţie ale societăţii şi forta
de munca din fabrici şi secţii de producţie. ( “Economia întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti)
Pentru realizarea obiectului de activitate propus, conducerea fabricii este imputernicita
şi are responsabilitatea să aplice măsuri operative şi s urmarească realizarea următoarelor
obiective economice principale:
a. Realizarea programelor proprii de activitate
b. Folosirea eficienta a capacităţii de producţie
c. Creşterea capacităţii de munca pe seama utilizarii eficiente a personalului
d. Optimizarea ciclurilor de fabricaţie şi creşterera ritmului de livrare a produselor
e. Creşterea capacităţii de adaptare a producţiei in preluarea şi executarea de produse noi
in condiţi de calitate superioara
f. Reducerea costurilor de producţie, cu efecte in creşterea competitivitatii şi a profitului
Fabricile colaborează productiv între ele pentru realizarea de piese, utilaje şi
echipamente , pentru realizarea programului de producţie al societăţii. De asemenea, au relaţii
de colaborare cu toate compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii.
Direcţia calitate este subordonată Directorului Marketing de Calitate având ca
principal obiectiv asigurărea strategiei in domeniul calităţii prin organizarea şi asigurărea
implementării şi menţinerii unui sistem de calitate în cadrul societăţii UPETROLAM.S.A la
nivelul standardelor internationale ISO 9001 şi nationale.
Aceasta direcţie este condusă de un director şi are relaţii de colaborare cu toate
compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii. Direcţia de calitate are
următoarea structură organizatorică:
 Biroul asigurării, planificarii şi imbunatatirii calităţii- selecteaza, proiecteaza şi aplica
sistemul de asigurărea calităţii adecvat S.C UPETROLAM.S.A in conformitate cu
prevederile normelor internationale si nationale, asigură aplicarea precedurilor
documentelor sistemului calităţii, efectueaza audituri interne şi propune masuri corective,
urmarind modul de tratare şi finalizare al acestora.
 Serviciul calitate

29
 Biroul Control Tehnic de Calitate (CTC)- atributii in domeniul aprovizionarii şi
controlului pe flux de fabricaţie, în domeniul certificării calităţii, in domeniul expedierii
produselor şi a instruirii personalului;
Direcţia economică este subordonata Directorului Economic şi are in principal
următoarele domenii de activitate:
· domeniul financiar care coordonează ansamblul de activităţi prin care se realizeaza
obiectivele şi folosirea mijloacelor financiare necesare societăţii ;
· domeniul gestionării (contabilizarii) patrimoniului societăţii UPETROLAM care
vizează identificarea înregistrarilor şi evidenta valorica a valorilor patrimoniale;
· activitatea de urmărire şi analizare economică a indicatorilor privind realizarea
producţiei, evolutia fortei de munca;
· activitatea de stabilire a preţurilor cu ridicata, proiectarea şi analizarea costurilor de
producţie, controlul costurilor negocierea preţurilor cu beneficiarii interni în vederea vânzării
produselor şi a altor materiale din societate.
Prin cunoaşterea operativa a rezultatelor financiar-contabile, prin analiza fenomenelor
economice şi analizarea indicatorilor economici ai societăţii, Direcţia Economică adopata
masuri şi acţiuni preventive şi corective pentru desfăşurarea eficientă a activităţii productive,
diminuarea, eliminarea şi recuperarea pierderilor.
Pentru realizarea atributiilor şi responsabilităţilor sale, Direcţia Economică
colaboreaza cu toate compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii, cu alţi agenţi
economici, şi organe de sinteza şi statistica, cu direcţia de Finante Publice, banci comerciale,
Inspectoratul Teritorial de Munca etc. (“Economia întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti)
Direcţia Economică are următoare structură organizatorică:
 Serviciul financiar;
 Serviciul contabilitate ;
 Serviciul aprovizionare;
 Serviciul administrativ.
Servicul financiar are ca obiect de activitate obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare
necesare societăţii, înregistrarea şi evidenta in expresie valorica şi analizarea fenomenelor
financiar-economice din cadrul întreprinderii. In acest scop actionează operativ prin punerea
in valoare a tuturor resurselor financiare, materiale şi umane de care dispune societatea.

30
 Pentru realizarea atributiilor ce-i revin acest compartiment colaboreaza cu toate
compartimentele funcţionale ale societăţii, cu contabilitatile subunităţilor economice din
societate, exercita relaţii funcţionale cu banci comerciale, Direcţia Finante Publice, alte unităţi
bancare, Administraţia Financiară a Municipiului Ploieşti.
Compartimentul financiar este organizat ca serviciu şi are următoarea structură
organizatorică:
 2 economisti;
 2 contabili.
Compartimentul contabilitate are ca obiect de activitate coordonarea gestionării
patrimoniului S.C. UPETROLAM.S.A în conformitate cu legislatia în vigoare şi cu
prevedrile statutului societăţii, asigurănd identificarea, înregistrarea şi evidenta valorilor
patromoniale. Acest compartiment coordonează la nivel de societate activitatea de gestionare
patrimoniala, având obligatia de a stabili instructiuni/ proceduri de lucru sau metodologii
specifice, care să reglementeze desfăşurarea eficientă şi operativa a acestei activităţi între
subunităţile societăţii.
Compartimentul este organizat ca serviciu şi are următoarea structură organizatorică:
 Economist
 Contabil
Departamentul resurse umane cuprinde compartimentul serviciul resurse umane.
Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului General şi are
următoarele atribuţii:
 realizează politici de personal privind recrutarea şi utilizarea fortei de munca, incadrarea,
promovarea şi evidenta personalului;
 realizează sarcini in domeniul managementului, salarizarii, protecţiei muncii (urmăreşte
respectarea R.O.F. in toate compartimentele);
 asigură şi actionează in domeniul investitiilor;
 asigură şi coordonează serviciul administrativ.
Pentru realizarea întregului ansamblu de atributii, lucrări şi sarcini ce-i revin,
departamentul are relaţii cu celelalte departamente, direcţii, fabrici şi secţii independente din
componenţa societăţii. De asemenea, colaboreaza cu compartimente similare din alte societati

31
comerciale, departamente şi ministere precum şi Inspectoratul Teritorial De Munca, Casa
Teritoriala de Pensii şi alte institutii şi organisme.
Compartimentul resurse umane este un organism funcţional care are rolul de a
asigură îndeplinirea sarcinilor stabilite de conducerea societăţii in domeniul managementului,
salarizarii şi protecţiei muncii precum şi asigurărea politicii resurselor umane.
Servciul informatică, din punct de vedere al structurii organizatorice, acest seviciu are în
componenţa un colectiv de analiza programare şi implementarre de aplicatii informaţice şi
un colectiv de administrare reţea, exploatare lucrari şi întretinere echipamente. (“Economia
întreprinderii”, Biblioteca online ASE Bucureşti)
Ca relaţii funcţionale, prin activitatea de proiectare, implementare şi exploatare a
aplicatiilor informaţice, serviciul informaţica are relaţii cu toate direcţiile şi fabricile
societăţii, precum şi cu alţi agenţi economici pe linia colaborarilor de specialitate şi prestatiile
către terti, in limita disponibilitatilor neacoperite de solicitarile societăţii UPETROLAM.
Serviciul administrativ aşigură desfăşurarea la nivelul societăţii a unor activităţi cu
caracter administrativ cum sunt: administrarea şi întretinerea cladirilor care nu sunt in
gestiunea fabricilor sau secţiilor de producţie sau a altor compartimente, gospodarirea
anexelor sociale, a căilor de acces uzinale şi a spaţiilor verzi; administrarea caminului de
nefamilişti şi familişti.
Elementele activităţii operaţionale:
La nivelul structurii operaţionale se pot verifica următoarele verigi structurăle specifice:
uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activităţi persoanele fara activităţile de
producţie( secţia de producţie, ateliere de producţie, locuri de munca).
Verigă strcturală de bază a unei întreprinderi cu profil industrial o reprezintă secţia de
producţie, ca unitate determinant, sub aspect administrative in cadrul careia se executa un
produs/ o parte a acestuia, fie o parte a precesului tehnologic. În cadrul S.C.
UPETROLAM.S.A aceasta verigă structurălă este prezentă pentru desfăşurarea obiectului de
activitate a acesteia, relizarea butoaielor metalice, a celor din inox, vopsitorie, etc.
Atelierul de producţie este unitatea de producţie ce se poate constitui independent
sau in cadrul unei secţii de producţie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se
execută aceeaşi operaţie tehnologica sau toate operaţiile necesare unei piese, unei parti
component sau unui produs.

32
 Locul de muncă este verigă primară a structurii de producţie şi reprezintă o anumită
suprafata de producţie, înzestrată cu mijloace de muncă şi organizată pentru realizarea unor
operaţii sau lucrări de către muncitori sau grupuri de muncitori în cadrul firmei S.C.
UPETROLAM.S.A.
1.5.3.PREZENTAREA ORGANIGRAMEI

1.5.4. PREZENTAREA FIŞEI POSTULUI-EXEMPLIFICARE

Organizarea structurălă a unei întreprinderi se concretizează in structură
organizatorică a acesteia. Structura organizatorică desemnează un ansamblu
de subdiviziuniorganizatorice constituite prin gruparea unor activităţi corelate în vederea
funcţionării normale a întreprinderii precum şi relaţiile care se manifesta între acestea.
Componentele structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcţia;
33
  ponderea ierarhica;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini,
competente şi responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor
scopuri pentru care se indeplinesc anumite activităţi a caror finalitate este influentata de
competenta, adică de autoritatea formala care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru
care există obligatia de indeplinire. (“Economia întreprinderii”, Biblioteca online ASE Bucureşti)
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in mod
obisnuit de un salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizeaza o sfera
larga de competente şi responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează intr-o arie
mai restransă de competente şi responsabilităţi. Altfel spus, esenta funcţiei de conducere
este decizia privind munca altor persoane, iar a funcţiei de execuţie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica o funcţie de conducere se completeaza cu
una sau mai multe funcţii de execuţie in sensul ca un manager poate fi şi executant al unor
sarcini potrivit pozitiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directa a
unui manager. Cu cat managerul se situeaza pe o treapta spre bază piramidei manageriala,
cu atat dimensiunea ponderei ierarhice creşte, adică un manager are mai multi salariati in
subordine. În societatea UPETROLAM.S.A nivelul ierarhic se exemplifica in cadrul
organigramei, de exemplu compartimentul contabilitate au 2 persoane sau compartimentul
resurse umane are 1 persoane.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi
complementaritate a activităţilor pe care le desfăşoară sub o singura autoritate. În general,
există compartimente de bază care vizeaza atat nivelul de conducere cat şi de execuţie şi în
care se desfăşoară activităţi omogene şi compartimente de ansamblucare cuprind mai multe
organisme de bază. La randul lor, compartimentele de bază pot fi operaţionale (sub forma
secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizeaza activitatea care confera profilul
întreprinderii, şi funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizand activităţi de
îndrumare organizatorică şi pregătire a deciziei. De exemplu, la societatea

34
UPETROLAM.S.A există compartimentele marketing, economic, resurse umane, protecţie
şi protocol, etc.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situeaza diverse
organisme ale întreprinderii situate la aceeaşi distanta fata de varful piramidei manageriale.
Pentru a exemplifica la societatea UPETROLAM.S.A. prezentăm directorul economic şi
cel de marketing care se afla pe acelaşi nivel ierarhic fata de directorul general al
întreprinderii.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dîntre diferite organisme ale
întreprinderii care vizeaza fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi
resurse umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii sau alte documente oficiale.
În funcţie de continutul lor, relaţiile sunt:
 Relaţiile ierarhice
 Relaţiile funcţionale
 Relaţiile de stat major
 Relaţiile de cooperare
 Relaţiile de control
 Relaţiile de reprezentare.
Relaţiile ierarhice sunt legaturile de autoritate şi se stabilesc între manageri şi
executanti, între sefi şi subordonati. ( Conf. Univ. Dr. Buzoianu Daniela, note de curs – “Economia
întreprinderii”, 2015, Ploieşti)
Ele se concretizează în dispozitii transpuse în sens descent şi rapoarte effectuate cu sens de
circulatie ascendant. În firmă UPETROLAM.S.A, acest tip de relaţie se prezinta ca de
exemplu, între directorul economic şi sef serviciu financiar.
Relaţiile funcţionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor,
sugestiilor privind modul de acţiune într-un anumit domeniu de activitate.Ele se stabilesc
între compartimente/persoane care exercita o autoritate funcţionala şi precizeaza cum
trebuie facut. În firmă UPETROLAM.S.A, se exemplifică în relaţia dîntre directorul
general şi departamentul marketing.
Relaţiile de control apar şi funcţioneaza între compartimente specializate în
efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale structurii organizatorice.În cadrul

35
firmei UPETROLAM.S.A, se concretizează în cadrul departamentului de urmărire
producţie.
Relaţiile de cooperare reprezintă legaturi între persoanele ce detin funcţii situate pe
aceeaşi treapta ierarica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor
acţiuni complexe. Spre exemplu, în firmă, compartimentul financiar şi contabilitate sau
între compartimentul contabilitate şi el administrativ.
Relaţiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat
major şi celelale persoane încadrate în oricare alt compatiment al întreprinderii. Spre
exemplu, în S.C UPETROLAM.S.A, aceasta relaţie se concretizează între compartimentul
financiar şi cel de vânzări marketing, între compartimentul plan croire şi cel de proiectare
dezvoltare,etc.
Relaţiile de reprezentare reprezintă relaţii între managerii de nivel superior ai
întreprinderii şi reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei
sau persoane fizice, juridice din afara acestuia. În cadru firmei UPETROLAM.S.A,
directorul economic şi furnizorii sau clienţii. ( Note de seminar, Alina Brezoi)
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esentiale pentru
funcţionarea normala a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi
funcţionare şi fişa postului.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprimă relaţiile organizatorice dîntre diverse organisme ale
întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii organizatorice
în care se includ atribuţiile, competentele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente
în întreprindere. El cuprinde o bază legala care vizează obiectul de activitate, organigrama,
obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o descriere amanuntita a
compartimentelor existente.
Rolul acestui document este acela de a prezenta obiectul de activitate şi
mecanismele de funcţionare ale societăţii UPETROLAM.S.A, precum şi descrierea
şistemului de oraganizare şi prezentarea atributelor ce revin compartimentelor care o
compun.

36
 Relaţiile organizatorice între compartimente sunt exprimăte sub forma diagramelor
de realţii ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.
Acest Regulament de Organizare şi Funcţionare este organizat în conformitate cu
organigrama şi structură organizatorică a societăţii comeriale UPETROLAM.S.A Ploieşti
aprobăta de Consiliul de Administraţie la data de 10.05.2004.
Rolul şi conţinutul fişei postului cu exemplificare pentru S.C. UPETROLAM.S.A
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat
sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitatea, relaţiile la care se supune, etc.

MODEL:

APROBAT,

Director General

Ing.ALEXIU VICTOR

1. Postul: Sef serviciu Financiar

2. Compartimentul: SERVICIUL FINANCIAR
3. Titular post:
4. Cerinţe: a) studii – economice superioare
b) experienţă – în finctie economică sau o funcţie similara postului

c) altele – capacitate de analiza şi sinteza economică

- discernamant în rezolvarea problemelor de serviciu;

- capacitate de a lua decizii

- spirit de initiativa, organizare şi receptivitate la nou

- cunoştinţe de exploatare a tehnicii de calcul

- caracter integru, ferm

37
 - personalitate puternica

5.Relaţiile postului – interne :

a) Ierarhice : este subordonat Directorului Economic

b) Funcţionale: cu toate compartimentele din societate
c) de colaborare :-cu toate compartimentele din societate
d) de reprezentare : externe : cu toti furnizorii şi clienţii pentru realizarea
compensarilor
reciproce în bază ordinelor de compensare, Administratia Finantelor Publice, DGFPCFS,
şi alte instituţii ale statului şi cu banca.
6. Atribuţii. Sarcini. Responsabilităţi

6.1-Asigură îndeplinirea sarcinilor ce-i revin din aplicarea tuturor actelor normative
emise, precum şi a deciziilor şi dispozitiilor conducerii societăţii

6.2-Coordonează întreaga activitate a serviciului

6.3-Organizeaza tinerea evidentei contabile exacta, corecta şi la zi în aşa fel încat, ea

să constitue oglinda fidela a activităţii economice şi instrumentul de control al rezultatelor
acestei activităţi

6.4-Organizeaza, indruma şi verifica întocmirea statelor de plata a salariilor, calculul

retinerilor pe stat şi a datoriilor societăţii asupra fondului de salarii.

6.5-Urmăreşte întocmirea corecta şi depunerea la termen a declaratiilor privind

datoriile societăţii către bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetul asigurărilor
sociale de sănătate, bugetul asigurărilor de somaj.

6.6-Întocmeşte lunar declaratia privind obligatiile de plata la bugetul general

consolidat

6.7-Întocmeşte ordinele de plata pentru trezorerie

6.8-Întocmeşte dispozitiile de plata externa

6.9-Întocmeşte dispozitiile de încasare externa

38
6.11-Tine evidenta datoriilor fata de buget si fişa următoarelor conturi:

-441”Impozitul pe profit”

-446”Alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate”

-448”Alte datorii şi creante cu bugetul statului”

4481 “Alte datorii fata de bugetul statului”

4482 “Alte creante privind bugetul statului”

457”Dividende de plata”

6.12-Calculeaza, declara şi întocmeşte documentele de plata pentru impozitul pe

veniturile nerezidentilor

6.13-Întocmeşte şi semnează lunar notele contabile

6.14-Participa la organizarea şi perfectionarea sistemului informaţional in cadrul

serviciului

6.15-Stabileşte circuitul documentelor în cadrul compartimentului ce il coordonează

6.16-Asigură condiţii întregului personal din cadrul serviciului pentru cunoasterea

temeinica a legislatiei privind activitatea pe care o desfăşoară

6.17-Executa şi alte sarcini sau atributii cu caracter specific dispuse de conducerea

societăţii

6.18-Răspunde de modul cum imparte sarcinile de serviciu persoanelor din subordine,

de criteriile obiective pe care la are în vedere la stabilirea sarcinilor şi atributiilor, de
încarcarea judicioasă şi echilibrata a fiecărui post din schema organizatorică

6.19-Are obligatia să participle la toate formele de perfectionare a prega-

tirii profesionale la care a fost încadrat în urma analizarii nevoilor de instruire aprobăte de
conducerea societăţii

6.20-Răspunde de respecterea termenelor stabilite pentru lucrarile din compartiment

39
 6.21-Răspunde de pastrarea secretului pentru documentele de serviciu cu caracter
confidential care nu pot fi înstrainate, descompletate său modificate

6.22-Răspunde de respectarea programului de lucru şi de folosirea integrala a

timpului de munca

6.23-Răspunde disciplinar, material şi penal , dupa caz, pentru prejudiciile create

societăţii ca efect al activităţii sale

6.24-Răspunde pentru aplicarea corespunzatoare şi de respectarea

prevederilor CCM negociat,ROF,ROI aprobăt,Normele generale de protecţia muncii şi

normele PSI conform legislatiei în vigoare.

7. Limite de autoritate:
7.1-Semnează valabil documentele specifice domeniului de activitate şi răspunde de
corectitudinea întocmirii lor.

7.2-Reprezintă interesele societăţii în relaţiile cu beneficiarii şi furnizorii în

probleme economice, fara a angaja financiar societatea

7.3-Decide asupra nivelului salarizarii personalului din subordine funcţie de

competenta profesionala, calitatea muncii şi respectarea disciplinei.

Întocmit : …………..Şeful ierarhic

(cu prerogative de conducător de loc de muncă)

Avizat : - Ec. ……………..Director Direcţie

Titular post Semnătura

Luat la cunoştinţă : DE ……………

Data : 01.04.2015

Cerinţele postului

1. Competenţa profesională:

40
 1.1 Pregătire: studii superioare economice

1.2 Experienta: minim 2 ani intr-o funcţie economică

1.3 Cunoştinţe profesionale:

 Cunoasterea Legii Contabilitatii şi a nomenclatorului de aplicare a acestei legi;

 Cunoasterea continutului economic al bugetelor şi a rolului acestuia în
management;
 Aprofundate cunoştinţe economice asupra indicatorilor tehnico-economici ai
unităţilor comerciale şi influenta acestora asupra realizarii obiectivelor acestora;
 Cunoştinţe privind legislatia in vigoare, C.C.M, R.O.I. fiind raspunzator de
aplicarea acestora.

1.4 Calităţi şi aptitudini profesionale:

· Capacitate în utilizarea instrumentului financiar-contabil;

· Disponibilitate pentru interpreţari economice ale unor fenomene şi

procese;

· Capacitate de analiza şi sinteza;

2. Competenţa managerială:

2.1 Cunostinţe de management:

 Cunoasterea instrumentului de management participativ, prin obiective şi a
managementului prin bugete;
 Cunoasterea portofoliului de activităţi a societăţii
2.2 Calităţi şi aptitudini manageriale
 Capacitate de conducere, dorinta de conducere
 Sănătate buna, feminitate, abilitate de a lucra cu oamenii, inteligenta, capaciatate de
a sesiza, spirit de initiativa.

41
 CAPITOLUL II

PLANUL DE AFACERE AL ÎNTRPRINDERII, INSTRUMENT DE

IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR ECONIMICE

2.1 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERE AL ÎNTREPRINDERII:

O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi
construieşti o casă; trebuieca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie
sub forma unui proiect concepţia şicalculele tale. Acest proiect esteplanul de afaceri:
proiectul afacerii tale. Şi, evident o afacere bună necesită un plan deafaceri bine
conceput.

I. Date de identificare:
 Numele firmei: S.C UPRTEROLAM S.A
 Codul unic de înregistrare: RO 368003
 Forma juridică de constituire: societate pe acţiuni
Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale: 24
IANUARIE.S.A are ca obiect de activitate serviciile fabricarea utilajelor pentru metalurgie,
codul CAEN este 2891– Fabricarea utilajelor pentru metalurgie (Clasificarea sectorială a
investiţiei conform ANEXEI 3 „Clasificarea sectoarelor industriale după valoarea
adăugată” din Ghidul solicitantului).

 Natura capitalului social: la data de 31.12.2014 era de 1.220.635 lei , divizat în

acţiuni cu o valoare nominală de 2,5 lei /acţiune
 Valoarea capitalului: 1.220.635 lei

 Adresa România, Soseaua Berceni,Nr. 104,Sector 4,Bucuresti,Cod postal:041919

 Telefon: +40 722 294 693
 Fax: 6827740
 E-mail:http://www.upetrolam.ro
 Conturi bancare deschise la: BCR, BRD

42
 II. Viziune, misiune, obiective, strategie

Viziunea firmei : Firma S.C. UPETROLAM S.A. doreşte să crească profitul anual
în următorii 5 ani prin intermediul creării in 2015 unui nou atelier de lucru pentru
dezvoltarea producţie, precum şi a realizării unor noi angajări în medie de 40 de persoane,
dar şi scăderea cheltuielilor excepţionale este luată în calcul în aceasta perioada de timp.
Pentru aceşti 5 ani firmă deja, de la 1 ianuarie 2016 a lansat oferta de angajare pe anumite
site-uri (www.bestjobs.ro) sau ziare (RAID-ul).
Afacerea firmei S.C.UPETROLAM SA
Misiunea firmei este satisfacerea aşteptărilor clienţilor şi partenerilor săi:
 Concentrarea pe relaţii de lungă durată cu parteneri care susţin menţinerea poziţiei
firmei pe piaţă;
 Asigurărea pe termen lung a creşterii profitului;
 Menţinerea unui mediu de înalt profesionalism, creşterea performanţelor şi
atingerea obiectivelor firmei.
Pe termen scurt, societatea îşi propune să-şi menţină şi să consolideze relaţiile cu
clienţii tradiţionali. Se urmăreşte realizarea produselor la termenele consimţite prin
contractele încheiate cu partenerii, cu încadrarea în costurile prevăzute şi încasarea
contravalorii acestora, aceasta find o condiţie de bază în asigurărea sursei de finanţare a
activităţii curente.
Pe termen mediu şi lung, se urmăreşte creşterea continuă a calităţii produselor
executate şi a serviciilor prestate, achitarea la termen a datoriilor exigibile în paralel cu
creşterea nivelului de competitivitate prin îmbunătăţirea performanţelor, creşterea
prestigiului firmei şi construirea unei imagini de excelenţăcreată prin seriozitate şi
competenţă în activitatea desfăşurata,în vederea obţinerii de contracte avantajoase pentru
firmă.
Esenţa afacerii se bazează pe creare unor oferte exceptionale la produsele fabricate de
S.C.UPETROLAM .S.A. Banii şi profitul sunt obţinuţi din vânzarea utilajelor,al
butoaielor, echipamentelor, structurilor metalice sudate, etc la cele mai bune preţuri in
conformitate cu piaţa din România. Scopul infiintarii acestei firme este de a multumi cati
mai multi clienţi. Prin urmare, obiectivul nostru este de a angaja acestei companii cat mai
multe persoane pentru a desfăşura obiectul de activitate al firmei, se observa acesta in

43
analiza fluxul de persoane din firmă, in prezent existânt 366 de angajati. De asemenea, şi
exportul de produse este un punct vizat de societatea UPETROLAM.S.A, precum şi
creşterea veniturilor în următorul an.
Obiectivele firmei sunt dezvoltate în viitorul a următorii 5 ani în care firmă S.C.
UPETROLAM S.A doreşte creşterea producţiei şi, implicit, a profitului anual. Obiectivul
general al acestei societăţi comerciale este creşterea profitului, a veniturilor în următorii 5
ani. Obiectivele specific care conduc la realizarea obiectivului general constau în:
 Creşterea numărului de personal angajat cu 10% în următorii 5 ani, prin creşterea cu
2% anual,
 Reducerea cheltuielilor excepţionale cu 15% în următorii 3 ani, prin reducerea cu
5% în fiecare an,
 Creşterea vânzărilor cu 10% faţă de ultimii 3 ani, crescând cu 2% anual,
 Crearea unui nou atelier lângă cel actual în care să fie extinsă afacerea.
Strategia economică reprezintă un concept complex care defineste ansamblul
obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice işi propune să le realizeze, obiective
stabilite pe bază de studii, cercetari ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie întreprinse pe
diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii
competitivitatii şi a dezvoltarii viitoare.
Din definirea acestui concept rezultă ca stabilirea obiectivelor reprezintă o
componenţa de bază a strategiei economice. Principalul obiectiv al strategiilor întreprinderii
este utilizarea mai rationala şi eficienta resurselor întreprinderii.
Strategia adoptată de S.C. UPETROLAM S.A este o strategie de afaceri bazătă pe
concentrarea mai multor segmente de piaţă, firmă este capabilă să deservească piaţa din
zona judeţului Prahova şi nu numai, mai bine decât ceilalţi competitori.
Datorită poziţiei geografice avantajoase S.C. UPETROLAM S.A. a reuşit să-şi
atragă o clientela fidelă, prin faptul că a realizat lucrări de calitate într-un timp scurt şi la un
preţ mai mic. După poziţia pe care o adoptă firmă faţă de schimbările care se produc pe
piaţă, S.C. UPETROLAM S.A.a optat pentru o strategie activă, orientându-şi activitatea
spre procese de înnoire şi de modernizare a ofertei sale pentru a se plasă în fruntea
concurenţilor din branşă.

44
 Evaluarea strategiei economice adoptate s-a realizat pe bază unor criterii obiective
care să stabilească:
• compatibilitatea : strategia s-a dovedit a fi corespunzătoare cu misiunea şi scopurile
definite de firmă.
• consonanţă : firmă doreşte să acapareze un segment mai mare de piaţă, iar tendinţa
care se manifestă în mediul ambiant este aceea de a cuceri cât mai multe pieţe.
• avantajul aplicării: având în vedere că firmă dispune de oameni bine pregătiţi în
muncă pe care o desfăşoară şi de utilaje moderne se poate afirmă că
S.C.UPETROLAM.S.A.se află în avantaj faţă de celelalte firme cu care o să-şi dispute
lucrările pe noile pieţe : ea execută lucrări mai repede, la un preţ mai avantajos şi de o
calitate superioară.
• fezabilitatea :S.C. UPETROLAM.S.A poate să aplice cu succes strategia adoptată,
dispune pe lângă resursele umane, materiale şi financiare şi de aptitudinile şi competenţele
necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare şi stimulează şi motivează suficient
personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Strategiile elaborate în cadrul societăţii UPETROLAM.S.A sunt:
• strategia de marketing;
• strategia comercială;
• strategia financiară;
• strategia de cercetare – dezvoltare.
Strategia de marketing trebuie să se concretizeze în:
• strategia de produs - va trebui ca întreprinderea să proiecteze produse competitive
pentru a atrage sectoare importante de piaţă pentru a-şi desfăşura activitatea;
• strategia de preţ - se va urmări pe cât posibil scăderea preţului de vânzare, însă în
deplină corelaţie cu raportul: preţ/cost de producţie;
• strategia de piaţă - se va acţiona pentru utilizarea cu maximul de eficienţă a
utilajelor întreprinderii şi a posibilităţilor clienţilor. În aceasta includem: studiul pieţei
(analiza cererii firmelor; a nivelului competitive dîntre firme; a exigenţelor pieţei);
corelarea activităţii întreprinderii cu concluziile studiului de piaţă; urmărirea activităţii
întreprinderii (astfel încât ea să fie mereu rentabilă şi eficientă).
Exemplu :

45
 Strategia comercială este diferenţiată pe două domenii:
• în domeniul vânzărilor - principalul scop este creşterea profitului din vânzări;
• în domeniul aprovizionării se impune: analiza preţurilor, produselor (din punct de
vedere calitativ) ale furnizorilor de materii prime şi materiale pentru selectarea lor;
utilizarea raţională a resurselor materiale; motivarea strictă a aprovizionării fiecărui
compartiment.
Strategia financiară
Obiectivul acestei strategii este conducerea activităţii financiare - prin buget
(varianta ce oferă o dinamică mai mare şi o implicare maximă a forţei de muncă).
Strategia financiară are în vedere :
• asigurărea de resurse financiare, fie proprii, fie atrase pentru desfăşurarea în condiţii
normale a producţiei, această asigurăre făcându-se de multe ori prin credite de dezvoltare
pe termen lung şi mediu.
Strategia de cercetare – dezvoltare se realizează prin:
• achiziţionarea de licenţe, mărci şi fructificarea lor cu puteri proprii.Cercetarea –
dezvoltarea necesită fonduri, însă acestea se pot cumula prin:
• fonduri de dezvoltare;
• programe de cercetare;
• ridicarea gradului de calitate al produselor, ceea ce este o urmare a dezvoltării
activităţii de cercetare – dezvoltare în cadrul întreprinderii.
Datorită managementului pro-activ al resurselor, inclusiv infrastructură şi
personalul calificat şi de asemenea prin aplicarea eficace a Sistemului de Management al
Calităţii implementat încă din 1995 şi care acum a atins un grad adecvat de maturitate,
avem astăzi oportunitatea de a exporta până la 90% din cifra de afaceri. Această
performanţă este de asemenea susţinută de unul din punctele noastre forte şi anume o
capacitate de reacţie flexibilă şi neîntârziată la cererea şi conjunctura dinamică a pieţei de
profil, ca un beneficiu direct al aplicării principiului orientării către client.
Aceasta se realizeaza prin:
 Cercetarea şi inţelegerea necesitaţilor şi asteptărilor clienţilor,
 Asigurărea că obiectivele organizaţiei sunt legate de necesităile şi aşteptarile
clienţilor,

46
  Comunicarea necesitaţilor şi asteptarilor clienţilor în întreaga organizaţie,
 Măsurarea satisfacţiei clienţilor şi acţionarea asupra rezultatelor,
 Gestionarea sistematică a relaţiilor cu clienţii,
 Asigurărea unei abordări echilibrate între satisfacerea cerinţelor clienţilor şi altor
părţi interesate.
Obiectul de activitate

S.C. UPETROLAM S.A este o companie foarte cunoscută în domeniul utilajelor

pentru industria metalurgică, energetică, siderurgică şi a construcţiilor metalice sudate. Din
1997 este o companie a grupului UZINSIDER - Bucureşti. Ca rezultat al facilităţilor şi al
preţurilor competitive cât şi datorită Sistemului de Management al Calităţii implementat din
anul 1994, întreprinderea are în prezent oportunitatea de a exporta 80%- n85 % din
producţia de utilaje.
S.C. UPETROLAM S.A colaborează cu companii profesioniste din Germania,
Austria, Italia, Franţa, Belgia, Danemarca, Elveţia, Spania, şi nu numai. Facem menţiunea
ca societatea nu are puncte de lucru, întreaga activitate desfăşurându-se la sediul
social din str. G-ral Dragalina nr. 18, Ploieşti, judeţul Prahova.
Clienţii firmei:
Clienţii constituie componenţa cea mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piaţa de
desfacere a oricarei întreprinderi producătoare, reprezentată de: consumatori, utilizatori
industriali, angrosişti, agenţii guvernamentale şi internaţionale etc.
În funcţie de statutul lor şi de natura solicitărilor faţa de produsele societăţii, clienţii
se clasifică în două mari grupe: clienţi finali şi clienţi intermediari.
In acest caz, consumatorii intermediari ai S.C UPETROLAM S.A sunt :
 ALUFAN CONSTRUCT;
 BORSA COM;
 EUROBIOINSTAL;
 MAGONTEC;
 RADICĂL ZERO;
 TAKATA ROMANIA;
 UZINSIDER GENERAL CONTRACTOR

47
 În funcţie de statutul lor, clienţi finali ai S.C UPETROLAM S.A se clasifică în :
 clienţi - persoane fizice,
 clienţi industriali, instituţii de invăţământ.
Clienţii industriali sunt acele societăţi comerciale care reprezintă categoria
majoritară de aprox. 90% din
totalul clienţilor. În rândul acestei clientele o pondere mai mare o au clienţii străini.
Clienţii industriali sunt reprezentaţi de firme naţionale :
 ALUFAN CONSTRUCT;
 BORSA COM;
 EUROBIOINSTAL;
 MAGONTEC;
 RADICĂL ZERO;
 TAKATA ROMANIA;
 UZINSIDER GENERAL CONTRACTOR,
 LABOREX;
 ATICA CHEMICALS;
Există şi clienţi intrnaţionali, cum ar fi:
 ENERCON GMBH;
 ENVIRGY E.E.E &C GMBH;
 ENVIRONMETAL TECHN;
 LEBRERO;
 NEUSON ECOTEC;
 OFFICINE MECCANICHE;
 T.M.P S.P.A ;
 WACKER NEUSON LINZ .

Concurenţii unei firme pot aparţine uneia din cele patru categorii evidenţiate mai jos:
 concurenţii direcţi cuprind firmele care oferă acelaşi tip de produse (utilaje pentru
industria metalurgică, chimică, siderurgică,etc) pentru a satisface aceleaşi nevoi.

48
  concureţii indireţti sunt firmele care oferă consumatorilor un produs similar dar cu
caracteristici diferite, satisfăcând alte nevoi sau preferinţe.
 înlocuitorii sunt concurenţii care vin cu produse foarte diferite ca formă şi conţinut,
dar care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.
 nou venţtii sunt firmele care deja vând unui anumit grup de consumatori şi se decid
să-şi extindă gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care
achiziţionează şi o reţea de distribuţie.
 Oferta comparabilă este prezentată pe piaţa de firmele concurente din cadrul
României, ca de exemplu urmatoatele:
 S.C. UPETROLAND.S.A;
 S.C. MECANICA SIDER.S.A;
 S.C. IPSAR.S.A;
 S.C. UPS.S.R.L;
 S.C. ROCA.S.R.L;
 S.C. SIDERMEC.S.R.L,etc.
Pentru a putea face faţă concurenţei S.C UPETROLAM S.As-a orientat în
următoarele direcţii:
 Oferirea de noi servicii – reparaţii, reutilizări, modernizări;
 Pregătirea/ formarea/ instruirea personalui prin cursuri de specialitate conform
activităţii prestate de acestia pentru ridicarea nivelului calităţii serviciilor prestate de
întreprindere;
 Diversificarea serviciilor oferite: crearea de noi facilităţi în cadrul întreprinderii;

III. Istoric, management, resurse umane

S.C. UPETROLAM S.A este o întreprindere din industria prelucrătoare şi face

parte dintr-un sector industrial cu valoare adăugată mare, respectiv Maşini, utilaje şi
echipamente, având activitatea principală conform cod CAEN (Rev 2) 2891– Fabricarea
utilajelor pentru metalurgie (Clasificarea sectorială a investiţiei conform ANEXEI 3
„Clasificarea sectoarelor industriale după valoarea adăugată” din Ghidul solicitantului).
Întreprinderea are şi o secţie distinctă semiautomatizată în care se produc butoaie metalice
de diferite capacităţi.
49
 SC UPETROLAM SA a fost constituită la data de 01.07.1991 în conformitate cu
legea nr 15/1990, legea nr 31/1990, HG 250/1991 şi OMI 1517/1191 ca urmare a Hotărârii
Consiliului Imputerniciţilor Statului din SC UZUC SA , prin desprinderea din aceasta a
secţiei de Utilaj Complex Nord, ce a luat denumirea de SC UPETROLAM SA
Managementul pro-activ al resurselor, inclusiv infrastructură şi personalul calificat
şi de asemenea, aplicarea eficace a Sistemului de Management al Calităţii implementat încă
din 1995, a atins un grad adecvat de maturitate, avem astăzi oportunitatea de a exporta până
la 80% din cifra de afaceri. Această performanţă este de asemenea susţinută de unul din
punctele noastre forte şi anume o capacitate de reacţie flexibilă şi neîntârziată la cererea şi
conjunctura dinamică a pieţei de profil, ca un beneficiu direct al aplicării principiului
orientării către client.
Resursele umane: reprezintă salariaţii întreprinderii, resursele active, creatoare ale
unei întreprinderi. Numărul mediu de angajaţi la S.C. UPETROLAM S.A este în continuă
creştere începand cu anul 2012.
Cei mai mulţi angajaţi au fost în anul 2015– număr persoane angajate: 350. Cei mai
puţini angajaţi au fost în anul 1991 – număr persoane angajate: 182.
Evoluţia numărului de salariaţi în ultimii 3 ani:
 În anul 2013 numărul mediu era de 334, iar numărul efectiv de salariaţi este de 345,
din care 61 femei.
 În anul 2014 numărul mediu era de 339, iar numărul efectiv de salariaţi este de 343,
din care 54 femei.
 În anul 2015 numărul mediu era de 356, iar numărul efectiv de salariaţi este de 350,
din care 54 femei.
Tabelul nr. 5 -Structură salariţilor pe sexe in 2014 şi 2015
Total 343 100% 350 100%
Barbati 289 84,26% 296 84,57%
Femei 54 15,74% 54 15,43%

Anul 2014 2015

Se poate constata că, având în vedere obiectul de activitate al întreprinderii,

numărul personalului de sex masculin este în superioritate faţă de cel de sex feminine, se

50
observă că personalul de sex masculin reprezintă peste 85% din totalul personalului acestei
întreprinderi, in timp ce numarul femeilor s-a mentinut stabil in cei 2 ani.
Tabel nr. 6- Structură resurselor umane pe categorii de studii
Categorii de studii Numar de salariati
Studii superioare 66
Scoli de maistri 93
Scoli liceale de specialitate 90
Scoli profesionale 101
TOTAL 350

Regimul de lucru la S.C.UPETROLAM .S.Ase desfăşoara in 2 schimburi/ zi cu câte 8

ore lucrătoare, dar există şi salariati în regie în număr de 43 în această întreprindere.
Programul de lucru este 7:00 – 15:00 .
IV. Produsul, piața și concurența
Analiza pieţei
Piaţa reprezintă toată gama de acţiuni prin care cumpărătorii şi vânzătorii intră în
contact şi schimbă bunuri şi servicii, indifferent de locul unde acestea se desfăşoară.(
http://www.fituica.com/copiute_fituici/Economie/3469/Cap_Piaţa_Cerea_si_oferta_definitii_.html)
1. Produsul
In general produsele executate de UPETROLAM S.A sunt destinate programelor de
investiţii şi sunt unicate, executate după proiectele beneficiarilor şi destinate atât pieţei
interne cât şi pentru export.
 Pentru industria metalurgică - oale de turnare, transportoare, cuptoare cu vatră fixă şi
mobilă, lanţ cu eclisă;
 Pentru industria energetică – divertere pentru diferite puteri instalate, clapete, carcase
pentru boilere, coşuri de fum; structuri metalice
 Pentru industria chimică şi petrochimică – tancuri petroliere cu capac fix şi cu capac
flotant de 20.000 mc, rezervoare pentru depozitarea produselor petroliere de diferite
capacităţi, skiduri pentru transportul produselor petroliere;
 Pentru protecţia mediului – desprăfuitoare hidraulice, cicloane, electrofiltre,
incineratoare, staţii de sortare şi compactare deşeuri;

51
 Echipamente terasiere;
 Batiuri şi şasiuni pentru diverse utilizări;
 Construcţii metalice grele pentru hale de producţie;
 Butoaie metalice cu capacităţi de 50,100 şi 200 litri.
Descrierea unui produs consta in forma fizica(rotund, patrat, drepunghi), materialul
din care a fost realizat: culoare, greutatea sau dimensiunea. Un exemplu din gama largă de
produse a S.C. UPETROLAM SA este casca concasor cu dimensiunile de 9m x 2m x 2,5
m, cameră spirală din oţel carbon sau arbore Neuson Ecotec cu 4 m lungime si 950 mm
diametru, etc.
Segmentul de piaţă
Având in vedere profilul de bază şi exclusivitatea unor produse din domeniul
utilajelor şi echipamentelor tehnologice, piaţa internă o constituie activitatea din domeniul
industriile petrolieră, metalurgică, energetică, siderurgică,chimică,etc.Ca areal geografic
clienţii ai S.C. UPETROLAM .S.A se aflăîn multe zone din ţară, precum:Brăila, Prahova,
Gorj, Dâmbovita şi Buzău.
Caracteristicile cererii produselor constau in:
 termene de livrare foarte scurte;
 asigurărea de garantie pe durata folosirii;
 preţuri scăzute;
 transport rapid şi in siguranţă .

Strategia de comercializare
 Politica produsului: în aceasta firmă există o preocupare permanentă de
îmbunătăţire a caracteristicilor tehnico-funcţionale şi de performanţă a produselor
din fabricaţia curentă.Se urmăreşte livrarea produselor rapid în condiţiile cele mai
bune la beneficiari şi analiza rezultatelor permanent.
 Politica de preţuri:preţurile realizate deS.C.UPETROLAM S.A au la bază costurile
de producţie şi un profit minim. In general, stabilirea preţurilor pentru produsele din
profilul de fabricaţie al societăţii se face pe bază de negociere directa cu clienţii
tinand cont şi de mecanismul cerere-oferta.

52
  Politica de distribuţie: Produsele firmei S.C.UPETROLAM S.A sunt utilizate de
clienţi specifici activităţii din domeniul chimic,petrolier, petrochimic, etc. Execuţia
distribuţiei produselor se face numai pe bază de comandă din partea clienţilor şi a
contractelor încheiate cu aceştia .
 Modalităţi de vânzare: preţurile sunt stabilite în condiţia de livrare, vânzarea se face
de la depozitul societăţii cu mijloacele de transport ale clientului sau de cele mai
multe ori, cu maşina firmei S.C UPETROLAM S.A. Plata produselor livrate se face
de către clienţi prin mai multe modalitati: cash sau in cont curent al firmei.
Costuri de lansare estimate:
Amenajare spaţiu 120.400
Echipamente 232.100
Instalare 32.000
Servicii, consumabile 23.000
Costul stocului initial 119.000
Cheltuieli profesionale ( contabil, avocat, etc) 92.000
Licenţe, autorizaţii 30.000
Telefon, utilităţi 14.200
Asigurări 39.000
Publicitate pentru inaugurare 20.000
Cheltuieli neprevăzute 9.000
Total cheltuieli 730.700

Previziuni financiare

Conform bilanţurilor declarate de firmă, S.C. UPETROLAM SA nu a înregistrat

pierderi în ultimii 10 ani, deci întreprinderea s-a mentinut într-o etapă foarte bună în
perioada 2004-2015, obţinând profit anual ceea ce a adus la creşterea ponderii ierarhice,
extinderea activităţii şi la creşterea nivelurilor veniturilor şi a cheltuielilor.

53
 35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
2013 2014 2015
Venituri 31965559 28517313 30061157
Cheltuieli 31450578 28427309 29496645
Profit net 331701 66696 464348

Grafic nr.3 - Evolutia veniturilor, cheltuielilor şi a profitului

În acest grafic s-a reprezentat evolutia veniturilor, a cheltuielilor şi a profitului

rezultat in ultimii 3 ani la firmă S.C. UPETROLAM.S.A. Se poate observa evolutia
favorabilă a firmei in aceasta perioada de 3 ani pentru ca profitul a crescut cu aproximativ
39,98%.
Astfel, în condiţiile în care în perioada 2013 – 2015 întreprinderea a avut o evoluţie
pozitivă, proiecţia evoluţiei performanţelor economico-financiare ale S.C. UPETROLAM
S.A pentru perioada 2016-2019 este considerată favorabilă şi a fost determinată pe bază
următoarelor elemente:
• Stabilitatea rezultatelor obţinute de firmă în perioada 2013-2015;
• Strategia de dezvoltare a societăţii corelată cu planul de investiţii (inclusiv
necesitatea reinvestirii unei părţi din profit în vederea extinderii);
• Tendinţele pieţei interne pe care îşi desfăşoară activitatea S.C. UPETROLAM S.A.
Previziunile firmei
Conducerea firmei prevede un viitor stralucitor şi înfloritor al firmei, pe linia de
creare a profitului in creştere ca şi in perioada 2013-2015. Profitul este estimat pe următorii
5 ani în creştere la fel ca în perioada curentă.
Resursele financiare
Finanțarea afacerii se face din surse proprii dar şi din linii de credite deschise la
băncile BRD şi BCR, deşi există accesul la metoda de finanţare externă din partea
fondurilor UE, sau din sponsorizări.

54
BILANTUL CONTABIL (FORMA SCURTĂ) :
Tabel nr. 7- Bilanţul contabil
Denumire element Data
1.01.2014 31.12.2014
Active
Active imobilizate 36.044.695 37.889.450
Imobilizări necorporale 132.628 76.703
Imobilizări corporale 35.912.067 37.812.747
Imobilizări financiare 0 0
Active curente 17.788.941 16.559.731
Stocuri 14.153.010 11.770.857
Creanţe 3.290.280 4.016.180
Casa şi conturile la bănci 345651 772.694
Total active 52.604.426 54.449.181

Pasive
Capitaluri proprii 29.594.366 29.594.366
Capital social 1.220.635 1.220.635
Profit net 66.696 464.348
Datorii
Datorii pe termen lung 4.450.157 3.857.070
Datorii pe termen scurt
Credite pe termen scurt 5.710.876 5.944.736
Furnizori şi conturi assimilate 2.044.690 3.400.782
Alte datorii 636.109 910.191
Total passive 43.723.529 45.392.108

ANALIZA SWOT:
Puncte tari (S):
1. Raportul calitate – preţ pentru produsele firmei S.C. UPETROLAM.S.A;
2. Tehnologie de gestionare a informaţiei modernă;

55
3. Nu depinde de un singur furnizor (existenta a mai multor furnizori ca de exemplu: S.C.
ATMA GROUP.S.RL; S.C. BAUROM CONSTRUCT.S.RL;S.C. BENDKOPP
S.R.L;S.C. DELITA IMPEX.S.R.L;S.C. FAOXIM .S.R.L; etc )
4. Personal calificat şi competent (S.C.UPETROLAM .S.A are personal calificat in
domeniu, are foarte mult angajati cu vechime de aprox. 20 de ani şi multi specialisti cu
studii superioare);
5. Flexibilitate şi disponibilitate in negocierea ofertelor (Oferta la S.C.UPETROLAM.S.A
este negociată şi se ajunge la profituri vizibile des datorită negocierilor realizate de cei
din firmă care işi desfăşoară activitatea in departamentul de vanzări sau marketing);
6. Gama larga de produse ( S.C.UPETROLAM.S.A fabrica diverse utilaje şi echipamente
tehnologice pentru diverse industii: metalurgică, siderurgică, chimică,energetică, dar şi
utilaje pentru protecţia mediului);
7. Personal vast ( aceasta firmă are un personal activ la 31 decembrie 2015 de 166 de
angajati);
8. Încheierea unor contracte avantajoase cu partenerii ( obţinerea de reduceri la tarife şi
preţuri).
Puncte slabe (W):
1. Clienţi instabili;
2. Cota de piaţa nu foarte ridicată;
3. Amplasarea firmei dezavantajos ( se afla la o distant de 5-6 km de central oraşului);
4. Promovare redusă ( Firmă nu efectuează pliante sau cataloage pentru a face
publicitate firmei );
5. Existenţa unei publicităţi insuficiente .
Oportunităţi (O):
1. Parteneriate noi (aceasta mereu deschide afaceri şi relaţii de cooperare cu firme noi din
România sau,chiar şi din străinătate);
2. Incheierea de acorduri cu firmele care acceseaza fonduri europene pentru proiecte de
resurse umane;
3. Cunoaşterea concurenţei din toate punctele de vedere (raport calitate-preţ, strategii de
dezvoltare, etc );

56
4. Atragerea de noi clienţi străini(S.C.UPETROLAM S.A livrează, dar şi cumpăra
produse din mai multe ţări, cum ar fi: Germania,Italia, Austria,Spania, Franţa, etc);
5. Crearea de noi specialişti in domeniu.
Ameninţări (T) :
1. Efectele crizei economice;
2. Concurenţă neloiala;
3. Ofertele externe mult mai accesibile ca preţ;
4. Scaderea interesului pe zonă.

2.2 IMPORTANŢA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU

ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII

Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul

obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze, obiective
stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie întreprinse pe
diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii
competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.
Din definirea acestui concept rezultă că stabilirea obiectivelor reprezintă o
componentă de bază a strategiei economice.
Obiectivul reprezintă, deci, acea componentă a strategiei economice care stabileşte
ce îşi propune să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi
masurabil.(http://www.svedu.ro/curs/ei/c12.html)
Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei
puternice competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.Pentru a-şi realiza obiectivele
propuse ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe bază unei strategii economice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic şi economic.
Conducerea şi organizarea activităţii întreprinderii pe bază unei strategii economice
capătă o importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari
progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii
pe piaţa internă si externă.

57
 Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este
determinată de acţiunea puternică a unor factori,dintre care cei mai importanţi sunt:
1. Accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în
care intră şi firme aparţinând ţarilor în curs de dezvoltare;
2. Apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea
costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;
3. Creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a
condus la ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;
4. Aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea
ce a condus la creşterea productivitaţii muncii si la reducerea costurilor;
5. Extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce
a dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.
Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică
are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii
firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivitaţii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigenţe:
1. Să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui
proces economic concurenţial şi in condiţiile unui mediu in permanenţa evoluţie;
2 Să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;
3. Să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să
fie cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii,
pe pieţele de desfacere şi cerinţele crescânde ale consumatorilor.

2.3 ELABORAREA STRATEGIILOR FIRMEI

2.3.1 ELABORAREA STRATEGIILOR ORGANIZAŢIONALE
Principalele tipuri de strategii organizaţionale:
- de creştere
- stabilităţii
- de descreştere

58
- combinate
Strategia de creştere - extinderea semnificativă a volumului de activitate ceea ce
determină în mod normal creşterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firmă promovează strategia de creştere:
a) în anumite domenii de afaceri, cu o anumită dinamică a schimbărilor numai
firmele de talie mare pot supravieţui.
b)Interesul acţionărilor, investitorilor este ca firma să se dezvolte pentru că în felul
acesta creşte valoarea capitalului bursier (cotaţiei) la bursă şi speranţa de recuperare a
acestora.
Strategia stabilitaţii - promovată de firmă când este satisfacută de situaţia curentă.
Adoptând această strategie firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte
produsele, pieţele sau metodele sale de producere sau prestări servicii.
Volumul activităţii ramâne în general acelaşi iar dacă apare o anumită creştere,
aceasta este lentă si agresivă.
Strategia stabilitaţii poate fi aplicată atât pe termen scurt şi este promovată de toate
întreprinderile în alternanţă cu alte strategii de creştere sau ofensive, cât si pe termen lung
promovată de firme mici, proprietate individuală care sunt impulsionate spre creştere de
acţionari si de unele companii mai mari care operează în domenii de afaceri aflate în stadiul
de maturitate.
Strategia de descreştere - vizează reducerea în diverse proporţii a volumului de
activitate sau de operaţii ale unei firme în scopul redresarii unei tendinte negative sau
pentru rezolvarea unor situaţii critice în care se află firma.
Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile.
Strategia de descreştere constă în reducerea parţiala a volumului de activitate ce
urmareşte creşterea eficienţei activitaţii rămase prin renunţarea la realizarea unor produse
sau prestarea unor servicii mai puţin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor
activităţi de marketing, vânzari de active.
Strategia lichidării - presupune vânzarea / lichidarea întregii firme, decizie aleasă în
mod deliberat sau impusă de împrejurari (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe piaţă).
Strategia captivitaţii - adoptată de o firmă independentă când aceasta renuntă la
dreptul ei de decizie în anumite domenii ca: vânzarile, distribuţia, marketingul. Concepţia

59
produselor în favoarea altor fime în schimbul garanţiei că acestea îi va cumpăra produsele /
serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
Strategiile combinate - utilizate de o firmă când aceasta foloseşte în mod simultan
strategii diferite (de creştere, de stabilitate, de descreştere) pentru anumite sectoare de
activitate, subunităţi - de firmele care operează în mai multe domenii de activitate.
2.3.2 ELABORAREA STRATEGIILOR DE AFACERI
Strategia de afaceri defineşte modul de a intra în competiţie pentru o anumita
perioada de timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere întreprinderea stabileşte actiunile
pe care intenţioneaza să le întreprindă pentru a fi domeniu, adica elaborează o strategie
concurenţială la nivel de afacere.
Se pot evidenţia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să
producă, să comercializeze produsele şi serviciile cu costuri, preţuri mai mici ca ale
concurenţilor de pe întreaga piaţă.
O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii deosebite
cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clienţilor marginali, minimizarea
costurilor de depozitare, stocare, manipulare.
Se aplică atunci când preţul este elementul principal al competiţiei. Când există
puţine metode de diversificare a gamei sortimentale, când stabilirea preferinţelor
consumatorilor este mai mare, când firma deţine o cotă parte din piaţa mai mare în cazul
accesului mai mare la materii prime, când are furnizori fideli.
2) Diferenţierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) constă în realizarea
unui produs sau prestarea unui serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul afacerii
respective.
Există mai multe aspecte prin care se pot diferenţia un produs sau serviciu, de
exemplu: imaginea de marcă, prin calitatea deosebită a produsului, service post vânzare.
Avantajele diferenţierii sunt datorită loialitaţii clienţilor faţă de marca respectivă si
a disponibilitaţilor de a accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeasi marcă, deci
firma poate obtine profituri mai mari. Loialitatea îi asigură firmei o poziţie forte în fata

60
competitorilor iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare
flexibilitate în relaţiile cu furnizorii putând fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă este o strategie ce se bazează
pe ideea că firma este capabilă să satisfacă, să observe un anumit segment al pieţei mai
bine decât ceilalti competitori care au în vedere întreaga piaţă.
Un asemenea segment de piaţă poate fi reprezentat de un grup aparte de
cumparători (tineri), o zonă geografică a pieţei sau o anumită parte a liniei de produse.
Strategia este posibilă când:
 Segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o creştere
potenţială mare, nu este crucial pentru competitorii importanţi sau este neglijat de
aceştia.
 Vânzatorii au o abilitate deosebită pe un anumit segment al pieţei.
 Când firma are resursele, deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie
eficientă.
Un rol important în conturarea strategiei concurenţiale la nivel de afaceri îl au
caracterul ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive si defensive.
STRATEGII OFENSIVE:
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziţiilor tari (forte) ale competitorilor - presupune ca firma sa meargă
"cot la cot" cu firmele rivale obtinând unele avantaje strategice: pret pentru preţ, model
pentru model, tactica promovarii pentru tactica promovarii etc.
Obiectivul esenţial al acestei strategii este de a câstiga partea sau segmentul de piaţă
pentru eliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenţei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rândul său trebuie să aibă suficiente
resurse pentru a obţine avantaje competitive, să reducă costurile, să adauge produselor sale
noi caracteristici, să investeasca în noi capacitați de producție, în zone geografice care
aparțin pieței competitorilor.

61
 2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor
firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piața scazută și/ sau exista un nivel scăzut
al competiției.
Orientarea spre segmente de cumpărători care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor cărora
rivalii nu le-au acordat suficientă importanța. (ex: calitatii, performanțelor tehnice) deși
există disponibilitatea clienților de a plăti un preț suplimentar pentru anumite facilităti.
4) Orientarea afacerilor spre situațiile în care competitorii au oferit condiții
calitate - preț mai puțin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenței are mai mari șanse de reușită decât atacul
punctelor tari îndeosebi atunci când o astfel de strategie este o surpriza pentru competitorii
care nu mai pot actiona în timp util.
5) Initierea unor ofensive de amploare - presupune utilizarea unei game largi de
acțiuni strategice orientate în mai multe direcții cu scopul de a orienta balanța în favoarea
firmei, pentru a-și proteja poziția câstigată.
Marea ofensivă are cele mai mari șanse de succes cu condiția ca firma care o
promovează să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piața în calitate de lider cu avantaje
competitive.
6) Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat - presupune adoptarea unor
poziții noi si instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se
extinde pe noi arii geografice, a încerca să creeze noi segmente prin introducerea
produselor cu atribute diferite si caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea
dorințelor noilor clienți.
7) Ofensiva de gherilă - caracteristica micilor întreprinzători care nu au resursele
necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
- are la baza principiul "lovește si fugi"
- acționează în momentul, locul si condițiile prielnice
Prinipalele proceduri folosite:
 aplicarea unei ofensive pe muchie de cuțit, bine orientate asupra segmentelor mai
slab aparate de competitori;

62
  atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea
modelelor, caracteristicile opționale;
 reclama incorecta - neloiala si practicile neloiale față de clienți.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizează prin creșterea imaginii că firma
este cea mai bună și toți ceilalți sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clienți de prestigiu
10) Obtinerea celor mai bune poziții geografice
11) Extinderea capacității de producție pentru descurajarea competitorilor
12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte
pe termen lung, urmărind sufocarea competitorilor pe această cale.
STRATEGII DEFENSIVE:
- au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.
- alt scop este micșorarea riscului de a fi surprinși de concurența, slăbirea intensitații
oricărui atac strategic, determinarea competitorilor să renunțe la declanșarea unei ofensive
strategice, menținerea poziției competitive a firmei.
Căi de protecție a poziției competitive a firmei pe piață:
 asigurarea unei game sortimentale pentru a închide orice nișă care ar putea fi
folosită de competitori
 introducerea pe piață a modelelor / sortimentelor care se aseamănă cu cele pe care
competitorii le comercializează, le au în fabricație sau intenționează să le producă,
să le comercializeze.
 Menținerea prețurilor la un nivel mai scăzut decât al competitorilor.
 Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comercianții engross-isti /
detail-isti și distribuitorii pentru a ține competitorii departe de ei.
 Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vânzarii, descurajând astfel
exeprimentarea vânzarii altor produse concurenței.
 Oferirea gratuită / preț scăzut la produsele firmei pentru uzul personal al salariaților
sau al distribuitorilor.
 Oferirea de informații despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concurentă

63
 Creșterea perioadei de garanție pentru produsele proprii peste cea oferită de
concurență
 Susținerea, participarea dezvoltării tehnologiilor alternative
 Protecția proprietății asupra know-how-ului incorporat în produse și tehnologii,
precum și a altor elemente ale activitațiilor proprii
 Know-how = ansamblul de cunoștințe, experiente, specificații de ordin tehnic,
tehnologic, organizatoric, dobândite în urma efectuării unor cercetări sau aplicării
lor în producție - într-o formă complexă = specificația materiilor prime, rețete de
fabricație, formulele produse, succesiunea operațiilor tehnologice, rapoarte de
experimentari și control, planuri de execuție si organizare, metode de formare a
personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing și management.
 Achiziționarea în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mărfuri care sunt
de importanță vitală pentru competitori
 Renunțarea la furnizorii care îi aprovizionează și pe competitori.

64
 CAPITOLUL III
EFICIENŢA ECONOMICĂ A ACTIVITAŢII FIRMEI UPETROLAM SA

3.1 INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI

ECONOMICE(PREZENTAREA SI ANALIZA ACESTORA)
Noţiunea de eficienţă presupune compararea permanentă a efectelor cu eforturile.
În condiţiile economiei de piaţă, orice activitate economică trebuie să fie eficientă, pentru
că gradul de profitabilitate depinde de mărimea eficienţei. Situaţia economică a
întreprinderii în perioada 2013-2014 a fost una favorabilă firmei, iar în anul 2015 situaţia se
poate caracteriza prin intermediul următorilor indicatori:
 Indicatori de eficienţă economică înregistraţi in anul 2014:
· lichiditatea generală = active curente/ datorii curente = 17.788.941÷16.966.700= 0,81
· lichiditate imediată = (active circulante-stocuri)/datorii curente=(17.443.290- 14.153.010) ÷
16.966.700= 0,19
· rata rentabilitatii curente = profitul expl./ total active * 100 = (490.523 ÷ 53.833.636)* 100 =
0.91 %
· rata profitului = profit brut/ C.A. *100 = (90.004 ÷ 22.240.193) * 100 = 0,44%
Anul 2014 :
Capital propriu = cap social+rezerve+ prime = 29.594.366, prime = 0
Capital permanent = cap propriu + datorii termen lung + provizioane pentru riscuri şi
cheltuieli = 29.594.366+4.450.157 = 34.044.523 , provizioane = 0
Capitalul propriu este mai mic decât capitalul permanent datorită valorii de 4.450.157
lei a datoriilor pe termen lung pe care le are firmă S.C.UPETROLAM S.A, neavând
provizioane pentru riscuri şi cheltuieli.
 Indicatori de eficienţă economică înregistraţi in anul 2015:
· lichiditatea globala = active circulante/datorii curente = 16.559.731 ÷ 16.467.714 = 1,006
· lichiditate imediata = (active circulante-stocuri)/datorii totale = (16.559.731 - 11.770.857)
÷16.467.714 = 0,29
· rata rentabilitatii curente = profitul expl./total active * 100 = (775.835 ÷ 54.449.181) * 100 =
1,42%
· rata profitului = profit brut/ C.A. * 100 = (564.512 ÷ 31.217.138)* 100 = 1,80 %

65
 Lichiditatea generală şi imediată calculată au valori mai mici de 1,5 ceea ce reprezintă
o situaţie negativă pentru firmă în perioada 2014-2015. Firmă nu are capacitatea să işi
onoreze datoriile la timp, nu e o situatie favorabilă pentru S.C. UPETROLAM S.A. Eficienţa
economică a firmei e scăzută, această concluzie este dedusă din calculul indicatorilor in
perioda 2014-2015 a celor de eficienţă economică.
În urma analizării indicatorilor de eficienţă se constată o creştere a valorii, ceea ce
denotă o situaţie favorabilă pentru firmă, firmă îşi achită mai repede datoriile faţă de
furnizori. Rata rentabilităţii curente exprimă eficienţa utilizării activelor firmei în activitatea
operaţională, respectiv gradul de rentabilitate al întregului capital investit în firmă. Tot din
acest calcul efectuat se observă creşterea ratei profitului reprezentând o situaţie favorabilă
pentru firmă.
 Indicatori de echilibru financiar înregistrati in anul 2014:
· rata autonomiei financiară = (capital propriu / capital permanent) * 100 = (29.594.366 ÷
34.044.523)*100 = 87%
· rata de finantare a stocurilor = (cap.permanent-active imob.)/ stocuri * 100 =
= (34.044.523 - 36.044.695) ÷14.153.010* 100 = - 14 %
· rata datoriilor = datorii totale/ active totale = (21.416.857 ÷ 53.833.636) = 0,39
· rata capitalului propriu = capital propriu/ active imob. *100 = (29.594.366÷36.044.695)* 100 =
82,1%
 Indicatori de echilibru financiar înregistrati in anul 2015:
· rata autonomiei financiară = cap.propriu/ cap.permanent *100 = (29.594.366 ÷33.451.436)
* 100 = 88,47 %
· rata de finantare a stocurilor = (cap.permanent-active imob.)/stocuri * 100 =
=(33.451.436-37.889.450) ÷ 11.770.857 *100 = - 37,7 %
· rata datoriilor = datorii totale/ active totale = 20.324.784 ÷54.449.181 * 100 = 0,37
· rata capitalului propriu = cap.propriu/ active imob. *100 = 29.594.366 ÷ 37.889.450 * 100
= 78,10%
Rata datoriilor este mai mică de 1 în ambii ani, ceea ce arată ca volumul datoriilor este
mai mic decât totalul activelor firmei.
Astfel, rata autonomiei financiare în 2014 este de 87% potrivit analizei ratei de
autonomie financiară, se poate observa ca ponderea capitalurilor proprii în total capital

66
permanent este de 58 % , ceea ce ne spune ca situatia financiară a firmei este una buna, însă
nu se sugereaza să se mai recurga la alte imprumuturi care ar putea duce la scăderea
autonomiei financiare.
Anul 2015 :
Capital propriu = capital social +rezerve+ prime = 1.220.635 + 25.244.118 + 3.129.613 =
29.594.366
Capital permanent = capital propriu + datorii termen lung + provizioane pentru riscuri şi
cheltuieli = 29.594.366
+ 3.857.070 = 33.451.436 .
 Indicatori de gestiune înregistraţi în anul 2014:
· rotaţia activelor circulante= C.A/ active circulante = 22.240.193 ÷ 17.443.290 = 1,27
· viteza de rotatie in zile=360/ rotaţia activelor circulante = 360 ÷ 1,27 = 283,46
 Indicatori de gestiune înregistraţi în anul 2015:
· rotaţia activelor circulante= C.A / active circulante =31.217.138÷15.787.037 = 1,98
· viteza de rotatie in zile= 360/ rotaţia activelor circulante=360÷ 1,98 = 181,81
Din calculul indicatorilor de gestiune se observă creşterea ponderii C.A în totalul
activelor circulante şi scăderea vitezei de rotaţie a activelor ceea ce este o situatie bună
pentru firmă.
3.2 INDICATORII DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI UTILIZĂRII
RESURSELOR UMANE (PREZENTAREA,CALCULUL SI ANALIZA
ACESTORA)
 Indicatori de eficienţăa forţei de munca in anul 2014:
· productivitatea muncii/salariat= C.A/ nr.salariati = 22.240.193 ÷ 346 = 64.278,01 = 64.278
 Indicatori de eficienţă a forţei de munca in anul 2015 :
· productivitatea muncii/salariat= C.A/ nr.salariati = 31.217.138 ÷ 350 = 89.191,82
In expresia sa generală, productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt
valorificaţi factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dîntre produsul creat -
bunuri şi servicii - şi factorii respectivi,identificîndu-se productivitatea capitalului, a investiţiilor, a
pămîntului, a materiilor prime, a muncii etc. Valoarea productivităţii muncii este una destul de bună,
acest indicator calculat arata starea bună de organizare a anagajatilor şi de desfăşurare activităţii de
producţie, vânzare, desfacere, aprovizionare, etc a firmei.

67
 3.3 INDICATORII RENTABILITĂŢII (PREZENTAREA,
CALCULUL SI ANLIZA ACESTORA)
 Indicatori ai rentabilităţii înregistraţi in anul 2014 :
· rata rentabilităţii economice= profit brut/cap. permanent *100 = (90.004 ÷ 34.044.523) * 100 = 0,26%
· rata rentabilităţii financiare= profit net/cap. propriu *100 = (66.696 ÷ 29.594.366) * 100 = 0,22 %
 Indicatori ai rentabilităţii înregistraţi in anul 2015 :
· rata rentabilităţii economice= profit brut/cap. permanent *100 = (564.512÷33.451.436 ) * 100 = 1,69 %
· rata rentabilităţii financiare= profit net/cap. propriu *100 = (464.348 ÷29.594.366) *100= 1,56%
Prin calculul productivităţii muncii se observă creşterea în anul 2015 a valorii C.A cu
24.913,82 pe salariat aceasta determinând o folosire eficientă a factorului de producţie
muncă. Productivitatea muncii trebuie să aibă mereu o valoare mare şi în creştere pentru ca
firmă să se dezvolte să producă din ce în ce mai mult, obţinând profituri cu valori crescânde
în fiecare an.
Capitalul propriu îşi păstrează valoarea constantă in cei 2 ani, dar capitalul
permanent îşi mareşte valoarea datorită creşterii valorii datoriilor pe termen lung. Creşterea
valorii datoriilor poate fim pe termen lung, un dezavantaj pentru creşterea eficienţei firmei.
 Indicatorii de solvabilitate 2014:
Rata datoriilor = total datorii / total active = 21.416.857 ÷ 71.291.372 = 0,30
Gradul de îndatorare = total datorii / capital propriu = 21.416.857 ÷ 29.594.366 = 0,73
Rata de solvabilitate = datorii termen lung / capital propriu = 4.450.157 ÷ 29.594.366 = 0,15
 Indicatorii de solvabilitate 2015:
Rata datoriilor = total datorii / total active = 20.324.784 ÷ 70.239.459 = 0,29
Gradul de îndatorare = total datorii / capital propriu = 20.324.784 ÷29.594.366 = 0,69
Rata de solvabilitate = datorii termen lung / capital propriu = 3.857.070 ÷ 29.594.366 = 0,13
Se observă datorită calculului indicatorilor de solvabilitate faptul că în anii 2014 şi
2015 cei 3 indicatori şi-au păstrat valorile apropiate, astfel rata datoriilor a scăzut în 2015
cu doar 0,01 faţă de 2014, gradul de îndatorare a scăzut cu doar 0,04, iar în acelaşi timp rata
de solvabilitate a scăzut din 2014 în 2015 de la 0,15 la 0,13, deci cu doar 0,02. Această
concluzie exprimă starea foarte bună şi eficientă a firmei S.C.UPETROLAM S.A datorită
stabilităţii indicatorilor calculaţi anterior.

68
 3.4 POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE
Eficienţa exprimă capacitatea de a produce rezultatele utile cât mai mari cu
cheltuieli cât mai mici. Eficienţa economică presupune minimizarea consumului de factori
de producţie cheltuiţi pentru fiecare unitate de produs realizat. ( Conf.Univ. Dr. Daniela
Buzoianu, ” Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura UPG, 2013, Ploieşti)
Creşterea eficienţei economice a firmei S.C.UPETROLAM. S.A trebuie să fie un
obiectiv principal pentru aceasta firmă, acesta trebuie pus n aplicare de conducerea firmei
cu ajutorul angajatilor şi directorilor din cadrul firmei. Acest obiectiv presupune un proces
complex de lungă durată. Formarea şi perfecţionarea angajatilor este o metodă importantă
pentru creşterea eficienţei firmei. Această metodă are drept scop identificarea, aprecierea şi
facilitarea dezvoltării competenţelor personalului, permiţând indivizilor să performeze
sarcini aferente unor posturi prezente şi viitoare. O alta metodă, îndreptată tot spre angajati,
o reprezintă motivarea personalului care are ca scop stimularea acestora în obţinerea de
performanţe, prin recompense financiare şi non financiare consistente, echitabile şi variate.
Datorită faptului că oamenii sunt unici, atunci şi tehnicile motivaţionale trebuie să se
adapteze la nevoile fiecărei persoane. Motivarea lor este realizată de firmă analizată prin
intermediul salariilor, a bonurilor de masă, a bonurilor cadou la zile de sărbătoare, sporuri
la salariu, pauză de masă, dreptul de a avea liber de sărbătorile legale.
Modernizarea tehnologiilor şi reducerea costurilor de producţie constituie o a treia
posibilitate de creştere a eficienţei economice a firmei S.C.UPETROLAM.S.A, la fel ca şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi diverşificării ofertelor care duce la satisfacerea nevoilor
clienţilor, şi deci a creşterii valorii vânzărilor.O metodă eficientă de creştere economic a
firmei este dezvoltarea obiectivelor din planul de afaceri în perioada viitoare de 5 ani în
care profitul, rezultatele firmei vor creşte. Datorită creşterii potenţialului firmei: a
veniturilor, rezultatelor realizate anual, a reducerii cheltuielor şi a creşterii productivităţii
muncii eficienţă economic a firmei va fi şi ea în creştere continuă.
În concluzie, atâta timp cât conducerea firmei S.C. UPETROLAM S.A va aplica
planul de afaceri în activitatea acesteia, creşterea eficienţei economice va fi vizibilă şi
potenţialul firmei va spori cu rapiditate.

69
 CAPITOLUL IV

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

4.1 CONCLUZII

În concluzie, planul de afaceri al SC UPETROLAM SA reprezintă un sistem complex

bazat pe interdependenţă şi care reflectă într-o manieră accesibilă ideea de afaceri şi
evoluţia acesteia in timp.
Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida
întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă
control şi adaptare în funcţie de evoluţia reala.
Planul de afaceri al SC UPETROLAM SA este deci un document scris care descrie
natura afacerii, piaţa-ţinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor ,
precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui
a fost necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele
financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
Totodată,considerăm ca planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte
pentru a începe şi derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane.
Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a
proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare.
Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea
acestuia a fost necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice,
etc.);
2) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea
căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).

70
 4.2 PROPUNERI

UPETROLAM S.A. își propune să fie prima alegere a companiilor din domeniul
prelucrărilor mecanice, ce sunt în căutarea unui partener de încredere, specializat în
execuția echipamentelor de mare anvergură, a pieselor de schimb, precum și în repararea
acestora. Astfel, UPETROLAM S.A. dorește ca expertiza și experiența dobândite de-a
lungul a 30 de ani de activitate să vină în sprijinul partenerilor săi.
Intenția UPETROLAM S.A. de a oferi mereu produse de calitate, în conformitate cu
cele mai înalte standarde, se traduce în preocuparea permanentă a companiei de a descoperi
cea mai bună soluție pentru partenerii săi și de a satisface cele mai înalte exigențe ale
acestora. UPETROLAM S.A. tratează întotdeauna cu maximă atenție și responsabilitate
nevoile partenerilor săi.
 Pe termen scurt, societatea îşi propune să-şi menţină şi să consolideze relaţiile cu
clienţii tradiţionali. Se urmăreşte realizarea produselor la termenele consimţite prin
contractele încheiate cu partenerii, cu încadrarea în costurile prevăzute şi încasarea
contravalorii acestora, aceasta find o condiţie de bază în asigurărea sursei de finanţare a
activităţii curente.
 Pe termen mediu şi lung, se urmăreşte creşterea continuă a calităţii produselor executate
şi a serviciilor prestate, achitarea la termen a datoriilor exigibile în paralel cu creşterea
nivelului de competitivitate prin îmbunătăţirea performanţelor, creşterea prestigiului
firmei şi construirea unei imagini de excelenţă creată prin seriozitate şi competenţă în
activitatea desfăşurată, în vederea obţinerii de contracte avantajoase pentru firmă.

71
 BIBLIOGRAFIE:

1. Daniela Buzoianu, note de curs – “Economia întreprinderii”, 2016, Ploieşti

2. Daniela Buzoianu, ” Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura UPG,
2013, Ploieşti
3. Viorel Lefter, Iulia Chivu, “Economia întreprinderii”, Editura Economică,
Bucureşti
4. Letiţia Zahiu, Năstase Mircea, “Economia întreprinderii”, Biblioteca online
ASE Bucureşti
5. http://www.economiaîntreprinderii.ro/cap31/s4.htm
6. http://legeaz.net/dictionar-juridic/aga-societate
7. http://www.referatele.com/economie/Proiect-economie-întreprindere731.php
8. https://ro.scribd.com/doc/52229716/Resursele-Întreprinderii
9. http://www.stiucum.com/management/managementul-
întreprinderii/Funcţiune-de-cercetaredezvolta13665.php
10. http://www.scritub.com/economie/FUNCŢIUNILE-
ÎNTREPRINDERII211641414.php
11. http://www.univ-st-
lupascu.ro/resurse/Tematica_licenta_2010/Economia_întreprinderii.pdf
12. http://www.upetrolam.ro/

72