Strategii i politici de management i marketing ale firmei

Curs: Strategii n aprovizionare i desfacere: Desfacerea produciei i stimularea vnzrilor

1.3. Alternative strategice

Fixndu-i anumite obiective n vederea nfptuirii propriei misiuni, ntreprinderea opteaz pentru o
anumit strategie pe care, pentru o anumit perioad, o consider cea mai potrivit. Cu toate c fiecare
ntreprindere i fixeaz o strategie individual n care ncorporeaz att experiena proprie, ct i experiena
altor ntreprinderi, principalele elemente de constituire se pot regsi n majoritatea strategiilor. Aceasta
nseamn, c o strategie proprie unei ntreprinderi se poate ncadra ntr-o strategie generic. Michael Porter
este cel care a introdus pentru prima dat noiunea de strategie generic prin care se definete un grup de
strategii caracterizate prin mai multe proprieti comune. Atunci cnd o ntreprindere i propune realizarea
unei strategii sau a unei alternative strategice, trebuie s aprecieze ct mai corect avantajele i dezavantajele
strategiilor generice a cror manifestare este diferit n funcie de anumite structuri ale factorilor de mediu.
Diferitele alternative strategice sunt importante pentru acele ntreprinderi care i-au format o structur
suficient de dezvoltat, au atins un anumit nivel al activitilor concretizat ntr-o anumit cifr de afaceri i au
ajuns la un anumit numr relativ constant de salariai.
La nivelul unei ntreprinderi, strategiile generale se pot aborda n funcie de mai multe criterii
principale.
Cele mai importante strategii, care iau n considerare nivelul i dinamica obiectivelor, sunt:
strategiile de cretere, care vizeaz atingerea unui anumit nivel al volumului de activitate
exprimat printr-o mrire a cifrei de afaceri n condiiile asigurrii unei creteri a profitabilitii;
strategiile de neutralitate sunt proprii acelor ntreprinderi care evolueaz ntr-un mediu stabil,
dar care evit asumarea unor riscuri pe care le consider greu de acceptat sau chiar de neacceptat;
strategiile de restrngere sau de aprare, apar atunci cnd nu a fost posibil nici creterea
i nici meninerea unui anumit nivel al activitilor n condiiile unei anumite dinamici a
mediului.
Datorit activitilor pe care le desfoar, conform portofoliului de afaceri, ntreprinderile difer
ntre ele n mai mare sau n mai mic msur. De altfel, structura portofoliului de afaceri, care reprezint
ansamblul afacerilor dintr-o ntreprindere, necesit strategii diferite, care, n funcie de numrul de
afaceri sau de legturile dintre acestea pot fi:
strategii de concentrare care dirijeaz aciunile ntreprinderii ctre un singur produs sau un
grup restrns de produse sau servicii, ctre o singur pia sau cteva segmente de pia;
strategii ale diversificrii sunt posibile atunci cnd apare oportunitatea realizrii unor
afaceri n afara domeniului de activitate obinuit sau consacrat al ntreprinderii.
Dac se are n vedere volumul activelor, ca un al treilea criteriu de clasificare al strategiilor
generale, acestea pot fi pentru:
dezvoltare intern, ceea ce nseamn o adugare de noi active a cror utilizare este
asigurat prin valorificarea competenelor existente sau prin promovarea altora noi;
dezvoltarea extern, care const n adugarea de active noi care au aparinut altor
ntreprinderi. In practic, strategiile prin care se urmrete creterea activelor prin dezvoltare, se
concretizeaz prin fuziuni, achiziii, joint-venture i diferite aliane;
Obinerea unui avantaj concurenial, pe o pia sau pe un segment de pia este posibil prin
adoptarea unor strategii la nivel de afacere. n acest caz se are n vedere un produs sau un grup de produse.
O strategie la nivelul unei afaceri este subordonat strategiei generale a ntreprinderii, participnd la
realizarea tuturor obiectivelor acesteia. Strategiile la nivelul afacerilor sunt corelate cu strategiile
funcionale, prin care se acoper ntreaga arie de activiti dintr-o ntreprindere. Strategiile funcionale sunt
urmtoarele:
strategii financiare care au o complexitate mare deoarece sunt concepute la nivelul ntregii
ntreprinderi i vizeaz toate resursele financiare ale acesteia, att cele proprii ct i cele
atrase;
strategii pentru dezvoltarea resurselor umane care vizeaz toate categoriile de personal
1
 din ntreprindere, avnd drept principal obiectiv utilizarea eficace a fiecrui salariat;
strategii de perfecionare a tehnologiilor care vizeaz procesele de producie cu luarea n
considerare a potenialului tehnologic al ntreprinderii i a evoluiei generale din mediul
tehnologic al ntreprinderii;
strategii de aprovizionare care au n vedere asigurarea, n condiii de economicitate a
resurselor materiale necesare desfurrii produciei, utilizarea lor raional, recuperarea i
reutilizarea acestora, economisirea i crearea unor resurse noi;
strategii de producie care se stabilesc pentru asigurarea eficienei produciei i se refer n
principal, la calitatea produselor, la costul i la relaiile dintre diferitele faze ale procesului de
producie. Obinerea unui volum optim al produciei reprezint principalul obiectiv al strategiei
de producie;
strategii de marketing care privesc comportamentul de marketing al ntreprinderii, ceea ce
nseamn delimitarea pieei pe care urmeaz s se acioneze i stabilirea marketingului mix.
Ca o concluzie a celor artate anterior, trebuie subliniat c indiferent de tipul de strategie, elaborarea
i aplicarea ei trebuie s aib o finalitate economic i s fie realist. Aceasta pentru c, existena,
funcionarea i performanele ntreprinderii depind de felul n care este elaborat, realizat i aplicat o
strategie.