Sunteți pe pagina 1din 29

Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptare

si aplicare si cu dinamica obiectivelor urmarite

Caracterul complex si variat al conducerii intreprinderilor necesita


adoptarea unor strategii economice care sa tina seama de felul intreprinderii si
dinamica obiectivelor urmarite.
Pe plan economic si sub raport organizatoric tinand seama de anvergura
activitatilor desfasurate,se pot deosebi intreprinderi sau organizatii de tip
superior,din care fac parte grupurile de intreprinderi, corporatiile, holdingurile,
societati nationale si intreprinderile-componente ale acestor organizatii de tip
superior,care functioneaza ca centre de afaceri pecum si intreprinderile
independente care nu sunt integrate in cadrul acestora.
In raport cu acesta grupare si cu dinamica obiectivelor urmarite se poate
face o clasificare importanta a strategiilor economice,cu implicatii directe asupra
activitatilor desfasurate.
Se disting astfel urmatoarele strategii la nivelul acestor intreprinderi:
strategii de dezvoltare,de stabilitate,defensive si combinate,iar la nivelul
intreprinderilor care functioneaza ca centre de afaceri independente se pot
deosebi strategii de conducere bazate pe costuri si preturi reduse,strategii de
conducere pe produse sau servicii si strategii focalizate pe produse si servicii si
pe o anumita piata sau pe piete diferite.

Strategia de dezvoltare(de crestere)

In cadrul diferitelor feluri de strategii posibile de adoptat de catre o


întreprindere,strategia de dezvoltare ocupa un loc principal prin complexitatea
cuprinsului,importanta elaborarii si aplcarii ei pentru activitatea economica
viitoare.
Caracterul complex al unei strategii de dezvoltare rezulta din faptul ca
ea trebuie sa defineasca obiectivele de dezvoltare care trebuie realizate pentru
perioada viitoare,tinand seama de accentuarea competitiei pe diferitele piete si
de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate.
O startegie economica de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor
propuse in conditiile utilizarii judicioase a potentialului productiv existent,prin
posibilitatile oferite de factorii de productie,cu un accent deosebit pe
introducerea in productie a celor mai noi cuceriri ale stiitei si in general,al
progresului tehnic.
Strategia de dezvoltare are la baza o seria de ratiuni dintre care cele mai
importante sunt urmatoarele:
a) conducerea intreprinderii si personalul sunt interesati sa puna in
aplicare o strategie de dezvoltare intrucat reusita
acesteia,concretizata in sporirea cifrei de afaceri si a
profiturilor,asigura o imagine buna a intreprinderii atat in exteriorul
intreprinderii cat si in interiolul acesteia,conditie de baza pentru
perenitatea intreprinderii;
b) realizarea cu succes a strategiei de dezvoltare conduce in mod direct
la cresterea castigurilor salariatilor intreprinderii si la obtinerea de
premii sub forma de bonusuri suplimentare pentru organele de
conducere ale intreprinderii;
c) adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreata de posesorii de
actiuni ai firmei si de toate persoanele din afara,care,sub o forma sau
alta,sunt interesate de cresterea sistematica a activitatii
intreprinderii;in mod practic investitorii sau institutiile bancare
exercita presiuni asupra conducerii intreprinderii de a adopta strategii
de dezvoltare;
d) realizarea cu succes a unei strategii de dezvoltare reprezinta o
confirmare a calitatii lor de buni manageri ale organelor de
conducere ale intreprinderii;ca urmare a acestui fapt la plecarea din
întreprindere,persoanele doresc sa se mentioneze in caracterizarea
facuta faptul ca au participat la elaborarea si punerea in practica cu
succes a unei strategii de dezvoltare;
e) punerea in practica a unei afaceri si dezvoltarea acesteia reprezinta
visul oricarei persoane,tanara sau mai in varsta,care doreste ca in
acest mod sa faca primii pasi spre o situatie prospera,spre bogatie.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate ,din randul
carora pot fi mentionate cu prioritate strategiile de concentrare,strategiile de
integrare pe verticala si strategiile de diversificare.

Strategia de concentrare

O astfel de strategie poate prevedea executarea pe o scara mai larga,pe


anumite cai,a acelorasi produse sau lucrari sau poate executa si alte feluri de
produse sau lucrari prin alte cai cu conditia ca acestea sa fie legate direct de
produsele sau lucrarile pe care le executa in mod curent.
Strategia de concentrare se poate realiza prin trei modalitati:
a) strategie de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei;
b) strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea produsului;
c) strategia de concentrare bazata pe integrarea pe orizontala.
Strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei se caracterizeaza
prin aceea ca intreprinderea isi propune sa-si mareasca cifra de afaceri la
tipul de afaceri pe care il face in mod normal prin extinderea pietei de
desfacere.

2
Strategia de concentrare prin dezvoltare pe produs urmareste
asigurarea succesului firmei prin schimbarea unor caracteristici la produsul
sau serviciul de baza care se executa sau prin adaugarea la produsul sau
serviciul de baza a unor noi produse sau servicii,strans bazate de produsul
sau serviciul de baza si care pot fi vandute sau realizate prin canalele de
vanzare deja existente.
Strategia de concentrare prin dezvoltarea pe orizontala se
caracterizeaza prin aceea ca intreprinderea care aplica o astfel de strategie isi
dezvolta activitatea prin cumpararea,de regula,a unor alte intreprinderi care
desfasoara acelasi tip de activitate si desfac produsele sau serviciile pe piete
similare sau pe aceeasi piata.

Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de


piata si de produs

Anvergura de piata si de produse reprezinta un concept complex care


defineste sfera de extindere a pietelor si a produselor pe care isi desfasoara
activitatea intreprinderea,potentialul economic de care dispune fiecare si
ritmul de crestere a acestora.Aceasta anvergura se poate referi atat la o
piata,luata in ansamblul ei,la diferitele produse sau la diferitele segmente ale
acesteia,cat si la dimensiunile ei geografice.

Strategia de segmentare

In cadrul strategiilor de anvergura,strategia de segmentare ocupa un


loc important.Ea se impune a fi adoptata de catre intreprinderi in mod
deosebit,atunci cand piata a ajuns in stadiul de maturitate,cumparatorii
cunoscand bine produsul sau produsele prin efectuarea de cumparaturi
repetate.
In acest stadiu de dezvoltare a pietei cumparatorii incep sa se
demarce unii de altii prin avantajele pe care asteapta sa le obtina de la
produsele pe care le achizitioneaza,criteriile de preferinta si de selectare a
produselor variind pentru diferite grupe de cumparatori.
Pornind de la constatarea ca pe piata nicio marca de produse nu este
considerata ca fiind cea mai buna pentru toti cumparatorii,intreprinderile
concep diferitele produse,lucrari,servicii pentru anumite grupe de
cumparatori,urmarind prin aceasta segmentarea pietei.
Strategia de segmentare are ca obiect conceperea, producerea,
desfacerea de produse, lucrari sau servicii pentru anumite grupe sau
segmente de clienti sau cumparatori,potrivit gusturilor sau preferintelor
specifice acestora.

3
Pentru realizarea acestei strategii,intreprinderea,prin actiuni si masuri
adecvate,trebuie sa asigure urmatoarele cerinte:
a) efectuarea de cercetari de piata aprofundate pentru a putea defini cat mai
exact grupele sau segmentele de piata si produsele,lucrarile su serviciile
care raspund cel mai bine preferintelor acestoara;
b) realizarea unui program de investitii care sa permita dezvoltarea
produselor potrivit gusturilor si cerintelor segmentelor de clienti sau
cumparatori si un raport de calitate/pret pe masura asteptarilor;
c) folosirea cat mai buna a activelor tangibile si intangibile de care dispune
intreprinderea,reducand la minimum posibil in active,in mod deosebit in
cele tangibile;
d) punerea in prim-plan in aplicarea strategiei a unui nivel superior de
flexibilitate strategica si organizationala,care sa permita un raspuns
operativ cerintelor diferitelor segmente de piata;
e) cercetarea si luarea in consideratie a tendintelor care sa manifeste in
mediul inconjurator,in mod deosebit in domeniul econemic, social,
politic, privind mutatiile care intervin in domeniul tehnologic,cel al
cerintelor pietei si redefinirea in mod sistematic a segmentelor de piata in
raport cu acestea;
f) asigurarea unui volum eficient de vanzari pe toate segmentele de piata
care constituie obiectul strategiei,pentru a asigura un nivel de rentabilitate
care sa satisfaca exigentele intreprinderii;
g) aplicarea principiilor,metodelor si tehnicilor standardizarii diferitelor
activitati ca o conditie a asigurarii succesului strategiei. Acesta presupune
ca, urmarindu-se aplicarea strategiei de segmentare,sa se urmareasca
standardizarea pe cat posibil a diferitelor stadii sau faze ale procesului de
fabricatie ,folosirea in comun a structurilor organizatorice de
aprovizionare si desfacere a produselor sau de servire a
consumatorilor,precum si a tuturor factorilor care pot crea intrepriderii o
pozitie avantajoasa pe diferitele segmente de piata,cum ar fi reputatia si
imaginea intrepriderii,caracteritice distinctive,cultura organizationala.

Strategia de anvergura pe produs

Sub raport conceptual,strategia de anvergura pe produs reprezinta


acel tip de strategie care isi propune sa reuneasca intrun sistem strategic
dezvoltarea,produstia si desfacerea unui ansamblu de produse,lucrari,servicii
destinate unor piete-produse diferite.
Adoptarea cu succes a unei astfel de strategii trebuie sa se bazeze pe
valorile unor conditii favorabile,cum sunt:
a) existenta unor active tangibile si intangibile slab utilizate in cadrul
activitatilor desfasurate;

4
b) existenta unui puternic potential de economii de anvergura prin
dezvoltarea,producerea,desfacerea si sustinerea mai multor
produse,lucrari sau servicii destinate unor piete diferite;
c) interconexiunea care exista intre lucrarile,produsele,serviciile vizate de
strategie,pe diferitele stadii de realizare a acestora,cum ar fi
dezvoltarea(cercetarea,proiectarea si asimilarea in fabricatie a unor noi
produse,lucrari sau servicii),productia,desfacerea,activitatile de dupa
vanzare(service,intretinere,reparatii);
d) existenta unor active intangibile valoroase care sa permita stapanirea si
folosirea completa in deplina proprietate a tehnologiilor
necesare,dominarea circuitelor de distribuire si desfacere a
produselor,cunoasterea tipurilor de cumparatori si clienti vizati si
asigurarea unei reputatii si imagini superioare.
Pe baza existentei sau crearii unor astfel de conditii,intreprinderea
poate trece la punerea in functiune a unui sistem integrat de
dezvoltare,producere,desfacere a unor produse,lucrari sau servicii destinate
unor piete diferite.

Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs

Existenta unor conditii favorabile nu este suficienta pentru aplicarea


cu succes a strategiei.
Valorificand aceste conditii favorabile,conducerea intreprinderii
trebuie sa adopte un ansamblu de masuri care sa creeze cadrul organizatoric
necesar unei bune functionari a acesteia.
In raport cu specificul intreprinderii este necesar sa se asigure
structurile organizatorice corespunzatoare care sa permita valorificarea la
maximum de eficienta a conditiilor favorabbile existente.
Punerea in functiune a strategiei necesita ca proiectarea sistemului si
a structurilor organizatorice sa fie concepute pe termen lung,urmarindu-se in
acelasi timp ca pe ansamblul intreprinderii costurile de complexitate sa nu
depaseasca un anumit nivel care sa faca nerentabila aplicarea strategiei.
In conditiile caracterului complex al strategiei de anvergura de
produs,cu structuri organizatorice complexe si dispersate este necesar sa fie
elaborate mecanisme de coordonare adecvate,care sa asigure flexibilitatea si
autonomia unitatilor de productie,in conditiil respectarii in acelasi timp si a
obiectivelor strategice de ansamblu.
O data cu aceasta se impune adoptarea unor sisteme de salarizare si
premiare stimulative care sa asigure cointeresarea tuturor salariatilor pentru
obtinerea unor rezultate superioare atat la nivelul fiecarei unitati de productie
cat si pe ansamblul sistemului strategic,evitandu-se concurenta inutila intre
unitatile de productie sau centrele de afacere care apartin aceluiasi sistem
strategic,care,pana la regrupare si integrare in sistem,constituiau unitati
autonome.

5
Pentru punerea in aplicare a unei astfel de strategii de anvergura de
produs se pot folosi diferite cai,cum sunt cele bazate pe resursele proprii,prin
fuziuni sau prin achizitii.Practica arata ca succesul aplicarii strategiei prin
achizitii sau fuziune a depins intro mare masura de crearea anvergurii prin
reunirea unor intreprinderi sau unitati de productie care sunr legate intre ele
prin folosirea unor tehnologii asemanatoare,adresandu-se acelorasi clienti sau
putand folosi canale de distributie.
Folosirea in mod rational,de o maniera cat mai completa a activelor
tangibile si intangibile constituie un factor de mare eficienta pentru
întreprindere.
Marind gradul de avengura de produs intreprinderea poate beneficia
de efectele economice favorabile ale fenomenului de scara, de invatare si de
anvergura asupra reducerii costurilor de productie.
Un rezultat direct ai aplicarii eficiente a strategiei il constituie
cresterea volumului beneficiilor si a gradului de rentabilitate pe ansamblul
intreprinderii.
Aplicarea strategiei de anvergura de produs este benefica si pentru
diferitii clienti si cumparatori.Astfel.ca urmare a reducerii costurilor de
productie,intreprinderile care aplica strategia pot desface produsele sau
executa lucrarile sau serviciile la preturi mai reduse,influentand in acest
mod,in acelasi timp si asupra cresterii marimii pietelor de desfacere.

Strategii manageriale functionale


ale intreprinderilor

Punerea strategiei adoptate in functiune necesita adoptarea unor strategii


economice si a unui program de masuri tehnico-organizatorice care sa sprijine si
sa asigure conditiile necesare obiectivelor prevazute.
Aceasta categorie de strategii care se adopta la nivelul departamentelor,al
directiilor si a compartimentelor functionale se denumesc generic strategii
functionale.
Judicioasa elaborare a acestora strategii functionale prezinta o mare
importanta intrucat acestea,prin prevederile lor,contribuie la obtinerea
performantelor economice de catre intreprindere.
La elaborarea acestor strategii participa,pe langa conducerea de varf a
intreprinderii,cei mai buni specialisti din compartimentele functionale si de
productie,cercetatori,organe de consultanta,cadre universitare,urmarindu-se in
acest mod asigurarea eficientei economice a obiectivelor strategice cuprinse in
strategia adoptata si care se pune in aplicare.

6
Tipologia acestor strategii functionale este foarte diferita.Din randul
acestora pot fi amintite strategiile tehnologice,strtegiile de filiera,strategiile
bazate pe abordatea campului strategic in trei dimensiuni,strategiile bazate pe
colaborarea dintre intreprinderi,strategiile de privatizare,de restructurare si
schimbare,de informatizare,de export,strategiile privind activitatea de cercetare-
dezvoltare,cele financiare privind dezvoltarea personalului,imbunatatirea
calitatii produselor.

Strategii tehnologice

Importanta,necesitati si obiectivele de urmarit

In cadrul strategiilor functionale ale unei firme,strategia tehnologica ocupa


un loc major,ea fiind chemata sa constituie suportul necesar asigurarii
performantelor strategiei generice adoptate.
Strategia tehnologica are un puternic impact asupra activitatii rezultatelor
obtinute de o intreprindere,analiza acestui impact putandu-se face sub raportul
rolului si al influentei asupra activitatii intreprinderii,luata in ansamblul ei,sub
raportul pozitiei concurentialei si sub raportul structurii concurentei.
Influenta strategiei tehnologice adoptate asupra ansamblului activitatii
intreprinderii se manifesta prin aceea ca in functie de felul tehnologiei si al
evolutiei acesteia se diferentiaza fazele caracteristice unei anumite piete-de
lansare,crestere,maturitate sau decline si,in functie de acestea,nivelul
performantelor tehnice si economice ale intreprinderii.O tehnologie bine aleasa
poate relansa o piata aflata in faza de maturitate sau de decline,dupa cum
folosirea unei tehnologii depasite afecteaza pozitia concurentiala a intreprinderii.
Analistii si centrele de consultanta strategica,prin abordarile
matriceale,considera tehnologia ca un factor determinant al cresterii domeniului
de activitate(matricea B.C.G),al aprecierii maturitatii industriei(matricea A.D.L)
sau al activitatii sectorului(matricea Mc Kinsey).
Felul tehnologiei care se aplica sta la baza segmentarii strategice a unei
intreprinderi pe domenii de activitate strategica,servind la stabilirea frontierelor
pietelor sau la resegmentarea lor in functie de evolutia acesteia.
Felul tehnologiei si faza ciclului de viata a acesteia influenteaza asupra
pozitiilor concurentiale ale firmei prin aceea ca pot exercita o influenta puternica
asupra diferentierii produselor si a nivelului costurilor produselor.asigurand prin
aceasta avantaje strategice in campul concurential.
Al treilea mare impact al felului si evolutiei tehnologiei are loc in domeniul
structurii concurentei.Astfel,aplicarea unor noi tehnologii,performante,poate
asigura crearea sau dominarea unei piete de catre intreprindere in numeroase
cazuri la scoaterea de piata a intreprinderilor concurente existente sau la
micsorarea partii de piata detinute de aceasta.
O intreprindere care se doreste a fi performanta in stabilirea strategiei
tehnologice trebuie se acorde o mare atentie adoptarii unor astfel de tehnologii

7
care sa le asigure avantajul concurential fata de celelalte intreprinderi pe piata
data.
Analizand rolul si functiile tehnologiilor sub raport strategic,cabinetul de
consultanta A.D.L. structureaza tehnologiile in trei categorii,ca tehnologii de
baza,tehnologii-cheie si tehnologii emergente.
Se denumesc tehnologii de baza acelea care sunt folosite la realizarea
activitatii private,intreprinderea dispunand de aptitudinile si competentele
necesare pentru controlul si valorificarea lor.Tehnologiile-cheie sunt cele care
corespund unor competente distinctive care asigura succesul intreprinderii in
activitatea data,iar tehnologiile emergente sunt cele care se afla la primele
aplicatii,avand un potential ridicat.
Sub raport concurential,tehnologiile de baza nu mai au un impact
decisiv,fiind accesibile si concurentilor,in timp ce tehnologiile-cheie au impactul
tehnologic cel mai puternic.La randul lor tehnologiile emergente,aflandu-se inca
in stadii incipiente de aplicare,se pot transforma dupa o anumita perioada in
tehnologii-cheie,cu mare impact concurential.
Tehnologiile de baza raman,de regula neschimbate pe durata de viata a
cererii produselor,ca urmare a acestui fapt asigurarea unui avantaj concurential
facandu-se prin imbunatatirea calitatii si reducerea costurilor.Tehnologiile-cheie
conduc la perfectionarea produselor existente la producerea unor noi produse
sau la diversificarea productiei,asigurand pentru o anumita perioada mari
avantaje concurentiale intreprinderii.La randul lor ,tehnologiile emergente cu un
mare potential de aplicare,conduc la punerea pe piata a unor noi produse sau la
relansarea produselor existente prin aducerea de schimbari esentiale,putand da
nastere la noi piete sau ducand la dominarea pietei.
Trecerea de la o tehnologie la alta reprezinta un proces complex care
trebuie bine condus de conducerea intreprinderii.
Pe plan economic,schimbarea tehnologiei poate conduce la aparitia unor
pierderi in cazul in care investitiile in tehnologia anterioara nu au fost
amortizate,aparand procesul de uzura a acestora.Schimbarea tehnologiei,in una
mai complexa sau noua ridica probleme pe planul pregatirii personalului sub
raport profesional,in vederea aplicarii ei,putand aparea si alte probleme de ordin
cultural,juridic,etc.
Pentru stimularea activitatii de cercetare in domeniul tehnologiilor,prin
inventii corespunzatoare si valorificarea in activitatea productiva a acestora
trebuie ameliorate sau ,daca este posibil,inlaturate,anumite tipuri de
discordante,cum sunt cele de ordin informational,de ordin semantic sau cele
privind raportul scopuri-cheltuieli.
Discordanta informationala apare intre conducerea intreprinderii,care este
mai putin competenta in domeniul tehnologiilor emergente si personale
implicate direct in efectuarea si conducerea cercetarii cunoscatoare sub raportul
costului noilor tehnologii,al riscului aplicarii sau al posibilitatilor de aplicare.

8
Ca urmare a acestei discordante,conducerea intreprinderii poate accelera
sau intarzia procesul de valorificare existand riscul de a face cheltuieli in noile
tehnologii fara ca acestea sa poata fi valorificate.
Discordanta semantica poate aparea atunci cand conducerea intreprinderii
nu apreciaza corect factorii –cheie de succes pe care ii reprezinta noile
tehnologii,ca urmare a lipsei unui limbaj tehnic comun si a unor interpretari
diferite in relatia cercetator-conducere.
La randul ei,discordanta scopuri-cheltuieli consta in aceea ca in multe
situatii conducerea activitatii de cercetare nu armonizeaza cheltuielile care se
efctueaza cu finalitatea aplicarii rezultatelor cercetarii tehnologice care trebuie
sa asigure nu numai recuperarea cercetatorilor,ci si realizarea de profituri.
Inlaturarea acestor discordante presupune efectuarea unor studii de
eficienta economica care sa asigure optimizarea raportului scopuri-cheltuieli.
Prin strategia tehnoogica o intreprindere poate folosi urmatoarele cai de
obtinere a tehnologiei dorite:
a) asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor proprii ale intreprinderii ;
b) folosirea acordurilor de cooperare ;
c) cumpararea firmei detinatoare a tehnologiei dorite ;
d) apelarea le contracte de cercetare externa ;
e) achizitionarea de licente.
Asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor interne presupune
efectuarea de investitii in cercetarea gasirii unor tehnologii noi sau pentru
perfectionarea tehnologiilor existente.Aceasta presupune existenta unui puternic
compartiment de cercetare capabil sa asigure prin rezultatele obtinute
independenta sub raport tehnologic si proprietatea asupra rezultatelor cercetarii.
Ca dezavantaje ale acestei cai pot fi mentionate pot fi mentionate cele
privind durata relativ mare pentru obtinerea unor rezultate valorificabile si
existenta unui anumit risc privind efectuarea unor cheltuieli fara a obtine
rezultatele dorite.
Apelarea la acorduri de cooperare prezinta avantajul asigurarii
participarii mai multor firme la efectuarea de cercetari privind elaborarea unor
noi tehnologii sau perfectionarea celor existente.Prin aceasta cale se pot obtine
rezultate cu costuri mai mici,cheltuielile fiind impartite si limitarea marimii
riscurilor pentru efectuarea de cheltuieli in cercetare fara finalizare practica.
Asigurarea tehnologiilor noi necesare sau perfectionarea celor
existente,asa cum arata caile mentionate,se poate asigura si prin incheierea de
contracte de cercetare cu laboratoare,institute sau centre de cercetare,pe teme de
interes,achizitionarea de licente de la alte intreprinderi care sa permita
intreprinderii folosirea unor tehnologii mai performante sau chiar cumpararea
unor firme care detin tehnologii atractive pentru intreprindere,ultimele cai
necesitand eforturi financiare din partea intrepriderii justificate prin avantajele
concurentiale care urmeaza a fi obtinute.
Opţiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o
multitudine de factori, între care cei mai importanţi ar putea fi:

9
- dimensiunile întreprinderii şi diversitatea produselor şi / sau serviciilor pe care
le oferã;
- organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de
dezvoltare;
- existenţa şi forţa serviciului R & D;
- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;
- raportul între noua tehnologie şi cele pe care întreprinderea le stãpâneste deja;
- urgenţa cu care are nevoie de noua tehnologie;
- disponibilitãtile financiare de moment.

Formele disponibile de dobândire a unei noi tehnologii

In lista de mai sus, formele de achizitie de tehnologie se grupeazã


astfel:
externe = 1,2,3,4,7;
interne şi colaborãri = 5,6,13,16,17;
aliante cu terti = 8,9,10,11,12, 14,15.

10
Desigur cã diversele cãi nu pot fi alese la întâmplare. Firma va alege una
sau alta în funcţie de cerientele pietii ca şi de mãsura în care stãpâneste
domeniul tehnologic respectiv,asa cum se aratã în diagrama de mai jos:

Criteriile ce determinã calea de acces la o nouã tehnologie.

Cumpãrarea. Cumpãrãtorul trebuie sã fie întotdeauna atent la o serie


de riscuri, pentru evitarea cãrora se recomandã urmãtoarele mãsuri:
- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se
potriveste cel mai bine scopurilor şi cunostiintelor sale. Altfel, riscãm o
investiţie inutilã.
- asigurarea cã vânzãtorul este serios şi cã oferã odatã cu utilajul (instalaţia) şi
un service corespunzãtor.
- în cazul tehnologiilor, vânzãtorul trebuie sã prezinte dovada cã el este
realmente proprietarul brevetului şi deci are dreptul sã vândã.
- sã cunoascã bine care sunt drepturile pe care le dobândeste la cumpãrare şi care
sunt cele pe care nu le capãtã (de exemplu, interdicţia de a vinde produsul într-o
anumitã zonã geograficã, politicã, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare
ale vânzãtorului cu terţi.
Cumpãrarea de brevete. Cumpãrãtorul capãtã dreptul exclusiv de a
folosi sau a dispune de brevetul respectiv. Se practicã destul de rar, cel mai
adesea de cãtre firmele mari care cumpãrã de la persoane fizice, centre de
cercetãri sau firme foarte mici ce nu au posibilitatea materialã de a valorifica
brevetul.
Cumpãrarea unor licenţe. Mult mai curent se practicã dreptul de a
exploata o tehnologie, "acordul de licentã". O licentã vizeazã aspecte brevetabile
şi nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcã de firmã, etc. Un acord de
licenţã poate fi foarte profitabil pentru ambele pãrti dacã el este bine fãcut de la
început. Fluxurile de bani care revin fiecãreia din pãrti sunt importante şi se
întind pe o perioadã lungã de timp. Problema cumpãrãrii de licenţe este
extrem de complexã şi despre ea scris numeroase lucrãri (colecţia revistei
Inventicã şi Economie 1997 -2000)
11
Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a
devenit o practicã curentã în unele domenii industriale, în special cele din
domeniul tehnologiilor de vârf.
Joint-ventures şi aliantele strategice. Diferenţa între cele douã forme
rezidã în aspectele comerciale ale contractului. In cazul unei Joint-venture se
pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar altii
cunostiinte tehnice.
Aliantele strategice se pot stabili chiar în lipsa unui contract juridic.
Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, în
mãsura în care se constatã cã obiectivele şi politica comunã a firmelor o
justificã, se concretizeazã ulterior în alte forme (schimburi sau vânzãri de
tehnologie, obiective construite în comun, s.a.)
Colaborãri la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme
de cercetare sau pur şi simplu la finanţarea acestora poate sã conducã la rezultate
foarte interesante, mai ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui
proces de dezvoltare. In general nu apar probleme în litigiu, cu atât mai mult cu
cât finanţarea se limiteazã adesea fie la cercetarea fundamentalã fie la creerea
unor elemente disparate pe care apoi fiecare şi le introduce în propriile structuri.
Colaborarea sau finanţarea cercetãrilor realizate într-o universitate sau institut
extern de cercetãri urmãreşte de regulã unul din urmãtoarele obiective:
- accesul la o experientã sau la cunoştiinţe, (uneori şi la aparaturã) de care fima
nu dispune;
- utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltã;
- rezolvarea unor probleme de moment, fãrã a angaja un personal de cercetare cu
care ulterior firma sã nu mai aibã ce face.
Contractul de cercetare trebuie sã fie astfel redactat încât sã punã în valoare
avantajele pe care metoda le poate oferi ambelor pãrţi evitând tot odatã
eventualele capcane. In acest scop trebuie ca:
- contractul sã precizeze clar tema de cercetare, costul cercetãrilor, termenele de
predare,modalitãtile de control a desfãşurãrii sale;
- se recomandã ca tema de cercetare sã fie segmentatã în fracţiuni mai mici, cu
termene mai scurte de predare sau chiar cu avizãri intermediare. Se realizeazã
astfel un control mai eficient asupra mersului cercetãrilor care de regulã nu
poate fi prevãzut în detaliu de la bun început.
- beneficiarul trebuie sã cunoascã bine pe executant şi sã aibã încredere în el. In
acest scop se recomandã ca la început sã iî comande executantului lucrãri de mai
micã amploare şi cu o valoare micã, al cãror scop sã fie, dincolo de utilitatea lor
realã, testarea executantului.
Formarea de specialişti. Este o activitate care se referã la oameni,
cãrora le permite accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea
unde ei lucreazã în mod curent. Utilitatea cursului este de regulã invers
proporţionalã cu numãrul de cursanţi. Mai trebuie avut în vedere faptul cã la un
asemenea curs nu se vor prezenta niciodatã ultimele noutãţi în domeniu ci doar
acelea pe care organizatorul cursului considerã cã pot fi fãcute publice fãrã aşi

12
periclita avansul pe care îl deţine în domeniu. In multe ţãri din lume existã chiar
legi care obligã firmele sã îşi trimitã personalul, periodic, la cursuri de
specializare. Utilitatea formãrii continue a oamenilor este de acum
incontestabilã, mai ales dacã este fãcutã în mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversatã). Sub acest nume savant se
ascunde de fapt tehnica de a copia de la concurenţã un produs de succes,
adãugându-i modificãri infinitezimale care sã justifice elementul de noutate şi de
asemenea sã îl facã asemãnãtor gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-
a adaptat mai bine pieţii controlate de ea.
Intreprinderile romanesti,pentru a-si mentine competitivitatea atat pe
plan intern cat si pe plan extern,in cadrul procesului de modernizare,trebuie sa
acorde atentia necesara retehnologizarii si dotarii pe aceasta baza cu masini si
utilaje la nivel mondial.Din randul intreprinderilor care au reusit acest lucru se
numara intreprinderea producatoare de stofa „Dorobantul ” Ploiesti,care,pe
baza unei strategii adecvate ,cu obiective de retehnologizare,a reusit sa doteze cu
cele mai performante echipamente,optimizate cu calculatoare electronice,la
nivelul tehnicii mondiale.Acest lucru a fost posibil ca urmare a folosirii a 60%
din suma obtinuta din privatizare si a investitiei da circa 10 milioane de dolari
facuta desocietatea mixta romano-israeliana care a cumparat 40% din actiunile
intreprinderii.

Strategii de restructurare
si modernizare a intreprinderii

Importanta si necesitatea adoptarii de strategii de restructurare si


modernizare.Etapele de avut in vedere

Intreprinderile industriale sunt confruntate intr-o masura tot mai mare pe


piata interna si cea externa cu cerintele realizarii unor performante superioare
sub raportul costurilor de productie,a termenelor de fabricatie,al
calitatii,flexibilitatii,sub impactul cresterii continue a concurentei.
Urmarind sa faca fata cat mai bine acestor cerinte,intreprinderile trebuie
sa urmareasca o perfectionare continua prin realizarea unor procese bine gandite
de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora intr-o strategie
adecvata.

Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent


soluţiile care le permit o poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie
condiţia esenţială de existenţă a întreprinderii.

13
Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment
dat, să-şi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:
a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de

întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate


întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea
segmentului deţinut din piaţă.
b) cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor

se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar


arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile
par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice
tehnologiile de realizare a produselor. Cel mai adesea se apelează la
forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe în
rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului
întreprinderii.
c)obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie,
cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele
referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele
de protecţie a mediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate
sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor
ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie a mediului
sunt mai ales tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricţii determinate de
standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a consumatorului,
care merg mult mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de
garanţie.
d)nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor
prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi
schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.
e)recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul
ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii
mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au

14
preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede în produse
îmbunătăţite şi în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

Creativitate şi inovare

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între


elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea
este punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a
unui concept nou până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate
de service acceptate pe piaţă.
Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă
(iar uneori chiar de la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu
transpunerea industrială (care este faza cea mai costisitoare) încheindu-se cu
producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi proiectare,
ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor
serviciilor întreprinderii.
De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o
parte pentru că ele se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate
problemele ce apar într-un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă
parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii
pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.
Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este
necesar să existe:
- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie
puse în comun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem
instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal
între serviciile implicate etc.;
- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei;
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din
domeniul fundamental);
- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte
deschisă (inventivi);
-o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;

15
-asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori


specifici, cum ar fi:
- o strategie clară a întreprinderii;
- obiective clar formulate;
- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii
activităţi de inovare;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele
care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect;
- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi
a muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii
cât şi din exteriorul său.

Factorii care influenţează inovarea industrială


Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută
de factori care pot fi grupaţi în două categorii:
- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;
- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare


Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată

de conducerea întreprinderii. O conducere care nu încurajează


introducerea noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere,
altfel bine situată;
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un
ridicat potenţial ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D,
cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul rând, chiar în secţiile
direct productive;
16
- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase
înnoiri folositoare, atât lor cât şi firmei producătoare;
- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să
permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;
- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic,
cât şi în cel al marketingului, care să permită întreprinderii să
aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un
număr restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată
asigura evoluţia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie
nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi mijlocii,
care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din
lipsă de fonduri şi de personal;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu
introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe
trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă,
este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie
ei înşişi capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii


Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:
- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii

produselor şi/sau tehnologiilor, care există deja în


întreprindere. Desigur că o uşoară perfecţionare a ceva existent şi
bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi cu cele mai multe şanse
de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze
printr-o „pierdere a plutonului”;
- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic
fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă
parte, şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală scade, riscurile

17
pe care întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei
înnoiri cresc considerabil;
- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care
comportă un anumit grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi
în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil pentru
orice economie etatizată şi neconcurenţială;
- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de
vechiul său domeniu;
- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte
care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru
firmă. În general firmele mari sunt mai puţin mobile faţă de cele
mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să se
abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar
putea permite mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect,
de regulă, nu o fac. Rezultatul este că o altă firmă, mică, reuşeşte
„străpungerea” (sau piere);
- incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii
noului produs (exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi
gaze; aspecte privind energia nucleară);
- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o
parte, de specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe
de altă parte şi de interconexiunile tot mai puternice dintre ele.
Din analiza unor studii de caz a rezultat că factorii care contribuie cel
mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat

pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de


cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului
proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea
producţiei de serie;

18
- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile
implicate;
- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi
a cererii de aici;
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct
implicate în luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în
practică a acestor decizii.

Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar


fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza
industrială a proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între
serviciile implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi
exterior.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii


posibile între care firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei(strategia de
segmentare);
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă(strategia de
concentrare).

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar


întotdeauna şi care trebuie avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:
- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea
de a susţine modificările pe care ea le impune pe tot parcursul
„perioadei de tranziţie”;

19
- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de
bază utilizată până acum şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la


elementele prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii:
- întreprindere închisă;
- întreprindere stabilă;
- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă


în tabelul urmator:

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi


Tipul
întreprinderii
Închisă Stabilă Deschisă Inovantă
Criterii
răspunde la activă în Este
Comportare opusă la nou o nouă raport cu permanent
cerinţă noul „în faţă”
mică, moderată, înaltă, slabă,
Eficienţă inovare inovare inovare inovare
slabă redusă moderată susţinută
susţine
Mod de neentuziast
opus la nou acceptă noul permanent
conducere faţă de nou
noul
parţial parţial de tip
Structură birocratică
birocratică birocratică colegial

Pregatirea productiei noilor produse

Obictive si posibilitati de asimilare a noilor produse

O caracteristica a intreprinderii moderne de productie industriala o


constituie capacitatea acesteia de a se adapta cat mai rapid la fabricarea unor

20
produse care sa satisfaca cat mai bine cerintele de consum pe piata interna si
externa.
Prin pregatirea productiei se intelege ansamblul masurilor de creare si
asimilare in fabricatie a unor noi produse,modernizarea celor aflate deja in
fabricatie si de utilizare a celor mai perfectionate tehnologii si metode de
organizare a productiei.
Obiectivele care stau in fata activitatii de pregatire a productiei pot fi in
ansamblu urmatoarele:
-asigurarea noilor produse si modernizarea celor existente la nivelulu cerintelor
cele mai diversificate ale consumatorilor;
-asigurarea celor mai bune conditii de desfasurare in activitatea de pregatire a
fabricatiei noilor produse si de asimilare a celor mai perfectionate tehnologii de
fabricatie;
-reducerea la minimum posibil a duratei de pregatire a productiei si realizarii
acesteia cu cele mai mici costuri;
Pregatirea productiei cupride doua etape:
-pregatirea tehnologica;
-pregatirea material-organizatorica.
Pregatirea tehnica cuprinde la randul sau:
-proiectarea produselor;
-pregatirea tehnologiei
-executarea,incercarea si omologarea prototipului si a seriei zero.
Metoda de alegere a variantei tehnologice optime
In practica, pentru executarea unui produs se pot utiliza mai multe procedee
tehnologice.Se pune problema alegerii acelei variante de process tehnologic care
are cele mai multe avantaje din punct de vedere economic in comparatie cu
celelalte. Alegerea variantei tehnologice optime se face in urma unei analize
economice pe baza unui system de indicatori. Acest system cuprinde indicatori
in expresie naturala si indicatori valorici de cost.
Anliza pe baza indicatorilor in expresie naturala ia in considerare
urmatorii indicatori in expresie naturala:
• normele de consum de materii prime, materiale, combustibil si
energie;
• felul, cantitatea , complexitatea si valoarea noului utilaj si a
echipamentului tehnologic necesar;
• volumul de munca necesar;
complexitatea procesului de productie necesar;

Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost, utilizeaza indicatorii:


 costul tehnologic unitar;
 costul tehnologic total;

Costul tehnologic esteo notiune conventionala, deoarece aceasta nu


cuprinde roate categoriile de cheltuieli, ci doar suma cheltuielilor care

21
depind de o anumita varianta tehnologica.Cu alte cuvinte costul tehnologic
unitar se poate obtine prin scaderea din costul unitar al produsului a acelor
cheltuieli care nu sunt influentate de felul procesului tehnologic.
Structura pe elemente de cheltuieli a costului tehnilogic este urmatoarea:
 materii prime si materiale;
 combustibil si energie;
 salariile, CAS-UL,cota de protectie sociala pentru muncitorii direct
productivi;
 cheltuieli de exploatare a utilajelor(reparatii,lubrifianti);
 amortizarea utilajelor;
 exploatarea SDV-urilor;
 cheltuielile comune de sectie si generale ale intreprinderii (numai in
cazul in care asigura cresterea volumului de productie);
Cheltuielile care compun costul tehnologic se impart in doua mari grupe:
 cheltuieli variabile;
 cheltuieli conventional-constante;

Cheltuielile variabile sunt cheltuielile care isi modifica volumul un mod direct
proportional cu cantitatea de productie fabricata(cheltuieli cu materii
prime,materialele auxiliare directe, combustibilul si energia tehnologica,
salariile directe).
Cheltuielile conventional-constante nu-si modifica volumul proportional cu
schimbarea volumului productiei(cheltuielile cu salariile personalului
administrative, cheltuielile pentru intretinere,iluminatul).
Determinarea costului tehnologic se poate face grafic si analitic:

Ctu = V + Cc/N, unde:

V – cheltuieli variabile;
Cc – cheltuieli conventional-constante;
N – cantitatea de produse fabricate.

22
Posibilitatile de reducere a costurilor in diferitele etape de realizare a unui nou
produs.

Metoda Zero - defecte

"Zero - defecte" este o metodã care îşi propune sã evite apariţia defectelor mai
degrabã decât sã le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor
realizate.
Ideea de la care s-a pornit a fost aceea cã un produs, dacã este realizat cu
respectarea strictã a tehnologiei, a calitãţii materiilor prime şi a tuturor celorlalte
elemente, nu are nici un motiv sã nu fie bun. Lupta concurenţialã a determinat
întreprinderile sã caute sã producã motiv sã nu fie bun. Lupta concurenţialã a
determinat întreprinderile sã caute sã producã asemenea produse, lipsite practic
de defecte de fabricaţie, implicit care vor funcţiona fãrã nici un fel de probleme.
Desigur cã un asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o datã. Se începe prin
a se urmãri identificarea cauzelor care duc la apariţia defectelor şi eliminarea
acestor cauze. Dacã se studiazã evoluţia producţiei şi a numãrului de defecte în
timp, se va obţine un grafic de tipul celui din fig urm:

23
Evolutia tipicã în timp a numãrului de defecte într-o sectie industrialã.

Numãrul de defecte oscileazã de regulã în jurul unei valori C, valoare care


în teoria clasicã a calitãţii este cunoscutã sub numele de AQL (Accepted Quality
Level).
Existã momente notate cu A pe grafic, când totul merge rãu şi numãrul de
defecte se ridicã la cer.
Atunci, tot personalul secţiei este în alertã, cauza se identificã pânã la urmã şi
totul revine la "normal". Existã însã şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg
deosebit de bine. Dacã şi atunci tot personalul secţiei va fi pus în alertã, cauza va
fi din nou identificatã şi, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi
permanentizatã. Se ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C la C1, apoi
la C2 şi aşa mai departe pânã ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero
defecte. Cã lucrurile pot evolua astfel stã mãrturie evoluţia calitãţii produselor
japoneze din ultimii 10..15 ani şi a celor din ţãrile puternic dezvoltate din ultimii
5..10 ani. Practic, cel ce cumpãrã astãzi un televizor sau un video japonez (spre a
da un singur exemplu) are cvasicertitudinea cã acesta nu se va strica, deci
acceptã cã el este construit cu zero defecte.

24
Studiu de caz
S.C. BEAUTYSTYLE SRL

Descrierea firmei

S.C. BEAUTYSTYLE SRL este o societate a carei activitate principala o


reprezinta realizarea unor produse performante pentru uscarea parului.
Misiunea firmei este de a realiza noi uscatoare de par de cea mai buna calitatea,
de a trata clientii ca prioritatea nr. 1, de a asigura dezvoltarea intreprinderii intr-
o maniera controlata si profitabila, de a crea un mediu de lucru care sa permita
recunoasterea aportului angajatilor si de a crea pe piata o imagine excelenta.
Viziunea firmei BEAUTYSTYLE este sa ofere clientilor un prods performant si
revolutionary.
Valorile de baza ale firmei sunt: inovatie, creativitate, cinste, incredere.
Firma BEAUTYSTYLE realizeaza uscatoare de par cu design modern, avand
urmatoarele caracteristici tehnice: putere de la 600-2200W; 3 trepte de
temperatura; 3 trepte de viteza. Uscatoarele de par sunt dotate cu diverse
accesorii: difuzor de volum, concentrator, perie ondulatoare.

Strategii de marketing
Organizarea vanzarilor se realizeaza prin distribuirea uscatoarelor de par in
hipermarketuri si magazine de specialitate prin incheierea de contracte de
vanzare.
Strategiile in domeniul produsului se refera la mentinerea gradului de noutate
prin introducerea uscatorului de par cu un design nou si cu un consum de
energie redus; perfectionare uscatorului de par prin imbunatatirea permanenta a
calitatii.
Distributia se realizeaza prin forte proprii. Firma este dotata cu un parc auto,
avand un nr de 7 autovehicule de transport marfa si 2 autoturisme.

Planul de productie
Furnizori. Se vor incheia contracte de achizitie ale componentelor necesare
fabricarii uscatorului de par cu furnizorii:
- de mase plastice: PlastProd
- de cabluri electrice: ElectroProd
- de componente electronice: Electronic Comp.

Organizare productiei. Compartimente productie:


- compartimente proiectare- rol: proiectarea produsului
- posturi de lucru: inginer proiectanti
- atelier montaj - rol: asamblarea componentelor pt a realiza uscatorul
posturi de lucru: elecronistielectricieni
- compartiment CTC - rol: verifica produsul
posturi de lucru: controlori tehnici de calitate

25
- aprovizionare – rol: aprovizionarea cu materii prime si materiale
posturi: sofer merceolog; gestionar.

Echipamente si tehnologii. Se folosesc echipamente speciale pt realizarea


uscatorului de par si de masura si control.

Planul de management
Organizarea firmei
Firma BEAUTYSTYLE este organizata dupa un management modern.
Forma juridical este de societate cu raspundere limitata (SRL).
Responsabilitatile compartimentelor:
Manager – coordoneaza activitatile din departamentele din subordine
Productie – proiecteaza si realizeaza produsul
Marketing – promoveaza si vinde produsul
Contabilitate - gestioneaza finantele firmei
Resurse umane – selecteaza si angajeaza salariatii

Principalele probleme cu care se confrunta firma BEAUTYSTYLE:


• dificulati in asigurarea necesarului de materii prime si materiale
• majorarea preturilor practicate, ca urmare a cresterii pretului materiilor
prime fata de cele de la sfarsitul anului precedent
• scaderea fortei de munca calificata.
Probleme financiare:
• cresterea costului productiei datorita scumpirii energiei electrice si a
combustibilului
• elemene noi aparute in costuri
• compensatii la salarii pt sporirea pretului
Productie:
Caracterul predominant individual si mica serie al productiei influenteaza
negativ nivelul productivitatii muncii.
Pe langa problemele si deficientele evidentiate se impune si relevarea
principalelor puncte forte ale firmei:
• caracterul de serie scurta al productiei ofera mobilitatea acestuia in sensul
ca se poate adapta cu usurinta la cerintele piete;
• produsele executate se comercializeaza in totalitate la preturile initiale
fara a se recurge la reduceri de preturi;
• modelul oferit este realizat in totalitate de firma fara a apela la unitati
specializate;
• testarea pietei se face prin intermediul retelei proprii si constituie un
obiectiv prioritar de dezvoltare.

Situatia costurilor pe elemente primare si articole de calculatie in anul precedent


si curent:

26
Nr crt Indicatorul Anul Programat
precedent Anul curent
A A.Venituri
Venituri totale,din care 154.555 172.000
Venituri din vanzarea
produselor prin
magazine proprii 9.639 10.000
B B.Chheltuieli
1.Cheltuieli totale 142.546 152.000
2.Rezultate financiare 12.003 20.000
nete
3.Impozit pe circulatia 1.500 12.000
marfurilor 10.509 12.000
4.Profit

C C.Profituri
1.Profituri totale 10.509 8000
2.Cheltuieli de
protocol, reclama si - 130
publicitate
3.Prelevari la fondul
de rezerva si alte - 1160
fonduri speciale 10.509 6.170
4.Profit impozabil 2.627 2.290
5.Impozit pe profit 7.882 4.420
6.profit brut,din care 5.233 2.210
-pentru acumulare 2.649 2.210
-pentru stimulare
personal

Obiective
• cresterea cifrei de afaceri cu 20% pe an
• cresterea profitului cu 20% pe an

Optiuni strategice
• reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializand firma pe
anumite tipuri de produse, tinand cont de posibilitatile de aprovizionare,
de tendintele ce se prefigureaza pe piata romaneasca si de gradul de
rentabilitate a produsului;

27
• concentrarea in continuare in compartimentele de productie in vederea
cresterea productivitatii muncii pe baza specializarii muncitorilor pe
operatii si adotarii acestora cu unele masini;
• vanzarea produselor numai direct prin propria retea de desfacere, care
urmeaza sa fie extinsa cu inca 8 magazine;
• organizarea unui puternic compartiment de marketing care sa fie in
masura sa furnizeze din timp informatiile necesare structurarii productiei
in functie de cerintele pietei;
• organizarea in urmatoarea jumatate de an de cursuri de perfectionare
pentru salariatii mai tineri
• atragerea de comis-voiajori care sa efectueze operatiuni de aprovizionare
si vanzare mai rapid si profitabil

Opinii personale:
Consider ca pentru a asigura supravietuirea firmei, trebuie sa se actioneze cu
prioritate in urmatoarele directii:
• achizitionarea de tehnologii moderne, efectuarea de investitii
• restructurarea partiala a productiei
• extinderea productiei in compartimentele centralizate, unde se obtine o
productivitate superioara fata de executia individuala
• urmarirea cresterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel
corespunzator a capitalului social individual, o data cu trecerea la noua
formula organizatorica
• initierea unor relatii comerciale cu intreprinzatorii particulari in ceea ce
priveste asigurarea de materii prime si materiale

Bibliografie

Sisteme strategice ale intreprinderii - Constantin Barbulescu


Managementul inovatiei - Prof. univ. dr. L. M. BALOIU
Managementul productiei - Prof.univ.dr. Florica BADEA
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976

28
CUPRINS

Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptare si aplicare si cu


dinamica obiectivelor urmarite...................................................................1
Strategia de dezvoltare(de crestere).............................................................1
Strategia de concentrare...............................................................................2
Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de piata si de produs.................3
Strategia de segmentare...............................................................................3
Strategia de anvergura pe produs ...............................................................4
Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs..............................5
Strategii manageriale functionale ale intreprinderilor ................................6
Strategii tehnologice ...................................................................................7
Strategii de restructurare si modernizare a intreprinderii…………………13
Creativitate şi inovare..................................................................................15
Pregatirea productiei noilor produse............................................................20
Metoda Zero – defecte.................................................................................23
Studiu de caz................................................................................................25
Opinii personale...........................................................................................28
Bibliografie..................................................................................................28

29