Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cercetătorii în domeniu au identificat o arie variată de opţiuni strategice care pot fi avute în
vedere de către o firmă. Ca urmare, deşi este dificil de realizat o grupare a acestora în funcţie de
anumite criterii, este utilă realizarea unei sistematizări o opţiunilor strategice la nivel
microeconomic.
A. După nivelul ierarhic căruia i se adresează:
Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei);
Strategii de afaceri (de activitate);
Strategii funcţionale;
Strategii operaţionale.
Strategiile generale au ca principal scop definirea poziţionărilor fiecărei afaceri în cadrul
sectoarelor de activitate precum şi gestiunea financiară la nivel centralizat a activităţii firmei.
Strategiile de afaceri (de activitate) urmăresc precizarea modului în care firma va construi
şi, respectiv, va menţine un avantaj concurenţial pe termen lung. La nivelul fiecărei afaceri este
necesară o analiză a punctelor tari şi a celor slabe aferente afacerii în cauză.
Strategiile de tip funcţional servesc la delimitarea modului de acţiune pentru o funcţiune
specifică din cadrul unei activităţi. În fapt, strategiile funcţionale detaliază acele strategii stabilite la
nivelul fiecărei activităţi în parte.
Strategiile operaţionale se caracterizează printr – un grad ridicat de detaliere , fiind abordate
la nivelul fiecărei entităţi operaţionale în parte, la nivelul produsului sau serviciului oferit pe piaţă.
B.După caracterul opţiunii strategice:
Strategii ofensive;
Strategii defensive.
Detalierea strategiilor ofensive şi, respectiv, defensive este realizată în cadrul tabelului
următor:
Strategii ofensive Strategii defensive
Creştere concentrată (dezvoltare Restructurarea activităţii:
focalizată): • Restructurarea financiară;
• Ridicarea gradului de • Restructurarea organizaţională.
penetrare a pieţei de
desfacere;
• Lărgirea pieţei de desfacere;
• Dezvoltarea produsului;
• Fuziuni orizontale;
• Strategia de nişă.
Creştere (dezvoltare) integrantă: Dezinvestiţii:
• În aval; • Vânzarea unei subsidiare.
• În amonte.
Creştere (dezvoltare) diversificată: Lichidare:
• Concentrică; • Lichidare voluntară;
• De tip conglomerat. • Faliment.
Joint – venture Strategia de „recoltare”
Strategiile defensive
Se pot grupa în trei mari categorii, respectiv: restructurarea (financiară sau organizaţională),
vânzarea unei unităţi subsidiare şi lichidarea afacerii.
Restructurarea financiară are ca principal obiectiv oprirea hemoragiei de lichidităţi. Acest
lucru se poate obţine relativ uşor, în cazul în care respectiva hemoragie este generată de gestionarea
ineficientă a capitalului de lucru sau la nivelul activelor imobilizate. Strategia vizează reducerea
nivelului stocurilor, aplicarea unui program d recuperare a creanţelor restante, amânarea la plată a
unor obligaţii, valorificarea unor active fixe, ajustarea eforturilor investiţionale planificate anterior,
etc. În cazul în care hemoragia de lichidităţi este cauzată de existenţa unor produse nerentabile,
acest fapt poate translata centrul de greutate strategic asupra restructurării organizaţionale.
Restructurarea organizaţională (structurală) – obiectivul major al acesteia este de a
rentabiliza portofoliul de activităţi gestionate de către firmă. Atingerea acestui obiectiv se poate
obţine inclusiv prin măsuri vizând renunţarea la unele produse (servicii) care nu pot deveni
profitabile, abordarea altor sectoare de activitate, etc.
Vânzarea unei activităţi (subsidiare, filiale) – teoria economică americană în domeniu pune
în evidenţă trei speţe distincte prin care se poate concretiza această strategie – vânzare strategică,
vânzare tipică şi splitare (separare). Între primele două tipologii menţionate anterior diferenţa
majoră constă în atitudinea firmei mamă. În cazul unei vânzări de tip strategic, firma vânzătoare
caută un cumpărător care să reprezinte o legătură strategică cu activitatea care face obiectul
tranzacţiei, în timp ce în cealaltă situaţie entitatea desprinsă prin vânzare încearcă să supravieţuiască
în mod independent. În sfârşit a treia postură strategică defensivă reprezintă în realitate un „divorţ”
între două firme relativ similare ca dimensiune a afacerii.
+ -
Restructurare
Restructurare
organizaţională
financiară
Spaţiu de manevră
Criză de
Nevoia de acţiune
lichidităţi
Criză de
rezultate
Criză
structurală
- +
Lichidarea de tip voluntar intervine în cazul în care firma respectivă fie şi – a îndeplinit
obiectivul de activitate (pentru care a fost înfiinţată şi a funcţionat), fie se află în imposibilitatea de
a realiza acest obiectiv din variate motive.
Falimentul este procedura declanşată în general la cererea creditorilor firmei şi reprezintă în
realitate ipostaza în care entitatea microeconomică în cauză se află în stare de încetare de plăţi,
situaţie constatată de un organ abilitat prin lege în acest sens.
Strategia de recoltare reprezintă strategia decedare deliberată din cota de piaţă deţinută
pentru un anumit produs sau serviciu în schimbul generării de lichidităţi suplimentare şi/sau
profituri ridicate. În general, această strategie este sinonimă cu majoritatea preţurilor de vânzare,
ceea ce are ca efect logic diminuarea cotei de piaţă deţinută de către firmă. Această strategie poate fi
avută în vedere în condiţiile în care oricare variante de creştere (dezvoltare) au fost epuizate. P.
Kotler a identificat condiţiile necesare pentru aplicarea unei astfel de strategii:
Piaţa este în faza de maturitate sau declin;
Produsul respectiv nu este important din punct de vedere strategic;
Costurile de oportunitate sunt ridicate;
Speranţele de creştere a cotei de piaţă sunt slab fundamentate.
După opinia lui Ph. Kotler , orice manevra strategică trebuie sa aibă ca punct de pornire una
din strategiile de bază, respectiv:
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de diferenţiere
Strategia de concentrare
A.Strategia de dominare prin costuri
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de
concurenţi, utilizându – l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de
piaţa, fie pentru a obţine o rata mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.
În termeni de competenţe şi de resurse, o astfel de strategie presupune:
Investiţii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obligă nu numai la
deţinerea unei capacitaţi de producţie care sa permită volumul, ci şi la a produce cu costuri
scăzute;
O inginerie şi o eficienţă tehnică, pentru a se asigura că resursele financiare sunt utilizate
corespunzător;
O eficienţă ridicată a forţei de muncă;
Sisteme de distribuţie adaptate.
În termeni de mod de organizare, strategia necesită:
Un control de gestiune elaborat;
Audit frecvent şi detaliat;
Organizare şi responsabilităţi clare, detaliate şi bine definite;
Orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surse posibile de
avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru obţinerea la
costul mediu a unei marje superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce ai va permite firmei
reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţa. Pentru aceasta firma va evita să confere produselor
sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
O asemenea strategie a stat la baza succesului obţinut de firma Briggs and Stratton în
sectorul motoarelor pe benzină de mică putere (partea de piaţa mondiala este de 50%); de firma
Lincolm Electric în domeniul echipamentelor şi materialelor de sudură cu arc. Alte firme sunt bine
cunoscute pentru că au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri între – un anumit număr
de sectoare de activitate: Emerso Electric, Texas Instrumenta, Black and Decker, Du Pont.
O situaţie favorabila la nivelul costurilor apăra firma:
Împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi si – au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri
mai reduse va obţine în continuare profituri mai mari;
Împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu îşi pot exercita puterea decât daca
reuşesc sa găsească concurenţi firmei, care sa propună preturi mai joase;
Împotriva furnizorilor puternici pentru ca ea va putea face fată cu mai mult succes
unor preturi mai ridicate ale factorilor de producţie.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. Printre cele mai
importante evidenţiem:
Progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
Incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
Manevrele concurenţilor care printr – o politică de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul;
Inflaţia prin costuri care afectează în special întreprinderile ce operează în
străinătate, în zone în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează
concurenţii.
Aplicarea strategiei de dominaţie prin costuri obliga firmele sa identifice toate potenţialele
surse de economii, de reducere a costurilor operaţionale.
La nivelul cheltuielilor de natură materială, principalul mijloc de reducere a
consumurilor de materii prime şi materiale fără a grefa asupra parametrilor de calitate ai produsului
fabricat îl reprezintă asimilarea de noi tehnologii de proces sau produs, fiind prezentat ca o sursa de
creare a avantajului concurenţial la scară microeconomică.
La nivelul cheltuielilor de natura salarială (cu personalul), atingerea obiectivului strategic
de minimizare a implicat re – localizări geografice ale unităţilor de producţie, care au avut ca efect
utilizarea forţei de muncă din zone şi ţări în care costul acesteia este relativ redus, iar gradul de
pregătire este ridicat: Asia de Sud Est – China, Malayezia, Hong – Kong, Singapore sau Europa de
Est – Polonia, Cehia, Ungaria, România etc.
Dominarea prin costuri pe întreaga piaţă necesita unele recomandări suplimentare:
Întreprinderea să nu fie ceea ce se numeşte un „urmăritor”; întreprinderea trebuie să
– şi aleagă strategia proprie şi nu trebuie să se teama să fie diferită de concurenţi;
Întreprinderea trebuie sa rămână centrată pe strategia aleasă;
Întreprinderea trebuie să răspundă în permanenţă schimbărilor pieţei.
Dominarea prin costuri pe o nişă de piaţă presupune:
Alegerea unei ţinte având nevoi clare şi bine specificate;
Consacrarea exclusivă a acelei ţinte; nu trebuie investit inutil în afara acesteia şi nu trebuie cedat
tentaţiei de a lărgi strategia;
A investi, fără ezitare, atât cât este necesar pentru a servi cât mai bine posibil
nevoile ţintei vizate.
B. Strategia de diferenţiere
Diferenţierea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea a
concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât daca este percepută de piaţă.
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care sa fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului”, astfel încât sa se creeze o clientela fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă decât
în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru
care este prezent pe piaţă sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se
consideră că aceasta strategie se adaptează cel mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.
În termeni de competenţe şi resurse, diferenţierea necesită:
Intuiţie şi creativitate;
Capacitate de cercetare: cercetarea tehnologică şi cercetarea de marketing;
Capacitatea comercială;
Imagine.
În termeni de organizare, sunt necesare:
Coordonare între marketing şi cercetare – dezvoltare (marketingul
identifică nevoile nesatisfăcute, iar cercetarea – dezvoltarea obţine produsele
corespunzătoare acestor nevoi);
Obiective de control cantitativ şi calitativ ca urmare a faptului că strategia de
diferenţiere impune un anumit control al costurilor, însă costurile nu mai constituie
obiective de prima importanţă ale strategiei.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacitaţi comerciale
importante, o buna coordonare intre funcţiunile firmei (cercetare – dezvoltare şi comercială,
îndeosebi) etc. Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate
protejează firma:
De concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii
lor fata de marcă;
De puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile mai ridicate
care pot sa le obţină, asigurându – i o protecţie mai mare împotriva creşterilor unilaterale ale
costurilor factorilor de producţie;
De puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu exista produse comparabile pe piaţă;
Costul de informare fiind ridicat riscul produselor de substituire este scăzut;
Dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma dispune în
avantajul sau de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi potenţiali fiind foarte
redus..
Importanţa costului de producţie în asigurarea competitivităţii strategice pe baza diferenţierii
este luată în considerare în măsura în care costul reprezintă determinantul primar al preţului de
desfacere, iar acesta la rândul sau constituie o sursă fundamentală de diferenţiere.
Schema de mai jos conturează sistemul de legături care se manifestă între capabilităţile de
producţie, efectele acestui proces şi formele diferenţierii la nivelul unui produs.
C. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip
de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare
a unei situaţii favorabile a costurilor (dominarea prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic
diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominarea prin calitate). Această strategie mai este
denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor 2 de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul
unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte bun produs
sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă extremităţile cu o
eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul sectorului.
În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară, faţă de care va căuta să
obţină un avantaj concurenţial în materie de cost, iar în al doilea caz (dominarea prin calitate) firma,
concentrându – şi activitatea sa pe un segment, va selecta o clientela exigenta în ceea ce priveşte
calitatea produselor.
Strategia de concentrare permite unei firme să aleagă o strategie de dominare prin costuri, pe
o piaţa unde firma dominantă a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, să aleagă dominarea
prin calitate pe o piaţă orientata esenţial pe reducerea costurilor produselor.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în
raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele mai
mari slăbiciuni.
De exemplu Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaţa automobilelor de lux. Un alt
posibil exemplu de concentrare ar fi strategia unei companii aeriene care leagă aeroporturi din
preajma unor centre cu număr mic de locuitori.
Strategia de concentrare este considerată că cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
Concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
Anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă;
În caz de succes, firma poate fi tentata să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea
activităţii şi să compromită proiectul printr – o strategie de creştere.
O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece nişa
poate să dispară prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi consumatori,
ţinta putând astfel atrage noi întreprinderi.
Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili” în plan
intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare. Este
nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „sef de gherilă” pentru a merge acolo unde alţii
nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.
În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:
Este suficient de mare pentru a fi profitabil;
Are un bun potenţial de creştere;
Nu este suficient de important pentru concurenţii majori;
Întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.
Concentrarea înglobează riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, însă se
mai adaugă riscul specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o „suprasegmentare” în
interiorul „ţintei” vizate de întreprindere.
Aplicatia nr. 7
Rezolvare:
A.
I. (A.C. Nielson)
V. (Information Resources)
B.
I.
II.
III.
IV.
V.
Aplicatia nr. 5
Rezolvare:
1. www.tarom.ro
2. www.airfrance.ro
3. www.blueair.ro
Tarom:
-rezervari hotel;
-inchirieri auto;
Airfrance:
Blueair:
-rezervari hotel;
-inchirieri auto;
Aplicatia nr.10
Rezolvare:
a)Puncte tari:
Puncte slabe:
- aprovizionarea se face saptamanal si nu zilnic
- publicitate slaba
Oportunitati:
Amenintari:
Bibliografie