7.

Management strategic și controlling strategic

7.1. Pașii de procedură

Situația inițială
Măsurile de până acum pentru construirea unui sistem eficient de controlling au fost desfășurate din perspectiva
unei îmbunătățiri a eficienței pentru afacerile operative. Această perspectivă pornește deja de la premisa că întreaga
strategie a companiei și a domeniilor sale de afaceri sunt caracterizate de claritate. Deoarece condițiile cadru pentru
conducerea strategică a companiilor sunt caracterizate de dinamică sporită, internaționalizare și complexitate, aspectele
managementului strategic și controlling-ului strategiei sunt aduse din ce în ce mai mult în prim plan.
Pașii de procedură
Mai întâi trebuie făcută distincția între strategie - a face lucrurile corecte (eficacitate) - și îmbunătățirea operativă a
afacerii existente - a face corect lucrurile (eficiență). Eficiența de exploatare nu este suficientă singură, deoarece pe
termen lung nici o companie nu poate face față concurenței numai cu ajutorul acesteia. Aceasta deoarece procedeele de
succes se extind rapid și avantajele concurențiale obținute de aici au doar o durată limitată. Spre deosebirea de aceasta,
o companie urmărește prin strategia sa obiectivul de a obține avantaje concurențiale pe termen lung și de a se diferenția
de concurență.
Managementul strategic se caracterizează prin pași de procedură clar definiți cu conținuturi tipice pentru fiecare
etapă (vezi figura 7.1).
în faza analizei strategice se cercetează mai întâi mediul concurențial în care se mișcă compania. Trebuie analizate
tendințele și scenariile viitoare ale afacerii. Trebuie clarificat pe ce piețe și cu ce clienți se derulează afacerea și ce
factori de succes sunt valabili în branșă. în funcție de acestea compania se află în concurență cu alte companii - se
determină astfel propria poziție de concurență în raport cu acestea.

- 83 -
 În cadrul dezvoltări! strategice, din analiza și viziunile subiective ale persoanelor de conducere se elaborează o
strategie de principiu referitoare la rolul viitor al companiei. Acesta se ilustrează în viziunea, în misiunea și în valorile
unei companii și are efect asupra procedurilor viitoare de dezvoltare a strategiei.
Misiunea firmei clarifică ce rol și-ar dori să îndeplinească compania și ce sarcini își asumă în acest sens. Aceasta
dă informații despre scopul companiei (Cine suntem? De ce existăm? Pentru cine producem avantaje?) și abordează
obiectivele companiei care pot fi derivate de aici. în plus, misiunea firmei dă informații despre valorile centrale și poate
fi completată cu principii de comportament.
O viziune poate fi descrisă ca perspectiva orientativă a unei companii în legătură cu dezvoltarea sa viitoare.
Aceasta definește caracterul fundamental al organizației și este limitată în timp în comparație cu misiunea firmei.
Viziunea rezultă din perspectivele subiective ale managementului în legătură cu rolul viitor al companiei și este
caracterizată prin proprietățile sale pline de înțeles, motivante și care pot îndruma acțiunile (vezi Muller-Stewens, 2001,
p. 174).
Obiectivul de poziționare a companiei descrie - spre deosebire de poziția concurențială actuală, care a fost
determinată în analiza strategică - poziția concurențială care trebuie atinsă în viitor în urma implementării viziunii și
strategiei (încotro ne îndreptăm? Unde ne vom afla în raport cu concurența la sfârșitul orizontului nostru de
planificare?).
Orientarea strategică de principiu se concentrează într-un concept caracteristic de afaceri prin care o companie este

- 84 -
diferențiată clar de concurență și este «recunoscută» de către clienți. Un exemplu în acest sens sunt firme ca IKEA,
ALDI sau Ryanair - cu acestea putem exemplifica unele caracteristici clare. Acest lucru este important pentru că astfel
așteptările clienților sunt puse în concordanță cu oferta de servicii și sunt evitate dezamăgirile.
Odată stabilit acest cadru strategic, trebuie concretizată strategia. Cel mai adesea nu există „o cale unică”, ci sunt
posibile diverse alternative strategice. Prin urmare trebuie să continuăm cu o fază a evaluării strategiei și a alegerii
strategiei. Pentru evaluare se utilizează în companiile orientate spre profit unii factori de evaluare cantitativi și calitativi.
Evaluarea cantitativă se orientează foarte des pe metoda managementului orientat spre valoarea firmei. Această metodă
va fi prezentată detaliat în secțiunile următoare.
Din alegerea strategiei nu rezultă însă nici o modificare în comportamentul companiei, ceea ce face ca următoarea
etapă a realizării strategiei să fie de mare importanță. Trebuie puse la dispoziție instrumente adecvate de descriere și
comunicare a strategiei, pentru ca toate persoanele care acționează în companie să înțeleagă încotro trebuie să se
îndrepte această călătorie și cum pot ele să contribuie la aceasta. Cel mai important sistem de conducere pentru
realizarea strategiei s-a dovedit a fi în practică Balanced Scorecard (vezi Horvăth & Partners, 2005 c). Și acest concept
va fi prezentat detaliat în cele ce urmează.
Obiectivul este în final transformarea modului de gândire strategic în acțiuni ale tuturor angajaților conforme cu
strategia. Acesta este scopul următoarei faze de ancorare a strategiei și controlling al strategiei. Această fază se ocupă
cu verificarea curentă a succesului în nucleul operativ al afacerii. Concluziile trase din analiza abaterilor și dintr-o revi-
zuire a strategiei se varsă din nou - de regulă în următorul exercițiu financiar - într-o derulare reînnoită a procesului
strategic.
Menținerea strategiei companiei și realizarea consecventă a acesteia pe toate planurile companiei. Strategia dă
posibilitatea unei companii să la o poziție concurențială pe termen lung și să realizeze o creștere permanentă a valorii.

7.2. Ce trebuie știut

7.2.1. Controlling strategic versus controlling operativ

În secțiunile de până acum ne-am ocupat mai ales cu sarcinile și instrumentele controllingului, care sunt văzute în
legătură cu planificarea și controlul tactic și operativ. Dacă ridicăm pretenția potrivit căreia controllingul ar trebui să
ducă la îmbunătățirea cuprinzătoare a capacității de conducere a companiilor, atunci nu trebuie să pierdem din vedere
aspectele strategice. Astfel, conform managementului strategic, trebuie îndeplinită extinderea percepției față de
controlling, de la controllingul operativ la cel strategic. Figura 7.2 ilustrează caracteristicile controllingului operativ.
Cele mai importante sarcini ale controllingului strategic constau în coordonarea procesului strategic și alimentarea
cu informații relevante pentru decizii. In măsura în care aceste informații nu sunt încă disponibile, procesul strategic
trebuie formulat ca atare și trebuie alese instrumentele relevante pentru companie din multitudinea de instrumente
posibile pentru fiecare fază (așa-numita „coordonare de constituire a sistemului. Aceste sarcini încep de la analiza
strategica - de exemplu cir instrumente cum ar fi analiza tendințelor din tehnologie, tehnicile de portofoliu și analizele
SWOT (puncte forte - puncte slabe - şanse - pericole). Dezvoltarea strategiei este un proces creativ, care însă poate fi
suspinat și instrumenta! prin lucrări structurate la opțiunile strategiei - de exemplu cu ajutorul metodei cutiilor
morfologice. Evaluarea strategiei este susținută cu instrumente ale managementului valorii, iar descrierea și
comunicarea sunt susținute cu Balanced Scorecard.
Aplicarea instrumentelor, a procurării, analizei și interpretării informațiilor constituie în cele din urmă sarcina
controllingului în cadrul „coordonării sistemelor” a managementului strategic (vezi Horvâth, p. 252 ş.u.).

Tipuri de controlling
Controlling strategic Controlling operativ
Caracteristici
Orientare Mediu și firmă: adaptare Firma:
eficiența proceselor de exploatare
Etapele de planificare Planificare strategică Planificare tactică și operativă,
bugetare
Dimensiuni Șanse / riscuri, puncte tari / Cheltuieli / venituri Costuri /
puncte slabe rezultate
Indicatori vizați Asigurarea existenței Eficientă economică, profit,
Potențialul de succes rentabilitate

7.2.2. Instrumentele analizei strategice

Controllingul susține planificarea strategică printre altele prin punerea la dispoziție a instrumentelor adecvate
de planificare. Acestea ajută la analiza situației companiei și la elaborarea strategiilor. în principiu există o multitudine
de instrumente strategice de controlling, dintre care vor fi prezentate în continuare câteva ca exemplu
Un instrument important este analiza SWOT, care cercetează în cadrul planificării strategice punctele forte actuale
(strengths) și punctele slabe (weaknesses), precum și șansele viitoare (opportunities) și pericolele (threats) unei
companii. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe servește la evaluarea stării actuale a companiei. Adesea se
utilizează pentru aceasta liste de verificare a criteriilor, care trebuie să asigure că evaluarea unui stadiu al companiei se
realizează dintr-o perspectivă suficient de extinsă. Evaluarea prin care un criteriu este văzut mai degrabă ca un punct

- 85 -
forte sau ca un punct slab al companiei se realizează în raport cu concurentul principal sau cu cei mai importanți
concurenți. Problematica analizei șanselor și pericolelor nuanțează perspectiva viitorului. Aceasta sună în felul următor:
ce șanse și pericole viitoare rezultă pentru companie din dezvoltarea posibilă a mediului, dacă aceasta nu-și modifică
strategiile de până acum și strategiile planificate. Astfel sunt gândite scenarii alternative, despre cum se poate
transforma mediul și ce șanse, respectiv pericole pot rezulta de aici pentru companie.

Figura 7.3. Analiza SWOT ca bază a diverselor strategii

Pertinența analizelor SWOT depinde mai ales de capacitatea de evaluare și de creativitatea echipei de planificare.
In teorie și în practică a devenit clar între timp faptul că controllerul face parte din echipa de planificare. Pe de o parte,
acesta are sarcina de a întări eficacitatea procesului de planificare printr-o cât mai bună pregătire a ședințelor de plani-
ficare (de exemplu reprezentări fundamentate ale situației reale, elaborarea propunerilor). Pe de altă parte nu poate
marca foarte puternic în prealabil direcția proceselor creative.
Un alt instrument clasic de analiză al planificării strategice este analiza gap. Aceasta se bazează pe ideea că între
obiectivele stabilite ale planificării și prognoza atingerii efective a obiectivelor intervine o diferență din ce în ce mai
mare (gap = „lacună”). La prognoza referitoare La atingerea propriu-zisă a obiectivelor se pornește de la premisa că
măsurile de până acum sunt respectate și de aici rezultă modificări ale punctelor tari și slabe, respectiv ale șanselor și
pericolelor care se preocupă în cele din urmă de lacunele din obiective. Lacuna din obiective trebuie umplută cu
strategii adecvate. Figura 7.4 ilustrează această legătură.

Linia de evoluție atingerea prognosticată a

obiectivelor (viitor) pe baza șanselor și riscurilor
Mărimi obiectiv
(de ex. cifra de afaceri, profit)

Lacună pozitivă de obiectiv

— Linia directoare - obiectivele impuse (trebuie)

Lacună negativă de obiectiv

Linie de dezvoltare = atingerea obiectivului

prognosticat (viitor)

Pe baza pericolelor și / sau punctelor slabe

- 86 -
 În continuare vom prezenta instrumentul analizei portofoliului, care este foarte extins în practică. Prin analiza
portofoliului sunt evaluate strategic divizii parțiale individuale importante ale companiei cu scopul de a ghida resursele
îh acele divizii parțiale în care perspectivele de piață par favorabile și compania poate utiliza avantaje concurențiale
relative. în analiza portofoliului sunt limitate mai întâi diviziile parțiale relevante din punct de vedere strategic ale
companiei - denumite și câmpuri de afaceri. Acestea rezultă de exemplu din centrele de profit ale firmei și sunt de
regulă combinații de produse / piață. Acestea sunt incluse într-o matrice de portofoliu, care este constituită în cea mai
frecventă formă de aplicare din axele „procent relativ de piață” și „creșterea pieței” (vezi figura 7.5).
Pentru fiecare divizie parțială sunt propuse așa-numitele strategii standard în funcție de poziția sa, care reprezintă
recomandări strategice pentru câmpuri. Aceste strategii trebuie să ducă compania de la portofoliul efectiv la un
portofoliu estimat:
Cel mai puțin apreciate sunt plasările în pătratul din dreapta jos. Produsele adunate aici sunt caracterizate de o
poziție concurențială slabă datorită cotei reduse de piață, pe fondul unei creșteri reduse a pieței.
Acestea ar putea fi aduse în poziții mai avantajoase numai prin eforturi financiare mari și de aceea sunt lăsate
deoparte.
Domeniile de afaceri caracterizate printr-o creștere redusă a pieței dar un procent de piață relativ mare, așa-numitele
«vaci de muls», trebuie evaluate ca fiind mult mai avantajoase. Avantajele de costuri generate de cota de piață relativ
mare pot fi exploatate. In acest sens nu sunt necesare investiții majore; pe termen lung acestea ar fi chiar ilogice din
punct de vedere economic. Produsele corespunzătoare trebuie „mulse” cât mai mult. Excesul rămas poate fi utilizat
pentru susținerea altor domenii de afaceri.
In primul rând trebuie susținute financiar „starurile”, dar și „semnele de întrebare”. Primele trebuie susținute
deoarece cota de piață relativ mare trebuie menținută și in viitor, în condițiile unei creșteri reduse a pieței. Domeniile de
afaceri de la rubrica „semne de întrebare” pun compania în fața deciziei de a îmbunătăți „cota relativă de piață” prin
investițiile mai mari sau de a ieși din această afacere din cauza șanselor reduse.
Marele avantaj al abordării portofoliului constă în reprezentarea simplă și astfel în comunicarea ușoară. Este
dezavantajoasă reducerea factorilor strategici de influență la numai două dimensiuni. Prin aceasta se creează impresia că
alegerea strategiei ar putea avea loc într-o schemă clară. Abordarea portofoliului poate doar să susțină alegerea
strategiei, nu — o-poate însă-determina în sensul-unei formule matematice.

7.2.3. Instrumentele dezvoltării strategiei

Dezvoltarea strategică este în general - așa cum s-a spus deja - un proces creativ. Aceasta trebuie acționată intern de
managementul companiei, respectiv al domeniului de afaceri. Controllerul poate asigura și aici o susținere
instrumentală.
Un concept de afaceri prezintă o multitudine de parametri care pot fi caracterizați prin diferite opțiuni strategice.
Pentru comparația structurată a acestor opțiuni este disponibilă metoda „cutiilor morfologice” în care pot fi comparate
pozițiile efective și estimate. Figura 7.6 prezintă acest instrument pe baza unui exemplu.
Pe baza nuanțării diverselor câmpuri de acțiune ale unor companii cunoscute dorim să ilustrăm exemplar abordarea
opțiunilor strategice. în figura 7.7 de mai jos sunt prezentate decizii în cadrul dezvoltării strategice a companiilor cum ar
fi McDonalds, Disneyland, Intel sau Microsoft. Și aici trebuie subliniat încă o dată faptul că instrumentele sunt de fapt
un ajutor de structurare la luarea deciziilor - nu pot însă să se situeze niciodată înaintea deciziei.

- 87 -
- 88 -
 Nou

Un lucru important care trebuie decis în cadrul dezvoltării strategice este dacă o companie vizează o pătrundere
mai incisivă pe piață în afacerea de bază sau dacă dorește să se dezvolte:
• pe noi piețe (ca de exemplu Asia de Sud-Est) cu produsele existente;
• cu produse noi (ex.: producătorii de chei se dezvoltă în producția de cartele magnetice sau sisteme biometrie de
acces) pe piețele existente.
Matricea produs-piață Ansoff poate fi folosită pentru această întrebare ca modalitate de structurare (vezi figura
7.8). Traseul strategic care marchează dezvoltarea - și totodată cel mai greu traseu - este diversificarea, adică procesarea
de noi piețe cu un spectru extins de produse. Un exemplu marcant în acest sens este Nokia, care dintr-un producător de
hârtie și cauciuc din spațiul scandinav s-a dezvoltat într-un producător de telefoane mobile de top la nivel mondial.

- 89 -
 Piețe / grupe
clienți

Existent Produse / servicii

Figura 7.8. Matricea produs-piață după Ansoff

7.2.4. Evaluarea / alegerea strategiei cu instrumentele conducerii firmei orientată spre valoare
Pornind de la alternativele de strategie formulate, în cadrul evaluării și alegerii strategiei apare întrebarea
privind succesul economic pe care l-ar putea atinge o companie pe termen lung pe baza acestor alternative. Astfel,
obiectivul frecvent utilizat al maximizării profitului este aici insuficient. Acest lucru se justifică prin faptul că dovada
unui profit pozitiv nu mai garantează întotdeauna că în viitor se poate menține nivelul de succes. In special companiile
medii trebuie să efectueze mai multe investiții pe termen lung, ceea ce necesită volume mari de investiții depozitate din
timp, care să poată depăși cu mult profitul unei anumite perioade. Categoria de întreprinderi medii a identificat această
deficiență a orientării absolute spre profit, axându-se pe managementul companiei .orientat spre valoare. Orientarea spre
valoare se referă la faptul că o companie trebuie să fie capabilă să îndeplinească așteptările legate de dobânzi ale
investitorilor de capital propriu sau extern, pornind de la succesul operativ și ținând cont de investițiile pe care le are de
efectuat, de exemplu în cercetare și dezvoltare. Numai în aceste condiții se poate garanta pe termen lung susținerea
esențială a investitorilor. Conform acestui raționament, cel mai important obiectiv al managementului orientat spre
valoare este o creștere adecvată și menținută a valorii companiei pe termen lung și nu maximizarea profitului.
Adesea posibilitățile interne de finanțare existente în cadrul companiei - în general rezultate din cifra de afaceri -
nu sunt suficiente pentru a realiza investițiile și creșterea la volumul dorit. Finanțarea externă prin capitalul extern al
băncilor sau din alte instituții de pe piața de capital, precum și finanțarea externă prin capitalul propriu (emiterea de
părți sociale sau acțiuni suplimentare către asociați) au o importanță din ce în ce mai mare. Prin importanța din ce în ce
mai mare a ratingurilor băncilor la acordarea de credite, care devin și mai însemnate începând din anul 2006 pe baza
directivei Basel II, o atragere de fonduri sigură și avantajoasă garantează companiilor medii numai un risc minim pentru
investitorii străini. Prin strategii plauzibile care generează valoare se poate justifica cel mai bine riscurile companiei.
Investitorii de capital propriu prezintă față de bănci un risc mult mai ridicat în timp ce băncile, prin poziția lor de
creditor, au o pretenție garantată prin contract - și preferențială în caz de faliment - la dobânzi și rambursarea
capitalului, acest lucru nu este valabil pentru asociați sau acționari. Aceștia pierd în cel mai rău caz toată contribuția lor
la capital și primesc dobânzi sau dividende numai în caz de profit. Pe baza acestui fapt, datorită riscului mai mare și
așteptările lor la dobânzi sunt mai mari - capitalul propriu este mai scump decât capitalul extern. Un argument împotriva
indicatorului cheie „profit” este în primul rând nerespectarea costurilor capitalului propriu utilizat la volumul necesar.
Acest punct slab se regăsește în mod corespunzător și în cifrele care rezultă din profit, de exemplu rentabilitatea
capitalului investit (Return on Investment, ROI). Un „profit minim” din punct de vedere al investitorilor de capital
propriu nu este luat în considerare. La aceasta se adaugă întreaga lungime a bilanțului pentru calculul rentabilității
capitalului investit. Se neglijează faptul că la unele părți ale pasivelor nu pot fi calculate dobânzi, de exemplu la
provizioanele pe termen lung sau obligațiile din livrări și servicii.
Devine clar faptul că sistemul de controlling necesită un alt instrumentar pentru evaluarea strategiilor din
perspectiva investitorilor - care pun de fapt la dispozițiile mijloacele financiare pentru aceasta. Mai întâi trebuie
clarificat cât de mare este dobânda medie așteptată pentru capitalul utilizat. Pentru aceasta trebuie determinată dobânda
medie pentru fiecare formă de finanțare (capital propriu și capital extern) și trebuie cântărită în raport cu utilizarea.
Rezultatul este „rentabilitatea minimă a capitalului investit valabil” - adică dobânda medie așteptată. Creșterea valorii
unei companii se naște abia atunci când strategiile sunt evaluate și selectate în cadrul planificării strategice astfel încât
să ducă la o dobândă care să depășească rentabilitatea anuală medie a capitalului investit. Figura 7.9 ilustrează diferența
dintre perspectiva tradițională orientată spre profit și perspectiva orientată spre valoarea companiei.
La evaluarea strategiei pe planul întregii companii trebuie cercetate mai întâi domeniile de afaceri existente și
strategiile din respectivul domeniu de afaceri, in cazul unui sistem de conducere orientat spre profit, compania trebuie
să creeze sau să dezvolte un portofoliu de domenii de afaceri generatoare de valoare și trebuie să înstrăineze în mod
consecvent acele sectoare care nu pot fi transformate în unități generatoare de valoare. Astfel se ajunge la modul de
abordare pe termen lung. Un domeniu de afaceri care se află în prezent într-o fază de investiții nu poate realiza adesea

- 90 -
pe termen scurt dobânzile cerute de investitorii interni și străini. însă pe termen lung de aici se formează surse de profit
pentru viitor. De aceea, pe lângă dobânzile peste sau sub rentabilitatea minimă a capitalului investit, se consideră foarte
importante în special modificările așteptate în viitor (abordarea delta). în funcție de clasificarea din portofoliul de
creștere a valorii se face diferența în principal între cei care produc și cei care cumulează valoarea, dar și între cei care o
recuperează și cei care o neutralizează (vezi figura 7.10).

Figura 7.9. Abordarea orientată spre profit și spre valoarea companiei

J = Domenii de afaceri Negativ Pozitiv

Modificarea veniturilor marginale
în decursul timpului

Figura 7.10. Portofoliul de creștere a valorii pentru domenii de afaceri

În conducerea companiei orientată spre valoare se diferențiază două proceduri importante de conducere și evaluare,
la care vom face referire în cele ce urmează (vezi Currle, 2001). Pe de o parte este vorba de evaluarea cantitativă a
unităților companiei, investițiilor, programelor de produse într-o abordare generală asupra întregului ciclu de viață prin
metode de calcul dinamic al investițiilor, pe mai multe perioade. Aici se aplică de regulă așa-numita metodă a valorii de
capital, sau Discounted Cash Flow (DCF) (vezi și capitolul 4.2.2.2). Pe de altă parte este vorba de abordarea periodică a
succesului unităților organizatorice cu metoda contribuției la valoare. Cel mai important reprezentant al acestui
procedeu este conceptul Economic Value Added (EVA®)1.
7.2.4.I. Metoda Discounted Cash Flow (DCF)
Metoda DCF este un procedeu orientat spre fluxul de încasări și plăți. O investiție legată de o decizie strategică este
evaluată din punctul de vedere al plăților (suma investițiilor și cheltuieli curente) care intervin acum și în viitor și al
fluxurilor de încasări (de regulă prin cifre de afaceri, licențe și altele asemenea) care se raportează la acestea. Metoda la
în considerare valoarea banilor raportată la timp. Aceasta descrie faptul că, de exemplu, o încasare de 1 000 de euro care
va interveni abia peste trei ani are o valoare mai mică acum în raport cu această sumă. Dacă suma ar fi disponibilă
acum, aceasta ar putea fi depozitată cu dobândă și ar ajunge în trei ani - la o dobândă de 5 % pe an - la 1 157 de euro.
Ca și o rată a dobânzii se utilizează rata minimă de rentabilitate a capitalului investit numit mai sus. Cu această rată
minimă de rentabilitate a capitalului investit sunt actualizate fluxurile de plăți viitoare.
Rentabilitățile minime ale capitalului investit se calculează din costurile interne și externe de capital care se
ponderează cu respectivele procente la capitalul total. Formula simplificată este:

Rata minimă dc rentabilitate a capitalului investit = Procentul de capital propriu x

Rata costurilor capitalului propriu + Procentul de capital străin x

- 91 -
 Rata costurilor capitalului străin

1 EV A® este o marcă înregistrată a Stern Stewart & Co

Pentru costurile din capitalul extern sunt decisive condițiile actuale de piață. Acestea rezultă, de exemplu, din
contractele de credit, condițiile de leasing sau dobânzile definite legal pentru, provizioanele pentru pensii (în prezent 6
% pe an). De aici se poate remarca faptul că și provizioanele pentru pensii sunt considerate capital extern la care se
calculează dobânzi.
Pentru determinarea costurilor de capital propriu sunt disponibile diverse modele, dar este acceptat în general - chiar
dacă este criticat la nivel metodic - modelul Capital Asset Pricing Model (CAPM). Astfel, * i rentabilitatea așteptată de
un investitor de capital propriu se calculează ținând cont de riscul sistematic. La modelul Capital Asset Pricing ren-
tabilitatea estimată a capitalului propriu investit estimat corespunde sumei rezultate din depunerea de capital fără risc
(de exemplu rentabilitatea titlurilor de valoare pe termen lung cu dobândă fixă de la emitenți cu bonitate maximă) și o
așa-numită primă de risc de piață, care servește acoperirii riscului sistematic al unei depuneri de acțiuni într-o anumită
branșă. Acest lucru se exprimă de regulă prin așa-numitul factor beta (6) care indică măsura în care valoarea depunerii
oscilează în raport cu valoarea portofoliului de piață și dacă riscul titlului de valoare poate fi interpretat în raport cu
portofoliul de piață. în particular, costurile de capital propriu sunt calculate după cum urmează:
r
A = i + Tu (rM) - i] x BA .;
rA = rentabilitatea estimată a unui obiect de investiții A
i = dobândă fără risc
p (rM) = rentabilitatea estimată a portofoliului de piață BA = factorul beta al obiectului de
investiții A

Fluxurile de plăți actualizate pot fi estimate în mod normal numai pe un interval limitat de timp din viitor. Deoarece
companiile și adesea și proiectele de investiții au o durată de funcționare mai lungă, trebuie emisă o ipoteză referitoare
la „valoarea finală” pentru intervalul de timp corespunzător orizontului de planificare. Și aici există abordări diferite,
cum ar fi aprecierea unei valori de lichidare (de vânzare) sau calculul unei rente pe baza ultimului cash flow planificat.
Aici vom renunța la discutarea acestor abordări. Valoarea finală trebuie de asemenea actualizată.
Determinarea valorii de capital respectiv discounted cash flow este prezentată încă o dată grafic în figura 7.11.
Valoarea companiei, respectiv valoarea totală a unei investiții se exprimă în formula următoare ca:

Valoarea companiei = Cash Flow din perioada 1 + valorile prezente nete ale Cash Flow-urilor din perioadele
planificate + valoarea prezentă - netă a valorii finale (acumulate)
Shareholder Value rezultă din valoarea companiei minus procentele care revin investitorilor externi companiei.
Shareholder Value = valoarea companiei - valoarea de piață a capitalului extern

Figura 7.11. Metoda

Discounted Cash Flow

7.2A.2. Metoda Economic Value Added (EVA®)

Încă de la reprezentarea portofoliului de creștere a valorii din figura 7.10 s-a făcut referire la termenul de
„contribuție la valoare”. Metoda Economic Value Added este cel mai cunoscut procedeu de determinare a acestei
contribuții la valoare. în implementarea curentă a unei strategii intervine întrebarea de evaluare: Ce valoare s-a obținut
prin realizarea operativă a strategiei sau, de exemplu, printr-un domeniu de afaceri în perioada curentă?
Obiectivul acestui indice al succesului este de a reda din punct de vedere economic rezultatele pe respectiva
perioadă din activitatea operativă ținând cont de patrimoniul inclus în exploatare și de așteptările referitoare la
- 92 -
rentabilitatea capitalului extern și propriu investit. Astfel, calculul rezultatului este simplificat, iar din active se scad
„capitalul nedistribuit” (capital la care nu se percep dobânzile la care am făcut deja referire) și mijloacele fixe neincluse
în bilanț. La companiile cu cheltuieli mari de cercetare și dezvoltare acestea pot fi clasificate ca și cheltuieli cu caracter
de investiții. Apoi în completarea contabilității comerciale are loc o activare suplimentară și amortizarea în funcție de
durata de viață a produselor. Aceste adaptări se regăsesc în rezultatul ajustat și în patrimoniul inclus în exploatare.
Astfel, este de reținut faptul că un calcul al Economic Value Added trebuie adecvat individual pentru fiecare
companie. în cazul aplicării metodelor contabile internaționale conform IFRS sau US-GAAP în firme, ajustările nu mai
joacă aproape nici un rol. în fond, normele internaționale sunt orientate foarte puternic către valorile de piață și nu către
principiul precauției caracteristic dreptului comercial german. Astfel „distorsiunile” menționate mai sus nu mai apar în
tabloul real al pieței chiar din primele cifre ale bilanțului și ale contului de profit și pierdere. în cele ce urmează vom
explica, de exemplu, calculul Economic Value Added.
Economic Value Added reprezintă o mărime financiară absolută și este identificată ca un supravenit din exploatare
(contribuție la valoare) pe bază anuală. Figura 7.12 prezintă schema de calcul, care este denumită și „arbore al pârghiei
de valoare”. Componentele principale sunt mărimea profitului și costurile de capital, din diferența cărora se determină
Economic Value Added:

Economic Value Added (EVA®) = mărimea profitului - costuri de capital

= NOPAT - (NOA x rentabilitatea minimă a capitalului investit)

Mărimea profitului (NOPAT = Net Operating Profits After Taxes) se calculează numai pe baza „rezultatului din
exploatare”, după eliminarea rezultatelor financiare care nu provin din activitatea de exploatare. Mărimea este
determinată înainte de dobânzi (care sunt deja cuprinse în dobânzile pretinse ale rentabilității capitalului investit), însă
după impozitare. Mărimea capitalului (costurile de capital) reprezintă produsul dintre patrimoniul implicat în exploatare
(NOA = Net Operating Assets) și rentabilitatea minimă a capitalului investit.

- 93 -
 Figura 7.13. Legătura dintre costurile de capital, NOPAT
și contribuția la valoare

Schema de calcul prezentată mai sus permite identificarea pe perioade a contribuției la valoarea companiei sau a
unui domeniu de afaceri. Astfel poate fi constatat dacă o companie își majorează sau reduce valoarea într-o anumită
perioadă, așa cum este ilustrat în figura 7.13. Dacă Economic Value Added este pozitivă, atunci compania putea obține
din activitățile de exploatare mai mult decât trebuie cheltuit pentru acoperirea costurilor de capital propriu și extern.
Prin urmare compania a realizat o valoare adăugată în această perioadă. O Economic Value Added negativă indică pe de
altă parte distrugerea valorii companiei, deoarece costurile totale de capital nu au putut fi acoperite și investitorii ar fi
obținut cu o depunere alternativă la același profil ai riscului o rentabilitate mai mare din capitalul investit.
Cu ajutorul metodelor ilustrate pot fi evaluate alternative strategice sub aspectul unei conduceri a companiei
orientate spre valoare în conexiune cu dezvoltarea strategiei. Rezultatul financiar al evaluării este completat cu aspecte
calitative cum ar fi deciziile principale de penetrare pentru afacerea de bază sau diversificarea (vezi și figura 7.8 de mai
sus). Pe baza evaluării de ansamblu are loc alegerea strategiei. Prin măsurarea periodică a succesului
prin contribuții valorice poate fi urmărit și succesul curent al implementării tuturor strategiilor într-un domeniu de
afaceri sau într-o companie.

7.2.5. Descrierea și comunicarea strategiei cu Strategy Map și Balanced Scorecard

Dacă se urmărește conducerea companiei orientată spre valoare, pârghiile centrale de creștere a valorii companiei
sunt creșterea rentabilității și dezvoltarea rentabilă. Operaționalizarea acestor pârghii se realizează prin identificarea
așa-numiților generatori de valoare (vezi figura 7.14).

Ca și generatori de valoare sunt caracterizați toți factorii care au un efect pozitiv important asupra creșterii valorii
companiei. Aceștia pot fi de tip monetar sau non-monetar. Cei din urmă preced generatorii monetari de valoare și
asigură o permanentă creștere a valorii, în condițiile conducerii active. Pentru identificarea, activarea și urmărirea
generatorilor de valoare, adică implementarea consecventă a unei strategii orientate spre valoare în scopul creșterii
permanente pe termen lung a valorii companiei până la nivel operativ, strategia trebuie descrisă într-un mod echilibrat și
trebuie comunicată organelor de conducere și angajaților într-o formă clară.

Cel mai important instrument în acest sens s-a dovedit a fi Balanced Scorecard. Studii empirice repetate, efectuate
începând cu anul 2000 dovedesc faptul că acest instrument face parte din ce în ce mai mult din procedurile de bază ale
implementării strategiei și că utilizatorii acestuia au un succes peste medie (vezi Horvâth & Partners, 2005 c). Balanced
Scorecard concretizează strategia prin faptul că sunt abordate perspective diferite și este evitat un focus pur financiar.
Perspectivele răspund în general la următoarele întrebări:
• Finanțe: ce obiective financiare trebuie să atingem dacă aplicăm cu succes strategia noastră?
• Clienții: cum trebuie să ne prezentăm în ochii clienților noștri pentru a implementa cu succes strategia
noastră?
• Procese: la ce procese trebuie să depunem eforturi remarcabile pentru a implementa cu succes strategia
noastră?
• Metode: cum atingem capacitatea de transformare și îmbunătățire pentru a ne realiza strategia?
Printr-o reprezentare perfectă se are în vedere faptul că succesul financiar poate fi atins numai atunci când sunt
oferite produse și servicii remarcabile pentru clienți — care fac diferența în raport cu concurența. Astfel de
produse și servicii pot fi oferite numai prin procese optime pe de o parte din punct de vedere economic, iar pe de altă
parte din punct de vedere al calității. Pentru procesele care funcționează este necesară în cele din urmă o disponibilitate
a resurselor și a metodelor optime. Acestea pot fi, de exemplu, calificarea și mulțumirea angajaților, capacitatea de
inovații, drepturi și patente sau managementul rețelelor firmei, precum și resursele IT.
Un concept complet - și care promite succesul - de Balanced Scorecard conține un număr limitat de obiective
strategice clar focusate pentru cele patru perspective. Pentru măsurarea succesului, acestea sunt caracterizate prin
indici, valori efective și valori vizate, precum și prin măsuri pentru asigurarea transpunerii strategiei (vezi figura 7.15 și
Horvăth & Partners, 2004).
Strategy Map sau harta strategică se referă la formatul ușor de comunicat și reprezentat grafic al sistemului de
obiective. Strategy Map este o componentă integrantă a unui concept complet BSC (vezi Gaiser, Wunder, 2004).
obiectivele din Strategy Map sunt prevăzute în funcție de gradul de realizare al strategiei, determinat pe bază de indici
pentru raportarea transparentă a statutului actual (vezi figura 7.16).

- 94 -
- 95 -
 Conținutul Balanced Scorecard se bazează pe viziune și strategie. în punctul central se situează alinierea la strategie
a tuturor obiectivelor și activităților companiei până la nivelul angajaților. Prin îmbinarea obiectivelor cu strategia
companiei se asigură faptul că fiecare angajat își aduce contribuția la atingerea obiectivului. Organele de conducere
trebuie să aibă posibilitatea de a evalua rapid și cuprinzător nivelul de randament al companiei. La aceasta se utilizează
și indici financiari, care redau rezultatele acțiunilor trecute. Acestea sunt completate cu indici operativi referitori la
satisfacția clienților, la procesele interne de exploatare și la posibilele acțiuni de creștere a randamentului și de stimulare
a inovațiilor. Important este însă faptul că obiectivele strategice de pe un Balanced Scorecard nu stau izolate unele de
altele, ci sunt îmbinate între ele și de asemenea cu viziunea companiei, așa cum se poate observa din figură.
Următoarea listă de verificare arată punctele care trebuie respectate de companie, respectiv de echipa de proiect la
elaborarea Balanced Scorecard (în raport cu Horvăth, 2003, p. 304 ş.u.):
• Utilizarea Balanced Scorecard începe cu consensul managementului de top cu privire la o viziune și o strategie.
• Abia după atingerea acestui consens se poate începe cu planificarea structurii Balanced Scorecard. Prin aceasta
se clarifică ce perspective trebuie ilustrate specific companiei pentru a transpune strategia Dvs.
• In Balanced Scorecard pot fi folosiți numai indici cu relevanță strategică. Acest lucru necesită reducerea la doar
câteva valori de referință.
• Obiectivul este de a reduce complexitatea și de a orienta atenția managementului de top spre elemente
importante din punct de vedere strategic.
• încercați să exprimați clar relațiile între obiectivele de pe Strategy Map, chiar dacă La început sunt posibile
număr afirmații referitoare la tendințe.
• Nu porniți în nici un caz de la așteptarea că Balanced Scorecard ar putea duce la o imagine determinantă a
afacerii.
• Utilizat corect, Balanced Scorecard oferă posibilitatea de a reveni de la rundele de planificare nesfârșite la
discuții strategice eficiente legate de conținutul afacerii decisiv pentru concurență.
• Implementarea Balanced Scorecard poate fi folosită foarte bine ca impuls pentru a simplifica întreg sistemul de
planificare.
Colaborarea organelor de conducere la elaborarea BSC este o componentă centrală a conceptului. Adesea are
sens implicarea unor consilieri externi cu experiență, deoarece față de Aceștia se manifestă o mai mare deschidere și
claritate în interviuri și în ateliere de lucru și astfel pot fi utilizate experiențe relevante pentru practică din alte proiecte
de Balanced Scorecard.
Între timp, multe exemple practice de succes au arătat că îmbinarea conducerii companiei orientată spre
valoare cu Balanced Scorecard permite realizarea unui proces de găsire, formulare și transpunere a strategiei. Balanced
Scorecard face strategia companiei palpabilă și accesibilă tuturor, în timp ce abordarea orientată spre valoare prezintă
clar efectul deciziilor strategice asupra valorii companiei și o susține cu fapte. Abordarea orientată spre valoare creează
în acest sens baza strategică pe care se sprijină Balanced Scorecard și care concretizează, comunică în companie și
transpune operativ această metodă. Pe această cale sunt create soluții care cresc valoarea în întreaga organizație,
abordarea puternic financiară orientată spre valoarea companiei fiind completată de un concept echilibrat și consistent.
în cadrul alinierii orientate spre valoare a Balanced Scorecard sunt identificați mai întâi generatorii de valoare
economico-financiari cu cea mai mare influență asupra creșterii valorii companiei pe baza modelului pârghiei de
valoare prezentat și pe baza analizelor sensibilității. Acestea au acces direct la perspectiva financiară a Balanced
Scorecard. Premisa pentru elaborarea altor generatori de valoare o reprezintă existența unei direcții strategice orientate
spre valoare a companiei. Pornind de la această direcție de impact se realizează o concretizare prin formularea clară a
obiectivelor strategice. Acestea sunt analizate și aranjate în ordinea priorităților, din punct de vedere al relevanței
generatorilor de valoare. Astfel fiecare obiectiv strategic concretizat este evaluat în ceea ce privește relevanța asupra
valorii companiei (ce influență are obiectivul în raport cu creșterea valorii companiei?) și necesitatea de acțiune (sunt
necesare modificări pentru atingerea obiectivelor relevante, orientate spre valoare, respectiv trebuie menținut neapărat
un status quo?). Dacă obiectivul strategic se bucură de cea mai înaltă prioritate, atunci vorbim de un generator de
valoare relevant pentru Balanced Scorecard. Numărul acestora nu trebuie să depășească 15, pentru a garanta focusarea
conducerii afacerii pe elementele cele mai importante. Figura 7.17 ilustrează procedura de elaborare a celor mai
importanți generatori de valoare.

- 96 -
 Figura 7.11. Procedura de conducere a firmei orientată spre valoare cu Balanced Scorecard

7.2.6. Ancorarea strategiei și controllingul strategiei

Elaborarea de Balanced Scorecards și îmbinarea acestora cu managementul generatorilor de valoare, precum și
stabilirea planurilor de acțiune sunt cele mai importante etape de ancorare a strategiei. Aceste instrumente nu trebuie să
păstreze un caracter unic în faza elaborării, ci trebuie să fie integrate în sistemele de management ale companiei și într-
un proces curent- Controllingul are un rol extrem de important în" "acest context (vezi și secțiunea 7.2.1).
Atât pentru managementul valorii, cât și pentru Balanced Scorecard acest lucru înseamnă că acestea sunt
componentele unui „controlling orientat spre valoare”. Acesta se situează în zona de tensiune între mediul companiei
(de exemplu clienți, reprezentarea angajaților, fisc, opinia publică) de o parte și investitori (în special deținătorii de părți
sociale) de cealaltă parte (vezi figura 7.18). Obiectivele de creștere a Shareholder Value și a surselor de profit vin din
strategie și trebuie integrate în procesul planificării strategice și operative (vezi Greiner, 2004 și Gaiser, Greiner, 2003).
Planificarea finanțării prin capital propriu și extern are - așa cum a fost descris mai sus - o influență importantă asupra
rentabilității minime estimate a capitalului investit. Prin procesul de raportare și control se menține pe termen lung
implementarea strategiei. La aceasta aparține și revizia obiectivelor în cadrul Balanced Scorecard Reviews.
Adesea pentru planificarea strategică este deja definit un proces. La utilizarea Balanced Scorecard acesta trebuie
modificat. Obiectivele strategice sunt stabilite prin elaborarea sau revizuirea BSC și sunt cuantificate cu valori ale
obiectivelor. Aceste valori ale obiectivelor trebuie introduse în planificarea operativă din anul următor. De regulă
mijloacele disponibile pentru bugetare sunt stabilite în momentul utilizării - prin costurile personale existente și
amortizări etc. Pentru a avea loc transpunerea strategiei, părți ale bugetului (de exemplu 10-15 %) trebuie rezervate
pentru măsuri strategice din BSC și investițiile necesare. Aici este important de asemenea faptul că în elaborarea BSC
sunt apreciate și notate de fapt cheltuielile și investițiile necesare. Parametrii conducerii companiei orientate spre
valoare, așadar contribuția la valoare, includerea capitalului în mijloacele circulante, de exemplu, rentabilitatea minimă
a capitalului investit sunt de asemenea luate în considerare la planificare. Controllingul are aici sarcina de a asigura
plauzibilitatea și integralitatea de calcul a acestor puncte.

- 97 -
 Implementarea cu succes a strategiei și a managementului valorii trebuie asigurată pe parcursul anului. în acest
sens se utilizează o raportare regulată a indicilor afacerii operative și analiza abaterilor în planificare (controlul
operativ). Acest lucru se realizează de regulă lunar. O raportare regulată a evoluției obiectivelor, indicatorilor și
măsurilor din Balanced Scorecard se realizează în mod obișnuit trimestrial, iar dacă este nevoie chiar și lunar. Prin
aceasta se urmărește implementarea strategiei (controlul strategic). Și dezvoltarea indicilor de vârf orientați spre valoare
și a generatorilor financiari de valoare este supusă de regulă unui control trimestrial. Aceasta este o restricție
importantă, în sensul că cifrele din bilanț - așadar datele referitoare la patrimoniul implicat în exploatare și costurile de
capital - sunt disponibile în cel mai bun caz în bilanțuri trimestriale, dar în nici un caz lunar.
În cadrul raportării și verificării, controllingul are sarcina de procurare a informațiilor, de pregătire a acestora și
câteodată chiar și sarcina de interpretare pentru management. Controllerul este consultat din ce în ce mai des ca și
partener și furnizor de idei la dezvoltarea măsurilor de contracomandă. De asemenea nu trebuie subapreciată importanța
unei pregătiri a informațiilor orientată spre management - adică susținută grafic și compactă. De regulă, astfel se obține
o creștere a gradului de acceptare a funcției de controlling în cadrul firmei. în multe firme controllerul - împreună cu
departamentul IT — trebuie să acționeze „pentru formarea sistemului” (vezi și secțiunea 7.2.1). Trebuie elaborate
cerințele referitoare la o soluție IT, pentru raportarea BSC de exemplu, și trebuie alese instrumentele adecvate (vezi
Bange et al., 2004). Acoperirea tuturor cerințelor conceptului de Balanced Scorecard prin soluții software este diferită.
Acest fapt a determinat și firma Horvâth & Partners să pună la dispoziție împreună cu MIS AG o aplicație care să fie
adecvată în mod cuprinzător acestui concept.

- 98 -
 O dată aplicat modelul Bulanced Scorecard într-o companie, rezultatul nu rămâne valabil pentru totdeauna. în
cadrul reviziilor BSC, văzute ca și început al planificării anuale strategice, trebuie verificat dacă toate condițiile cadru
modificate, prioritățile strategice sau rezolvarea obiectivelor aflate temporar în focus nu necesită alte conținuturi
(revizia obiectivelor). în acest proces controllerul trebuie să se asigure pe de o parte că are loc o BSC Review, iar pe de
altă parte el pune la dispoziție informațiile necesare și acționează ocazional și ca moderator al BSC Review.
„Să transformăm strategia în sarcini cotidiene pentru fiecare !» Așa sună motto-ul inventatorilor BSC, Kaplan și
Norton. Ca acest lucru să se întâmple, nu este suficient că unele organe de conducere (consiliul de administrație sau
directorul, departamentul de dezvoltare, controlling) înțeleg despre ce este vorba. Nivelul mediu de conducere până la
coordonatorii de departamente sau de grupe, tehnicienii și maeștrii și în cele din urmă toți angajații trebuie să meargă
împreună pe „drumul spre obiectiv”. In acest sens se aplică două componente principale:
• Comunicarea și instruirea în ceea ce privește scopul, avantajele, metodologia și contribuțiile individuale ale
angajaților în legătură cu conceptele Balanced Scorecard și conducerea companiei orientată spre valoare.
• îmbinarea obiectivelor strategice ale companiei și ale domeniului cu obiectivele individuale ale angajaților prin
sisteme de stimulare și acorduri cu privire La obiective (vezi Horvâth & Partners, 2005 b și Currle, Witzemann, 2004).
De regulă la aceste teme este consultat departamentul de personal în calitate de coordonator. Controllerul trebuie de
asemenea să aducă o contribuție importantă pe baza cunoștințelor aprofundate de metode și conținuturi. Ordinea
componentelor nu este întâmplătoare. Deviza este: „Mai întâi construim și apoi impunem cerințe.”
într-o primă etapă trebuie generată înțelegerea și acceptarea. Acest lucru se realizează inițial prin comunicarea
directă a managementului cu angajații, de exemplu în timpul evenimentelor din cadrul companiei / roadshows. Apoi
consiliul de administrație sau conducerea sunt cei care răspund de strategie și trebuie să o reprezinte plauzibil. O
multitudine de alte medii de comunicare și-au dovedit eficiența în practică: articole din ziarele angajaților, afișe în
restaurantul companiei, Strategy Map sub formă de mousepad și multe altele. Acordați suficient timp pentru alegerea
unor măsuri clare, specifice pentru grupurile țintă. „Prima impresie” în transmiterea unor concepte economice
considerate mai greu de înțeles este unul din cei mai importanți factori de succes.
Abia în a doua etapă - așadar după clarificarea întrebărilor „de ce» și «cum» - are sens și este necesară
integrarea obiectivelor organizației într-un sistem de stimulare. Acest sistem cuprinde acordul cu privire la obiective,
precum și remunerația monetară și non-monetară. De regulă, acordurile cu privire la obiective și recompensele non-
monetare sunt posibile și acolo unde sancționarea prin contracte colective de muncă sau prin dreptul personalului din
serviciile publice este dificil. în fixarea obiectivelor personale intră pe de o parte obiectivele strategice și măsurile
respectivului domeniu de răspundere - de regulă cele din perspectiva financiară, a clienților și proceselor. Obiectivele
perspectivei potențiale se îmbină foarte bine cu obiectivele individuale ale angajaților în raport cu calificarea și
dezvoltarea carierei. în completare, obiectivele operative și sarcinile care rezultă din fișa postului sau din buget joacă un
rol. Prin îmbinarea acestor obiective cu recompense monetare și non-monetare se realizează stimularea unui
comportament individual conform cu strategia. Ca rezultat se asigură ancorarea sau cel puțin promovarea semnificativă
a strategiei.

- 99 -