Brandul de angajator

Kaufland vs. Lidl

Coordonator proiect: Echipă BMCC1:

Lect. Univ. Dr. Rareș Mocanu Alina Panico
Delia Sîrghie
Radu Daniel-Ioan

2022
Companiile analizate: Lidl și Kaufland România

Analiza brandului de angajator face referire la Lidl și Kaufland. Lidl România este unul
dintre cei mai mari jucători de pe piața de retail alimentar din Europa. În prezent, Lidl are peste
8000 de angajați, în peste 300 de magazine în România. Kaufland reprezintă unul dintre
competitorii principali de retail din Europa. În prezent, acesta deține o rețea de 120 de magazine
și peste 15.000 de angajați în România. Cu 3 certificări consecutive la Best Buy Award, atât
Kaufland, cât și Lidl reprezintă doi dintre cei mai importanți jucători pe piața de retail alimentar
din România, cât doi dintre cei mai mari angajatori din industrie. Cele două branduri se regăsesc
drept poziții principale în portofoliul Schwarz Gruppe, cel mai mare retailer din Europa, cât și al
patrulea retailer din lume în privința capitalului.

Studiul de față își propune să analizeze comparativ strategia prin care cele două companii
menționate anterior își dezvoltă brandul de angajator, atât la nivel micro, prin percepția
consumatorilor și a angajaților din lanțurile de magazine, cât și la nivel macro prin analizarea
actorilor principali ce contribuie la dezvoltarea culturii organizaționale. Capitolul de față servește
la a oferi o perspectivă în ansamblu asupra celor două branduri prin trecerea în revistă a
stakeholderilor interni și externi și descrierea percepției acestora asupra imaginilor propuse de
către cele două companii.

Matricea Stakeholderilor. Percepția grupurilor relevante asupra companiilor

Pentru început, atât Lidl, cât și Kaufland împărtășesc structuri similare în privința
stakeholderilor, atât din perspectiva specificului zonei de activitate, cât și a structurii
organizaționale. Astfel următoarele tabele schițează principalii stakeholderi din cadrul
companiilor, atât în plan intern, cât și extern:
 Stakeholderi interni

Middle management/
Top management Angajați puncte comerciale
Office

Departamentul de
Lidl Kaufland Centre Logistice
Resurse Umane

Manager Dept. Logistic

Manager Grupă
CEO: CEO: Departamentul de

Marco Giudici Marco Hößl Comunicare și Marketing

Stivuitorist

Lucrător depozit

Head of HR: Head of HR: Departamentul de

Vânzări/Magazine
Daniela Ioniță Laura Iancu IT și Suport Tehnic

Șef Vânzări

Departamentul de
Manager Magazin
Employer Branding
Achiziții
Director:
Asistent Manager/

Estera Anghelescu
Manager Adjunct

Vânzător/ Ajutor Vânzător

 Stakeholderi externi

Clienți Consumatori

Autorități Legislația în vigoare; autoritățile emitente

Parteneri Parteneri comerciali

Media Presă, televiziune, influenceri, radio

Competiție Alți jucători pe piața de retail

Precum a fost menționat anterior, atât Lidl, cât și Kaufland prezintă structuri similare în
privința categoriilor de stakeholderi. O primă observație ce reiese din primul tabel este
organizarea stakeholderilor interni pe trei dimensiuni principale. Deși fiecare palier constituie o
componentă vitală în cadrul celor două companii, atunci când vorbim de cultură organizațională
la nivel macro, primele două categorii stabilesc și transmit valorile principale din cadrul fiecărui
brand. Având în vedere această dihotomie dintre top management/middle management și
angajații punctelor comerciale, putem argumenta faptul că percepția fiecărui palier asupra
companiei per ansamblu este strâns legată de modul în care superiorul ierarhic al fiecărui palier
comunică.

Cu alte cuvinte, dacă nivelul de top management este responsabil în comunicarea și

stabilirea viziunii și a coordonatelor principale ale întregului brand, middle managementul
reprezintă vectorul principal de recepție al valorilor comunicate de către cele două branduri, ce la
rândul său comunică un set de valori și conduite către angajații din fiecare magazin. Ca
perspectivă a brandului de angajator acest lanț ne oferă un prim detaliu-cheie despre cultura
organizațională a celor două companii: atât ierarhizarea celor trei dimensiuni, cât și contrastul
dintre trăsăturile socio-culturale ale fiecărei dimensiuni realizează un mediu dual, fiecare având
elemente de cultură specifice, dar și nevoi și aspirații diferite din partea fiecărui angajat.
 În calitate de angajator, cele două companii comunică prin intermediul platformei
LinkedIn, a anunțurilor din cadrul website-urilor oficiale, dar și a message board-urilor din
cadrul magazinelor. În ceea ce privește modul în care acestea comunică observăm similitudini în
cuvintele-cheie utilizate atât în modul în care cele două companii își construiesc brandul de
angajator, cât și modul în care acesta portretizează candidatul dezirabil.

În cazul Lidl, organizația se asociază cu o „familie” ce pune accentul pe unitate, bine

comun, dezvoltare comună. Astfel, candidatul ideal reprezintă un „team player” dinamic,
pasionat și orientat către performanță. Kaufland împărtășește idealul de asociere cu un grup de
tipul familie, alături de cuvinte-cheie similare precum dinamism, pasiune și echipă. Totuși,
Kaufland se diferențiază prin accentul asupra diversității și a șanselor reale de dezvoltare.

Pe lângă cuvintele-cheie similare utilizate în construirea brandului de angajator, putem

argumenta faptul că ambele companii practică o strategie similară de prezentare a ofertei, atât
pentru dimensiunea middle-management/office, cât și pentru angajații din spațiile comerciale.

Cu alte cuvinte, dacă noțiunea centrală de familie patronează asupra întreaga organizație,
asocierile simbolice legate de brand, valorile acestuia, afilierea și în ultimul rând loializarea
diferă de la un palier la altul. Precum am menționat anterior, valorile și practicile transmise din
rândul top-managementului diferă de cele adoptate de către angajații din cadrul magazinelor.
Astfel avem de a face cu o strategie similară, respectiv factori motivatori similari pentru două
segmente diferite de stakeholderi din cadrul celor două companii. Deși în plan de asociere cu
brandul, reprezentanții ambelor segmente prezintă similarități, nevoile ce necesită satisfacere
sunt diferite, în ultimul rând gradul de loializare fiind mai scăzut în rândul angajaților din cadrul
magazinelor, cu un grad de retenție mai scăzut, atât pentru Lidl, cât și pentru Kaufland.

Astfel, în următoarele capitole vom compara cele două branduri de angajator, pentru a
răspunde la următoarele întrebări: În ce măsură este strategia de incluziune în construirea
brandului de angajator optimă la nivel macro pentru cele două organizații? Care dintre cele două
branduri reușește să alinieze nevoile angajaților în construirea unui brand de angajator coerent?
EVP-ul companiilor Kaufland și Lidl

Companiile se construiesc și definesc prin oameni, iar succesul lor este dependent de
munca pe care aceștia o depun. Dar pentru a obține performanță de la angajați, este necesar ca
aceștia să fie cei mai buni din domeniu, motivați, concentrați pe dorința de a evolua, implicați și
mereu plini de entuziasm. Este de datoria angajatorului să stimuleze aceste calități, moment în
care intervine EVP-ul companiei. Prin definiția oferită de Pawar and Charak (2015), EVP se
conturează prin beneficiile pe care un angajat le primește pentru munca de calitate pe care o
depune în cadrul organizației1. Astfel, pentru a atrage persoanele potrivite, cu potențial și
experiență considerabile, este importantă oferirea de avantaje ce fac compania să iasă în evidență
în fața concurenței.
În cazul Kaufland, aceștia promovează în mod constant nevoia și disponibilitatea de a
angaja oameni tineri, plini de entuziasm, dornici să afle mai multe despre ceea ce se ascunde în
spatele „Kaufland”.

La schimb, Kaufland oferă programe de dezvoltare și pregătire ce vor ajuta potențialii

viitori angajați să-și dezvolte calitățile necesare pentru a obține persomanța. În prezent, pe site-ul
oficial al companiei se oferă posibilitatea de înscriere în două programe de pregătire: Kaufland
Experience și Kaufland Trainee Program.

1
https://bit.ly/3ur0iWs
 Pentru ambele programe, beneficiile oferite sunt aceleași: echilibru între viața
profesională și cea personală, echipament de lucru modern și aliniat la standardele de securitate,
beneficii în domeniul medical (latură pe care pun accent, incluzând avantaje legate de sănătate,
nutriție sau sport), experiența unei culturi deschise și dinamice, renumerație, sistem electronic de
partaj, reduceri la produse și servicii, bonusuri aniversare, locuri de parcare gratuite și mașini de
serviciu. Astfel, pentru atragerea angajaților de top, Kaufland mizează pe nevoile principale ale
oamenilor și promite satisfacerea acestora. Un element definitoriu ce poziționează compania
Kaufland în fața altor competitori este Programul ACCES.
În cadrul acestui program, Kaufland susține incluziunea și dezvoltă în mod activ
angajarea persoanelor cu dizabilități, dovedind astfel faptul că oricine își poate găsi locul în
echipa Kaufland, dar și faptul că situațiile nefericite nu trebuie marginalizate.
Kaufland pune resursa umană pe poziție principală, investește în pregătirea acesteia și
oferă facilități pentru a oferi angajaților un stil de viață ce îndeplinește standardele decenței. Se
remarcă prin Programul ACCES - Angajare de Candidați cu Cerințe și Evoluții Speciale și susțin
cu asumare dorința de a oferi șanse egale.
 În cazul Lidl, EVP-ul companiei se aseamănă cu ceea ce oferă Kaufland. Fiind două
companii de renume ce își manifestă activitatea în același domeniu, posibilitățile pe care le pot
oferi se conturează în aceeași sferă (avantaje salariale, tichete de masă, bonusuri aniversare,
asigurare medicală). În prezent, aceștia promovează activ dorința de a pregăti oameni tineri,
studenți, și le oferă diverse programe de pregătire: Programul Junior Buyer, Școala de Carte și
Meserii, Lidl Start.
Avantajul acestor programe este că antrenează oamenii pentru a ocupa poziții pentru care
în general este necesară experiența în domeniu. Politica lor este de susținere, fiind dornici să
pregătească oamenii pentru a depune muncă de calitate în cadrul domeniului lor. Un alt avantaj
considerabil oferit de Lidl este posibilitatea de a obține o diplomă de Comerciant - Vânzător
recunoscută internațional prin urmarea unui program de 3 ani de formare teoretică în școli
partenere. De asemenea, în cadrul acestui program (Școala de Carte și Meserii), se asigură și
partea de practică în sediile Lidl. Această strategie definește o relație de tip win-win în care
compania își îndeplinește îndatoririle cu ajutorul oamenilor dornici să învețe, avantaje fiind
prezente în ambele părți.
O altă latură bine dezvoltată în cadrul Lidl este împărțirea oportunităților de pregătire în
funcție de departamentul de interes al oamenilor. Astfel, aceștia împart posibilitățile pe
departamente principale: Administrativ, Specialiști, Management. Compania se axează pe
interesele și calitățile candidaților, urmărind să îi pregătească pentru poziții ce le pun în valoare
abilitățile. Datorită acestei inițiative, se diminuează șansele de a angaja oameni pe poziții ce nu

se pretează pe calitățile lor.

Pe lângă avantajele deja menționate, Lidl pune foarte mult accent pe șansa angajaților de
a crește în cadrul companiei. Avansarea în poziție se face în mod activ, în funcție de interesul și
motivarea salariaților. Mesajul pe care aceștia vor să îl transmită este ca în cadrul companiei,
echipa formează o familie, iar relațiile dintre angajați nu sunt doar simple relații de colegialitate.
Privit în mod critic, acest mesaj poate dobândi și conotații negative întrucât este necesară
delimitarea între locul de muncă și viața personală, evitându-se implicarea emoțională intensă la
locul de muncă.

Implicarea principalilor stakeholderi - valori și cultura organizațională

Cultura organizațională

Kaufland Lidl

Conducerea este activitatea principală a Lidl a dezvoltat o cultură organizațională a

tuturor managerilor și are loc zilnic; performanței, axată pe oameni și colaborare.
Indiferent de echipă sau de nivelele ierarhice, Lidl își asumă responsabilitatea economică,
eforturile au o singură direcție; socială și ecologică, dezvoltă modelul de
Prin stilul de conducere al Kaufland se business, trasând un viitor sustenabil;
asigură că toate persoanele din companie Lidl a introdus conceptul de ,,Compliance’’,
lucrează pentru același obiectiv; care reprezintă respectarea și conformarea
Managerii Kaufland sunt parte din echipă, iar fiecărui angajat la un set de reguli interne
succesul comun stă în centrul tuturor aplicabile printr-un comportament bazat pe
activităților desfășurate; etică, profesionalism și corectitudine. Politica
Cultura organizațională a Kaufland reprezintă de compliance este o componentă importantă
o misiune de management și o promisiune a culturii Lidl;
pentru angajați; Reușita Sistemului de Management al
Comunicarea este simplă și directă, de la egal Conformității se bazează pe contribuția și
la egal, iar conflictele sunt abordate deschis și
conștientizarea fiecărui salariat a importanței
din timp pentru a identifica o rezolvare acestuia;
constructivă. Misiunea Lidl - crearea contextelor și
oportunităților de învățare pentru creșterea
Analiză: potențialului angajaților și dezvoltarea unei
Kaufland își dezvoltă brandul de angajator în culturi de leadership.
baza contextului actual și a nevoilor
socio-economici. Totuși, nu există suficiente Analiză:
instrumente pentru a măsura îndeplinirea Lidl comunică în termeni vagi și complicați
promisiunilor făcute către viitorii și actualii rolul pe care îl are în relație cu angajații și
angajați. Până la ora actuală, Kaufland nu potențialii angajați. O simplă analiză ne
realizează una dintre cei mai importante etape demonstrează că mesajele companiei nu sunt
- evaluare, neprezentând datele concrete a în concordanță cu nevoile curente ale
fiecărei acțiuni întreprinse. Eficiența potențialilor angajați din segmentul de public
acțiunilor întreprinse nu este măsurată, iar vizat. E lesne de înțeles că mesajele transmise
unele mesaje nu sunt validate. nu sunt angrenate în realitatea zilnică - un
simplu angajat de la depozit nu este pus la
curent cu ceea ce înseamnă cultura
organizațională a companiei.

Valori

Kaufland Lidl

Performanță - fundamentul succesului Responsabilitate - rolul asumat de Lidl în

Kaufland, care necesită, acțiuni, perseverență,
curaj și pasiune.
Dinamism - puterea prin care Kaufland
îmbunătățește ceea ce este bun, aducând,
constant, o notă inovativă. Acest aspect
presupune deschiderea și abilitatea de a
realiza schimbări, precum și preluarea fermă a
responsabilităților. Astfel, Kaufland
demonstrează puterea de a implementa
relația cu angajații și potențialii angajați este
creșterea la maximum a potențialului fiecărei
persoane. Lidl se declară partener strategic de
învățare și dezvoltare;
Dezvoltare - este încurajată schimbarea și
fiecare oportunitate pe care o creează. Caută
în permanentă talente pentru organizație,
punând accent pe experiența candidatului;
 schimbări.
Corectitudine - se bazează pe apreciere și Devotament - devotați recrutării, formării
respect, fiind fundamentul colaborării profesionale, recompensării și loializarii
Kaufland, caracterizată de încredere. personalului.

Analiza: Cele trei valori expuse de Kaufland
se regăsesc în comunicarea internă și externă
constituie viziunea companiei față de
dezvoltarea personală, oglindindu-se în
campaniile desfășurate, dar și în tipul de
motivare pentru angajați sau potențialii
angajați, dându-le motive să se alăture
organizației.
Analiza: Valorile pe care Lidl le comunică în
mod indirect și pe care le-am extras din
materialele prezentate la secțiunea cariere (un
minus pentru această lipsă a comunicării) se
referă la grija față de clienți și prezentarea
unor soluții de dezvoltare profesională.

Implicarea principalilor stakeholderi

Director General Kaufland România - Marco Hobl

De-a lungul celor 2 ani, Hobl a menținut business-ul din România pe prima poziție în
clasamentul retailerilor, iar Directorul General Kaufland își asumă riscuri alături de angajați și
susține inițiativele de performanță ale acestora și consideră că echipa reprezintă motorul
succesului Kaufland. Vorbește de la egal la egal cu angajații, fără forme de politețe, adoptând o
cultură deschisă a greșelilor: ,,În compania noastră este permis să se facă și greșeli’’2. În calitate
de Director General al Kaufland România, Hobl se preocupă de soluții pentru reușită, iar pe
lângă salariile motivante oferă și posibilitatea unei asigurări de sănătate privată, o zi în plus de
concedii față de ce este prevăzut legal, dar și posibilitatea implicării în acțiuni de voluntariat.
Potrivit acestuia, o echipă de succes este o echipă de jucători buni care lucrează împreună, iar
când bordul de conducere nu este prezent compania să aibă puterea să funcționeze pe baza unei
echipe consolidate. Hobl nu ia decizii singur, ci pe baza unor consultări cu membrii echipei. În
acest caz, fiecare angajat în cadrul departamentului ia singur decizii.

Head of HR - Laura Iancu

Deține un rol-cheie în definirea brandului de angajator, Laura Iancu menține relația între
angajați și angajator, punând la dispoziție ultimele noutăți cu privire la deciziile care se iau la

2
https://www.wall-street.ro/articol/Success-stories/222583/Un-altfel-de-interviu-cu-seful-Kaufland-Romania
-In-retail-este-ca-in-Formula-1-cine-franeaza-primul-pierde-cursa.html
nivel de management. Head of HR asigură angajații, dincolo de schimbările legislative că firma
face toate eforturile, cu fapte, pentru siguranța salarială a fiecărui membru din echipă. Datorită
unei comunicări constructive și a unei strategii a brandului de angajator numărul de aplicări a
crescut cu 60% în 2020 față de 2019, susține Laura Iancu. Totodată, politica Kaufland a fost
adaptată, pentru angajați, la recomandările departamentului de resurse umane, la nevoile
contextului pandemic, schimbând radical mecanismul de lucru. La ora actuală, Kaufland
generează, prin activitatea sa, peste 70.000 de locuri de muncă full-time în România,
echivalentul a aproximativ 1,3% din forța de muncă națională, astfel fiecare angajat sprijină
angajarea altor patru persoane în întreaga economie românească, prin crearea de noi locuri de
muncă.
Pe fondul creșterii activității din unitățile de piață din țară, segmentul de retail s-a bucurat
de o panta ascendentă în ceea ce privește numărul angajaților. Într-un context dificil, Kaufland a
asigurat stabilitate pentru angajați. Laura Iancu a reușit să atragă, dar să și păstreze tinere talente,
chiar dacă activitățile s-au modificat, reușind să contribuie la scaderea cu 10% a fluctuației de
personal. Mai mult a aplicat noi metode pentru a eficientiza procesul de recrutare și selecție de
personal, adaptându-se la context prin reevaluarea proceselor pentru a permite continuarea
activității, digitalizarea fiind cuvântul de ordine în această perioadă. Angajatorul s-a asigurat
constant că angajații se simt confortabil cu schimbările actuale și au la îndemână resursele
necesare pentru eficientizarea proceselor, atât prin intermediul sondajelor interne, prin care
angajații și-au putut exprima feedback-ul, cât și cu ajutorul consilierilor dedicați.
Transparența este cuvântul cheie care caracterizează politica brandului de angajator
Kaufland, prin care angajații se simt motivați și apreciați pentru contribuția la performanța
companiei. În acest fel, un angajat, potrivit Laurei Iancu este mai implicat în procesul de muncă,
iar sentimentul de apartenență este mai pregnant. Totodată, Kaufland este preocupat de parcursul
profesional al fiecărui angajat, pentru a-și putea atinge obiectivele și să avanseze în linie cu
pregătirea profesională și cu abilitățile pe care le are. Mai mult, pachetul de beneficii a fost
adaptat astfel încât să echilibreze viața profesională cu cea personală, oferind vouchere de
vacanță, care pot fi folosite pentru cumpărarea de servicii turistice în România.
CEO Lidl - Marco Giudici
Marco Giudici a fost ales în calitate de conducător al Lidl România în noiembrie 2021,
iar de atunci nu și-a expus punctul de vedere asupra brandului de angajator. Acest lucru
reprezintă un dezavantaj pentru companie și pentru puterea pe care o are în piață, în raport cu
concurența.

Director Național de Resurse Umane Lidl România - Daniela Ioniță

Dezvoltă o cultură organizațională a performanței, bazată pe oameni și colaborare,
folosind un spectru de instrumente menite să formeze angajații și să-i țină aproape de companie,
motivându-i să crească împreună. În contextul pandemic, Daniela Ioniță a dispus un chestionar
privind starea de bine a fiecărui angajat pentru a fi la curent cu ceea ce se poate îmbunătăți.
Acest insight a asigurat, pe de o parte, oferirea unui helpline în perioada pandemiei și adaptarea
beneficiilor la contextul actual, pe de altă parte.

Relația HR - Marketing - PR

Atunci când vine vorba despre promisiunile din cadrul EVP pe care ambele companii le
fac și modul în care le susțin și promovează, atât Kaufland cât și Lidl comunică dinamic
îndeplinirea angajamentelor pe care le garantează în momentul începerii colaborării. Cu toate
acestea, experiența povestită de angajați nu reflectă întotdeauna realitatea pe care companiile o
comunică. Reușind totuși să respecte o parte din promisiunile făcute, există și multe nemulțumiri
și puncte slabe ce necesită îmbunătățiri.

Kaufland Lidl

Programul ACCES Campania #BucuriaLidl înseamnă mai

Această inițiativă este într-adevăr prezentă și
în mod practic, fiind posibilă observarea
acesteia în mod fizic, în magazinele Kaufland.
Campania a fost prezentată și cu ajutorul unui
video de prezentare:
https://www.youtube.com/watch?v=plTEdexi
W88&t=23s
Acest spot are scop dublu, acela de a
mult decât crezi
În cadrul Lidl se promovează dinamic
posibilitatea de a avansa și faptul că brandul
susține cu interes evoluția angajaților dintr-o
poziție în alta. Tot pentru a face vizibilă
această șansă, a fost lansată campania
#BucuriaLidl înseamnă mai mult decât crezi.
Aceasta a fost comunicată pe canale multiple
introduce inițiativa și de a invita oamenii,
făcându-i să se simtă bine primiți, așteptați.
Kaufland lansează invitația, acceptă cu
entuziasm persoanele în cauză și susțin activ
faptul că oricine își poate găsi locul în echipa
lor. În prezent sunt 34 de persoane cu
dizabilități angajate în cadrul companiei.
Untold și Neversea
Un alt lucru pe care pun accent în EVP-ul
companiei este acela că toate rolurile sunt
importante. Ei afirmă constant că oferă
oportunități tinerilor și înțeleg și susțin
interesele acestora. Un mod practic prin care
au dovedit acest lucru a fost oferirea de
posturi tinerilor în cadrul festivalurilor Untold
și Neversea. Atenția la detalii i-a făcut să
contureze această inițiativă prin acordarea de
denumiri importante și în ton cu evenimentele
posturilor disponibile: The Windkeeper, The
Firemaster, The Funlord.
Campania Pas cu Pas către Performanță
Comunicarea lansată de Kaufland pentru a
dovedi interesul lor în susținerea angajaților în
parcursul lor către performanță a fost realizată
prin campania Pas cu pas către performanță,
campanie ce a avut-o pe Cristina Neagu ca
ambasador. Aici, ei au publicat o serie de 8
video-uri în care se ofereau sfaturi despre
evoluția spre succes (punând accent pe
importanța motivației, puterea de a nu renunța
în situațiile dificile). Mesajul pe care au vrut
să-l transmită este că fiecare persoană din
cadrul Kaufland este importantă și că succesul
companiei se construiește datorită tuturor
celor din echipă.
Feedback din partea angajaților
Cu toate că întreaga companie încearcă să
promoveze ideea de comuniune, adevărul este
că în partea practică apar și multe
nemulțumiri ce se pot observa datorită
recenziilor lăsate de către angajați, foști
angajați (persoane ce au trăit experiența
Kaufland și au văzut cu adevărat practicile
cu ajutorul următorului video:
https://www.youtube.com/watch?v=Pvdj7E9R
zQQ
Campania prezintă povești reale din cadrul
companiei, punând în atenția oamenilor
povești de succes ale angajaților Lidl.
Campania Lidl. Oameni surprinzători.
Cariere surprinzătoare.
Tot cu scopul de a promova povești de succes
din rândul angajaților Lidl, această campanie
a dezvăluit drumul a peste 100 de angajați.
Interesul a fost acela de a dovedi că atunci
când este vorba de evoluție, compania oferă
posibilități multiple. Angajații au șansa de a-și
alege parcursul pe care și-l doresc în cadrul
Lidl și sunt susținuți în îndeplinirea acestor
țeluri pe care și le stabilesc.
Feedback din partea angajaților
La fel ca în cazul Kaufland, realitatea nu
reflectă întocmai inițiativele transmise de
către Lidl ca angajator. Luând în calcul
opiniile angajaților sau a foștilor angajați,
realitatea reflectată despre brand implică
numeroase nemulțumiri, precum: plângeri
salariale, stres, lipsă de respect, posibilitatea
de a avansa la locul de muncă se realizează cu
dificultate, avansări nedrepte, pauze scurte,
muncă peste program.
 companiei). Printre principalele nemulțumiri
ale acestora se numără: pauze scurte sau
deloc, suprasolicitare, stres, lipsă de respect,
abuzuri de putere din partea persoanelor aflate
în poziții superioare, nemulțumiri salariale.
Astfel, deși ei afișează în mod repetitiv faptul
că pun accent pe starea de bine a angajaților și
pe nevoile acestora, iese la iveală faptul că Bonus: feedback lăsat de către un fost angajat
există numeroase cazuri în care nu se respectă Lidl ce a migrat către Kaufland:
aceste norme. De asemenea, în cadrul
Kaufland este des întâlnită plafonarea pe
aceeași poziție, fiind justificată prin lipsa
studiilor superioare sau a cursurilor în
domeniu.

Implementarea comunicarii

Kaufland vs. Lidl

Campanie Kaufland - ,,E timpul pentru ceva nou’’

Mesajul campaniei: Începe o carieră! Nu doar un job.
Adaptarea comunicarii la target
Campania Kaufland de brand de angajator ,,E timpul pentru ceva nou’’ a fost lansată în
septembrie 2021 și care a adus o parte din angajații companiei selecționați de campioana Cristina
Neagu, prin intermediul căreia toți cei interesați de o carieră în retail pot intra în culisele
Kaufland. Cu ocazia acestei campanii, Kaufland a anunțat o serie de beneficii pentru angajații
săi: transparentizarea salariului brut de pornire pentru rolurile de execuție, introducerea pe
microsite-ul cariere.kaufland.ro a asistentului digital KALA, care susține candidații în accesarea
informațiilor relevante pentru Kaufland și facilitarea aplicării pentru un rol relevant în cadrul
echipei. Campania ,,E timpul pentru ceva nou’’ aduce un mesaj de încurajare pentru cei care
intenționează să facă o schimbare pozitivă pentru viitorul lor profesional, dar aduce și inițiative
concrete, menite să contribuie la o mai bună informare a potențialilor candidați prin intermediul
chatbotului KALA și prin publicarea nivelului salarial de pornire pentru pozițiile de execuție, în
anunțurile de angajare. Astfel, mediul de lucru, beneficiile și activitatea în cadrul Kaufland, noile
anunțuri de recrutare vor preciza, în mod transparent, tipul de contract și salariul brut de pornire
pentru activitatea desfășurată.
Campania nu a vizat doar potențialii angajați, dar și pe cei care fac parte din echipa
Kaufland, oferind angajaților posibilitatea unui program flexibil, dar și timp liber, pentru
activitățile personale. Mai mult, angajații pot avea, suplimentar zilelor de concediu de odihnă
oferite confor legilației în vigoare, zile libere oferite în funcție de vechimea în companie, care,
cumulate cu zilele libere legale, pot ajunge până la 27 de zile pe an, dar și beneficii sportive
(7CARD, World Class, Color Run, campionatul de fotbal Kaufland) și activități pentru timpul
liber (Bookster, cursuri online gratuite, cursuri de educație financiară. Totodată, anagajații
beneficiază de vouchere pentru evenimente speciale și asigurarea voluntară de sănătate și
reduceri la anumiți parteneri.

Planul de comunicare
Campania Kaufland a fost lansată în premieră în România, fiind o măsură inedită pentru
angajați. Acțiunea a construit punți de comunicare, utilizând canalele disponibile: de la spot TV,
OOH, până la Facebook, Instagram, și chiar TikTok, astfel încât toate categoriile de public vizate
să ia la cunoștință mesajul și să întreprindă acțiuni.
Impactul campaniei
Campania a avut ca țintă principală dezvoltarea angajaților și bunăstarea acestora, dar și
atragerea unui nou public. Prin intermediul acestei acțiuni, Kaufland a scos în față angajații care
stau în spatele business-ului și a oferit, în același timp, posibilitatea unui public cu studii medii să
își construiască o carieră în adevăratul sens al cuvântului în retail. A fost o ocazie bună de
implicarea, pe lângă ambasadorul campaniei, Cristina Neagu, a conducerii Kaufland și
prezentarea unor povești de succes, care au rolul de a personaliza mesajul transmis prin puterea
exemplului, or această componentă nu a existat. Mediul de lucru, echipele din spatele succesului
Kaufland pe piața românească au reprezentat principalele motive pentru lansarea acestei
campanii într-o industrie aflată în plină dezvoltare.
Considerăm, pe lângă elementele-lipsă, enunțate mai sus, campania Kaufland este un
exemplu pentru celelalte companii în vederea promovării brandului de angajator și atragerea
angajaților care își doresc o nouă provocare pe acest segment.

Campanie Lidl - ,,#Bucuria Lidl înseamnă mai mult decât crezi’’

 Campania de brand de angajator Lidl, lansată în 2020, are scopul de a scoate în evidență
cele mai importante aspecte, pe care compania, în calitate de angajator, le oferă membrilor
echipei sale o carieră surprinzătoare și beneficii neașteptate. Noua campanie de brand de
angajator vorbește despre evoluția profesională, exemplificând cu povești reale ale unor membri
ai echipei. În acest moment, Lidl oferă cele mai mari salarii din segmentul său, fiind preocupat
constant de extinderea pachetului de beneficii pentru membrii echipei Lidl. Mai mult, Lidl a
introdus o asigurare de viață care acoperă atât cazurile de accident, cât și cele de îmbolnăvire,
fiind valabilă oriunde în lume. Recent, retailul a introdus, în perioada pandemiei, servicii
speciale care au acoperire în cazul îmbolnăvirii cu virusul Covid-19. În perioada sărbătorilor de
iarnă, Lidl a dublat prima de Crăciun și a oferit 800 de lei pentru angajații cu o vechime mai
mare de 6 luni în companie și 400 de lei pentru cei care lucrează mai puțin de 6 luni.

Planul de comunicare
Campania a fost comunicată pe mai multe canale: spot TV, componente OOH, online,
radio și Social Media cu scopul de a reflecta cele mai importante valori ale angajatorului Lidl,
dar și beneficiile de care deja se bucură angajații din echipă. Mai exact: spoturi la principalele
posturi de televiziune și radio (4.500.000 de oameni care au vizionat spotul și peste 6.000 de
difuzări radio - 70,5% reach), promovare TV în cadrul unor emisiuni cu audiență mare (,,Neața
cu Răzvan și Dani’’ sau ,,Teo Show’’, concursuri pe TV și radio , inserții split screen (4.000.000
de oameni au vizionat campania cel puțin o dată), panotaje cu coverage mare la nivel național,
campaniei cu influenceri, dar și 6.000.000 de utilizatori zilnici de metrou din București. Lidl a
avut curajul, prin intermediul acestei campanii, să expună public beneficiile pe care le oferă,
prezentând în postările de pe social media avantajele ș motivele pentru care potențialii angajați să
aplice pentru un job în companie. Mai mult, au utilizat și alte platforme de recrutare pentru a
facilita transmiterea mesajului.
Impactul campaniei
Campania a ținut cont de situația socio-economică, de contextul pandemic și de nevoile
actuale ale potențialilor, a prezentat exemple de succes, angajând persoane publice pentru a-și
prezenta povestea. Campania vorbește despre un nou concept despre echipa Lidl, un nou val de
comunicare și o direcție vizuală memorabilă. Scopul acestei campanii a fost trasarea mesajului în
mintea consumatorului, în cazul de față a potențialului angajat, creșterea echipei și generarea mai
multor CV-uri pentru job-urile disponibile, creșterea numărului de angajați pentru joburile nișate,
iar pe termen lung - poziționarea în calitate de employer of choice prin focusul pe persoane și
echipe. Strategia - redefinirea conceptului Bucuriei printr-un joc de cuvinte în jurul lui
,,înseamnă’’ - semnifică, adică sentimentul de a primi mai mult. O serie de angajați LIDL din
diverse departamente, din diverse stadii de dezvoltare profesională au vorbit despre Bucuria
LIDL în spiritul ,,mai mult decât crezi”. Mai exact, cum au primit mai multe din punct de vedere
profesional din partea angajatorului, mai mult decât ar fi crezut ei înșiși că pot. Mesajele surprind
diferența dintre percepția lor despre Lidl și atitudinea Lidl de a credita oamenii cu valoare, de a-i
ajuta să evolueze și de a le oferi condiții care să favorizeze dezvoltarea profesională.
 Campania a avut impact la nivel național datorită poveștilor reale despre membrii
echipei, prin puterea exemplului. Impact: numărul de aplicații: o creștere cu peste 140%
comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut; creșterea numărului de aplicații primite pe alte
platforme - 49% Hipo și 14% eJobs. Facebook - 11 mil. de reacții, peste 1 mil. de utilizatori
unici; Youtube - peste 1 mil. de aprecieri și 3. mil. de vizionări a spotului. Astfel, Lidl a
desfășurat o campanie de brand de angajator de succes, bazată pe poveștile oamenilor.