Sunteți pe pagina 1din 151

BRANDINGUL DE ANGAJATOR

Autor
Mihaela Alexandra IONESCU

1
Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Brandul de angajator o nouă stratagemă de cucerire a


încrederii?
Marca şi brandul dincolo de controverse
Brandul de angajator – analiză de context
Brandul de angajator – concept interdisciplinar
Implicaţii ale brandului de angajator la nivel strategic

Capitolul 2. Cum se construieşte un brand de angajator?


Oamenii îşi părăsesc şefii, nu companiile
Ce rol are comunicarea în strategia de brand de angajator?
Cum contribuie brandingul la reputaţia angajatorului?
Rostul cercetării în strategia de branding de angajator
Ce fac campaniile de relaţii publice pentru brandingul de angajator?
Cum funcţionează managementul brandului de angajator?

Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator şi despre bani


Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Capitolul 4. Cultura organizaţională: examenul de maturitate a brandului de


angajator
Unde se află cultura în universul complex al companiilor?
Balansul între culturi globale şi locale în companiile globale
Aspecte culturale în cazul românesc
Cultura organizaţională – realitatea brandului

2
Tipuri de culturi organizaţionale, funcţii şi factori de influenţă
Culturi, subculturi şi contraculturi
Cultura şi climatul
Manifestări concrete ale culturii. Aspecte ilustrative
Convergenţa şi sferele de influenţă ale culturilor
Diagnoza culturii oganizaţionale – impasuri şi metode de cercetare
Cultura organizaţională şi brandul intern

Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator


dezirabil
„Cum am devenit angajator preferat“?
Câteva date despre cum îşi aleg angajaţii români angajatorii

Capitolul 6. Brandingul de angajator: exemple de bună practică


Cu ce ne ajută modelele de bună practică?
Un caz autohton

3
Introducere

Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaşterii


este insuficient exploatat, deşi este intens vehiculat în domeniul brandingului şi în cel al
managementului resurselor umane din mediul internaţional. Indispensabil ca instrument
de supravieţuire şi de dezvoltare a companiilor economice şi noneconomice, brandul de
angajator are un potenţial uriaş din perspectiva dezvoltării durabile, competitivităţii şi,
strict în planul managementului de resurse, diminuării migraţiei forţei de muncă şi a
fluctuaţiei de personal, potenţial nespeculat la adevărata putere.
Wally Olins1, profesor al multor facultăţi de management din lume printre care şi
Said Bussines School de la Oxford University, proeminentă personalitate în domeniul
identităţii corporatiste şi al brandingului, consilier în brandingul regiunilor şi al ţărilor,
arată că viitorul oricărei organizaţii nu depinde exclusiv de gradul în care stăpânesc înalta
tehnologie, ci şi de cultura de tip High Touch (cu cât ai mai multă nevoie de High Tech
cu atât trebuie să infuzezi mai multă instruire oamenilor pentru a înţelege că ei reprezintă
brandul în faţa clienţilor: firmele, comunitatea, instituţiile publice, ONG-urile, sindicatele
etc.). Acest tablou prezentat de Olins obligă firmele să fie foarte sensibile şi să aibă
strategii şi politici de brand de angajator care înseamnă (aceasta este nucleul dur în
crearea ethosului unui brand de angajator) îmbunătaţirea calităţii vieţii profesionale şi
personale, a calităţii vieţii comunităţi etc. Toate acestea, pe fondul faptului că brandul de
angajator implică, mai întâi de toate, ca realitatea din organizaţie să fie aceeaşi cu
imaginea transmisă (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor).
În unele locuri ale literaturii de specialitate şi ale practicii, brandul de angajator
are mai mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclamă ascunsă, sau de a ţine de
implicarea unor corporaţii cu spirit altruist într-un proiect care vizează grija faţă de
angajaţi şi faţă de binele comun. Brandul de angajator este perceput şi ca o stratagemă de
a-i recruta pe cei mai buni şi de a-i reţine în organizaţie sau, pur şi simplu, de a-i reeduca
în spiritul companiei.
Însă, employer brandingul reprezintă în esenţă mai mult decât atât. Construit pe
conjuncţia dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea în companii), relaţii publice şi

1
Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.

4
comunicare (pentru a fi promovat în scopul creării unei imagini de angajator preferat),
brandul de angajator este un concept care exprimă corect abordările complexe ale
companiilor contemporane.
Brandingul de angajator nu s-a construit ex nihilo. Ideile de la care a pornit sunt
deja verificate în competiţia economică, numai că au fost aplicate altei realităţi, şi anume
organizaţiei-angajator. Fără a avea intenţia de a simplifica, iată totuşi cum am putea
rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului:
– Piaţa muncii se supune aceloraşi exigenţe ca oricare altă piaţă; de aceea
aplicarea tehnicilor de marketing şi comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potriviţi
angajaţi este o condiţie sine qua non.
– Dacă tehnicile de marketing şi comunicare s-au dovedit a fi de succes în cazul
brandingului de produse şi de servicii, atunci ele pot funcţiona şi în cazul angajatorilor.
– O piaţă înseamnă competiţie, câştigarea unor clienţi noi şi păstrarea celor deja
aflaţi în portofoliu; această competiţie este valabilă şi pentru atragerea şi menţinerea unor
candidaţi buni şi păstrarea angajaţilor talentaţi actuali.
Care sunt însă circumstanţele care i-au împins pe specialişti să opereze aceste
translaţii şi să reinventeze soluţii integrate pentru domenii ca brandingul, comunicarea,
relaţiile publice şi resursele umane? Această întrebare îşi va găsi răspunsul (cât mai
satisfăcător sperăm) în paginile cărţii de faţă. Totuşi vom schiţa în cele ce urmează,
minimal, circumstanţele care au făcut posibilă această paradigmă a rebrandingului
domeniilor amintite mai sus.
Anul 2000 a însemnat din punct de vedere psihologic o mare barieră. La acel
moment, opinia publică de aici şi de aiurea imagina scenarii cu amprentă ameninţătoare
asupra viitorului apropiat. Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o
preeminenţă a schimbării globale sau, mai bine spus, a presiunii constante spre
schimbare. A devenit deja un loc comun sintagma „trăim într-o lume într-o continuă
schimbare“. Şi, într-adevăr, în această scurtă perioadă de aproape 20 de ani, a adus în
toate mediile schimbări vizibile. Fenomenul globalizării, mediul socio-economic
caracterizat de instabilitate, creşterea aşteptărilor acţionarilor, dar şi ale consumatorilor,
terorismul internaţional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurările politice sunt tot
atâtea constrângeri care au determinat managementul companiilor să creeze flexi-strategii

5
inovative pentru a surclasa concurenţa, a reduce costurile, a-şi creşte cota de piaţă şi
profitul etc.
Iată cum vede Patricia A K. Fletcher „noua lume curajoasă“ a companiilor:

„Din ce în ce mai multe companii au realizat că, pentru a atinge obiectivele organizaţionale,
trebuie să concentreze cât mai multe resurse posibile în activităţi cu valoare adăugată şi în lansarea
activelor existente spre noi oportunităţi. Multe corporaţii încep să externalizeze activităţile
standardizate de back-office pentru a concentra resurse în activităţi competitive“2.

Pe acest fundal, este activată paradigma rebrandigului domeniilor de cunoaştere


şi, implicit, a afacerilor. Mai acut se întâmplă acest lucru în ultimii ani, conceptul de
brand de angajator intrând în limbajul şi practica specialiştilor (mai ales a celor de
resurse umane), în cea mai mare măsură graţie unor consultanţi ca Versant (SUA) sau
datorită unor reviste cum este People in business în Marea Britanie. Din perspectiva
cercetării, unul dintre cele mai complexe studii pe această temă a fost realizat de
Consiliul de muncă al Statelor Unite ale Americii care a inclus o cercetare pe bază de
chestionar asupra celor mai mari companii din SUA. 3
Interesant este însă faptul că acest concept nu este o invenţie a secolului XXI, ci
aparţine ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul său, a făcut public
conceptul pentru prima dată în anul 1990, cu prilejul unei conferinţe a Chartered Institute
of Personnel and Development. Nici în 2003 situaţia nu se schimbase semnificativ.
Notorietatea şi înţelegerea conceptului nu atinseseră cote substanţiale. O cercetare a
publicaţiei The Economist a arătat că în Marea Britanie, ţara de origine a employer
brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajul cel mai mic dintre
toate ţările investigate (36%). Celelalte procente ale studiului sunt: 38% în Europa
continentală, 42% în SUA şi 48% în Asia-Pacific4. În plus, doar 62% din persoanele
intervievate care reprezentau departamentele de resurse umane auziseră de brandul de
angajator. În 2006, datele sunt mai bune, indicând o creştere a notorietăţii. Un studiu din

2
În Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed. Jossey-Bass, p.
48.
3
Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic
approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.
4
The Economist (2003). Employer brand survey – awareness and definition,
http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2, accesat în data de 24 mai 2007.

6
2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii toată lumea şi
care a avut drept ţintă aflarea modului în care este privit brandul de angajator,
investigarea asteptărilor şi iniţiativelor care se adoptă în dezvoltarea sa a arătat că peste
52% dintre respondenţi consideră că brandul de angajator este esenţa ofertei angajatorului
care este comunicată intern şi extern şi corespunde realităţii din interior5. Ceea ce este
pozitiv în această cercetare nu se traduce doar în procentajul ridicat, ci şi în faptul că
majoritatea subiecţilor înţeleg corect esenţa conceptului.
Tot în anul 2006, cercetarea condusă de Universum Communication în nouă ţări
europene6 a indicat faptul că 61% din cele 877 companii investigate sunt în proces de
definire şi perfecţionare a strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii
că angajatorii au înţeles nevoia unei imaginii puternice pe care trebuie să o creeze pentru
companie astfel încât să atragă cei mai buni oameni de pe piaţa aplicanţilor. Cercetarea a
pus în evidenţă că mesajul transmis prin brand este acela că organizaţia este un loc de
muncă minunat, brandul definind personalitatea unei companii aleasă de un lot mare de
angajaţi. Compania devine astfel un employer of choice (EOC) – angajator preferat.
Rob Gill defineşte conceptul de employer of choice astfel:

„Employer of choice reprezintă politicile interne care atestă faptul că angajatorii sunt responsabili
ca şi companie de operaţiunile şi efectele acestora asupra tuturor partenerilor, incluzând clienţii,
acţionarii, statul şi activul principal, angajaţii“7.

eBrands şi Challenge Consulting Australia afirma într-un studiu centrat asupra


perceptiei pe care o are forţa de muncă despre employer of choice:

„A deveni un employer of choice nu este doar o fază trecătoare, ci şi un diferenţiator esenţial


pentru care fiecare angajator ar trebui să depună efort în a atrage şi reţine cel mai valoros avantaj –
forţa de muncă şi aceasta datorită creşterii competiţiei “8.

5
Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study,
http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf, accesat în data de 30 martie
2008.
6
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx, p. 9, accesat în data de 24 martie 2008.
7
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness
.academic.pdf, accesat în data de 18 februarie 2008.

7
Concret, această calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje
considerabile: retenţie ridicată a personalului profesionist, formare continuă de calitate
pentru angajaţi, posibilitatea de a atrage candidaţi foarte valoroşi etc. Alte efecte pozitive
pot fi o cultură organizaţională puternică, care susţine sentimentul de apartenenţă şi care
creează platforma pentru angajamentul personalului faţă de brand. Bineînţeles, toate
acestea completate de beneficiul unei imagini favorabile în faţa stakeholders-ilor care
devin cointeresaţi să facă afaceri cu o companie credibilă, sigură, un partener social
responsabil.
Aşadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la
beneficii care se traduc în competitivitate şi chiar dezvoltare durabilă.
Evident că, în timp, brandul de angajator a fost definit din multe perspective. Dar,
în fond, el se referă la a captura substanţa unei companii în aşa fel încât angajaţii actuali
şi viitori să se bucure şi să beneficieze de apartenenţa la aceasta. Christine Johnson
înţelege prin brandul de angajator o „marcă de încredere a companiei – suma părţilor,
ceea ce o face unică, ceea ce o reprezintă, personalitatea sa“9. Simon Barrow, creatorul
conceptului, spunea că: „brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea
adevărului, ci este vorba despre realitatea fiecărui aspect al muncii într-o organizaţie,
despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obţine acel nivel de
concentrare, coerenţă şi implicare pe care îl aşteaptă cel mai valoros client al
companiei“10. Cercetarea şi practica domeniului ne arată însă că, deşi organizaţiile sunt
foarte interesate să aibă un brand de angajator, foarte puţine ştiu totuşi despre ce este
vorba. Şi aceasta pentru că un brand de angajator se construieşte din interior spre exterior,
într-o armonie dintre promisiunea brandului şi aspiraţiile, valorile şi cultura
organizaţională. Pentru a fi un succes, povestea din spate ar trebui să existe deja, să fie o
realitate urmând doar să fie promovată intern şi comunicată extern. Ca orice alt brand, şi
brandul de angajator este o percepţie şi implică strategii de marketing de produs şi

8
eBrands şi Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with regard to Sidney
workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat
în data de 14 februarie 2007.
9
Johnson, Ch. (2006). Stand for Something – Stand out with your employer brand,
http://www.shaker.com/in/sfs.html accesat în data de 4 martie 2007.
10
Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin,
http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-more-about-
substance-and-less-about-spin.asp, accesat în data de 4 martie 2007.

8
servicii, strategii de comunicare şi relaţii publice. Este un proces de descoperire/cercetare,
analiză, definire şi comunicare a beneficiilor unice oferite de companie. Specialiştii11 în
comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale brandului de angajator: personalitatea
sau cine eşti ca angajator, ce urmăreşti, care îţi sunt valorile şi viziunea; promisiunea sau
oferta ta unică şi diferenţiatoare pentru oamenii din publicurile-ţintă; mesajul sau
mesajele cheie pe care le transmiţi fiecăruia dintre publicuri.
Pentru a completa perspectiva introductivă în problemele domeniului, vom aborda
în cele ce urmează şi cazul românesc.
Piaţa românească a muncii se confruntă în clipa de faţă cu o criză de personal, mai
ales în domenii precum IT-ul sau construcţiile. De aceea, atragerea şi îndeosebi
stabilizarea capitalului uman talentat este o temă cu atât mai importantă, cu cât o rată
semnificativă a personalului competent preferă să lucreze în afara ţării în căutarea unor
oportunităţi de angajare care sunt mai aproape de aspiraţiile şi de aşteptările lor. O altă
problemă de relief a pieţei muncii româneşti se referă la schimbarea profilului aşteptărilor
individuale ale angajaţilor. Actualmente, tinerii sunt centraţi pe construirea unei cariere
cât mai repede, pe împlinirea profesională; aceste scopuri au devenit o parte consistentă a
vieţii lor. Ca răspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe piaţa românească sunt
motivate să descopere şi să atragă persoane tinere, cu potenţial şi abilităţi reale pentru
promovarea valorilor organizaţionale. Din ce în ce mai mulţi angajatori au început să
caute oamenii potriviţi printre studenţi, preferând să investească în pregătirea acestora şi
să-i formeze în spiritul companiei. Deşi interesul companiilor pentru brandul de angajator
este în creştere, foarte puţine ştiu despre beneficiile pe termen lung ale unui astfel de
instrument.
Este adevărat că brandul de angajator este un subiect prezent în România mai ales
pe agenda companiilor multinaţionale. Interesul crescut al companiilor de pe piaţa
românească pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al revistelor de
specialitate prin difuzarea unor studii pe aceasta temă. Exemple relevante în acest sens
sunt expuse în cele ce urmează. Revista Capital12, prin intermediul institutului de

11
A se vedea, de pildă, Johnson, Ch., op. cit.
12
Capital (2006). „Cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi“,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat în data de 18
noiembrie 2007.

9
cercetare GfK Romania, a realizat un studiu profesionist care şi-a propus să surprindă cât
mai multe aspecte referitoare la gradul de satisfacţie a angajaţilor cu poziţii medii de
conducere (middle management) faţă de companiile în care lucrează. La acest studiu au
fost invitate să participe 250 de companii dintre cele mai importante din România.
Principalele criterii de selecţie au fost cifra de afaceri şi numărul de angajaţi. 150 de
companii au răspuns la studiu, numărul de respondenţi fiind de peste 86.000, dintre care
8.700 de subiecţi având poziţia de middle management. Studiul a cuprins 37 de criterii de
evaluare, grupate în patru categorii: condiţiile de muncă; pachetul salarial, avantajele;
calitatea colaborării în companie.
Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting13. Concluziile
lui sunt dezbătute în fiecare an împreună cu managerii de resurse umane în cadrul unui
workshop. Printre criteriile utilizate în acest studiu se numără: modul în care compania
este percepută de către potenţialii angajaţi, rezultatele pe care le-a avut o eventuală
campanie de imagine realizată, criteriile care trebuie să stea la baza unei campanii de
employer branding, criteriile care stau la baza alegerilor exprimate, atitudinea faţă de
viaţa profesională, aşteptările salariale ale candidaţilor şi beneficiile considerate atractive.
Eşantionul a fost format din 1.000 de tineri cu vârste între 20 şi 30 de ani şi este
reprezentativ la nivel naţional. Insight-urile s-au obţinut pentru peste 100 de companii –
principalii competitori din cele nouă industrii studiate. Industriile vizate au fost: bănci,
telecomunicaţii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultanţă,
industrie, IT, construcţii.
Deşi, după cum am văzut, această temă este dezbătută la nivel internaţional,
explorată (chiar dacă mai modest) de companii, de câteva institute de cercetare şi de
reviste de business româneşti, mediul academic de cercetare românesc nu i-a acordat
atenţie. O direcţie de concentrare a atenţiei pe viitor constă în studiul şi evaluarea
impactului activităţilor de brand de angajator asupra competitivităţii companiilor şi
dezvoltării durabile la nivel internaţional (inclusiv în România), în identificarea
strategiilor, politicilor şi practicilor de brand de anagajator în companiile din România, în
identificarea unor soluţii realiste care să vizeze încurajarea implementării strategiilor de

13
Catalyst (2007). „Ce îşi doresc tinerii profesionişti“,
http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti, accesat în data de 16
iunie 2007.

10
brand de angajator în companii din perspectiva competitivităţii şi dezvoltării durabile, în
diseminarea către instituţiile preocupate de problemele pieţei forţei de muncă (Ministerul
Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor
pentru a le sprijini în găsirea unor soluţii adecvate.Pentru moment, prin această lucrare
intenţionăm să oferim o imagine cât mai închegată a domeniului employer brandingului,
un suport şi un reper construit sistematic pentru cercetările ulterioare.În lumina
consideraţiilor de mai sus, cartea se concentrează pe analiza texturii conceptuale şi
metodologice a acestui nou domeniu, mai ales în contextul în care acest demers este o
premieră pentru România. Lucrarea se înscrie într-o abordare interdisciplinară, care nu va
ocoli analiza celor mai recente date de teren întrucât se doreşte a fi un sprijin pentru
specialiştii, corpul academic şi practicienii din comunicare, relaţii publice, branding şi
resurse umane. Mai mult, ne-am concentrat pe tratarea problemei brandingului de
angajator în contextul mai larg al analizei tendinţelor organizaţiilor contemporane,
tendinţe pe care le-am radiografiat din perspectiva unor macroindicatori precum:
globalizarea, cultura, sistemele sociale, identitatea, imaginea, responsabilitatea socială
corporativă (RSC), piaţa etc.
Concluzia noastră incipientă este că abordarea acestei teme este una
fundamentală, de impact şi de actualitate, cu o miză semnificativă pentru societatea
contemporană românească.

11
Capitolul 1. Brandul de angajator o nouă stratagemă de cucerire a
încrederii?

Marca şi brandul dincolo de controverse

O abordare a brandului implică o discuţie depre natura relaţiei dintre marcă şi


brand. Există o dezbatere deja clasică cu privire la cele două concepte. Nu ne-am propus
să o tranşăm aici. Mai curând, dorim să le analizăm comparativ în scopul de a delimita
mai bine intensiunea şi extensiunea brandului.
Existenţa mărcilor comerciale este un fapt banal. Nimic sau aproape nimic nu
apare pe piaţă fără un nume de marcă. Consumatorii percep marca drept elementul
relevant al unui produs. Prezenţa mărcii reprezintă valoarea adăugată a produsului
respectiv, îl sprijină pe vânzător să-şi segmenteze piaţa etc. Din punct de vedere legal,
marca înregistrată asigură protecţia legală pentru caracteristicile-unicat ale produsului,
protejând-o de copiere.
Marca este un concept complex, dificil de definit univoc. De aceea, vom evoca
aici cele mai utilizate şi operaţionale definiţii ale mărcii. Marca este considerată, în
esenţă, un semn diferenţiator tangibil al unei companii, pe care aceasta îl utilizează în
virtutea individualizării şi identificării produselor şi serviciilor sale în raport cu altele
identice sau asemănătoare ale altor companii. American Marketing Association14
consideră marca un nume, un termen, un simbol, un design sau o combinaţie a acestora,
în scopul identificării bunurilor şi serviciilor unui vânzator sau unui grup de vânzatori şi
al diferenţierii lor de bunurile şi serviciile concurenţilor.
În plan semantic, marca poate să nu fie direct legată de proprietăţile fizice şi
funcţionale pe care le reprezintă. Ea influenţează constant comportamentul celor care se
asociază ei, spijină cererea pentru un produs sau serviciu şi produce o dezvoltare a
instinctului de consum şi de cumpărare în direcţia creării cererii de noi servicii şi
produse.
Marca funcţionează şi creează în mintea utilizatorului o anumită percepţie de sine,
care îl face să se poziţioneze (pentru că o consumă) şi să se identifice cu un anumit

14
http://www.brandacademy.ro/press/articles, accesat în data de 28 martie 2008.

12
standard social. Marca contribuie la constituirea valorii produsului sau serviciului.
Acestea dobândesc valoare nu numai în funcţie de caracteristicile lor şi de avantajele
oferite clienţilor, ci şi în funcţie de adaptarea la aşteptările clienţilor şi adecvarea la
valorile acestora.
Beneficiile unei mărci puternice sunt numeroase: reduce rezistenţa la preţ a
clienţilor, sprijină construirea imaginii unice a produselor şi serviciilor unei companii,
asigură fidelitatea consumatorilor pentru toată gama de produse şi servicii, influenţează
pozitiv gradul de acceptare a noilor produse şi servicii, este o sursă de profit şi de cotă de
piaţă, mai ales că reprezintă un activ ce poate fi tranzacţionat (vândut, concesionat,
licenţiat) şi creşte valoarea companiei.
O marcă se poate naşte uşor, dar efortul cel mai consistent trebuie îndreptat spre
menţinerea şi creşterea ei. Astfel spus, este important ca unei mărci să i se adauge o
identitate şi o imagine – şi aici deja ne îndreptăm spre discuţia despre brand.
O marcă puternică înseamnă mai mult decât un nume sau un logo. O marcă ce
impune o anumită reputaţie construită pe legături emoţionale puternice, constante
deschide posibilitatea de a se transforma într-un brand.
Conceptul de brand înseamnă ceva mai mult decât o marcă. Limba engleză
foloseşte pentru marcă termenul de trademark, iar pentru brand pe cel de brand. În ultimă
instanţă, cum spuneam şi mai sus, marca înseamnă un semn distinctiv prin care se
diferenţiază o ofertă a unei companii de alte oferte similare sau identice. Însă, „brandurile
şi brandingul sunt cele mai semnificative daruri pe care cormeţul le-a făcut vreodată
culturii populare. Brandingul şi-a depăşit atât de mult originile comerciale, încât impactul
lui este practic incomensurabil în termeni sociali şi culturali“.15 Kotler defineşte
brandurile ca „idei, percepţii, aşteptări şi convingeri care se află în mintea cosumatorilor,
potenţialilor consumatori sau oricărui individ care poate afecta compania“.16 Ele sunt
„promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit
set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Brandurile foarte bune comunică o
garanţie a calităţii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul

15
Olins, W., op. cit., p. 14.
16
Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer, p. V.

13
comunicat de un brand poate avea până la şase tipuri de semnificaţii“.17 Este vorba
despre: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate şi gen de utilizare.
Brandul personifică organizaţiile, produsele şi serviciile lor. Cu alte cuvinte, brandurile
permit entităţilor ne-umane să ia calităţi umane precum: a fi demn de încredere,
autenticitate sau vitalitate. În acest fel, brandurile oferă entităţilor posibilitatea de a crea
legături emoţionale cu potenţialii consumatori, rezultând creşterea frecvenţei de utilizare
şi o mai mare loialitate. De asemenea, mărcile sunt şi surse de promisiuni pentru
consumatori. Ele promit beneficii diferenţiate relevante.18
Astăzi, brandingul reprezintă o parte importantă a strategiei de business. Extrem de
lămuritoare este analiza lui Olins despre branduri, o analiză care punctează cu o eleganţă
stilistică şi o inteligenţă vie ce au fost mărcile, cum au devenit branduri şi încotro se
îndreaptă brandurile:

„Odată ca niciodată, brandurile erau simple bunuri casnice – săpun, ceai, praf de spălat, cremă de
pantofi, produse cotidiene plictisitoare care erau consumate şi înlocuite. Brandul era un simbol al
consecvenţei. Într-o vreme în care produsele se contrafăceau, calitatea producţiei era inconstantă iar
preţul variabil, brandul însemna calitate, cantitate şi preţ standard. Imaginea brandului proiecta şi
susţinea produsul.
Astăzi, toate acestea s-au schimbat radical; brandurile şi-au afirmat locul în lume. Cel mai adesea,
considerăm calităţile funcţionale ale unui produs ca fiind de la sine înţelese şi, în vreme ce
brandurile continuă să aibă de-a face cu imaginea, acum nu mai este vorba doar de propria lor
imagine, ci şi de a noastră.
În zilele noastre, brandingul ţine în principal de implicare şi asociere, de demonstrarea exterioară şi
vizibilă a afilierii private şi personale. Brandingul ne permite să ne definim pe noi înşine cu ajutorul
unei prescurtări imediat inteligibile pentru lumea din jurul nostru. Diesel, Adidas, şi hotelurile W
înseamnă un stil de viaţă; Hermès, Ralph Lauren şi Ritz sunt un altul. Poţi să le combini şi să le
asortezi pentru a-ţi ajusta, amplifica şi sublinia percepţia despre tine însuţi.
Brandul se potriveşte perfect cu epoca frazei-cheie (soundbite) şi a satului global. El spune foarte
multe oamenilor care gândesc în mod similar, oriunde ar trăi aceştia şi tuturor deodată. Brandurile au
fost create de oamenii de marketing din marile companii pentru a seduce clienţii – pentru a vinde
produse prin crearea şi proiectarea clară, în mod repetat, a unor idei colorate, dar simple.
Mecanismul brandingului a fost proiectat şi definit de tehnicile moderne de comunicare. Dar ideea

17
Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, p. 593.
18
VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html, accesat în data
de 23 aprilie 2007.

14
brandingului a obţinut un succes mult dincolo chiar şi de cele mai ambiţioase visuri ale creatorilor ei.
Brandingul (.....) s-a răspândit în educaţie, sport, modă, turism, artă, teatru, literatură, politică
regională şi naţională şi în aproape toate celelalte domenii la care ne-am putea gândi. Brandingul
este tot mai folosit de organizaţiile non-profit şi caritabile, care concurează cu brandurile comerciale
în teritoriul emoţional din minţile şi inimile oamenilor, pentru banii din buzunarele lor“19.

Există, aşadar, o diferenţă substanţială între marcă şi brand. Iar diferenţa nu constă
în beneficiile pe care le aduce brandul, beneficii precum loialitatea clienţilor, creşterea
cotei de piaţă, reducerea rezistenţei consumatorului la preţ, numărul mai mare de afaceri
cu retailerii sau dezvoltarea capacităţii de a atrage şi a angaja talente în companie,
independenţa faţă de anumite categorii de produse, creşterea flexibilităţii pentru
dezvoltarea viitoare (extinderea brandului), creşterea valorii acţiunilor, creşterea valorii
pentru acţionari20. Şi marca aduce o parte dintre aceste beneficii. Brandul este, însă, după
cum am văzut, o forţă socială şi psihologică, ba mai mult, o micropovestire de legitimare.
Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plurale contemporane care ne dau
legitimitate într-un univers postmodern. Explicam acest mecanism într-o altă carte astfel:

„Gândirea modernă, tributară marilor sisteme metafizice şi ideologice, cu pretenţii de întemeiere şi


de explicaţie exhaustive, de la domeniul cunoaşterii până la cel al acţiunii, a căzut în dizgraţie, luându-i
locul gândirea postmodernă în calitate de apologet al atomizării valorilor generice, al parcelizării unităţii.
În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard Condiţia postmodernă se insinuează în
filosofie conceptul de postmodern, prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau
neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit după exigenţele aristotelice
(tendinţele conturate gravitează, pe de o parte, în jurul încercărilor de definire şi atribuire a unui statut şi, pe
de altă parte, de contestare a sa în spaţiul teoretic) caracterizează o stare aflată sub semnul multiplicităţii,
diferenţei, eterogenităţii, deconstrucţiei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenţie de
universalitate.
Criza marilor naraţiuni întemeietoare (metanaraţiunile) a provocat o criză de identitate şi de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralităţi de sisteme menite să construiască identităţi şi
identificări contextuale (micronaraţiuni). De la filme, ştiri, (branduri – n.n.) şi reclame publicitare toate
acestea reprezintă astfel de forme de identitate“21.

19
Olins, W., op. cit., p. 16.
20
VanAuken, B., op. cit.
21
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2005). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Ed.
Comunicare.ro, p. 49.

15
Lyotard afirmă că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la
diferenţe şi ne întăreşte capacitatea de a suporta incomensurabilul“22. Şi unul dintre
mijloacele de a suporta incomensurabilul este micronaraţiunea legitimatoare oferită de
brand. Povestea pe care o spune un brand se converteşte într-un tip de sistem de
legitimare a individului. Brandul umple spaţiul golit de semnificaţie universală cu
enciclopedia de sensuri din care alegem „ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri“23.
Brandurile spun fiecare mici poveşti despre lume în acord cu spiritul timpului, cu
modelele culturale sau/şi cu structurile stabile ale culturilor naţionale. Brandurile au
puterea de a structura realitatea socială. Prin ele individul se valorizează ca actor social,
adică îşi atribuie legitimitate. Altfel spus, legitimarea individului se bazează pe
negocierea simbolică a propriului orizont de viaţă cu brandul.
Care este mecanismul acestei legitimări? Pentru a-l explica facem apel la modelul
teoretic al sociologului şi economistului Thorstein Veblen24 numit teoria emulaţiei
pecuniare. Potrivit acesteia, pattern-ul consumerist al societăţii contemporane este
determinat de o nevoie socială care reprezintă un orizont de viaţă numit emulaţie
pecuniară, care generează structuri sociale după criteriul prestigiului. Ca atare, individul
îşi va dori, împins de această nevoie, să se plaseze în structuri aflate pe un alt nivel, fie
unul de standard normal, fie unul care să-l depăşească pe cel normal dacă l-a atins deja.
El va simţi satisfacţie abia atunci când a luat deja o distanţă semnificativă faţă de
standardul normal. Deci, individul se va plasa prin forţa sa pecuniară, dat fiind că
prestigiul social se poate cumpăra. Mutatis mutandis, brandul ca micropovestire de
legitimare funcţionează ca agent al emulaţiei pecuniare (al orizontului de viaţă) deoarece
cu cât el apare ca fiind mai atractiv pentru individ şi cu cât este deasupra standardului
normal, cu atât se va simţi mai atras de el, adică şi-l va asuma în calitatea sa de suport
pecuniar şi simbolic. Acest mecanism credem că explică şi eticheta prin care este
caracterizată adesea societatea actuală – societate a brandurilor.
În acest context, al acţiunii forţelor sociale, simbolice şi legitimatoare a brandurilor
putem înţelege brandul de angajator. Pentru că employer brandul îi aduce beneficiul

22
Lyotard, J.-F. (1993). Condiţia postmodernă. Raport asupra cunoaşterii, Bucureşti: Ed. Babel, pp. 16-17.
23
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 49-55.
24
Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke, p. 39.

16
reputaţiei nu numai companiei, ci şi angajatului. Este de notorietate faptul că un angajat
al Toyota, întrebat cu ce se ocupă, a răspuns că lucrează la Toyota. Ba mai mult, întrucât
o mare parte din viaţa noastră se petrece la serviciu (a se vedea profilul aşteptărilor
indivizilor de pe piaţa muncii actuală, prezentat în introducere), atunci când ne aflăm în
timpul liber cu prietenii, discuţiile noastre au ca reper locul de muncă şi nu de puţine ori,
întrebaţi fiind ce mai facem spunem că lucrăm al Orange, sau la Unilever, sau la BRD
etc.

„Brandul a devenit un fenomen atât de semnificativ al timpurilor noastre, încât este aproape
imposibil să exprimăm o idee sau să descriem o personalitate fără a le branda. Până şi oamenii
dezgustaţi de gândul că ar avea de-a face cu brandingul au căzut în capcana acestuia. Filmele lui
Woody Allen sunt la fel de puternic brandate ca cele ale lui Disney, deşi actorul n-ar fi încântat de
această opinie. Intrigile, personajele, muzica şi unghiurile camerei caracterizează, cu toate, brandul
Woody Allen“.25

Sub aceste auspicii, afirmaţia lui Olins nu este o exagerare.


Este o realitate că totul poate fi supus brandingului. Însă, capitalul uman este cel
care face să crească şi să descrească reputaţia unei companii şi întreţine constant ideea de
brand. Strategia de branding a unei companii este gestionată de departamentul de
marketing, comunicare sau relaţii publice; departamentul de resurse umane este un
partener recent în procesul de branding, mai ales în marile corporaţii. Şi aceasta, pentru
că interesul pentru brandingul companiilor în calitatea lor de angajatori este, după cum
arătam în capitolul introductiv, tânăr.
Companiile au înţeles că brandingul produselor şi serviciilor este important, dar şi
că brandingul calităţii de angajator reprezintă o inovaţie care asigură competitivitatea şi,
mai ales, dezvoltarea durabilă (vom explica acesta aspect, atunci când vom vorbi despre
dimensiunea responsabilitate socială a brandului de angajator). O companie vorbeşte
despre sine, îşi certifică realitatea brandului în interior şi în exterior prin atitudinile şi
comportamentele angajaţilor săi. Aminteam mai sus că în timpul liber vorbim despre
companiile în care lucrăm. Putem susţine brandul companiei noastre dacă valorile,
percepţiile, atitudinile şi comportamentele noastre reflectă promisiunea brandului. Dacă

25
Olins, W., op. cit., p. 24.

17
promisiunea brandului este ceva, iar realitatea brandului este altceva, atunci compania nu
are un brand de angajator. Altfel spus, dacă angajaţii şi managementul una vorbesc şi alta
fac atunci, vom pierde cu adevărat contribuţia cea mai importantă la construirea unui
brand şi anume recomandarea cea mai credibilă a brandului din partea angajaţilor.

„Într-o organizaţie centrată pe servicii, bine condusă şi atentă, călătoria începe, din perspectiva
angajaţilor, cu procesul de recrutare – reclamele pentru recrutare, site-ul web, scrisorile, apelurile
telefonice, e-mailurile, interviurile –, apoi trece prin inducţie, instruire, lucrul în noul post, învăţarea
cu un mentor şi cea prin cursuri de grup profesional, terminându-se cu evaluări consecvente şi
regulate din partea colegilor. Treptat, prin instruire atât explicită, cât şi implicită, însuşirea celor
învăţate, observarea comportamentului colegilor şi şefilor şi experienţa directă a modului în care
compania sau brandul trăieşte în propriul mediu, va apărea un simţ autentic pentru ce înseamnă
brandul cu adevărat.
Dacă o companie doreşte să facă aceste lucruri cu atenţie şi aşa cum se cuvine, asta înseamnă
schimbări organizaţionale majore. Întregul proces de bugetare trebuie reevaluat, aspectelor
intangibile atribuindu-li-se o prioritate mai mare. Cooperarea dintre personalul de resurse umane şi
cel de marketing trebuie să devină la fel de strânsă ca tradiţionala relaţie dintre marketing şi vânzări.
Activităţile de recrutare, programele de inducţie şi instruire trebuie să îmbrăţişeze, toate, conceptul
de deservire“.26

Rolul managerilor de resurse umane în crearea brandului unei companii este crucial.
Strategia de resurse umane pe care o construiesc aceştia trebuie să susţină strategia de
brand.

Brandul de angajator – analiză de context

„Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece
eşecul se află în dumneavoastră înşivă.
Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât
acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce
muncitorii sunt salahorii dumneavoastră fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă
de a desfăşura activitatea economică. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a
scoate idei din capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să la execute.

26
Ibid., p. 77.

18
Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă,
supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă
cu pericolele se amplifică, existenţa lor, în continuare, depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui
dram de inteligenţă. Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de
a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece
am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că
inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă
pentru a le aborda cu şanse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor
tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai
multă pregătire decât dumneavostră; aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei
schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant
sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât
mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii
industriei nipone.
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria
lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem
mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective
care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim
mai sociali decât dumneavoastră“.27

Am evocat acest mesaj celebru al managerilor de la Matsushita Electric Company


deoarece prezintă o paradigmă de management care explică o parte din contextul care a
făcut posibil employer brandul. Este vorba în el despre două sisteme de management,
întemeiate pe valori distincte. Modelul nipon de cultură managerială nu reprezintă o
formă de capitalism cu faţă umană, ci o formulă de management care anticipează o parte
dintre schimbările fundamentale care s-au petrecut în managementul resurselor umane,
schimbări ce au favorizat orientarea brandingului spre angajatori şi angajaţi.
Istoric, există câteva momente de referinţă în managementul resurselor umane,
care merită menţionate din perspectiva interesului nostru.
Anii ’60 ai secolului trecut au adus domeniului o orientare spre ştiinţele
comportamentale şi ideea că oamenii nu sunt motivaţi în muncă doar de aspectele
financiare, ci şi de recunoaşterea socială a muncii sale, de climatul organizaţional.

27
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2003). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Ed.
Comunicare.ro, pp. 28-29.

19
Anii ’80 aduc cu ei un interes nou pentru înţelegerea costurilor legate de resursele
umane, ideea recompensării angajaţilor în funcţie de performanţa individuală, orientarea
spre crearea unor planuri de asigurare cu personal (un factor determinat aici fiind
presiunile caracteristicile demografice ale forţei de muncă), măsurile de informatizare a
departamentelor de resurse umane şi alte intervenţii.
Anii ’90 au statuat interesul pentru rolul aspectelor intangibile din organizaţii: ne
referim aici la cultura organizaţională şi la climat. Procesul începuse în anii ’80, dar în
decada următoare capătă forţă beneficiile muncii în cadrul echipelor de lucru şi climatului
de tip consensual.
Actualmente o scurtă privire asupra limbajului domeniului managementului de
resurse umane este extrem de utilă pentru că relevă amplitudinea sa calitativă. Iată un
decupaj al portofoliului semnatic: cultura organizaţională, relaţiile de putere,
managementul performanţei, comportamentul organizaţional, sursele individuale şi
organizaţionale ale puterii, competenţe multiple, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor
comportamentale, capacitate de negociere, resursa umană – capital de investiţii, evaluare,
capital cognitiv, sisteme informaţionale ale resurselor umane, managementul resurselor
umane internaţional, competenţe multiculturale, cultură de mentoring, coaching, business
coaching, life coaching, inteligenţă emoţională, leadership, externalizarea serviciilor de
resurse umane, training, consultanţă, contract psihologic, contract de loialitate etc.
(evoluţiile sunt prezentate sintetic în Tabelul 1).

Tabelul 1. Evoluţii ale limbajului domeniului Managementul resurselor


umane
Caracterizare Teoria tradiţională a Managementul resurselor
întreprinderii umane
Noţiuni folosite Forţă de muncă, mână de Resurse umane
lucru
Categorii cu caracter Muncă productivă şi Resurse umane
discriminatoriu creatori de bunuri (categorii
privilegiate)/muncă
neproductivă şi personal
neproductiv (categorii
discriminate)

20
Modul de abordare a În mod global, ca masă de Ca individualităţi, cu
personalului de către oameni capabili să personalităţi, nevoi,
manageri muncească comportamente şi viziune
specifică
Principiul fundamental de În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele
salarizare obţinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, formală Esenţială
performanţelor
Stimularea iniţiativei Absentă; iniţiativa Susţinută şi promovată prin
salariaţilor salariaţilor este considerată recompense (promovare în
o diminuare a autorităţii funcţie, salarii mai mari
şefilor ierarhici etc.)

Această istorie recentă, agitată a domeniului s-a desfăşurat sub presiuni care au
devenit astăzi factori exogeni de interes maxim pentru orice companie. Ne referim în
principal la efectele globalizării.
Infuzia de valori supranaţionale, înlocuirea sistemelor internaţionale cu cele
multinaţionale/transnaţionale, apariţia unor produse şi servicii compatibile cu norme şi
gusturi universale care se pot disemina la nivel mondial, dispariţia sistemelor totalitare
est-europene, tendinţele de democratizare a lumii a treia, extinderea explozivă a reţelelor
de comunicaţii sunt doar câteva atribute ale configuraţiei lumii globale.
Dezbaterile actuale din largile şi somptuoaselor cabinete, dar şi din modestele
office-uri se concentrează pe marile incertitudini provocate de globalizare şi sunt
alimentate de iminenţa unei noi ordini mondiale şi a unei culturii globale.
Analiştii fenomenului împărtăşesc în principiu două atitudini: pe de o parte se află
paradigma optimiştilor, cei care acceptă o nouă ordine mondială, susţin apariţia, printr-o
mutaţie ontologică, a omului tehnologic28, stabilizarea economică globală, prosperitatea
generalizată, concomitent cu ştergerea diferenţelor socio-culturale şi instaurarea celui mai
dezirabil rău dintre toate relele posibile – democraţia liberal-concurenţială (a se vedea
David A. Baldwin, John Baylis şi Steve Smith, Nicholas Negroponte ş.a.); pe de altă
parte se află tabăra scepticilor care înţeleg globalizarea ca pe o confruntare în care
organizaţiile multinaţionale se luptă cu marginalii pauperi ai planetei, ca pe o diminuare a
componentei identitar-naţionale, culturale sau de grup, ca pe o scoatere a culturii din

28
Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P.,
Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro, pp. 367 şi passim.

21
jocul economic şi politic (a se vedea Samir Amin, Anthony Giddens, Benjamin R.
Barber, Cristopher K. Chase-Dunn).
Retorica dezbaterilor creează însă bariere şi complexe probleme cognitive.
Acestea reprezintă tot atâtea motive care au determinat preocuparea pentru identificarea
unor soluţii de reproiectare a strategiilor companiilor în direcţia employer brandigului.
Mobilitatea crescută a personalului ca efect al globalizării a schimbat şi ea
profund profilul aşteptărilor forţei de muncă. Însuşi creatorul conceptului de brand de
angajator remarca: „experienţa noastră indică faptul că atunci când li se dă angajaţilor
mai mult control asupra condiţiilor de muncă, ei muncesc mai bine“.29
Globalizarea, migraţia forţei de muncă, fluctuaţia de personal, la care se adaugă şi
transformările complementare despre care am vorbit mai sus, au întărit relevanţa
contractului psihologic. Contractul psihologic descrie aşteptările şi credinţele angajaţilor
relativ la obligaţiile şi promisiunile reciproce. În fond, este vorba despre despre
percepţiile celor două părţi, angajatul şi angajatorul, asupra obligaţiilor mutuale pe care
aceştia le au.30 Bineînţeles că substanţa acestor contracte variază în funcţie de tipul de lor
(a se vedea Tabelul 2).31
Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: aşteptările angajaţilor în
raport cu organizaţia, caracteristicile organizaţionale şi valorile promovate la angajare,
politicile şi practicile de recrutare, dezvoltare a carierei, trainingul, recompensele,
securitatea muncii etc. Conţinutul contractelor psihologice se traduce în percepţia
organizaţiei asupra tratamentului egal, încrederea că top managementul face ce este mai
bine pentru salariaţi, percepţia angajaţilor referitoare la îndeplinirea promisiunilor făcute
de angajator. Indicatorii relevanţi care măsoară contractele psihologice sunt:
corectitudinea proceselor de recrutare şi selecţie, promovarea şi salarizarea corecte,
activităţile de muncă stimulative, corelaţiile corecte între atribuţiile postului şi pachetul
de beneficii, furnizarea suportului pentru dezvoltarea carierei şi asimilarea de noţiuni noi,
comunicarea şi informarea permanentă a angajaţilor, menţinerea unui climat al muncii
29
Barrow, S. şi Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people
at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John Wiley&Sons, Ltd., p. 17.
30
Conway, N. şi Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation
of theory and research, Oxford: Oxford University Press; Herriot, P. (2001). The Employment relationship:
a psychological persperctive, Hove: Routledge.
31
Thompson, J.A. şi Bunderson, J.S. în Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding
and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd., p. 128.

22
prietenos, siguranţa la locul de muncă.32 În Tabelul 3 pot fi văzute câteva exemple de
întrebări dintr-un chestionar destinat culegerii de date despre percepţiile angajaţilor din
perspectiva contractului psihologic. Răspunsurile sunt măsurate pe o scală Likert de la 1
la 5.33 Rezultatele de relief ale contractului psihologic constau în: atitudinea şi
comportamentul angajaţilor (identificarea cu munca şi cu organizaţia, ataşamentul faţă de
organizaţie), performanţele angajaţilor, gradul de absenteism, numărul de plecări din
companie etc.34

Tabelul 2. Tipuri de contracte psihologice


Dimensiune Tranzacţional Relaţional Ideologic
Obligaţii Gradul de securitate
Să ofere o carieră Să demonstreze
organizaţionale a postului, siguranţa
bazată pe training şi angajament credibil
muncii şi zile de
formare, promovare, pentru o cauză
muncă plătite onest
oportunităţi, muncă valoroasă
provocatoare şi
perspective de
angajare pe termen
lung
Obligaţii „O zi de muncă Să treacă dincolo de Să participe deplin
individuale onestă“ contract, prestând o la misiunea/cauza
muncă de calitate şi organizaţiei prin a fi
demonstrând un bun cetăţean
angajament şi
identificare cu
organizaţia
Beneficiar Angajatul Interes reciproc Organizaţia şi
între angajat şi angajatul
companie împărtăşesc aceeaşi
pasiune/cauză
Credinţe despre Interes faţă de sine, Angajaţi socializaţi Implicaţi principial
natura umană angajat care care găsesc
precum: lucrează pentru bani satisfacţie în munca
în sine
Caracteristici ale Alb sau negru Zonele gri sunt Zonele gri
încălcării negociabile (negociabile), dar şi
contractului nenegociabile
Răspuns tipic la Părăseşte Retragerea Dizidenţă
încălcare organizaţia angajamentului şi principială

32
Martin, G. Şi Hetrick, S, op. cit., p. 134.
33
Ibid., p. 120.
34
Ibid., p. 130.

23
întoarcerea la organizaţională
schimbul
tranzacţional
Bazele Complianţă şi Identificarea cu Munca este o
ataşamentului focalizare pe job organizaţia şi vocaţie
faţă de muncă şi cariera
obligaţii

Tabelul 3. Mostră de chestionar cu elemente-cheie ale contractului psihologic


Întrebare
Ar fi de aşteptat ca organizaţia să-mi ofere un loc de muncă sigur
Compania îmi oferă salariu pe măsura muncii mele
Compania îmi oferă oportunităţi de carieră
Compania îmi oferă o muncă interesantă
Compania îmi asigură condiţiile unui tratament corect din partea şefilor şi
supervizorilor
Compania îmi oferă suport în problemele din afara serviciului
Compania îmi asigură un mediu de lucru sigur
Compania îmi asigură training şi formare pentru a-mi presta munca

Totuşi, sănătatea contractelor psihologice este pusă la îndoială astăzi.


Fenomenele contemporane evocate mai sus au transformat contractul psihologic în ceva
nerealist şi chiar de nedorit. Siguranţa locului de muncă şi a pensiei garantate pe baza
loialităţii şi productivităţii nu se mai potrivesc cu mediul socio-economic actual şi nu mai
reprezintă o investiţie. De pildă, un studiu pe un lot de companii americane a arătat că
numai 16% dintre companii valorizează loialitatea şi numai 5% recompensează
senioritatea.35
Dar, ceva trebuie pus în locul loialităţii. Mai ales că populaţia tânără activă nu se
mai proiectează în viitor în aceeaşi companie şi, ca atare, nu mai acceptă să se supună
unor practici sau decizii care nu le aduc beneficii. Siguranţa locului de muncă nu mai este
o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centraţi pe oportunităţi de dezvoltare, provocări,
respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc.
Când nu li se satisface cererea, migrează uşor spre alte companii.
În aceste condiţii, companiile au motive de temeinice de reproiectare a strategiilor
pentru a concura realmente pentru a atrage talente şi a le menţine. De aceea, apelul la

35
Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human
Resources, www.sagepub.com, accesat în data de 12 noiembrie 2007.

24
employer branding este o iminenţă. Brandingul de angajator compensează realist aceste
nevoi şi deschide poarta pentru angajamentul organizaţional al salariaţilor.

Brandul de angajator – concept interdisciplinar

Conceptul de employer branding este extrem de complex. Analiza de până acum


ne-a arătat că pentru a ajunge la el trebuie să ne plasăm la confluenţa mai multor domenii
disciplinare. Nu poţi defini brandul de angajator fără a te plasa în orizontul brandingului,
al comunicării, al relaţiilor publice, al marketingului şi al managementului de resurse
umane. În aceste condiţii, o abordare cât mai onestă a domeniului său de definiţie, a
constrângerilor teoretice, metodologice şi a rezultatelor trebuie să se constituie într-un
overview asupra tuturor aspectele pe care tocmai le-am evocat. Vom trata conceptul
analizând fiecare element al puzzle-ului, astfel încât, la final, să avem un tablou al
interdependenţelor şi relaţiilor esenţiale care, o dată lămurite, pot reprezenta un
fundament pe baza căruia să fie clarificate beneficiile sale de natură emoţională,
funcţională, strategică şi financiară.
Spuneam în introducere că employer brandingul a apărut în anul 1990 când
părintele său – Simon Barrow l-a folosit pentru prima dată în faţa unui auditoriu.
Notorietatea sa era încă mică în 2003, pentru ca începând cu 2006 să devină din ce în ce
mai cunoscut, mai ales prin faptul că multe companii mari au început să-l integreze în
strategiile lor de business. Am evocat deja câteva studii care dau seamă de această
evoluţie a notorietăţii de început. Am adauga în acest moment câteva date-mărturie ale
gradului de popularitate. De pildă, evoluţia prezenţei conceptului pe Google certifică
notorietatea în creştere. În anul 2001, se înregistrau 150 de rezultate ale căutării; anul
2003 a însemnat un număr de 3.300 de rezultate; în 2005 se înregistrau deja 10.600
pentru ca în 2007 să explodeze la 229.000.36 La jumătatea anului 2008, existau deja peste
2.000.000 de rezultate. În paginile româneşti însă, la acelaşi moment, nu se înregistrau
mai mult de 1.800 de rezultate.
Barrow caracterizează brandul de angajator ca fiind bazat pe o sumă de beneficii
care „pot fi în mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante în cadrul

36
Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 5.

25
brand-ului de angajator – printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv,
tehnologie de ultimă oră“37. Aceste beneficii se indentifică cu compania angajatoare. Mai
mult decât atât, brandul de angajator înseamnă sinergia promisiunilor, aspiraţiilor,
valorilor şi culturii organizaţionale, ceea ce face ca o companie să fie unică. Această
personalitate a companiei îi poate determina sau nu pe stakeholders să se simtă ataşaţi de
ea, mai ales că cel mai important brand în vieţile majorităţii oamenilor nu este un serviciu
sau un produs, ci employer brandul lor38.
Miles şi Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de
internalizare de către angajaţi a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodată
motivaţi să promoveze această imagine stakeholders-ilor (Figura 1)39.

Misiunea şi Imaginea Surse şi modele de Imaginea


Psihicul brandului Rezultate
valorile de brand comunicare
organizaţiei dorită angajaţilor din
Percepţia perspectiva – poziţia
1. Interne ocupată de
formale: sistemul de angajaţilor angajaţilor
despre companie în
MRU, comunicarea preferinţele
internă imaginea de
brand dorită clienţilor
Interne informale: – profitul
cultura şi influenţa Contractele
psihologice – satisfacţia
colegilor de muncă, angajaţilor
liderii şi managerii – loialitatea
consumatorilor
2. Externe – reputaţia
formale: publicitatea pozitivă
şi relaţiile publice
Externe informale:
feedback-ul
clienţilor

Figura 1. Brandul de angajator – proces de internalizare

37
Barrow, S. Şi Mosley, R., op. cit., p. 58.
38
Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 3.
39
Miles, S.J. şi Mangold, W.G. (2004). „A conceptualization of the employee branding process“, Journal
of Relationship Marketing, 3, pp. 65-87.

26
Experienţa în cosultanţă a lui Barrow şi Mosley a contribuit mult la aşezarea
domeniului brandului de angajator în sensul că l-au plasat deasupra HR Marketingului
sau managementului reputaţiei. Cumva, employer brandingul le încorporează pe cele
două. Drept consecinţă, cei doi au construit un model integrat al brandului (Figura 2)40
potrivit căruia poziţionarea employer brandului este condiţionată de analiza realistă a
conceptului intern de brand şi a celui extern şi alinierea lor la conceptul central.

Brandul pe care oamenii îl Construirea unei


achiziţionează experienţe
Beneficii pozitive a
Differenţiatori brandului pentru a
Motive de a crede atrage şi reţine
Conceptul de consumatorii care
brand de să susţină brandul
consumator

Punct central comun CONCEPTUL Asigurarea


Misiune, CENTRAL integrităţii brandului
valori şi caracter

Conceptul de
brand de Construirea unei
Beneficii angajator experienţe
Diferenţiatori pozitive a
Motive de a crede brandului pentru a
atrage şi reţine
Brandul pentru care talente care să
oamenii lucrează susţină brandul

Figura 2 . Modelul integrat al brandului

În plus, perspectiva impusă de cei doi asupra employer brandingului depăşeşte


viziunea minimalistă a statutului de employer of choice al unei companii, încorporând-o
domeniului. Dacă brandingul de angajator se află la confluenţa atâtor domenii, dacă
include managementul reputaţiei, marketingul de resurse umane şi alte direcţii

40
Barrow, S. şi Mosley, R., op cit., p. 111.

27
complementare şi înrudite, atunci mergând pe urmele lui Ruch41 de la Versant
Consulting, înţelegem de ce el reprezintă imaginea unei companii văzută prin ochii
partenerilor săi şi ai potenţialilor angajaţi, de ce este direct legat de experienţa de muncă,
de ceea ce înseamnă să lucrezi într-o companie şi de ce include beneficii tangibile ca
salariul, dar şi beneficii intangibile ca valorile şi cultura.
Evident că beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul
dintre obstacolele în construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de
angajator, are nevoie de timp şi efort constant ca să producă rezultate. De multe ori
companiile, sub presiunea soluţiilor în timp real, preferă paleative de moment,
concentrându-se mai degrabă pe dimensiunea urgenţă, şi mai puţin pe dimensiunea
strategie. Totuşi, existenţa strategiei de brand de angajator poate fi un suport pentru
problemele urgente ale companiilor. Barrow şi Mosley au conceput un instrument suport
în crearea brandului de angajator – „roata brandului de angajator“.42 Aceasta este gândită
pe baza factorilor cei mai relevanţi care exercită influenţă asupra brandului şi experienţei
angajaţilor. Sunt doisprezece factori: viziune şi leadership, politici şi valori, corectitudine
şi cooperare, personalitatea companiei/corporaţiei, reputaţie externă, comunicare,
recrutare şi inducţie, dezvoltare, managementul performanţei, mediul de lucru, sistemul
de recompensare şi post-recrutarea.
Formarea brandului de angajator este dependentă în mod direct de cultura
organizaţională, de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii
organizaţionale), de sistemul de evaluare a performanţelor, de modul în care se face
recompensarea performanţei, de sistemul de dezvoltare a carierei individuale şi
organizaţionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaugă mediul organizaţional
formal şi informal, comunicarea internă (mai ales comunicarea pe verticală, de sus în jos,
când este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor veniţi sau direcţiile
strategice de dezvoltare).
Totuşi, cel mai delicat palier este cel legat de acurateţea tratamentului profilului
expectanţelor angajaţilor. Pentru că, aşa cum spun creatorii conceptului, este foarte
important ca realitatea brandului să fie totuna cu imaginea percepută din exterior. De

41
Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization,
http://www.versantsolutions, accesat în data de 16 decembrie 2007, p. 3.
42
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 9.

28
aceea, brandul de angajator este departe de a fi o nouă strategie de reclamă sau un model
de relaţii publice, camuflat în sistem de protecţia angajaţilor. În momentul în care un
angajat selectat are o reprezentare, creată de o strategie de branding inflaţionistă şi vine în
companie unde găseşte o realitate diferită, nu numai că îi scad performanţele, dar, în
timp, caută să plece şi, mai sensibil, nu mai recomandă compania ca un loc în care poţi
avea o carieră. Ca atare, dacă HR marketingul se plăteşte, employer brandingul se
câştigă. De fapt, relaţia dintre HR marketing şi employer branding este similară celei
dintre relaţii publice şi advertising. Pentru reclamă plăteşti, pentru credibilitate dovedeşti.
În construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direcţiei
deoarece, dacă nu se circumscrie unui proces conştient de definite, dezvoltare şi
diseminare, atunci apare pericolul scăpării de sub control a imaginii. Orice activitate,
orice lucru mărunt din activitatea de rutină a unei firme trebuie tratate atent. De pildă,
modul în care îi abordezi pe candidaţi la interviu, sau feedback-ul cotidian dat angajaţilor,
sau spaţiul lor de lucru, sau relaţii cu stakeholders-i etc., sunt tot atâtea aspecte pe care
trebuie să le controlezi în punerea în operă a strategiei.
Câteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferenţa:

„– Organizaţi-vă afacerea în jurul brandului. Faceţi ca toate părţile ei – vânzări, asistemţă, plângeri şi
conturi (şi resurse umane, n.n.) – să comunice între ele şi să înţeleagă ce reprezintă brandul, astfel
încât oamenii voştri să fie într-adevăr serviabili şi să dorească lucrul acesta.
– Instruiţi-vă oamenii să trăiască brandul.
– Comportaţi-vă aşa cum vorbiţi.
– Fiţi consecvent şi coerent.
– Trataţi clienţii cu respect. Aduceţi-vă aminte că ei nu sunt Unităţi de Generare de Venituri, ci
oameni care pot să sprijine sau să vă dărâme compania.
– Ascultaţi-vă clienţii, plasând asitenţa sau plângerile (sau oricum doriţi să le spuneţi) în inima
brandului, de unde le puteţi răspunde.
– Conduceţi prin exemple de vârf.
O dată ce aţi făcut toate acestea, fiţi convinşi că oamenii voştri vor trăi brandul.43

A trăi brandul ca angajat înseamnă a fi ataşat de brand, a-l reprezenta în majoritatea


împrejurărilor, în viaţa profesională, în viaţa privată, în viaţa socială. A trăi brandul

43
Olins, W., op. cit., p. 79.

29
înseamnă, în ultimă instanţă: brand engagement. Ataşamentul emoţional este o rezultantă
a satisfacţiei pe care o resimt angajaţii pentru o treabă bine făcută, a aprecierii colegilor şi
managerilor şi, cel mai important, a încrederii în misiunea, valorile şi scopurile
companiei în care lucrează. Încrederea aceasta se alimentează din faptul că promisiunea
brandului nu este o poveste, ci o realitate.

„...un grad înalt de consistenţă şi continuitate este imperativ pentru a menţine integritatea şi
credibilitatea brandului“44.

Câţiva paşi sunt funciari în construirea strategiei de branding de angajator. Întâi de


toate, trebuie să poziţionâm brandul. Barrow şi Mosley ne dau reperele preţioase şi de
această dată. A poziţiona brandul este „arta şi ştiinţa de a ţinti audienţa potrivită cu cele
mai convingătoare beneficii şi mesaje ale brandului“.45 Apoi, trebuie să răspundem la o
sumă de întrebări obligatorii:

„1. Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?


2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?
3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul angajaţilor?
4. Ce fel de cultură organizaţională există în acest moment în companie? Cât de consistentă este ea
în toate diviziile?
5. Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei? Există o
părere împărtăşită de toţi angajaţii?
6. Oamenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)? Cât de mare
este diferenţa între ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii experimenteză cu adevărat?
7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaţiei? Care sunt «momentele de adevăr»
când organizaţia merge foarte bine/foarte prost?
8. Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile
culturale sau nevoile distincte?
9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii, atât de sus în jos cât şi de jos în
sus?
10. Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care dintre ei are nevoie acum şi în
viitor?
11. Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii?

44
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 67.
45
Ibid., p. 62.

30
12. Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale, atât pentru angajaţii
viitori cât şi pentru potenţialii candidaţi?“46

Printre aceste întrebări revine în mai multe rânduri problema culturii


organizaţionale (îi vom acorda o atenţie anume într-o secţiune dedicată). Cultura
companiei este de fapt realitatea brandului pentru că ea înseamnă percepţia grupului
asupra modului în care se fac sau merg lucrruie într-o firmă. Există mai multe metode de
investigare a culturii despre care vom mai vorbi. Cea mai răspândită este cea a scalelor
bipolare care descriu preferinţele generale ale organizaţiei.
Ce tehnică am putea folosi pentru a afla care este percepţia angajaţilor despre
brandul de angajator? O tehnică interesantă, a interviului bazat pe asociere, analogie şi
metaforă este cea descrisă ar fi cea prezentată în cele ce urmează:

„– Partea pozitivă a lucrurilor.


Cel mai bun lucru: Ce ai pune într-o reclamă pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care
organizaţia îl oferă?
Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare în organizaţie şi de ce?
Legendă: Cum ar spune Disney povestea organizaţiei dacă ar face un film din asta?
Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?
Ziua perfectă: Descrie o zi perfectă la locul de muncă.
– Partea negativă a lucrurilor.
Ghid de supravieţuire: Ce nu ţi se spune la intrarea în companie că trebuie să ştii pentru a
supravieţui şi a prospera?
Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei şi de ce?
Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormânt a companiei dacă ar da faliment a doua zi?
Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de muncă infernale?“47

Barrow şi Mosley aplică în compania lor People in Business şi un model de


lansare internă a unei strategii de employer brand, bazată pe trei dimensiuni cheie:
raţiune, sentiment şi acţiune. Raţiunea se referă la înţelegerea raţională. Înţelegerea
raţională se descompune în context, claritate şi relevanţă. Contextul poate fi înţeles prin
problematizări de tipul: De ce a fost brandul lansat acum?; Cu ce ajută afacerea?; Ce

46
Ibid., p. 86.
47
Ibid.

31
beneficii le aduce angajaţilor?48 Claritatea brandului de angajator se obţine prin
simplitatea mesajului şi caracterul direct al acestuia. Evident că de multe ori trebuie să
punem în paranteze detalii sau informaţii la care nu putem renunţa uşor. Dar, dată fiind
inflaţia comunicaţională comtemporană, este important să ne asigurăm că angajaţii
receptează exact semnificaţiile pe care le dorim. Nu trebuie să uităm că prin mesajul
transmis de brand, vizăm obţinerea angajamentului salariaţilor, adică atitudini şi
comportamente consonante cu viziunea brandului. A comunica viziunea nu înseamnă a
transmite mesaje pe care un public le receptează şi le decodifică în acelaşi fel în care
desfacem un colet pe care tocmai l-am primit. Atunci când trimitem un colet suntem
siguri că el va ajunge la destinatar cu exact conţinutul pus de noi. Însă, decodificarea
mesajului reprezintă mult mai mult: un proces de negociere de semnificaţii, în cazul
nostru o negociere între două enciclopedii de semnificaţii: a creatorilor mesajului şi a
angajaţilor, în calitate de receptori. Umberto Eco evocă o poveste pe care John Wilkins o
spune în Mercury, or the Secret and Swift Messenger din 1641, poveste care explică
foarte sugestiv subtilităţile procesului de decodificare, mai ales când este vorba despre
lucruri noi precum a fost inventarea scrisului:

„Cât de ciudat a putut să pară Meşteşugul acesta al Scrisului la prima lui inventare, o putem
înţelege de la americanii aceia descoperiţi de curând, care erau surprinşi să-i vadă pe oameni stând
de vorbă cu Cărţile, şi cărora le venea greu să creadă că Hârtia ar putea vorbi... Există o Legendă
foarte frumoasă în legătură cu povestea asta, în care-i vorba de un Sclav Indian; acesta, fiind trimis
de Stăpânul lui să ducă un coş cu smochine şi o Scrisoare, a mâncat pe Drum o mare Parte din
Povara lui, predându-i restul acelei Persoana la care se ducea; aceasta, după ce citi Scrisoarea, şi
negăsind cantitatea de Smochine corespunzătoare cu ce se spunea acolo, îl învinui pe Sclav că le-a
mâncat, făcându-l să afle ceea ce Scrisoarea spunea împotriva lui. Însă Indianul (în pofida acestei
dovezi) negă cu nevinovăţie Faptul, blestemând Hârtia, ca pe o Martoră falsă şi mincinoasă. După
câtva timp, fiind el din nou trmis cu o altă asemenea Povară, precum şi cu o Scrisoare care spunea
Numărul exact de Smochine ce trebuiau să fie predate, el însuşi, potrivit Obiceiului său de mai
înainte, mâncă cu lăcomie o mare Parte din ele pe când mergea pe Drum. Însă înainte de a se
atinge de ele (ca să prevină orişice Învinuire), El luă Scrisoarea şi o ascunse sub o Piatră Mare,
liniştindu-se la gândul că, dacă Ea n-o să-l vadă mâncând Smochinele, nu o să poată nicidecum să-
l pârască; însă fiind de data asta învinuit şi mai tare decât înainte, mărturisi Vina, admirând Hârtia

48
Ibid., pp. 131-132.

32
ca pe un Lucru Dumnezeiesc, iar pe viitor promise cea mai mare Fidelitate în orice Însărcinare. (3
ed., London, Nicholson, 1707, pp. 3-4).“49

Prin urmare, aşa cum arată şi minunata poveste de mai sus, sensul este ceva care
se construieşte în procesul de comunicare, nu apriori, independent de experienţa
utilizatorului:

„Conţinutul nu este simplă transferare a ceva sub o anume formă sau datorită unei anume forme,
ca în ceea ce I.A. Richards numeşte cu aversiune «teoria comunicării ca vulgară împachetare».
Richard foloseşte această sintagmă plină de culoare pentru a-şi vărsa dispreţul asupra unor
abordări din teoria comunicării, de genul modelului Shannon-Weaver, care consideră că ar exista
un miez al mesajului, anterior şi independent în raport cu forma. Acesta este apoi codificat, adică
este împachetat într-un limbaj ca un colet care trebuie trimis. Receptorul nu trebuie decât să
decodifice, adică să despacheteze coletul. În viziunea lui Richards, mesajul nu există înainte de a fi
codificat (exprimat în limbaj articulat), iar codificarea mesajului este un proces creativ. În timpul
şi cu prilejul exprimării mesajului, subiectul creează sensuri noi sau modifică sensuri vechi:
mesajul se autogenerează în însuşi procesul comunicării.“50

De aceea, claritatea mesajului trebuie să se concentreze pe echilibrarea subtilă a


planurilor denotativ şi conotativ, adică pe stăvilirea semiozei nelimitate în ultimă
instanţă. Relevanţa este un alt punct sensibil deoarece, de cele mai multe ori, companiile
lansează branduri de angajator ale căror valori nu se colează cu cele ale angajaţilor sau
pur şi simplu nu le spun nimic. Un mesaj poate fi relevant în termeni comerciali, dar nu
pentru angajaţi. De pildă, ne putem pune întrebarea dacă angajaţii Nokia se simt
conectaţi, atâta vreme cât mesajul principal este Nokia, connecting people? Oricare ar fi
răspunsul la întrebarea, important este ca mesajul brandului să fie conexat cu experienţa
de muncă, cu orizontul de viaţă al angajaţilor.
Sentimentul, cel de-al doilea element al modelului de promovare a brand
engagement-ului înseamnă angajament de tip emoţional realizabil prin leadership,
dramatizare şi implicare.51 Un lucrător poate înţelege mesajul, dar poate să nu se simtă
ataşat sau să nu fie activ în sensul prescris de brand. Angajamentul activ se obţine prin

49
Eco, U. (1996). Limitele interpretării, Constanţa: Ed. Pontica, p. 5.
50
Borţun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicării, Bucureşti: Ars Docendi.
51
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., pp. 135-136.

33
leadership activ (abordarea mecanismelor leadershipului o vom trata pe larg într-o
secţiune specială). Dacă viziunea brandului nu este misiunea personală a managementului
de top, dacă acesta din urmă nu are contact direct cu angajaţii ca să le certifice
implicarea, atunci brandul este doar o formă fără fond. Dramatizarea sprijină şi ea
mesajele cheie ale brandului. A construi evenimente care să aibă scenarii, să poată fi
jucate asemenea unei piese de teatru sau unui film are un impact extraordinar în obţinerea
ataşamentului şi în investirea cu credibilitate a mesajului. Până la urmă, prin dramatizare,
gestionăm impresiile în direcţia descrisă de filosofia, viziunea şi valorile brandului.
Explicaţiile lui Goffman legate de gestionarea impresiilor sunt foarte utile în înţelegerea
mecanismelor de influenţă. În Viaţa cotidiană ca spectacol, Goffman52 porneşte de la
ideea că „viaţa socială este o scenă, că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume
partitură şi anume roluri, astfel încât să se comunice pe ei înşişi într-o manieră pozitivă şi
să-şi controleze imaginea socială tot în direcţia unei percepţii favorabile. Goffman a
numit această viziune dramaturgică. El a studiat structuri sociale concrete (domestice,
industriale, comerciale etc.) urmărind explicitarea modului în care individul îşi exhibă
propriul eu, acţiunile sale în faţa celorlalţi în relaţiile de muncă, modul în care dirijează şi
controlează impresiile pe care alţii şi le fac despre el. Concluzia lui Goffman este că viaţa
socială, activităţile individuale şi comunicarea organizaţională nu se produc raţional, ci se
realizează prin derivare (inferenţial); altfel spus, din mesajele verbale şi nonverbale
transmise şi interpretate în legătură cu propriul sine şi activitatea sa derivă alte mesaje
cristalizate în percepţii şi impresii structurate mai apoi în reguli şi norme. Interesant este
că fiecare va încerca, în cadrul acestor interacţiuni de prezentare şi acţiune a sinelui, să
ajusteze impresiile astfel încât să definească, să păstreze şi să protejeze situaţia care îi
convine cel mai bine. Acest «joc de practici defensive şi protective», pus în operă de
fiecare individ cu scopul de a-şi negocia, în ultimă instanţă, o imagine socială favorabilă
îmbracă forma artei gestionării impresiilor. (...) Prin arta gestionării impresiilor
Goffman înţelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu
scopul de a-şi arăta propriul sine într-o lumină optimă, de a conserva un climat favorabil
de comunicare în organizaţie şi de a atinge performanţe organizaţionale.“53 Translatat la

52
Goffman, I. (2003). Viaţa cotidiană ca spectacol, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 233-234 şi passim.
53
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 39.

34
nivelul brandingului de angajator, acest model oferă un suport pentru ca o companie să-şi
construiască regulile, normele şi scenele proprii ale spectacolului de comunicare a
mesajelor brandului.
În fine, chiar dacă ai cel mai activ lider şi cel mai bun film despre brand, acestea
nu valorează mult fără implicarea şi participarea audienţei. Aceasta se obţine prin
activităţi pe care le facem în fiecare zi la locul de muncă, prin sesiuni de lucru la care
participăm în calitate de angajaţi. Nu avem nevoie de evenimente majore, ci de facilitarea
acelor situaţii şi contexte în care să ne formăm comportamente care să exprime mesajul
brandului.
Ultimul ingredient al modelului de promovare a angajamentului faţă de brand este
acţiunea. Ea înseamnă schimbare comportamentală şi presupune concretizare, consistenţă
şi continuitate.54 Concretizarea promisiunilor brandului nu se produce de la sine. Chiar
dacă angajaţii cred mesajul, nu înseamnă că îşi vor schimba imediat şi comportamentul.
Ca să înceapă să şi-l schimbe ei trebuie să vadă că top managementul face transformări
tangibile, concretizează, pune în operă mesajul brandului (de exemplu, se schimbă modul
de a lua decizii, felul în care se oferă recompensele, manierea de comunicare etc.).
Un alt punct de interes este păstrarea consistenţei dintre comunicarea internă şi
externă. Angajaţilor trebuie să li se confirme permanent că mesajele transmise în exterior
de brand sunt confirmate de realitatea internă. De asemenea, este important ca ei să fie
cooptaţi în dezvoltarea campaniilor de publicitate externă ale brandului.
Continuitatea reprezintă ultima redută a acţiunii.Aceasta este cel mai greu de
câştigat pentru că a păstra prospeţimea şi forţa mesajului brandului pe termen lung
reprezintă un efort creativ solicitant. De aceea, este important ca employer brandul să fie
tratat nu ca un film, ci ca un serial. Astfel poţi menţine chiar zece ani un brand (cazul
Stella Artois este de referinţă în acest sens).55
Pentru un brand, faptele înseamnă infinit mai mult decât vorbele atunci când trebuie
să ne asigurăm că am obţinut ataşamentul angajaţilor. Greşeala cea mai frecventă a
echipei manageriale este de a se asigura că mesajul brandului a fost transmis şi primit şi

54
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., pp. 141-144.
55
Ibid., p. 144.

35
cam atât. Or, compania nu se transformă de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei
de brand.
Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent să şi le asume echipa
responsabilă de employer branding. Din experienţa celor doi specialişti reputaţi în
branding decurg cinci roluri ale echipei:

„stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele;
construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea
conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în
realitate; administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor ţintă, atât din
interior cât şi din exterior; dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror decizii
vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator; găseşte măsurile potrivite şi
facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între brand-ul de
angajator actual şi cel dezirabil“. 56

În termeni financiari aceste eforturi par destul de costisitoare. Dar scopul strategiei
de branding de angajator este tocmai acela de a reduce cheltuielile de recrutare, de
retenţie a personalului, de formare etc. Efortul nu este o povară finaciară în plus, ci o
sinergie a tuturor aspectelor, părţilor şi departamentelor implicate.
Această sinergie se înseamnă oglinda mixului de marketing, şi anume, mixul
brandului de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică şi practică. Cele
două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare şi inducţie, echipa
managerială, evaluarea performanţei, dezvoltare şi învăţare, recompensă şi recunoaştere,
mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori şi responsabilitate
socială, senior leadership, comunicare internă şi reputaţie externă. Aceste dimensiuni
acoperă ţintele şi aria de acţiune a strategiei de branding de angajator. Mixul de branding
de angajator relevă integrarea unor dimensiuni cărora le vom da o atenţie aparte: cultura
organizaţională, leadership şi responsabilitatea socială corporativă. Ele nu sunt
importante pentru că astăzi sunt supralicitate, pentru că ar fi doar o modă, ci pentru că
realmente fac diferenţa pe o piaţă concurenţială extrem de strânsă. Responsabilitatea
socială corporativă este un ingredient al brandingului de angajator ale cărui beneficii în

56
Ibid., p. 161.

36
termeni de dezvoltare durabilă şi competitivitate sunt susţinute nu numai de board-urile
marilor corporaţii, ci şi de politicile publice de pe agendele guvernelor. Poate că
responsabilitatea socială este un bine general iluminist deghizat însă, deoarece pune în
centru preocuparea pentru cele trei puncte nevralgice ale societăţii contemporane –
economic, social şi de mediu, ceea ce înseamnă mai mult decât un simplu angrenaj
ideologic. Programele de responsabilitate socială au impact direct asupra calităţii vieţii
angajaţilor, a comunităţii din care fac parte. În locul răsplătirii unei loialităţi în care
angajaţii nu mai cred, compania trebuie să ofere o asigurare că mediul, comunitatea, tot
ce are impact direct sau indirect asupra angajatului sunt în atenţia sa protectivă,
preocupată şi implicată prin acţiuni clare, coerente şi constante. O astfel de încredere
câştigată se traduce în capital de brand de angajator, în ataşament organizaţional şi
atractivitate ca angajator. De fapt, aceste dimensiuni ale mixului de employer brand sunt
direcţii de acţiune prin care poţi face intangibilul, tangibil.
Multe companii de pe piaţa globală au înţeles că brandul de angajator construit
coerent şi cu specialişti aduce un return of investment, creşte gradul de satisfacţie a
clienţilor, reduce costurile pe termen mediu şi lung. Este totuşi important să întărim ideea
că aşa-zisele intervenţii aparent banale fac diferenţa. De pildă, iată o butadă extraordinară
pe care o evocă Olins:

„O echipă din care făceam parte efectua un studiu pentru o bancă portugheză. Una dintre colegele
mele a vizitat o sucursală dintr-un orăşel din nordul Potugaliei. Directorul de sucursală o aştepta –
bine pregătit. Ea l-a întrebat care era cel mai important factor care influenţa atitudinea sucursalei.
«Deservirea», a răspuns directorul. «Marketingul. A oferi cu adevărat clientului servicii prietenoase,
personale şi precise.» A urmat o pauză. Apoi a spus: «Există însă o problemă.» «Care anume?» a
întrebat colega mea. «Ei, bine», a continuat directorul, «după cum ştiţi, închidem pentru prânz între
12.30 şi 4 după amiaza. Şi să ştiţi că tocmai atunci vor să vină majoritatea clienţilor. Cum să îi
deservim dacă am închis?» E inutil să mai precizez că directorul sucursalei tocmai se întorsese de la
un curs de marketing.“57

Morala este evidentă.

57
Olins, W., op. cit., pp. 75-76.

37
Un alt exemplu este orientarea excesivă spre cultura de tip High Tech a sectorului
bancar. Numai că majoritatea clienţilor vor să fie trataţi direct de angajat. De aceea, o
parte din bănci au reluat sistemul human to human. Angajaţii au însă nevoie să reînveţe
să comunice direct: o comunicare atentă, caldă, implicată, umană. Un exemplu în acest
sens este Raiffeisen România care a redeschis sezonul la relaţia face to face cu clienţii.
Noul mesaj al băncii începând cu 2007 este „Reuşim împreună“. Întreaga comunicare
externă, dar şi internă gravitează în jurul ideii de apropiere: „Credem în relaţiile
apropiate, de aceea venim lângă tine“. Pe acest fond, compania a dechis şi va deschide
mai multe sucursale şi agenţii în toată ţara. Dar nu numărul sucursalelor va fi (din punctul
de vedere al brandului de angajator) miza, ci calitatea comportamentelor angajaţilor
dezvoltate în relaţia cu clienţii. Şi această calitate nu înseamnă să urmeze un training ca
specialistul nostru în marketing de mai sus, ci să fie format de la recrutare până la
evaluare şi recompensare în realitatea internă a brandului, care trebuie să se coleze pe cea
care este exprimată în exterior. Altfel spus, chiar dacă în ultimii doi ani companiile au
bugete mari şi chiar structuri dedicate employer brandingului în cadrul departamentelor
de comunicare, de resurse umane sau de branding, aceasta nu înseamnă că este suficient
pentru o imagine credibilă de angajator de top. Brandingul de angajator nu înseamnă o
reclamă, ci să ai angajaţi mulţumiţi. Este un rezultat al cercetării faptul că un angajat
satisfăcut de organizaţia în care lucrează, produce un grand mare de satisfacţie clienţilor
şi profit.
Bineînţeles că o mare provocare în a atinge aceste standarde este construirea unei
echipe manageriale. Este deja un loc comun că o mare problemă pe piaţă este găsirea
acelor manageri talentaţi, cu multe cunoştinţe, dar cu şi mai multe idei. Ei aduc capital de
imagine pozitiv companiei şi îi susţin reputaţia de angajator de primă linie. Şi din acest
punct de vedere, strategia de brand de angajator este orientată pe construirea şi
dezvoltarea dimensiunii angajator de top sau employer of choice. De pildă, orice manager
talentat vrea să se identifice cu o companie din topul celor mai puternice din lume. Cu
ajutorul revistelor de specialitate companiile s-au lansat de ceva vreme în competiţii şi
care se finalizează cu topuri ale celor mai adorate dintre ele. Topurile Fortune din Statele
Unite ale Americii sau The Sunday Times din marea Britanie sunt de notorietate. Printre
criteriile de ierarhizare a companiilor de top amintim: oportunitatea implicării active a

38
angajaţilor în proiectele companiei, sistemul flexibil de formare continuă şi adaptat pieţei
şi aşteptărilor organizaţionale şi ale salariaţilor, sistemul de beneficii competitiv,
flexibilitatea programului de lucru, sistemele de management motivaţional, accesul la
decizie şi altele asemenea. Există chiar organizaţii care desfăşoară acţiuni care pun în
centru scopul de a deveni angajatori de top. Organizaţia britanică Cele mai bune
companii realizează anual o competiţie sponsorizată de guvern şi The Sunday Times.
Filosofia sa este aceea de a contribui la sprijinirea calităţii muncii şi a relaţiilor de muncă.
Instrumentele folosite sunt cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate.
Cercetarea anuală pentru a alcătui topul celor mai buni angajatori se bazează
determinarea primelor opt criterii în funcţie de care angajaţii îşi aleg cele mai apreciate
companii. Populaţia investigată este de 18.000 de salariaţi. Criteriile sunt: leadershipul
(ce cred angajaţii despre conducerea organizaţiei şi gradul de identificare al acestora cu
valorile organizaţiei); managementul de linie (percepţiile angajaţilor referitoare la
comunicarea cu şeful direct); oportunităţile de promovare, sistemul de training şi cel de
dezvoltare a carierei; gradul de stres organizaţional, raportul program de lucru-timp liber;
echipa şi colegii (percepţia despre munca în echipă); gradul de implicare socială
(percepţia despre impactul pozitiv al companiei pentru societate); angajamentul
organizaţional (ataşamentul angajaţilor în raport cu jobul şi cu organizaţia); sistemul de
recompense şi beneficii (gradul de satisfacţie a angajaţilor în raport cu salariul şi celelalte
beneficii oferite de organizaţie).58
Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au
structurat două categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate pe ideea că
organizaţia este un loc de muncă extraordinar, care respectă egalitatea şanselor, siguranţa
locului de muncă, dezvoltarea carierei59. Pe de altă parte, este vorba despre politici ale
angajatului de prestigiu şi nu ale angajatorului de top. Pentru o companie aceste politici
se traduc astfel:

„noi nu suntem angajatori de top pentru că nu dorim să avem un număr mare de angajaţi calificaţi,
dar care nu se pliază pe valorile companiei şi care vor creşte costurile de selecţie; nici nu dorim să
avem angajaţi care să rămână în companie dacă nu au performanţe şi subliniem acest lucru în cadrul

58
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 275.
59
Ibid., p. 276.

39
politicilor noastre de managementul performanţei. Dorim să comunicăm, însă, că avem o cultură
bazată pe performanţă, care solicită un nivel ridicat de abilităţi şi o motivaţie puternică.“60

Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o bună funcţionare a


mecansimului brandingului de angajator este recomandabil un mix de politici. De pildă,
Mackenzie şi Glynn fac următoarele recomandări pe baza cărora poate fi comunicată
strategia de brand: să construieşti mesaje care pot fi comunicate „la pachet“ cu fapte
concrete; să înţelegi momentele-cheie ale recrutării, să identifici în special punctele
pentru care oamenii ar accepta oferta ta; să ştii ce îi atrage pe oamenii din companie; să
înţelegi promisiunile brandului, în special elementele nenegociabile; să atragi şi să
implici cât mai mulţi salariaţi; să trasezi un canal colateral de infomaţie, astfel încât să
întăreşti cele spuse de companie (povestea intermediarilor trebuie să fie aidoma celei
spuse de tine); să te asiguri că schimbările în interior urmează logica strategiei de brand.61
Govendik62 sugerează următoarea abordare pentru a-i implica pe lucrători în definirea
brandului de angajator: înţelegerea brandului de angajator cu ajutorul şi prin prisma
angajaţilor; crearea atributelor şi viziunii brandului care să reflecte realitatea brandului
prin intermediul unor ambasadori ai brandului; evidenţierea valorilor brandului prin
persuadarea angajaţilor în direcţia înţelegerii brandului, a responsabilităţilor lor în crearea
imaginii de brand şi a implicării lor în consolidarea acesteia; câştigarea angajaţilor prin
programe educative consistente; reîmprospătarea valorilor brandului prin cadouri
simbolice oferite angajaţilor; definirea brandului pe baza culturii organizaţionale;
organizarea de evenimente care să pună în centru atributele principale ale brandului.
Din perspectiva construirii loialităţii, Ruch63 propune un ghid în care structurează
acţiuni precum: evaluarea culturii organizaţionale pe baza cercetării; construirea unei
imagini a brandului de angajator care poate fi promovată şi în interior, dar şi în exterior;
dezvoltarea unei promisiuni a brandului de angajator care să descrie valorile reale în care
cred angajaţii; implementarea promisiunilor alese pe baza vocii brandului şi integrarea
canalelor multiple de comunicare; măsurarea eficacităţi brandului de angajator şi pe baza

60
Ibid., p. 277.
61
Ibid., pp. 279-280.
62
Ibid.
63
Ruch, W., op. cit.

40
evaluării unor activităţi de resurse umane ca recrutarea, motivarea şi reţinerea
personalului.
Bergstrom64 recomandă pe linia brandului intern: claritatea – definirea mesajului
promovat; angajament – întărirea permanentă a valorilor brandului şi învăţarea continuă;
comunicare – folosirea canalelor de comunicare pe care angajaţii le agrează; cultură –
înţelegerea culturii organizaţiei pentru a preîntâmpina rezistenţele şi pentru a găsi
mecanismele de implicare a salariaţilor în povestea nouă; recompense – acordarea unor
pachete de beneficii diferite celor care promovează valorile brandului.
Indiferent însă de politicile pe care le alege o companie ca să pună în operă o
strategie de brand, ea trebuie să se aplece cu mare atenţie asupra mesajelor pe care le
comunică astfel încât să vândă brandul de angajator. Iată câteva sugestii legat de mesaje:
ele trebuie să fie construite în limbajul angajaţilor, altfel spus, să vorbească pe limba lor;
mesajele trebuie să fie construite punând în centru credinţele şi nu intenţiile – credinţele
transmit esenţa brandului şi creează acceptare; utilizarea pentru jumătate din mesaj
prezentări media curente, iar pentru cealaltă jumătate pe cele tradiţionale; toate mesajele
trebuie să se sprijine pe materiale care răspund obiectivelor; şi, în fine, utilizarea
umorului pentru că este cel mai convingător mod de a demonstra că este vorba despre
lucruri serioase65.

Implicaţii ale brandului de angajator la nivel strategic

Putem structura implicaţiile strategice ale brandului de angajator pe cinci axe.


Axa 1 – implicaţia avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul şi
cultura organizaţională formale, declarate extern şi confirmate intern, permit unei
companii să atragă candidaţii adecvaţi, care pot fi buni promoteri ai imaginii pozitive
pentru publicurile externe. O dată selectaţi, aceşti candidaţi contribuie la profit şi la
cresterea cotei de piaţă.
Axa 2 – implicaţia atragerii, angajării şi menţinerii persoanelor potrivite cu
organizaţia. În termeni simpli, această axă se referă la o recrutare reuşită. O recrutare

64
Bergstrom, K., şi Anderson, M. (2000). „Delivering on promises to the marketplace: Using employment
branding to build employee satisfaction“. Journal of Integrated Communications, www.medill.nwu.edu.
65
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit.

41
reuşită nu înseamnă neapărat a-i atrage pe cei mai talentaţi de pe o piaţă, ci pe cei mai
potriviţi cu postul şi compania (este adevărat că strategia de brand de angajator înseamnă
să atragi şi talente). Iată o poveste adevărată grăitoare în acest sens. O mare companie
americană a scos la concurs un post de director de marketing. După un număr de câţiva
ani, pentru că nu s-a prezentat nimeni, au hotărât că este cazul să desfiinţeze postul.
Morala este că până să găseşti candidatul perfect ajungi să nu mai ştii ce trebuia să cauţi
pentru că a trecut foarte mult timp. Aşadar, reducerea costurilor de recrutare şi a celor de
selecţie plus un timing echilibrat duce o companie mai departe cu un pas (sau mai mulţi:
creşterea retenţiei personalului, reducerea fluctuaţiei de personal prin confirmarea
respectării promisiunii).
Axa 3 – implicaţia creşterii gradului de satisfacţie personală a angajaţilor.
Consecinţele acestei axe se văd direct în perfomanţa individuală şi organizaţională, în
climatul organizaţional mai bun.
Axa 4 – implicaţia asupra obţinerii angajamentului organizaţional. Dependent de
componente precum identificare şi identitate personală (cine sunt?), internalizare (în ce
cred?), posesiune psihologică (este al meu?) şi implicare (voi rămâne?) angajamentul este
produsul unei sinergii complexe. Este vorba despre sinergia dintre componentele
prezentate de Figura 3.66

66
Ibid., p. 162.

42
Comunicarea şi
Identitate brandul de
corporatistă angajator

Credibilitatea şi Calitatea
Viziunea şi competenţa metodelor de
leadership-ul departamentului recrutare şi
corporatist de resurse umane angajare

Strategia Strategia de HR
corporatistă şi managementul
talentelor

Figura 3. Entităţile a căror sinergie contribuie la obţinerea angajamentului


organizaţional

Bineînţeles că sinergia acestor componente nu este o chestiune facilă. De fiecare


dată, dincolo de cuvinte sunt acţiunile, mesajele şi, mai ales, adevărul poveştii pe care o
spune brandul.
Axa 5 – implicaţii ale segmentării resurselor umane. Este vorba despre investirea
cu valoare diferită a capitalului uman dintr-o companie. Diferite categorii de personal au
o importanţă diferită. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecinţe diverse în
construirea reputaţiei. Tipul angajaţilor creativi se referă la persoanele care aduc valoare
brandului. Ei fac parte din categoriile senior managerilor, analiştilor financiari,
inginerilor de design. Relaţia cu ei este bazată pe comunicare, încredere. Sunt recrutaţi de
obicei din interior, angajarea se bazează pe o carieră pe termen lung, primesc beneficii
prin care să fie stimulaţi să rămână în organizaţie şi să fie ataşati misiunii acesteia. Din
punct de vedere al strategiei de brand, compania trebuie să se sprijine pe această
categorie de angajaţi deoarece ei sunt direct implicaţi în crearea brandului prin faptul că
participă la punerea în operă a politicilor de angajator de top şi la crearea şi suţinerea
propriu-zisă a brandului.
Angajaţii aşa-zis tradiţionali (tehnicieni, administratori etc.), deşi nu sunt unici
pentru că profilul lor este mai uşor de găsit pe piaţa muncii reprezintă un segment care

43
trebuie stimulat nu neapărat în direcţia obţinerii atasamentului, ci a unei relaţii bazate pe
încredere, o relaţie de tip tranzacţional: recompensare în funcţie de productivitate şi
perfomanţă.
Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezintă o sursă
extraordinară pentru afacerile şi ideile noi. Dintre ei fac parte consultanţii, profesorii din
mediul universitar, managerii de proiect etc. Ei trebuie cultivaţi, mai ales că o companie
trebuie să accepte că ei lucrează pentru mai mulţi clienţi de pe piaţă şi au, realmente,
influenţă asupra reputaţiei companie.
Muncitorii nu au nepărat o influenţă directă asupra imaginii companiei, dar
trebuie trataţi corect, conform promisiunii contractuale, deoarece în grupul lor, pot spune
o poveste negativă sau pozitivă despre companie.

44
Capitolul 2. Cum se construieşte un brand de angajator?

Oamenii îşi părăsesc şefii, nu companiile

A construi un brand de angajator este similar cu a construi o casă. În primă


instanţă este important să-ţi fie foarte clar cine eşti, ce vrei, care este calea de urmat.
Altfel spus, o proiectare hiperbolizată a imaginii de sine a companiei sau a aşteptărilor
stakeholders-ilor este un început indezirabil.

„Nu este uşor de construit un brand de succes, spunea Olins. (…) Multe organizaţii par să aibă
dificultăţi în a înţelege ce este un brand, unde începe şi unde se termină, ca să nu mai vorbim de a
încerca să afle cum să-l creeze, să-l poziţioneze, să-l promoveze, să-l controleze, să-i monitorizeze
performanţa, să-l crească, să-i susţină personalitatea şi caracterul şi, mai presus de toate, cum să
facă bani cu el“.67

Foarte sugestivă pentru această stare de fapt este o minunată poveste din copilărie:
Cei trei purceluşi. Erau o dată trei purceluşi, fraţi, care au vrut să-şi construiască adăpost
ca să se apere de lup. Numai că nu au reuşit să ajungă la un acord despre cum să fie casa,
din ce materiale să fie construită etc. Aşa că fiecare a decis să meargă pe cont propriu în
proiect. Purceluşul mare a decis să-şi facă o casă din paie pentru că, a considerat el, va fi
un adăpost foarte bun în calea lupului. Al doilea, mijlociul, şi-a făcut o casă din lemn pe
acelaşi principiu ca şi purceluşul cel mare. Cei doi, pentru că au terminat repede lucrul la
case au plecat să vadă ce face purceluşul cel mic. Acest nu isprăvise şi lucra din greu la o
casă din piatră. Fraţii mai mari l-au ironizat, spunându-i că nu este nevoie să-şi piardă
vremea cu o construcţie atât de laborioasă, că ei au fost foarte inteligenţi şi s-au descurcat
realizând două case repede şi câştigând şi timp pentru distracţie. Purceluşul cel mic şi-a
continuat traba şi le-a spus că, pentru a se apăra de lup trebuie să aibă un adăpost trainic.
În plus, le-a atras atenţia asupra pericolelor pe care le aduce o treabă de mântuială.
Evident fraţii săi l-au persiflat. Într-un final, purceluşii s-au stabilit fiecare la casele lor.
În acest timp lupul îi vâna. A venit flămând la uşa casei purceluşului mai mare. A
încercat să pătrundă, dar nu a putut. Purceluşul mare era şi înfricoşat, dar şi vesel că l-a

67
Olins, W., op. cit., p. 149.

45
păcălit pe lup. Însă, lupul s-a încordat, a suflat şi a dărâmat casa din paie. Purceluşul a
rămas înmărmurit şi a fugit disperat din calea lupului spre casa fratelui mijlociu. Lupul
după el. Purceluşul a reuşit să ajungă la fratele mijlociu care i-a deschis şi l-a întrebat ce
s-a întâmplat. După ce a aflat povestea, mijlociul a râs şi i-a zis că nici un lup nu va putea
să-i dărâme casa. Dar lupul, văzând casa de lemn, a luat o torţă şi i-a dat foc până s-a
facut scrum. În acest timp, purceluşii ieşiseră pe uşa din dos şi fugeau spre casa fratelui
mai mic. Abia au reuşit să pătrundă în casa acestuia că lupul era deja la uşă. Fratele mai
mic i-a primit, le-a ascultat tărăşenia şi le-a spus să stea liniştiţi că aici nu-i pândeşte nici
un pericol deoarece casa este trainică. Şi, într-adevăr, lupul nu a reuşit să pătrundă, ba a
mai şi fost pus pe fugă de purceluşul cel isteţ. Fraţii mai mari au recunoscut că trebuia să
muncească mai mult ca să-şi asigure un adăpost potrivit primejdiei.
Morala acestei poveşti este foarte importantă pentru o construirea unei strategii de
branding de angajator. Cele mai reuşite strategii sunt cele bazate pe adecvarea dintre
poveste şi realitate, pe efort susţinut şi coerent, pe abordarea integrată şi sinergică a
tuturor elementelor componente ale brandingului. În caz contrar, imaginea ca angajator
poate fi pentru o vreme radioasă, ca apoi să se prăbuşească răsunător cu pierderi imense.

„Motivul pentru care atât de multe branduri eşuează este acela că a crea şi a susţine un brand
necesită competenţă, curaj, bani, hotărâre, originalitate, creativitate şi o infinită capacitate de a
trece prin greutăţi, ceea ce e o combinaţie rară“.68

În cele ce urmează vom aborda analitic, pas cu pas, fiecare faţetă a strategiei,
toate ingredientele care fac o strategie de branding să aducă rezultatele promise, fără a
prescrie însă o reţetă. Ne luăm rezerva de a afirma că în branding, management,
comunicare sau în alte domenii există reguli, există principii sau teorii care ne schiţează
căi de urmat, dar există şi un ingredient care este al echipei, sau al specialistului, sau al
consultantului – creativitatea (despre aceasta vom vorbi prin exemplele de bună practică
pe care le vom aborda în alt capitol).
Ca stakeholders-i să fie ataşaţi faţă de brand şi pentru ca o companie să aibă
realmente un brand de angajator este relevantă acceptarea premisei că angajaţii nu

68
Ibid., p. 149.

46
părăsesc companiile, ci oamenii din companii, adică pe şefii lor. Atunci când ai o
problemă de personal, prima privire a analizei trebuie să se îndrepte către manageri (80
de procente dintre angajaţi percep compania şi superiorul în acelaşi fel). Este sensibil
acest punct de plecare, deoarece angajaţii mulţumiţi de şefii lor sunt mai ataşaţi de
companie: ei comunică (vorbesc pozitiv şi consistent despre organizaţie), sunt preocupaţi
de găsirea soluţiilor şi muncesc împreună cu ceilalţi ca să le pună în operă, fac eforturi
suplimentare şi au dorinţa manifestă de a rămâne.
Cum ar arăta setul de direcţii şi de acţiuni pe care trebuie să le proiectăm pentru a
crea strategia de branding? Primul pas se traduce în comunicarea direcţiei strategiei de
business şi a aşteptărilor liderilor în mod constant. A cere şi a obţine feedback încheie
bucla descrisă de acest pas. Reconfigurarea pachetului de compensaţii şi beneficii,
conform pieţei pentru grupul angajaţilor care au între doi şi şase ani de experienţă este un
alt punct de atins. Aceştia trebuie recuceriţi permanent (şi nu numai ei). Alţi paşi ai
reproiectării vizează: programele de retinere a personalului şi de stimulare spre inovare
pe termen lung, sistemele de carieră şi rotaţie a posturilor, transparenţa şi consistenţa în
implementarea programului de evaluare a performanţelor profesionale, politicile de
personal simple care trebuie transmise tuturor, mai ales noilor veniţi, sistemele de
îmbunătăţire a programelor de inducţie a noilor veniţi, realizarea de programe felxibile de
muncă, mai ales pentru mamele care lucrează, organizarea unor şedinţe faţă în faţă, sau
unu la unu, sau a unor întâlniri informale. Trebuie să subliniem aici cât de importante
sunt aceste acţiuni pe limba angajaţilor. Prin ele (şi practica ne convinge de acest aspect)
se câştigă adesea atitudini şi comportamente ce sprijină reputaţia brandului şi ataşamentul
care până atunci puteau fi considerate de neatins. Un exemplu exotic, dar relevant este cel
al British Petrolium Tailanda (BPT).

„Instalarea lui John Mumford ca şef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe
lingvistice şi culturale dintre angajaţii tailandezi şi managementul britanic. Prin prânzurile informale
cu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broşuri informative în limba locală,
Mumford a reuşit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajaţi ai BPT. Ca
urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri duble şi sprijinul angajaţilor.“69

69
Stanciu Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 110.

47
Dacă o parte dintre aceste direcţii şi acţiuni intră în raza de interes a
departamentelor de comunicare, relaţii publice sau marketing, o altă parte consistentă se
sprijină pe departamentul de resurse umane. Acţiunea acestora departamente este de la
sine înţeles că este sub imperativul sinergiei. Astăzi companii importante au supus
brandingului departamentele de comunicare, relaţii publice sau marketing. Însă,
departamentul de resurse umane, fără a fi nepărat o cenuşăreasă, nu este totdeauna ţinta
brandingului. De aceea, este vitală o restructurare a funcţiei de resurse umane în sensul
reducerii distanţei dintre strategia de Human Resources (HR) şi cea de business.
Reducerea distanţei înseamnă efortul de a face din departamentul de HR un brand. Acest
departament trebuie să ajungă să vorbească limbajul de afaceri (volume, profit, share
etc.), să fie apt să arate în termeni cunatificabili impactul HR-ului asupra rezultatelor
afacerii, să aibă o filosofie comună şi coerentă cu brandul general (care să se susţină
reciproc) şi să dezvolte un slogan sau o deviză proprii.

Ce rol are comunicarea în strategia de brand de angajator?

Întrebarea din subtitlu este mai degrabă un teaser. Un brand de orice tip, fără a fi
comunicat nu este nimic. A-l comunica, în termeni simpli, înseamnă a-l face cunoscut şi
acceptat în interior şi în exterior. Multe dintre cercetările realizate în spaţiul vest
european confirmă faptul că, mai ales în cazurile de schimbare organizaţională, în peste
jumătate din situaţii, au fost eşecuri din cauza problemelor de comunicare. În astfel de
contexte este important să comunici înzecit, mai ales intern: angajaţii trebuie să ştie ce se
petrece, să înţeleagă, să fie de acord să ia parte la schimbare.
Ce să comunicăm mai întâi despre brandul de angajator? Identitate sa.70 Indiferent
că este vorba despre o lansare sau o relansare a mesajului unui brand, regula este aceeaşi:
comunicare internă şi externă pentru ca toţi partenerii să înţeleagă contextul – existent
sau creat. Mosley şi Barrow punctează câteva situaţii exemplare în care sunt puse în
evidenţă consecinţele benefice ale comunicării:

70
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit.

48
„relansarea unui brand extern iar, în acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini
schimbarea comportamentală necesară pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare
semnificativă în strategia organizaţiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare
etc., brandul de angajator având rolul de a redefini relaţia angajaţilor cu noua organizaţie; o nouă
indentitate corporatistă, caz în care, brandul de angajator sprijină noua faţă a companiei conferind
înţeles şi relevanţă demersului; o fuziune sau o achiziţie, în cadrul căreia brandul de angajator
ajută la stabilirea unei atmosfere de identitate împărtăşită de toţi angajaţii şi oferă un ţel comun“.71

Cum facem totuşi diferenţa dintre comunicarea mesajului unui brand şi alte
situaţii de comunicare? Altfel spus, dacă angajaţii şi ceilalţi parteneri ai unei companii
sunt bombardaţi zilnic cu mesaje şi informaţii, ce siguranţă avem că unele nu vor trece
neobservate? Mesajul conceput simplu, direct, clar şi în stilul care „spune lucrurile pe
nume“ în limbajul grupurilor-ţintă nu riscă să se piardă. Şi ca să nu se piardă realmente,
la efortul de comunicare trebuie implicată echipa de conducere. Aceasta nu înseamnă că
CEO-ul companiei va transmite personal toate mesajele (este imposibil, mai ales în cazul
multinaţionalelor care au structuri în toată lumea), ci că superiorii direcţi ai angajaţilor
vor comunica direct mesajul. Acesta va fi cu atât mai credibil, cu cât ei cred în el şi se
dovedesc implicaţi şi entuziaşti în a-l susţine atitudinal şi comportamental.
De pildă, atunci când Reuters72 a trecut printr-o schimbare generată de pierderile
în valoare de 493 de milioane de lire sterline, conducerea a adus la cunoştinţă anagajaţilor
un program de schimbare structurală şi culturală numit Fast Forward. Unul dintre
managerii superiori s-a implicat direct în implementarea programului şi în comunicare.
Iar implicarea directă a liderului în comunicare pentru a transmite mesajele cu adevărat
importante, în locul popularizării strategiei prin materiale de promovare, are meritul de a
evidenţia că echipa de conducere trăieşte brandul. În situaţia în care echipa de conducere
rămâne în posesia viziunii şi direcţiei strategiei de branding, ca duhul în lampa fermecată,
fără să o transmită prin implicare direct mai departe, apare o cezură care se traduce în
comunicare informală necontrolată şi necontrolabilă. În acest fel, lucrurile pot scăpa de
sub control, iar curentul creat de mesajele infomale poate fi o opoziţie redutabilă la
promisiunea brandului.

71
Ibid., p. 132.
72
Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14, accesat în data de 12 noiembrie 2007.

49
Cazul Reuters ne mai pune o problemă: aceea de a comunica conform epocii pe
care o trăim. Anii 1990 au făcut să explodeze în organizaţii comunicarea corporatistă.
Astăzi însă, nu la foarte multă vreme de atunci, asistăm la schimbări care au restartat
perspectivele asupra comunicării secolului 21. Tabloul de mai jos (Tabelul 473) are
menirea de a ne arăta trecerea de la comunicarea tradiţională corporatistă la cea prezentă,
cu alţi actori, alte scenarii, alte teme etc.

Tabelul 4. Schimbări de paradigmă în comunicarea corporatistă


Comunicarea tradiţională
Comunicarea corporatistă
corporatistă în secolul 21
Bazele şi direcţia Reflectare a nevoilor
Dialog şi interactivitate cu
comunicării corporaţiei stakeholders-ii
Canale Oameni specializaţi şi
Centrare pe nevoile
departamente care folosesc
consumatorului şi
un model de plan de integrarea unei funcţii care
dezvoltare-implementare
folosesşte modelul sens-
adaptare-răspuns
Ţinta comunicării Piaţa naţională Piaţa globală
Conţinutul comunicării Centrare pe cât de bine Centrare pe cât de bine
utilizează compania bunuri utilizează compania bunuri
tangibile intangibile (valori,
branduri, oameni,
cunoaştere etc.)
Baza de diferenţiere Produse şi servicii; unique Valoarea consumatorului
selling propositions
Dispozitive structurale Comunicarea refelctă Comunicarea reflectă
monolitul corporatist alianţele, partenerii şi
contextul
Importanţa comunicării Comunicarea corporatistă Comunicarea corporatistă
este opţională ca dispozitiv strategic de
bază
Importanţa mesajului Brandul corporatist este Brandul corporatist este un
corporatist opţional ţel strategic cheie

Un alt punct sensibil, mai ales din perspectiva comunicării interne este
transmiterea mesajelor de la angajaţi la management. De multe ori, sloganul potrivit
căruia o companie încurajează feedback-ul este considerat derizoiu, o formă fără fond.
Cum să ne asigurăm atunci că am umplut acest fond? Sunt câteva direcţii simple:

73
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 264.

50
proiectarea unor sisteme de comunicare care să faciliteze angajaţilor oferirea feedback-
ului, contactul constant direct, onest al liderilor de echipe cu angajaţi, transmiterea
mesajelor pozitive, dar şi a celor negative (de fapt o comunicare onestă). Tipurile de
comunicare a valorilor unui brand cele mai frecvente sunt ascultarea activă şi dialogul (de
aici provin multe analize valoroase pe care stakeholders-ii le fac referitor la imaginea
brandului). Ascultarea activă este utilizată în comunicarea internă mai curând, pe când
dialogul este un instrument fecund pentru comunicarea externă.
Publicul află despre identitatea brandului prin comunicare externă.

„Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenţia în primul rând a mass media, care vor
transmite mesajul mai departe şi îi vor conferi mai multă credibilitate, apoi de a explica o parte din
promisiunea companiei, atât cât să atragă interesul publicului-ţintă“.74 „Psihologii se consultă
uneori cu corporaţiile şi agenţiile de publicitate pentru a anticipa, şi în anumite cazuri, pentru a
dicta reacţia pe care consumatorii o vor avea faţă de un produs, serviciu sau personalitate“.75

Relevanţa acestei lansări este guvernată de măsura în care ea comunică o sinergie


între identitatea şi imaginea brandului şi aşteptările publicului. Există situaţii în care
apare o ruptură între ceea ce-şi doreşte publicul şi ce promite brandul. De aceea,
cercetarea şi analiza de piaţă sunt inerente în crearea strategiei de brand.

Cum contribuie brandingul la reputaţia angajatorului?

Principiile brandingului funcţionează la fel şi în cazul brandului de angajator. Este


adevărat că aplicarea lor este mai subtilă în situaţia în care ţinta sunt persoanele şi nu
produsele sau serviciile. De aceea, ne vom apleca în cele ce urmează asupra perspectivei
specifice de branding al angajatorului.
Un brand aduce beneficii de natură funcţională şi emoţională. Beneficiile
funcţionale ale unui brand de produs sau de serviciu se traduc în confirmarea faptului că
ceea ce a promis se şi întâmplă. În aceeaşi cheie funcţionează şi brandul de angajator.
Acesta din urmă se sprijină pe un set de beneficii funcţionale care „pot fi în mod implicit

74
Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands,
New Jersey: Ed. John Wiley&Sons, p. 71.
75
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 71.

51
considerate garantate sau pot fi elemente importante în cadrul brandului de angajator –
printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultimă
oră“.76
Beneficiile emoţionale se referă la modul în care brandul îl face să se simtă pe
consumator, în cazul nostru pe angajaţi şi potenţialii angajaţi. Latura emoţională este de
foarte mare impact în luarea deciziei.

„Nenumărate studii au demonstrat că dacă centrii emoţiilor noastre sunt distruşi, nu numai că nu
mai suntem capabili să râdem sau să plângem, dar vom pierde şi capacitatea de a mai lua hotărâri.
În timp ce raţiunea ne conduce la concluzii, emoţiile ne împing spre acţiune. Acest lucru ar trebui
să sune ca o alarmă pentru orice afacere“.77

Şi toate acestea pe fondul schimbării substanţiale a profilului emoţional şi de


expectanţe a angajaţilor contemporani.

„Nu numai că s-a schimbat structura corporaţiilor, dar şi lucrătorii s-au schimbat. Pe vremuri, în
ateliere exista coeziune. Băute cu băieţii. Viaţa pe aceeaşi stradă. Marşuri sindicale conduse de
maiştrii de atelier şi cu fanfara în frunte. Dar modelele de muncă şi fidelitate, ca şi competenţele s-
au schimbat complet. În aceste noi organizaţii, unde există puţini oameni necalificaţi, unde
disciplina este în mare măsură autoimpusă, unde ierarhiile sunt definite lax şi unde graniţele sunt
neclare, angajaţii înşişi sunt aceia care reprezintă reflectă cultura corporatistă. Ei nu vor să fie
asistaţi sau, cum ar spune-o ei, dădăciţi şi nu sunt foarte interesaţi de negocieri colective în numele
lor, negocieri purtate de sindicat. Iar ultimul lucru pe care şi-l doresc este un angajator paternalist.
Mulţi nu mai aşteaptă sau nu mai doresc o relaţie pe teremn lung cu organizaţia pentru care
lucrează.
Nu numai că munca pe care o facem este diferită, ci şi felul în care sunt trataţi oamenii este diferit.
Nu mai există o reală siguranţă a locului de muncă. Slujbele pe viaţă cu o pensie garantată la
sfârşit sunt tot mai des înlocuite cu cariere centrate pe competenţe profesionale şi cunoaştere (…)
dacă o oragnizaţie nu li se potriveşte, oamenii pleacă altundeva, unde pot avansa profesional mai
bine.“78

76
Ibid., p. 58.
77
Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W., op. cit., p. 58.
78
Olins, W., op. cit., p. 99.

52
Acest tablou ne sugerează că ataşamentul emoţional al angajaţilor faţă de
companie este emanaţia valorii ieşite din experienţa de muncă în ansamblul său, adică de
satifacţia interioară pe care aceştia o simt şi care decurge din rezolvarea sarcinilor de
muncă, de aprecierea echipei în care lucrează, de încrederea în filosofia, valorile,
obiectivele companiei unde lucrează etc.
Pe lângă beneficiile amintite mai sus, un brand mai vinde şi o poveste de
legitimare. Analog, un brand de angajator vinde o micronaraţiune de legitimare care
funcţionează în mecanismul pe are deja l-am descris în capitolul unu.
Unui brand îi este inerentă o personalitate care se exprimă şi este comunicată prin
beneficile emoţionale, funcţionale şi prin poveste. Personalitatea exprimă de fapt
unicitatea şi autenticitatea brandului. Însă, personalitatea unui brand de angajator se
construieşte mai subtil, deoarece aceasta pare siajul culturii organizaţionale. Această
personalitate nu se naşte aşadar ex nihilo şi, pentru acest motiv, dacă o cultură
organizaţională nu este împărtăşită, nici personalitatea pe care o emană brandul de
angajator nu va fi credibilă. Vom explica pe larg mecanismele culturii organizaţionale
într-un capitol special pentru a evidenţia această interdependenţă vitală.
O altă etapă de relief în branding constă în poziţionarea şi diferenţierea produsului
sau serviciului. A-l poziţiona înseamnă a-l expune publicurilor-ţintă, a ţinti audienţa
adecvată prin mesajele şi beneficiile cele mai potrivite. În acelaşi mod se procedează şi în
brandingul de angajator. Atragerea angajaţilor şi potenţialilor angajaţi urmează acelaşi
principiu: transmiterea mesajelor şi beneficilor celor mai convingătoare prin apel la
personalitatea şi imaginea brandului.
Toţi aceşti paşi presupun un anumit tip de autocontrol: să nu comunici viziunea
brandului de orice tip ar fi el prin prisma viziunii tale. Există o privire dublă asupra
brandului: realitatea brandului (aşa cum este el perceput de consumatori, aşa cum se vede
el în mintea oamenilor) şi viziunea brandului (aşa cum îşi doreşte compania să fie
perceput). Bineînţeles că în brandingul de angajator această dublă privire este o piatră de
încercare pentru că angajaţii se confruntă în fiecare zi cu această diferenţă.
La toate cele spuse până acum se mai adaugă şi imperativul trecutului companiei.
Brandurile se schimbă pentru că, da, lumea este în schimbare. Dar, în acelaşi timp, un
brand are şi un trecut. În acest caz, deşi greu, este important să fii creativ şi să păstrezi

53
continuitatea brandului, integrând trecutul coerent şi chemând viitorul. Iar în brandingul
de angajator trecutul nu se uită pentru că este încorporat în mintea angajaţilor mai vechi
în ficare zi şi în cultura organizaţiei. Într-un fel, cei care lucrează în branding sunt un fel
de croitoraşul cel viteaz: trebuie să omoare măcar şapte dintr-o lovitură.

„În timp ce un grad înalt de consistenţă şi continuitate este imperativ pentru a menţine integritatea
şi credibilitatea brandului, acesta nu îşi poate permite să stea neclintit“.79

Rostul cercetării în strategia de branding de angajator

O altă îndrumare în strategia de branding, a opta în îndrumarul lui Olins, este


cercetarea sau reducerea riscului.80 Mai întâi care sunt meritele cercetării? Nu numai că
sprijină izolarea corectă a aşteptărilor, nevoilor sau gusturilor publicurilor-ţintă, dar dă
seama de tendinţele pieţei forţei de muncă, pieţei afacerilor în general, de nevoile
potenţiale ale populaţiei, despre contextul trecut şi prezent etc.
Richard Mosley propune un ghid util de întrebări pe care ar trebui să ni le punem
atunci când ne gândim la o strategie de branding:

„Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?


Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii?
Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul anagajaţilor?
Ce fel de cultură organizaţională aveţi?
Cât de consistentă este ea la toate diviziile?
Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei?
Există o părere în acest sens împărtăşită de toţi angajaţii?
Oamenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)?
Cât de mare este diferenţa dintre ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii
experimenteză cu adevărat?
Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaţiei?
Care sunt «momentele de adevăr» când organizaţia merge foarte bine (şi foarte prost)?
Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile
culturale sau nevoile distincte?

79
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 67.
80
Olins, W., op. cit., p. 163.

54
Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii, atât de sus în jos cât şi de jos în
sus?
Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care are nevoie acum şi în viitor?
Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii?
Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale, atât pentru angajaţii viitori
cât şi pentru potenţialii candidaţi?“81

Din perspectiva personalităţii brandului şi a poveştii pe care ar trebui să o spună


sunt utile problematizări pe dimensiuni multiple – personalitate, brand de angajator vs.
brand de consumator, petrecerea brandului, celebritate şi stereotipuri culturale.

„Personalitate: Dacă organizaţia ar putea fi reprezentată de o singură persoană, ce fel de persoană


ar fi? Ce fel de maşină ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?
Brandul de angajator vs. brandul de consumator: Dacă numele brandului de angajator este acelaşi
cu cel al produselor sau serviciilor, împarte grupul în două şi cere-le celor dintr-o grupă să se
concentreze asupra brandului de angajator, iar celorlalţi asupra brandului de produs.
Petrecerea brandului: Repetă exerciţiul de mai sus pentru câţiva dintre competitorii organizaţiei şi
apoi descrie ce s-ar întâmpla dacă s-ar întâlni cu toţii la o petrecere. Descrie comportamentul lor.
Cine s-ar înţelege cu cine? Cine ar dansa toată noaptea? Cine ar petrece toată noaptea vorbind în
bucătărie? etc.
Celebritate: Cine ar fi cea mai potivită celebritate pentru a reprezenta compania aşa cum ar dori să
fie percepută? Dar aşa cum este în realitate?
Stereotipuri organizaţionale: Cum ai descrie angajaţii tipici ai organizaţiei?“.82

Este adevărat că nu sunt întrebări foarte uşoare şi că reprezintă un autotest


relevant pentru o companie. Mai ales că experienţa ne arată că există şi situaţii în care
nemulţumirea angajaţilor nu ţine neapărat de cauze precum neimplicarea sau lipsa de
angajament organizaţional. Din aceste întrebări pot fi derivate multe clarificări la aspecte
intangibile şi greu de măsurat. În plus, fiecare organizaţie îşi defineşte nivelul de
implicare propriu sau minimul şi maximul în funcţie de mulţi factori. Şi, nu în ultimul
rand, angajatul; vine şi el cu o reprezentare anume despre ce înseamnă ataşamentul şi
implicarea. Şi pentru aceste motive, accentuăm ideea că nu există reţete, ci repere în
gestionarea strategiei de branding de angajator.

81
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 86.
82
Ibid., pp. 97-98.

55
Analiza şi cercetarea trebuie să utilizeze mai multe metode şi tehnici de culegere a
datelor, continuu, pentru a identifica şi remedia probleme din mers, nu după consumare.
Pentru cercetarea care îi are ca ţintă pe potenţialii angajaţi este necesară o
propensiune externă companiei. Analiza trebuie să arate ce vrea piaţa forţei de muncă, ce
tendinţe se prefigurează, care ar fi potenţialele crize etc. Ca să identifici apoi plaja de
candidaţi adecvaţi este firesc să ştii ce vrei. O companie desoperă acest lucru în
obiectivele asumate. Plecând de la ele, poate construi profilul candidatului potrivit,
valorile, atitudinile, competenţele şi comportamentele de care are nevoie. Spre ei îşi va
orienta eforturile de comunicare externă a brandului astfel încât să nu scape nici un
moment din vedere că:

„talentele externe vor să vadă dovezile unei abordări consistente a experienţei de angajare; ei vor
să ştie ce este în ADN-ul companiei tale. În acelaşi timp, nu doresc ca aceste lucruri să fie
inflexibile. Ei ne spun în mod repetat că doresc să influenţeze organizaţia, cultura şi
comportamentul ei. Talentele vor să vadă o organizaţie care are o călătorie de făcut. Ei vor să vină
la bord şi să ajute la conducerea ei în această călătorie“.83

Ca orice lucru pe lumea aceasta şi cercetarea are limitele sale. Cel mai bine le-a
exprimat Wally Olins:

„Singurul lucru cu care cercetarea, cel puţin din experienţa mea, nu te poate ajuta este imediatul
concret. Va avea suces pe piaţă produsul tău? Se va vinde? Îl vor plăcea oamenii? Dacă cercetarea
te-ar putea ajuta să obţii răspunsurile concrete la aceste întrebări, n-ar mai exista eşecuri. Dar
acesta este tocmai locul unde ea nu-ţi poate fi de ajutor. De-a lungul vieţii, am fost asociat cu
destule succese, ca şi cu unele eşecuri destul de mari. Ne-a fost întotdeauna uşor să aflăm ce a
mers prost după aceea. Cercetarea ne-a spus multe despre ceea ce ar fi trebuit să facem, despre cât
de diferite ar fi fost lucrurile dacă am fi modificat formula… Dar cercetarea n-a fost niciodată
capabilă să ne ajute cu aceste lucruri înainte de lansare.
O mare parte din cercetare este extrem de utilă, în special la nivel macro. Dar nu te poţi baza pe ea
foarte mult pentru activităţile de la nivel micro. Cercetarea nu este o cârjă, ci un instrument – sau
cel puţin ar trebui să fie. Cât despre reducerea riscului – ei bine, toate programele de branding
implică riscuri şi aceasta este o chestiune cu care trebuie să vă confruntaţi.“84

83
Bernard Hodes Global Network, op. cit.
84
Olins, W., op. cit., p.164.

56
Ce fac campaniile de relaţii publice pentru brandingul de angajator?

Spuneam în altă parte că HR marketingul se plăteşte, iar employer brandingul se


câştigă, pentru că brandingul de angajator se bazează pe o poveste adevărată. Prin apelul
la relaţiile publice transmitem povestea adevărată pentru că ele nu sunt un instrument de
reclamă, ci o inginerie socială subtilă, bazată pe onestitate. Sau cel puţin, aceasta este
aura de atribute a domeniului.

„Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie atât în


interiorul ei, cât şi în relaţiile sale cu mediul înconjurător. Ei asigură circulaţia corectă a
informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei, între public şi organizaţie (cercetarea
tendinţelor publicului) şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu)“.85

Există adesea confuzii între conceptele de relaţii publice, publicitate şi marketing.


Michael Levine face câteva distincţii foarte lămuritoare între acestea: „Relaţiile publice
nu reprezintă advertising; advertisingul este ceva pentru care plăteşti, relaţiile publice este
ceva pentru care te rogi. Nu constau în comandarea sau cumpărarea de reclame pe care le
vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem în ziare sau reviste.
Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros decât ceea ce spui tu despre tine.
Relaţiile publice nu reprezintă marketing pentru că relaţiile publice nu decid ce mesaj va
fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaţiile publice nu
creează produsul sau identitatea sa. Rolul său în construirea brandului este mult mai
subtil”.86
Relaţiile publice atrag atenţia asupra mesajului pe care îl transmite brandul, de
obicei prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă; ele fac ca acest mesaj să
ajungă la publicurile-ţintă. Un mesaj este mai credibil dacă ajunge la ţintă pe calea
editorialelor, ştirilor, reportajelor sau altor articole, şi nu prin reclama plătită. Nu trebuie
să uităm că formatorii de opinie din mass media sunt vectori cheie în acest sens. Ei dau
direcţiile şi publicurile le urmează. Dacă ei sunt influenţaţi de mesajele din povestea pe
care o spune brandul, putem să avem pe trei sferturi certitudinea că va ajunge cu bine la

85
Coman, C. (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Bucureşti: Ed. Polirom, p. 11.
86
Levine, M., op. cit., p. 12.

57
publicurile noastre. Mai ales în cazul unui brand de angajator. În plus, nu este de neglijat
faptul că publicul are o mai mare încredere într-o companie dacă, de pildă, aceasta
dotează şcolile cu produsele pe care le comercializează (computere spre exemplu),
atrăgând astfel atenţia că este interesată de o educaţie perfomantă, decât dacă le laudă
calităţile printr-un spot publicitar.
Totuşi, cum reuşim să atragem atenţia cu mesajele transmise prin campaniile de
relaţii publice, în condiţiile inflaţiei de infomaţii? O perspectivă onestă ne spune că ar fi
relevant să aflăm tendinţele curentelor de opinie, astfel încât, prin relaţiile publice, să
creăm un curent favorabil receptării mesajelor brandului de angajator.

„Rolul profesioniştilor din domeniul relaţiilor publice este acela de a aplica orientarea unică şi tot
mai esenţială – şi, în plus, deprinderile lor speciale – spre citirea direcţiilor atitudinale; de a
constata ce vor însemna pentru societate şi pentru diverse organizaţii aceste direcţii; şi de a
recomanda ce trebuie făcut pentru împletirea condiţiilor existente şi a tendinţelor.“87

Relaţiile publice interne şi externe pentru resursele umane sunt o descoperire


fecundă în construirea brandului de angajator. Povestea brandului spusă prin relaţii
publice atrage o credibilitate mare şi face ca aceasta să ajungă la un număr mare de
persoane: atât publicurile ţintă directe, cât şi cele indirecte. Se spune că o bună campanie
de relaţii publice este invizibilă, iar publicul nici nu-şi dă seama că este ţinta unei astfel
de campanii.88 Opinia publică este influenţată pe nesimţite. „O campanie de relaţii
publice eficientă trebuie să înceapă cu un mesaj clar“.89 Un mesaj este clar dacă răspunde
la întrebările: „Este mesajul adevărat?, Este neobişnuit?, Este interesant?“.90
Identitatea şi personalitatea brandului de angajator trebuie să fie bazate pe o
realitate. Pe acele promisiuni care vor fi respectate sau despre care angajatorul are
certitudinea că le va respecta. Cuvântul ţinut este esenţa brandului de angajator, iar
promovarea onestă a realităţii – esenţa relaţiilor publice. Iar în cazul brandului de
angajator, dimensiunea corectitudine este chiar vitală, pentru că un individ nu-şi alege un
loc de muncă în acelaşi fel în care îşi alege o pastă de dinţi.

87
Pop, D. (2000). Introducere în teoria relaţiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia, p. 127.
88
Levine, M., op. cit., p. 17.
89
Ibid., p. 20.
90
Ibid., p. 21.

58
„Atunci când relaţiile publice întâlnesc procesul de construire al unui brand,
rezultatul este un brand mai puternic şi mai sănătos, de cele mai mult ori”.91 Ce rezultate
concrete aduc relaţiile publice companiei?

„Creşterea profilului naţional al companiei, făcând brandul de angajator local mai puternic;
poziţionarea organizaţiei ca lider şi expert în industria în care activează; furnizează publicitate
credibilă din partea terţilor; creşterea reputaţiei organizaţiei; un program bine ticluit de relaţii
publice pentru resurse umane este multifaţetat – compus din poziţionare prin articole, angajamente
publice vizibile etc., iar efectele ajung departe; furnizează material pentru recrutare; induce
perceperea organizaţiei ca pe un campion în categoriile de carieră; induce perceperea organizaţiei
ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare şi cheltuielile;
entuziasmează proprii angajaţi pentru că se simt conectaţi cu un câştigător; conectează organizaţia
cu oameni influenţi din industrie; oferă conţinut strategic pentru site-ul de recrutare şi pentru site-
ul Intranet“.92

Comunicarea cinstită prin relaţii publice atât internă cât şi externă a unei filosofii,
a unor valori oneste este în favoarea clientului93. Relaţiile publice nu sunt făcute pentru a
acoperi cu o mantie strălucitoare un gol. În spatele cortinei strălucitoare, cel care o dă la o
parte trebuie să găsească politici de resurse umane care îi implică pe angajaţi şi altele
asemenea. „Este deja un mesaj pozitiv pe care compania îl transmite atunci când începe
să încurajeze dezbaterile în privinţa experienţei la locul de muncă, când dezvoltă noi
iniţiative de resurse umane şi când încearcă să obţină sprijinul acţionarilor în iniţierea
unor programe de resurse umane.“94

Cum funcţionează managementul brandului de angajator?

Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A creşte un


brand de orice fel înseamnă administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior.
Degeaba creşti un brand de angajator în exterior, dacă uiţi sau omori clientul intern. Şi

91
Ibid., p. 30.
92
Johnson, Ch., op. cit.
93
Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-
issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72, accesat în data de 23 aprilie 2007.
94
Hunt, N., op. cit.

59
clientul nostru intern este stăpânul nostru. Un manager de brand trebuie să se asigure că
nu ucide brandul, ignorându-i pe proprii oameni. În brandul de angajator, primul public
este cel format din personalul organizaţiei. În primul rând, echipa va gestiona brandul
astfel încât angajaţii să creadă în el şi să-l trăiască. Olins evocă o poveste a unui prieten
care îşi dorea un Mercedes, poveste a cărei morală este sprijină cele afirmate mai sus:

„A mers (prietenul, n.n.) la un dealer Mercedes zăngănind (metaforic vorbind) banii în buzunar.
Dar omul de vânzări care încerca să-i vândă o maşină mirosea a băutură. Prietenul meu l-a găsit
supărător – presant şi neplăcut. Experienţa i-a displăcut atât de mult, încât a inventat motive pentru
a cumpăra o altă maşină. Şi-a întrebat vecinii ce părere aveau despre deservirea respectivului
dealer. A auzit poveşti urâte. A continuat să creadă că maşinile Mercedes erau bune. Dar s-a
convins pe sine însuşi că Audi era un produs mai bun. Şi şi-a luat un Audi.“95

Ce face o echipă centrată pe managementul brandului de angajator (atenţie, este


vorba despre un tip de echipă cross-funcţională)96?

„Stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele;
construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea
conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în
realitate; administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-ţintă, atât din
interior cât şi din exterior; dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror
decizii vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator; găseşte măsurătorile
potrivite şi facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între
brandul de angajator actual şi cel dezirabil.“97

Toate acestea fără cheltuieli suplimentare, bineînţeles în măsura în care eforturile


pe partea de employer branding sunt grupate cu cele de branding în general. Să nu uităm
că efortul de branding al angajatorului este menit să reducă din cheltuieli, dar cu investiţii
iniţiale de resurse.

95
Olins, W., op. cit., p. 161.
96
Echipele cross-funcţionale sunt formate din profesionişti care provin din arii profesionale diferite care
abordează problema din unghiul mai multor domenii.
97
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 161.

60
Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator şi despre bani

Abordăm acum un punct foarte sensibil al brandingului de angajator şi al


brandingului în general. Orice manager se întreabă câţi bani îi aduce brandingul şi cât de
repede. Când este vorba despre beneficii intangibile, pe termen lung, puţini sunt cei care
vor să intre în joc. Fiecare vrea să ştie de câte ori creşte investiţia şi cât de repede. „Toţi
vor să ştie cât valorează brandurile proprii, conform unor criterii obiective şi respectate.
Mai mult, toţi vor să ştie cum să aleagă un câştigător. Problema este că foarte puţini
pot.“98
Cifrele sunt mirajul contemporan. Ceva îmbracă aura adevărului dacă este
susţinut cu cifre. Evident că ele au rostul lor, dar supralicitarea importanţei acestora poate
împiedica şi cele mai inovative soluţii în contextul unui maraton pe piaţă de tip umăr la
umăr. Şi există suficiente exemple de cifre înşelătoare:

„Multe cifre sunt ridicol de nesigure, după cum au demostrat-o scandalurile financiare de la Enron
şi altele din 2002. Revista Economist, ea însăşi destul de pricepută la cifre, a scris următoarele
cuvinte despre diversele sisteme contabile – «Câştigurile unei companii sub standardele americane
de contabilitate, de exemplu, pot fi de două ori mai mari decât sub cele britanice, fără a încălca
nici o regulă». Abilitatea de a lucra cu cifre este o componentă importantă a vieţii de afaceri, dar
nu este singura. Instinctul, experineţa şi judecata contează şi ele. Norocul, şansa, strălucirea,
99
experienţa şi curajul au, de asemenea, un rol major.“

Oricum, începând cu anii ’90 tendinţa este aceea de a crea formule care să ofere
brandului o valoarea numerică, deşi împotrivirea asesorilor valorii corporatiste numerice
este şi astăzi manifestă

„… schimbarea a avut loc la începutul anilor 1990, când a existat o «diferenţă dramatică între
valoarea netă a activelor companiilor din Standard and Poor’s 500 şi capitalizarea lor bursieră.
Raportul agregat dintre valoarea de piaţă şi cea contabilă a crescut de la o medie anuală de 3 la
începutul anilor ’90 până la un vârf de 6,6 în 1999 şi 2000, rămânând încă aproape de 5 după anul
de piaţă 2000-2001». Acest citat provine de la BrandEconomics New York, o companie înfiinţată

98
Olins, W., op. cit., p. 169.
99
Ibid., p. 182.

61
în 2002 cu scopul expres de a evalua branduri, de a le cuantifica importanţa relativă în diverse
sectoare de activitate şi de a oferi consiliere cu privire la oportunităţile de creştere pentru branding,
toate într-o serie de formulări aparent raţionale şi riguros cifrice. Sistemul BrandEconomics nu
este primul, dar este cea mai cuprinzătoare, inventivă şi convingătoare formulă de evaluare a
brandurilor….“100

În orice caz, indiferent de formule, riscul există. Pentru că orice strategie de


branding se bazează pe creativitate şi inovare, şi orice inovare amplifică riscul, nu îl
previne. Altfel, ar fi un nonsens.
Atâta vreme cît există probleme şi soluţii creative la acestea înseamnă că sunt
productive şi aduc şi bani. Brandurile sunt soluţiile inovative pentru multe dintre
problemele de business. Iată câteva ale anului 2006, care nu arătau o perspectivă prea
frumoasă pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a Chartered Institute of Personnel
and Development din Marea Britanie): 82% din organizaţii au spus că au dificultăţi în
recrutare, iar 69% în reţinerea personalului. Un alt studiu arăta că 67% dintre managerii
din America de Nord, Europa şi Asia consideră că incapacitatea de a-i atrage şi de a-i
reţine pe cei mai buni angajaţi este pe primul loc în topul ameninţărilor succesului lor.101
Pe acest fond, companiile care au adoptat strategii de branding de angajator au raportat
beneficii în mai multe direcţii despre care vom vorbi în cele ce urmează.

Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Reducerea costurilor este un beneficiu de relief. Dacă, în general, brandingul are


menirea de a produce valoarea adăugată, brandingul de angajator sprijină o reducere a
costurilor pe mai multe direcţii. În primul rând, vorbim despre reduceri în procesul de
recrutare. Dacă angajezi un om care pleacă, ai cheltuit bani degeaba. Mai ales că
înlocuirea unui lucrător costă cât jumătate din salariul pe care i-l plăteşte angajatorul
anual. Există şi cifre care confirmă corelaţia dintre un brand de angajator puternic şi
nivelul mare de retenţie a personalului. De pildă, media lucrătorilor care părăsesc

100
Ibid., pp. 179-180.
101
Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent,
www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference-07---report.pdf,
accesat în data de 23 februarie 2008, p. 16.

62
companiile aflate în topul celor 100 de companii dezirabile ca loc de muncă, top realizat
de Fortune, era în 2007 de 12,6%, comparativ cu media generală de 26%.102 Fapt care se
regăsşte apoi în costuri de recrutare reduse semnificativ.
Evident că dacă o organizaţie are şi o cultură de tip Employer of Choice (EOC),
atunci personalul se tranformă el însuşi în purtător de mesaj al brandului şi agent de
recrutare şi recomandă angajatorul mai departe grupului pe care îl frecventează.
Şi reducerea absenteismului este un beneficiu financiar pe care îl aduce un brand
de angajator putenic. Oamenii angajaţi, în măsura în care organizaţia este un loc preferat,
tind să nu mai lipsească mult de la serviciu, să găsească motive pentru a merge în
concediu medical ş.a.m.d.

„În anul 2000, Societatea Industrială din Regatul Unit a estimat că absenţa pe motiv de boală costă
ţara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluzând costurile directe ale îmbolnăvirii şi costurile
indirecte implicate în producţie pierdută, discontinuitate, eficienţă redusă şi oportunitatea
pierdută“.103

La aceastea se adaugă şi reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor şi


furturile. Foarte rar furăm de la cei pe care îi considerăm ca pe o familie.
Satisfacţia clienţilor este un alt rezultat al investiţiei în brandul de angajator mai
ales pentru companiile din domeniul serviciilor. Invocasem mai sus ce efecte are
neimplicarea şi lipsa de angajament a personalului prin intermediul exemplului lui Olins
cu dealerul băut. Şi aici atitudinea şi comportamentul angajaţilor sunt dovada că au
înţeles şi au acceptat mesajul brandului. Multe dintre studii vorbesc despre corelaţia
dintre angajamentul faţă de brand al lucrătorilor, satisfacţia consumatorilor şi nivelul
vânzărilor. Raportul Institute for Employment Studies (IES), From People to Profit,
realizat pe baza unei cercetări pe un lot de 65.000 de angajaţi din 100 de magazine ale
unui retailer din Regatul Unit a evidenţiat această corelaţie. Gallup a analizat un grup de
companii de retail din Statele Unite ale Americii şi a evidenţiat faptul că magazinele care

102
Ibid., p. 70.
103
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 70.

63
se aflau în primul sfert al clasamentului legat de satisfacţia angajaţilor erau asociate cu o
satisfacţie a consumatorilor cu 39% mai mare decât media.104
Ce consecinţe financiare, în cifre, are totuşi brandul de angajator? Rămânem însă
la argumentele pe care le-am enunţat la începutul acestei secţiuni că cifrele sunt uneori
supralicitat, dar vom evoca câteva date tocmai pentru a nu crea un debalans. În fond,
argumentele anunţate nu exclud importanţa vitală pe care o au cifrele. Aşadar, iată câteva
exemple mai jos. Cercetarea făcută de Sears în anii 1990 a evidenţiat că o creştere cu 4%
a satisfacţiei angajaţilor înseamnă mai mult de 200 de milioane de dolari la venitul
companiei. Raportul IES, From People to Profit, a reliefat că o creştere cu un punct a
angajamentului faţă de brand (pe o scară de la unu la cinci) produce o creştere cu 9% a
vânzărilor magazinului, adică 200 000 de lire sterline. În 2007, Hewitt Associates prin
studiul Capitol Foresight Research105 realizat pe un număr de o mie de companii a
evidenţiat că atragerea şi reţinerea angajaţilor cheie în procent de 10%, atrage între 70-
160 de milioane de dolari la profitul companiilor.
Aceste rezultate sunt un argument care pledează în favoarea employer
brandingului. Mai ales că ele sunt corelate cu un ingredient vital, angajamentul faţă de
brand şi atenţia faţă de clientul intern care este angajatul. În fond, acesta reprezintă
compania în fiecare zi, în faţa clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient să ne
gândim că oricine intră pe poarta unei companii se întâlneşte prima oară cu portarul, chiar
dacă are o afacere de discutat cu managerul.
Mai sunt şi alte rezultate pe care nu trebuie să le ignorăm. Brandul de angajator
aduce multe îmbunătăţiri în departamentele de resurse umane, cele de marketing, de
comunicare şi de relaţi publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transformă în
partener al managementului şi, în acelaşi timp, în colaborator al lucrătorilor. Acest mariaj
fericit al departamentului de resurse umane cu brandingul îl scoate din condiţia de
cenuşăreasă în care se află câteodată. Plus că, prin această asociere el însuşi suferă un
proces de rebranding. În aceste condiţii, DRU este mai mult decât o interfaţă
comunicaţională între angajaţi şi management, care reprezintă mai degrabă interesele
patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal şi interesele angajaţilor pentru

104
Ibid., p. 72.
105
Ruch, W., op. cit., p. 16.

64
coerenţa şi credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este
acela că departamentul de resurse umane îşi reconstruieşte credibilitatea în faţa
salariaţilor, sprijină realmente managementul brandului prin aportul de acţiuni la
construirea şi întărirea culturii organizaţionale, proiectarea proceselor şi activităţilor de
resurse umane, proiectarea politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil mai
ales în situaţia crizelor şi schimbărilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor
departamentale sau profesionale, care, de cele mai multe ori, au limbaje diferite pentru
aceeaşi realitate etc.
Din perspectiva departamentului de marketing, rezultatele se traduc în rezolvarea
problemei legate de sfera sa de influenţă.

„Una dintre cele mai dese nemulţumiri pe care le auzim din partea oamenilor de marketing din
domeniul serviciilor este că sfera lor de influenţă se extinde rareori peste comunicarea de
brand“.106

Brandul de angajator aduce marketingului deschiderea de a se implica în


implementarea strategiei de brand, mai ales în situaţiile de schimbare organizaţională, în
construirea unor programe de marketing intern prin care să se facă inteligibilă esenţa
brandului printre angajaţi. În felul acesta, înşişi reprezentanţii acestor departamente vor
înţelege mai bine brandul şi-l vor trăi, fiind mai credibili pentru clienţi.
Brandul de angajator prezintă avantaje din perspectiva comunicării interne, motiv
de nemulţumire frecvent întâlnit în companii. Concentrarea comunicării pe mesajele
esenţiale ale brandului, reduce numărul de informaţii, de multe ori inutile şi ignorate de
angajaţii care le primesc în fiecare zi. Este ca un filtru care purifică inflaţia
comunicaţională sau, mai bine zis, flecăreala formală corporatistă în care se transformă
în multe cazuri comunicarea internă.
Avantajele de imagine internă şi externă generate de brandul de angajator nu sunt
de ignorat. Din moment ce straturile unei imagini bune sunt performanţa financiară,
programele de responsabilitate socială, reprezentarea în spaţiul public, calitatea de bun
angajator etc. este limpede că performanţa pe fiecare dintre aceste straturi se traduce într-

106
Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 80.

65
o reprezentare pozitivă. Am vorbit până acum în multe locuri despre beneficiile de
imagine. Ar mai fi însă de adăugat că indiferent dacă o companie îşi reinventează sau îşi
reîmprospătează imaginea este oportun să împrumute din vechea identitate exemplele
bune, reprezentările positive, pentru că orice schimbare nu se face ex nihilo, ci presupune
o repliere pe ceea ce ne este familiar. Iar un crâmpei de imagine pozitivă din trecut
evocată la momentul oportun, face pe jumătate scuzabil orice demers nepopular inerent
oricărei schimbări. Pentru că da, dincolo de cifre sunt întotdeauna oamenii, „natura
impredictibilă a condiţiei umane şi psihicul omului.“107

107
Olins, W., op. cit., p. 181.

66
Capitolul 4. Cultura organizaţională: examenul de maturitate a brandului de
angajator

A crea, a întări şi a susţine un brand de angajator înseamnă un efort extrem de


delicat orientat spre cultura organizaţională. Pentru că personalitatea brandului se bazează
pe această cultură. Drumul pe care îl vom urma în acest capitol, este drumul culturii
organizaţionale, un fel de drum al mătăsii pentru brandul de angajator. Cultura este
realitatea brandului. Pe baza culturii organizaţionale puternice se construieşte strategia de
brand; tot pe baza ei un angajator devine un angajator preferat (employer of choice).
Ce este acest ingredient aproape mistico-magic? De unde începe, de ce are
veleităţi de vedetă în brandingul de angajator? La toate aceste întrebări, dar şi la altele
vom încerca să răspundem mai departe, nu înainte a aminti că preocuparea pentru cultură
are o istorie recentă (este adevărat cu puţin mai mare faţă de istoria brandingului de
angajator, dar nu cu mult). Prezenţa culturii a fost înregistrată iniţial în psihologie graţie
contextului creat de succesul pe piaţă din anii ’60 al firmelor asiatice şi orientale, succes
explicat prin valorile distincte de cele europene şi/sau anglo-saxone. Deal, Kennedy şi
Schein susţin că în psihologie erau deja utilizate concepte cu aceeaşi identitate semantică
şi ideatică şi, prin urmare, preluarea culturii în psihologia organizaţională a fost doar un
efort de denominare. Convertirea managerilor şi practicienilor anilor ’60-’70 la ideea
preeminenţei indivizilor în influenţarea eficienţei organizaţionale a statuat interesul
pentru un nou domeniu care a început să devină din ce în ce mai autonom, mai
recunoscut. Anii 1980 au însemnat pentru cultura organizaţională dobândirea unui statut
în studiile organizaţionale şi de management.
Înainte a aborda propriu-zis cultura organizaţională, vom face un detur prin care
dorim să poziţionăm tratarea culturii organizaţionale în contextul mai larg al
organizaţiilor din perspectiv mediului de funcţionare, a relaţiilor de piaţă şi a sistemelor
socio-culturale. Această analiză este utilă pentru a limpezi mai uşor condiţionările culturii
organizaţionale.
Organizaţiile economice – sisteme complexe, deschise şi dinamice, cu caracter
operaţional – reprezintă grupuri de persoane organizate potrivit unor cerinţe economice,
tehnologice, juridice, de mediu şi sociale care concep şi desfăşoară un ansamblu de

67
activităţi utile care se concretizează în bunuri, servicii şi informaţii destinate vânzării, cu
scopul obţinerii unui profit.
Pentru orice organizaţie cunoaşterea şi analiza mediului extern – în general, dar şi
a mediului de marketing în special – reprezintă punctul de unde începe identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor ce-i pot determina dezvoltarea sau falimentul. Ca urmare,
se impune cunoaşterea conţinutului şi cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor
cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a
mediului, astfel încât organizaţia să se poată adapta la noua lui structură. Mediul de
marketing poate determina oportunităţi de sporire a afacerilor cu clienţii vechi sau
atragerea unora noi, sau poate diminua capacitatea de satisfacere a necesităţilor clienţilor,
prin nepotrivirea cererii cu oferta.

„Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului ambiant este o


condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinţe de către organizaţie,
necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor
strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale,
financiare, informaţionale şi umane de care organizaţia are nevoie pentru desfăşurarea unei
activităţi în condiţii de maximă eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a factorilor de mediu care
o influenţează, factori care constituie o premisă esenţială în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi
acţiunilor ca expresie a necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă“.108

Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale organizaţiei, influenţează


direct sau indirect scopurile şi obiectivele, planurile şi rutinele organizaţionale, dar şi
rezultatele lor, motiv pentru care monitorizarea acestui mediu trebuie să fie activă şi
consistentă.
Interesul pentru analiza în timp real a mediului extern este determinat de faptul că
are caracter concurenţial şi dinamic; în acest mediu apar noi legi, se utilizează strategii
concrete de cucerire a pieţelor, scade interesul clienţilor datorită unei accelerate
diversificări a produselor şi serviciilor oferite de alţi producători. De asemenea,
gestionarea mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activităţilor şi
condiţiilor în care departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi

108
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm, accesat în data de 28 noiembrie 2006.

68
raporturile pe care el le întreţine cu celelalte departamente ale organizaţiei; managerii de
marketing trebuie să conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-
dezvoltare, producţie, aprovizionare, financiar-contabil, comunicare, branding, resurse
umane şi cu managerii de top) este supusă aceloraşi exigenţe.
Mai mult, interacţiunea mediu-organizaţie generează cel puţin trei tipuri de mediu
având în centru acelaşi dinamism, aceeaşi presiune de schimbare. Este vorba despre
mediul stabil, instabil şi tulburent.109
Mediul stabil este caracterizat prin modificări la intervale mari, uşor de prevăzut
şi, de aceea, pune puţine probleme de adaptare a organizaţiei. Acest tip de mediu asigură
stabilitatea companiei, dar se întâlneşte destul de rar.
Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care, în genere,
sunt previzibile. Ele constituie baza anticipărilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune
prospectivă organizaţiei, ceea ce îi dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite
mijloace şi forme în vederea confruntării cu ceilalţi agenţi economici. Este tipul obişnuit
de mediu cu care se confruntă organizaţiile în etapa actuală.
Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în
direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaţia în faţa unor
presiuni deosebite, care generează probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. Pentru
a face faţă acestui tip de mediu, organizaţia trebuie să fie flexibilă.
Mediul economic este cadrul în care activează organizaţia, cadru caracterizat prin
raporturile care apar în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale,
serviciilor şi informaţiilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de
activitate. Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre
nivelul şi structura producţiei cu nevoile sociale, analiza situaţiei pieţii şi a elementelor ei
componente (cerere, ofertă, concurenţă) constituie punctul de pornire în diagnoza corectă
a potenţialului pe care poate să se bazeze o companie în elaborarea unei strategii şi
politici realiste de dezvoltare, care să ţină seamă atât de particularităţile sistemului
economic.
Un puternic impact asupra activităţii organizaţiei, mai ales din perspectiva
adaptabilităţii continue prin schimbare şi reproiectare îl au şi factorii de management

109
Ibid.

69
exogeni reprezentaţi de sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismul de
planificare macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, care influenţează atât direct, cât şi indirect
funcţionalitatea şi eficacitatea ei.
Mediul tehnic şi tehnologic îşi pune amprenta în special asupra gradului de
înzestrare tehnică şi asupra ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor. Dinamica
tot mai accentuată a tehnicilor şi tehnologiilor conduce la statuarea unei noi corelaţii cu
valorile sociale, întrucât noul tip de tehnologie promovează alt stil de muncă şi viaţă, un
alt comportament de tip consumerist. Realizările tehnico-ştiinţifice contribuie la
modificarea structurii producţiei şi a consumului, creează noi moduri de satisfacere a
nevoilor clienţilor, descoperă noi consumatori, identifică nevoi potenţiale, schimbă
condiţiile pieţii etc. Organizaţia se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca
beneficiar, cât şi ca furnizor prin intermediul pieţii. Organizaţia sugerează sau cere noi
orientări tehnologice şi, în acelaşi timp, le foloseşte pe cele nou apărute.
Mediul demografic se referă la situaţia demografică – dinamica, structura
populaţiei, repartizarea teritorială şi pe medii (urban-rural); el are efecte complexe pe
termen scurt şi pe termen lung asupra activităţii organizaţiei, ceea ce presupune studierea
continuă a prognozelor demografice. Analizând mediul demografic se poate anticipa
comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piaţă, se pot desprinde principalele
tendinţe privind consumul în vederea stabilirii planurilor de activitate a producătorilor de
bunuri, servici şi informaţii.
Mediul social, cultural şi educaţional influenţează direct activitatea organizaţiei
prin activitatea conştientă a indivizilor şi a grupurilor, el afectează consumul şi
modificarea stilului de viaţă al consumatorului. Programele educaţionale contribuie la
schimbarea nivelului de cultură şi a mentalităţii membrilor societăţii cu efecte directe
asupra dinamicii pieţelor.
Mediul politic intern şi extern influenţează şi condiţionează activitatea
organizaţiilor şi a pieţelor lor prin politici economice, financiare, fiscale sau de protecţie.
Mediul natural şi precaritatea resurselor naturale condiţionează natura şi
structura producţiei, întrucât aspectele ecologice constituie limite pentru dezvoltarea
organizaţiei.

70
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul statal în care îşi
desfăşoară activitatea organizaţia, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de
sistemul instituţional naţional şi internaţional. Factorii juridici se referă la mijloacele de
control pentru apărarea intereselor societăţii.
Tabloul prezentat mai sus, pe fondul căruia se proiectează existenţa unei
companii, supravieţuirea sau performanţa sa, ne arată că putem subscrie ideii că modelul
de ordine contemporan este însăşi schimbarea, indiferent de domeniu sau de strat
ontologic.
Putem spune că, departe de a fi doar o modă, acest mod de a fi al organizaţiilor a
devenit un capital care face diferenţa şi asigură rata de succes, de supravieţuire şi de
imagine. Până la urmă, important este profitul, faptul de a exista şi a rezista pe o piaţă
oricât de mică sau de mare ar fi. Astfel, calitatea relaţiilor de piaţă ale organizaţiilor este
direct proporţională cu puterea acestora de a accepta existenţa schimbării ca variabilă
necesară a competiţiei inter- şi intra-organizaţionale şi de a reduce rezistenţa la
schimbare.
Reducerea rezistenţei la schimbare ar trebui să devină unul dintre obiectivele de
rutină ale unei firme. De aceea, exemplele de bună practică ale unor afaceri de succes în
această direcţie vin să întărească ideea că a investi în schimbare înseamnă a exista. De
pildă, un studiu din septembrie 2003 realizat de Lou Carters Best Practices Institute
(BPI)110 asupra modelelor şi practicilor de schimbare a arătat faptul că majoritatea
firmelor consideră schimbarea drept „activitatea veritabilă a organizaţiilor“.111
Organizaţiile chestionate au fost alese după următoarele criterii: domeniul de activitate
(foarte numeroase de altfel – electronică, comunicaţii, sănătate, media, servicii, finanţe,
IT, apărare, educaţie, industria chimică etc.), mărime şi poziţia de piaţă cu scopul de a
defini căile cele mai relevante prin care acestea au produs schimbările strategice şi şi-au
atins obiectivele. Un alt criteriu foarte important a fost ca organizaţiile respective să fi
implementat cu rezultate foarte bune schimbarea. Cu toate că BPI a arătat că fiecare
organizaţie are metode unice de diseminare şi finalizare a schimbării, acesta a structurat

110
Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development and
Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership,
San Francisco: Pfeiffer, p. XV.
111
Ibid., p. XV.

71
totuşi o seamă de pattern-uri, de exemple de bună practică, care pot deveni cadre
generalizate în această chestiune. În plus, această diagnoză a relevat că motorul punerii în
operă şi al desăvârşirii schimbării stă în capitalul uman. Iată numai câteva dintre
argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria
organizaţională şi financiară puternică, programe structurate, formale de management al
resurselor umane ca emanaţie a conectării strategiei la obiectivele companiei, angajaţi
talentaţi şi o plajă de recrutare cu potenţial, interes pentru schimbare şi, mai ales,
rezultate financiare care le legitimează acţiunile întreprinse.112 La acestea se adaugă
faptul că elementele care au înlesnit procesele de schimbare pentru fiecare dintre aceste
companii sunt tot de natură psihosocială. Vorbim aici despre ataşamentul tuturor
membrilor faţă de obiectivele şi cultura companiei, asumarea schimbării
comportamentelor, culturii şi percepţiilor ca moduri de viaţă a membrilor companiei,
asumarea unor modele de eficienţă organizaţională care să evalueze şi să îmbunătăţească
competenţele, abilităţile, performanţa managerială şi susţinerea managementului superior
în derularea schimbării.113

Unde se află cultura în universul complex al companiilor?

Aşa cum am văzut până acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe străine
de influenţele unor factori socio-culturali complecşi. Culorile unei companii, logo-ul,
design-ul produselor şi serviciilor, imaginea internă şi externă a unei organizaţii, modul
de negociere şi articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea
sunt conectate la valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.114 Aşadar, pe lângă structură,
procese economice, oameni (lista ar putea continua), un punct de relief al organizării este
cultura organizaţională. De fapt, cadrul normativ şi totodată diagnostic a culturii
organizaţionale nu este simplu. Acest cadru are ca puncte de referinţă mediul extern cu
toată complexitatea lui şi mediul intern segmentat pe trei niveluri: nivelul individual,
grupal şi organizaţional. Nivelul individual înseamnă posturi, sarcini individuale de
muncă determinate în funcţie de compoziţia grupului de muncă, structura grupului şi

112
Ibid., p. XVI.
113
Ibid., pp. XIX-XX.
114
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 14-15.

72
tehnologia de la nivelul grupal, care la rându-i este rezultatul obiectivelor, culturii,
structurii organizaţionale, tehnologiei, comportamentelor organizaţionale şi proceselor de
la nivelul organizaţional. Nivelul individual mai cuprinde comportamentul individual,
atitudinile, orientările, aflate într-o relaţie de interdependenţă cu setul de comportamente
de grup şi cultura de la nivelul grupal care, evident se intercondiţionează cu nivelul
organizaţional. Toate elementele de pe nivelurile evocate sunt conectate, presupun
feedback; funcţionează de fapt pe principiul unei reţele.115 Acest cadru indică faptul că la
nivel individual, grupal şi organizaţional, resursele materiale, financiare şi informaţionale
permit atingerea eficacităţii, cu efecte imediate asupra culturii, structurii şi tehnologiei.
O companie, în calitatea sa de grup are valori, credinţe şi mentalităţi comune,
„susţinute de aranjamente structurale specifice. În timp ce conceperea unei strategii se
hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de
procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se
centrează pe probleme privind originea organizaţiei, forţele care au modelat-o, relaţiile
care-i susţin valorile, credinţele şi modalităţile de funcţionare. Societatea, contingenţele,
istoria vin să modeleze cele trei componente interdependente esenţiale – structura, cultura
şi indivizii.“116
Structura cuprinde elementele formale şi tangibile; ea include obiectivele oficiale
şi strategiile explicite, aspectele structurale şi concrete ale companiei, fondul său fizic şi
utilizarea acestuia, politicile şi regulile de funcţionare, sistemele instalate în vederea
guvernării strategice a resurselor umane, precum şi controlul, urmărirea operaţiunilor,
relaţiile ierarhice şi formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii117.
Cultura înseamnă tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele consacrate; este un
sistem de simboluri şi semnificaţii. Adesea, cultura intervine în formularea premiselor
deciziilor, în comportamentele şi actele managerilor şi lucrătorilor118.
Indivizii – personalul unei companii, supun unui proces de hermeneutică continuu
evenimentele organizaţionale, generează semnificaţii, comportamente dintr-un melanj al
presupunerilor şi aşteptărilor proprii cu cele organizaţionale. Indiferent de statut, ei

115
Harrison, M.I. şi Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California: Sage
Publication Inc., p. 147.
116
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 15-16.
117
Ibid., p. 15.
118
Ibid., p.16.

73
contribuie la crearea şi tansformarea culturii organizaţionale119.
Aceste dimensiuni interne suferă modificări în funcţie de cei trei factori externi de
influenţă – societatea civilă, istoria şi contingenţele.
Societatea civilă în care s-a născut şi creşte o companie are impact asupra
valorilor lucrătorilor chiar din momentul în care aceştia intră în organizaţie. Societatea
civilă este cadrul de desfăşurare a activităţilor companiei, contextul cultural, social,
politic şi juridic în funcţie de care se orientează aceasta.
Istoria companiei subsumează toate condiţiile, contextele, motivele care au
condus la naşterea sa. Ea se referă la resuşitele sau eşecurile companiei, valorile
fondatorilor şi alte liderilor care au condus-o, la competenţele, reţetele strategice care au
contribuit la succes, la rutine înrădăcinate etc. Evident că toate aceste elemente au ecouri
în cultura organizaţională, structurează credinţe, moduri de a fi şi de a face lucrurile în
companie.
Contingenţele contribuie şi ele la modelarea cultrală şi structurală. Ele includ
„forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale, intensitatea
concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei, ritmul
schimbării tehnologice, importanţa capitalurilor necesare şi orizontul de timp asociat
deciziilor organizaţionale, precum şi reglementările publice sunt tot atâţia factori care
modelează caracterul unei organizaţii“.120
În acest model conceptual, relaţia dintre structură şi cultură este cu atât mai
importantă, cu cât surprinde susţinerea tangibilului de către intangibil şi reciproca. De
aceea, angajaţii tind să considere aceste dimensiuni ca pe una singură, imposibil de
disociat.

„Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de natură
economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuşi, indivizii sunt
sensibili, în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei. Ei învaţă şi asimilează
materialele sale simbolice, îi adoptă treptat supoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o viziune
asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile, dar le modelează şi
structurile mentale.

119
Ibid.
120
Ibid.

74
Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi ceea ce
este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Atunci când se produc
dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale, acestea trebuie să se reconcilieze în
mintea individului. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă redusă, membrii
organizaţiei restabilesc armonia internă, făcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de
percepţie selectivă. Dacă, dimpotrivă, dezacordul dintre cultură şi structură este puternic şi
iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi confuzie.“121

Balansul între culturi globale şi locale în companiile globale

Nu putem ignora impactul pe care îl are globalizarea asupra companiilor. Din


acest punct de vedere, există o seamă de consecinţe culturale care cer noi competenţe
manageriale greu de găsit. În acest context, companiile policentrate (care angajează
manageri locali) au mai mari şanse de reuşită în comparaţie cu companiile etnocentrate
ale căror politici sunt de a pregăti manageri din şi în ţara de origine şi a-i trimite să
lucreze în mediile oferite de ţările gazdă. Pe de altă parte, companiile geocentrate reuşesc
cu inteligenţă şi cu costuri enorme, dar recuperabile, să integreze valorile din ţările gazdă
în ansamblul valorilor companiei de origine. Şi într-un caz şi în altul, interferenţele
culturale sunt greu de gestionat dacă patronii nu acceptă din start că diferenţele culturale
sunt importante şi că trebuie respectate, nicidecum anulate.
Pregătirea transculturală devine, în aceste condiţii, la fel de importantă ca şi
pregătirea managerială sau de specialitate. Aspecte precum: cunoaşterea limbii, a istoriei
şi a geografiei, a religiei predominante şi a filosofiei, a stilului de viaţă şi a tipului de
educaţie, a preferinţelelor privind timpul liber, cunoaşterea preferinţelor alimentare, dar şi
a atitudinii privind riscul sau rezistenţa la schimbare sunt aspecte pe care doar managerii-
lideri sunt capabili să le accepte şi să le pună în slujba obiectivelor organizaţiei
multinaţionale. În plus, cunoaşterea legislaţiei ţărilor gazdă şi a jurisprudenţei cu privire
la organizaţiile economice, a mediului administrativ sunt factori care pot influenţa
succesul sau eşecul unei companii multinaţionale122.

121
Ibid., p. 17.
122
Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P.,
Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro.

75
Influenţele la care este supusă o companie care evoluează într-un mediu străin
sunt extrem de complexe: din punct de vedere socio-cultural vorbim despre obiceiuri,
norme, limbă, demografie, aspiraţii, instituţii sociale, simboluri statale, stiluri de viaţă,
credinţe religioase, atitudine faţă de străini, nivel cultural. Din perspectivă economică
impactul vine dinspre gradul de dezvoltare economică, venitul pe cap de locuitor,
climatul general, dinamica PIB, politicile monetare şi fiscale, nivelul şomajului,
convertibilitatea monedei, nivelul salariilor, natura competenţei, participarea la asociaţii
economice regionale. Tehnologia influenţează prin reglementarea transferurilor
tehnologice, disponibilitatea/costul energiei, disponibilitatea resurselor naturale, reţelele
de transport, pregătirea forţei de muncă, protejarea brevetelor şi mărcilor, infrastructura
informatică. Aspectele politico-legale au impact din punct de vedere al formei de
guvernare, ideologiei politice, legii impozitării, stabilităţiii guvernului, atitudinii
guvernului faţă de străini, reglementării proprietăţii străinilor, puterii grupurilor de
opoziţie, orientării protecţioniste, politicii externe, activităţii teroriste şi sistemului
legal.123
Inventarul de influenţe de mai sus este imens şi inepuizat. Cu toate acestea, este
aproape o goană pentru identificarea de pieţe noi pentru dezvoltarea afacerilor.
Corporaţiile îşi ramifică afacerile în afara graniţelor ţării de origine (procesul se numeşte
transnaţionalizare).124 Companiile engleze şi cele japoneze investesc în Statele Unite ale
Americii, germanii investesc în Europa de sud-est, americanii investesc în Europa
occidentală şi în Japonia, produsele chinezeşti se regăsesc pe toate meridianele etc. Pe de
altă parte, firmele mici şi mijlocii care intră în competiţia globală sub forma
„comunităţilor de interese interne“ utilizează strategii variate: societăţi mixte, asociaţii de
cercetare sau de marketing, acordarea reciprocă de licenţe. Trebuie subliniat un aspect
interesant: în timp ce produsele americane, europene sau japoneze fac trimitere la firmele
producătoare (Ford, Toyota etc.) produsele chinezeşti poartă doar simbolul grafic care
desemnează China. Diferenţele provin din habitudinile culturale, individualism, respectiv
colectivism atât de diferite în spaţiile nord-vest europen şi est-asiatic.

123
Ciobanu, I. şi Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Ed. Polirom, p. 159.
124
Ibid., p. 155.

76
Cu privire la expansiunea afacerilor peste graniţele statale, iată un exemplu
edificator:

„...un mic producător specializat în motoare monocilindrice pe benzină din centrul Americii a
devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizionează direct o companie locală de
motociclete; simultan, a iniţiat şi o societate mixtă cu o mică fabrică japoneză; aceasta aduce
capitalul şi tehnologia, în timp ce producătorul american managementul şi marketingul.“125

Disputa pe piaţa automobilelor dintre producătorii americani şi cei japonezi din


anii ’70 se diminuează în condiţiile în care companiile concurează sau cooperează
oriunde în lume şi recunosc că diversificarea poate fi mai păgubitoare decât specializarea;
ca atare, identificarea unui segment de piaţă cât de îngust este singura cale pentru
supravieţuire şi, eventual, pentru dezvoltare. Brandurile depăşesc graniţele statale şi nu se
mai identifică decât rareori cu locurile de origine. Coca Cola şi McDonald’s sunt exemple
în acest sens: admiţând că produsele lor tradiţionale nu sunt adoptate oriunde în lume, au
acceptat să producă şi să distribuie (cu succes) produse care integrează reţete locale. În
România, produsul numit Fanta Shokata a fost un reuşit joc de cuvinte care îi avertizează
pe tineri că li se adresează şi le aminteşte celor vârstnici de băutura răcoritoare de la ţară,
din copilărie.
Pe lângă aspectele de mai sus, există şi situaţia potrivit căreia ţările gazdă se tem
de implicarea companiilor multinaţionale (CMN) în viaţa lor politică, în producerea unor
derapaje socio-culturale incontrolabile sau chiar în subminarea culturii ţării gazdă. În
plus, se creează o dependenţă a clienţilor statelor gazdă faţă de produsele şi de
tehnologiile etalate (uneori depăşite moral sau chiar neproductive) de firmele străine ceea
ce poate conduce la contaminarea/alterarea unora dintre valorile naţionale; în acest fel,
statele gazdă devin consumatoare şi nu creatoare de valori, inclusiv tehnologice.
Respingerea unor produse americane de către francezi sau de către germani nu este decât
vârful aisbergului în materie. Cu toate acestea, hard-urile şi soft-urile americane sunt
utilizate frecvent în spaţiul european, inclusiv în cel francez, fără ca acestea să fie
considerate elemente de intruziune pentru identităţile sau culturile naţionale. CMN-urile
sunt dinamice, flexibile, mobile, au un marketing agresiv ceea ce poate apărea ca o
125
Ibid.

77
provocare la adresa guvernelor ţărilor gazdă suspectate de imobilism mai ales în state
aflate în tranziţie politică şi economică. Concurarea produselor ţărilor gazdă este
considerată, uneori, ca o agresiune, nicidecum ca o afacere. De abia atunci când valori
locale sunt inserate în valorile de import sunt acceptate şi produsele sau serviciile de
import.
Lupta organizaţiilor locale cu cele aflate în explorare (expansiune) economică este
nedecisă atâta timp cât fiecare entitate reuşeşte să păstreze şi să promoveze valenţe
culturale temeinice în care crede cu adevărat.
Cu toate acestea, avantajele globalizării pentru ţările gazdă nu sunt de neglijat:
a) investiţiile străine directe;
b) crearea locurilor de muncă mai ales pentru execuţie, mai puţin pentru
conducere şi cercetare;
c) transferul de tehnologie şi de cultură tehnologică;
d) echilibrarea balanţelor locale de plăţi prin creşterea exporturilor;
e) întărirea bugetelor locale pe baza taxelor percepute companiilor străine.
Nici temerile companiilor „vizitatoare“ nu sunt de neglijat:
a) investiţiile nu sunt totdeauna garantate (vezi tranziţia ţărilor din sud-estul
Europei) din pricina instabilităţii politice şi a neajunsurilor legislative;
b) investiţiile trebuie protejate prin „inginerii“ politice şi economice
neprofitabile, ceea ce poate fi interpretat ca imixtiuni în politicile locale;
c) durata şederii în ţările gazdă poate fi incertă şi datorită percepţiei că firmele
străine nu urmăresc decât obţinerea profitului, utilizarea mâinii de lucru ieftine, utilizarea
(secătuirea) resurselor de materii prime locale şi exportul profitului în ţările de origine126.
Robert Gilpin inventariază o listă a posibilelor dezavantaje percepute:

„Mulţi americani cu diferite convingeri politice cred că aceste firme-gigant reprezintă o adevărată
ameninţare la adresa bunăstării sociale şi economice a muncitorilor americani, a micilor afaceri şi
a comunităţilor locale. Unii susţin că „fuga“ întreprinderilor îi lasă pe americani fără locuri de
muncă, scad salariile şi distrug comunităţi care până atunci erau sănătoase. Pe de altă parte, CMN
încearcă să-i convingă pe americani şi pe cetăţenii altor state că, în realitate, ele sporesc

126
Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P.,
Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro.

78
exporturile, locurile de muncă şi salariile. Beneficiarii investiţiilor externe directe (IED) au o
atitudine ambiguuă faţă de activitatea CMN. Pe de o parte, aceştia îşi dau seama că IED aduc în
ţară capital şi tehnologie valoroasă. Pe de altă parte, se tem că ar putea fi dominaţi şi exploataţi de
aceste firme puternice. Nimeni nu contestă faptul că IED au devenit o caracteristică esenţială a
economiei globale şi toţi recunosc că eforturile de a închide acest duh „înapoi în sticlă“ ar eşua. În
consecinţă, reglementările internaţionale sunt necesare pentru a ne asigura că atât firmele, cât şi
guvernele se comportă de o manieră benefică pentru economia globală.“ 127

Cu siguranţă că aceste companii multinaţionale (CMN) internaţionalizează


tehnologii, produse, bunuri, servicii şi informaţii, dar şi cultură – şi că fiecare dintre
acestea aduc avantaje şi dezavantaje, fireşti într-o lume atât de complexă.

Aspecte culturale în cazul românesc

În debutul Capitolului 4 al lucrării Strategiile competitive ale firmei, Ioan Ciobanu


şi Ruxandra Ciulu afirmă:

„Preocuparea fundamentală a societăţii româneşti în prezent este modernizarea stilului său cu


privire la relaţiile umane, modelele sale de autoritate, modalităţile de luare a deciziilor colective şi
a guvernării.“128

Dincolo de identificarea celor mai potrivite modele şi stiluri de conducere, de


introducerea reţetelor de motivare a resurselor umane sau de încercarea de aplicare a unui
tip de management inovativ constatăm că scopurile organizaţiilor economice româneşti
sunt orientate (încă) doar spre profit. Profituri realizează doar organizaţiile dinamice,
antreprenoriale sau creative pe termen scurt, care se dezvoltă prin reinvestire; celelalte
organizaţii luptă pentru dezvoltare durabilă şi competitivitate.
În plus, inconsistenţa legislativă din ultimii 18 ani a plasat societatea românească
pe un loc neonorant şi neprofitabil pentru populaţia aflată încă, în bună măsură, în

127
Gilpin, R. (2004). Economia mondială în Secolul XXI. Provocarea capitalismului global, Iaşi: Ed.
Polirom, p. 125.
128
Ciobanu, I. şi Ciulu, R., op. cit., p. 262.

79
expectativă. Unul dintre cele mai nesigure dar potenţial profitabile sectoare ale economiei
româneşti este al IMM-urilor.
Mulţi dintre managerii români consideră că abordarea strategică trebuie lăsată
pentru perioade mai calme, în care ameninţarea pieţei să nu fie atât de puternică; ei cred
că cele mai importante lucruri de făcut sunt cele legate de reducerea costurilor de
producţie, de menţinerea nişei de piaţă de care dispun sau de ameliorarea climatului
organizaţiei pe care o conduc. Abandonarea strategiei în favoarea tacticii nu poate asigura
decât funcţionarea pe termen scurt. Unii dintre managerii români văd managementul doar
ca pe o haină nouă a conducerii, un aspect care ţine de etichetă, nu de conţinut. Formarea
managerilor români s-a realizat pornind de la învăţarea unor reţete de succes în spaţii
economice aflate pe trepte diferite de evoluţie, în alte medii culturale. Centrele de
formare în management, bibliotecile şi librăriile îşi fac un titlu de glorie promovând
lucrări privind succesul în şapte paşi, reuşita deplină în trei etape sau atingerea
perfecţiunii manageriale în câteva săptămâni. Eroarea constă în faptul că reţetele
respective nu sunt decât rareori validate pe populaţia românească, nu sunt adecvate
momentului economic pe care-l parcurg organizaţiile sau nu sunt prezentate în forme
complete.
Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele româneşti şi ale demersurilor
managerilor de vârf menţionăm:
a) lipsa de orizont şi de viziune asupra domeniului şi asupra afacerii;
b) lipsa de flexibilitate atitudinală şi comportamentală a managerilor sau a
patronilor;
c) conservarea cu orice preţ a structurilor birocratice mecaniciste;
d) refuzul managerilor de a-şi asuma riscuri;
e) incapacitatea de prevenire şi de atenuare a conflictelor de muncă şi
desconsiderarea potenţialului creativ al resurselor umane;
f) supraconsiderarea factorilor financiari în detrimentul celor psihosociali şi
tehnologici;
g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbările bruşte de mediu;
h) incapacitatea de a vedea în schimbare soluţii de dezvoltare;

80
i) lipsa bugetului pentru cercetare şi abandonarea cercetării şi inovării în
favoarea achiziţionării de produse şi tehnologii;
j) nerăbdarea, graba şi agresivitatea abordării unor reţete tehnologice sau
manageriale noi – neverificate pe unităţi pilot –, ceea ce atrage apoi corecţii multiple;
k) dorinţa de profit şi de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate;
l) adoptarea intuitivă a deciziilor individuale, lipsa cunoaşterii mecanismelor de
operare în cazul deciziilor luate în condiţii de incertitudine sau de risc etc.
În plus, unii dintre manageri consideră că strategia „se planifică“ în aceeaşi
termeni ca şi activităţile curente sau privesc planificarea strategică ca pe o modă; ei nu
deţin instrumentele cu care să realizeze diagnoze şi apoi prognoze. Planificarea
tehnocratică este la fel de păgubitoare ca şi absenţa acesteia. Deseori, managerii români
confundă concepte şi practici precum: competenţă, autoritate, management, leadership,
delegare etc. Anecdotic, consemnăm aici că pe uşa managerului unei mari societăţi pe
acţiuni bucureştene scrie limpede: Director de management!
Strategia se bazează pe cercetare, pe invenţii şi inovaţii. Există mai multe aspecte
ale cercetării: fundamentală – costisitoare, uneori fără aport practic imediat, cercetarea
aplicativă – întâlnită în România anilor ’80 şi dezvoltarea experimentală – caracteristică
firmelor americane, japoneze şi europene conştiente de beneficiile imediate ale
investiţiilor lor. În spaţiul românesc „diferenţa dintre cîştigurile private şi beneficiile
sociale rezultate din investiţiile în cercetarea fundamentală sunt considerate «eşecuri ale
pieţei», ceea ce face ca foarte puţine persoane particulare să investească în asemenea
activităţi. Acest argument al «eşecului pieţei» este principala justificare a finanţării, în
general publice, a cercetării fundamentale“.129
Deficienţele învăţământului superior managerial şi tehnic se regăsec în toate cele
prezentate mai sus; universităţile nu-i învaţă decât arareori pe studenţi să înveţe, să
cerceteze şi să descopere. Aceştia se mulţumesc să reproducă date şi fapte prezentate în
manuale şi să spere că se vor descurca în viaţa economică. Nu este întâmplător că ei reţin
mai ales semnificaţia a te descurca din cele multe pe care verbul to manage le are în
limba română.

129
Sabău, G.L. (1999). Industria cunoaşterii. Realitate mondială şi europeană, Baia Mare: Ed. Fundaţiei
CDIMM Maramureş, p. 16.

81
Cultura organizaţională – realitatea brandului

Răspunsul la întrebarea ce este cultura organizaţională nu este simplu. De pildă,


Clyde Kluckhohn inventariază 163 de definiţii ale conceptului pe baza unor criterii
descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice şi structurale. De aceea, am ales să
evocăm o definiţie a culturii care ni se pare acoperitoare şi care îi apaţine lui Edgar
Schein, unul dintre cei mai proeminenţi reprezentanţi ai domeniului. Schein
problematizează cultura organizaţională de o manieră socratică.
Cultura pare ceva abstract, greu de atins afirmă Schein, dar forţele care derivă din
cultură în diverse situaţii sociale şi organizaţionale sunt extrem de puternice.130 Pentru a
ilustra impactul acestor forţe Schein utilizează căteva exemple ilustrative. De pildă, evocă
un caz de la începutul carierei sale când a fost chemat să se ocupe de îmbunătăţirea
comunicării, a relaţiilor personale şi a luării deciziei la Digital Equipment Corporation
(DEC). După mai multe întâlniri a observat confruntări în grupul de lucru, sincope şi
dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoţională a angajaţilor relativ la
cursul acţiunilor, frustrare izvorâtă din dificultatea de a susţine un punct de vedere în faţa
grupului de lucru a unor angajaţi, nevoia de a câştiga mereu. Pe parcursul mai multor luni
Schein a făcut sugestii de ascultare, a recomandat diminuarea sincopelor, o ordonare a
agendei cotidiene, o reducere a emoţionalităţii legată de conflicte. Personalul a perceput
pozitiv aceste sugestii şi a alocat mai mult timp pentru anumite şedinte, însă pattern-ul
iniţial nu s-a schimbat. Altfel spus, s-au schimbat anumite proceduri, dar nu şi structura
de bază. Orice intervenţii a făcut Schein, stilul de bază al grupului nu s-a schimbat.
Un alt caz este cel al unei companii farmaceutice din Elveţia (Basel), Ciba Geigy
Company unde Schein a fost solicitat să ofere consultanţă pentru crearea unui climat de
inovaţie ca să poată raspunde astfel nevoilor impuse de creşterea dinamicităţii mediului
de afaceri. Organizaţia avea filiale geografice şi funcţionale. Schein a scris numeroase
memorii care au descris inovaţiile pe care le observase în foarte multe dintre aceste
filiale. A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizaţie şi după câteva luni
a observat ca managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe şi nici chiar
persoana de contact care trebuia să le transmită managerilor filialelor nu a făcut-o. De

130
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

82
asemenea, el a sugerat întâlniri între managerii filialelor ca să stimuleze comunicarea, dar
nu le-a sprijinit.
Concluzia sa după aceste intervenţii nereuşite sau doar în parte reuşite a fost că nu
a înţeles ce forţe acţionau în companiile respective până nu şi-a analizat propriile
asumpţii despre cum merg lucrurile acolo. Eroarea diagnostică pe care a făcut-o Schein a
constat în faptul de a fi pus în locul asumpţiilor clienţilor pe cele ale sale.131
Care erau asumpţiile clienţilor în primul caz? Acolo, una dintre presupoziţiile
managerilor şi a altor membri ai oganizaţiei era că nimeni nu poate determina că ceva
este valid decât dacă ideea era supusă dezbaterii; doar ideile care supravieţuiesc unor
asemenea dezbateri trebuie transpuse în acţiune. Ca atare, a fi politicos nu reprezenta o
miza pentru repectivul grup. Schein a ajutat realmente abia după ce a început să
înregistreze pe un flip chart ideile grupului; dacă cineva îl întrerupea pe un membru al
grupului din susţinerea ideii, acesta era pedepsit. Astfel, grupul s-a concentrat pe ideile de
pe chart, fapt care i-a ajutat mai mult în comunicare şi în luarea deciziilor.
În cel de-al doilea caz, asumpţia grupului era că terenul de muncă a unui manager
nu trebuie încălcat. Adică, munca fiecăruia îi aparţine şi orice intruziune este echivalentă
cu o intruziune pe terenul propriei case. A trimite memorii unui manager a fost
considerată aproape o insultă – ca şi cum el nu ar ştii ce are de făcut. În aceste condiţii,
Schein a trimis el însuşi memoriile, nu a mai făcut apel la cineva din companie.
Managerii au acceptat aceste memorii, tocmai pentru că ştiau că era munca lui Schein
pentru care era plătit în calitate de consultant.132
În ambele cazuri s-a dovedit că a fost mult mai productiv ca Schein să se afle
pattern-ul decât să-l impună pe al lui. În plus, detectarea problemelor companiilor, a
strategiei şi a tacticilor de urmat a fost posibilă atâta vreme cât consultantul a privit prin
lentila culturală, adică a descifrat forţele culturale care acţionau şi care explicau situaţiile
ciudate şi uneori stupide.
Cultura este un fenomen cu un pact puternic, inconştinet şi tacit însă. Este
asemenea personalităţii şi caracterului: vedem comportamentele care rezultă din caracter

131
Ibid.
132
Ibid.

83
şi personalitate, dar nu vedem cauzele133. În mod analog, cultura este abstractă, dar
consecinţele sale atitudinale şi comportamentale sunt concrete. Tocmai acest joc dintre
tacit şi explicit al culturii organizaţionale produce dificultăţi şi, în acelaşi timp, este una
dintre mizele de relief ale strategiei de branding de angajator. Nu de puţine ori, în
calitatea noastră de angajaţi, de manageri sau de cercetători am fost în faţa dificultăţii de
a înţelege şi justifica ceea ce observăm sau experimentăm în viaţa organizaţională. De
exemplu, şefii noştri ne frustrează şi ne dezamăgesc uneori; alteori, când avem dispute în
grupul de lucru, ni se par ridicole unele poziţii ale colegilor. În alte cazuri ne întrebăm
cum şefii noştri, nişte oameni atât de inteligenţi fac lucruri atât de stupide sau asistăm la
conflicte între departamente sau între indivizi care ni se par raţionali. Mai mult, din
poziţia de manageri, vedem anagajaţi care se poartă ca şi cum nu ne-au auzit sau, din
poziţia de angajaţi, ne minunăm că deşi mediul s-a schimat, şefii reacţionează tot la fel.
Toate aceste frământări, probleme, fenomene, evenimente etc. sunt explicabile
prin cultura organizaţională. Dacă înţelegem cultura, vom înţelege personalitatea
brandului pe care vrem să-l dezvoltă, vom înţelege cum să acţionăm pentru ca oamenii
noştri să se comporte astfel încât să reprezinte brandul, toate acestea pentru că înţelegând
cultura vom fi mai înţelegători cu grupul din care facem parte, cu noi înşine şi cu forţele
care acţionează în organizaţie. A înţelege mai bine înseamnă de fapt a mai scăpa de o
parte dintre incertitudini.134
Cultura organizaţională este un set de asumpţii împărtăşite învăţate de un grup (o
unitate socială cu istorie comună) pentru a-şi rezolva problemele de adaptare internă şi
externă, asumpţii care au rezistat destul de mult timp ca să fie validate şi transmise noilor
membri.135 Mai concret, iată un tablou al categoriilor care definesc cultura –
comportamente regulate observabile în interacţiunea indivizilor: limbaj, obiceiuri şi
tradiţii, ritualuri; norme de grup: standarde implicite şi valori care se dezvoltă în
grupurile de lucru; valori adoptate; filosofia formală: principiile, politicile; regulile
jocului: modul cum facem lucrurile pe aici; climatul: modul de interacţiune, ambianţa
fizică; competenţele transmise din generaţie în generaţie; modurile de gândire, modelele
mentale, paradigmele lingvistice: cadre cognitive împărtăşite, limbaj comun; sensuri

133
Ibid.
134
Ibid.
135
Ibid.

84
împărtăşite; metaforele şi simbolurile: modul cum se caracterizează membrii grupului,
simbolurile materiale; ritualurile şi ceremoniile.136 Fiecare dintre aceste categorii, după
cum am văzut în capitolele anterioare sunt vitale în proiectarea brandului de angajator.
De altfel, cu fiecare pas în analiza culturii organizaţionale vom arăta această legătură
indisolubilă dintre branding de angajator şi cultură.

Tipuri de culturi organizaţionale, funcţii şi factori de influenţă

Este firesc să operăm cu tipologii ale culturii organizaţionale, mai ales că ele
servesc drept cadre de referinţă atunci când vrem să investigăm realitatea brandului.
Aceeaşi utilitate (la care se adaugă şi altele) o are şi cunoaşterea funcţiilor, factorilor de
influenţă, subculturilor, contraculturilor, climatului, elementelor concrete etc.
Există o serie de criterii în funcţie de care discriminăm tipologile culturii:
domeniul de activitate al companiei; natura muncii; sistemul de performanţe; tipul de
feedback; atitudinea faţă de risc; structura sau orientările (orientarea activităţii, orientarea
în raport cu natura umană – omul este bun, sau rău, sau neutru, orientarea în raport cu
natura – individul poate stăpâni sau nu natura, orientarea în raport cu timpul –
supralicitarea realizărilor strămoşilor, idealizarea prezentului sau a viitorului, orientarea
în raport cu relaţiile interumane – egalitatea, ierarhie sau independenţă.
Unul dintre cei mai reputaţi specialişti în cultura organizaţională, Charles Handy a
structurat patru tipuri de culturi organizaţionale care, evident, nu se regăsesc într-o stare
pură în nici o companie.137 Cultura puterii este specifică unor companii antreprenoriale
de mici dimensiuni, (de pildă, structuri organizaţionale politice, sindicate etc.). O
companie structurată de o aşa manieră se adaptează mai rapid la cerinţele unei pieţe
dinamice. Pânza de păianjen este imaginea acestui tip de cultură. Cultura puterii este
caracterizată de comunicarea de sus în jos, o comunicare radială, în care deciziile se
transmit de la centru către structurile periferice, iar informaţiile parvin de la periferie
către centru, de control centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor.
Indivizii axaţi pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor dezvoltă cultura

136
Ibid.
137
Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press; Stanciu, Şt. şi
Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.

85
puterii. Agresivitatea şi capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială sunt motoare
ale succesului. Valorile asociate sunt: obedienţa, loialitatea şi performanţa individuală.
Lucrătorilor li se cere să fie tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. Climatul
este stresant pentru că deciziile se iau la centru, fără consultarea membrilor grupului.
Pentru că există un control riguros, lipsă de consultare şi altele asemenea, satisfacţia în
muncă a salariaţilor este mică, fluctuaţia de personal mare, iar centrul se simte uneori
supraîncărcat.138
Cultura rolului corespunde organizaţiilor birocratice, standardizate şi formalizate;
imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea într-o astfel de
cultură este dată de poziţie (influenţare prin reguli şi proceduri). Cultura rol este
funcţională în mediile stabile, neconcurenţiale (formula după care merge este cea a
birocraţiei mecaniciste). „Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului,
căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine
interioară. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism, cărora nu le este caracteristică
creativitatea, dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este
protectoare. Comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi
descendentă în privinţa transmiterii deciziilor, ordinelor şi mesajelor care vizează
coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se
adaptează dificil acesteia.“139
Cultura de tip sarcină aparţine companiilor matriceale, o combinaţie a structurii
funcţionale cu cea de proiect. Puterea este emanaţia capacităţii de expertiză; sarcinile se
îndeplinesc prin efortul conjugat al specialiştilor care se bazează pe valori precum munca
în echipă, dinamismul, flexibilitatea rolurilor etc.
Cultura de tip persoană este o cultură a vedetelor dintr-o profesiune. Asociaţiile
profesionale, birourile de avocatură, firmele de consultanţă şi altele sunt exemple de
structuri bazate pe cultura de tip persoană. Important este ca membri lor să fie vizibili,
staruri în profesiunea lor. De aici vine şi puterea. Imaginea culturii de tip persoană este
constelaţia, iar valorile de bază sunt lipsa ierarhiei, a formalismului, a standardizării.140

138
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.
139
Ibid.
140
Ibid.

86
O altă tipologie este cea descrisă de Jeffrey Sonnenfeld141 care vorbeşte despre
cultura academiei, a echipei de baseball, a clubului şi a fortăreţei.

„Membrii culturii academiei au competenţe înalte; ei sunt aleşi încă din perioada studiilor
universitare şi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. Performanţa este asociată dobândirii
statutului de expert, promovarea ierarhică are drept criteriu munca, iar angajaţii sunt fideli
organizaţiei care, la rându-i, le facilitează dezvoltarea profesională. Cultura academiei este
specifică universităţilor, spitalelor, organizaţiilor care întreţin o relaţie strânsă cu mediul
universitar.
Cei care aparţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti, au competenţe
recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi. Drept consecinţă, aceştia
sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de un spaţiu mare de libertate şi lucrează pentru mai
multe firme. Organizaţiile cu o astfel de cultură sunt organizaţii care îşi asumă riscul, oferă
feedback imediat, au o atitudine proactivă la influenţele mediului extern. Agenţiile de publicitate,
băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultură de acest tip.
Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate, evocând o viziune paternalistă despre
organizaţie. Valorile ataşate, pe lângă cele enunţate mai sus, sunt fidelitatea faţă de organizaţie,
împărtăşirea şi asumarea misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţionale. Sunt promovaţi
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhică este, de regulă, lentă. Organizaţiile care dezvoltă
acest tip de cultură sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortăreaţă este o cultură de asediu pentru că printre atributele sale se numără
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaţiile cu o atare cultură nu oferă şanse de
dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori precum ataşamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau
hotelier.“142

Deal şi Kennedy au o tipologie bazată pe analogie şi metaforă, foarte utilă mai


ales atunci când vrem să stabilim personalitatea brandului de angajator. Cultura tough
guy sau macho este presupune risc mare, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, de fapt o strategie de tipul dăm lovitura. Cultura work hard, play hard se
bazează pe valori precum risc scăzut, rezultate rapide, combinarea acţiunii cu plăcerea,
perseverenţă şi persistenţă, clientul este pe primul loc. Cultura bet your company admite
un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre viitor. Propoziţia fundamentală este

141
Op. cit.
142
Ibid., p. 52.

87
aceea că ideile bune merită o şansă pentru se dezvolta. Cultura proces presupune valori
ca risc minim şi feedback lent, centrare pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut.143
În aceste tipologii nu este inclusă cultura informaţională. Definită ca „suma
valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii
identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică şi folosesc informaţiile“144,
acest tip de cultură este vital în gestionarea schimbării, în crearea şi implementarea
strategiei de brand de angajator mai ales pe fondul faptului că are rol de facilitator în
comunicare internă şi externă şi integrează sursele informaţionale economice, politice,
tehnologice, sociale, de piaţă. În fond, este un loc comun că trăim într-o lume a inflaţiei
informaţionale.
Culturile informaţionale ale companiilor presupun valori tacite care ghidează
activitatea lucrătorilor şi explică percepţiile acestora despre brand. De regulă, aceste
valori tacite pot fi decelate din metaforele la care angajaţii apelează pentru a descrie
organizaţia lor. De pildă, dacă o organizaţie este percepută ca o armată, atunci cultura
organizaţională şi infomaţională se bazează pe valori precum comandă, control,
informaţii strategice, comunicare strategică şi tactică. Toate acestea vor fi considerate
determinate pentru succes. Dacă metafora este cea a utilajului, atunci tehnologia
informaţională va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparaţii. Din perspectiva
metaforei creierului organizaţia este o reţea neuronală capabilă să integreze informaţiile
creativ şi flexibil.145
Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaţionale, pot explica
comportamentul informaţional al angajaţilor şi pot evidenţia percepţiile liderilor faţă de
informaţie:
„cultura funcţională (informaţia reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă
(managerii şi subordonaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor în scopul atingerii
performanţei), cultura investigativă (managerii şi subordonaţii anticipează viitorul prin
interpetarea informaţiilor), cultura explorativă (managerii şi angajaţii sunt permeabili la noi

143
Deal, T. E. şi Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,
Adison Wesley Reading.
144
Marchand, D. (2000). „Cum gestionăm informaţiile strategice“. În Cum să stapânesti managementul la
perfecţie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of
Pennsylvania, Bucureşti: Rentrop&Straton, p. 308.
145
Ibid.

88
schimbări şi noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective).“146

Dacă tipologiile culturale sunt cadre de diagnoză utile pentru a culege date despre
starea reală şi cea ideală a culturii, cu impact direct asupra explicării realităţii brandului şi
a distanţei dintre aceasta şi viziunea brandului, funcţiile culturii au relevanţă mai ales din
perspectiva strategiilor de implementare a brandului de angajator.
Ce funcţii are cultura şi care sunt mecanismele de influenţă? Deal şi Kennedy
vorbesc despre funcţiile de integrare şi conservare a ataşamentului organizaţional al
membrilor, de orientare a angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, de
protejare a membrilor în faţa pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare şi
diseminare a elementelor sale de conţinut şi de funcţia performativă.147
Funcţia integrării şi conservării ataşamentului organizaţional este vitală din
punctul de vedere al loialităţii lucrătorilor, raporturilor de muncă, asumării
responsabilităţii, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia,
valorile sau scopurilor companiei. A doua funcţie are rolul de a influenţa gradul de
realizare a scopurilor şi misiunii unei companii „prin canalizarea potenţialului angajaţilor
şi inculcarea unor comportamente şi atitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia
culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al
comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcţie
oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a
valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp.
Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.“148
De reţinut este abordarea lui Nancy Adler149 care concepe funcţia de integrare a
angajaţilor în regim permanent:

„Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate


ale companiei este funcţia cea mai dinamică, dificilă şi complexă a culturii organizaţionale. Ea
contribuie la declanşarea energiilor latente ale angajaţilor în vederea realizării obiectivelor.
Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială, iar rolul deţinut de cultura

146
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 54.
147
Deal, T. E. şi Kennedy, A.A., op. cit.; Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit.
148
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 57.
149
Ibid.

89
managerială este vital, deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă majoră a
managementului resurselor umane. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale
mediului înconjurător este o funcţie de suport a comportamentelor şi acţiunilor organizaţionale de
natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative ale mediului. Funcţia de
păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţiei acţionează mai ales atunci când
generaţiile se schimbă şi are un rol vizibil în menţinerea valorilor şi tradiţiilor specifice, conturate
de-a lungul timpului.“150

Orice analiză a straturilor culturii organizaţionale nu trebuie să eludeze factorii de


influenţă şi mecanismele prin care aceştia intervin.
Ne vom ocupa mai înainte de categoria factorilor exogeni.
Cultura naţională şi cultura sectorială au impact puternic asupra culturii
organizaţionale. Modul de a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor sunt
tot atâta elemente ale culturii naţionale care orientează credinţele, valorile, normele,
simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile despre o companie. Este adevărat că
o cultură organizaţională nu este identică cu una naţională dar, primeşte input-uri
relevante. De exemplu, modul în care percepe o naţiune raportul dintre muncă şi familie,
reprezentările despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot atâtea aspecte care au impact
asupra motivării angajaţilor, retribuţiei, tipului de management sau de structură
organizaţională. Exemplele sunt nenumărate. Amintim aici faptul că managerii latini
preferă să lase problemele generate de mediu în seama guvernelor sau că managerii
britanici sunt acceptă mai uşor incertitudinea. A cunoaşte cultura naţională este un
avantaj, mai ales pentru multinaţionale care îşi deschid filiale în ţări care uneori sunt
foarte îndepărtate cultural de ţara de origine a companiei.
Un alt factor de influenţă este cel al categoriilor profesionale. Acestea au anumite
reprezentări de status şi rol, anumite valori şi convingeri foarte puternice. De exemplu,
inginerii împărtăşesc valori precum precizia, rigoareaa matematică, limbajul formalizat
etc.
Clienţii şi competitorii sunt un factor relevant. Reprezentarea companiilor despre
felul în care se fac afacerile, le determină să reacţioneze într-un anume fel în raport cu
competitorii care la rândul lor au propria filosofie cu efect de bumerang. O companie

150
Ibid., p. 57.

90
poate să considere că succesul unor afaceri ţine de hazard şi, ca atare, tot ceea ce face
trebuie să se traducă în acţiuni inteligente la provocările mediului. Sau, abordarea
conform căreia afacerile sunt un câmp de bătălie şi, drept consecinţă, compania trebuie să
acţioneze agresiv pe piaţă şi să joace dur.
Tehnologiile influenţează structura internă a unei companii, rolurile, puterea,
structura ierarhică, misiunea şi chiar stilul de conducere. Pe de altă parte, mediul juridico-
instituţional ţinteşte direct în inima afacerilor pentru că prin ansamblul instituţiilor,
legilor, ordonanţelor, normelor, metodologiilor pe care un statul de drept le are,
condiţionează companiile să se plieze în aspectele lor esenţiale. Mai ales firmele
multinaţionale primesc influenţe majore asupra culturii organizaţionale din perspectiva
normelor de drept.
Factorii endogeni sunt mai numeroşi şi au un impact mai puternic. În primul rand,
conducerea influenţează direct cultura unei compani. Iniţial, o cultură este generată de un
lider, fondatorul. Apoi, fiecare generaţie de conducători modifică trăsăturile iniţiale, o
reproiectează şi o consolidează în timp. Personalitatea conducătorilor, nivelul de pregătire
managerială şi de specialitate, leadershipul sunt tot atâtea elemente care îşi pun amprenta
asupra culturii.
Istoricul sau originile unei companii care înglobează tradiţia, legendele şi
simbolurile modifică o cultură, o fac unică. Fondatorul joacă un rol foarte important,
convingerile şi valorile sale au un rol esenţial mai ales în etapa de formare şi de
consolidare culturală. Pe măsură ce organizaţia se maturizează este influenţată şi de
angajaţi.
Mărimea firmei prin care înţelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau
numărul de salariaţi îşi aduce o contribuţie înseamnată la modelarea culturală. Dacă o
firmă este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare.
„Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin
mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile
economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a
angajaţilor săi (este mai evidentă atunci când situaţia nu este bună).
Înfiinţarea, creşterea rapidă, fructificarea investiţiilor precedente şi declinul
economic generează anumiţi parametri care se înscriu în cultura organizaţională. Altfel

91
spus, ciclurile de viaţă ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management
conduce spre măsuri tehnice şi economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale
firmei pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau
generând o nouă tinereţe organizaţională.“151
Perspectivele organizaţiei sau posibilităţile de dezvoltare a firmei şi raporturile cu
competitorii pot fi evaluate pozitiv sau negativ fapt care poate influenţa viziunea
companiei.

Culturi, subculturi şi contraculturi

Numele lui Edgar Schein152 este legat şi de explicitarea fenomenelor subculturale


din organizaţii. El arată că organizaţia este unită printr-o cultură, iar fiecare grup
organizaţional (departament, serviciu etc.) îşi construieşte din motive integrative şi de
coordonare o microcultură comună care poate fi independentă de cultura mare, sau poate
avea o natură conflictuală sau complementară acesteia (acceptă valorile culturii dominate
şi, în acelaşi timp, pe cele ale propriei lor subculturi).
Dacă însă subculturile resping valorile, normele, comportamentele culturii
dominante sunt generate fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de
opoziţie faţă de puterea legitimată de cultura mamă, faţă de comportamentele acceptate.
Aceste contraculturi apar mai ales în situaţia în care aşteptările grupului nu mai sunt
saturate de ceea ce organizaţia numeşte starea de normalitate descrisă de paradigma
culturală dominantă; de asemenea, mai pot apărea atunci când organizaţia traversează o
perioadă de schimbare sau ca răspuns la stresul continuu.
Contraculturile nu sunt păgubitoare întotdeauna şi vorbim aici mai ales de
situaţiile de criză sau de schimbare când o companie le poate folosi în avantajul său.
Subculturile au valenţe spune W.R. Nord: „subcultura are avantajele conceptului de
cultură, dar permite şi unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în
general“.153 Deşi au aspecte diferite de cultura mare, subculturile au similarităţi cu

151
Ibid., pp. 60-61.
152
Schein, E.H. (1990). „Organizational Culture“, American Psychologist, nr. 45.
153
Apud Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Ed. Economică,
pp. 142-143.

92
aceasta. Din punct de vedere al managementului şi al strategiei de branding aceste
subculturi trebuie să fie încurajate spre convergenţă. Dar numai pe fondul unei culturi
organizaţionale puternice se poate realiza dezideratul convergenţei. O cultură puternică
presupune că „grupurile organizaţionale sunt omogene şi stabile, experienţele împărtăşite
de membri au o durată lungă şi o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează
organizaţiile foarte tinere sau pe cele în care rotaţia cadrelor este mare), există coordonare
între managementul superior şi leadership (valorile, credinţele şi atitudinile sunt larg
răspândite şi presupun consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea
ridicată a noilor angajaţi.“154
Subculturile se clasifică în funcţie de mai multe criterii, iar această clasificare este
benefică pentru că aduce date relevante în direcţia proiectării şi implementării brandului
de angajator. Astfel că, în funcţie de subdiviziunile unei companii vorbim despre
subculturi instituţionale; în funcţie de criteriul profesiei avem subculturi profesionale;
vârsta este un alt criteriu care generează subculturi ale vârstei.
Subculturile instituţionale se formează în jurul diviziunilor organizatorice ale
companiei. Aceste subculturi prezintă elemente comune cu cele ale culturii mari dar au şi
valori, aspiraţii, atitudini şi comportamente specifice generate de activităţile diviziunilor
respective.
Subculturile profesionale sunt determinate de ocupaţie sau profesie. Ele reprezintă
„forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale, norme şi valori ce
integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la
clarificarea funcţiilor, reglează relaţiile pe orizontală şi pe verticală, perpetuează grupul
de lucru chiar dacă acesta este reînnoit.“155 Aceste subculturi au un specific anume – ele
au valenţe transorganizaţionale, ceea ce face ca respectivele comunităţi profesionale să se
recunoască independent de companie. Acest potenţial al subculturilor profesionale trebuie
speculat în direcţia brandingului de angajator, mai ales pe dimensiunea reputaţiei externe.
Exemplele de subculturi profesionale nu sunt puţine; vorbim despre subcultura
academicienilor, profesorilor, medicilor, copywriterilor, minerilor etc.

154
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 62.
155
Ibid.

93
Una dintre cele mai populare subculturi, dar şi una dintre cele mai importante
surse de conflicte este subcultura vârstei.
Subculturile vârstei aduc în prim plan conflictul dintre generaţii – tinerii şi
vârstnicii. Subcultura generaţiei de seniori deţine de regulă accesul la putere, influenţa şi
privilegiile. În contrapartidă, tineri vin cu dinamismul, riscul, orientarea spre învăţare şi
noutate, flexibilitatea.
Studiul lui Roper Starch din 1999156 ajunge la concluzia că există următoarele
generaţii (cifrele se referă la Statele Unite ale Americii):
– Seniorii (matures) – 35 de milioane de oameni în vârstă de 55-69 de ani;
– Baby Boom – 76 de milioane, 37-54 de ani;
– Generatia X – 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani;
– Generatia Y sau generaţia D (de la Digital Generation) – 76 de milioane de
oameni născuţi după 1980.
Seniorii s-au născut în perioada celui de-al Doilea Război Mondial. Au trecut prin
anii de reconstrucţie economică, au suferit lipsuri şi au devenit oameni muncitori, care
preţuiesc valorile tradiţionale şi care se dedică companiei şi muncii lor.
Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea socială şi crearea societăţii civile, mai ales
după eşecul războiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul faţă de
autorităţi şi exprimarea sentimentelor de prietenie faţă de semenii de aceeaşi vârstă. Faţă
de muncă au o atitudine pozitivă dacă climatul organizaţional este propice, preferă
orarele flexibile şi lucrul acasă.
Generatia X, care a trecut printr-o perioadă de creştere economică, dar şi prin
crize politice majore, este reticentă faţă de valorile organizaţiei în care lucrează; membrii
ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, preferând mondenităţile şi
oportunităţile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul.
Generatia Y, neimplicată în muncă, interacţionează cu computerul mai bine decât
cu semenii chiar dacă aceştia au aceiaşi vârstă.
Care este profilul aşteptărilor şi atitudinilor acestor generaţii? Aşteptarea privind
activitatea profesională şi atitudinea faţă de muncă a seniorilor constă în seriozitate, a
generaţiei Baby Boomers în muncă, iar a Generaţiilor X şi Y în antreprenoriat. Referitor

156
Citat de Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, p. 6.

94
la dimensiunea locul de muncă, seniorii lucrează la biroul lor, Baby Bommers acasă,
Generaţiile X şi Y într-un mediu virtual sau oriunde. Din perspectiva relaţiei dintre
muncă şi amuzament, seniorilor odihna le serveşte la încărcarea bateriilor, Baby Boomers
lucrează acum ca să se destindă mai târziu, iar Generaţiile X şi Y nu condiţionează munca
de distracţie – sunt lucruri diferite. Casa este privită de seniori ca un loc unde stau mai
multe generaţii, pentru Baby Boomers este un nucleu, iar pentru Generaţiile X şi Y
întoarcerea la mama şi la tata. Modul de recreere înseamnă pentru Seniori o ieşire
sâmbătă seara, pentru Baby Boomers disponibilitate pentru distracţie, iar pentru
Generaţiile X şi Y surfing pe web de oriunde. Seniorii concep focusul financiar ca pe o
economisire pentru zile negre, Baby Boomers au un interes moderat în această pivinţă, iar
Genreaţiile X şi Y îl privesc ca pe o investiţie în scop public. Identitatea înseamnă pentru
seniori romantism şi prietenie, pentru Baby Boomers copii din flori şi pentru Generaţiile
X şi Y speranţă. Setul decisiv este pentru seniori a te bate pentru a scoate un rezultat,
pentru Baby Boomers a trăi pentru astăzi. Generaţiile X şi Y îl văd ca pe a te pregăti
pentru a fi cel mai bun.
Generaţia seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii, dar generaţia
Baby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. Generaţia X este oportunistă, se
acomodează în situatii complexe, are spirit de iniţiativă.
Pe acest fond, managerii trebuie să fie preocupaţi să trateze diferit orizontul
fiecărei generaţii, să gestioneze corect mai ales cariera, climatul şi comunicarea. În
brandingul de angajator acoperirea strategică a acestor diferenţe, alături de diferenţe
culturale religioase înseamnă, în termeni de rezultate, câştigarea loialităţii, obţinerea de
perfomanţă, întărirea socializării şi a sentimentului de apartenenţă.

Cultura şi climatul

Climatul organizaţional participă nemijlocit la ataşamentul faţă de brand. El poate


fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influenţat de politici şi reguli, de
proceduri şi comportament, climatul reprezintă natura relaţiei dintre angajaţi şi
organizaţie, raporturile dintre lucrători şi conducere.157

157
Cooke, S. şi Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall International.

95
Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei,
orientarea recompeneselor, gradul de respect şi suportul.158 Autonomia se referă la gradul
de libertate şi independenţă în acţiuni a angajaţilor. Un climat autonom respectă libertatea
de decizie, încurajează responsabilitatea, generează motivare şi satisfacţie în muncă.
Aceste beneficii ale climatului autonom sunt, în fapt, beneficii ale brandului de angajator.
Gradul de structurare a organizaţiei are impact asupra climatului. Cu cât structura
este mai formalizată, mai rigidă procedural, cu atât climatul este mai puţin permisiv.
Evident consecinţele acestui tip de structurare descurajează angajamentul faţă de brand
pentru că reprezintă sursă de ambiguitate.
„Orientarea recompenselor se referă la conştientizarea scopurilor pe care le
vizează sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare
este acela de a influenţa comportamentul angajaţilor. Elementele sistemului de
recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificaţiile şi privilegiile
(prime, maşină de serviciu etc.).
În fine, gradul de respect şi de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii
de sprijin oferiţi de manageri angajaţilor deschid drumul către un climat creativ. Această
latură a climatului influenţează cel mai mult comportamentul (şi angajamentul, n.n.)
angajaţilor.“159
Bineînţeles că aceste componente ale climatului sunt interdependente.
Unii autori suprapun total sau parţial cultura şi climatul organizaţional, în timp ce
alţii le consideră absolut distincte. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. Pentru
a face şi mai limpede raportul dintre cultură şi climat, rămânând pe ideea diferenţei dintre
cele două, vom recurge la o analiză condusă de indicatorii cercetării: individual-grupal,
evaluare-descriere, variabile dependente-independente. Astfel, cultura organizaţională se
raportează la grup, iar climatul la individ în sensul că o cultură este un construct care
statueză aşteptările prin efort colectiv, pe când climatul indică nivelul de realizare a
acestora din perspectivă inndividuală. Analiza diagnostic a culturii se aplică grupului prin
descriere, iar analiza climatului constă în evaluarea percepţiilor subiective ale indivizilor.
Cultura este mai degrabă o variabilă independentă. Climatul naşte încă dispute în sensul

158
Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.
159
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 64.

96
că pare a fi şi independent şi dependent, pare a fi şi cauză şi efect. Acest punct de vedere
este susţinut şi de argumentul că organizaţiile care au culturi diferite pot avea climate
asemănătoare.
Mai structurat, climatul se referă la percepţia salariaţilor asupra producţiilor
organizaţionale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. „Climatul se
referă la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile“.160 Acest punct de vedere
pledează pentru complementaritatea celor două fără a fi însă confundate.
Kurt Lewin afirmă că salariaţii beneficiază şi lucrează într-un climat fără a-l fi
creat ei înşişi. Acesta mai susţine că managerii sunt creatorii climatului şi nu angajaţii.161
Cert este faptul că această realitate organizaţională, în calitate de mediu
psihologic în care se produc interacţiunile, corelează foarte bine cu satisfacţia în muncă,
cu perfomanţa, cu interacţiunea în grupul de lucru.

Manifestări concrete ale culturii. Aspecte ilustrative

Cultura organizaţională cuprinde norme, valori, credinţe şi asumpţii (mai puţin


vizibile), pe de o parte şi, pe de altă parte, norme, pattern-uri comportamentale şi
artefacte. Artefactele sunt elementele cele mai vizibile pentru salariaţi, acţionari, clienţi şi
public. Prin artefacte desemnăm pattern-urile legate de vestimentaţie, aranjamentele
fizice (spaţiale), logo-ul etc. Pattern-urile comportamentale includ jargonul, arhitectura
discursurilor, povestirile, rutinele legate de muncă, ritualurile, ceremoniile.162
Edgar Schein163 face un inventar generos al expresiilor concrete ale culturii
organizaţionale pe care l-am trecut deja în revistă. Pentru că nu ne-am propus aici să le
explicăm pe fiecare în parte (am facut-o deja în altă lucrare despre cultură şi
comportament organizaţional), le vom ilustra în cazuri concrete pentru a arăta cum
funcţionează şi cum influenţează din perspectiva realităţii brandului, adică a percepţiei
despre brand în interior şi în exterior.

160
Harrison, M.I. şi Shirom, A., op. cit., p. 264
161
Ibid.
162
Ibid.
163
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

97
Vom aborda pe rând artefactele, credinţele, valorile etc. pe fondul unor exemple
din literatura de specialitate.164
Din perspectiva artefactelor, companiile japoneze sunt caracterizate de spaţii
largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de muncă apropiate de ferestre
sunt destinate celor de rang mai înalt. În Europa spaţiile sunt generoase, dar
compartimentarea lor este strictă, iar stresul pare a fi dominanta fiecărei zile. Pentru
germani este dificil să lucreze în spaţii comune, aşa încât birourile lor sunt strict
personalizate şi ferite de intruziuni. Spaţiul organizaţiilor americane este compartimentat
cu pereţi de mică înălţime, în locurile de muncă se întâlnesc frecvent fotografii, afişe şi
plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de
interacţiunile frecvente este acceptat ca firesc. În organizaţiile europene dimensiunile şi
dotările birourilor, parcările, lifturile etc. sunt artefacte menite să sublinieze poziţia
utilizatorilor acestora în ierarhie.165
În organizaţiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar în Japonia
sunt strict formale; pe de altă parte, în Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate,
prietenoase, individualizate şi deseori zgomotoase mai ales în spaţiul meridional. De
exemplu, în Franţa urarea de bun venit este entuziastă şi este însoţită de atingerea
mâinilor, iar în America este nepersonalizată, dar sinceră. În diferite părţi ale lumii
strângerea mâinilor, bătaia pe umăr, sărutul mâinii femeii de căte bărbat, sărutul pe obraz
sunt gesturi fireşti sau, dimpotrivă, nepotrivite.
Formulele de salut sunt importante pentru că transmit semnale, comunică
sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stimă, delimitare, reţinere),
intenţii etc. Adresarea poate fi prietenoasă, folosind numele mic, ca în America, poate fi
protocolară sau reţinută ca în ţările nordice. În Germania, apelarea numelui mic este
accidentală în timpul serviciului, dar în afara lui poate fi prietenoasă; acolo se preferă
folosirea tilurilor şi funcţiei celui salutat ca formă a recunoşterii statutului acestuia. Pe de
altă parte, în Franţa introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiţiei.
În ţări diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau
prieteni este firesc şi aşteptat; în altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii.

164
Schneider, S. şi Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.
165
Ibid.

98
Stările de incertitudine, nelinişte, teamă sau de bucurie sunt trăite în singurătate sau în
grup prin comunicare vie, aşa cum se întâmplă în ţările din sudul Europei. În
contrapondere, în ţările asiatice, inclusiv în cele arabe, problemele personale sunt
confidenţiale. De notat este că fiecare dintre practicile prezentate asigură suficient confort
psihologic.
Abordările sunt diferite şi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea. Nordul Europei se
îmbracă mai lejer decât sudul compensând, parcă, în acest fel, precaritatea respectiv
bogăţia limbajului practicate în organizaţiile din ţările respective. În ţările latine
managerii se îmbracă foarte formal, cu atenţie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de
exemplu, care nu pun preţ pe rigoarea vestimentaţiei. Schneider şi Barsoux166 arată că în
birourile americane se evită purtarea hainelor de culoare roşie, iar în Olanda nu se poartă
culori brune. Diferenţe marcante se înregistrează în ţări şi în domenii diferite de activitate
(bănci, comerţ, afaceri, publicitate etc.).
Managerii şi oamenii de afaceri americani sunt mândri că pot trata problemele
profesionale prin comunicare directă, înscrisurile fiind alcătuite doar după ce înţelegerile
faţă în faţă au avut loc. Este adevărat că „armata de jurişti“ produce documente foarte
acoperitoare, dar numai după ce decidenţii au hotărât asupra unui demers în afaceri. În
SUA există 279 de jurişti la suta de mii de locuitori, în Anglia 114, în Germania 77, în
Franţa 29, iar în Japonia doar 11.167 De observat că în Germania, Franţa şi Japonia
contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc
mai multe runde de discuţii şi abia apoi se parafează afacerile. Semnătura privată este
suficientă în SUA, spre deosebire de spaţiul european în care mai multe semnături şi
rânduri de ştampile sunt ecoul puternic al mentalităţilor şi stereotipurilor.
Firmele germane au obsesia calităţii muncii şi a produselor acesteia; când
germanii sunt întrebaţi care sunt lucrurile cu care se mândresc ei nu se referă la profit, ci
la calitate. În Franţa sloganul „au service de la vanité nationale“168 face ca industrii
precum energetica nucleară, transportul aerian, telecomunicaţiile, chimia să se afirme în
competiţia cu cele din alte ţări. Pe de altă parte, companiile japoneze sunt deschise
nevoilor clienţilor indiferent dacă aceştia sunt locali sau de pretutindeni. Un exemplu viu

166
Ibid., p. 29.
167
Ibid., p. 30.
168
Ibid., p. 32.

99
este cel al unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an în Spania să înveţe
să cânte la chitară ca mijloc de înţelegere a culturii locale în vederea deschiderii unei
pieţe pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului
este suprema satisfacţie.169
Mai mulţi autori care au încercat să identifice indicatorii de care managerii de
pretutindeni ţin seama atunci când aleg un stil managerial sau altul şi când proiectează
aspecte ale culturii organizaţionale în acord cu valorile culturilor locale.170 Schein invocă
relaţia cu natura, activitatea umană, natura umană, relaţia dintre om şi timp, raportul
adevăr-realitate. Trompennars vorbeşte despre relaţia cu natura şi cu oamenii, univesal-
particular, individualism-colectivism, afectivitate, difuz-specific, realizare-atribuire,
relaţia cu timpul. Kluckholn şi Strodtbeck evocă aceleaşi dimensiuni. În plus Adler
adaugă spaţiul public-spaţiul privat; Hall introduce spaţiul personal şi psihic, limbajul pe
direcţiile context larg-context restrâns, prietenia (a se vedea matricea de mai jos, care
ilustrează foarte bine multitudinea aspectelor pe care le implică cultura
organizaţională).171 De notorietate este şi modelul în patru (ulterior cinci) dimensiuni a
lui Hofstede.

169
Ibid.
170
Ibid.
171
Ibid.

100
Adaptarea la mediul extern
Natura
Control Fatalism
Tolerarea incertitudinii Evitarea incertitudinii
Activitatea
A face A fi
Realizare Atribuire
Încredere în numere A simţi
Realitate materială Realitate spirituală
Adaptare la mediul intern
Natura umană
Omul ca bun Omul ca rău
Relaţii umane
Orientare spre sarcini Orientare spre oameni
Realizare Bunăstare socială
Egalitarism Ierarhie
Individualism Colectivism
Asumpţii
Spaţiul
Public Privat
Limbajul
Explicit Implicit (context larg)
Neutru Emoţional
Timpul
Limitat (liniar, secvenţial) Fără sfârşit (ciclic, simultan)
Viitorul Prezentul Trecutul

La începutul anilor ’70 Geert Hofstede împreună cu Institutul de Cercetări în


Cooperarea Inter-Culturală a realizat un studiu legat de atitudinea faţă de muncă, studio
bazat pe sondaje. Au fost obţinute şi analizate peste 116.000 de chestionare din peste 70
de ţări din lume. Hofstede a încercat să afle prin acest studiu de ce unele companii, deşi
aveau culturi similare nu înregistrau aceleaşi rezultate. În plus, nici angajaţii lor nu aveau
comportamente asemănătoare în muncă.172
Ca urmare a acestui studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni
de bază, cu rol de diferenţiatori între culturile naţionale. Dimensiunile sunt: distanţa faţă
de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are şi

172
Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Newbury Park: CA Sage.

101
un termen opus: distanţa mare versus mică faţă de putere, evitarea versus acceptarea
incertitudinii, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate.
Distanţa faţă de putere exprimă măsura în care o cultură îşi încurajează
conducătorii să-şi exercite puterea şi autoritatea. Dacă distanţa este mare, atunci vorbim
despre o centralitate a deciziei. În acest tip de cultură, lucrătorilor le este teamă adesea să-
şi exprime dezacordul în faţa şefilor, sunt obedienţi în faţa conducerii care ia decizii pe
care ceilalaţi le execută. În situaţia în care distanţa este mică, angajaţii şi conducerea sunt
aproape, inegalitatea este minimalizată, angajaţii participă la decizie, sunt consultaţi şi nu
se prea tem de exprimarea dezacordului în faţa şefilor.
Evitarea incertitudinii pune în centru reacţia culturii la nou. În culturile cu grad
mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc.
Situaţiile incerte le provoacă anxietate, stres şi le înregistrează ca fiind ameninţătoare.
Individualismul are în vedere gradul în care o cultură sprijină problemele
individuale mai degrabă decât pe cele de grup sau colective şi reciproca. De pildă, o
cultură orientată spre individualism valorizează iniţiativa personală, dreptul la viaţa
privată şi la opinie al fiecăruia. O cultură de tip colectivist presupune un cadru de tip
familie extinsă sau clan care îi protejează pe membrii organizaţiei în schimbul loialităţii.
Dacă într-o cultură individualistă scopul este să devii lider, într-o cultură colectivistă
scopul este să fii membru al familiei.
Culturile masculine sunt acele culturi focalizate pe performanţă, bani, standarde
materiale, ambiţie etc. Prin contrast, culturile feminine sunt axate pe etica grijii şi pe
relaţii. Foarte interesante sunt relaţiile dintre sexe în aceste culturi. În culturile masculine
există o segregare în funcţie de gen. Bărbaţii îşi asumă roluri dominatoare; femeile au
parte de roluri axate pe educaţie şi protecţie. În culturile feminine sexele sunt egale, un
bărbat poate adopta oricând un rol axat pe grijă sau pe relaţie.173
La aceste dimensiuni, Hofstede a mai adăugat-o pe a cincea în anii 1980 –
orientarea pe termen lung. Această dimensiune este menită să facă distincţia dintre
culturile de extracţie chineză şi alte culturi.

173
Pugh, S. şi Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaţiilor - o sinteză a celor mai importante
lucrări în domeniu, Bucureşti: Codecs.

102
Cum arată tabloul orientărilor culturale pe zone geografice? În grupul ţărilor
latine mai dezvoltate precum Belgia, Franţa, Argentina, Brazilia, Spania, Italia există,
conform studiilor lui Hofstede o rază mare de acţiune a puterii, un grad ridicat de evitare
a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism şi un grad mediu de
masculinitate. În ţările latine mai puţin dezvoltate ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile,
Peru, Portugalia vorbim despre rază mare de acţiune a puterii, grad ridicat de evitare a
incertitudinii, grad scăzut de individualism şi toată gama de masculinitate. Grupul ţărilor
asiatice mai dezvoltate precum Japonia se caracterizează prin rază mare de dezvoltare a
puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism şi grad ridicat
de masculinitate. Ţările asiatice mai puţin dezvoltate ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong,
India, Filipine, India, Singapore au o cultură care presupune rază mare de acţiune a
puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism,
grad mediu de masculinitate. Balcanii şi Orientul apropiat au culturi cu rază mare de
acţiune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism,
grad mediu de masculinitate. Astfel de ţări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Ţările germanice
(Austria, Germania, Elveţia) au rază mică de acţiune a puterii, un grad mediu spre ridicat
de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism şi un grad mediu spre ridicat
de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA,
Africa de Sud sunt susţinute de culturi cu rază mică de acţiune a puterii, grad scăzut spre
mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism şi grad ridicat de
masculinitate. Ţările nordice Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia au rază
mică de acţiune a puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad
mediu spre ridicat de individualism şi un grad scăzut de masculinitate.174
Cât priveşte spaţiul românesc sunt foarte interesante rezultatele cercetării realizate
folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat în 2005 de Interact şi Gallup Organization
din România, pe baza Value Survey Module realizat de Institute of Research for
Intercultural Communication (IRIC) fondat de Hofstede, pe un eşantion de 1.076 subiecţi,

174
Hofstede, G., op. cit.

103
eşantion reprezentaiv pentru populaţia românească175, a arătat că România are valori
surprinzătoare la anumiţi indici.
Interesant este că Hofstede estimase pentru România, iniţial, în lucrarea Software
of the Mind, ediţia 2005176 valori mai mari ale dimensiunilor distanţa faţă de putere şi
evitarea incertitudinii. Pentru distanţa faţă de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90
de puncte, pentru evitarea incertitudinii tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că
pentru distanţa faţă de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a
înregistrat un scor ridicat – 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel
scăzut de 39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42.177 Rămâne întrebarea
De ce indexul distanţei faţă de putere a înregistrat un scor mic? Există suspiciunea că
întrebările au fost formulate ambiguu. Este adevărat că aceste întrebări admit un subtext.
Iată de ce. De pildă, au fost întrebări la care subiecţii au răpuns că este bine dacă sunt
consultaţi în luarea decizilor de către şefi, însă la altele ei au răspuns că le place să aibă
relaţii mai apropiate cu un singur şef, mai ales pe ideea că îi protejează de situaţii dificile.
Evident că aşteptarea autorilor studiului a fost ca rezultatele pe aceşti indecşi – putere şi
incertitudine – să fie mai mare (nu neapărat influenţaţi de previziunile lui Hofstede, ci
pentru că există şi alte studii care confirmă o orientare mai degrabă paternalistă, dincolo
de declaraţii). Totuşi, mai este de luat în considerare o explicaţie a valorii mai reduse a
indicelui şi anume, aceea că şi până în 2005, dar mai ales în ultimii ani modele de
management şi de management al resurselor umane de factură anglo-saxonă au pătruns şi
sunt aplicate mai viguros în companiile de pe piaţa românească. Mai ales generaţia între
20 şi 40 de ani care populează majoritar companiile are o apetenţă pentru aceste modele,
uneori chiar nedigerate şi preluate ca atare.

Convergenţa şi sferele de influenţă ale culturilor

175
Luca, A. (2005). Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor
culturale după metoda lui Geert Hofstede, Bucureşi: Interact,
http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf, accesat în data de 12 mai
2008.
176
Hofstede, G. şi Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York:
McGraw-Hill.
177
Luca, A., op. cit., p. 5.

104
Peste tot în lume se poartă branduri – jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport
Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmărite programele de ştiri CNN, se bea
bere Heineken, se mănâncă la McDonald’s şi se cântă în baruri karaoke. Toate acestea
sunt semne ale acceptării unor valori culturale dincolo de graniţele statale. Pe de altă
parte, mobilitatea oamenilor este fără precedent; peste tot în lume se formează şi se
dezvoltă comunităţi de imigranţi care se integrează formal în matricele sociale ale ţărilor
gazdă.
Europa ultimilor ani este mai permisivă la invazia culturii americane, graniţele
sunt mai uşor de trecut, produsele se standardizează, piaţa muncii s-a lărgit considerabil.
Pe de altă parte cerinţele privind educaţia sunt comune în numeroase ţări europene, ceea
ce înseamnă o subtilă şi implicită recunoaştere a culturii regionale respective.
Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul;
aplicarea aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale, să fie
acceptate reguli deja verificate.
Managementul, cerinţele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor
de educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formarea unei
megaculturi transfrontaliere.
Dar, în momentul de faţă, există un echilibru labil între tendinţele de penetrare a
valorilor culturale „străine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare
propriile structuri mentale, care promovează propriile reţete manageriale. În plus,
moştenirea culturală şi practicile religioase sunt forţe majore de respingere prin ele însele
a fenomenelor culturale de import.
O cercetare mai veche, dar foarte relevantă făcută de Harvard Business Review
vine în sprijinul observaţiilor de mai sus: deşi 11.678 de manageri din 25 de ţări aplică
aceleaşi principii şi tehnici de conducere, ei consideră că satul global corporatist este mai
degrabă un vis decât o realitate.178
Cu toate că reţetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenţele dintre
modalităţile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru că semnificaţiile lor sunt diferite.
Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reţinuţi deşi toţi afirmă că
aplicarea normelor de conducere şi implicarea emoţională sunt aceleaşi. Cu privire la

178
Citată de Schneider, S. şi Barsoux, J.-L., op. cit., p. 7.

105
Elveţia, de exemplu, în tabelul de mai jos observăm cât de mult diferă autopercepţia,
percepţia altora despre elveţieni şi aşteptările altora de la aceştia (Tabelul 5).179

Tabelul 5. Percepţii filtrate cultural


Cum se percepe un elveţian Cum sunt percepuţi elveţienii
Muncesc din greu Muncesc din greu
Sunt punctual Sunt punctuali
Sunt autosuficient Sunt profesionişti
Sunt precaut Ei cer, solicită
Sunt inflexibil Sunt bine organizaţi
Sunt demn de încredere Sunt disciplinaţi
Nu sunt imaginativ Sunt bine informaţi
Mă autoprotejez Sunt eficienţi
Mă asigur Sunt determinaţi
Nu-mi place să deranjez sau să fiu Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi
deranjat Nu se emoţionează prea uşor
Aşteptările altora de la elveţieni
Punctualitate, discreţie, pregătire înaltă, concreteţe, precizie, curiozitate, nu prea critici,
lipsiţi de grabă, credincioşi, ordonaţi, personalităţi lipsite de relief, discreţi în ceea ce
priveşte viaţa lor privată, încrezători în ţara lor

Alte sisteme de management surprind această condiţionare subtilă între culturile


naţionale şi cele organizaţionale. Managementul scandinav are atribute precum:
descentralizarea adoptării deciziei, structură organizaţională adesea ambiguă, percepţiile
despre ceilalţi sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung şi criteriile
de evaluare a performanţelor sunt vagi dar implicite, canalele de comunicare sunt
informale, coordonarea se realizează pe baza recunoaşterii valorilor şi nu prin reguli
(normativ vs. coercitiv), orientarea se realizează prin consens, este valorizată evitarea
conflictelor şi sunt preţuite relaţiile informale active între foştii lucrători şi conducere.
Managementul brazilian înseamnă ierarhie şi autoritate, statusul şi puterea fiind
importante; adoptarea deciziilor este centralizată, relaţiile personale sunt mai importante
decât sarcinile; sunt preţuite regulile pentru competitori, flexibilitatea şi adaptabilitatea;
principiul este că orice este posibil; orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea
conflictelor este văzută în termeni de câştig sau de pierdere; există o puternică încredere
în magie şi ideea unui slab control asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe bază de

179
Schneider, S. şi Barsoux, J.-L., op. cit., p. 17.

106
intuiţie sau feeling. Managementul indonezian se caracterizează prin respectul faţă de
ierarhie şi pentru seniori; orientarea spre familie, prietenie şi întrajutorare, toleranţă;
deciziile sunt bazate pe compromis etc.180

Diagnoza culturii oganizaţionale – impasuri de cercetare şi metode

Acest subiect este vital în analiza culturii organizaţionale şi în proiectarea


strategiei de branding pentru că, spuneam la început, brandingul începe cu cercetarea şi
analiza.
Impasul metodologic în cercetarea culturii organizaţionale este consonant cu
impasul generat de subiectivitatea de care este suspectată natura cunoştinţelor noastre
despre realitatea socială. Altfel spus, există o seamă de erori în analiza ştiinţifică mai
mult sau mai puţin sesizate şi asumate de comunitatea metodologilor.
Prima eroare asupra căreia ne vom opri este cea a nivelului de analiză. Aceasta
apare atunci când concluziile care aparţin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt
nivel. Ca atare, atunci când cercetătorul investighează comportamentul indivizilor şi
extrapolează rezultatele obţinute la nivelul comportamentului colectiv, cade în eroarea de
nivel. Acest impas metodologic este valabil şi pentru situaţia inversă: cercetătorul culege
date despre sistemul social şi le extrapolează la nivel individual. Sau, şi mai mult, datele
legate de un sistem sunt extrapolate la alt sistem. Cercetătorul trebuie să-şi ia măsuri
suplimentare pentru corectarea unei astfel de erori.
Întrucât atenţia noastră metodologică este concentrată pe cultura organizaţională,
vom aborda în continuare erorile legate de studiul acestei realităţi.
Cultura organizaţională este un atribut al întregului sistem social organizaţional şi
nu un atribut individual. Pe de altă parte, ea nu poate fi diagnosticată decât prin apel la
indivizi. Această stare metodologică poate genera oricând erori de nivel de analiză, erori
legate de subiectivismul indivizilor şi al cercetătorilor. Recomandările în privinţa
eliminării acestor indigenţe metodologice au fost numeroase: implicarea cercetătorilor cu
experienţă, a observatorilor independenţi etc. Însă, oricare dintre aceste soluţii are puncte
limită deoarece în nici o cercetare nu există un martor inocent fie şi în virtutea faptului că

180
Ibid., p. 99.

107
el este produsul unei paradigme şi a unei comunităţi ştiinţifice anume cu propriile
presupoziţii, propria cunoaştere tacită a domeniului şi propriul mod de rezolvare a
problemelor care s-a dovedit de succes.181
În acest context, ne-am putea pune întrebarea cum putem proceda opentru a
obţine mai multă acurateţe în măsurare. Din punctul nostru de vedere, consonant cu cel al
lui E. Schein, am optat pentru un demers de analiză integrativ: psihometric şi
nepsihometric (calitativ). Am dorit să îmbinăm de fapt două seturi de presupoziţii. Un set
constă în enunţuri precum: măsurătorile standardizate ajută la realizarea predicţiilor şi
evaluărilor. Celălalt set presupune enunţuri precum: percepţiile individuale alimentează
comportamentele organizaţionale care implică interacţiune şi, ca atare, percepţia
consecinţelor acestor interacţiuni.
În continuarea celor afirmate mai sus, vom realiza un sinopsis al metodelor
cantitative şi calitative utilizate în cercetarea culturii organizaţionale şi asupra cărora
avem date legate de validitatea, fidelitate sau corelaţii.
Organizational Culture Inventory – OCI182 are 12 scale (umanism, afiliere,
rezultate, self-actualizare, acord, convenţionalitate, dependenţă, evitare, opoziţie, putere,
competiţie, perfecţionism. Aceste scale reflectă un model circular bazat pe intersecţia a
două dimensiuni: sarcină-relaţii, şi securitate-satisfacţie) şi se axează pe comportamente
care înlesnesc plierea individului la organizaţie şi gradul de realizare a expectanţelor
colegilor. Itemii – 120 – sunt evaluaţi pe o scală Lickert în cinci trepte iar coeficientul
Cronbach-Alpha de consistenţă internă este între 0.67 şi 0.92.183
Culture Gap Survey184 măsoară norme de comportament pe patru scale: sprijin şi
inovaţie în rezolvarea sarcinilor, relaţii şi libertate individuală. Fidelitatea are un indice
între 0.83 şi 0.94.

181
A se vedea Kuhn, Th. (1976). Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică.
182
Cooke, R., şi Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I, Plymouth MI:
Human Synergistics.
183
Cooke, R. A., şi Rousseau, D. M. (1988). „Behavioral norms and expectations: A quantitative approach
to the assessment of organizational culture“. Group & Organization Studies, 13, pp. 245-273.
184
Kilman, R.H. şi Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey, Organizational Design
Consultants, Pittsburgh, PA.

108
Corporate Culture Survey185 este centrat pe descrierea tipurilor de cultură
organizaţională a lui Deal şi Kennedy (1982). Are 20 de itemi, evaluaţi pe scală Lickert
în cinci trepte.
Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizaţională, realizat de
Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harisson şi Chestionarul FOCUS, ce are la
bază modelul lui R. E. Quinn sunt extrem de utile în analiza culturii şi sprijină în mod
direct cercetarea şi analiza în brandingul de angajator.
Chestionarul FOCUS este un produs al efortului unui colectiv internaţional de
cercetători din 12 ţări. Forma finală a acestui chestionar a fost stabilită în anul 1993.
Odată cu accentuarea competiţiei, dar şi a colaborării la nivel internaţional, a
apărut necesitatea înţelegerii aspectelor culturale în diferitele contexte organizaţionale
particulare. Dar, pentru a fi posibilă studierea culturii organizaţionale din diferite ţări,
devenise necesară elaborarea unui instrument internaţional. Creat în scopul evaluării
dimensiunilor culturii organizaţionale, el are la bază modelul analitic dezvoltat de Quinn
şi instrumentul realizat de De Witte şi De Cock pentru identificarea climatului
organizaţional.
Modelul lui Quinn se bazează pe intersectarea a două axe: axa orizontală, care
reprezintă focus-ul organizaţiei şi care poate fi intern sau extern (focusul intern constă în
concentrarea pe importanţa propriei organizaţii, a proceselor şi angajaţilor; focusul extern
constă în concentrarea asupra relaţiei organizaţiei cu mediul în care fiinţează), şi axa
verticală cu extremele flexibilitate şi control (flexibilitatea arată gradul de libertate de
acţiune permis indivizilor din organizaţie; controlul indică măsura în care
comportamentul membrilor organizaţiei poate fi controlat). Din combinarea acestor două
axe rezultă patru cadrane care exprimă orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre
inovare, orientarea spre reguli şi orientarea spre obiective. Organizaţiile pot obţine un
scor înalt pentru toate, pentru una sau pentru nici una din cele patru dimensiuni ale
modelului.
Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficienţi de consistenţă internă
(Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, cât şi cele ulterioare

185
Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and Development, Bryn Mawr,
PA.

109
publicării formei finale confirmă valoarea ridicată a acestuia. Forma în limba română are
40 de itemi cu cinci variante de răspuns situate pe o scală de tip Lickert în cinci trepte.
Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură conceput de Charles Handy
are ca obiectiv surprinderea opiniilor angajaţilor cu privire la cultura organizaţiei în care
muncesc. Autorul a pornit de la următorul cadru teoretic: în cadrul diferitelor tipuri de
culturi organizaţionale există convingeri mai mult sau mai puţin puternice şi obiceiuri
corelate cu acestea, obiceiuri referitoare la variate aspecte organizaţionale care se instituie
ca dimensiuni, dar şi ca itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului îşi fundamentează
modelul teoretic pe cercetările conduse de Roger Harrison, care identifică patru tipuri de
culturi organizaţionale: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi
cultura de tip persoană.
Charles Handy a avut în vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi:
− tipul „şefului“;
− tipul „subordonatului bun“;
− modul de stabilire a priorităţilor firmei de către angajatul acesteia;
− tipul de angajat promovat în organizaţie;
− modul în care organizaţia îşi tratează membrii;
− exercitarea controlului şi influenţei în organizaţie;
− baza atribuirii unei sarcini;
− motivaţia angajatului pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă;
− munca în echipă;
− competiţia existentă în echipă;
− modalităţile de abordare şi rezolvare a conflictelor;
− modalităţile de luare a deciziilor;
− structura de comunicare şi control din organizaţie;
− modalităţile prin care organizaţia răspunde solicitărilor mediului extern.
În varianta originală, subiecţii răspund întrebărilor luând în considerare două
situaţii: situaţia percepută ca reală şi situaţia considerată dezirabilă.
Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de răspuns: prima variantă
corespunde culturii de tip putere, cea de a doua – culturii de tip rol, a treia se referă la

110
cultura de tip sarcină, iar ultima vizează cultura de tip persoană. Subiecţii vor răspunde
astfel la fiecare întrebare orientându-se în dublu sens, spre real şi spre ideal, spre
evaluarea planului formal, dar şi a celui informal, scorarea făcându-se pentru fiecare
individ în parte. Notele se însumează pentru fiecare tip de cultură – pentru fiecare
construct – iar în final se vor obţine patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de
cultură. Nota cea mai mică corespunde tipului de cultură cel mai frecvent perceput (ca
real/ideal); cea mai mare notă reprezintă scorul brut pentru tipul de cultură cel mai puţin
întâlnit/dorit de către subiect.
Cât despre metodele calitative, deşi nu au factură psihometrică, sunt importante în
virtutea eliminării eventualelor impasuri de cercetare dacă sunt conjugate cu metode
psihometrice. Ele se bazează pe tehnici precum interviul şi observaţia şi sunt direcţionate
de un punctaj care reprezintă un model exemplar sau o teorie care ghidează analiza.
Aici ne vom opri asupra modelelor lui McKinsey, Goldsmith W., Clutterbuck D.,
şi E. Schein.
McKinsey a creat paradigma diagnostică a celor şapte S. Este vorba despre şapte
dimensiuni de analiză: valori comune (shared values), stil de management (style),
strategia companiei (strategy), structură (structure), reguli şi proceduri (systems and
procedures), staff (salariaţi), competenţe (skills). Interesant de notat cu referire la acest
model este faptul că dimensiunile cele mai subtile precum valorile au fost o sursă mai
bună de evaluare decât cele evidente precum structura.
Goldsmith şi Clutterbuck186 au construit un set de indicatori pentru analiza
managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza culturală. Indicatorii sunt:
leadership, autonomie, control, implicarea salariaţilor, orientarea de piaţă, apelul la
principiile întemeietoare, inovaţie şi integritate.
Edgar Schein187 a operaţionalizat şapte seturi de dimensiuni ale culturii
organizaţionale: relaţia organizaţiei cu mediul, natura activităţii salariaţilor, natura
adevărului, orientarea companiei în raport cu timpul, natura fiinţei umane, natura
relaţiilor umane, omogenitate/diversitate. Câteva întrebări specifice fiecărei dimensiuni:
pentru relaţia organizaţiei cu mediul – „Organizaţia se percepe pe sine ca fiind

186
Goldsmith, W. şi Clutterbuck, D. (1985). The Winning Streak Workout Book, London: Weidenfeld and
Nicolson.
187
Schein, E.H. (1990). „Organizational culture“, American Psychologist, Vol. 45, No.2, pp.109-119.

111
dominantă, armonizatoare, monopolistică, de nişă?“; natura activităţii salariaţilor –
„Modul corect în care oamenii ar trebui să se manifeste este cel dominant/proactiv,
armonizant, sau pasiv/fatalist?“; natura adevărului – „Cum definim ceea ce este adevărat,
şi cum determinăm practic valoarea de adevăr al unui fenomen: testare pragmatică,
consens social, încredere în înţelepciunea celui delegat să judece problema?“; orientarea
companiei în raport cu timpul – „Care este orientarea tipică a companiei: spre trecut, spre
viitor, sau spre prezent?“; natura fiinţei umane – „Oamenii sunt în principiu buni, răi sau
neutri, iar natura umană este dată dinainte sau perfectibilă?“; natura relaţiilor umane –
„Care este modul corect de relaţionare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a
afecţiunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ? Sistemul social ideal este
autocrat/paternalist, sau colegial/participativ?“; omogenitate/diversitate – „Indivizii
trebuie încurajaţi pentru a inova sau pentru a se conforma? Grupul de muncă activează
cel mai bine în condiţii de omogenitate sau de eterogenitate?“
De asemenea, pornind tot de la definţia sa a culturii organizaţionale Schein a
operaţionalizat 11 categorii de sarcini interne şi externe. Sarcinile de adaptare externă se
referă la crearea consensului relativ la misiunea fundamentală, funcţiile şi sarcinile
primordiale; sarcinile specifice; mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru
atingerea scopurilor; criteriile de măsurare a rezultatelor; strategiile de remediere a
eşecului în cazul în care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare internă
vizează crearea consensului relativ la limbajul comun, graniţele grupului, criteriile de
alocare a statutului, criteriile pentru definirea relaţiilor interpersonale (prieteniei),
criteriile de recompensare, concepţiile referitoare la realizarea sarcinilor imposibile
(controlul incontrolabilului).

Cultura organizaţională şi brandul intern

Leit-motivul analizei asupra culturii organizaţionale este acela că ne arată


percepţia angajaţilor faţă de munca lor în cadrul companiei, adică realitatea brandului.
Este forţa invizibilă care îi face pe oameni să acţioneze, care le orientează
comportamentele. În acelaşi timp cultura se află în conexiune subtilă cu identitatea

112
organizaţională şi imaginea. De fapt, putem descrie patru legături între cele trei (Figura
4).188

1 4

Identitate organizaţională
„Cine suntem?“
Cultură Imagine

3 2

Figura 4. Relaţia dintre cultură, identitate şi imagine

Prima relaţie (1) este cea dintre cultură şi identitate. Identitatea sau cine suntem
este expresia organizaţională a culturii şi nu depinde de cei din afara organizaţiei.
Identitatea este un produs intern (iniţial). Dar identitatea creează cea de-a doua relaţie (2),
care constă în impresia pe care o produce potenţialilor şi actualilor consumatori,
potenţialilor angajaţi, investitorilor, publicului în general etc. Impresia este numită
imagine. Bineînţeles că procesul nu este univoc, identităţile create în mintea outsider-ilor
reflectându-se înapoi în cultura organizaţională (3). A patra relaţie (4) descrie cum
identitatea organizaţională este formată şi prin feedbackul primit de la outsiderii relevanţi
pentru companie, care sunt un fel de oglindă pentru companie, arătându-i cine este şi cum
arată.189
Este relevant să ne aplecăm asupra culturii organizaţionale pentru a realiza o
aliniere a acesteia cu brandul. Evident că acest deziderat nu se produce peste noapte şi,
mai ales, nu prin instrucţiuni sau ordine. Am văzut de ce. Pentru a schimba atitudinile,
comportamentele, obiceiurile, este necesar să ne concentrăm pe obţinerea acordului cu
privire la valori, la viziunea companiei ca apoi să ne asigurăm că acestea sunt împărtăşite.

188
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 92.
189
Ibid., pp. 92-93.

113
Brandul intern urmăreşte tocmai această coeziune care, însă, nu se câştigă numai prin
acţiuni de publicitate internă sau prin programe de training. Pentru a o avea este nevoie
de angajamentul faţă de brand al angajaţilor (brand engagement).
Adesea, oamenii au nevoie de mai mult decât de instrucţiuni pentru a-şi putea
schimba rutina şi obiceiurile. În primul rând, ceea ce le cerem celorlalţi atunci când
încercăm sa aliniem cultura cu brandul, este să împărtăşească valorile companiei,
viziunea şi să acţioneze în deplin acord cu acestea. Brandul intern urmăreşte această
coeziune. Pentru a crea branduri puternice avem nevoie de mai mult decât publicitate
internă şi training, avem nevoie de angajamentul de brand al angajaţilor.
Unii autori consideră angajamentul organizaţional ca fiind gradul de implicare al
individului în companie190. Alţii consideră că este rezultantul unei întâlniri dintre
scopurile individuale şi cele organizaţionale191. Mai sunt autori care îl văd ca pe o
schimbare comportamentală rezultată din recompensele valorificate192.
Maslach and Leiteraslach193 văd în angajament opusul burnout-ului, deoarece
înseamnă energie, mulţumire de sine, flexibilitate mentală, satisfacţie obţinută prin
muncă194. Interesantă este perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea
Britanie, care defineşte angajamentul ca pe o atitudine pozitivă a angajaţilor faţă de
companie şi faţă de valorile sale. Mai mult, angajatul implicat este cel care a înţeles
contextul în care îşi desfăşoară afacerile organizaţia în care lucrează şi care lucrează
împreună cu membrii echipei în beneficiul companiei. În schimb, compania trebuie să
lucreze cu angajaţii astfel încât să-i implice într-o relaţie mai mult decât tranzacţională.195

190
Brown, M. (1969). „Identification and some conditions of organizational involvement“, Administrative
Science Quarterly, 14, pp. 346-355; Hall, D. T. şi Schneider, B. (1972). „Correlates of organizational
identification as a function of career patterns and organizational types“, Administrative Science Quarterly,
15, pp. 176-189; Mowday, R., Steers, R. şi Porter, L. (1979). „The measurement of organizational
commitment“, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.
191
Buchanan, B. (1974). „Building organizational commitment: The socialization of managers in work
organizations“, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.
192
Becker, H. S. (1960). „Notes on the concept of commitment“, American Journal of Sociology, 66, pp.
32-40; Meyer, J. şi Allen, N. (1984). „Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some
methodological considerations“, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.
193
Maslach, C. şi Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress
and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
194
Schaufeli, W. B. şi Bakker, A. B. (2004). „Job demands, job resources, and their relationship with
burnout and engagement: A multi-sample study“. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293.
195
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 150.

114
Angajamentul organizaţional poate fi permanent, normativ sau afectiv. Cel
permanent este ca o căsătorie pe viaţă: este exclusă orice variantă comparabilă sau egală.
Angajamentul normativ are ca substrat loialitatea sau datoria morală, pe când cel afectiv
este de natură emoţională ca rezultat al întâlnirii scopurilor individuale cu cele
organizaţionale.
În toate cazurile angajamentul salariaţilor este construit pe baza unor elemente
precum: leadershipul (percepţia stabilităţii, empatiei şi preocupărilor liderului);
competenţa (percepţia limpezimii obiectivelor şi a provocărilor generate de muncă);
confortul (percepţia sentimentului de apartenenţă, a spiritului de echipă, a tratamentului
nediscrimanatoriu, etic, a comunicării ofertante cu managementul); comunicarea
(percepţia primirii unor informaţii valoroase, a comunicării cu managerii etichetaţi ca
fiind demni de încredere).
Cum putem însă măsura brand engagementul? În Tabelul 6 prezentăm trei
abordări relativ apropiate de măsurare a angajamentului. Ele aparţin Gallup Consulting,
Hewitt Associates şi IES. Interesant este că fiecare dintre ele conţine itemi pe trei
categorii – emoţii şi sentimente, înţelegere şi credinţe legate de rolurile şi imaginea lor
organizaţională, comportamente şi intenţii comportamentale.196 Diferenţele dintre cele
trei surse ţin privilegierea unei categorii sau alta: de pildă, Hewitt Associates este mai
interesată de emoţii, sentimente şi înţelegere şi mai puţin preocupată de comportamente;
sau IES acordă mai multă atenţie comportamentelor organizaţionale de tip cetăţenesc.197

Tabelul 6. Perspective în măsurarea angajamentului


Itemi folosiţi pentru măsurarea angajamentului Gallup Hewitt IES
Emoţii şi sentimente
Identificare intimă cu valorile organizaţiei [X]
Încrederea că liderii seniori echilibrează interesele [X]
angajaţilor şi pe cele ale companiei
Mândria de a spune altora că fac parte din companie [X] [X]
Opiniile angajatului contează
Scopul/misiunea organizaţiei mă fac să-mi valorizez [X] [X]
munca
196
Ibid., pp. 150-151.
197
Ibid.

115
Încredere în succesul viitor al organizaţiei [X] [X]
Existenţa celui mai bun prieten la locul de muncă [X]
Încrederea că organizaţia va face schimbări adecvate în [X]
viitor
Încrederea că produsele şi serviciile aduc beneficii reale şi [X]
valoarea consumatorilor
Înţelegere şi credinţe
Colegii sunt dedicaţi calităţii [X]
Cunoaşterea a ceea ce se aşteaptă de la angajat [X] [X]
Să ai materialele şi informaţia corectă pentru a-ţi face [X] [X]
munca
Acordarea oportunităţii de a face tot ce-ţi stă în putinţă la [X]
lucru în fiecare zi
Organizaţia este recunosctuă drept un bun angajator [X]
Organizaţia are o bună reputaţie [X]
Înţelegerea scopurilor organizaţionale [X]
Comportamente
Recunoaştere şi laude regulate pentru munca bine făcută [X]
Supervizorul sau mentorul are grijă de angajat ca persoană [X]
Încurajare pentru dezvoltarea personală [X]
Primirea recentă a unor oportunităţi de dezvoltare [X]
Primirea recentă a rezultatelor evaluării perfomanţelor [X]
Recomandarea produselor şi serviciilor organizaţiei [X]
Recomandarea călduroasă a organizaţiei prietenilor [X]
Sugestii frecvente pentru îmbunătăţirea perfomanţei [X]
echipei/departamentului
Să faci întotdeauna mai mult decât ţi se cere [X]
Să încerci să-i ajuţi pe alţi colegi din organizaţie [X]
Să fii la curent cu noutăţile din aria de interes [X]
Voluntariat în a participa la acţiuni în fara cerinţelor [X]
postului, dar care să contribuie la dezvoltarea organizaţiei

Interesant este şi faptul că toate abordările permit corelaţii cu sistemele de


măsurare a performanţelor.

116
Ce facem însă ca să dezvoltăm angajamentul faţă de brand sau să-l consolidăm
după ce am investigat prin măsurare nivelul acestuia? Iată câteva tehnici de dezvoltare a
angajamentului faţă de brand.
O metodă excelentă pentru creşterea angajamentului faţă de brand este ancheta
apreciativă. Brandul intern al unei firme înseamnă adeziunea la valorile comune,
împărtăşirea convingerilor, credinţelor, scopurilor, comportamentelor de către toţi
membrii organizaţiei, indiferent de statusul lor. Prin ancheta apreciativă îi implicăm pe
toţi în investigarea semnificaţiei brandului, în luarea deciziilor relative la strategia de
brand din punct de vedere al beneficiilor organizaţionale şi individuale. De fapt, ancheta
apreciativă favorizează apariţia unei atitudini proactive faţă de schimbare, prin care
modelăm angajamentul actual faţă de brand în direcţia proiectată şi facem din mers
schimbări ale identităţii brandului de angajator. Bazată pe ideea că percepţiile şi
cunoştintele noastre sunt determinate de interacţiunea socială şi, ca atare, pe ipoteza că
există infinite posibilităţi de interpretare care oferă numeroase maniere de acţiune pentru
fiecare dintre noi, această metodă concentrează atenţia pe oameni. Toţi actorii importanţi
îşi focalizează interesul pe explorarea celor mai bune experienţe şi atribute ale companiei
pentru a vedea ce anume i-ar putea face pe angajaţi să accepte viziunea brandului şi, nu în
ultimul rând, pentru a le oferi aceloraşi angajaţi mijloace de acţiune care să vină dinspre
ei şi care să ajute la realizarea brandului.
Dacă ancheta apreciativă susţine crearea unui cadru pozitiv pentru generarea şi
evocarea unor întâmplări, experienţe, scopuri pozitive care să inducă o atitudine
afirmativă faţă de schimbare, dialogul interior, complementar anchetei, prin faptul că
înseamnă evocarea aceloraşi întâmplări organizaţionale, în cadru informal de această
dată, susţine reflectarea deciziilor formale în timpul întâlnirilor informale. Mai simplu
spus, face posibilă realitatea schimbării.
O altă cale de susţinere a angajamentului faţă de brand este crearea unei culturi de
mentoring. Statisticile sprijină ideea că noii angajaţi, mai ales dacă sunt la debutul
carierei lor, aduc imediat valoare adaugată unei companii. Bineînţeles că ei au nevoie de
timp pentru a învăţa cum stau şi cum sunt lucrurile în companie. Cu cât timpul este mai
scurt, cu atât este mai bine pentru companie. De aceea, o cultură de mentoring, o
organizaţie care are competenţa de mentoring va arde mai repede etapele în obţinerea

117
angajamentului faţă de brand. O cultura de mentoring înseamnă existenţa unor
mecanisme de suport, de comunicare, de dezvoltare a performanţelor individuale şi
organizaţionale dacă ar fi să o privim din punctul de vedere al activităţii de resurse
umane.
Complementar mentoringului, coachingul facilitează învăţarea şi dezvoltarea
pentru performanţă. Din perspectiva angajamentului faţă de brand, trebuie semnalată
nevoia de acţiune pe două direcţii: business coachingul (vizează planul individual) şi life
coachingul (planul personal). Prin business coaching acţionăm asupra managerilor pentru
a îmbunătaţi abilităţile de conducere, de comunicare, pentru a crea şi susţine o viziune
corporatistă, pentru a fi suport faţă de angajaţi etc. Prin life coaching acţionăm în planul
personal, în sensul că sprijinim dezvoltarea personală care ar putea, de multe ori, să fie un
impediment în obţinerea angajamentului faţă de brand, mai ales atunci cand valoarea
brandului gravitează în jurul atenţiei pentru capitalul uman.
Aceste metode nu sunt panacee universale dar, dacă sunt folosite corect, pot fi
adevărate veste de salvare pentru brandul de angajator al unei companii.

118
Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator
dezirabil

„Cum am devenit angajator preferat“

Sintagma de angajator preferat (employer of choice) este foarte populară. În


revistele de business, pe site-urile de specialitate asocierea dintre employer of choice şi
human capital apare ca o consecinţă a remodelării relaţiei dintre angajat şi angajator:
angajatorii nu-şi mai aleg unilateral angajaţii, şi aceştia sunt în poziţia de a alege
compania pentru care îşi doresc să muncească. De aceea, o mare parte a angajatorilor se
întrec în competiţii pentru o poziţie cât mai înaltă în topul celor mai buni. Angajatorul
preferat este alesul, cel pentru care oamenii talentaţi optează să lucreze şi, mai mult, să
nu se despartă.
Cât este imagine, cât este mistică şi cât este chimie în alegerea unei companii de
către un specialist? Literatura consacrată vorbeşte despre o anume similaritate care
explică atracţia candidat-organizaţie. Dar numai similaritatea nu este de ajuns. Pentru că
şi complementaritatea sau opoziţia de valori îi atrag pe oameni. Reputaţia este însă
considerată un factor decisiv. Reputaţia internă şi externă, adică brandul intern şi extern.
Când promovezi o imagine unică şi atractivă ca angajator, pe fondul unei compatibilităţi
dintre ceea ce se proiectezi despre tine şi realitate, atunci înseamnă că ai construit un pod
între tine şi piaţa muncii, un pod pe care vor păşi cei pe care i-ai invitat. Pe scurt şi foarte
simplificat, acesta este mecanismul prin care o companie intră în jocul brandingului de
angajator şi în calculele pentru topurile celor mai buni angajatori. De pildă, Human
Resources Magazine, o revistă australiană, a instituit chiar şi un premiu Employer of
Choice Award pe baza unor criterii care pot folosi foarte bine drept reper pentru
companiile care îşi doresc un astfel de statut: „cultură centrată pe angajaţi, oportunităţi în
carieră, succes pe piaţă, legătura dintre strategia de resurse umane şi cea de afaceri,
oportunităţi de dezvoltare personală, managementul performanţei şi procesul de

119
măsurare, recunoaşterea oamenilor ca avantaj competitv”.198 Nici în România nu este
ignorată clasificarea companiilor din acest punct de vedere. Capital face în fiecare an un
top al celor 100 de companii pentru care merită să lucrezi, criteriile fiind: „condiţiile de
muncă oferite de companie, calitatea colaborării în companie, pachetul salarial şi
avantajele salariale, condiţiile de dezvoltare profesională“.199
Avantajele EOC nu sunt de neglijat. Ce câştigă angajaţii? Training de calitate,
motivare pe fondul unei culturi care dezvoltă sentimentul de apartenenţă şi participare, un
loc de muncă dezirabil. Ce câştigă organizaţiile? Atrag angajaţi mai valoroşi, le scade
rata de fluctuaţie, creşte gradul de retenţie a specialiştilor, au o imagine mai bună în faţa
clienţilor şi partenerilor, o siguranţă sporită şi alte beneficii pe care le-am mai amintit.
Partea grea însă este că acest brand trebuie monitorizat şi întreţinut permanent în interior
şi în exterior200 pentru că EOC reprezintă de fapt politicile care pun în evidenţă că
angajatorii sunt responsabili de efectele lor asupra partenerilor – clienţi, acţionari,
angajaţi, stat etc.201
A avea o cultură centrată pe valori de tip employer of choice înseamnă a ţine sub
control câteva dimensiuni cheie: reputaţia internă şi externă, identitatea, imaginea,
responsabilitatea socială corporativă, leadershipul, empowerment-ul, strategiile şi
politicile de personal. Fiecare dintre aceste dimensiuni sunt critice şi trebuie integrate în
viziunea globală a brandului. Cum funcţionează fiecare, ce beneficii aduc, ce probleme
ridică sunt întrebări asupra cărora ne vom apleca în cele ce urmează.
Am vorbit în nenumărate rânduri despre reputaţie. Este un teremen delicat pentru
că reprezintă produsul percepţiilor indivizilor în raport cu o companie. În fond, putem
spune că o companie are mai multe reputaţii. Ea poate să rezulte din evaluarea unei
persoane şi, ca atare, să fie asociată cu CEO-ul sau cu managerul de brand etc. Dacă este
evaluarea acţiunilor unei persoane, reputaţia se modifică permanent. Caracterul dinamic

198
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness
.academic.pdf, accesat în data de 15 ianuarie 2008.
199
Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care să lucrezi,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat în data de 18 martie
2007.
200
Barrow, S., Mosley, R., op. cit.; Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand – a challenge for human
resources management“. În Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp. 324-
329.
201
Gill, R, op. cit.

120
al reputaţiei nu exclude însă posibilitatea de a o gestiona. Managementul, evaluarea şi
corectarea sa se face în funcţie de identitate şi imagine care ne ajută să controlăm
reputaţia.
Identitatea oferă date despre ce este şi ce face o companie, este esenţa sa, cadrul
de referinţă pentru acţiunile angajaţilor. Identitatea se construieşte pornind de la viziune,
misiune şi valori (iată cum revin obsesiv componentele culturi organizaţionale…).
Imaginea include mesajele pe care o companie le transmite în interior şi în exterior despre
identitate, adică despre ce este şi ce face. Prin imagine o companie are forţa de a influenţa
percepţia despre ea ca angajator. Vindem imagine atunci când recrutăm, vindem imagine
atunci când facem selecţie, videm imagine atunci când fiecare angajat al nostru de la
portar la preşedinte interacţionează cu publicurile, vindem imagine atunci când
concediem pe cineva, când trecem printr-o criză sau printr-un succes. Aşadar, vindem
imagine în fiecare clipă şi creem reputaţie în timp, nu de pe o zi pe alta.
Dimensiunea responsabilităţii sociale corporative (RSC) joacă un rol de relief în
construirea şi consolidarea reputaţiei companiilor şi în managementul identităţii
organizaţionale.
La nivelul Uniunii Europene (UE), dezbaterea legată de responsabilitatea socială
corporativă a început în anii 1990.202 În 2001, Comisia Europeană a lansat o Cartă Verde
care punea în discuţie RSC. Comisia a decis, în martie 2006, să creeze o Alianţă
europeană pentru RSC. În martie 2007, Parlamentul European a adoptat un raport ca
răspuns la o comunicare a Comisiei. Raportul Parlamentului face recomandări precum:
încurajarea diseminării de bune practici rezultate din iniţiative voluntare în materie de
RSC; stabilirea unei liste de criterii pe care întreprinderile trebuie să le respecte dacă
pretind că sunt responsabile; integrarea principiilor RSC în politicile şi programele UE;
difuzarea integrată a informaţiei de ordin social, de mediu şi financiar de către companii;
credibilitatea iniţiativelor voluntare în materie de RSC depinde de aplicarea unui sistem
de monitorizare şi control independent; implicarea IMM-urilor în RSC; asigurarea
faptului că întreprinderile transnaţionale cu sediul în UE şi care deţin puncte de producţie
în ţări terţe respectă standardele principale ale OIM, convenţiile sociale şi de mediu şi

202
A se vedea www.europarl.europa.eu şi Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la
culture corporative“. În Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of
Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367-372.

121
acordurile internaţionale. Din 2007 şi până acum lucrurile au evoluat în sensul că există o
preocupare clară legată de adoptarea nor strandarde de calitate ISO în această direcţie.
Preocuparea pentru RSC are o istorie scurtă, dar agitată şi în mişcare permanentă
aşa cum se vede şi din tabloul de mai sus. Din perspectiva interesului nostru, un program
de employer branding din perspectiva componentei angajator preferat utilizează acţiunile
de responsabilitate socială corporativă pentru a transmite o idee clară asupra valorilor de
care este ataşată, asupra scopurilor sale, asupra a ceea ce reprezintă de fapt. Toate
acţiunile sale derulate în acest sens trebuie să aibă o continuitate şi o consistenţă în raport
cu misiunea şi viziunea companiei transmise publicurilor prin comunicare. Programele de
RSC ale companiilor îi orientează mai uşor pe angajaţi şi pe potenţialii angajaţi spre
valorile, credinţele şi convingerile organizaţionale. Ca atare, acţiunile punctuale
recomandate unei companii sunt:
– concentrarea pe indivizi (angajaţi, manageri, cetăţeni etc.);
– integrarea eticii în formarea profesională;
– plasarea angajaţilor în prima linie prin valorificarea celor mai buni ambasadori
ai companiei;
– cunoaşterea comunităţii în care o companie îşi desfăşoară activitatea, inclusiv
cunoaşterea culturii sale;
– crearea unui sistem prin care dezbaterile despre RSC să devină transparente şi
permanente;
– formarea unor parteneriate reale pentru a îndeplini obiectivele de
responsabilitate socială;
– măsurarea impactului acţiunilor de RSC;
– raportarea sistematică a rezultatelor obţinute în afara companiei cu scopul de a
face să parvină informaţii relevante partenerilor interesaţi.203
În ultimă instanţă, aceste acţiuni înseamnă crearea unei atitudini pozitive a
companiei faţă de societate, atitudine orientată spre respectarea legii, comportamente
etice, mediu şi spre interesele şi nevoile partenerilor. Altfel spus, spre elemente precum:
misiunea, viziunea şi valorile companiilor, etica afacerilor, guvernământ şi
responsabilitate, dezvoltarea economică a comunităţilor, implicarea comunităţilor, mediu,

203
Oprea, L. (2005). Responsabilitate socială corporatistă, Bucureşti: Ed. Tritonic.

122
drepturile omului, practicile de piaţă, politicile la locul de muncă etc.204 RSC nu
înseamnă, aşadar, filantropie pentru că se traduce în luarea în considerare a stakeholders-
ilor, crearea unei strategii de implicare socială, capabile să se integreze pe termen mediu
şi lung în strategia de dezvoltare a companiei, în cea de comunicare şi branding.
Programele de RSC nu pot fi tratate separat de cele de marketing, de branding, de
comunicare.
În România, interesul pentru RSC al companiilor este în creştere şi acesta
reprezintă un semn pozitiv în direcţia strategiilor de employer of choice. Dar, există o
serie de limite: „CSR România consideră că strategiile de CSR ale companiilor româneşti
ar putea fi îmbunătăţite printr-un plus de cercetare, analiză şi comunicare. În acest
moment nu avem o cunoaştere completă a domeniului responsabilităţii sociale
corporatiste (CSR) în România. Există informaţii parţiale privind programele de investiţii
sociale ce iau forma sponsorizărilor şi donaţiilor sau filantropiei corporatiste. Avem, însă,
puţine informaţii despre strategiile de CSR, despre politicile companiilor faţă de grupurile
implicate în, sau afectate de acţiunile companiilor”.205
O cercetare din 2007 (Transparenţă şi credibilitate în practicile de
responsabilitate socială corporatistă) s-a concentrat asupra a două probleme, cele mai
disputate, din domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: transparenţa în politicile de
responsabilitate socială corporatistă şi credibilitatea companiilor care dezvoltă programe
sociale. Cercetarea a vizat punerea în evidenţă a modului în care companiile din România
utilizează auditul social şi pe cel de mediu, rapoartele sociale şi codurile etice. Înainte de
a comenta datele, este important să explicăm ce se înţelege prin transparenţă şi prin
credibilitate. Transparenţa reprezintă o condiţie a unei comunicări eficace între companie
şi grupurile interesate; mai concret, transparenţa politicilor de responsabilitate socială
înseamnă definirea unui cod etic, a principiilor care ghidează organizaţia în acţiunile sale
sau a unor serii de reguli etice care statuează drepturile şi obligaţiile pe care o companie
le are în raport cu grupurile co-interesate; publicarea unui cod etic şi promovarea lui în
rândurile salariaţilor şi partenerilor de afaceri; elaborarea unor rapoarte sociale periodice

204
Holme, R. şi Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Geneve:
World Business Council for Sustainable Development.
205
Diaconu, B. şi Oancea, D. (2007). Transparenţa şi credibilitate în practicile de responsabilitate socială
corporatistă, www.praward.ro, accesat în data de 12 mai decembrie 2007.

123
care reflectă măsura în care organizaţiile îşi respectă obligaţiile; publicarea regulilor de
raportare şi identitate a auditorului; evaluarea programelor de investiţii sociale şi a
impactului lor asupra grupurilor sociale vizate; publicarea rezultatelor programelor de
investiţii sociale etc.206 Credibilitatea presupune un acord între declaraţiile şi acţiunile
companiei (adică ceea ce numim realitatea brandului de angajator din punct de vedere al
dimensiunii RSC, care aduce beneficiul de angajator preferat).
Pe acest fond, studiul menţionat mai sus, având 55 de subiecţi (oameni de afaceri)
a arătat că 61% dintre subiecţi susţin că organizaţiile din care fac parte nu beneficiază de
audit social şi nu publică rapoarte sociale. Numai 24% dintre companiile participante sunt
auditate. Majoritatea companiilor auditate social sunt multinaţionale. În plus, s-a remarcat
faptul că, deşi subiecţii investigaţi se ocupă de domeniul responsabilităţii sociale
corporatiste, numai 14,8% au susţinut că nu ştiu dacă organizaţiile lor sunt auditate
social. 37% dintre subiecţi au afirmat că organizaţiile lor publică rapoarte sociale, restul
nu publică nimic în acest sens pe site-urile lor. 16,7% dintre respondenţi nu au auzit
despre companii romîneşti care fac raportare socială; 11% susţin că aceste rapoarte sunt
puţin credibile, în timp ce 53,7% le consideră credibile. Ierarhia problemelor celor mai
relevante referitoare la auditul social al unei companii este, conform studiului: relaţiile cu
comunităţile locale (77,8%), drepturile şi condiţiile de muncă ale salariaţilor (74%),
consumatorii (66,7%) şi mediul (66,7%). În ceea ce proveşte codurile etice, 76% dintre
cei chestionaţi au răspuns că posedă unul. Mijloacele de promovare a acestora fiind
comunicarea internă (74%), formarea profesională (46%), site-ul (43%).
Aceste rezultate argumentează în favoarea interesului pentru RSC, dar, în acelaşi
timp, indică nevoia unei infuzii de interes şi la nivelul companiilor româneşti.
Din perspectiva analizei de faţă, este intersant de evocat cazul Nokia. Sintagma
„scandalul Nokia“ este deja consacrată în presa românească şi internaţională. Când unei
companii i se asociază un astfel de substantiv, consecinţa este că se află în faţa unei crize
ce afectează o seamă dintre entităţile componente ale brandului său. În cazul de faţă este
interesant de comentat în ce măsură este afectat statutul de employer of choice al
companiei, mai ales pe dimensiunea responsabilităţii corporatiste.

206
Ibid.

124
O companie responsabilă social se implică în activităţi care vizează comunitatea,
societatea, mediul înconjurător şi, foarte important, angajaţii. Preocuparea pentru
bunăstarea lor în cariera, în plan personal, din perspectiva siguranţei şi securităţii locului
de muncă se adaugă portofoliului responsabilităţii corporative. Evident că aceste acţiuni îi
aduc avantajul de angajator puternic şi dorit, dar sub cea mai aspră constrângere şi anume
aceea ca faptele sale să fie bazate pe adevăr, pe valori şi promisiuni respectate.
Promisiunea respectată este cea mai ieftină şi mai eficientă metodă.
Cam aşa sună principiile sau pur şi simplu sfaturile atunci când vine vorba despre
cum să devii şi să te menţii în poziţia de employer of choice. În acest context riscă Nokia
să piardă din avantajele acestui statut?207
La o primă vedere, din punct de vedere al logicii afacerilor, compania finlandeză
nu a ieşit cu nimic din tipar. Decizia sa este conformă cu strategia oficială, declarată: „să
rămânem conectaţi la potenţialul global de creştere al industriei de mobilitate şi să
beneficiem la maximum de acesta“.208 Strategia ne indică o cultură corporatistă orientată
spre profit. Dar aceste valori nu se împacă cu alte valori declarate, precum cea a
responsabilităţii sociale corporatiste (RSC). Nokia se declară preocupată de grija faţă de
angajaţi, considerând-o un element important în practica responsabilă în afaceri. Mai
mult, programele destinate angajaţilor (LiveLife sau Nokia Helping Hands) au misiunea
de a se axa pe nevoile angajaţilor, pe bunăstarea, siguranţa şi securitatea lor, de a dezvolta
durabil comunităţile unde ei trăiesc şi în care firma îşi desfăşoară afacerile ş.a.m.d. Mai
mult, pe aceeaşi linie a RSC, maniera de implementare a deciziei luate de Nokia intră în
dezacord cu recomandările făcute de raportul adoptat la 13 martie 2007 de Parlamentul
European. Una dintre recomandări se referea tocmai la respectarea standardelor
convenţiilor sociale ale UE. Este limpede însă ca decalajul dintre ceea ce se spune şi cum
se procedează nu va rămâne fără urmări.
Un pronostic ferm despre cât va pierde Nokia în urma acestei crize este greu de
susţinut (mai ales că din aceasta poveste mulţi politicieni germani de stânga încearcă să
îşi atragă capital electoral). Cert este că va pierde ceva din punct de vedere al brandului

207
Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de l`innovation
entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies,
Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.
208
www.nokia.com, accesat în data de 4 februarie 2008.

125
de angajator. Cât va pierde, depinde de foarte multe necunoscute. Evident că miza
relocării este în primul rând una economică şi că orientarea spre profit este
discriminatorul. Însă cazuistica ne arată că ceea ce se câştigă într-un loc se cheltuieşte
pentru a repara ce s-a pierdut în altul, că ceea ce se câştigă la nivel local, poate fi o
pierdere la nivel global.
Nokia are o problemă, cel puţin la nivel de imagine şifonată arătând, prin modul
în care a pus în practică decizia, că se putea şi mai bine (a-ţi cere scuze faţă de angajaţi
este un pas bun, dar a oferi slujbe muncitorilor de la Bochum în noua fabrică din Jucu
este o schemă strategică mai puţin inspirată).
Pe moment România este avantajată, dar pe termen lung rămâne suspiciunea că o
mişcare de acest fel mai poate avea loc cel puţin o dată. Ceea ce înseamnă că Nokia va
purta de pe acum o trenă, cea a neîncrederii în statutul de angajator de cuvânt.209
Vom trata mai pe larg o altă dimensiune anunţată, cea a leadershipului. Cultura şi
leadershipul sunt feţe ale aceleiaşi monede. Lucrul cel mai important pe care îl fac liderii
este să creeze şi să conducă o cultură. Dacă ar fi să facem o distincţie pe baza culturii
între leadership şi management am spune că leadershipul creeză cultura, iar
managementul acţionează în interiorul uneia date. Nu înseamnă că o cultură este integral
creată de lideri – cultura este un rezultat al unui proces complex de învăţare de grup.
Interesul pentru leadership este localizat în secolul al XIX-lea ca urmare a
revoluţiei industriale. În secolul XX devine un domeniu de relief în studiile
organizaţionale şi de management şi în practica afacerilor. Teoretizările de început îi au
ca autori pe Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White (anii 1938-1952). Aceştia au
studiat experimental eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic şi laissez-
faire. Reluarea cercetărilor după al II-lea Război Mondial, pe subiecţi din armata
americană a arătat că ascendentul unui anumite individ este dat de inteligenţă, iniţiativă şi
încredere în sine.210 Ulterior, explicarea ascendentului s-a îmbogăţit şi cu alte
consideraţii.

209
Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de l`innovation
entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies,
Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.
210
Stanciu, Şt. şi Ionescu M.A., op. cit.

126
Teoriile despre leadership sunt caracteriale, comportamentale, contingente şi
transformaţionale. Iniţial, teoriile puneau eficienţa în leadership pe seama caracteristicilor
personale ale liderilor. Această perspectivă îngustă, deşi a fost depăşită, subzistă ca o
credinţă în mintea unor dintre conducători sau angajaţi. Teoriile care au urmat
(caracteriale) s-au focalizat pe analiza relaţiilor dintre lider şi angajat. Ele au încercat să
elucideze relaţia dintre acţiunea liderului şi reacţia angajaţilor din dublă perspectivă –
emoţională şi comportamentală. Etapa următoare a completat tabloul cu factorul situaţie
(caracterul nu poate explica de unul singur un astfel de fenomen). Ca atare, teoriile
situaţionale sau contingente au cercetat leadershipul în funcţie de context.
O definiţie completă a leadershipului este riscantă. Însă, există câteva coordonate
esenţiale în abordarea conceptului: aspectul interpersonal, influenţa şi obiectivul.
Componenta interpersonală se referă la faptul că un lider are în subordine un grup;
influenţa trimite la puterea de a influenţa grupul, iar obiectivul la ţinta de atins. Ca atare,
leadershipul este o relaţie dinamică, bazată pe influenţa reciprocă şi scopuri comune, între
lideri şi colaboratori, în care ambele părţi ating niveluri ridicate de motivaţie şi dezvoltare
morală, în timp ce produc schimbare reală, deliberată.211 Exercitarea influenţei nu se face
ex nihilo. Liderul are nevoie de un set de competenţe anume care îi orientează acţiunile.
În primul rând este vorba despre viziune. Un lider are o vedere panoramică, creează noi
tendinţe prin felul în care îşi influenţează colaboratorii, partenerii etc. Din perspectiva
creării şi conducerii echipei, liderul coagulează echipe performante cu un grad înalt de
coeziune şi cooperare. Conflictele îi cer liderului competenţa de a se ocupa realmente de
neînţelegeri, aplanându-le, acordând sprijin real, evaluând soluţii alternative de
soluţionare a problemelor etc. Din punct de vedere al evaluării corecte şi rapide a
situaţiilor, un lider îşi asumă responsabilitatea situaţilor de criză şi a celor critice, găsind
soluţii pe care le transformă în decizii luate la timpul oportun. Antrenarea şi asistenţa sunt
competenţe ale liderului pe care acesta le pune în operă pornind de la premisa că
învăţarea este un proces continuu, care admite greşeli ca părţi inerente ale evoluţiei. O
altă competenţă a liderului, vitală în brandingul de angajator şi în cultura de tip EOC, este
implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor. Liderul creează angajaţilor simţul

211
Freiberg, K. şi Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success,
USA: Bard Press, p. 298.

127
proprietăţii (compania noastră) prin implicarea acestora în luarea deciziilor şi în
planificare.
Spunem de multe ori că un manager nu este un lider, dar că un lider poate fi un
manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmaţie gratuită, distincţia dintre
management şi leadership reflectă o realitate. Nu înseamnă că este un dezastru ca o
companie să fie condusă doar de manager, fără ca în persoana acestuia să se regăsească şi
un lider, dar, mai ales în procesele strategice, sensibile ale companiilor a avea lideri este
echivalent cu a fi în clasamentele de top. Pentru că liderii ştiu să conducă şi, în acelaşi
timp, să inspire.212 Managementul este un proces de conducere prin intermediul funcţiilor
de planificare, organizare, antrenare şi control/evaluare. Un manager este investit cu o
autoritate formală, care derivă din faptul că a fost investit formal să conducă. Un lider
devine lider, nu este investit formal în acest sens. Altfel spus, leadershipul se se referă la
schimbarea, inspirarea, motivarea şi influenţarea unui grup, în timp ce managementul
înseamnă partea executivă care îndeplineşte obiectivelor companiei şi menţine echilibrul.
În termeni de acţiune, managementul implică verbe precum „ a determina, a realiza, a-şi
asuma responsabilitatea, a dirija“, iar leadershipul „a influenţa, a ghida într-o anumită
direcţie, curs, acţiune, opinie“.213
Literatura de specialitate abundă de cadre teoretice, sau cercetări, experimente etc.
care propun stiluri de leadership. Sunt însă câteva modele pe care le vom evoca, tocmai
pentru că ele reprezintă un sprijin real în construcţia brandului de angajator şi a culturii
orientate spre EOC. De aceea, vom analiza modelul lider-participativ al lui Vroom,
Yetton, Jago, leadershipul tranzacţional şi transformaţional. Acest model este interesant
pentru că propune reguli care prescriu forma şi nivelul de participare în luarea deciziilor
în împrejurări diferite.
Modelul lider-participativ asociază comportamentul de leadership şi participarea
la luarea deciziilor. Modelul oferă un set de reguli secvenţiale care determină forma şi
nivelul de participare în luarea deciziilor în situaţii diferite. Este o axă a deciziilor ce
solicită răspunsuri cu da sau nu, integrând situaţiile întâmplătoare despre structură,
sarcinii şi stiluri alternative de leadership. Întrebările propuse pentru a determina stilul de

212
Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York: The
Free Press.
213
Benis, W. şi Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureşti: Ed. Business Tech International Press, p. 34.

128
leadership în modelul lider participativ (de la implicare/control crescut al liderului la
implicare crescută a salariatului) sunt:
– Cerinţa calitativă: Cât de importantă este calitatea tehnică a acestei decizii?
– Cerinţa de angajament: Cât de important este angajamentul subordonatului la
această decizie?
– Informaţia liderului: Ai suficientă informaţie pentru a lua o decizie de calitate?
– Structura problemei: Este problema bine structurată?
– Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, eşti rezonabil sigur că
subordonaţii vor accepta această decizie?
– Congruenţa obiectivului: Angajaţii împărtăşesc obiectivele organizaţiei în
rezolvarea problemei?
– Conflictul subordonaţilor: Este conflictul dintre subordonaţi mai degrabă
preferat decât soluţiile?
– Informaţia subordonatului: Au subordonaţii suficientă informaţie pentru a lua o
decizie de calitate?214
Pe de altă parte, leadeshipul transformaţional este un produs la teoriilor
comportamentiste şi celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziune, inspiraţie,
împuternicire, stimulare intelectuală, carismă, simbolism, integritate şi consideraţie.
Acest stil îl convinge pe lucrător să fie dedicat, pasionat, să pună suflet în ceea ce face,
dincolo de ceea ce este scris în fişa postului sau în contractul de muncă.215 Recomandarea
este ca în implemenatrea unei culturi orientată spre valorile EOC să identificăm acest tip
de lideri şi să-i utilizăm ca agenţi prin care îi legăm pe angajaţi de viziunea propusă şi
promisă, prin care obţinem sentimente de angajament, admiraţie şi încredere din partea
salariaţilor etc. Rezultatele cercetărilor pledează pentru corelaţia pozitivă puternică dintre
leadershipul transformaţional şi gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacţie a
angajaţilor şi productivitatea ridicată.
Leadershipul tranzacţional, nu este atât de spectaculos ca cel transformaţional, dar
este eficient, se bazează pe dependenţă reciprocă lider-angajat, clarificarea obiectivelor,
sarcini de muncă şi rezultate, recompense organizaţionale şi sancţiuni. Rolul liderilor

214
Robbins, S.P.şi De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.

129
tranzacţionali este acela de a-i orienta pe angajaţi în direcţia obiectivelor prin clarificarea
rolului lor şi a cerinţelor sarcinii.
Clarificările legate de conducere au meritul important de a fi spulberat multe
dintre miturile care înconjurau acest fenomen. Este vorba despre mituri precum
conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi, unii oameni sunt născuţi lideri, un lider
este lider în orice împrejurare, un bun lider este foarte iubit (el poate să nu fie iubit, dar
să fie urmat), grupurile preferă să nu aibă lider.216
Evident că realismul şi eficienţa strategiei de branding şi câştigarea poziţiei de
employer of choice este direct proporţională cu respectarea principiilor etice în
influenţarea angajaţilor, indiferent de stilul ales. O cercetare a lui James O`Rourke IV,
realizată pe un număr de 3.000 de subiecţi arăta că 60% cunosc situaţii de încălcări ale
normelor de comportament de către şefi. Motivele pentru care nu le fac cunoscute sunt:
dezinteresul companiei pentru astfel de probleme, lipsa mijloacelor de protecţie
(asigurarea anonimatului, teama de represalii etc.). Lucrurile nu s-au schimbat prea mult
până în prezent.217 De aceea, un ingredient relevant al adecvării dintre realitatea brandului
şi promisiunea brandului trebuie să fie comportamentul etic al liderilor.
Empowerment-ul este o dimensiune mai puţin speculată atunci când vorbim
despre cultura organizaţională. Pentru că acest concept desemnează „un sistem de valori
din cadrul culturii organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de
distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi,
simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora“218, empowerment-ul îi
implică pe angajaţi şi generează brand engagement, echilibrând libertatea individuală cu
controlul managerial, evidenţiind explicit şi formal faptul că fiecare angajat este un factor
de decizie. „Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să
fie văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a
culturii organizaţionale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva
principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa, utilitatea
şi necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile

215
Ibid.
216
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 178.
217
O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person Education, New
Jersey: Person Prentice Hall, p. 48.
218
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 182.

130
şi strategiile organizaţiei; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în
considerare şi transmise tuturor salariaţilor.“219
Strategiile şi politicile organizaţionale, fiind generate de comprehensiunea culturii
organizaţionale, de valorile asociate, împărtăşite sau acceptate, de analiza influenţelor
externe, de obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor reprezintă un punct nevralgic în
atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibilă a icebergului, generată de
partea invizibilă. Dacă politicile nu respectă promisiunea brandului, viziunea pe care este
construit, atunci credibilitatea, reputaţia ş.a.m.d. sunt contestabile. Strategiile şi politicile
sunt în fapt testerul realităţii brandului. Cum trebuie să fie acestea? Este de la sine înţeles
că nu există o reţetă; dar ele trebuie să reflecte angajamentul pe care şi-l ia brandul în
mod formal.

Câteva date despre cum îşi aleg angajaţii români angajatorii

În mai-iunie 2007 am realizat o cercetare având caracter exploratoriu prin


intermediul căreia am dorit să aflăm în ce măsură angajaţii de pe piaţa românească se
orientează în alegerea organizaţiei în care doresc să lucreze în funcţie de calitatea sa de
employer of choice.
Metodologia folosită a fost una cantitativă, de tip anchetă sociologică pe bază de
chestionar autoadministrat. Considerăm că această cercetare-pilot oferă o imagine despre
ce îşi doresc angajaţii sau potenţialii angajaţi de la companii. Considerăm că aceste
rezultate pot fi un ghid pentru companii şi pentru specialişti.220
Studiul a cuprins preponderent subiecţi cu vârste tinere: 12% cu vârsta între 15-25
de ani, 38% între 26-35 de ani, 35% cu vârsta între 36-45 de ani şi 15% cu vârsta între
46-55 de ani. Majoritatea respondenţilor au fost subiecţi de sex feminin – 64% femei şi
36% bărbaţi. În ceea ce priveşte vechimea în muncă procentele sunt următoarele: 5%
între 1-2 ani, 19% între 2-5 ani, 23% între 5-10 ani, 29% între 10-15 ani, 21% între 15-20
ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subiecţi fac parte din conducerea superioară a unei

219
Ibid.
220
Ionescu, M.A., 2007b şi Ionescu, M.A. (2008b). „Brandul de angajator. O soluţie pentru conservarea
loialităţii angajaţilor“, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.

131
organizaţii, 33% din conducerea medie, iar 45% sunt operatori. 36% au studii
universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregătire
profesională procentele sunt următoarele: 21% – instruire într-o profesie specifică; 11% –
instruiţi pentru a lucra în întreprindere (administraţie, secretariat, contabilitate); 19% –
formaţie tehnică/tehnologică (mecanică, electronică, informatică, arhitectură etc.); 8% –
sănătate (medici, asistente medicale); 25% – ştiinţe umane sau sociale (filologie, drept,
economie, psihologie etc.); 16% – ştiinţe exacte (matematică, chimie). În privinţa
experienţei în profesie la cei mai mulţi (73%) aceasta a corespuns cu vechimea în muncă.
Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinzând o arie extinsă de meserii şi
calificări. Aşadar, din populaţia investigată au făcut parte subiecţi care cunosc fenomenul,
sunt familiarizaţi cu dimensiunile sale şi valorile asociate, dacă nu teoretic, cel puţin prin
manifestarile lor la nivelul companiilor din care fac parte.
Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetări a literaturii şi
cazuisticii de specialitate existente până în momentul de faţă. Dimensiunile identificate
sunt: leadership, comunicare, cultură puternică orientată spre valori de tip EOC, reputaţie
internă şi externă, strategii şi politici de resurse umane performante, responsabilitate
socială a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaţionale
de tip EOC şi a indicatorilor de poziţionare a unei companii în direcţia EOC. Pasul
următor a constat în realizarea instrumentului diagnostic – un chestionar cu două
secţiuni. Prima secţiune constă în 36 de afirmaţii evaluate pe o scală Likert în cinci
trepte. A doua secţiune constă în aranjarea în ordinea preferinţelor a unor tipuri de
atitudini şi comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de
consistenţă internă a itemilor, Cronbach Alpha este de 0.62, valoare acceptată având în
vedere că este vorba de un studiu pilot asupra fenomenului.221
Analiza cantitativă şi calitativă a datelor obţinute relevă faptul că, deşi un concept
nou introdus în teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaţiilor şi
influenţează atât politica de personal a organizaţiei, cât şi interesul pentru organizaţie ca
potenţial angajator. Analiza cantitativă a datelor s-a făcut folosind un program statistic de
analiză a datelor (SPSS). Rezultatele obţinute în urma acestei analize indică o puternică
orientare a angajaţilor în direcţia EOC. Cu alte cuvinte, angajaţii sunt interesaţi în mare

221
Ibid.

132
măsură de brandul de angajator. Aşteptările potenţialilor angajaţi şi ale celor care deja
sunt angajaţi într-o companie sunt strâns relaţionate cu „marca“ organizaţiei respective,
cu ceea ce reprezintă numele companiei. Acest lucru, tocmai pentru că brandul de
angajator cuprinde o serie de factori şi de valori care sunt deosebit de atractive cu
precădere pentru angajaţii tineri, dimanici, cu o anumită pregătire, interesaţi de o evoluţie
pe termen lung a carierei, dar şi de o dezvoltare personală şi valorificare nu numai a
potenţialului profesional, dar şi al celui uman de care dispun.
Prezentăm în continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de
către subiecţii investigaţi.
Cea mai mare parte a angajaţilor sunt interesaţi să lucreze într-o organizaţie în
care tipul de cultură este puternic orientat către valorile EOC. Aceste valori presupun un
anumit tip de comunicare, de relaţii între angajator şi angajat, o politică de personal,
provocări continue şi climat favorabil de muncă. Totuşi, un procent mic, dar care nu
poate fi neglijat, manifestă un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem
considera că aceşti angajaţi, având în vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizaţi
cu valorile acestei culturi, sau preferă un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat
faptul ca aceşti angajaţi sunt încă dependenţi de valori care ţin de siguranţa locului de
muncă; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem să-şi asume riscuri
profesionale etc.
Proporţia celor care sunt de acord că reputaţia internă a unei companii este
similară cu cea externă este doar puţin mai mare decât a celor care sunt în dezacord cu
acest lucru. O proporţie importantă dintre respondenţi sunt de părere că unele companii,
deşi au un nume bun în afară, în interior reputaţia lor lasă de dorit, în sensul că nu reuşesc
să-şi mulţumească pe deplin angajaţii în privinţa politicii salariale, a sistemului de
promovări, a relaţiilor dintre şefi şi angajaţi etc. Problema acestor organizaţii este că, deşi
reuşesc să atragă potenţiali angajaţi, datorită bunului renume în afară, au probleme în a-i
reţine, datorită neregulilor interne. Totuşi problema reputaţiei unei companii este
considerată deosebit de importantă, având în vedere numărul foarte mic al celor care au
manifestat o atitudine neutră faţă de acest aspect.
Cât priveşte comunicarea, majoritatea repondenţilor crede că are un rol deosebit
de important într-o organizaţie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte

133
aspecte ale EOC, condiţia de bază ca acest fenomen să se manifeste şi să fie perceput şi
asimilat deopotrivă de către angajaţi şi angajatori. Este de discutat şi despre procentul
redus de respondenţi care au considerat că o comunicare adecvată, eficientă nu este
esenţială într-o companie. Explicarea acestui aspect ţine, în principal, de specificul
muncii angajaţilor.
În ceea ce priveşte politica de resurse umane, se remarcă o curbă ascendentă a
aprecierii favorabile a importanţei aceasteia într-o organizaţie. Modul în care o companie
îşi recrutează angajaţii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea
promovării, a formării profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfăcător
şi reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru
angajat şi fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajaţii sunt
interesaţi în mare măsură de modul în care compania angajatoare înţelege să ducă o
politica de personal ofertantă şi recompensatoare pentru angajaţii săi.
Leadershipul este privit de participanţii la studiu ca având un rol destul de
important, dar nu esenţial la nivelul unei organizaţii. Această atitudine poate fi explicată
printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul nu mai este privit
ca fiind singurul care ia decizii, îşi asumă riscuri, controlează fiecare aspect, împarte
sarcini, acordă recompense sau dă sancţiuni. Studiul relevă nevoia angajatului de a
participa la luarea deciziilor, de a-şi asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a
fi un partener pentru conducere, ţintind împreună spre un scop comun. Evoluţia
organizaţiei presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfel că angajaţii simt nevoia
să fie implicaţi în cât mai multe aspecte ce ţin ce activitatea companiei pentru a controla
astfel propria lor dezvoltare.
În privinţa responsabilităţii sociale se observă proporţii aproape egale între cei
care consideră responsabilititatea socială ca un factor important în cadrul oricărei
organizaţii şi cei care acordă o mai puţină importanţă acestui aspect. Acest lucru poate fi
explicat fie printr-o întelegere mai redusă a conceptului şi a valorilor subsumate acestuia,
fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o
analiză corelativă observăm că există o similaritate între responsabilitatea socială şi
reputaţia internă şi externă a unei organizaţii, aşa cum sunt ele percepute de subiecţi. Cei
care consideră că o companie trebuie să aibă o bună reputaţie atât în interior cât şi în

134
exterior apreciază responsabilitatea socială ca fiind un factor organizaţional important, în
timp ce cei care apreciază că de regulă există discrepanţe între reputaţia internă şi cea
externă a unei organizaţii apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru
economia unei organizaţii. Este de înţeles această corelaţie deorece ambele fenomene
sunt de ordin social şi se influenţează reciproc.
Cât priveşte importanţa acordată de respondenţi fiecărei dimensiuni constitutive
culturii de tip EOC, datele arată că valorile şi reputaţia internă şi externă sunt considerate
cele mai relevante atunci când o organizaţie este evaluată ca potenţial angajator. La polul
opus se situează leadershipul şi responsabilitatea socială.
Ca o concluzie generală, putem afirma că brandul de angajator (calitatea de EOC)
este un factor important pentru orice angajat sau potenţial angajat, dimensiunile şi
valorile asociate lui constituindu-se în criterii esenţiale atunci când acesta decide asupra
menţinerii sau căutării unui loc de muncă. Ca urmare, fiecare organizaţie, companie sau
instituţie ar trebui să fie preocupată de acest fenomen şi să îl includă în strategiile proprii
referitoare la politica de personal, la recrutarea şi selecţia angajaţilor; toate acestea în
condiţiile în care pe piaţa românească funcţionează deja câteva pârghii în acest sens.
Vorbim aici despre Târgul angajatorilor de top sau de Ghidurile angajatorilor. Târgul
angajatorilor de top este un eveniment care strânge la fiecare nouă ediţie peste 100 de
angajatori şi peste 13.000 de vizitatori. Companiile de pe piaţa românească consideră că
acest eveniment aduce rezultate superioare pe linia recrutării (anual peste 100.000 de
proaspăt licenţiaţi annual sunt în căutare de job-uri) şi al consolidării brandului de
angajator.
Ghidurile Angajatorilor reprezintă instrumente prin care se ating ţinte precum
formarea tinerilor în perspectiva dezvoltării carierei. Ghidul Economic, Ghidul Tehnic şi
IT&C, Ghidul Farma sunt accesate în fiecare an de 70% dintre licenţiaţi şi masteranzii.
Aceste ghiduri gratuite sprijină brandul de angajator, prezentând, printre altele,
oportunităţile oferite de cei mai doriţi angajatori de pe piaţa românească.

135
Capitolul 6 . Brandingul de angajator: exemple de bună practică

Cu ce ne ajută modelele de bună practică?

Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparţinut academicienilor şi


cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în
managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de
resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor
etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de
cunoştinţe noi şi la remunerarea anagajaţilor în funcţie de performanţe. Categoria a treia
se referea la exemplele de bune practici focalizate pe sisteme de muncă bazate pe
performanţe superioare.
Între timp, peisajul s-a îmbogăţit cu modele noi conectate la cele mai recente
orientări ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectivă a oamenilor talentaţi;
munca în echipă; recompense financiare în funcţie de performanţele organizaţionale;
traininguri extensive; reducerea diferenţierilor de statut sau schimbul de informaţii. La
acestea se adaugă exemplele de bune practici referitoare la brandul de anagajator care
aduc o expertiză nouă, interdisciplinară, pe scurt, un aer proaspăt în strategiile
companiilor.
În acest context, am selectat câteva exemple de bună practică din mediul
internaţional, dar şi din cel românesc. De pildă, Standard Life Investment, companie
creată îm 1977, cu sediu central în Edinburgh Scoţia, având aproximativ 650 de angajaţi,
a avut o evoluţie spectaculoasă datorată strategiei de branding. Dezvoltarea i-a adus
sucursale noi în Londra, Montreal, Boston, Hong Kong şi Dublin. În mare măsură
succesul său s-a datorat şi reputaţiei puternice pe piaţa de investiţii, reputaţie sprijinită de
munca echipei de resurse umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat
îndeaproape cu managementul de top în primul rând în direcţia creării şi consolidării unei
identităţi interne. În anul 2001, membrii echipei primeau Premiul de excelenţă pentru cele
mai bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al
companiei s-a axat pe atragerea şi reţinerea celor mai talentaţi 150 de oameni de pe piaţa
de investiţii, concomitent cu atragerea şi păstrarea a altor 500 de specialişti. Aceşti

136
angajaţi au fost integraţi într-o cultură organizaţională, puternică fondată pe valori
precum relaţii profesionale mature, încredere, lipsită de ierarhii (spre deosebire de
modelul cultural pe care compania l-a avut la înfiiinţare). Valorile culturale noi s-au
tradus în practici de resurse umane precum monitorizare directă redusă, salarii negociate
individual cu marje cuprinse între 15% şi 200% pentru juniori, respectiv pentru top
management. Împreună cu echipa de specialişti în investiţii şi cea de la marketing (încă
din 1977), departamentul de resurse umane a creat un brand de angajator solid, integrând
aşteptările clienţilor, strategia promoţională şi de promovare a companiei şi imaginea
externă a sa. Concret, cum s-a desfăşurat procesul? Specialişti în resurse umane au
intervievat (interviu de grup) clienţii pentru a-şi crea o viziune asupra valorilor externe
ale brandului. În cadrul unor workshopuri, ei le-au comunicat angajaţilor aceste valori cu
scopul de a-i sprijini să identifice percepţia clienţilor asupra companiei, modul în care
doresc aceştia să fie. Pe baza discuţiilor, angajaţii au putut afla ce comportamente trebuie
să adopte pentru a promova în altă manieră valorile brandului. Acest demers a fost
conexat cu o investiţie serioasă în sistemul de promovare construit pe loialitate şi
implicare psihologică în companie. Cu ajutorul Institutului Gallup, compania a făcut o
cercetare în interior pentru a afla date despre gradul de ataşament şi de implicare a
angajaţilor. Studiul a avut la bază un chestionar adaptat de echipa de resurse umane.
Chestionarul măsoară gradul de implicare şi ataşamentul angajaţilor şi se numeşte Q20.
Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparaţii cu alte
companii naţionale şi internaţionale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp,
ataşamentul şi implicarea angajaţilor a crescut. De exemplu, procentul angajaţilor
implicaţi a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaţilor neimplicaţi a
scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003.222 Compania a intrat în topul companiilor cu cei
mai ataşaţi angajaţi. Eforturile top managementului conjugate cu cele ale echipei de
resurse umane sunt centrate în continuare pe crearea unei reputaţii corporatiste, mai ales
că specialiştii în resurse umane au recomandat îmbunătăţirea chestionarului prin
includerea unor itemi despre imaginea internă şi externă, rolul comunicării interne şi
externe.

222
Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit.

137
Un alt caz de employer branding relevant este cel de la Southwest Airlines din
Statele Unite. Este un caz reputat, mai ales că această compnaie a primit foarte multe
premii pentru calitatea practicilor sale în resurse umane. Mai mult, a primit şi premiul
pentru cel mai bun brand al angajaţilor (ceea ce traduce esenţa brandului de angajator –
confirmarea promisiunii făcute de companie prin viziunea brandului).223 Misiunea şi
valorile companiei sunt devotamentul complet faţă de clienţi prin servicii livrate cu
prietenie şi mândrie, pe baza ideii că angajaţii sunt starurile companiei pentru că ei intră
în contact permanent cu clienţii şi prin comportamentele lor certifică sau nu valorile
brandului. Departamentul de resurse umane al Southwest Airlines este numit
„departamentul oamenilor“; strategia de recrutare şi selecţie pune în centru ideea că
valorile oamenilor care vin în companie trebuie să fie compatibili cu misiunea şi valorile
brandului, iar strategia de dezvoltare a resurselor umane este focalizată pe consolidarea
culturii organizaţionale, a valorilor brandului. Sistemul de benefcii şi managementul
performanţei sunt instrumente de promovare a brandului. Comunicarea este o valoare
cheie fapt dovedit şi de implicarea companiei în competiţii care aduc permanent în atenţia
angajaţilor mesajul brandului – premiul companiilor performante, premiul celei mai
sociabile şi responsabile companii. Din punct de vedere al comunicării interne, Southwest
Airlines are aşa-numitele comitete de cultură prezente în toate sucursalele companiei, cu
scopul de a analiza problemele culturale şi de a găsi soluţii la acestea. De asemenea,
compania are o politică opendoor care permite dezvoltarea unor legături de comunicare
rapide între management şi nivelul de execuţie. De pildă, angajaţii sunt solicitaţi să
găsească soluţii la problemele pe care le reclamă clienţii în scrisorile lor către companie
pentru a crea legături comunicaţionale rapide între manageri şi nivelul executiv; aceste
aspecte se îmbină perfect cu structurile de comunicare internă formală. Angajaţii sunt
încurajaţi să distribuie scrisorile clienţilor despre serviciile bune sau mai puţin bune şi să
găsească soluţii acolo unde li se cere.
T-Mobile USA arată limpede corelaţia dintre satisfacţia angajaţilor şi rezultatele
financiare ale companiei. În urma unei crize generate de gradul scăzut al satisfacţiei
clienţilor, compania a identificat problema: distanţa dintre ceea ce promitea compania
angajaţilor şi realitate. În aceste condiţii, T-Mobile a introdus un program de beneficii

223
Ibid.

138
care, odată implementat, a adus o creştere de 10% a nivelului de satisfacţie a angajaţilor
şi o scădere de 15% a nivelului de uzură.224 Sistemul de beneficii a fost generat în urma
arderii unor etape cheie precum: cercetarea opiniilor angajaţilor referitor la satisfacţia în
muncă prin interviuri unu la unu şi de grup etc., care să se finalizeze cu punerea în operă
a celui mai potrivit sistem de recompense; analiza satisfacţiei în muncă (interviuri unu la
unu, studii şi interviuri de grup), pentru a identifica cel mai bun sistem de recompense;
redefinirea valorilor companiei, consolidarea misiunii serviciilor; recunoaşterea
rezultatelor angajaţilor şi pe cele ale echipei manageriale.

Un caz autohton

În România cazul Coca Cola HBC este paradigmatic atât pentru strategia de brand
de angajator, cât şi pentru statutul de employer of choice.
Coca-Cola HBC România este membră a grupului CCHBC, cu centrul la Atena.
Coca-Cola HBC reprezintă unul dintre cei mai mari îmbuteliatori de băuturi non-
alcoolice din Europa, cu o rază de acţiune care acoperă 28 de ţări. Compania este
rezultatul fuziunii dintre Helenic Bottling Company S.A. şi Coca-Cola Beverages plc. În
urma acestei fuziuni a devenit unul dintre îmbuteliatorii principali ai The Coca-Cola
Company. Performanţa companiei este bazată pe valori ca angajamentul, entuziasmul şi
dedicarea managementului şi angajaţilor. Aceste valori animă cultura organizaţională
centrată pe încurajarea şi dezvoltarea angajaţilor.
Coca Cola România a luat fiinţă în 1991, timp în care a adus pe această piaţă
majoritatea băuturilor recunoscute internaţional şi a creat pentru consumatorii români
băuturi cu iz local. Acţiunile prin care şi-a făcut cunoscută prezenţa Coca Cola HBC
România sunt de domeniul responsabilităţii sociale, sponsorizării de proiecte
educaţionale, sprijinire a teatrului, expoziţiilor internaţionale de artă şi tradiţie
românească, muzeelor, activităţilor sportive, proiectelor de sănătate publică etc.
Interesant este faptul că imaginea de companie responsabilă faţă de mediu şi societate a
reprezentat punctul de start în strategia de branding de angajator a companiei a cărei
construcţie a început în anul 2003 la iniţiativa departamentului de resurse umane. Debutul

224
Ibid.

139
a constat în organizarea în cadrul unui târg de muncă a unui stand al companiei unde se
colectau CV-urile candidaţilor care erau rugaţi să completeze şi un chestionar cu o
întrebare: „De ce doriţi să vă angajaţi la Coca-Cola?“. În urma colectării datelor şi a
analizei acestora s-a observat că din cei 700 de respondenţi numai patru au asociat
compania cu aspiraţia de a dezvolta o carieră în domeniul vânzărilor, în condiţiile în care
Coca Cola este o companie de vânzări. Acest moment a fost crucial. Pasul următor a
constat în identificarea valorilor, scopului companiei şi a culturii organizaţionale. În urma
acestui audit intern, s-a constat că numitorul comun al angajaţilor era pasiunea de a lucra
pentru unul dintre cele mai mari branduri. Pasiunea a fost transformă în competenţă de
bază a profilului angajatului Coca Cola. Pe lângă pasiune, celelelalte competenţe
omologate sunt: spirit de conducere, judecată, focus, obţinere de rezultate, munca în
echipă, comunicare, dezvoltarea abilităţilor şi managementul schimbării. Filosofia care
stă la baza acestor competenţe este aceea că angajaţii pasionaţi vin cu idei creative, cu
iniţiative care dezvoltă afacerea.
Cultura organizaţională care susţine această filosofie pune în prim plan oamenii,
în sensul că oferă echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a
conduce eficient angajaţii. Concret, oamenii sunt conduşi prin puterea exemplului
personal, angajaţii au la dispoziţie un sistem motivaţional, există sisteme de delegare de
responsabilităţi coerente cu natura postului, abilităţile angajaţilor şi competenţele lor
certificate, se oferă suport pentru lucrătorii care vor să realizeze activităţi colatrale
postului, dar care fac parte din domeniul său de interes, fără consecinţe negative asupra
obiectivelor şi perfomanţei.
Din competenţa fundamentală identificată şi din scopul principal al compnaiei a
luat naştere mesajul brandului Coca Cola HBC România: „Pasiune pentru excelenţă“.
Acest slogan a ajutat-o să se poziţioneze în topul companiilor de elită. Valorile ataşate
acestui mesaj sunt angajarea, spiritul de echipă, responsabilitate, oamenii, calitate şi
integritate. Filosofia companiei reflectă din plin aceste valori: „Pentru alinierea cu
Compania Coca-Cola, Compania Elenă de Îmbuteliere Coca-Cola şi-a asumat un
angajament faţă de membrii echipei sale. Noi considerăm că ţelurile corporative trebuie
echilibrate prin respectarea principiilor sociale la locul de muncă şi printr-o cultură
organizaţională solidă pe care noi o cultivăm. Preocuparea faţă de bunăstarea angajaţilor

140
noştri, faţă de cariere şi de dezvoltarea personală reprezintă mai mult decât o datorie
socială în calitate de cetăţean corporativ, ci o filozofie izvorâtă din valori datorită cărora
suntem un mediu deschis şi cuprinzător, unde o forţă de muncă extrem de motivată,
productivă şi angajată este cea care aduce succesul activităţii noastre printr-o execuţie de
calitate superioară“.225
Pe lângă eforturile iniţiale descrise mai sus (cele de autocunoaştere), compania a
trecut la delimitarea clară a publicului care să constituite plaja de talente din care să facă
selecţia. „Ca orice brand de angajator, suntem atractivi şi valoroşi în ochii anumitor
consumatori şi poate mai puţin valorizaţi de alţii, lucru firesc având în vedere că o
organizaţie nu poate oferi orice pentru a mulţumi toată paleta de nevoi şi aşteptări care
poate există la un moment dat“.226
Compania s-a focalizat pe atragerea tinerilor, studenţi sau absolvenţi de facultate,
pe care să-i instruiască în spiritul filosofiei sale şi care să aibă atribute precum dorinţa de
afirmare, spirit competitiv, implicarea şi dorinţa de a câştiga şi nivel înalt de instruire.
Canalele de comunicare utilizate s-au colat pe profilul acestui public: portalul de cariere
propriu, o pagină Web prin care să fie comunicate promisiunea brandului de angajator,
valorile, filosofia, programele derulate şi posturile disponibile, conferinţele, seminariile
în universităţi, târgurile de joburi.
Obiectivul major al strategie de branding a fost acela de a devenit angajator
preferat.
De aceea, modelul ales pentru a realiza o imagine integrată a brandului a curpins
dimeniunile de viziune şi leadership, politici şi valori, sistemul de recompense,
dezvoltarea, egalitatea şi cooperarea, mediul de lucru, reputaţia externă, personalitatea
corporatistă, recrutarea şi inducţia, comunicarea.227 Ca atare, în primăvara anului 2004 au
fost identificate priorităţile: stabilirea dimensiunilor sau a mixului brandului de angajator
(mesaje principale/atribute transmise); comunicarea externă prin prezentări ale companiei
în campusuri universitare, la nivel naţional (programul s-a numit „Recrutarea din
campus“); comunicare internă prin Programul de Inducţie şi popularizare a culturii
organizaţionale. Rezultatul dorit era acela de a face recrutări de pe o poziţie superioară

225
www.coca-cola.ro.
226
www.hr-romania.ro.
227
Sursa: Coca-Cola HBC România.

141
garantată de imagine bună de angajator şi de ataşamanetul angajaţilor care puteau atrage
talente.
Lansarea „Programului de recrutare din campus“ a făcut diferenţa şi a adus
beneficii. Compania şi-a transmis promisiunea brandului pe baza a trei programe de
studiu şi de carieră: „Trăieşte pasiunea de a fi studentul Coca-Cola!“, Echipa
Campioană“, „Developing Ledears Day“. „Trăieşte pasiunea de a fi studentul Coca-
Cola!“ este un program axat pe atragerea celor mai buni studenţi cu aptitudini în
domeniul vânzărilor care să ocupe posturile din timpul perioadei de vară. Programul
oferea şi opţiunea de a prelungi contractul pe termen mai lung şi de a primi o bursă
anuală în funcţie de performanţe. Prin programul „Echipa Campioană“ compania a
implicat studenţii în activităţi practice pentru a le crea contextul de exersare a
cunoştinţelor lor. Prin „Developing Ledears Day“ Coca Cola s-a focalizat pe dezvoltarea
aptitudinilor de conducere ale tinerilor. Foarte important de menţionat este adecvarea
mesajelor realizate de companie pentru a-şi transmite mesajul. Ţinând seama de publicul
pe care îl vizau, mesajele au vorbit pe limba acestuia: „Got the drive to be excellent and
the guts to follow it?“, „Avem pantofi pentru orice Talent. Pasiunea nu depinde de anii de
experienţă“, „Fii pasionat de excelenţă. Joacă-te“. Mai mult, materialele vizuale reflectă
aspecte ale brandului Coca Cola; de pildă, sticla de Coca Cola de 250 ml apare pe fiecare
dintre ele.
Ce beneficii au adus aceste programe? Vizibilitate în raport cu publicurile-ţintă,
surse de recrutare (din 2003 până în 2007 compania recrutase 70 de studenţi şi absolvenţi
de facultate; mii de studenţi au participat la activităţile din campus etc.), certificarea
promisiunii brandului şi, foarte important, poziţia de employer of choice. În 2006,
compania se poziţionează ca angajator preferat la categoria FMCG şi industrie.
Cercetarea făcută de Daedalus Consulting şi Catalyst în 2006, pe un lot de 815 tineri cu
vârste între 19 şi 28 de ani a evidenţiat că, în topul preferinţelor tinerilor din perspectiva
locului în care doresc să lucreze se află Coca Cola HBC România. „Cele mai urmărite
beneficii la un angajator, de către tineri, sunt în ordine descrescătoare: atmosfera plăcută
de lucru, investiţia companiei în dezvoltarea profesională a sa ca angajat, pachetul
salarial, existenţa provocărilor profesionale şi a preocupării companiei de angajaţi. Aceste
beneficii arată faptul că, dincolo de nevoile financiare care sunt importante, tinerii au

142
adăugat şi altele în dorinţele lor, care ţin mai degrabă de nevoile superioare de afiliere,
stimă, statut şi creştere. Cele mai puţin căutate beneficii sunt cele ce ţin de distanţa până
la sediu şi felul în care acesta arată“. 228 Iată că tinerii chestionaţi au găsit toate aceste
calităţi la Coca Cola. Conform studiului, Coca Cola HBC România se află la numai doi
ani de la derularea campaniei de brand de angajator pe locul şapte în topul companiilor de
pe piaţă şi pe locul patru în topul angajatorilor preferaţi cu 8,8% din voturi.
Cazurile prezentate nu oferă panacee universale pentru o companie, însă ele au
rostul de a valida utilitatea brandingului de angajator. De asemenea, corelate cu
rezultatele cercetărilor asupra brandingului confirmă că investiţia coerentă şi constantă în
strategia de brand de angajator aduce beneficii financiare. Rezultatele studiului condus de
Universum Communication – Employer branding survey 2006 sunt elocvente în acest
sens. Pornind de la un plan de creare a unui brand structurat în cinci timpi – cercetare în
interior în in exteriorul companiei, identificarea valorilor angajatorului şi a actorilor cu
care interacţionează acesta, realizarea planului de comunicare, crearea materialor de
comunicare pentru promovarea stragiei şi acţiunea, Universum Communication a făcut
un studiu în perioada ianuarie-mai 2006, care a cuprins 877 de subiecţi intervievaţi din
nouă state membre ale Uniunii Europene. Aspectele cercetate au fost: interesul şi
investiţiile în domeniul brandingului de angajator, imaginea brandului de angajator din
punctul de vedere al profesioniştilor de resurse umane, identificarea tendinţelor în
domeniu, modul în care brandul de angajator este integrat în strategia companiei şi cum
poate fi dezvoltat pe termen lung. Rezultatele au confirmat interesul companiilor pentru o
astfel de strategie, în sensul că majoritatea lor au implementat strategii de brand de
angajator şi doresc să dezvolte activităţi în acest sens în continuare. Pe de altă parte,
investiţiile făcute de organizaţiile intervievate sunt mari: 46% dintre acestea investesc
anual între 10 şi 499 de euro, 22% investesc anual între 500 şi 2.999 de euro, 32% dintre
aceste companii investesc anual în strategii de brand de angajator între 3000 şi 120.000
de euro. De exemplu, companiile din Franţa au investit într-un an între 3.000 şi 120 de
mii de euro). Cel mai mult investesc companiile din domeniul financiar şi cel de retail. În
plus, 61% din subiecţii investigaţi susţin că se află în curs de implementare sau de

228
http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+din+Romania

143
îmbunătăţire a strategiei de brand de angajator, iar 71% susţin că marile companii au o
strategie clară de îmbunătăţire a strategiilor.229
Din perspectiva respectării paşilor în crearea strategiei de branding, rezultatele nu
sunt însă la fel de spectaculoase. Doar 18% dintre managerii de top intervievaţi afirmă că
au un sistem de valori ale companiei şi numai 17% susţin că au un plan de comunicare
internă şi externă. Interesant este că din 2006 până acum lucrurile nu au evoluat
semnificativ din aceste puncte de vedere. Doar 20% dintre companii au implementat un
plan de comunicare, iar 40% dintre acestea afirmă că mai lucrează la finalizarea unui plan
de comunicare internă şi externă. Însă aspectul cel mai delicat este acela că o mare parte a
companiilor sunt centrate pe termen scurt mai degrabă pe atragerea de candidaţi, decât pe
menţinerea lor în companie, ceea ce are efecte negative pe termen mediu şi lung dată
fiind criza de oameni specializaţi de pe piaţa muncii (mai ales în România). În ceea ce
priveşte actorii implicaţi în strategia de branding, studiul confirmă faptul că cel mai
solicitat este departamentul de resurse umane, însă, în acelaşi timp, se constată şi o
implicare mai profundă a departamentelor de marketing şi comunicare.
În ceea ce priveşte modalităţile de comunicare a valorilor, majoritatea firmelor se
bazează pe site-ul lor şi pe prezentările din campusurile universitare. Datele despre
potenţiali angajaţi le culeg cu ajutorul firmelor de recrutare, internship-urilor sau de pe
site-ul propriu.

229
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx.

144
Bibliografie

Aaker, D.A. (1996). Building strong Brands, New York: The Free Press.
Alasuutari, P., Bickman, L. şi Brannen, J. (2008). Social Research Methods, Sage
Publications Ltd.
Barrow, S. şi Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand
management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John
Wiley&Sons, Ltd.
Becker, H. S. (1960). „Notes on the concept of commitment“, American Journal of
Sociology, 66, pp. 32-40.
Benis, W. şi Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureşti: Ed. Business Tech International Press.
Bergstrom, K., şi Anderson, M. (2000). „Delivering on promises to the marketplace:
Using employment branding to build employee satisfaction“. Journal of Integrated
Communications, www.medill.nwu.edu.
Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study,
http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf.
Borţun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicării, Bucureşti: Ars Docendi.
Brown, M. (1969). „Identification and some conditions of organizational involvement“,
Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355.
Buchanan, B. (1974). „Building organizational commitment: The socialization of
managers in work organizations“, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.
Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.
Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care să lucrezi,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4.
Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development
and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and
Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer.
Catalyst (2007). Ce îşi doresc tinerii profesionişti,
http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti.
Ciobanu, I. şi Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Ed. Polirom.

145
Cooke, S. şi Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall
International.
Cooke, R. A. şi Rousseau, D. M. (1988). „Behavioral norms and expectations: A
quantitative approach to the assessment of organizational culture“. Group &
Organization Studies, 13, pp. 245-273.
Cooke, R. şi Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I,
Plymouth MI: Human Synergistics.
Coman, C. (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Bucureşti: Ed. Polirom.
Conway, N. şi Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a
critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press.
Deal, T. E. şi Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of
Corporate Life, Adison Wesley Reading.
Diaconu, B. şi Oancea, D. (2007). Transparenţa şi credibilitate în practicile de
responsabilitate socială corporatistă, www.praward.ro.
eBrands şi Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with
regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept,
http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat în data de 14 februarie 2007.
Eco, U. (1996). Limitele interpretării, Constanţa: Ed. Pontica.
Freiberg, K. şi Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and
Personal Success, USA: Bard Press.
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoicefor
australianbusiness.academic.pdf.
Gilpin, R. (2004). Economia mondială în Secolul XXI. Provocarea capitalismului global,
Iaşi: Ed. Polirom.
Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and
Development, Bryn Mawr, PA.
Goffman, I. (2003). Viaţa cotidiană ca spectacol, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.
Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed.
Jossey-Bass.

146
Hall, D. T. şi Schneider, B. (1972). „Correlates of organizational identification as a
function of career patterns and organizational types“, Administrative Science Quarterly,
15, pp. 176-189.
Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press.
Harrison, M.I. şi Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement,
California: Sage Publication Inc..
Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove:
Routledge.
Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Newbury Park: CA Sage.
Hofstede, G. şi Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind,
New York: McGraw-Hill.
Holme, R. şi Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business
Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development.
Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent,
www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-
conference-07---report.pdf.
Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-
issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72.
Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Ed.
Economică.
Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În
Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of
Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro.
Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand – a challenge for human resources
management“. În Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp.
324-329.
Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de
l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and
Innovation: Policies and Strategies, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.

147
Ionescu, M.A. (2008b). „Brandul de angajator. O soluţie pentru conservarea loialităţii
angajaţilor“, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.
Ionescu, M.A. şi Stanciu, Şt. (2008). „Impactul şi notorietatea brandului de angajator în
lume şi în România. O introducere critică“, Revista de Management şi Inginerie
Economică, Vol. 7, nr. 2, pp. 45-56.
Johnson, Ch. (2006). Stand for Something – Stand out with your employer brand,
http://www.shaker.com/in/sfs.html.
Kapferer, J.-N. (2004). The New Strategic Brand Management, London and Philadelphia:
Kogan Page.
Keller, K.L. (2008). Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle
River NJ: Pearson Prentice Hall.
Kilman, R.H. şi Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey,
Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA.
Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer.
Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-
Hall.
Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management,
New York: The Free Press.
Kuhn, Th. (1976). Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică.
Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of
Human Resources, www.sagepub.com.
Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of
Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons.
Luca, A. (2005). Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, Bucureşi: Interact,
http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf.
Lyotard, J.-F. (1993). Condiţia postmodernă. Raport asupra cunoaşterii, Bucureşti: Ed.
Babel.

148
Marchand, D. (2000). „Cum gestionăm informaţiile strategice“. În Cum să stapânesti
managementul la perfecţie, IDM International, London, Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, Bucureşti: Rentrop&Straton.
Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people
management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.
Maslach, C. şi Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause
personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Meyer, J. şi Allen, N. (1984). „Testing the side-bet theory of organizational commitment:
Some methodological considerations“, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.
Miles, S.J. şi Mangold, W.G. (2004). „A conceptualization of the employee branding
process“, Journal of Relationship Marketing, 3.
Mowday, R., Steers, R. şi Porter, L. (1979). „The measurement of organizational
commitment“, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.
Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.
O O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person
Education, New Jersey: Person Prentice Hall.
Oprea, L. (2005). Responsabilitate socială corporatistă, Bucureşti: Ed. Tritonic.
Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin,
http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-
more-about-substance-and-less-about-spin.asp.
Paul, R.W. şi Elder, L. (2002). Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your
Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall.
Pop, D. (2000). Introducere în teoria relaţiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia.
Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.
Pugh, S. şi Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaţiilor - o sinteză a celor mai
importante lucrări în domeniu, Bucureşti: Codecs.
Robbins, S.P.şi De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle
River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Rothacher, A. (2004). Corporate Cultures and Global Brands, USA: World Scientific
Publishing Co.

149
Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your
organization, http://www.versantsolutions.
Sabău, G.L. (1999). Industria cunoaşterii. Realitate mondială şi europeană, Baia Mare:
Ed. Fundaţiei CDIMM Maramureş.
Schaufeli, W. B. şi Bakker, A. B. (2004). „Job demands, job resources, and their
relationship with burnout and engagement: A multi-sample study“. Journal of
Organizational Behavior, 25, p. 293.
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas
Publishers.
Schein, E.H. (1990). „Organizational culture“, American Psychologist, Vol. 45, No.2,
pp.109-119.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas
Publishers.
Schneider, S. şi Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.
Stanciu, Şt. et al. (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed.
Comunicare.ro.
Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2005). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti:
Ed. Comunicare.ro.
The Economist (2003). Employer brand survey – awareness and definition,
http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2.
Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke.
Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series.
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx.
VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html.

Reviste
Banii noştri
Bucharest Business Week
Business Week
Business Magazin

150
Capital
Cariere
Efinance
Săptămâna Financiară

Site-uri
http://www.brandacademy.ro/press/articles
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm
http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajator
i+din+Romania
www.coca-cola.ro
www.europarl.europa.eu
www.hr-romania.ro
www.nokia.com
http://www.advice-hr.ro

151