Universitatea Hyperion-Disertatie 2010

UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „
LUCRARE DE DISERTATIE
COORDONATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.dr. ANA MARIA GRIGORE
ABSOLVENT:
MIHAELA TANASE
BUCURESTI
2010
UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
Politici de retentie a personalului
MASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „
POLITICI DE RETENTIE
A PERSONALULUI
COORDONATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.dr. GRIGORE ANA MARIA
ABSOLVENT:
TANASE MIHAELA
BUCURESTI
2010
2
CUPRINS
Cuvânt-înainte..................................................................................................
Capitolul 1
Funcţiunea de resurse umane şi managementul resurselor umane…………………...4
1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane…..5

1.2. Locul si rolul resurselor umane in cadrul organizatiei……………………………….. 9
1.3. Principalele activitati ale M.R.U……………………………………………………..11
1.4. Continutul actual al functiunii de resurse umane…………………………………….14
Capitolul 2
Politici si strategii din domeniul resurselor umane……………………………………15
2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane………………………………...15

2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane………………….18
2.3. Aplicarea politicilor de resurse umane………………………………………………..20
2.4. Politici specifice de retentie a personalului……………………………… …………..23
Capitolul 3
Motivarea personalului…………………………………………………………………...26
3.1. Motivatia personalului…………………………………………………………………26

3.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului………………………………...29
3.3. Rolul coaching-ului în dezvoltarea resurselor umane…………………………………35
Capitolul 4
Politici de retentie a personalului in Banca Comerciala Romana- studiu de caz……..38
Anexe – ROF, ROI, Proiecte sociale ale BCR…………………………………………..57

Concluzii si sugestii………………………………………………………………………..59
Bibliografie…………………………………………………………………………………60
3
Capitolul1
Funcţiunea de resurse umane
şi managementul resurselor umane
Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul

specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut
la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor
operationale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului,
sociologiei, psihologiei. Fr. Taylor(a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde
de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice -1915); Elton Mayo (fondator al scolii
relatiilor umane -1931); H. Maslow (a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe
care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”-1936); Peter
Drucker (pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”-1955) ; Mc Gregor, in
anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters).
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal :
1. faza liberală
2. faza psihosocială
3. etapa contractelor
4. etapa de integrare
Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o

abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social .
Sub aspect economic: Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa
muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii şi a ofertei de lucru din partea
lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între
întreprindere şi salariat. Deşi, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în
realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaşte în totalitate
drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi alta economică (dată de disproporţiile privind
raporturile de forţă dintre cei doi parteneri).
Pe plan social , lucrătorii sînt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivaţiile sînt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza
liberală a avut, ca esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului
de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.
Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de
personal prin care să se umanizeze munca , acordându-se un interes deosebit caracteristicilor
psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la :
- constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială la întreprindere;
4
- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor ;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor,
creşterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile făcute de
lucrători şi utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) .
Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere
prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca urmare a
angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele :
- în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şi
sindicat;
- la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenţii
colective, privind ansamblul unităţilor economice, între sindicatele patronatului şi ale
lucrătorilor
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul
de pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.
Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin:

- acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv;
- acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract direct cu un
salariat izolat .
În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către
compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. Negocierea unor
convenţii durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu .
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor,
metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor
individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. Ca metode, tehnici şi procedee de
integrare ale salariaţilor în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin obiective;
acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate;
elaborarea unui proiect al întreprinderii; formarea şi sistemul de promovare profesională etc.
Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de
preocupări, înregistrându-se :
- o modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind o funcţiune
strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unităţii;
- cerinţe noi faţă de lucrătorii ce se ocupă cu activităţile specifice funcţiunii,
competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoştinţe de ştiinţe
sociale, capacitate de negociere);
- schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere: şeful de personal este înlocuit
de către un director al RU sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă
varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupărilor din domeniul respectiv .
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului, de la
personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o
resursă a cărei utilizare trebuie optimizată .
5
1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane
O perioada indelungata de timp, intreprinderea a urmarit cu prioritate obtinerea profitului in urma

comercializarii produselor sale, avand astfel doar o finalitate financiara, pe care o atingea prin
indeplinirea functiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea
produselor sale). Prin urmare, problemele relatiilor umane din cadrul unitatii economice erau
considerate ca accesorii, fiind incredintate unui sef de personal care se ocupa de aspectele
administrative, juridice si disciplinare ale fortei de munca.
Datorita evolutiei conceptiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii
organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi manageri, ceea ce a antrenat o schimbare
majora cu privire la locul si rolul resurselor umane in cadrul societatii, in general si implicit in
cadrul unei organizatii. Treptat, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de
personal s-au extins, determinand schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi in cadrul
unitatii. Prin urmare, importanta functiunii de personal a crescut, determinand modificari chiar
in structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit directia de
resurse umane, subordonat conducatorului unitatii. In acest sens, unii specialisti in domeniul
managementului resurselor umane considera ca dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea
de personal este cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa in decursul ultimelor decenii.
Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o

influenţă majoră au avut-o următorii:
a) factorii tehnici;
b) factorii economici;
c) factorii sociologici.
a) Factorii tehnici
Evoluţia metodelor şi tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei la începutul secolului XX
, a avut drept consecinte cresterea dimensiunilor unitatilor de preductie, necesitand metode
administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucratori. De asemenea , s-a resimţit
necesitatea raţionalizării muncii, în scopul creşterii productivităţii muncii. În acest sens, inginerul
si specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi ,Gantt si Gilbreth etc.au fost primii care s-
au preocupat prioritar de activităţile din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce le
reveneau angajaţilor din birouri. Lucrarile lor marcheaza imbogatirea continutului functiunii de
personal si sunt cuprinse in cadrul etapei organizarii stiintifice a muncii.
Aceasta etapa, desi a schimbat continutul functiunii de personal, s-a caracterizat prin
faptul ca acorda o importanta limitata oamenilor din întreprindere, serviciul de personal avand
atributii exclusiv juridice si administrative: incadrarea in munca ,plata salariilor, concedieri,
elaborarea ROI,etc.
Atenţia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producţie, formele de organizare a muncii,
absenţa relaţiilor umane şi existenţa unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii
rulante, calculul primelor în funcţie de timpul lucrat etc.) au condus la apariţia unor fenomene de
insatisfacţie a salariaţilor. În consecinţă, au apărut o serie de disfuncţionalităţi, caracterizate prin
 conflicte colective de muncă (greve);
 absenteism cronic;
6
 accidente de muncă;
 procentaj ridicat al rebuturilor;
 dispariţia unor meserii etc.
Făcând abstracţie de aceste aspecte, organizarea ştiinţifică a muncii rămâne o etapă de
referinţă în evoluţia funcţiunii de personal spre managementul resurselor umane.
Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de
personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producţiesi ritmul rapid au solicitat utilizarea mâinii de
lucru superior calificate,precum si lucratori care sa se adapteze la numeroase meserii si care sa fie
apti sa-si creasca domeniul de competenta.
Aceasta evoluţie a calificarilor a ridicat pentru departamentul de resurse umane noi probleme care,
implicit au amplificat continutul functiunii de personal in evolutia sa spre managementul
resurselor umane.
A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii, biotehnologii etc.) a
determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creşterii productivităţii muncii.
Productia unor intreprinderi stagneaza datorita saturatiei pietei sau recesiunii economice din
anumite tari, aparand surplusuri de personal fata de cerintele normale ale activitatii. Gestiunea
supraefectivelor de personal ridica probleme complexe, fiind necesare anumite decizii privind
oprirea incadrarilor, dezvoltarea somajului partial,folosirea contractelor de munca cu durata
determinata,etc.
Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal poate fi pusă în evidenţă
şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă. Acestea
solicită o folosire cât mai eficientă a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor făcute, apărând
astfel necesitatea abandonării modalităţilor tradiţionale de lucru, conform unui orar fix şi
reorientarea pentru găsirea unor noi soluţii de organizare a muncii: lucrul în trei schimburi;
program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii; constituirea unor echipe specializate
pentru anumite activităţi la sfârşit de săptămână etc.
Aparitia socio-economiei, a determinat amplificarea preocuparilor in domeniul
managementului resurselor umane.Aceasta presupune ca schimbarile tehnice dintr-o întreprindere
sa se bazeze pe studiul prealabil al mplicatiilor asupra resurselor umane si pe un plan de actiune in
acest sens care sa insoteasca aplicarea noilor solutii tehnice.
În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuţie importantă în evoluţia

funcţiunii de personal şi în dezvoltarea managementului resurselor umane, în special, prin
preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea ştiinţifică a muncii; evoluţia
calificărilor; existenţa supra-efectivelor de salariaţi; stabilirea programului de lucru şi apariţia
socio-economiei.
b) Factorii economici
Daca in prima jumătate a secolului al XX-lea, cand tarile occidentale au trecut la o economie
bazata pe consumul de masa, accentul se punea pe cerintele de ordin cantitativ ale productiei si
mai putin pe cele calitative, transformarile economice de dupa deceniul cinci al secolului XX, au
determinat inversarea acestei ordini. Relansarea cresterii economice, dezvoltarea din ce in ce mai
mult a productiei si amplificarea concurentei au determinat saturarea pietei pentru anumite bunuri
( mai ales pentru cele de folosinta indelungata ). In aceste conditii, cumparatorii au devenit din ce
in ce mai sensibili la raportul calitate-pret al produselor. Intreprinderile au fost nevoite sa depuna
un triplu efort pentru: inovare; productivitate si calitate in conditiile asocierii corespunzatoare a
resurselor umane la obiectivele intreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce
in ce mai mult perceput ca un factor de baza al rezultatelor economice, iar strategia sociala devine
una din componentele strategiei globale ale intreprinderii.
7
Noile restrictii economice ( concurenta, internationala tot mai ridicata, cresterea mai rapida a
preturilor decat a salariilor,etc ), au determinat necesitatea unei flexibilitati privind efectivele de
salariati, programele de lucru, individualizarea profesiilor si a salariilor, dezvoltarea
negocierilor,etc.
Toate acestea au largit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dandu-i o noua
perspectiva.
Obiectivele
Conducerea generală Managementul resurselor
a întreprinderii organizaţiei umane din întreprindere
(Strategia globală (Strategia socială
a unităţii) Integrarea a unităţii)
aspectelor sociale
Motivarea şi obţinerea adeziunii

la obiectivele unităţii
Adaptarea şi formarea lucrătorilor,

în funcţie de nevoile unităţii
Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii
c) Factorii sociologici
Pe masura evolutiei conceptiilor privind raporturile dintre om si munca sa, politicile de

personal au cunoscut o modificare a continutului lor, in special pe baza psihologiei industriae.
Desi etapa organizarii stiintifice a muncii a evidentiat o serie de aspecte referitoare la
recunoasterea apartenentei omului la un grup social si la considerarea motivatiilor sale
( profesionale, intelectuale, psihologice), contributia cea mai importanta privind integrarea
factorilor psihosociologici in managementul resurselor umane a avut-o scoala relatiilor umane.
Aceasta a pus in centrul preocuparilor sale teoria psihosociologica a organizatiilor, cu accent pe
relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la : factorii de
ambianta si relatiile lor cu productivitatea muncii, comunicatiile interpersonale, fenomenele de
natura psihosociala care apar in grupurile mici, relatiile informale, conflictele sociale, s.a.
Un moment de referinta in cadrul scolii umane il reprezinta cercetarile lui Elton Mayo,
efectuate la uzinele Western Electric (SUA) in perioada 1927-1932. Studiind influenta factorilor
de ambianta asupra productivitatii muncii, Elton Mayo a constatat ca in anumite echipe, desi
factorii de mediu deveneau nefavorabili, nivelul productivitatii muncii se mentinea si aceasta
datorita unor elemente de natura psihosociala: nivelul informarii in cadrul grupului, natura
relatiilor privind incadrarea in munca si formarea grupului, etc.
Preocuparile sociologice au fost continuate de scoala sistemelor sociale, care a considerat
intreprinderea ca o organizatie sociala, analizand nevoile omului in procesul muncii pentru a
stabili relatiile ce functioneaza necorespunzator in întreprindere, principiile privind politica sociala
si organizarea umana a unitatilor economice.
Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia ca raporturile dintre
oameni in cadrul activitatii lor sunt foarte variate din doua motive:
8
1) – faptul ca munca insasi difera de la un lucrator la altul, ea putand fi o activitate
agreabila sau nu, in functie de modul in care intreprinderea se ocupa de
continutul muncii si conditiile de lucru;
2) – diversitatea motivatiilor umane care sunt legate de natura aspiratiilor
oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultura si instruire, mediul de
lucru,s.a.
Aceasta eterogenitate a motivatiilor ridica probleme privind stabilirea variantelor de politici
sociale diferentiate pe categorii de lucratori.
In concluzie, se poate aprecia ca studiile psihosociologice au determinat o evolutie in continutul
muncii, atat in cadrul compartimentelor de personal cat si in cadrul celorlalte compartimente
functionale ale intreprinderii, impunand modificarea metodelor si tehnicilor de conducere, noi
forme de organizare a muncii,etc. Aceasta evolutie marcheaza trecerea de la cadrul strict
localizat al functiunii de personal la managementul resurselor umane, care priveste intreaga
întreprindere prin prisma conducerii sale generale.
Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi

domeniul de preocupări. Astfel, identificăm:
 modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o
funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;
 apariţia unor cerinţe noi cu privire la salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul resurselor umane: pregătire superioară, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor
sociale, capacitate de negociere;
 lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori sociali,
bilanţ social etc.);
 apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de
resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un
director sau manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a
atribuţiilor specifice domeniului resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce priveşte
concepţia tradiţională cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie minimizată,
personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată.
1.2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică, reprezintă stocul
de cunoştinţe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în forţa de muncă, rezultând dintr-un
proces de educaţie şi de pregătire profesională.
Dintre toţi factorii de producţie folosiţi ca resurse în activitatea de obţinere a bunurilor şi
serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei
organizaţii şi, în consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie deosebită. O serie de caracteristici ale
resurselor umane susţin această afirmaţie.
1
Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004
9
Astfel :
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei, cea

care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune.
▪ Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se dovedesc în
timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: „...în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică ".
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici – individuali, sociologici -
organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă frec-
vent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu
argumente economice.
▪ Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie cunoscut
în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezintă o
entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse foarte variabilă de la un
individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din exteriorul
organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile
de lucru, climatul organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi. Această
rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi de
reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul organizaţiei, a
comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate
faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor reclamă
perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile
economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa
muncii.
▪ Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităţii în
grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi pe cele
organizaţionale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse
ale organizaţiei.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaţii.
De asemenea, mai adaug că, în condiţiile contemporane, deşi sub influenţa determinantă a
progresului ştiinţei şi tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de muncă,
substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai largă a activităţilor manuale şi
a unor funcţii intelectuale prin automatizarea, robotizarea şi informatizarea producţiei, procese cu
influenţă directă asupra productivităţii muncii, rolul resursei umane în activitatea economică
sporeşte.
10
Toate caracteristicile menţionate evidenţiază rolul deosebit de important şi locul
primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizaţiei. Aceasta
cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, dificultăţile tot
mai mari cu care se confruntă organizaţiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce în ce mai mult
puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora.
1.3. Principalele activitati ale M.R.U.
Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile
americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii
organizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung.
Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca
şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare
a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.
Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa
dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei.
Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie
de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung,
implicândşi resursele umane.
Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :
▪ Modificarea loculuişi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune

strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.
▪ Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, tratarea interdisciplinară
▪ Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în

cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul
ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..
▪ În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului
ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei .
Putem afirma, în concluzie că sc opul managementului resurselor umane este de a
garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.
Activităţile M.R.U.
In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor
umane– sunt :
▪ ORGANIZAREA
▪ GESTIUNEA
▪ PROCURAREA
▪ DEZVOLTAREA
11
▪ MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
▪ MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI
▪ MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ
Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică,ce constă în

asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat
cooperării, comunicăriişi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ.
Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului
şi r ăspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.
Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă s i a actelor

adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor
de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc.
Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de
selecţieşi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie
ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.
Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială,adică

asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a
lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor,
planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea
activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională.
Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile

şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor,
introducerea recompenselor nonfinaciare.
Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea

lor în conformitate cu criterii clar stabilite.
Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile

angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..
În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte domenii de

activitate, şi anume:
- managementul strategic al resurselor umane;
- managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaţiei;
- negocierile colective;
- evaluarea funcţiei de resurse umane.
După concepţia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită dezvoltarea
şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
12
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcţia de personal presupune
următoarele aspecte:
- administrarea curentă;
- gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestionarea costurilor de personal;
- informare şi comunicare.
Din literatura de specialitate românească mentionez opinia autorilor Octavian Jaba şi

Valentin Niţă conform căreia managementul resurselor umane trebuie să răspundă la cerinţele a
cel puţin şase domenii:
a) administrarea personalului, ce cuprinde sarcini referitoare la pregătirea şi actualizarea
dosarelor individuale, consemnând evoluţia profesională a fiecărui salariat; relaţiile cu serviciile
administrative exterioare însărcinate cu folosirea personalului şi inspecţia muncii; pregătirea
fişelor de plată a salariilor; calculul cheltuielilor sociale;
b) gestiunea personalului, ce grupează gestiunea numărului de personal, gestiunea
remunerării, gestiunea formării;
c) comunicarea socială şi informarea, care sunt determinate în parte de legislaţia socială.
Comunicarea socială internă este destinată salariaţilor şi reprezentanţilor lor. Ea trebuie să
încurajeze dezbaterile, sugestiile şi chiar creativitatea;
d) condiţiile de muncă se referă, în primul rând, la ameliorarea condiţiilor de viaţă în
cadrul întreprinderii şi, în al doilea rând, la reducerea numărului de accidente de muncă;
e) relaţiile sociale, ce se referă la legăturile cu partenerii sociali (directorii de resurse
umane ce negociază şi semnează acordurile şi veghează la aplicarea lor);
f) analiza climatului social, ce caracterizează ambianţa de muncă. Sub acest aspect,
directorul de resurse umane are datoria de a veghea asupra climatului social, detectând
insatisfacţiile şi riscurile de conflict. Plecând de la această analiză (audit social) el trebuie să
propună o politică de motivare a personalului.
1. Consider concludentă şi afirmaţia preluată după Douglas McGregor, conform căreia
„managementul resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează
fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acestuia
2. Elementele componente ale acestor activităţi sunt prezentate succint, după cum urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:
- planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane
- angajarea şi adaptarea în organizaţie
• Menţinerea resurselor umane:
- relaţiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecţia şi securitatea muncii
- evaluarea posturilor de muncă;
-punerea la punct a unui sistem de remunerare;
-administrarea avantajelor sociale;
13
1
• Dezvoltarea resurselor umane:

- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanţelor resurselor umane
1.4. Conţinutul actual al funcţiunii de resurse umane
În concepţia managementului resurselor umane, această funcţiune are o dublă

finalitate:
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile
economice ale unităţii;
 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
În literatura de specialitate sunt menţionate următoarele subdomenii ale
managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului;
calculul costurilor cu personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială;
informarea şi comunicarea; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; relaţiile sociale;
conducerea resurselor umane; relaţiile externe.
Evoluţia de la funcţiunea tradiţională de personal, la cea de resurse umane:

Tabelul 1.1
Funcţiunea
Elemente Funcţiunea
de personal
de referinţă de resurse umane
(tradiţional)
1 2 3
Natura sarcinilor – administrarea – administrarea personalului;
personalului – definirea şi aplicarea unei politici sociale;
(încadrare, – politica relaţiilor de muncă;
salarizare…); – politica de integrare şi motivare;
– aplicarea – comunicare şi negociere etc.
prevederilor
dreptului muncii.
Cunoştinţele – juridice şi – juridice şi administrative;
necesare administrative – economice, psihologice, psihosociologice etc.
Perspectiva privind – termen scurt – termen scurt;

problemele studiate – termen mediu: elaborarea unor planuri de
pregătire profesională şi a unor planuri de
carieră;
– termen lung: strategia necesarului de resurse
umane.
Pregătirea profesio- – jurist – diplomă de învăţământ superior
nală a responsabilului (în unele cazuri specializarea „Managementul
de resurse umane resurselor umane”).
Priorităţi – respectarea – integrarea strategiei sociale în politica generală
legislaţiei; a întreprinderii;
– calculul salariilor; – dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca
– aplicarea metodelor şi organizaţie;
tehnicilor de organizare – implicarea personalului în realizarea unor
a muncii. proiecte organizaţionale.
1
Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000
14
Titularul funcţiei de Şef de personal – director al resurselor umane;
conducere – director al relaţiilor sociale;
– director al dezvoltării umane şi sociale.
Capitolul 2
Politici si strategii din domeniul resurselor umane
2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce

conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în
fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea,
evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia. In concepţia
multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile
organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile
sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organizaţionale.
După George T. Milkovich şi John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei
organizaţii se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi; reflectă tipul de
decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile organizaţionale
şi de mediu.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti în
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspecte
care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
• în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
• strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strate-
giilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul din
factori;
• implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul resur-
selor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
• ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a
specialiştilor menţionează o problemă deosebit de importantă, şi anume, aceea de a da un sens
general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în
concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.
Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt
menţionate, de exemplu, de G. A. Cole :
• satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci
ani, atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;
• menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea şi motivarea angajaţilor;
15
• realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora;
1
• asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona

cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă;
• asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a
organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt

strategii parţiale, care se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la
acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane.
Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor

diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf
Buhner1, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri
de strategii de personal, şi anume:
• strategia de personal orientată spre investiţii;
• strategia de personal orientată valoric;
• strategia de personal orientată spre resurse.
A. Dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei:
a) strategia de personal orientata spre investitii: Acest tip de strategie de personal are în
vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia
investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea
ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane.
Prin această orientare, înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
Avantaje:
- Diminuarea rezistentei la schimbare
- Inlesnirea planificarii programelor de masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane
- Reducerea cheltuielilorde pregatire si angajare a personalului in momentul promovarii de noi
tehnologii si proceduri
- Sensibilizarea personalului fata de programele de dezvoltare a strategiei firmei
- Cresterea capacitatii de adaptare a firmei la modificarile impuse de piata, activitatea de
personal fiind anticipativa si continua.
b) strategia de personal orientata valoric: Această strategie de personal are în vedere

cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.
In prim plan se situeaza resursele umane carora li se acorda mai multa importanta decat altor
resurse fara a cadea in pericolul orientarii unilaterale spre personal si a sub-evaluarii aspectelor
legate de concurenta
1
Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
16
Aspecte de luat in calcul:
- vointa de echitate si dreptate (de asigurare)

- principiul performantei
- realizarea personalului in cadrul/afara muncii
- relatiile sociale
- informarea si comunicarea facuta deschis si la timp
- dorinta de siguranta
c) strategia de personala orientata spre resurse: posibilitatile de asigurare cu resurse

umane influenteaza semnificativ strategia firmei, functia de personal contribuind semnificativ
la stabilirea obiectivelor firmei si la realizarea acestora.
Conform acestei strategii pot fi elaborate tipuri de strategii globale ale firmei care pot fi
realizate cu resursele umane existente.
In cadrul acestor strategii, problemele resurselor umane sunt deja incluse in strategia generala a
firmei. Promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea raportului scop-mijloace.
Intrebarea traditionala “ce personal e necesar pentru a realiza strategia firmei ?” devine o intrebare
de tipul “pe ce piata se poate patrunde utilizand personalul actual?” (impune un effort de
creativitate si o accelerare a functiei de previziune).
In dezvoltarea resurselor umane va trebui realizata o reactie rapida si flexibila in vederea adaptarii
la mediul concurential. Mentinand deci in firma resursele umane, va trebui proiectat un nou
demers strategic.
Acest tip de strategie impune o modificare a atitudinii manageriale care va trebui sa armonizeze
strategia financiara a firmei catre strategia de personal orientate spre resurse, care poate fi premiza
realizarii de noi afaceri.
B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:
▪ strategia de conciliere- potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror
marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a
lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;
▪ strategia de supravietuiere – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime

esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective;
▪ strategia salturi sau hei-rup – se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in
situatia declansarii a unor stari de criza;
▪ strategia investitionala – fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite
in permanenta
1
www.preferatele.com
17
C. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si dezvolare:
▪ strategia corectiva („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre

performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi
post la acelasi moment;
▪ strategia proactiva – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un

post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;
▪ strategia procesuala – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre

performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-
un viitor indepartat.
D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:
▪ strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati

in cultura organizationala, colectivul respectiv;
▪ strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice

postului ocupat;
▪ strategia de dezvoltare - obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe

orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit);
▪ strategia de salarizare – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a

facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri.
2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane
Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai redus, un grad
mai pronuntat de detaliere si, in plus, contin o serie de elemente suplimentare de natura
operationala. Daca in cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor in functie de evolutia
factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat
schimbarilor contextuale.
O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestora finalitatea

dorita, si anume:
- concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;
- reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de factorul uman;
- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;
www.preferatele.com
18
- concordanta cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de munca;
- caracterul participativ al elaborarii lor, mai ales pentru cei ce urmeaza sa le aplice;
- corelarea procedurilor specifice domeniului;
- transparenta si adecvare, orientarea catre angajati si climatul de succes;
- definire clara si redactare accesibila.
Toate preocupările legate de anticiparea evoluţiilor resurselor umane sunt completate, de multe
ori, de activităţi de elaborare şi punere în aplicare a unor politici adecvate.
Întrebaţi despre existenţa politicilor în domeniul managementului resurselor umane, cei mai mulţi
manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca
să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de
către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt întotdeauna scrise.
În organizatiile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze
ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului
resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă
pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este
suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul
utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare
excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă elaborarea în scris şi difuzarea politicii de
management al resurselor umane.
1
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi obiectivele

managementului de vârf în domeniul procurării, dezvoltării şi păstrării resurselor umane.
Ea este expresia obiectivelor urmărite, a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare
şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică managerială în domeniul resurselor umane, pot fi
reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de
rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
– grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei
de angajare şi promovare;
– păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un
post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, unor criterii obiective şi trebuie efectuată
în mod profesionist.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
– meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii
egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;
1
Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 2009
19
– se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din
interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţii din exterior.
c) În domeniul formării, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecărui salariat
posibilitatea ca, de 5-6 ori în viaţa sa profesională, să beneficieze de un sprijin de formare
orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi competenţele, respectiv, dorinţele
individului.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, iniţiativa revine
managerului acestui domeniu, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială a
companiei.
În vederea elaborării politicilor în domeniul resurselor umane, trebuie să se culeagă şi să
se prelucreze următoarele informaţii:
– natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în
domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor care
apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
– natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă
şi justă a indivizilor;
– rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în
raport cu ansamblul condiţiilor de muncă, care predomină în organizaţie;
– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
– natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de
recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru,
dacă organizaţia este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare
a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
 obiectivul vizat;
 secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
 procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
 categoria de personal vizată de această politică;
 condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata
etc.).
Aprobarea politicilor de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel,
managementul organizaţiei se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane
care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
2.3. Aplicarea politicilor de resurse umane
Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate
permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi oferă posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de
mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul poziţiilor manageriale, această
precauţie este chiar extrem de necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare,
fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată
de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi
eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:
 În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
20
 Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind
nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea
personalului?
 În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său, cât şi sub raportul aplicării
sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile
acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, se pot
utiliza două grile de observare (tabelul 2.3 şi tabelul 2.3.1.), care pun în relaţie caracteristicile
unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest
instrument se bazează pe ipoteza că, unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de
management al resurselor umane.
Raţionamentul porneşte de la luarea în considerare a două tipuri de organizaţii: tipul conservator
şi tipul inovator.
Grilă de observare a politicilor de management al resurselor umane
într-o organizaţie de tip conservator:
Aspecte ale
Indicatori de conservatorism Conţinutul politicilor de
managementului
organizaţional resurse umane
resurselor umane
– Conducătorii sunt adepţii teoriei Selecţia indivizilor are drept
X (McGregor); criteriu de bază calificarea de
– Luarea deciziei este centralizată ordin tehnic şi se efectuează cu
PROCURAREA
şi nu se bazează pe ajutorul unor teste psihometrice
RESURSELOR
participarea celor interesaţi; sau a unor probe practice
UMANE
– Comunicarea se face în sens adecvate.
unic, de la vârf către bază.
– Autoritatea se circumscrie pe Motivarea personalului se face doar
aria postului; prin instrumente de ordin monetar
– O diviziune accentuată a muncii (salarii, remunerare după randa-
şi o descriere detaliată a ment, împărţirea profitului, avantaje
sarcinilor; sociale);
– Formalism în raporturile sociale; Aplicarea strictă a reglementărilor
Multiplicarea regulilor şi PĂSTRAREA privind întârzierile şi absenţele;
procedurilor; RESURSELOR Menţinerea orarelor fixe de muncă;
– Rezolvarea conflictelor se face UMANE Promovarea în funcţie de vechime;
prin arbitraj; Asigurarea performanţei la locul de
– Obiectivele sunt determinate muncă;
unilateral; Menţinerea unui sistem convenţional
– O centralizare a controlului de apreciere a personalului.
administrativ.
– Schimbările se produc în urma Formarea salariaţilor în vederea
unor crize majore. creşterii productivităţii muncii;
DEZVOLTAREA Stabilirea de planuri de carieră
RESURSELOR fără consultarea celor interesaţi;
UMANE Accentuarea dobândirii abilităţilor
de ordin tehnic.
21
Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane într-o organizaţie de tip

inovator
Aspecte ale
Indicatorii unei organizaţii Conţinutul politicilor de resurse
managementului
de tip inovator umane
resurselor umane
– Managerii îmbrăţişează Atragerea unui personal cu nivel

teoria Y (McGregor); profesional ridicat, capabil totodată să
– Luarea deciziilor este asigure creşterea interacţiunii sociale;
difuzată în cadrul PROCURAREA
Selectarea unui personal capabil să
organizaţiei; RESURSELOR
pună în aplicare filosofia şi practicile de
– Schimb de informaţie şi UMANE
management.
comunicare în cele două
sensuri.
– Modul de conducere Motivarea personalului, punând
adaptat indivizilor şi accentul mai ales pe instrumentele de
situaţiilor concrete; ordin psihologic şi apoi pe cele
– Flexibilitate în descrierea monetare. Acest fapt conduce la
şi execuţia sarcinilor; asumarea de către salariaţi a unor
– Deschidere şi onestitate responsabilităţi sporite şi oferă
în raporturile PĂSTRAREA posibilităţi mai mari de realizare în
interpersonale; RESURSELOR muncă;
– Rezolvarea conflictelor UMANE Structurarea sarcinilor, astfel încât să
prin discuţii şi negociere. favorizeze autonomia indivizilor sau a
grupurilor implicate în executarea lor;
Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului şi a potenţialului propriu.
– Consultarea şi negocierea Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi
în determinarea o anumită polivalenţă, dacă ei doresc
obiectivelor; DEZVOLTAREA acest lucru, dacă organizaţia o cere;
RESURSELOR
– Responsabilităţi de control UMANE Se permite indivizilor să formuleze
partajate; propriul lor plan de dezvoltare;
– Schimbările anticipate fac Se caută să se concilieze planurile de
obiectul unei consultări sau dezvoltare individuale cu exigenţele
al unei „decizii colective”. organizaţiei pe termen lung.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o
organizaţie.
Principalele sale direcţii de acţiune sunt:

 consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane;
 coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane;
 coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane;
 coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
 elaborarea strategiei de resurse umane;
 monitorizarea costurilor de personal;
 monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei;
 organizarea activităţii departamentului de resurse umane;
 reprezentarea compartimentului de resurse umane.
În funcţie de natura activităţii, de mărimea organizaţiei, de filosofia managerială existentă,
managerul de resurse umane îşi asumă diverse roluri:
22
 de reprezentare;
 de lider;
 de contactare de persoane;
 de monitorizare;
 de diseminare de informaţii;
 de purtător de cuvânt;
 de întreprinzător;
 de identificare a unor disfuncţionalităţi;
 de alocare de resurse (strateg);
 de negociator.
Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze următoarele
calităţi şi abilităţi:
 să aibă viziune economică;
 să fie un bun cunoscător al naturii umane;
 să aibă tact, diplomaţie;
 să fie perseverent în realizarea acţiunilor sale;
 să fie răbdător şi să asculte opiniile tuturor celor cu care lucrează;
 să fie empatic;
 să aibă spirit de echipă;
 să aibă charismă;
 să posede capacitate de inovare şi creativitate;
 să dispună de abilităţi interpersonale;
 să manifeste corectitudine în relaţiile cu toţi angajaţii companiei al cărei salariat este;
 să cunoască foarte bine afacerea organizaţiei;
 să dispună de cunoştinţe de legislaţia muncii.
Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. În funcţie de activitatea desfăşurată, în

practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialişti de resurse umane:
 specialişti în planificarea resurselor umane;
 specialişti în recrutarea şi selecţia resurselor umane;
 specialişti în analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor;
 specialişti în evaluarea performanţelor;
 specialişti în soluţionarea conflictelor de muncă;
 specialişti în salarizarea personalului;
 specialişti în protecţia muncii;
 specialişti în dezvoltarea resurselor umane;
 specialişti în comunicarea cu angajaţii.
2.4. Politici specifice de retentie a personalului

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de
personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:
• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de baza
în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, sereferă la tratamentul corect şi
echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a
garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau
stare civilă.
23
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces
echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum
şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei
de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu
incapacităţi fizice. în acest sens, în politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta
este o organizaţie a oportunităţilor egale".
Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îl reprezintă, după
unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaţii
legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anume ar putea să apară situaţii de
discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate
măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând
diferitelor categorii minoritare.
• politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu
proaspăt";
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu

poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil,
inclusiv sprijin în obţinerea unui post;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme
de disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii perso-
nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo-
ţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);
- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca în
general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta
cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne-
rabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.
• politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau

angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru
a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în
carieră;
• politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi
este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul
competiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţia
intenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicarea
defectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
• politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselor
24
partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-
duală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul
structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
• politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că
noţiunea de „relaţii cu angajaţii", care are în vedere toate relaţiile şi rapor-
turile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se stabilesc între angajaţi,
are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se limitează la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care orga-
nizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
• politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,
precum şi reducerea costurilor cu personalul.
După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să
fie înţelese, acceptate şi deci credibile.
1
Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007
25
Capitolul 3
Motivarea personalului
„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele”
"Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”
3.1. Motivatia personalului
Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează,

direcţionează şi susţine un anume comportament.Motivaţia este o "forţă" personală care
determină un anume comportament.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia
din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul
principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncâ. O
necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi
contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta,
ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare
totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei. Un moral scăzut poate conduce la absenteism,
dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania
pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin
motivaţie.
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din

cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite.
G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ofera
urmatoarea definitie sintetica :
“Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea
atingerii scopurilor personale.”
Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau
moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei
satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si
indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite

criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau
inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor
firmei.
26
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva - mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;
2. negativa - reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva - are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla”
mediul in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul
firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de
el simpatie si consideratie;
5. intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina

rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
personalitatea lui;
6. extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina

rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii
formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz
de erori
8. moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de

multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri
onorifice.
Dupa cum putem observa, elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă nevoile salariaţilor.
In acest sens, semnificativă este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltată de Abraham
Maslow, care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, care pot fi structurate pe cinci
nivele,conform piramidei lui Maslow( fig.3.1)
27
Nevoi
personale
Autoreali-
zare,
autodepăşire
Stimă de sine
Nevoi
sociale Nevoi privind apartenenţa la grup
Nevoi Nevoi de securitate, siguranţă

economice
Nevoi fiziologice
Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute începând de
la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând aceasta ordine, descriu pe scurt fiecare din aceste
categorii:
1. Nevoile fiziologice - sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,

îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt
esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune
de munca, program de lucru rezonabil etc.
2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) - implica o atentie deosebita

pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie, pentru
sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea
unei pensii la încheierea activitatii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere - cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de

apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor
interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si
colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.
4. Nevoile de stima si recunoastere sociala - se refera la nevoia fiecarui om de a fi

ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în proprii sai
ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational,
aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii
într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, încredere în sine si
prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala - reprezinta cel mai

înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a
achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a propriului
potential.
28
Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:
a) - factori motivatori (intrinseci sau de continut):

- Autoactualizare
- Recunoastere
- Munca pentru sine
- Responsabilitate
- Avansare
›Factorii motivatori ce conduc la un grad de satisfactie extrema

b) - factori igienici (extrinseci sau de context):
- Relatii interpersonale
- Politica firmei
- Control
- Salarii
- Conditii de munca
›Factorii igienici ce conduc la un grad de insatisfactie extrema.
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care
produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala (vezi descrierea de mai
sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti
factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia în
munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia
este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strâns legati de
specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii
de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta
este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau
nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, în sens empiric,
Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul
muncii.
3.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului
Performanţa este – poate mai mult decât în oricare altă perioadă – o cerinţă fundamentală, în
condiţiile unei concurenţe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi.
Evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a
climatului organizaţional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra creşterii eficienţei şi a
productivităţii. Acest proces constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management
în general şi a sistemului managementului resurselor umane în special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte organizaţiei dar şi
fiecărui salariat în scopul creşteri productivităţii muncii, a calităţii precum şi a perfecţionării
competenţelor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea performanţelor profesionale se află la baza
tuturor deciziilor de personal, oferind totodată posibilitatea identificării elementelor de progres sau
regres profesional, precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
29
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat.Aprecierea performanţelor reprezintă una
dintre activităţile de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării
gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care
le revin. Evaluarea performanţelor a fost descrisă ca fiind procesul prin care este evaluată
contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate
cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu
propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
Ea este definită ca fiind un sistem formal şi structurat de măsurări şi evaluări, influenţând
atribuţiile profesionale ale angajatului, comportamentul şi alte aspecte precum nivelul
absenteismului, descoperirea gradului său de productivitate şi a ceea ce poate face el pentru a
putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul său, al organizaţiei şi al societăţii în general.
De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex,
prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a
performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de
dezvoltare a acestora (Manolescu A., 1995, p. 390)1.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile
concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi
numai dacă este efectuată în mod corect. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale dă celui
evaluat încredere în propriile-i forţe şi creează posibilitatea autoanalizei în faţa semnelor de
întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic motivaţional, generator al unei
atitudini pozitive faţă de muncă. Informaţiile despre calitatea factorului uman oferă date utile
despre calitatea sistemelor de selecţie şi repartiţie a personalului şi despre procesul de instruire.
În general, se apreciază ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim fie în
ordinea individuală, fie în cea colectivă. Termenul de performanţă înseamnă o realizare deosebită
într-un domeniu de activitate. Performanţei îi sunt asociate o serie de factori care interacţionează:
aptitudinile, însuşirile de personalitate, sistemele de valori, calităţile fizice, interesele, motivaţiile,
vârsta, sexul, nivelul de şcolarizare, experienţa, orizontul cultural, mediul social, sistemul de
recompense, sistemul de instruire şi control etc.
Analiza modului în care organizaţiile evaluează performanţele propriului personal, ne conduce la
ideea că nu există o procedură ideală, metodele şi tehnicile utilizate fiind expresia acţiunii unor
factori cum ar fi istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul de activitate, orientările
strategice şi metodele folosite pentru angajarea, salarizarea şi promovarea personalului (Mathis R.,
1997, p. 162)2.
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi
numai dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea performanţei reprezintă o sursă importantă de informaţii referitoare la salariaţii care au
rezultate bune şi, în acelaşi timp, oferă date despre sectoarele care necesită unele îmbunătăţiri.
Totodată, evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi a nevoilor
de instruire a angajaţilor. Pe de altă parte, angajaţii pot fi informaţi cu privire la progresele
înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a beneficia de eventuale
recompense sau de promovarea în funcţie.
Procesul de evaluare a performanţelor

1
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995
2
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997
30
Aurel Manolescu (1995, p. 398)1 consideră că acest proces continuu, sistematic şi

autoreglator conţine următoarele etape principale:
 definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
 stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
 stabilirea periodicităţii evaluării;
 mediatizarea internă a procesului;
 alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
 evaluarea propriu-zisă;
 sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;
 comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
 adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Criterii de evaluare
O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză a muncii, astfel
încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate şi
tipurile de activităţi specifice fiecărui post. Odată ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la
dezvoltarea criteriilor performanţei.
Criteriul care defineşte performanţa în muncă este construit din elemente specifice, alese aşa încât
să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reuşească să întrunească cerinţele
detaliate şi impuse de sarcinile de muncă, exigenţele şi particularităţile activităţii solicitate.
Criteriile de apreciere a competenţei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Există
profesii în care performanţa poate fi exprimată nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective şi
altele, în care acestea sunt mai mult subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe tipul de
criteriu ales. Există trei categorii de criterii de bază ale performanţei.
Criteriile bazate pe trăsături – se centrează pe caracteristicile personale ale angajatului.

Factori ca loialitatea, independenţa, capacităţile comunicaţionale, aptitudinile de lider, iniţiativa
sunt adesea luaţi în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanţă spune
multe în legătură cu ceea ce o persoană este, dar eşuează în a arăta ceea ce realizează sau nu
realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt
subiective şi, de obicei, legătura dintre trăsături şi performanţă este slabă. Aceasta se datorează, în
mare parte, influenţei factorilor situaţionali şi imposibilitatea de a defini cu acurateţe trăsăturile.
Criteriile bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care munca este efectuată.

Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică contacte interpersonale.
De exemplu, modul în care un psiholog deschide discuţia cu un client este extrem de important
pentru succesul şedinţei de consiliere. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante
pentru dezvoltarea angajaţilor. Criteriile comportamentale sunt mai puţin adecvate pentru muncile
în care performanţa efectivă poate fi atinsă folosind mai multe comportamente diferite. Totuşi,
identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea acţiunilor
angajaţilor.
1
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,
1995
31
Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odată cu creşterea importanţei
productivităţii şi a competitivităţii internaţionale. Acest tip de criterii pune în prim plan ceea ce a
fost îndeplinit sau produs şi mai puţin felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt
adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu
pot fi utilizate pentru orice tip de muncă. Astfel, numărul cazurilor rezolvate anual de un avocat
poate fi calculat cu uşurinţă, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la
modul de finalizare a cazurilor. În plus, este imposibil de prevăzut timpul necesar rezolvării
fiecărui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În practică, multe dintre sistemele de
evaluare utilizează o combinaţie a acestor criterii.
Responsabilitatea evaluării
O problemă foarte importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea
performanţelor. În majoritatea organizaţiilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea
conceperii şi implementării programelor de evaluare a performanţelor. Deosebit de important este
însă gradul de interacţiune, de cunoaştere a persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai
multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces.
În funcţie de poziţia din ierarhia organizaţională sau faţă de persoana celui evaluat pot fi
identificate în practică diferite variante:
Evaluarea de către superiorii direcţi. În general, evaluarea de către şeful direct este cea
mai des întâlnită opţiune pentru evaluarea performanţelor. Raţionamentul care sprijină această
opţiune porneşte de la faptul că şeful direct este persoana cea mai autorizată să aprecieze cât mai
obiectiv performanţele subordonaţilor, deoarece se află în cea mai bună poziţie pentru a-i observa
şi evalua. Un alt motiv este acela că el este cel mai în măsură să relaţioneze performanţele
individuale cu obiectivele departamentale şi organizaţionale; în plus, el este responsabil pentru
performanţele profesionale ale subordonaţilor.
Evaluarea de către şeful direct are însă şi dezavantaje. În primul rând, deoarece şeful deţine
controlul asupra recompenselor şi pedepselor, aceasta îi face pe subordonaţi să se simtă
ameninţaţi. Mai mult, şeful direct poate să nu posede aptitudinile de relaţionare interpersonală
necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregătirea necesară pentru a evalua în
mod obiectiv contribuţia subordonaţilor săi.
Activităţile managerului înainte, în timpul şi după evaluare

(după Cascio Wayne R., 1989, p. 332)

Înainte
- Comunică frecvent cu subordonaţii despre performanţa acestora
- Se instruieşte în tehnici de evaluare a performanţelor
- Foloseşte o abordare de tipul „rezolvarea problemelor”
- Încurajează subordonaţii să se pregătească pentru evaluare
În timpul
- Încurajează participarea subordonaţilor
- Evaluează performanţa, nu personalitatea sau manierismul
- Este specific
- Ascultă activ
- Stabileşte de comun acord viitoarele obiective
După
32

- Discută frecvent cu subordonaţii despre performanţele acestora
- Evaluează periodic progresul în atingerea obiectivelor
- Oferă recompense în legătură directă cu performanţa
Evaluarea de către subordonaţii direcţi. În practică s-a constatat că evaluarea de către

subordonaţii direcţi poate oferi informaţii extrem de valoroase referitoare la capacitatea
managerială a şefilor lor. Această modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde
o mai mare atenţie nevoilor subordonaţilor şi permite îmbunătăţirea performanţelor şi a
potenţialului managerial, precum şi evidenţierea eventualelor situaţii conflictuale sau identificarea
managerilor incompetenţi.
Totodată, evaluarea de către subordonaţi are şi anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj constă
în faptul că managerii pot fi prinşi într-un „concurs de popularitate”, încercând să atragă
bunăvoinţa subordonaţilor sau, dimpotrivă, pot avea reacţii negative faţă de această situaţie. De
cealaltă parte, datorită fricii de represalii, subordonaţii nu evaluează întotdeauna în mod obiectiv şi
corect performanţa şefului, existând tendinţa de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul
confidenţial al evaluării, evaluarea trebuie să fie efectuată de cel puţin 3-4 subordonaţi şi înmânată
altcuiva decât şefului evaluat.
Evaluarea de către colegi de pe poziţii egale. Punctul forte al evaluării de către colegii de
pe poziţii egale este reprezentat de faptul că aceştia lucrează împreună cu cel evaluat şi au o
perspectivă nedistorsionată cu privire la performanţa acestuia, deoarece comportamentele
manifestate în faţa colegilor sunt mai naturale şi mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa
aceste comportamente sunt mai numeroase. Această modalitate de evaluare este deosebit de
eficientă, în special în organizaţiile care pun accent pe lucrul în echipă deoarece: membrii echipei
îşi cunosc performanţele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor
motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care ştiu că vor fi evaluaţi de către
colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii şi nu depinde de o
singură persoană.
Problema principală este aceea că implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate crea
neînţelegeri şi conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, aceştia evită să-i critice pe cei cu care
lucrează, în special când se lucrează în echipă. În plus, în majoritatea cazurilor, aceştia nu au
pregătirea necesară pentru a face această evaluare.
Evaluarea de către comisii de evaluare. Multe organizaţii folosesc comisii de evaluare.
Aceste comisii sunt compuse de obicei din şeful direct al celui evaluat şi alţi trei sau patru
superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot apărea discrepanţe în
evaluările diverşilor şefi, media acestora tinde să fie obiectivă, corectă şi completă.
Autoevaluarea. Această metodă reprezintă un instrument eficient de autodezvoltare,
autodepăşire, de identificare a punctelor tari şi slabe, precum şi de evaluare a propriului potenţial.
Schuler şi Huber (1993, p. 290) identifică un set de şapte întrebări la care ar trebui să răspundă un
angajat în contextul autoevaluării:
 Pe o scară de la 1 la 10, unde se situează performanţa mea?
 Care sunt punctele forte ale muncii mele?
 Care sunt punctele slabe?
 De ce nu am obţinut 10?
 Unde pot ajunge în cariera mea în următoarele 8 luni sau în următorii 4 ani?
 De ce abilităţi, cursuri de formare sau perfecţionare am nevoie pentru a ajunge
acolo?
 Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine?
33
Autoevaluarea poate fi influenţată însă de o serie de distorsiuni generate de tendinţa de
supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informaţiilor prin propriul
sistem de valori şi a raportării permanente la imaginea de sine.
Evaluarea computerizată. O tendinţă recentă în aria evaluării performanţelor profesionale
este reprezentată de utilizarea computerelor şi a Internetului în strângerea şi prelucrarea datelor
privind performanţele angajaţilor.
Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au făcut posibilă colectarea şi analiza continuă a
informaţiilor referitoare la performanţele profesionale ale angajaţilor. Astfel, managerii au acces la
informaţii în orice moment şi pot genera rapoarte privind performanţele profesionale ale
subordonaţilor după diferite criterii.
Metode de evaluare a performanţelor

Necesitatea evaluării performanţelor a generat elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere. Au existat multe încercări de clasificare a acestor metode, dar o taxonomie
cvasicompletă este propusă de Pitariu H. (2000, p. 53)1:
a) Scale de evaluare: scale grafice, scale de evaluare cu paşi multipli, scale standardizate,
scala pe puncte;
b) Sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit,
sistemul comparării pe perechi, sistemul distribuirii forţate, sistemul comparării între
grupuri;
c) Liste prescalate: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative;
d) Descrieri comportamentale: scale de evaluare cu ancore comportamentale, scale de
evaluare standard mixte, scale de observare a comportamentului, scale
comportamentale rezumative;
e) Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare: evaluarea prin alegere forţată, tehnica
incidentelor critice, listele de responsabilităţi, notarea binară, metoda aprecierii
obiective – Zapan, tehnica „feedback 360”.
La acestea, alţi autori adaugă: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini,
de personalitate sau de performanţă şi managementul prin obiective.
Feedback-ul
Evaluarea performanţelor are o influenţă puternică asupra vieţii sociale, a climatului general dintr-
o organizaţie, cu efecte nemijlocite asupra productivităţii muncii. Calificativul obţinut reprezintă o
sursă de informaţii faţă de care managerii şi subordonaţii nu pot rămâne indiferenţi şi în baza
căreia se pot pune semne de întrebare şi se pot lua o serie de decizii cu caracter individual şi
organizaţional.
Feedback-ul despre propria activitate profesională poate conduce la îmbunătăţiri substanţiale ale
performanţelor viitoare, reducând incertitudinea şi oferind o imagine unitară propriei valori
profesionale. În muncă feedback-ul are la bază o serie de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p.
154)2:
- corectarea erorilor – feedback-ul se află la baza obţinerii informaţiilor referitoare la
calitatea şi cantitatea propriei performanţe şi a corectării acesteia;
- trebuinţa de autoevaluare – Festinger preciza că oamenii manifestă un impuls
inerent spre autoevaluare;
- motivaţia eficacităţii – reprezintă tipul de motivaţie de a acţiona eficient, de a se
autodepăşi;
1
Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti,
1994
2
34
- reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul că o situaţie, indiferent de natura ei,
care conţine elemente neclare, ambigue, declanşează un conflict la nivelul experienţial al
individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informaţii referitoare la
acea situaţie, reducându-se în acest mod incertitudinea şi nesiguranţa.
Studiile de specialitate prezintă ca o concluzie generală faptul că aportul feedback-ului la
sporirea performanţelor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o
îmbunătăţire a rezultatelor .
3.3. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane
« Coaching-ul este un comportament care presupune doar o singură experienţă:

experienţa de a şti sa-ţi ajuţi echipa ! »
(John Whitmore)
Pornind de la principiul antrenamentului, ca în orice sport de performanţă, coaching-ul

presupune o antrenare continuă a echipei, care are la bază două elemente importante:
Constientizarea (să vreau să fac) şi Responsabilitatea (să-mi asum ce fac!).
Scurt istoric
Coachingul nu este o disciplina noua, recent inventata. Metoda s-a nascut pornind de la sport
(coach = antrenor). S-a observat ca sportivii au rezultate mai bune atunci cand primesc întrebari
deschise, legate de cum îsi pot îmbunatati performanta, în loc sa primeasca solutii pentru
„corectare” din partea antrenorului. Devin astfel tentati sa se gandeasca la ce pot face mai bine
sau diferit data viitoare, în loc sa fie focusati asupra a ceea ce au gresit. Este folosit de multa
vreme în sport si chiar în afaceri, de catre manageri vizionari, care stiu cum sa-si dezvolte echipa
-nu abuzand de puterea pe care o au, ci crezand în ei, provocandu-i, oferindu-le sprijin si
feedback pozitiv, mai mult decat negativ. Tehnica coachingului este si o calitate înnascuta, dar si
o abilitate ce poate fi dezvoltata. Începand cu anii '80, în Statele Unite s-a dezvoltat pe scara
larga si a devenit o metoda de lucru apreciata în cadrul corporatiilor.
Metoda se înrudeste cu alte discipline – training, consultanta - prin similaritatea scopurilor si
tipurile de consiliere, dar se si diferentiaza. Coachingul abordeaza clientul din punctul de vedere
al obiectivelor, circumstantelor, contextului, pe cand consultantii încearca sa ofere clientului
solutii bazate pe experientele lor, cu accent pe sfaturi. Coachul nu analizeaza trecutul, ci ajuta la
întelegerea mai buna a prezentului.
35
Tehnica coachingului are drept principiu de baza convingerea ca orice om are în el toate
resursele necesare atingerii obiectivelor benefice pe care si le propune. Opereaza atat cu latura
constienta a mintii, cat si cu subconstientul, în functie de tipul si metoda de coaching. Nu se
axeaza pe conceptul de personalitate, considerand ca limiteaza viziunea asupra fiintei umane si
asupra accesului la potentialul ei imens, din care, o parte este aproape întotdeauna latent. Primul
demers de tip coaching a fost „discutia socratica” – abordata de filosoful Socrate, care, prin
adresarea întrebarilor potrivite, îsi ajuta discipolii sa descopere adevarul.
Coaching nu înseamna sfaturi, ghidare sau diagnosticare. Inseamna ghidare printr-o serie de
întrebari, care îl vor ajuta pe cel care le primeste sa atinga performante, sa isi transforme
perspectiva asupra felului in care gandesc,simt si actioneaza.
Scopul coachingului este de a obtine un aranjament excelent in acest puzzle numit viata,
profesie sau performanta umana…
Coachingul are ca scop sustinerea si ghidarea clientului pentru ca acesta sa isi poata stabili si
atinge oboectivele in modul cel mai convenabil cu putinta, scopul final fiind:
- mentinerea sau cresterea performantei;
- atingerea excelentei, intr-un anumit domeniu/context;
- dezvoltarea potentialului personal.
Beneficii pentru individ si organizatie

- individul intrat intr-un proces de coaching va constientiza nivelul la care se afla,
aceasta fiind linia de start in dezvoltarea lui personala si profesionala( presupune
asumare si angajament);
1
www.mastercoach.ro
36
- isi va stabili obiective clare si realiste, stiind in mod precis de unde pleaca, precum si
etapele necesare pe care le va avea de parcurs;
- ca invata sa fie proactiv, deschis si flexibil, contructiv si organizat. Fiind acompaniat
de un coach profesionist, va capata incredere in fortele proprii, va dobandi cunostinte
si abilitati noi, isi va exersa calitati si abilitati mai putin dezvoltate. Toate acestea duc
la constructia motivatiei;
- pentru organizatie, cel mai de pret bun este potentialul uman- tocmai datorita
posibilitatilor infinite pe care le ofera. Cele mai performante , dinamice si de succes
companii sunt cele care au capital uman de top. Aceasta inseamna angajati
implicati, dinamici, creativi, flexibili, increzatori in ei si performanti.
- Beneficiile finale sunt cresterea performantei, productivitatii si profitului.
Clasificare
A. Dupa metoda folosita:
- coaching nespecific: coachul foloseste diferite metode, apartinand unor sisteme

diferite, pe baza unei strategii personale de lucru, prin care el stie cum poate obtine
rezultate foarte bune;
- coaching specific: coachul foloseste un sistem anume, cu o denumire specifica, de
tipul NLP , focusing, elemente de psihologie pozitiva, etc;
- coaching informal: coachingul bazat pe principii spirituale ( rar folosit in Romania,
dar foarte des folosit in tarile occidentale)
B. Dupa nivelul de actiune :
- coaching facilitativ : se adreseaza preponderent mintii constiente si rationale a

clientului (ex-coaching motivational) si este caracterizat de o evolutie gradata;
- coaching transformativ: opereaza atat cu mintea constienta cat si cu subconstientul
si permite, in principiu, transformari rapide in randamentul personal, datorita
aceesului la imensele resurse ale subconstientului clientului.
Coachingul la nivel international *
In tarile cu o buna dezvoltare economica, coachingul de business este unul din elementele de baza
pentru cresterea performantei si a profitului companiilor. Aproape fiecare companie cu o cultura
organizationala matura si bine structurata apeleaza la un coach, care faciliteaza imbunatatirea
rezultatelor unora dintre angajati si a companiei, in general.
Foarte multi dintre managerii vestici apeleaza la serviciile unui coach profesionist cu care
dezvolta, in timp, o relatie de parteneriat stabila, in conditiile in care traim intr-o societate in care
trebuie sa ne adaptam la schimbari care se petrec extrem de rapid, venim in contact cu o cantitate
tot mai mare de informatie si deseori timpul alocat pentru luarea deciziilor devine tot mai restrans.
Anumite studii au aratat ca trainingul de calitate combinat cu coachingul ridica productivitatea cu

pana la 86%, in timp ce trainingul,singur, ar genera cresteri,in medie, de 23%.
In acest context, singura solutie este dezvoltarea potentialului propriu si tocmai in aceasta sta forta
si valoarea coachingului!
37
Asadar, coachingul a aparut din nevoia de performanta si din constientizarea faptului ca
schimbarea este inerenta, atat la nivel de individ, cat si de organizatie.
De aceea, desi nu putem controla existenta schimbarii, putem controla directia si sensul in care
schimbarea se va desfasura, la nivel individual si organizational.
Capitolul IV
STUDIU DE CAZ- BANCA COMERCIALA ROMANA
Scurt istoric
Banca a luat fiinta la 1 Decembrie 1990, desprinsa din BNR. Semnificaţia înfiinţării Băncii
Comerciale Române avea să rezolve o problemă importantă a economiei prin preluarea
operaţiunilor de natură comercială pe care se va baza şi le va dezvolta puternic în viitor.
La plecare, în 1990, Banca Comercială Română dispunea de cele mai slabe condiţii de lucru,
fără nici o bază materială, proceduri sau o echipă cu experienţă în domeniul comercial. Toate
1
Auerbach,Jeffrey,2005
38
aceste piedici au fost depăşite, iar rezultatele obţinute au devenit din ce în ce mai bune o dată
cu trecerea anilor. În primii ani, totul s-a învăţat din mers.
Principalul domeniu de activitate al bancii este “intermedierea monetara”( cod CAEN 651).
Activitatea principala a bancii consta in “alte activitati de intermedieri monetare” (cod CAEN
6512).
BCR are un numar de »8.200 angajati,in toata tara. Este banca cea mai puternica de pe piata,
avand rolul de lider.
Cu un numar de clienti de aprox. 5.5 milioane, BCR ofera o gama extrem de larga de produse
si servicii, venite in ajutorul clientilor sai.
Principalii concurenti ai sai sunt: BRD, Raiffeisen, ING. Urmeaza Piraues Bank, s. a.
Strategia BCR
Ca parte a iniţiativei calitatea servirii, se doreste optimizarea proceselor interne, astfel încât să
creasca satisfacţia clienţilor prin îmbunătăţirea timpului de răspuns la cerinţele acestora;
micşorarea timpului de aprobare pentru credite şi utilizarea la maximum a potenţialului forţei de
vânzare prin creşterea cunoştinţelor despre produse.
Iniţiativele cunoaşterea clientului & managementul riscului şi vânzări încrucişate sunt în
strânsă legătură şi vor avea ca urmare măsuri luate pentru a se îmbunătăţi cunoştinţele despre
nevoile clienţilor şi managementul relaţiilor. Cunoaşterea clienţilor va fi îmbunătăţită printr-o
înţelegere mai bună a segmentelor de clienţi pe baza nevoilor lor şi prin dezvoltarea unor modele
de servire dedicate precum şi a ofertei de produse.
În plus, implementarea unui sistem de scoring bazat pe istoricul clientului şi dezvoltarea unui
model de pricing ajustat în funcţie de risc vor contribui la îmbunătăţirea managementului riscului
şi la servirea clienţilor în funcţie de nevoile acestora.
Ca o consecinţă a îmbunătăţirii cunoaşterii clienţilor, BCR va putea să îşi îmbunătăţească în
continuu calitatea portofoliului de credite.
Predominanţa tranzacţiilor cash pe piaţă determină dorinta de a fi cei care vom convinge
consumatorii să se îndrepte spre mediul electronic. Propunerea este concentrarea pe dezvoltarea,
39
promovarea şi vânzarea de soluţii bancare electronice şi de management al numerarului, precum şi
pe creşterea utilizarii cardurilor.
BCR se aşteaptă ca în urma aderarii la UE, România să acceseze fonduri semnificative care vor
genera noi oportunităţi de afaceri. În această privinţă, banca îşi propune să faciliteze accesarea
fondurilor europene în special pentru clienţii IMM dar nu numai, în cadrul domeniilor energie,
protecţia mediului, infrastructură, industrie, servicii şi turism.
Ca parte a modelului 5C, strategia si cultura BCR va pune accent pe partea de Control. Astfel, se
va continua investirea şi susţinerea tuturor segmentelor de clienţi care înregistrează o creştere
solidă cu riscuri controlabile şi acceptabile.
Colegi
Spirit de echipa
Servicii pentru clienti interni
Coaching
Impartasirea experientelor de
succes
40
Comunitate: Clienti:
Informarea noilor Orientarea catre clienti
angajati
Implicare personala
Training externi
Vanzarea consultativa
Evenimente de training Standarde de calitate
pentru clientii din
grupul tinta stabilit
Companie:
Orientarea catre
performanta
Cultura organizationala –
comportamente de dorit
5. Control:
Controlul eficient al bugetului aferent in planificarea si implementarea programelor
Programe de training privind Conformitatea pentru toti angajatii BCR
Abordările de Resurse Umane şi IT vor susţine dezvoltarea strategiei de business punând bazele
capitalui uman şi informaţional.
Din această perspectivă, în aria Resurse Umane se va pune accentul pe programele de training şi
pe îmbunătăţirea managementului performanţelor individuale, cultura de leadership urmând a fi
promovată în toată organizaţia.
Strategia BCR este strâns legatată de valorile organizaţionale şi de modelul celor 5C :(Colegi,
Clienti, Companie, Comunitate şi Control) care descriu misiunea şi scopul nostru faţă de toate
părţile interesate. BCR trebuie să ne diferenţieze pe piaţă prin adoptarea unei abordări “orientate
către client”, astfel încât să isi atinga scopul de a-si ajuta clienţii să îşi îndeplinească aspiraţiile.
Strategia BCR poate fi sumarizată în 5 iniţiative strategice care reprezintă pilonii dezvoltării în
perioada următoare:
- calitatea servirii,
- cunoaşterea clientului şi managementul riscului,
- vânzări încrucişate,
- canalele de distribuţie,
- eficienţă.
BCR este o banca foarte apropiata de comunitate. Exista o serie de actiuni la care iau parte
angajatii, iar acest lucru este foarte benefic pentru toata lumea. Implicarea directa a angajatilor in
aceste actiuni, are un impact psihologic imens. Mentionez cateva dintre acestea:
- Banca pentru Alimente;

- BCR Sperante
- Livada BCR
41
- Finantele Mele
- Marea Enciclopedie
- Salvati Copiii .
- STOP CO2;
- Junior Achievement
- Scoala de bani
( vezi anexe- poze )
Principalele aspecte privind managementul in BCR:

Valorile :
Calitate – calitatea este principiul fundamental care ne ghidează în activitatea noastră zilnică
Orientarea către client – discutăm cu clienţii noştri, înţelegem nevoile lor şi ne dedicăm
îndeplinirii acestora într-o manieră responsabilă, prin oferirea unor produse şi servicii adecvate
Profesionalism şi integritate – BCR sprijină un climat în care primează conduita bazată pe etică şi
profesionalism
Eficienţă – răspundem cu promptitudine cerinţelor clienţilor şi colegilor noştri şi creştem continuu

rentabilitatea băncii
Recunoaşterea şi răsplătirea performanţei – încurajăm şi răsplătim performanţa, competenţa şi

loialitatea
Lucrul în echipă – venim în sprijinul colegilor atunci când aceştia au nevoie de ajutor şi
împărtăşim din cunoştinţele şi experienţa noastră
Aceste aspecte duc indirect la retentia personalului.
Noutatea pe care a adus-o board-ul BCR este reprezentata de transparenta cu care ei se apropie de
salariati. In continuare, voi da cateva exemple:
- sondajul de opinie al angajatului;
- expunerea pe intranet a tuturor noutatilor zilnice, cat si a reglementarilor;
- postarea tuturor posturilor vacante;
- explicarea periodica a situatiei financiare a bancii;
- participarea la chat cu presedintele ( unde orice salariat ii poate adresa in timp real intrebari sau ii
poate spune “orice” ). Primeste si raspuns.
Resursa umana este extrem de importanta, in cadrul BCR, cultura organizationala reprezentand
clar acest lucru.
Misiunea organizatiei
“Sa fim cea mai buna banca din Romania care isi ajuta clientii sa isi atinga aspiratiile”
Rezultate ale sondajului de opinie al angajtului BCR:

 „Grad ridicat de loialitate –Banca este percepută ca un promotor al standardelor ridicate la orice
nivel. 77% dintre cei care au completat chestionarul sunt mândri că lucrează în cadrul acestei
42
organizaţii si considera că locul lor este în BCR . În ceea ce priveşte imaginea internă a BCR,
aproape 90% consideră că BCR este una dintre cele mai bune bune organizaţii din industria
bancară. Experienţa, notorietatea şi tradiţia pe piaţa bancară sunt principalele puncte tari ale
BCR.
 Plata se face pe măsura rezultatelor – majoritatea considera că salariul şi/ sau bonusurile primite
sunt în legătura directă cu evaluarea performanţei şi că, în acelaşi timp, salariul este văzut ca fiind
pe măsura activităţilor şi responsabilităţilor postului . 75% au dat raspunsuri peste medie, din care
49% cred ca sunt recompensati în funcţie de performanţa lor (acest procent fiind semnificativ peste
norma românească) şi doar 29% voi cred ca nu primesc un salariu pe măsura activităţilor şi
responsabilităţilor postului lor.
 Responsabilităţile şi criteriile de evaluare ale fiecarui post sunt bine definite –
responsabilitătile şi atribuţiile fiecărui post sunt clar definite, iar evaluarea activitătii se realizează
pe baza unor criterii bine cunoscute. 72% susţin că posturile sunt bine definite, având sarcini şi
atribuţii clare, iar 88% cunosc impactul pe care îl are activitatea lor asupra rezultatelor bancii.
Zonele unde se considera că lucrurile ar putea fi îmbunatatite in BCR sunt:
 Comunicare şi Colaborare – Deşi 80% consideră colaborarea ca fiind bună în cadrul echipei /
departamentului din care fac parte, acest aspect nu se aplică în colaborarea cu alte structuri/
departamente din cadrul bancii – doar 55% voi sunt satisfăcuţi de acest aspect. De asemenea,
doar 44% consideră eficientă comunicarea dintre administraţia centrală şi reţeaua teritorială.
 Creşterea echitătii în modul în care se face remunerarea – deşi 65% cunosc principiile şi
criteriile sistemului de remunerare, doar 25% consideră că există echitate în modul în care angajaţii
bancii sunt plătiţi. Mai mult, doar 37% consideră că există oportunităţi de dezvoltare şi creştere în
companie, iar 41% sunt de părere că pot evolua în carieră, bazându-se pe performanţă
profesională.
 Conducerea ar trebui să creeze, împreuna cu angajaţii, un cadru general pentru creşterea

implicării şi a gradului de răspundere – atât conducerea cât şi angajaţii ar trebui să cunoască şi
să înţeleagă diferitele punctele de vedere şi ar trebui să aibă o imagine clară asupra delimitării
responsabilităţilor fiecăruia. Deşi 80% consideră că echipa de management comunică obiectivele şi
rezultatele băncii, doar 33% sunt de părere că managementul cunoaşte realităţile din teritoriu şi
doar 39% cred că echipa de management reuşeşte să motiveze angajaţii în a obţine performanţa.
Pentru ca se ţine cont de părerea angajatilor, exista deja în derulare o serie de proiecte şi iniţiative ce
raspund la mai multe dintre aceste chestiuni de interes. Iată o serie de exemple:
 Pentru creşterea nivelul de comunicare:
o Road Show-uri pe subiecte specifice (valori, orientare către client, etc.) concepute pentru
a promova şi a intensifica procesul de comunicare între liniile funcţionale.
o Open House – discuţii informale între membrii Comitetului Executiv şi angajaţii pe poziţii
de execuţie, din diferite zone ale băncii.
o Prânzuri cu ocazia zilei de naştere – lunar, membrii Comitetului Executiv invită la prânz
angajaţi care îşi sărbătoresc ziua de naştere în acea lună
o Discuţii online cu membrii Comitetului Executiv – comunicare directă, online, cu toţi
angajaţii pe subiecte selectate de aceştia.
o Activităţi în folosul comunităţii – ajută oamenii să lucreze mai bine împreună şi
intensifică sentimentul de mândrie şi de a face parte din această organizaţie.
 Pentru promovarea unui sistem de remuneraţie echilibrat şi corect:

o Niveluri de salarizare – „greutatea” fiecarui post este definită şi evaluată în concordanţă
cu metodologia HAY, bazată pe descrierea individuală a postului, pentru a permite o
comparaţie corectă pentru toate funcţiile din bancă. Fiecare post are asociat un scor HAY
(care este corelat cu un anumit nivel salarial), depinzând de „greutatea” sa.
43
o PDS – Sistemul de Performanţă şi Dezvoltare Profesională are scopul de a creşte
perfomanţele individuale, având două secţiuni principale: 80% - nivelul de performanţă al
obiectivelor individuale ale angajatului şi 20% - evaluarea nivelului de conduită
profesională a angajatului.
o Reward Committee – toate ofertele emise către candidaţi (interni şi externi), selectaţi în
urma unui proces de recrutare, care prezintă excepţii de la politica standard de remunerare
a BCR fac subiectul aprobării membrilor Comitetului Executiv.
 Pentru creşterea gradului de implicare şi de răspundere la toate nivelurile:

o Premiile Star BCR – Acest program oferă o recunoastere formală a angajaţilor şi/ sau
echipelor care au transpus valorile BCR în activitatea lor, având contribuţii semnificative la
rezultatele departamentului sau ale business-ului în general.
o Proiectul AS – Implementarea unui nou model de servire a clienţilor pentru fiecare
segment de clienţi pentru a asigura un nivel înalt de calitate a serviciilor oferite.
o Diverse competiţii între linii diferite de business, menite să creasca nivelul de
performanţa.
BCR – o banca in schimbare
IERI....
 O cultura conservatoare cu accent etalist
 Perceputa ca o banca solida, dar inceata
 Focalizare slaba spre nevoile reale ale clientilor
 Inceputul schimbarii ( restructurare, reorganizare procese de business, oameni noi )
AZI.....
 Parte a unui grup bancar de succes
 O banca puternica, cu rezultate spectaculoase
 O banca in transformare, in schimbare
 O conducere puternica, deschisa schimbarii
 Angajati noi si vechi, care lucreaza in echipa
MAINE.....
44
 O banca moderna, orientata pe servicii, cu focus puternic pe client
 Tehnologiile noi cu rol important in remodelarea business-ului
 Angajati atasati valorilor bancii, bine dezvoltati si recompensati, pregatiti pentru
parteneriatul cu clientul
 Meseria de bancher capata noi valente
Resursele umane- pilon al performatei in business

Procesul de schimbare organizationala de pana acum include:
- regandirea strategiei de RU, pe baze noi, care sa sustina business-ul;
- atragerea de oameni noi, experti, deschisi la schimbare;
- redefinirea anumitor procese de RU ( recrutare-dezvoltare, integrare a noilor
angajati, etc );
- reintregirea functiunilor de RU ( ex. Training )
- redefinirea relatiei cu sindicatele;
- introducerea de procese si concepte noi ( managementul performantei, consultanta
juridica pe probleme de legislatia muncii, managementul talentelor, cataloage de
training si dezvoltare, etc );
- dezvoltarea unor programe de internship pentru atragerea si retinerea tinerilor de
exceptie.
Obiective ale departamentului de resurse umane :

- sa fie un motor al modernizarii bancii;
- sa continue implementarea programelor incepute;
- sa faca permanent follow-up;
- sa ofere consiliere si consultanta clientilor interni;
Primirea si integrarea noilor colegi:
Induction Day are ca scop ancorarea noului venit în realitatea, procesele, sistemul de reglementări
şi valori al organizaţiei, în vederea obţinerii performanţei aşteptate într-un timp cât mai scurt şi
creării atitudinii de încredere a salariatului în acţiunile şi intenţiile companiei.
De multe ori, lipsa unei informări suficiente şi la timp a noilor angajaţi poate să le creeze acestora
frustrare şi chiar demotivare încă din primele zile petrecute în companie, să le îngreuneze
activităţile pe care le desfăşoară. Primirea noilor angajaţi este foarte importantă.
O mulţime de colegi, într-un montaj filmat transmit mesaje de “Bine ai venit în BCR!”.
Pe parcursul unei zile, noul venit în BCR află despre identitatea noastra, despre Erste Grup,
despre istoricul BCR, despre misiune, valori şi cei 5C, despre sistemul de performanţa şi
dezvoltare şi despre principiile de calitate ale băncii noastre. Nu în ultimul rând află informaţii
utile despre programul de lucru, ţinută, drepturi şi beneficii. Prima zi de curs se încheie printr-un
moment dulce numit “tortul BCR”, fotografii cu noua echipă, dar şi cu câteva teme pentru
perioada următoare, pentru a-i determina sa îşi cunoască cât mai repede echipa, colegii din bancă
cu care vor lucra şi pentru a se integra cât mai repede şi uşor.
45
Universitatea BCR- un sprijin real in dezvoltarea profesionala si

personala
“Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o societate

a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor”
( Peter Drucker, 1992 )
Universitatea BCR a luat fiinta pe 4 octombrie 2005, fiind prima universitate corporativa din
Romania. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de
autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul
schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare
pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si
strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale
clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.

Universitatea BCR are menirea de a transforma invatarea individuala in cunoastere
organizationala.
Cateva viziuni ale Managementul Cunoasterii din cadrul UBCR:
 Traim intr-o societate a cunoasterii. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii,

atingerea stadiului deplinei maturitati. In existenta acestor organizatii, fundamentale sunt
procesele cuprinse generic in sintagma celor 3 “I:
- inovare ( crearea de cunostinte noi );
- invatare ( asimilarea de cunostinte noi );
- interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere
 Pentru a putea face fata ratei actuale de schimbare si de globalizare, organizatiile trebuie sa
utilizeze 4 resurse importante –
- a ) angajatii;
- b) cunostintele lor combinate;
- c) o cultura organizationala coerenta, axata pe impartasirea informatiei
- d) simt al scopului
46
 Acest lucru nu trebuie sa se realizeze individual, ci in colectiv. Intregul este mai mare decat
suma partilor si aceasta conduce echipele catre reusita.
 Supravietuirea organizatiilor a devenit atat de dificila, intr-un mediu caracterizat de
impredictibilitate crescanda, incat existenta lor depinde de mobilizarea permanenta a fiecarui strop
de inteligenta disponibil.
 Nucleul M.C. il constituie arta de a mobiliza si de a pune laolalta resursele intelectuale ale
tuturor angajatilor organizatiei
 Singurul avantaj competitiv sustenabil provine din a invata mai repede decat concurenta.
Scopul Managementului Cunoasterii este de a aduce oamenii intr-o postura care sa le permita sa
se dezvolte si de a le oferi forta pentru a-si imbunatati performantele, ceea ce presupune cresterea
inteligentei colective a organizatiei.
Retentia personalului BCR
Asa cum spuneam si mai devreme, in cadrul BCR, o importanta aparte o au angajatii, deoarece ei
sunt cei care aduc succesul si imaginea BCR.
In continuare, spre exemplificare, o mare parte din actiunile si procesele desfasurate, cu scopul de
a motiva si implicit, pastra cel mai bun personal:
- pachet de recunoastere: plan cariera ,feed-back,training,bonusuri;

- recunoastere publica , celebrarea succesului ( Premiile STAR BCR );
- postarea pe Infonet a unui clasament semestrial al primilor 50 de consilieri, cu poze si
recunoasterea lor la conferintele de management regional; pentru non-performeri
propunerea unui plan individual de dezvoltare;
- promovarea angajatilor cu performante deosebite ca modele de comportament “role
models” pentru business;
- promovarea unei imagini de banca activa , prin actiuni ce pot influenta imaginea BCR;
- sistem complet de dezvoltare,recunoastere,motivare si relationare a angajatilor;
- implicarea in actiuni sociale , ca voluntari;
- infiintarea unei fundatii pentru o mai mare implicare in comunitate
- implicarea BCR in viata angajatului:
a) – invitatii bal vienez
b) - invitatii BCR Open Tenis
c) – felicitari electronice de ziua angajatului / implinirea unui numar de ani de la data
angajarii
d) – Family Day – angajatii si familiile lor petrec timp impreuna intr-un spatiu liber (
parc) / o zi cand toti angajatii isi pot aduce copiii la birou
e) – gradinita / “after school” pentru copiii BCR
f) – asigurare medicala privata
g) – conditii mai bune la creditare / asigurare , s.a.
- premii “Angajatul lunii”, “Sucursala lunii”;

- cresterea eficientei prin training, avand ca scop imbunatatirea competentelor;
47
- reevaluarea personalului vizat la concediere,in vederea ocuparii posturilor vacante din
subsidiare;
- posibilitatea de a organiza un concurs de cunostinte financiare la nivel national –
Olimpiada BCR;
DE CE?
Deoarece vrem sa fim organizatia in care cei mai buni oameni lucreaza cu mandrie si
placere!
Anexa 1 : Proiecte sociale ale BCR
 Banca de Alimente BCR este partener principal în proiectul “Banca de Alimente”, iniţiat
de Crucea Roşie România în septembrie 2009. “Banca de Alimente” îşi propune să colecteze şi
să distribuie alimente greu perisabile, provenite din donaţii şi sponsorizări, către persoanele cu
posibilitati materiale reduse (pensionari, persoane cu dizabilităţi, familii monoparentale etc.).
Proiectul se adresează persoanelor defavorizate din ţara noastră, fiind o soluţie imediată pentru
ameliorarea situaţiei acestora.
Cei care doresc să ajute, pot să cumpere produsele cu însemnele “Banca de Alimente” din
magazinele partenere. Mai apoi, alimentele sunt lăsate în recipientele speciale amplasate lângă
casele de marcat, de unde vor ajunge la cei ce au nevoie de ele.
Implicarea BCR
Pe lângă ajutorul financiar iniţial de 10.000 de Euro, BCR participă în proiect şi cu donaţii de
alimente şi acţiuni de voluntariat.
Totodată, la invitaţia BCR, Metro si Real au intrat în proiect, alături de celelalte magazine
partenere, Carrefour şi Mega Image.
1
Intranet : https://ubcronline.bcr.wan
48
Banca pentru alimente ( proiect initiat impreuna cu Crucea Rosie)
BCR Sperante
49
 BCR Speranţe îşi propune să sprijine educaţia muzicală a unor copii şi tineri talentaţi dar
cu mijloace financiare insuficiente. Proiectul a fost iniţiat de către BCR şi good.bee, în
parteneriat cu Radio România, Fundaţia ERSTE, Salvaţi Copiii şi Romani CRISS.
în cadrul proiectului BCR Speranţe vor fi sprijiniţi în prima fază 17 copii, care au fost selectaţi
pentru talentul lor muzical deosebit, de către un juriu de specialitate format din compozitori şi
oameni de radio. Copiii selectaţi în urma audiţiilor care au avut loc în 8 oraşe din ţară sunt
talentaţi în diferite genuri muzicale, de la muzică clasică şi pop, până la muzica tradiţională
românească.
Primii paşi în susţinerea şi promovarea talentului micilor artişti s-au făcut prin înregistrarea
unui CD cu 12 melodii cântate de aceştia. Imaginea proiectului este Loredana, care
interpretează alături de copii imnul campaniei, „Voi Cânta”, inclus pe CD.
Momentul lansării proiectului a fost marcat printr-o gală festivă organizată la Teatrul de
Operetă Ioan Dacian din Bucureşti, pe 22 octombrie, orele 19:00, în cadrul căreia copiii au
facut dovada talentului lor muzical. Alături de copii au urcat pe scenă numeroşi artişti locali
care s-au alăturat proiectului BCR Speranţe - Angela Similea, Nico, Paula Seling, Daniela
Condurache, Alexandru Tomescu, Horia Mihail, Răzvan Suma (Romanian Piano Trio),
Damian Drăghici, Andra, Dinu Iancu Sălăjanu, Alexandrina Halic şi Elena Gheorghe.
Spectacolul a marcat totodată debutul campaniei de strângere de fonduri pentru susţinerea
financiară a copiilor. Eforturile de strângere de fonduri pentru proiectul BCR Speranţe sunt
susţinute printr-o amplă campanie de comunicare care se adresează partenerilor de afaceri ai
băncii şi comunităţilor în care BCR este prezentă.
50
Livada BCR
51
BCR nu plantează doar copaci, plantează pomi fructiferi. Cei 500 de meri şi pruni au fost plantaţi pe
terenul Asociaţiei Prietenia, un ONG care are în grijă peste 30 de copii şi tineri cu dizabilităţi.
52
 Finanţele Mele (www.finantelemele.org) este un program de educaţie financiară pentru elevi

dezvoltat de banca noastră împreuna cu Junior Achievement România pe o perioadă de trei ani,
care oferă elevilor din licee informaţii despre: etapele unei planificări financiare corecte,
elementele unui buget personal adecvat vârstei, principii de economisire şi investiţii, tipuri de
investiţii, credit – avantaje şi dezavantaje, tipuri de credite şi costurile unui credit şi despre ce
înseamnă resursele umane şi o carieră în sistemul bancar.
 Ne-am propus să devenim leader în sprijinirea educaţiei în România!

Astfel, pas cu pas, încercăm să ne apropiem de acest obiectiv. Pe lângă proiectele de voluntariat
demarate, ne-am gândit să recompensăm cele mai bune 250 de şcoli din România şi pe cei mai
buni elevi ai lor, premianţii cu premiul întâi, prin donarea setului de 6 volume ale « Marii
Enciclopedii a Cunoaşterii », în cadrul unui proiect iniţiat de BCR , cu sprijinul Fundaţiei
"Mereu Aproape" şi al Ziarului ‘’Financiarul ‘’. O parte dintre aceste volume au intrat în
bibliotecile şcolilor iar cealaltă parte a fost înmanată copiilor, ca recompensă pentru rezultatele
obţinute pe parcursul anului şcolar.
53
Circa 15.000 de volume ale acestei colecţii au ajuns în bibliotecile copiilor merituoşi. În paginile
celor 6 cărţi, elevii pot regăsi informaţii utile despre evoluţia civilizaţiei umane din cele mai vechi
timpuri şi până în zilele noastre. Formatul înclude fotografii, reproduceri, ilustraţii şi hărţi, fiind un
suport atractiv de studiu.
 BCR este partenerul strategic al Organizaţiei Salvaţi Copiii România. În această calitate,
susţinem activităţile organizaţiei destinate îmbunătăţirii accesului la educaţie a grupurilor
vulnerabile, implicandu-ne activ în programul „A doua şansă”, menit să reintegreze copiii care
muncesc în şcoli şi societate. Începând cu luna decembrie 2008, peste 1500 de copii au beneficiat
de consiliere socială, suport material, asistenţă medicală, consiliere psihologică, integrare în
adăposturi, activitaţi educative şi de socializare în cele 15 centre ale organizaţiei Salvaţi Copiii
România. Totodată, familiile acestor copii au beneficiat de asistentă socială, consiliere juridică,
informaţii despre formare profesională, angajare sau continuarea studiilor.
Nici noi şi nici alţii nu putem face totul dacă suntem Singuri! Dar împreună putem să aducem
zâmbetul pe chipurile întunecate de foame, griji sau chiar durere ale acestor copii!
54
55
Scoala de bani
Proiect susţinut de Banca Comercială Română (BCR);

− disponibil pe internet la adresa www.scoaladebani.ro;
Imbină lecţiile de teorie propriu-zisă cuprinse în două ghiduri de lucru -„Ghidul de conversaţie
între buzunar şi ban", respectiv "Ghidul de creştere a banilor", cu lecţii online, elemente de
divertisment şi instrumente utile în gestionarea portofelului familiei; ghidurile se găsesc pe
adresa www.scoaladebani.ro;
Pe termen mediu şi lung, Şcoala de bani îşi propune să devină cea mai importantă comunitate
pe internet a oamenilor dornici să înveţe cum să îşi îndeplinească aspiraţiile, folosindu-şi banii
cu responsabilitate.
Scopul proiectului este să dezvolte responsabilitatea cu privire la gestionarea propriilor bani,
un element cheie pentru echilibrul personal şi social. Proiectul „Şcoala de bani" a demarat
prin lansarea pe internet, la începutul lunii octombrie 2009, a unui manifest intitulat „Cum
ajungi falit în 10 paşi". Acesta surprinde cu umor atitudini reale dar şi exagerate faţă de bani
şi gestionarea lor defectuoasă. Manifestul a circulat pe internet timp de mai multe zile şi a
stârnit curiozitatea a mii de oameni. Vă rugăm reţineţi acest link şi accesaţi-l de pe
calculatoarele personale: http://www.youtube.com/watch?
.
56
BCR Second Life
57
BCR este prima bancă din România care a deschis o sucursală virtuală în Second Life.
Unitatea BCR este plasată, cum altfel, chiar în mijlocul evenimentelor, respectiv centrul Pieţei
Revoluţiei din Bucureştiul Virtual, locul favorit de întâlnire şi de petrecere a timpului pentru
toţi utilizatorii români.
Clădirea BCR este realizată exact după modelul sucursalelor din realitate, iar în interior
utilizatorii găsesc un mediu extrem de interactiv .
DE CE ?
Deoarece dorim sa fim banca in care toti sa lucreze cu placere si mandrie!
58
Anexa 2: ROF al BCR- dispozitii generale
DISPOZITII FINALE
Atributiile, sarcinile, limitele de autoritate si responsabilitatile prevazute in prezentul regulament

nu sunt limitative, ele urmand a fi completate pe parcurs cu cele rezultate, in mod expres sau
implicit, din legi, decrete, hotarari si alte acte normative, din reglementarile interne ale Bancii sau
cele stabilite prin dispozitii ale conducerii ierarhice.
Pentru fiecare functie existenta in structura entitatii functionale se va intocmi o fisa de post cadru
cuprinzand ariile de responsabilitate si liniile de raportare si monitorizare, care se inscriu in
domeniul de activitate al entitatii, urmarindu-se evitarea potentialelor conflicte de interese.
Acestea se vor intocmi prin grija coordonatorului de entitate functionala, in termen de 45 zile de la
data aprobarii structurii organizatorice si ori de cate ori intervin modificari in responsabilitatile
alocate.
Directia Managementul Schimbarilor Organizationale, impreuna cu entitatile functionale din
administratia centrala a Bancii, va lua masuri de completare sau modificare a prezentului
regulament, ca urmare a aparitiei unor dispozitii legale care impun aceasta.
Directorii executivi/ Sefii de departament independent din Banca Comerciala Romana vor lua
masuri pentru actualizarea fisei postului, anual sau ori de cate ori este necesar, pentru posturile la
care au intervenit modificari in datele cuprinse in aceasta fisa.
Prezentul regulament a fost aprobat de Consiliul de supraveghere al Bancii Comerciale Romane.
Prezentul regulament se actualizeaza in mod continuu, pe baza hotararilor Consiliului de
supraveghere, respectiv Comitetului executiv (in functie de nivelul de autoritate stabilit prin
reglementarile Bancii) ale Bancii Comerciale.
59
Anexa 3- ROI al BCR
REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA -BCR
Cuprinde:
Cap. I : Dispozitii generale

Cap. II : Respectarea principiului nediscriminarii si demnitatii
Cap. III : Drepturile si obligatiile bancii / angajatorului
Cap. IV : Drepturile si obligatiile salariatilor
Cap. V : Disciplina muncii in unitate si accesul salariatilor
Cap. VI : Reguli privind protectia, igiena, securitatea si sanatatea in munca
Cap. VII: Protectia salariatelor gravide si lauze la munca
Cap. VIII : Solutionarea cererilor / reclamtiilor cu privire la raporturile de munca
Cap. IX: Masurile administrative
Cap. X : Comisia de disciplina
Cap. XI : Abateri disciplinare si sanctiuni
Cap. XII : Procedura disciplinara
Cap. XIII : Dispozitii finale
60
Concluzii si sugestii
Desi traverseaza o perioada mai dificila, salariatii BCR sunt oameni loiali si care accepta noile
provocari, desi acestea nu sunt intotdeauna placute. ( la 31 Decembrie 2006, BCR avea 11.091
salariati, iar in prezent sunt aproximativ 8.200 salariati).
Insa, fiecare isi cunoaste rolul si se bucura ca face parte dintr-o asemenea organizatie. In urma
sondajului de opinie la nivel de holding, se arata clar ca inafara de colegii din Austria, BCR are
cea mai mare rata de retentie.
Dupa privatizare, cultura BCR s-a schimbat , iar acest lucru s-a datorat noii mentalitati si a noilor
valori adaugate.
Stim cu totii ca cel mai greu este sa schimbi mentalitatea unei persoane. Desi , la inceput, oamenii
au fost reticenti, au constientizat faptul ca pentru a creste, e nevoie de mai mult decat un ordin “dat
de sus” si de un program standard. E nevoie de adaptabilitate si flexibilitate. Ceea ce speram noi,
reusim, cu fiecare zi sa adaugam un plus de valoare.
61
Bibliografie
1. Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
2. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2000
3. Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
4. Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 2009
5. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2007
6. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1995
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucuresti, 1997
8. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale,
Editura ALL, Bucuresti, 1994
9. www.mastercoach.ro - Auerbach,Jeffrey,2005
10 www.bcr.ro
11.www.preferatele.com
12. Intranet : https://ubcronline.bcr.wan
13. http://www.youtube.com/watch
62

Universitatea Hyperion-Disertatie 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Hyperion-Disertatie 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane…..5

2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane………………………………...15

3.1. Motivatia personalului…………………………………………………………………26

Anexe – ROF, ROI, Proiecte sociale ale BCR…………………………………………..57

Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul

Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o

Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin:

1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane

O perioada indelungata de timp, intreprinderea a urmarit cu prioritate obtinerea profitului in urma

Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o

În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuţie importantă în evoluţia

Motivarea şi obţinerea adeziunii

Adaptarea şi formarea lucrătorilor,

Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii

Pe masura evolutiei conceptiilor privind raporturile dintre om si munca sa, politicile de

Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi

1.2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei

▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei, cea

1.3. Principalele activitati ale M.R.U.

▪ Modificarea loculuişi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune

▪ Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, tratarea interdisciplinară

▪ Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în

▪ MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică,ce constă în

Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă s i a actelor

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială,adică

Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile

Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea

Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile

În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte domenii de

Din literatura de specialitate românească mentionez opinia autorilor Octavian Jaba şi

• Dezvoltarea resurselor umane:

1.4. Conţinutul actual al funcţiunii de resurse umane

În concepţia managementului resurselor umane, această funcţiune are o dublă

Evoluţia de la funcţiunea tradiţională de personal, la cea de resurse umane:

Perspectiva privind – termen scurt – termen scurt;

2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce

• asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona

• asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor

b) strategia de personal orientata valoric: Această strategie de personal are în vedere

Aspecte de luat in calcul:

- vointa de echitate si dreptate (de asigurare)

c) strategia de personala orientata spre resurse: posibilitatile de asigurare cu resurse

B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:

▪ strategia de supravietuiere – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime

▪ strategia corectiva („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre

▪ strategia proactiva – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un

▪ strategia procesuala – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre

D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:

▪ strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati

▪ strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice

▪ strategia de dezvoltare - obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe

▪ strategia de salarizare – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a

2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane

O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestora finalitatea

- concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;

- reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de factorul uman;

- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;