Metodologia schimbarii

organizationale

Student:
Nastasa Elena Bianca

Schimbarea organizationala reprezinta

un proces care, indiferent de domeniul in
care se aplica, va presupune parcurgerea in
general, a acelorasi etape pentru a trece de
la situatia in care se gaseste organizatia
intr-o situatie viitoare dorita.

Etapele procesului de schimbare

Principalele etape care pot duce la conceperea, proiectarea si
implementarea unei schimbari sunt:
- Declansarea schimbarii;
Motivarea schimbarii;
Crearea unei viziuni;
Gasirea unei politici de sustinere;
Conducerea schimbarii;
Sustinerea schimbarii.

1. Declansarea schimbarii:
Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune identificarea
principalelor probleme cu care se confrunta organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialistii in managementul schimbarii si membrii
organizatiei in care urmeaza sa se realizeze schimbarea.
In ceea ce priveste declansarea schimbarii, un rol important il joaca identificarea partilor
participante la procesul schimbarii, impreuna cu contractarea procesului de schimbare.
In procesul schimbarii in general sunt implicate doua parti, cea care suporta schimbarea si
cea care concepe, proiecteaza si implementeaza schimbarea.
Cele doua parti trebuie sa stabileasca daca este posibila sau nu o colaborare si in ce conditii, iar
pentru acest lucru sunt necesare urmatoarele: identificarea problemelor organizatiei,
stabilirea partii reprezentative din organizatie pentru solutionarea problemelor si alegerea
celor mai adecvati specialisti in ceea ce priveste procesul schimbarii, urmand apoi
incheierea unui contract intre cele doua parti, contract ce vizeaza in mod special exigentele
partilor, timpul si resursele materiale, financiare si umane necesare procesului de schimbare si
regulile generale ce trebuie respectate.

2. Motivarea schimbarii:
Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare
necunoscuta, ceea ce determina a anumita rezistenta atat din partea indivizilor, cat
si din partea organizatiei, ca ansamblu de persoane. Ca urmare, principala sarcina
a managementului consta in motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce
presupune o pregatire a schimbarii si mai ales invingerea rezistentei la schimbare.
Pentru a ajunge la rezultatul dorit, vor fi parcursi urmatorii pasi:

sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare;

reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita;

difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii;

intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii;

comunicarea;

participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei.

3. Crearea unei viziuni:

Procesul de creare a unei viziuni este puternic influentat de valorile si

preferintele oamenilor, de modul in care ei vad organizatia intr-o stare
dorita. Acrest proces presupune descrierea viitorului dorit si intarirea
convingerii si increderii de a merge in acea directie.
Descrierea viitorului poate cuprinde atat misiunea cat si rezultatele si
caracteristicile scontate, lucruri ce pot duce la defizirea starii dorite pentru
organizatia respectiva.

4. Gasirea unei politici de sustinere:

Stabilirea unei politici de sustinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe

urmatoarele activitati:
Evaluarea

puterii promotorului schimbarii, care poate fi un manager din

cadrul organizatiei sau un specialist din domeniul managementulu
schimbarii;

identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea

schimbarii, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice.

5. Conducerea schimbarii:
Implementarea schimbarii presupune trecerea de la starea
existenta a organizatiei la o stare dorita in viitor.
Doi specialisti in managementul schimbarii, Beckhard si Harris,
au identificat trei activitati principale care pot usura tranzitia:
planificarea activitatilor, care presupune creionarea unei schite
generale a schimbarii, cu activitatile specifice si cu evenimentele care
vor avea loc daca tranzitia se va realiza cu succes;

stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor si a

grupurilor de persoane care au o influenta majora in organizatie,
carora trebuie sa li se castige increderea si sustinerea pentru
schimbare;

crearea structurilor care sa ajute la implementarea schimbarilor.

6. Sustinerea schimbarii:
Odata implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre sustinerea
acesteia, doarece exista tendinta membrilor organizatiei de a se intoarce la
situatie dinaintea schimbarii. Pentru sustinerea schimbarii efectuate se
recomanda urmatoarele activitati: furnizarea resurselor necesare pentru
efectuarea schimbarii, constituirea unui suport al schimbarii,
dezvoltarea noilor competente si consolidarea noilor comportamente.

Kurt Lewin a conceput conducerea schimbarii in urmatoarele etape:

deschiderea, care consta in reducerea
comportamentul organizational curent;

fortelor

ce

perpetueaza

modificarea ce consta in trecerea organizatiei sau compartimentului de la

un comportament la altul;

inchiderea, adica stabilirea noului echilibru al organizatiei.

Metode folosite in procesul

schimbarii
In procesul schimbarii organizationale, nici o metoda
nu este eficace in toate circumstantele, de aceea, se
folosesc dupa caz, mai multe metode:
metode centrate pe persoana;
metode centrate pe sarcini si tehnologie;
metode centrate pe structura si strategie.

1. Metode de schimbare centrate pe

persoana:
a) Retroactiunea dupa ancheta faciliteaza culegerea
informatiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor si
diseminarea acestor informatii prelucrate grupului respectiv
presupunana urmatoarele etape:
culegerea informatiilor de la membrii unei organizatii sau a unui
grup de lucru;

structurarea informatiilor si a datelor sub o forma accesibila

tuturor membrilor colectivitatii respective;

redistribuirea catre membrii colectivitatii a datelor prelucrate.

b) Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de

munca analizeaza munca membrilor, cu scopul de a stabili
schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activitati.
c) Programele referitoare la conditiile de munca cuprind
activitatile intreprinse de organizatie pentru imbunatatirea unor
conditii ca: securitatea, drepturile salariatilor, optiunile
individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea
de autorealizare, alegerea programului de munca etc.

2. Metode centrate pe sarcini si

tehnologie:
a) Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici
referitoare la organizarea stiintifica a muncii, rotatia posturilor,
largirea atributiilor postului.
b) Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea
simultana a caracteristicilor tehnice si sociale ale organizatiei si are
drept scop imbunatatirea corelatiei dintre social si tehnic prin care
se prevede cresterea eficacitalii organizationale.
c) Sistemul de munca de inalta performanta si implicare
presupune imbinarea dintre sistemele sociotehnice si folosirea unor
echipamente automatizate de varf si a unor scheme complexe a
fluxurilor de munca.

3. Metode de schimbare centrate pe

structura si strategie:
a) Organizarea matriceala presupune un echilibru intre
repartizarea resurselor in functie de produse, programe sau proiecte,
ajutand la crearea unei culturi receptive la introducerea noului in
organizatie, la schimbare.
b) Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care
coexista in paralel cu structura organizatorica formala a organizatiei,
ce cuprinde grupuri de persoane constituite in afara ierarhiei formal
stabilite.
c) Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor si
a modalitatilor de realizare a acestora.