Proiect Final 

Comportament Organizațional

Studente:    Ştefan Maria-Isabelle

Tarcǎu Laura-Andreea 
Zaharia Andreea-Lavinia
 Cuprins

Componenta I: Teorie si Metodologie

 Motivatie
 Satisfactie
 Angajamentul (devotamentul)
 Loialitate
 Stres
 Cultura Organizationala


Componenta II: Ghidul de interviu

Componenta III: Prezentarea organizației
Componenta IV: Analiza datelor și Recomandări
Bibliografie

Componenta I: Teorie si metodologie

Motivație
 Toate organizațiile își doresc să fie de succes și să progreseze pe zi ce trece, dar în
zilele noastre, organizațiile sunt foarte competitive, iar pentru o organizație, ca aceasta să
progreseze, trebuie să creeze și să mențină o relație bună cu angajații ei. Astfeș că, dacă
nevoile personale la locul de muncă sunt îndeplinite pentru angajați, atunci și aceștia vor avea
o voință și o motivație mai mare pentru progresul organizației din care fac parte.

Motivația este o dorință a individului de a atinge un obiect în momentul în care

nevoile sale au fost îndeplinite, astfel având o idee clară despre destinația sa și fiind
satisfăcător de energetic în a ajunge acolo. De asemenea,  motivația sporește performanța și
direcționează indivizii spre atingerea unor obiective definite.

Eficiența unei organizații depinde în cea mai mare parte de motivația angajaților ei, iar
conform unei lucrări, factorul cel mai important pentru un angajat este ca salariul să fie
rezonabil pentru ca un angajat să fie motivat în a-și mări performanța în cadrul unei
organizații. Cum banii influențează motivația unui angajat, fiecare organizație are diferite
moduri de a-și influența angajații precum bonusuri, promovare sau alte tipuri pentru a încuraja
dorința de performanță.

De asemenea, recompensele și recunoașterea sunt factorii esențiali în a crește

satisfacția la locul de muncă și motivația. Un studiu condus în Pakistan a arătat o creștere a
motivației și a satisfacerii la locul de muncă la majoritatea angajațiilor atunci când aceștia
erau recunoscuți la locul de muncă pentru reușitele lor.

Mai mult, angajații vor avea o motivație mai mare în a atinge obiectivele organizației
atunci când și aceștia sunt implicați în luarea anumitor decizii pentru firmă. Dacă aceștia sunt
implicați în luarea unor decizii care au legătură cu organizația, atunci se observă o motivație
mai mare pentru a-și îndeplini sarcinile la locul de muncă mai eficient și mai rapid, și arată o
dedicație mai mare și încredere asupra companiei.

Din punctul meu de vedere, motivația este unul din cei mai importanți factor în cadrul
unei organizații deoarece nu doar angajatorul, dar și angajatul își doresc ca organizația
respectivă să prospere, iar pentru ca un angajat să fie motivat, nevoile sale trebuie mai întâi
îndeplinite pentru ca acesta să se simtă în siguranță și să aibă o plăcere și o dorință mai mare
de a lucra și a fi mai eficient. Pot să spun că majoritatea angajaților își doresc să fie tratați
egală și să aibe aceleași șanse ca toată lumea, tocmai de aceea implicarea lor în luarea
deciziilor și recunoașterea vor duce la o satisfacere mai mare la locul de muncă. Mai este de
asemenea important și ca angajatul să aibă șansa la promovare deoarece va duce la o
performanță mai mare cu scopul îndeplinirii acestui obiectiv.

Concepte:

1. Dacă nevoile individului sunt îndeplinite, atunci motivația acestuia va crește.

2. Depinzând de recompensele atribuite angajaților, eficiența acestora va crește în

cadrul organizației.

Operaționalizare:
Conceptele din ipoteza 1

Nevoi

 Dacă primesc bonuri de masă?

 Dacă organizația are toate facilitățile necesare (bucătărie, baie, etc)
 Tipul de relație pe care îl are cu șefii și/sau colegii de muncă
 Dacă are pauză pe timpul programului de lucru
 Cum îl afectează pe individ îndeplinirea nevoilor cu îndeplinirea sarcinilor la locul de
muncă
 Ce diferențe există asupra modului de lucru când nevoile sunt sau nu îndeplinite
 Mediul de lucru favorabil
 Dacă a fost instruit
 Dacă se simt în siguranță la locul de muncă (au agenți de securitate, riscul de
accidentare este scăzut etc)

Motivația

 Dacă primesc bonuri de masă?

 Dacă organizația are toate facilitățile necesare (bucătărie, baie, etc)
 Tipul de relație pe care îl are cu șefii și/sau colegii de muncă
 Dacă are pauză pe timpul programului de lucru
 Cum îl afectează pe individ îndeplinirea nevoilor cu îndeplinirea sarcinilor la locul de
muncă
 Ce diferențe există asupra modului de lucru când nevoile sunt sau nu îndeplinite
 Mediul de lucru favorabil
 Dacă a fost instruit
 Dacă se simt în siguranță la locul de muncă (au agenți de securitate, riscul de
accidentare este scăzut etc)
 Vă motivează îndeplinirea sarcinilor dacă nevoile sunt îndeplinite?
 De ce vă motivează?
 Sunteți motivat pentru atingerea idealurilor/scopurilor?

Conceptele din ipoteza 2

Recompensare

 Ce recompense sau bonusuri doriți să primiți?

 Sunteți motivat de recompense?
 Aprecierea recompensei
 Ce recompense sau bonusuri doriți să primiți?
 Sunteți motivat de recompense?
 Aprecierea recompensei

Eficiență

 Ce vă ajută să fiți mai eficienți?

 Credeți că eficiența dumneavoastră va avea un rol în promovare?
  Sunteți mai eficient pentru a avansa în carieră?
 Aveți dorință de a persevera în cadrul organizației?
 Cum vă arătați eficiența?
 Influența personalității asupra eficienței

Satisfacția

Satisfacția la locul de muncă este un sentiment pozitiv sau negativ rezultat din
evaluarea caracteristicilor sale și este una dintre principalele atitudini de interes pentru
comportamentul organizațional.

Satisfacția sau insatisfacția apare că rezultat al discrepanței dintre percepția asupra

rezultatelor dorite și rezultatelor obținute. Totodată aceste sentimente apar prin evaluarea
corectitudinii raportului de recompense cu efortul depus.

Pentru a putea fi analizata și măsurată, satisfacția la locul de muncă are șapte

principale dimensiuni: 

 Satisfacția cu salariul
 Satisfacția cu munca în sine
 Satisfacția cu oamenii
 Satisfacția cu sistemul de promovare
 Satisfacția cu condițiile de muncă
 Satisfacția șefii
 Satisfacția cu politica și valorile organizației

            Personal consider că satisfacția la locul de muncă este un factor adesea trecut cu
vederea, însă foarte important atât pentru individ cât și pentru funcționarea benefică a
organizației. Cu toate că aceasta este greu de măsurat sau analizat în anumite situații, consider
că nivelul de satisfacție al individului la locul de muncă este foarte important de luat în vedere
de către manageri și departamentul de resurse umane al unei organizații, pentru a putea
menține un grad de bunăstare, fericire și înțelegere la locul de munca.

            În articolul “Different Forms of Work Satisfaction: Concept and Qualitative Research”
scris de Andre Bussing și Thomas Bissels este  prezentată o metoda de analiza calitativă a
diferitelor forme de satisfacție la locul de muncă.

Studiul a fost aplicat asupra a 46 de asistente dintr-un spital de psihiatrie German și

obiectivul principal a fost de a analiza dacă “obiectivele atribuite de un agent extern reflectă o
valoare personală a unei persoane numai dacă aceste obiective sunt redefinite subiectiv că
sarcini și mai mult sau mai puţin acceptate că obiective personale”. Interviurile au fost scrise
și aplicate de o echipă de psihologi, răspunsurile au fost analizate sistematic și grupate după
diferite concepte ale studiului, arătând o rată de 98% din cazuri ce au fost de acord cu rată de
satisfacție la locul de muncă. Rezultatele au arătat că răspunsurile relativ diferite pot varia din
pricina punctului de vedere ales de respondent asupra unui respectiv aspect al muncii.
            Autorii articolului susțin că este o legătură persistent slabă între performanța și
satisfacția la locul de muncă, fiind o problemă clasică de cercetare în muncă și psihologie
organizațională parțial datorită modelelor tradiționale de conceptualizare și măsurare a
satisfacției în muncă și a problemelor de conceptualizare și măsurarea performanței.

Concept:

Cu cât satisfacția unui individ la locul de muncă crește, cu atât crește și productivitatea

Intrebari relevante:

 Sunteți satisfăcut cu nivelul dumneavoastră salarial și/sau de bonusare ?

 Vă simțiți împlinit privind postul ocupat ?
 Cum ați descrie cariera dumneavoastră în prezent?
 Ce ați schimba la condițiile actuale de munca?
 Care credeți că sunt valorile organizației în care lucrați și în ce măsură sunteți
de acord cu acestea?
 Cum ați descrie relația cu superiorii dumneavoastră?

Angajamentul (devotamentul)

Acest concept a fost studiat de peste patruzeci de ani, implicând diverse grupuri
sociale, inclusiv organizații, sindicate și profesii. Becker (1960) a susținut că angajații care au
acumulat avantaje precum pensii, privilegii de vechime în muncă și statut sunt mai dispuși să
servească organizația decât indivizii care nu au acumulat aceste lucruri și nu au acces la ele.
Conceptualizarea angajamentului lui Becker este similară cu participarea computațională a lui
Etzioni și cu abordarea de schimb sau interdependență a lui Durkheim și Tönnies. Porter,
Steers, Mowday și Boulian (1974) susțin că angajamentul implică:

 credința și acceptarea valorilor și obiectivelor organizației,

 dorinţa de a lucra spre aceste scopuri şi
 o dorinta puternica de a rămâne în organizație.

Aceste componente ale angajamentului sunt în primul rând emoționale și cognitive.

Mai târziu, Mowday, Porter și Steers (1982) au completat modelul propus, arătând că
comportamentul poate duce și la angajament.

Potrivit lui Salancik, atașamentele încep să se formeze prin implicarea în

comportamente, dar simbolismul acestor comportamente este de asemenea important, atât
pentru actori, cât și pentru publicul care observă. Atașamentul apare în grupuri ai căror
membri împărtășesc aceleași valori, mai ales când aceste comportamente apar în prezența
unor grupuri. Allen și Meyer (1990) au propus următoarea taxonomie a formelor de
angajament (devotament):
  Efect: Emoția sau atașamentul emoțional care duce la bucuria participării, identificării
și apartenenței la o organizație.
 Continuitate: Aceasta este similară cu punctele forte ale lui Becker și cu punctele forte
dobândite la locul de muncă.
 Acest tip de angajament vizează recompensarea și schimbul de persoane și organizații,
implicând acțiune continuă și comportament comun cu alți membri ai organizației.
 Norme: Un set de convingeri despre responsabilitățile și obligațiile angajaților față de
organizație. Aceste credințe apar din procese emoționale și cognitive, la care se
adaugă elemente ale contractului psihologic

Concept:

Dacă individul beneficiază de avantaje și bonusuri în cadrul companiei, șansele sa fie

mai devotați sunt mai mari față de cei care nu primesc bonusuri.

Intrebari relevante:

 Sunteti motivat de recompense? (bonusuri, promovari, prime)

  Cum sunteti motivat la locul dumneavoastra de munca?
 Cum credeți ca ați putea fi motivat pentru a performa mai bine?

Loialitate

Loialitatea a fost definită în diferite moduri: Conform cercetătorilor, loialitatea include

comportamentul constructiv, atașamentul emoțional și decizia de a urma direcția companiei și
a liderilor acesteia. Toate aceste conceptualizări acoperă părți ale componentelor accesorii
descrise până acum. Pentru Hirschman (1970), loialitatea este răspunsul de susținere al
membrilor la declinul organizațional. El descrie loialitatea în termeni de: Atitudini de
loialitate care reduc probabilitatea ca angajații să părăsească organizația

Comportamentul de loialitate presupune menținerea unei relații cu o organizație pe

măsură ce aceasta scade. Adler a petrecut 5 ani studiind loialitatea unei echipe de baschet în
ceea ce privește atitudinea și comportamentul. Pe lângă loialitate, ei demonstrează un
sentiment de atașament, apartenență, o dorință puternică de a face parte dintr-un grup,
încredere, identificare cu grupul și dorința de a asculta cu fidelitate liderul grupului. Se crede
că jucătorii fideli sacrifică posibilele recorduri individuale în beneficiul echipei, în timp ce
jucătorii neloiali sunt mai interesați de performanțe individuale care cresc valoarea
jucătorului.
  Potrivit acestor două atitudini, angajament și loialitate, angajații sunt mai motivați la
locul de muncă, exprimând dorința de a rămâne în organizație datorită domeniului care li se
potrivește și beneficiilor oferite pentru munca prestată.

Concept:

  Dacă domeniul ales este potrivit pentru individ, acesta va fi loial companiei, mai mult
decat cel care încă nu și-a găsit domeniul potrivit.

Intrebari relevante:

Vă considerați loial organizației din care faceți parte în prezent?

Stres

În cadrul organizațiilor, stresul la muncă este una dintre cele mai alarmante probleme,
iar aceasta crește pe zi ce trece. Stresul este cauzat în mare parte de frica unui angajat de a fi
concediat, iar acest lucru rezultă în lipsa încrederii și duce la scăderea eficacității la locul de
muncă. Dar pentru a ne putea face o idee mai clară despre scăderea motivației la locul de
muncă, trebuie să identificăm problemele principale în cauzarea stresului angajaților. 

În cadrul unui studiu, șase mari factori au fost identificați: factori intrinseci postului
precum (căldura, fum chimical, munca în schimburi), relațiile la locul de muncă (conflicte
între angajați sau supervizori, lipsa suportului social), rolul organizațional (ambiguitatea
postului), dezvoltarea carierei (rolul prospectelor de promovare, lipsa traseului de carieră,
nesiguranța la locul de muncă), climatul și structura organizației ( lipsa autonomiei, lipsa
oportunității de a participa la luarea deciziilor, lipsa controlului la locul de muncă) și casa și
locul de muncă (conflict între rolurile de acasă și cele de muncă). Toți acești factori sunt
agenți care declanșează stresul la locul de muncă.

Mai mult, mai sunt câțiva factori care duc la crearea stresului angajatului. Dacă un
singur angajat este supravegheat de un supraveghetor, atunci acestuia îi va crește stresul la
locul de muncă. De asenenea, se creează o frustrare asupra angajatului și dacă acesta
muncește mai mult sau are mai multe atribuții decât sunt cerute în fișa postului.

Un studiu ne arată totuși că stresul poate fi cauzat și din cauza personalității

angajatului. Astfel că a fost condus un studiu care să arate relație dintre vârstă, gen, educație,
experiența cu stresul ocupațional.  În cadrul acestui studiu s-a observat faptul că principalii
factori care cauzează stres la locul de muncă sunt lipsa participării angajaților la luarea
deciziilor și beneficii inadecvate.

Forța de muncă din zilele noastre este foarte schimbătoare, lucru care cauzează stres
angajaților întrucât aceștia se tem de a nu fi concediați. Pe lângă asta, în cadrul unei
organizații, dacă angajatul nu este implicat sau observat acestuia îi va scădea motivația
 întrucât este de părere că indiferent de munca pe care o prestează, nicio diferența nu va fi
sesizată de către angajator. Mai mult, dacă angajatului va munci în plus sau va îndeplini și alte
sarcini care nu se regăsesc în fișa postului, fără ca acesta să fie recunoscut, atunci va avea
impresia că prestează degeaba, astfel scăzându-I motivația și eficiența la locul de muncă. 

De asemenea, stresul la locul de muncă poate apărea și din cauza personalității

angajatului deoarece fiecare individ are o personalitate diferită și reacționează diferit la
diverși factori de stres. Sunt anumiți indivizi care pot face față anumitor factori, dar sunt și
alții care sunt mai sensibili la aceștia, astfel că mediul de lucru ar trebui să fie favorabil pentru
toate persoanele pentru ca aceștia să nu își piardă motivația sau dorința de promovare și ca să
continue să fie eficienți.

Concepte:

 Cu cât unui individ îi este mai frică de a fi concediat, cu atât acesta este mai stresat.
 Dacă relațiile la locul de muncă sunt tensionate, atunci individul devine mai anxios.

Operaționalizare:

Conceptele din ipoteza 1

Frică:

  Vă este frică să fiți concediat?

 Motivele fricii
 Vă este frică de consecințele unei greșeli?
 Cum vă manifestați sentimentul de frică?

Stres:

 Vă este frică de consecințele unei greșeli?

 Cum vă manifestați sentimentul de frică?
 Vă simțiți stresat când vine un control în cadrul companiei?
 Vă simțiți stresat în jurul șefilor sau persoanelor cu rang mai înalt?

Conceptele din ipoteza 2

 Relațiile la locul de muncă

 Ce fel de relație aveți cu colegii de muncă?

  Contează tipul de relație pe care îl aveți pentru dumneavoastră?
 Vă afectează sporul la locul de muncă? (relațiile pe care le are)
 Credeți că tipul de personalitate influențează înțelegerea cu colegii?
 Vârsta, genul, etnia, religia sunt factori care influențează relațiile?
  Mediul locului de muncă influențează relațiile cu colegii?

Anxietate

 Sunteți o persoană anxioasă?

 Relațiile cu colegii vă crează anxietate?
 Sunteți influențat de aceste relații când vine vorba de modul în care vă îndepliniți
sarcinile postului?
 Relațiile cu colegii vă afectează și în viața din afara locului de muncă?
 Conflictele din jurul dumneavoastră vă crează anxietate?
 Cum vă manifestați stările de anxietate?
 Sunteți empatic la stările celor din jur?

Cultura Organizationala

Esenṭa culturii organizaṭionale este percepṭia comună cu privire la practicile cotidiene.

         Componentele observabile sau măsurabile ale culturii organizaționale sunt poveşti,
legende, ritualuri, ceremonii, limbajul, arhitectura și simbolurile. 

Tipurile de culturi întâlnite în organizații sunt cultura de tip putere, cultura de tip rol,
cultura de tip sarcină, cultura de tip “personal”.

         Mijloacele de întâlnire a culturii organizaṭionale se bazează pe una sau mai multe
dintre următoarele puncte comune:

 Acțiunile fondatorilor și liderilor:

 Un sistem de recompense ce susține sau este consistent cu valorile organizației:
 Menținerea unei forțe de lucru stabile;
 Gestionarea relației culturale;
 Selecția și socializarea personalului;

În această lucrare, autoarea Viorica Bruma analizează diferitele definiții atribuite

culturii organizatṭionale, subliniind o serie de trăsături comune:

         Toate definițiile analizate au la bază un set de valori și înțelesuri ce aparțin indivizilor
din organizație, acestea fiind o sinteză a celor naționale și a celor individuale; Cultura
organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei, iar
elementele acesteia necesită o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma; Valorile și
credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri, formale
sau informale și formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ
evoluţia și performanţele organizaţiei.
         Autoarea a prezentat de asemenea propria variantă de difinire a culturii organizaṭionale
“ Cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor,
ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie,
sunt transmise generaţiilor următoare că fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi
care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia”.

Zmuncila Ludmila și Cemurtan Tatiana în lucrarea “Rolul culturii organizaṭionale

universitare în obținerea succesului universitar” vorbesc despre concentrarea asupra a 5 piloni
organizaționali că fiind cheia excelenṭei organizaṭionale.

Cei 5 factori ce pot transforma o organizație prin combinarea și gestionarea eficientǎ

sunt managementul proiectului, managementul cunoștințelor, managementul proceselor,
gestionarea schimbării și gestionarea resurselor.

Totodată lucrarea susține cǎ importanța atribuită culturii organizaṭionale este în

creștere, fiind un instrument foarte util în dezvoltarea organizaṭionala și variind în cazul
fiecărui individ și fiecărei organizații în parte.

 Concept:

Cu cât cultara organizațională este mai puternică, cu atât mai mult angajații devin mai
loiali organizației.

Intrebari relevante:

  Aveți dorința de a persevera în cadrul organizației?

Absenteismul

Absentismul angajatului este absența prelungită a unui angajat de la locul de muncă

fără justificare, de obicei neplanificată și neanunțată. Acest tip de absență este de obicei
clasificat ca absență obișnuită. Nu include concediu autorizat, concediu, astfel de evenimente
neanunțate sau circumstanțe aflate în afara controlului nostru, cum ar fi boala sau problemele
de transport la locul de muncă. Absentismul angajaților poate fi destul de costisitor pentru o
companie, nu doar o povară financiară. Atunci când companiile nu reușesc să abordeze
absenteismul, acesta poate pune presiune injustă asupra altor membri ai echipei, ducând la
pierderea productivității și la muncă stresantă.

Există multe motive pentru care angajații lipsesc de la serviciu, unele legitime și altele
nu. Unele dintre cele mai comune motive pentru absența angajaților includ:

  Care sunt cauzele absenteismului angajaților?

1. Moral și angajament scăzut angajaților

 A avea un angajament redus sau inexistent al angajatului la locul de muncă este unul
dintre motivele cheie din spatele absențelor neprogramate ale angajaților

2. Lipsa aprecierii și a direcției

Dacă angajaților li se spune că sunt ușor de înlocuit sau nu sunt valoroși pentru
organizație, le va fi greu să fie motivați și să apeleze ușor la concedii medicale, chiar și atunci
când nu sunt bolnavi.

3. Conducere deficitară

Este greu de crezut că managerii sunt problema, dar poate că sunt. Prea multă
disciplină sau insuficientă poate duce la absenteism

4. Epuizare la locul de muncă

Locurile de muncă cu un volum de muncă copleșitor pot crea presiuni nedorite asupra
angajaților dvs. Sindromul burnout se întâmplă atunci când un angajat devine epuizat la locul
de muncă. De obicei, se strecoară subtil, afectând lucrătorii într-un mod pe care aproape îl trec
cu vederea.

5. Probleme personale / familiale

Deseori situația personală a angajaților evoluează și aranjamentele standard pot cădea.

Angajații pot fi obligați să rateze munca: uneori este un părinte în vârstă sau un copil aflat în
dificultate.

6. Hărțuirea la locul de muncă și conflictele angajaților

Hărțuirea și conflictele la locul de muncă afectează starea emoțională a angajaților,

sănătatea lor mentală și transformă o companie într-un mediu toxic și neproductiv. Adesea,
hărțuirea nu este raportată, deoarece victimele nu pot fi sigure de ceea ce se califică drept
hărțuire la locul de muncă și ce să facă atunci când o experimentează. Angajații hărțuiți de
colegi și / sau șefi sunt mai predispuși să-și piardă interesul pentru munca lor, ducând la
absenteism pentru a evita situația.

7. Boală minoră

Bolile minore, cum ar fi durerile de cap sau cele de stomac, pot apărea oricând; sunt o
parte inevitabilă a vieții profesionale. 

8. Probleme de sănătate mintală

Toate motivele de mai sus duc în cele din urmă la probleme de sănătate mintală.
Potrivit sondajului anual realizat de CIPD, stresul și sănătatea mintală sunt cauze
semnificative ale absenței angajaților. Depresia, anxietatea și alte provocări și boli mintale nu
sunt rare, din păcate, dar sunt de obicei gestionabile sau tratabile. Cu toate acestea, mulți
angajați recurg la lipsa de la locul de muncă pentru a-și găsi un timp de recuperare.

 
 Un comportamente disfuncțional  este absenteismul organizational, acesta se întâmplă
în anumite cazuri datorită problemelor inevitabile din viața de zi cu zi, sau este determinat de
conducerea deficitară, a lipsei aprecierii și angajamentul moral scăzut al angajatului.

Concept: 

Dacă individul nu este mulțumit de locul de munca acesta va tinde mai mult sa
absenteze de la job față de cel care este motivat.

Intrebari relevante:

  Ați absentat vreodată de la munca din motive personale?

 Considerați că absenteismul de la locul de munca poate fi benefic?

COMPONENTA II

Ghid de interviu

Întrebări socio-demografice:

1. Care este genul dumneavoastră?

2. Care este mediul dumneavoastră de rezidență?

3. Varsta dvs în ani împliniți este cuprins în intervalul:

4. Starea dumneavoastră civilă:

5. Ocupația dvs profesională este de:

6. Venitul dvs lunar este de:

1. Faceți parte dintr-o organizație ?

2. Vă simțiți motivat de  atingerea obiectivelor ?

 3. Ce vă motivează sau credeți că v-ar putea motiva?

 4. Simțiți că nevoile personale va sunt îndeplinite? ( nevoi fiziologice, siguranță și
securitate, nevoi sociale și de apartenență, nevoia de recunoaștere socială, autorealizarea,
dezvoltarea personală)

5. Cum ați descrie relația dumneavoastră cu colegii de muncă?

6. Relația dumneavoastră cu șefii sau superiorii:

7. Cum credeți că vă influențează aceste relații viața de zi cu zi?

8.  Vă simțiți îndeplinit privind postul ocupat?

9. Aveți dorința de a persevera în cadrul organizației?

10. Aveți pauză pe timpul programului de lucru?

11. Sunteți satisfăcut cu nivelul dumneavoastră salarial și de bonusare?

12. Sunteți motivat de recompense?

13. Sunteți o persoană ce resimte stresul cu ușurință?

14. Vă este frică de consecințele unei greșeli?

15. Cum vă controlați sentimentele într-o situație stresantă?

16. Vă afectează relația cu colegii/șefii sporul dumneavoastră la muncă?

17. Mediul locului de muncă vă influențează relațiile cu colegii?

18. Aveți o relație de orice natură cu unul sau mai mulți colegi în afara locului de muncă?

19. Domeniul actual este unul care considerați că vi se potrivește?

20. Ați absentat vreodată la muncă din motive personale?

Componenta III: ORGANIZATIA

Interviul l-am susținut cu angajații companiei Smart Credit, o companie privată mică
care are sub 100 de angajați. Această companie se ocupă cu identificarea problemelor și
ștergerea clienților înregistrați negativ în biroul de credit pentru a putea fi finanțați de către
partenerii nostrii bancari. Colaborăm cu 18 parteneri – instituții de credit, profesioniști din
diverse arii de activitate. Smart credit este o firmă de BROKER DE ASIGURARE, având
codul CAEN 6622 acesta fiind atribuit pentru - activități ale agenților și brokerilor de asigurări
(intermediarilor de asigurări) în vânzarea, negocierea sau solicitarea de anuități și polițe de
asigurare și reasigurare. Smart Credit este de 10 ani pe piață având viziunea de a credita cât
mai mult persoanele cu dosare dificile spre beneficiul acestora. Media de vârstă în această
companie este de 29 de ani.

COMPONENTA IV: Analiza datelor și recomandări

Am intervievat 4 persoane din cadrul organizației menționate mai sus, cuprinzând

toate genurile, toți provenind din mediul urban, cu vârste cuprinse între 19 și 35 de ani, dintre
care 3 sunt necăsătoriți și o persoană este într-o relație, având posturi diferite, de asistent
vânzări, consultant financiar și operator vânzări, 3 persoane cu venituri între 1801 și 2400 de
lei și o persoană cu venit peste 3000 de lei. Pe baza răspunsurilor chestionarului și a analizei
aceștia, am ajuns la următoarele concluzii. Jumătate dintre intervievați se simt motivați pentru
atingerea obiectivelor, iar cealaltă jumătate nu, dar au un lucru în comun care îi motivează sau
i-ar motiva și pe restul sunt banii sau salariile mai mari.

Privind aspectul îndeplinirii nevoilor personale ale angajaților aceștia au avut păreri
diferite. Cât despre relațiile pe care aceștia le au în cadrul organizației, concluzia este că au o
relație bună sau foarte bună cu superiorii și colegii de muncă. De asemenea, relația dintre
aceștia are o influență pozitivă chiar și în viața de zi cu zi pentru majoritatea indivizilor. Mai
mult, pentru jumătate dintre aceștia, mediul de lucru influențează relația pe care aceștia o au.
Deși relația dintre acești indivizi este una pozitivă, din nou, jumătate dintre indivizi nu sunt
mulțumiți cu locul de muncă pe care îl au în acest moment, dar cealaltă jumătate da. Mai
mult, majoritatea mai mare a indivizilor par să nu aibă nicio dorință de a persevera în cadrul
companiei. 

Întorcându-ne la nevoile și drepturile omului, pauza la locul de muncă este asigurată

pentru angajații intervievați. Privind recompensele firmei pentru angajați, 2 persoane nu sunt
motivate de acestea, o persoană da, iar cealaltă este indecisă. 

Cât despre stresul resimțit la locul de muncă, jumătate dintre intervievați spun că se
simt stresați, iar cealaltă jumătate nu. Totuși, majoritatea au răspuns că nu le este frică de
consecințele unei greșeli, ba chiar din contră, sunt pregătiți să își asume. Într-o situație
stresantă, 2 persoane își gestionează bine sentimentele, o persoană și le exteriorizează, iar
cealaltă dorește să o discute cu un superior. Iar legat de absentism, jumătate au recunoscut că
au absentat la locul de muncă din motive personale. 

Din analiza făcută interior deducem că majoritatea angajaților nu au voința de a

persevera în cadrul organizației, deși relațiile pe care le au cu oamenii din jur sunt bune, iar
nevoile le sunt îndeplinite. În acest caz, problema principală care este sesizată nu este din
cauza organizației, ci din cauză că indivizii sunt de părere că și-ar dori să profeseze în alt
domeniu. 

Ca și recomandări pentru angajați să fie satisfăcuți, organizația ar putea apela la o

aplicarea unui salariu mai mare și introducerea unei recompense mai potrivite pentru aceștia.
Mai mult, se poate observa că mediul de lucru este stresant pentru unii, iar o schimbare
potrivită ar fi la reglarea acestei probleme. Cât despre problema perseverenței, nu putem
spune că ar exista o rezolvare întrucât aceștia și-ar dori, în mare parte, să profeseze în alte
domenii. 
 Bibliografie

MANZOOR, Quratul-Ain. Impact of employees motivation on organizational effectiveness. Business

management and strategy, 2012, 3.1: 1-12.

Andre Bussing, Thomasc Bissels, “Different Forms of Work Satisfaction: Concept and Qualitative Research”.
European Psychologist, Vol. 3, No. 3, September 19.

Theorell, Töres. “How to Deal with Stress in Organizations? — A Health Perspective on Theory and Practice.”
Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, vol. 25, no. 6, 1999, pp. 616–24.

Chandra, Alok, and Baldev R. Sharma. “Predictors of Occupational Stress: An Exploratory Study.” Indian
Journal of Industrial Relations, vol. 46, no. 2, 2010, pp. 300–12.

Ashkanasy, N.M., Wilderon, C.P.M., Peterson,M.F. (2000).Organization Culture and Climate. Thousand Oaks:
Sage, pp: 117 – 128; 417 – 435.

Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behavior. The good soldier sindrome.Lexigton, MA: Lexington
Books

Lodahl, T.M., Kejner, M. (1967). The definitions and measurement of job involvment. Journal of Applied
Psychology. 49, 24-33.

Cultura org
BRUMA, Viorica. "Cultura organizationala." (2015).

 Cîrnu Doru, Boncea Amelia. “INFLUENŢE MANAGERIALE ASUPRA CULTURII FIRMEI”. Analele
Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2009