Capitolul 5

Cadrele de conducere,
resursa fundamentală
a succesului
organizaţiilor

P erfecţionarea conducerii organizaţiilor este un proces dinamic condiţionat de

promovarea de către cadrele de conducere (manageri) a ştiinţei conducerii (a
managementului), şi aceasta, în condiţiile în care "s-a dovedit practic că o
conducere eficient exercitată permite obţinerea unor rezultate egale sau chiar
superioare înzestrării tehnice, întărindu-ne convingerea că adesea dezvoltarea unei
întreprinderi sau instituţii depinde în bună măsură de calitatea conducătorilor
acesteia (Emil Mihuleac)".
În condiţiile social-economice actuale, specifice economiei de piaţă în
formare, de un dinamism fără precedent, activitatea de conducere devine tot mai
complexă, iar managerii devin practicanţii unei profesii reale, de vreme ce se
întâlnesc caracteristici comune, tehnici, activităţi şi cunoştinţe asemănătoare la
toate aceste persoane, indiferent de domeniul în care activează organizaţia pe care o
conduc.
Dacă la rolul de "catalizator al forţei potenţiale a specialiştilor" adăugăm şi
poziţia lor de "persoane publice", avem o imagine sumară, dar elocventă, a rolului
pe care-l joacă personalul de conducere în economia modernă şi o justificare a
analizei principalelor probleme pe care le ridică acestea (vezi şi anexa 3).

5.1 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii în tranziţie, creşterea concurenţei în mod

deosebit, datorită globalizării economiei mondiale, accentuează rolul cadrelor de
 Fundamentele managementului firmei

conducere în valorificarea resurselor organizaţiei, în realizarea obiectivelor

planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhică∗.
Aceasta face ca preocupările de selecţie şi pregătire specifică să fie tot mai
importante, inclusiv acelea de precizare a calităţilor psihologice absolut necesare
unei persoane pentru a deveni, într-o organizaţie anume, un manager eficient.
În acest context, considerăm că nu putem vorbi despre un sistem unic de
calităţi psihologice, de însuşiri personale ale cadrelor, general valabile, indiferent
unde aceştia îşi exercită profesiunea; ne propunem deci să analizăm aceste aspecte
din punct de vedere al calităţilor specifice necesare cadrelor de conducere şi
implicaţiile lor psihosociale1.
Vom analiza, din această perspectivă, unele dintre cele mai cunoscute şi
evocate particularităţi ale muncii cadrelor de conducere.

1. Influenţarea mediată a procesului de producţie

În procesul de producţie dintr-o organizaţie, cele două categorii principale
de angajaţi, cadrele de conducere şi colaboratorii acestora, acţionează în mod cu
totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea
misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performanţă stabilite.
Astfel, colaboratorii acţionează, folosind mijloacele de producţie afectate
lor, asupra obiectelor muncii, modificându-le conform procedurilor, proceselor
tehnologice etc., care le-au fost stabilite în funcţie de planurile şi programele
întreprinderii.
Concomitent, cadrele de conducere acţionează asupra aceloraşi obiecte ale
muncii, însă prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i îndeamnă şi mai ales îi
influenţează∗ să respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile,
reţetarele etc. stabilite de ei, în vederea încadrării organizaţiei în parametrii
planificaţi.
Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, în această
concepţie, le înţelegem drept mijloace de influenţare, cadrele de conducere
contribuie într-un mod caracteristic la procesul de producţie.
Influenţarea mediată, prin intermediul oamenilor din compartimentul
condus, a procesului de producţie este particularitatea fundamentală a muncii
managerilor, datorită căreia activitatea de conducere intră în sfera relaţiilor
psihosociale. Această constatare îndreptăţeşte dilema care a frământat şi frământă
încă: "Conducerea este ştiinţă, artă sau ambele în egală măsură?"

∗
Literatura de specialitate nu este unanimă în delimitarea sferei funcţiilor care sunt socotite "de
conducere". Noi apreciem - vezi şi capitolul 4, Managerul în lumea contemporană - că toţi cei ce
exercită funcţii de conducere, indiferent de treapta ierarhică pe care se situează, inclusiv
conducătorii formaţiilor primare de lucru (echipă, bucătărie, laborator etc.) şi ai unităţilor operative
din sectorul terţiar (hoteluri, restaurante, frizerii, agenţii de turism, coloană de transport etc.), sunt
cadre de conducere.
1
Anton Tabachiu, Conducătorul de întreprindere, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
1976, pag. 42 şi următoarele
∗
Trebuie să ne reamintim definiţia dată managementului în capitolul 1 - pentru a înţelege în sens larg,
deplin, această afirmaţie, de fapt această prima particularitate analizată.
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

Punctele de vedere sunt încă controversate, cu toată orientarea tot mai

fermă a specialiştilor spre părerea că a conduce oameni este nu numai o ştiinţă, ci şi
o artă dintre cele mai profitabile pentru reuşita unei organizaţii, de fapt pentru
progresul întregii societăţi.
În management, teoriile, principiile, normele, metodele şi tehnicile etc. -
într-un cuvânt cunoştinţele "exacte" - formează ştiinţa, în vreme ce aplicarea lor în
practică, presupunând interpretarea ştiinţei într-o manieră personală, în funcţie de o
multitudine de factori, dintre care experienţa şi talentul joacă un rol deosebit,
constituie arta de a conduce.
Acest punct de vedere (pe care-l împărtăşim fără rezerve, aşa cum a
rezultat şi din alte capitole ale lucrării) are implicaţii deosebite asupra preocupărilor
de selecţie şi formare a cadrelor de conducere.
În acest scop, cunoaşterea prealabilă a profilului psiho-socioprofesional
recomandat pentru selecţia managerilor în scopul asigurării, prin selecţie, a
concordanţei dintre profilul ideal şi cel real constituie cea mai sigură cale de
asigurare a unui management performant la nivelul organizaţiei.
Analiza măsurii în care un candidat la un post de conducere îndeplineşte
cerinţele acestuia permite elaborarea unor predicţii pertinente cu privire la
viitoarele performanţe ale acestuia.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere

Din momentul în care un salariat este numit într-o funcţie de conducere,
indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecţionat, el dobândeşte pe lângă
profesiunea pe care a dobândit-o absolvind o instituţie de învăţământ - şcoală de
maiştri, liceu de specialitate, scoală postliceală, institut superior de învăţământ etc. -,
şi o a doua profesie, aceea de manager2.
Dezvoltarea societăţii, în general, oportunităţile datorate tendinţei de
globalizare a economiei mondiale, orientările specifice şi greu de anticipat ale
economiei româneşti aflate într-o îndelungată şi imprevizibilă tranziţie etc. fac ca
funcţia (profesia) de manager (cadru de conducere) să devină, pe de o parte, tot mai
complexă şi, pe de altă parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul
răspunzând în faţa proprietarilor de felul cum a contribuit - folosindu-şi sfera
proprie de decizie - la utilizarea cu înaltă eficienţă a resurselor ce i-au fost
încredinţate şi se află sub controlul său, în compartimentul pe care-l conduce.
În aceste condiţii, două probleme se ridică în legătură cu dubla
profesionalizare a cadrelor de conducere, şi anume:
A. Care trebuie să fie raportul între cele două "profesii" – de specialist şi
de conducător - în pregătirea cadrelor?
În legătură cu acest aspect, discutabil de altfel, punctele de vedere ale unor
specialişti, la care ne raliem fără rezerve, converg către aprecierea că în pregătirea
cadrelor de conducere raportul dintre cele două profesii trebuie să fie determinat de
treapta ierarhică pentru care este selecţionat un manager.
2
Emil Mihuleac, Ştiinţa conducerii şi profilul conducătorului, cap. l (Profesionalizarea conducerii)
elucidează, după părerea noastră, dilema: este sau nu conducerea o profesie?
 Fundamentele managementului firmei

Astfel, cu cât coborâm mai mult pe scara ierarhică, cu atât cunoştinţele de

specialitate trebuie să fie mai bogate (conducerea unei bucătarii, a unui magazin, a
unui hotel sau restaurant, a unui service auto etc. presupun, în primul rând,
cunoştinţe tehnice de specialitate); raportul se schimbă în favoarea cunoştinţelor de
management o dată cu îndepărtarea ierarhică de nivelurile de bază.
B. Care este specialitatea de bază recomandată pentru funcţiile de
conducere de nivel superior (top management - vezi capitolul
"Managerul în lumea contemporană")?
În literatura de specialitate s-au dat diferite răspunsuri acestei a doua
probleme, două specializări făcând "carieră" - inginerii şi economiştii, argumente
existând deopotrivă în favoarea fiecărei soluţii.
După părerea noastră însă, avem de-a face cu o falsă problemă, născută
îndeosebi dintr-o ciudată atitudine faţă de specializarea de bază a managerului care
mult timp nu putea fi decât de formaţie tehnică∗.
De fapt, succesul pe o astfel de funcţie este condiţionat de analiza fiecărui
viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite
prin fişa postului, de identificarea candidaţilor cu un profil complex,
interdisciplinar şi polivalent.
Astăzi managerii (de top management) trebuie să fie în primul rând buni
specialişti în conducere şi doar în al doilea rând buni ingineri sau buni economişti.
În alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute în vedere, pentru că sunt
de importanţă primordială pentru succes, pe lângă cunoştinţele de specialitate
absolut necesare, şi calităţile personale, motivaţiile, înclinaţiile, simţul prevederii,
personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de acţiune, curajul "de a semna"
etc., într-un singur cuvânt: talentul de manager.

3. Răspunderea juridică şi morală

Este o caracteristică a muncii de conducere care are efecte deosebite
asupra cadrelor de conducere, a vieţii sale, inclusiv particulare, aşa cum vom
vedea.
• În ceea ce priveşte răspunderea juridică, ea poate părea nespecifică (toţi
cetăţenii sunt egali şi răspund deopotrivă în faţa legilor statului∗∗); totuşi,
există o deosebire esenţială între responsabilitatea colaboratorului şi a
managerului său: în timp ce primul răspunde numai pentru faptele şi
acţiunile sale, cadrul de conducere, pe lângă responsabilitatea juridică
obişnuită pentru faptele sale, o are şi pe aceea pentru acţiunile

∗
O întâmplare petrecută nu cu foarte mulţi ani în urmă este elocventă pentru această concepţie
păguboasă. La un moment dat, atunci când şi denumirile cadrelor de conducere se stabileau prin
"decizie de sus", funcţia de contabil şef a fost înlocuită cu aceea de director economic; imediat, într-o
serie de întreprinderi, pentru că era de neconceput ca un economist să fie director, contabilii şefi au
fost înlocuiţi cu inginerii! Pentru ca farsa să fie completă, nu după mult timp s-a revenit la
tradiţionala funcţie de contabil şef şi imediat inginerii au părăsit funcţia, care acum nu mai era
corespunzătoare pregătirii lor.
∗∗
"NIMENI NU ESTE MAI PRESUS DE LEGE." - Articolul 16 din Constituţia României
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

colaboratorilor săi (pentru tot ce se întâmplă în compartimentul condus de

el), indiferent dacă a ştiut sau nu, dacă a fost sau nu de faţă, dacă au fost
sau nu consecinţa deciziilor lui, dacă a fost sau nu implicat în vreun fel.
• Răspunderea morală o fundamentează pe cea juridică şi trebuie plasată, din
punct de vedere al importanţei sale, cel puţin la acelaşi nivel. Trebuie să
avem în vedere că, în comparaţie cu cea juridică, răspunderea morală nu
este, de regulă, reglementată, fiind asumată de cadrele de conducere în
primul rând în funcţie de conştiinţa acestora, dat fiind faptul că aspectele
răspunderii morale nu pot fi cunoscute dinainte, fiind foarte diverse şi greu
de anticipat, neaşteptate.
Mai mult, acest gen de răspundere se referă nu numai la activitatea
şi viaţa colaboratorilor, ci şi a familiilor acestora.
Neasumarea răspunderii morale de către manager şi neiniţierea unor acţiuni
"cerute" de aceasta poate atrage după sine răspunderea sa juridică, precum şi a
colaboratorilor lui; în acest context, managerii, prin mijloace educaţionale
specifice, trebuie să prevină, să-şi ferească colaboratorii din compartiment de
acţiuni care vin sau pot veni în contradicţie cu legile statului, cu regulamente şi
decizii etc. ale conducerii organizaţiei.
Cele două tipuri de răspundere se constituie într-un factor psihologic
stresant, manifestat sub forma unei griji continue care oboseşte şi uzează. Din acest
punct de vedere, cadrele de conducere sunt în permanenţă "în priză": acasă, la
teatru, pe stadion sau chiar în concediu (când sunt îngrijoraţi de modul cum se
descurcă cel pe care l-a lăsat în loc).
Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora trăiesc doar grija
propriei lor munci şi doar atât timp cât o prestează efectiv.

4. Caracterul creator şi ştiinţific al muncii de conducere

Munca de conducere este, pe bună dreptate, aşezată alături de cea de
creaţie şi de cercetare ştiinţifică, în rândul activităţilor umane superioare, având în
vedere că în activitatea fiecărui cadru de conducere intervin mult mai des decât în
munca altor categorii de salariaţi momente în care trebuie să promoveze noul, să
găsească pentru situaţii inedite noi soluţii, adesea riscante.
S.G. Strumilin3 grupează munca de conducere în categoria activităţilor
superioare, apreciind că adesea managerii trebuie şi sunt capabili să-şi aleagă
metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate într-o
"producţie" originală.
După 1989, în ţara noastră tranziţia constituie un cadru propice şi fertil
pentru desfăşurarea de către cadrele de conducere a unei activităţi creatoare şi
ştiinţifice, în special pe seama creşterii gradului de autonomie a întreprinderii şi
implicit a cadrelor. Trebuie avut în vedere modul cum este elaborată legislaţia
economică, cunoscând că reglementările, dacă sunt numeroase şi foarte stricte,
îngustează câmpul de decizie al conducerii, aceasta transformându-se într-un

3
Citat după: A, Tabachiu, op. cit, pag. 57
 Fundamentele managementului firmei

"releu" birocrat prin care trec dispoziţiile, fără posibilitatea desfăşurării unei
activităţi de conducere creatoare şi ştiinţifice.
Conducerea, fără aptitudinea de a gândi abstract, fără o atitudine activă în
faţa greutăţilor şi dificultăţilor, fără curiozitate, fără curajul de a lucra cu oamenii,
fiind o activitate creatoare prin excelenţă, nu poate fi concepută sub un anumit prag
al dezvoltării inteligenţei.
Toate acestea evidenţiază, o dată în plus, că în alegerea cadrelor de
conducere trebuie avut în vedere existenţa unui bagaj de calităţi (pe care-l numim,
într-un cuvânt: talent) care ulterior este pus în valoare numai prin influenţa pe care
o au asupra individului condiţiile social-economice şi educaţia generală şi
specifică.

5. Autoritatea
Este o altă particularitate a muncii de conducere prin care înţelegem o
"noţiune complexă de ascendenţă a conducătorului asupra nivelurilor de execuţie,
înseamnă demnitate, forţă, influenţă, care conferă superioritate şi respect cadrelor
de conducere dintr-o anumită sferă faţă de colaboratori şi subalternii lor"
(A. Tabachiu).
Autoritatea, valoarea ei psihologică, impune pe conducător în aşa fel încât
deciziile lui sunt înţelese, acceptate şi îndeplinite fără reţineri de către colaboratori,
având un rol deosebit în realizarea deciziilor şi a unei conduceri eficiente.
Autoritatea îşi are izvorul într-o serie de factori obiectivi şi subiectivi.
Astfel, învestitura oficială, cadrul legal în care acţionează şi drepturile pe care le
are fiecare conducător se constituie în latura formală sau obiectivă a autorităţii şi
este independentă de calităţile personale ale conducătorului, în timp ce pregătirea
generală şi de specialitate, buna cunoaştere a procesului de muncă, cunoaşterea şi
aplicarea metodelor şi tehnicilor moderne de conducere, independenţa în gândire,
iniţiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenţa faţă de sine şi faţă
de colaboratorii lor, stăpânirea de sine, farmecul personal - şi nu le-am enumerat pe
toate - sunt factorii subiectivi care conferă autoritate reală cadrelor de conducere.
Comportamentul cadrelor de conducere, exemplul lor personal au un rol important
în păstrarea autorităţii ce trebuie subliniat.
În tabelul 5.1 prezentăm o foarte sugestivă reprezentare a componentelor
caracteristice autorităţii, propusă de prof. dr. M. Dumitrescu.
Lipsa unor calităţi, a experienţei sau existenţa unor lacune în pregătire sunt
adesea înlocuite de cadrele de conducere respective prin dreptul de comandă, ce
decurge din poziţia ierarhică pe care o deţine oficial, care atrage după sine apariţia
unor pseudoautorităţi, de tipul:
a) autorităţi lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite "de sus",
conducătorul fiind, în acest caz, un releu de sarcină) afectează eficacitatea
muncii de conducere;
b) autoritatea bazată pe teamă (conducătorul, în acest caz, are un comportament ale
cărui trăsături de bază sunt tonul ridicat, atitudinea rigidă, lipsa de colaborare şi
solicitudine) deteriorează climatul psihologic din întreprindere;
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

c) autoritatea lipsită de principialitate, respectiv o atitudine subiectivă şi arbitrară în

conducerea oamenilor care, de asemenea, degradează climatul din cadrul
întreprinderii. Indiferent de tipul ei, autoritatea deformată are repercusiuni
negative asupra prestigiului şi eficienţei muncii cadrelor de conducere.

Componentele autorităţii4
Tabel 5.1

Cadrul de exercitare
Originea autorităţii Limitele autorităţii
a autorităţii
OFICIALĂ
Numirea, în urma selecţiei, Regulamentul de Rigiditatea sau restricţiile
pe funcţie organizare si funcţionare criteriilor de selecţie
Acceptarea de către Organigrama şi poziţia în
Nivelul scăzut de pregătire
colectiv cadrul ei
Lipsa temporară de
Titlul, funcţia Fişe de descriere a postului
experienţă
REALĂ
Lipsa procesului de
Competenţa profesională Relaţii cu colectivul
autoevaluare
Promotor al principiilor Neglijarea perfecţionării
Calităţi profesionale
de echitate pregătiri profesionale
Inexistenţa localizată a
Calităţi morale şi Participarea la
cadrului de participare la
intelectuale conducerea colectivă
decizii
Perfecţionarea pregătirii,
Experienţă a calităţilor şi a
capacităţilor

În legătură cu autoritatea se mai pune o problemă, şi anume, utilizarea în

conducere a metodei delegării (prin care transmitem unui subaltern sarcini şi
competenţe) atrage după sine şi delegarea autorităţii?
Dacă avem în vedere că autoritatea reală este o rezultantă a factorilor
subiectivi, atunci prin actul oficial de delegare a unei sarcini de conducere nu se
transferă automat şi calităţile personale indispensabile autorităţii; în aceste condiţii,
practic, când un conducător deleagă atribuţii unui subaltern, el trebuie să aleagă un
om care prin calităţile sale personale să poată dispune şi de autoritate; altfel
delegarea devine un act formal.

4
După M. Dumitrescu, Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1978, pag. 40
 Fundamentele managementului firmei

6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se relevă chiar şi la o sumară cercetare a muncii
pe care o desfăşoară cadrele de conducere.
Activitatea intensă, tot felul de sarcini - adesea apărute intempestiv -
solicitări externe fără o legătură directă cu atribuţiile nivelului său de decizie etc.
conduc la suprasolicitare, caracteristică cercetată intens într-o suită de lucrări.
Reputaţi specialişti români au stabilit drept cauze ale suprasolicitării
cadrelor de conducere din ţara noastră următoarele aspecte:
► Utilizarea nejudicioasă a timpului de lucru de către cadrele de conducere -
o primă cauză - se concretizează, printre altele, în rezolvarea unor probleme
care de fapt sunt în competenţa colaboratorilor; interminabile şedinţe şi
consfătuiri care "consumă", potrivit unor cercetări din ţara noastră, până la
40% din timpul conducătorilor; antrenarea în prea multe activităţi, de cele mai
multe ori fără legătură directă cu atribuţiile muncii lor; corespondenţa,
convorbirile telefonice (consumă circa 13% din timp), convorbirile cu
persoane din întreprindere şi, în mod deosebit, cu cele din afară. Acest din
urmă aspect este, pe bună dreptate, categorisit de A. Tabachiu drept "o
adevărată plagă"; în fine, chiar neplanificarea sau nerespectarea sistematică a
planului zilnic de muncă întocmit de însuşi cadrul de conducere.
► Stilul defectuos de muncă poate fi o altă cauză a suprasolicitării, manifestat
prin: abordarea unor probleme insuficient pregătite, prelungirea nejustificată a
luării unor decizii prin discuţii interminabile; neacordarea unei suficiente
independenţe subordonaţilor şi tendinţa de a face totul singur, nerespectând
norma de conducere; aceasta atrage după sine o dispersare a forţelor în contact
cu prea mulţi oameni, subminându-se astfel principiul delegării, neglijându-se
perspectiva etc.
► Slaba pregătire profesională şi/sau indisciplina atât a colaboratorilor, cât şi
a subalternilor sunt motive pentru care cadrele de conducere sunt obligate să
intervină direct în procesul de producţie; în acest fel, fără să fie scutite de
propriile lor sarcini, sunt forţate să le rezolve şi pe ale subordonaţilor sau
colaboratorilor.
► Sistemele informaţionale complicate, greoaie, care îngreunează luarea
deciziilor creează dificultăţi de informare.
Toate aceste cauze generează o serie de consecinţe asupra muncii cadrelor,
cum ar fi:
ƒ permanenta criză de timp (doar 14,8% din cadrele de conducere din
întreprinderi au apreciat timpul disponibil drept suficient), datorită căreia se
neglijează perfecţionarea profesională (circa 3% din timp se afectează
studiului literaturii de specialitate) şi problemele personale (se constată o
serioasă rămânere în urmă în domeniul culturii generale, care afectează însăşi
personalitatea cadrelor de conducere);
ƒ un avansat grad de oboseală cu consecinţe asupra randamentului personal şi cu
influenţe asupra muncii colaboratorilor lui, datorită modificărilor de
comportament care apar în astfel de situaţii (nerăbdare, impulsivitate, nervi
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

etc.), afectarea stării de sănătate a cadrelor de conducere - statisticile arată că

îmbolnăvirile sistemului nervos, ale aparatului digestiv şi bolile
cardiovasculare sunt semnificativ mai răspândite în rândul celor ce prestează o
muncă intelectuală şi, în mod deosebit, la cadrele de conducere (ele se şi
numesc adesea "boli ale conducătorilor").
Promovarea, fără discriminări, a femeilor în muncile de conducere ridică
noi probleme ce urmează a fi cercetate şi elucidate, având în vedere multiplele
preocupări, şi deci solicitări, ale femeilor la care, în acest caz, se adaugă
suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor condiţii de muncă ţinând cont
din acest punct de vedere, de particularităţile femeilor este o necesitate.

5.2 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducere

Găsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la înalţi parametri de

eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor munci, a constituit şi constituie o
preocupare prioritară a cadrelor de conducere,
În legătură cu modul cum îşi folosesc cadrele timpul, trebuie să observăm
că, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicaţie, printre altele, şi neutilizarea
judicioasă a timpului (avem în vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de altă
parte, faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată; acestea îndreptăţesc
preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de
conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere
(diagnoza şi autodiagnoza) "sugerează" adesea cele mai potrivite soluţii pentru
soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului.
Fără să ne propunem în acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de
analiză a activităţii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utilă. Astfel, în
diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al
cadrelor de conducere se folosesc, în principal:
observarea instantanee;
autofotografierea zilei de lucru;
analiza postului;
diagrama responsabilităţilor;
analiza periodică a modului cum este respectat programul zilnic de
lucru;
analiza documentelor;
chestionarul şi interviul.
Numeroase cercetări au evidenţiat frecvente deficienţe în utilizarea
timpului de lucru, în special pe linia depăşirii, adesea substanţială, a duratei legale
a zilei de lucru (mai ales la cadrele de conducere de la nivelurile 4 - 6) şi a unei
structuri a zilei de lucru de cele mai multe ori necorespunzătoare.
Astfel, s-a constatat că ziua de lucru a cadrelor de conducere este de regulă
mai mare de 10 ore. În ceea ce priveşte structura zilei de lucru, aspectele
 Fundamentele managementului firmei

revelatoare le-am analizat la cercetarea suprasolicitării ca particularitate a muncii

cadrelor.
Analiza temeinică a muncii - făcută pe o perioadă suficient de lungă
(experienţa recomandă între 4 şi 12 săptămâni) - trebuie să evidenţieze atât modul
în care se desfăşoară munca personalului de conducere, cât şi eventualele
deficienţe, pentru ca acestea să stea în atenţia muncii de raţionalizare, care trebuie
să vizeze atât reducerea, în limitele legale, a duratei zilei de lucru, cât şi
îmbunătăţirea structurii ei.
Raţionalizarea muncii cadrelor vizează rezolvarea cu bune rezultate a
tuturor sarcinilor care-i revin, urmărindu-se, în acest sens, desfăşurarea unei munci
planificate, sistematice şi continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere
generală asupra tuturor sarcinilor, cunoaşterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare pe care o desfăşoară, precum şi momentul propice pentru a o declanşa.
Sistematizarea muncii înseamnă îndeplinirea sarcinilor care se repetă pe
cât posibil în aceeaşi ordine, chiar dacă nu e vorba de acţiuni de rutină, deci cu
rezultate mai bune, având în vedere că, din punct de vedere psihic, ordinea
generează un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinţă greu de realizat în practică, presupune desfăşurarea
muncii efectuate fără întrerupere, cu atenţia concentrată. Or, se ştie că munca de
conducere se caracterizează tocmai prin mult prea dese întreruperi, ceea ce
influenţează în mod negativ randamentul conducătorilor. Activitatea creatoare
presupune o concentrare perfectă, iar întreruperea nu înseamnă numai pierdere de
timp, ci şi nervi, oboseală rapidă, scăderea randamentului.
De asemenea, cadrele de conducere, în efortul de raţionalizare a muncii lor,
trebuie să aibă în vedere o serie de principii, respectiv:
îndreptarea atenţiei asupra problemelor importante;
alegerea unor metode de lucru care să corespundă capacităţii, ritmului
şi stilului lor propriu;
în desfăşurarea unei activităţi proprii eficiente trebuie acordată o mare
atenţie ordinii şi disciplinei în muncă;
să cunoască permanent realităţile întreprinderii şi să-şi menţină o
forma fizică şi psihică corespunzătoare.
Pentru raţionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin
care se urmăreşte o ridicare a muncii la nivelul potenţial avut în vedere la
promovarea lor în muncă.

a) Programarea activităţii
Neutilizarea judicioasă a timpului - cauza majoră a suprasolicitării are,
printre altele, drept explicaţie slaba organizare şi planificare a activităţii∗ cadrelor,
la această concluzie ajungându-se în urma a numeroase cercetări.
Nu trebuie omisă nici acţiunea numeroşilor factori perturbatori ce apar
continuu în munca personalului de conducere şi care dau, la o primă analiză a unei
∗
Paradoxal, tocmai cadrele de conducere chemate să organizeze şi să planifice munca altora dovedesc
o insuficientă preocupare pentru organizarea şi planificarea propriei lor activităţi.
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

zile de lucru, impresia că împiedică cu desăvârşire programarea muncii acestora.

Cu toată veridicitatea acestei observaţii, nu putem nega posibilitatea şi necesitatea
programării activităţii, evident, nu o planificare rigidă, cu orar şi activităţi ce
trebuie executate indiferent ce se întâmplă (ar fi contrar caracterului specific al
muncii lor).
În programarea activităţii trebuie avut în vedere că o multitudine de factori
influenţează modul cum îşi foloseşte un cadru de conducere timpul; astfel,
particularităţile conducătorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale
întreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibilă
elaborarea unei soluţii unice. Au fost totuşi sintetizate unele principii de care
trebuie să se ţină seama la elaborarea programelor, respectiv:
să fie sincronizate cu cerinţele cadrelor ierarhic superioare;
să fie caracterizate de supleţe şi mult realism;
să evidenţieze cu claritate durata şi termenul de realizare a sarcinilor;
să prevadă zilnic o rezervă de timp pentru probleme neprevăzute în
program;
să ierarhizeze judicios sarcinile∗, să asigure perioade compacte de calm
pentru munca individuală (în care doar în situaţii excepţionale, expres
formulate, poate fi deranjat).
Un alt aspect care asigură o mare eficienţă planificării priveşte atât
participarea colaboratorilor direcţi în procesul de elaborare, cât şi obligativitatea
acestora de a avea propriul lor program în a cărui definitivare trebuie respectate
aceleaşi cerinţe.
Principiile de elaborare a programului de lucru se concretizează, de fapt,
într-o suită de forme de planificare a activităţii, eşalonată în trepte, cuprinzând:
A. planuri anuale, semestriale sau trimestriale care cuprind sarcinile
generale ale conducerii, conferinţele etc.;
B. planuri pentru una sau două săptămâni, socotite cele mai importante,
deoarece prin intermediul lor se organizează, de fapt, întreaga activitate.
Sunt incluse şedinţele, deplasările în interesul serviciului, controalele,
audienţele etc.;
C. planul zilnic (calendarul de termene) în care sunt descrise succint
activităţile ce urmează să aibă loc în intervalul afectat lor.
Mai multe cadre de conducere decât s-ar cuveni nu lucrează după un plan
zilnic, considerându-l iluzoriu, inutil şi chiar nociv, consumând, pentru elaborarea
lui, din timpul lor şi aşa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la
început, el este mai mult decât nimic şi oferă informaţii despre ce trebuie făcut.
În elaborarea unui plan zilnic de activitate a unui administrator de hotel (în
cele opt ore dintr-o zi obişnuită de lucru care ar cuprinde, de exemplu: o oră pentru
informare cu privire la cele întâmplate în timpul nopţii (intrări, ieşiri, evenimente,

∗
Se recomandă să se rezolve sarcinile esenţiale în dauna celor de mai mică importanţă (dacă nu au
fost delegate); lucrările care solicită o perioadă mai mare de timp vor fi programate într-o perioadă
bloc; sarcinile delicate se plasează la începutul zilei; activităţile dificile se planifică înaintea celor
uşoare; sarcinile dezagreabile vor fi abordate la începutul zilei.
 Fundamentele managementului firmei

reclamaţii etc.) şi rezolvarea problemelor aferente încă nesoluţionate, 6 ore pentru

atribuţiile curente ce-i revin şi o oră pentru corespondenţă, discuţii cu subalternii şi
cu clienţii, inspecţia hotelului şi a împrejurimilor, cercetarea presei, inclusiv a celei
de specialitate) trebuie să se reflecte selecţia pe care a făcut-o între problemele pe
care le rezolvă singur faţă de cele pe care le deleagă colaboratorilor, selecţie care
afectează atât munca lui, cât şi, în primul rând, a întregii unităţi.
Planul zilnic trebuie să rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde
există), care îi reaminteşte, are în grijă "memoria externă a conducătorului",
acţiunile cu oră fixă programate pentru a doua zi, precum şi pe celelalte (controale,
materiale, comunicaţii cu exteriorul, scadenţe etc.), pe care cadrul de conducere le
va stabili în cadrul orarului de a doua zi.
Formularul folosit trebuie să dea posibilitatea marcării gradului de
îndeplinire a fiecărui punct din program; în acest fel, analiza periodică va permite
evidenţierea cauzelor care au dus la nerespectarea planurilor zilnice de lucru (stilul
propriu, evenimente excepţionale etc.), durata medie a fiecărei activităţi şi alte
concluzii care ne vor servi la elaborarea unor planuri zilnice tot mai realiste.

b) Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului

Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilităţi de
raţionalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, după părerea noastră, o
reflectare a actualului rol pe care-l au secretariatele în munca personalului de
conducere; pregătirea cafelelor, asigurarea legăturilor telefonice, trierea
corespondenţei şi dactilografierea unor lucrări reprezintă, pentru o mare parte a
secretariatelor, "ajutorul" pe care-l dau ele conducătorului în desfăşurarea muncii
lui.
Literatura de specialitate precizează însă că secretariatul, care are rol
complementar pe lângă cadrele de conducere superioare, efectuează lucrări
administrative, de rutină, dovedindu-se de o eficacitate remarcabilă dacă colaborarea
între el şi cadrul de conducere este bine organizată; mai mult, se apreciază că un
secretariat eficace∗ utilizat raţional poate duce la dublarea eficacităţii conducătorului
pe lângă care este ataşat (cu condiţia ca acesta să ştie să-l utilizeze).
Secretariatele trebuie să îndeplinească o serie de activităţi care pot, pentru
sistematizare, să fie grupate în următoarele funcţii:
• asistarea directă a conducerii (includem efectuarea unor lucrări de specialitate -
stenodactilografierea, corespondenţa după model, traduceri, formalităţi financiare,

∗
Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie să aibă:
- pregătirea profesională de specialitate;
- o bună rezistenţă fizică şi nervoasă;
- calităţi fizice, intelectuale, morale şi umane indispensabile (aspect plăcut, inteligenţă, memorie
bună, conştiinciozitate, spirit de disciplină, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie
etc.).
Toate acestea trebuie să-i dea posibilitatea să stenodactilografieze corect, să redacteze scrisori
simple, să selecteze materialele interesante, să întocmească statistici, să ordoneze unele lucrări sau
acţiuni şi să urmărească executarea lor şi să fie capabil să utilizeze corect întreg echipamentul
tehnic din secretariat, precum şi pe acelea folosite de conducător (C. Russu, O. Nicolescu).
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

programarea şi evidenţa realizării unor acţiuni sau sarcini atât ale conducerii, cât
şi ale subalternilor, unele sarcini administrative);
• tratarea informaţiilor şi a documentelor (corespondenţa, clasarea
documentelor, comunicarea către toţi cei interesaţi a deciziilor luate şi
documentarea de specialitate a conducătorului);
• legătură şi filtru (asigură legăturile telefonice, elaborează şi ţine la zi un fişier
cu datele importante - numele, adresa, telefonul, telexul etc. - ale tuturor
persoanelor şi instituţiilor cu care conducerea are legătură, asigură respectarea
perioadelor "de linişte" ale conducătorului şi informează operativ despre
solicitările sosite în lipsă);
• reprezentarea (primeşte orice persoană care solicită conducătorul sau
întreprinderea, îndrumă, dacă este cazul, persoanele spre cadrele competente în
rezolvarea problemelor lor, asigură o ambianţă destinsă în rezolvarea
problemelor lor, asigură o ambianţă destinsă de lucru şi furnizează toate
informaţiile nesecrete solicitate).
Toate acestea se realizează folosindu-se o serie de tehnici şi operaţii
specifice care trebuie executate concret.
Secretariatul trebuie îndrumat şi controlat în permanenţă pentru a nu-i da
posibilitatea, datorită poziţiei pe care o are, să-şi depăşească atribuţiile sau să le
ocolească.

c) Folosirea unor mijloace materiale

În procesul raţionalizării muncii cadrelor, asigurarea dotării biroului lor cu
o serie de mijloace materiale, împreună cu o bună şi modernă organizare a însuşi
mobilierului şi camerei respective sunt indispensabile.
Utilizarea celor mai "potrivite" mijloace de comunicaţie (menţionăm,
alături de telefon, rolul deosebit pe care-l pot juca dictafoanele şi interfoanele în
asigurarea unei comunicaţii rapide şi fidele), de reproducere a purtătorilor de
informaţii (din care se detaşează copiatoarele) şi unităţi de afişaj care să-i permită
un dialog "în timp real" cu calculatorul (dacă există) sunt căi actuale care, din acest
punct de vedere, ajută cadrele de conducere în folosirea cât mai raţională a timpului
lor.
Din birou nu trebuie să lipsească un mobilier confortabil şi funcţional,
precum şi, pregătite de secretariat: jurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrări în
curs, lista pentru reamintirea problemelor de rezolvat.
Poate părea o metodă minoră de raţionalizare, însă dacă avem în vedere că
biroul este locul de muncă al cadrului de conducere care trebuie să-i dea
posibilitatea să se concentreze pe problemele de fond, avem explicaţia importanţei
acestei căi, nu întotdeauna tratată la reala ei valoare.
Inventivitatea şi creativitatea cadrelor de conducere trebuie să se manifeste
şi pe linia explorării unor noi căi şi metode de raţionalizare a muncii lor.
 Fundamentele managementului firmei

5.3 Stiluri de conducere

Conducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de conducere

a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei
conducerii) cu caracter general valabil, în vreme ce practica de conducere are un
caracter particular, sunt conduse întreprinderi cu resurse concrete şi obiective
specifice, şi nu întreprinderi în general. Această observaţie ne conduce la concluzia
că aplicarea în practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se
realizează mecanic, ci în mod creator, adaptându-le în funcţie de situaţia specifică
în care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere
propriu care este modul particular în care este aplicată ştiinţa (conducerii) în
activitatea zilnică, realizându-se o sinteză a acesteia.
Chiar şi în cazul existenţei unor reguli din cele mai rigide, fiecare cadru va
conduce, interpretându-le şi adaptându-le (fără a se îndepărta de spiritul şi litera
lor) potrivit modului său natural de a fi.
În îndeplinirea sarcinilor, un rol deosebit îl are, aşa cum am văzut, stilul de
conducere. Stilul de conducere este "modul personal, specific de a gândi, de a
acţiona şi de a se comporta, un sistem de modalităţi de acţiuni cu scop bine
determinat de intervenţie în activitatea celor conduşi prin influenţarea lor
activă" (E. Mihuleac).
Înţeles în acest mod, stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de
conducere de a se adapta situaţiilor ivite, de a sesiza imediat esenţa problemelor şi
de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, în acest context, cercetarea
stilului oferă posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor obiective de către
cadrele avute în vedere pentru promovare, precum şi căile de perfecţionare a
stilului.
Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de
recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează, respectiv:
personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea,
aptitudinile, temperamentul, voinţa, atitudinile, ca să enumerăm doar
componentele majore, şi se reflectă în modul în care este concepută şi realizată
practica conducerii;
colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faţă de muncă
şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atât prin potenţialul
şi personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin coeziunea, solidaritatea şi
conştiinţa generală (dominantă) a întregului colectiv. Dacă toţi ceilalţi factori
sunt egali, stilul de conducere a unui colectiv disciplinat, corect şi cu un înalt
nivel profesional diferă, adesea radical, de stilul de conducere a unui colectiv
care nu corespunde acestor exigenţe;
stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de
conducere pot influenţa, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere
subordonate, prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de
conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel
superior), cât şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un câmp
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea

cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit, în conformitate cu
personalitatea lor);
motivaţia, respectiv interesul pentru activitatea întreprinderii şi pentru propria
sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă
factor de influenţare a stilului de conducere;
filozofia despre oameni, comportamentul fiecăruia dintre noi în relaţiile cu
cei care ne înconjoară, dar în mod deosebit relaţiile noastre, în calitate de
manager, cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul
concepţiei noastre generale, a filozofiei noastre despre natura umană, despre
om, în general∗;
performanţele obţinute "împreună" reprezintă un factor important de care
depinde, într-o măsură însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din
colectiv - prin ceea ce se numeşte "motivaţia performanţei"- şi implicit stilul
practicat de manager.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă
datorită numeroaselor puncte de vedere şi criterii - simple, duble, multiple - care
stau la baza clasificării lor.
În aceste condiţii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere
grupate în funcţie de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea faţă de responsabilitate

Este un prim criteriu de grupare a stilurilor de conducere, în funcţie de care
vom avea următoarele stiluri:
• repulsiv - evitarea responsabilităţilor - explică refuzul unor angajaţi de a fi
promovaţi pe funcţii de conducere. Când sunt forţaţi să ocupe astfel de posturi,
adoptă decizii în grabă, ineficiente;
• dominant, propriu celor orientaţi spre dobândirea puterii; persoanele sunt
dinamice, au o bună părere despre ei, sunt activi, dar şi generatori ai unui climat
de muncă conflictual; fiind convinşi de superioritatea lor, refuză alte puncte de
vedere, îşi impun deciziile şi caută cauze care nu le aparţin în cazul unor
eşecuri, ceea ce le diminuează serios şansele de perfecţionare; acţionează cu
fermitate şi perseverenţă în sensul atingerii ţelurilor fixate, chiar în condiţii de
incertitudine;
• indiferent, care reflectă lipsa de preocupare şi interes pentru promovare;
persoanele din această categorie nu caută promovarea, dar o dată ajunse în
posturi de conducere, dau dovadă de eficienţă datorită posibilităţilor lor de a-şi
forma o imagine reală asupra propriilor capacităţi, calităţi şi defecte.

∗
Trebuie să precizăm că dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acestora
asupra comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere, s-a impus teoria XY a lui
McGregor, care sintetizează foarte exact cele două extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii
umane, respectiv: teoria X şi teoria Y.
 Fundamentele managementului firmei

2. Autoritatea exercitată
Reprezintă un foarte utilizat criteriu de clasificare a stilurilor de conducere;
în funcţie de el, sunt recunoscute următoarele stiluri:
• autoritar - aceste cadre refuză participarea colaboratorilor la conducere,
considerându-i, în continuare, subalterni obligaţi doar să-i respecte dispoziţiile,
în consecinţă, adoptă singuri decizii şi acordă o mare importanţă organizării şi
controlului, ceea ce determină o rezistenţă "mută" şi o micşorare a interesului
general al colaboratorilor lor şi, în mod deosebit, a spiritului lor creator;
• democratic - stilul conducătorilor care acceptă şi asigură accesul
colaboratorilor la luarea deciziilor privind atât obiectivele, cât şi organizarea
muncii, repartizarea sarcinilor şi a mijloacelor pentru realizarea lor etc. este
trăsătura dominantă a acestui foarte apreciat stil de conducere. Reduce tensiunea
în grup şi determină, cu timpul, un moral ridicat, o largă participare la
conducere, un interes deosebit pentru desfăşurarea muncii în mod eficient,
pentru inovare şi creativitate;
• permisiv - aceste cadre evită orice influenţă sau intervenţie "premeditată" în
organizarea şi conducerea compartimentului, a grupului, punând accentul pe
spontaneitate şi neintervenţie, grupul se descurcă cum poate în realizarea
sarcinilor de serviciu.

3. Preocuparea pentru producţie, oameni şi eficienţă

Grupând cadrele simultan după preocuparea pentru producţie, oameni şi
eficienţa muncii lor, vom identifica, în primul rând, două mari grupe: stiluri
eficiente şi stiluri ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:

• Metodicul. Adepţii unui astfel de stil apelează la metode moderne de
conducere, sunt permanent "dispuşi" să studieze şi să aplice, dacă ajung la
concluzia că sunt eficiente, cele mai noi cuceriri ştiinţifice apărute în domeniul
său de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).
• Umanistul. Este un adept convins al şcolii relaţiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfăşurarea unei activităţi
eficiente, într-un climat destins şi propice conlucrării dintre toţi membrii
colectivului, creativităţii.
• Tehnicistul. A rămas fidel şcolii clasice în conducere, acordând, în consecinţă,
prioritate producţiei, organizării şi raţionalizării ei. Eficienţa este garantată de
recunoaşterea de către oameni a necesităţii măsurilor luate, de raţionalitatea lor
şi de autoritatea reală pe care o are un manager capabil şi eficient.
• Moderatul. Sunt cadre de conducere care, prin echilibrul pe care-l asigură între
cele două preocupări prioritare ale managerilor (producţie şi oameni), printr-o
strânsă colaborare cu membrii colectivului lor, asigură o înaltă eficienţă a
muncii, şi, implicit, o evoluţie pozitivă a organizaţiei.
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

• Dezinteresatul. Pe un astfel de conducător nu-l preocupă nici una din cele două
mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scădere progresivă a
interesului şi participării angajaţilor la rezolvarea problemelor organizaţiei,
precum şi la o uzură morală a organizării şi raţionalizării producţiei.
• Paternalistul. Un astfel de manager exagerează concentrându-se aproape
exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, asupra "copiilor săi". Un astfel de
stil diminuează spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum
şi interesul lor pentru munca de creaţie.
• Abuzivul. Este un tip de manager care, din păcate, se întâlneşte nepermis de
frecvent în întreprinderile româneşti la acest sfârşit de mileniu. Indiferent şi
distant faţă de problemele personalului, este preocupat exclusiv de producţie,
neglijând tocmai pe aceia care-o realizează. Tensiunile şi conflictele sunt, de
regulă, consecinţa unei rezistenţe a subordonaţilor faţă de pretenţiile lor
exagerate.
• Indecisul. Un astfel de manager, destul de rar, doreşte atât de mult să păstreze
un echilibru între oameni şi producţie încât manifestă o prudenţă exagerată în
adoptarea deciziilor într-un domeniu, pentru a nu-l nedreptăţi pe celălalt; de
regulă, sunt cadre de conducere care sunt şi lipsite de fermitate în adoptarea,
aplicarea şi controlul îndeplinirii deciziilor pe care le ia.
În acelaşi spirit, cunoscuţii Blacke şi Mouton au elaborat o grilă
managerială cu ajutorul căreia se poate evidenţia orientarea către colaboratori
şi/sau către producţie a managerilor. Aceştia, cu ajutorul chestionarului elaborat de
cei doi autori, pot aprecia unde se încadrează stilul practicat, pe grila respectivă
(vezi fig. 5.3)5.

Analizând şi comparând stilurile de conducere, putem desprinde

următoarele concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază - autoritar
şi democratic - în cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine de
nuanţe.
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două extreme -
tipurile de bază identificate mai sus, aşa cum se prezintă în figura 5.46 -
managerii au la "dispoziţie o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-l
aleagă pe cel mai potrivit unei situaţii date, chiar dacă nu este modul lor
preferat de a acţiona"7.

5
Adaptat de W. David Rees după: Blake şi Mouton, Corporate Excellence through Grid
Organisation Development, Houston, Gulf, 1968, pag. 15, în Arta managementului, pag. 85
6
Adaptat după Tannenbaum şi Schmidt, How to chose a leadership pattern, Harvard Business
Revlew, 1957, vol. 36, pag. 36, de W. Davld Rees, în: Arta managementului, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1996, pag. 84, W. David Rees, op.cit.
 Fundamentele managementului firmei

Ridicată
9
G
R 1.9 Preocuparea premeditată 9.9 Realizarea sarcinilor este
I pentru nevoile în seama unui personal
J 8 colaboratorilor şi motivat. Interdependenţa
A asigurarea unor relaţii dintre interesele
satisfăcătoare. Duce la o individuale (comune) şi
P 7 atmosferă destinsă şi un cele organizaţionale duce
E ritm de lucru plăcut la relaţii de încredere şi
N respect.
T 6
R 5.5 Performanţa organizaţiei
U este posibilă datorită
5 echilibrării necesităţii de
O a face munca cu
A imperativul păstrării
M moralului oamenilor
E 4
N
I
3 1.1. Depunerea unui efort 1.9. Eficienţa operaţională
minim pentru realizarea rezultă din crearea unor
sarcinilor ajunge pentru a condiţii de lucru în care
asigura apartenenţa la factorul uman are o
2 organizaţie. interferenţă minimă.

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scăzută

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCŢIEI

Scăzută Ridicată

Fig. 5.3 Grila managerială a lui Blake şi Mouton

Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

Autoritar Democratic

Utilizarea autorităţii
de către manager

Domeniul cooperării
cu colaboratorii

1 2 3 4 5 6 7

1. Managementul ia decizia şi o anunţă.

2. Managementul îşi „vinde” decizia.
3. Managementul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări.
4. Managementul prezintă proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5. Managementul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia.
6. Managementul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia.
7. Managementul permite colaboratorilor să lucreze în cadrul limitelor fixate de superior.

Fig. 5.4 Un continuum de stiluri manageriale

Structura stilului de conducere7

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere
ne-a demonstrat, printre altele, că stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare
manager practică un stil propriu; în aceste condiţii, se impune, pentru a-l putea
caracteriza, să luăm în consideraţie principalele lui dimensiuni•, care, după
C. Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesională. Dacă prin capacitate profesională înţelegem
îndeosebi totalitatea cunoştinţelor raportate la exigenţele realizării unei
munci specificate date, atunci această caracteristică este relativă;
respectiv, acelaşi angajat, în funcţie de particularităţile şi exigenţele
postului ocupat, poate să fie sau nu capabil, să corespundă sau nu
sarcinilor ce-i revin.

7
Acest paragraf a fost elaborat după: Cătălin Zamfir, Un sociolog despre MUNCĂ Şl
SATISFACŢIE, Bucureşti, Editura Politică, 1980, pag. 76 şi următoarele.
•
În Anexa nr. XXX este prezentat instrumentul propus pentru cercetarea structurii stilurilor de
conducere.
 Fundamentele managementului firmei

Dar capacitate profesională înseamnă şi posibilitatea de a face faţă,

în mod creativ, tuturor situaţiilor inedite cu care este confruntat un
manager, de a-şi însuşi noi cunoştinţe, ceea ce se traduce, în atitudine şi
stilul de a conduce, în flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor
provocărilor lansate de mediul ambiant etc.
Rezultă suficient de clar, după părerea noastră, care sunt
consecinţele incapacităţii profesionale asupra stilului şi, firesc, asupra
rezultatelor compartimentului condus.
2. Capacitatea organizatorică. Probabil că, alături de capacitate
profesională, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie să
aibă evidente calităţi de organizator, coordonator şi planificator, fără de
care este greu de conceput un manager "adevărat".
3. Capacitatea de a impune şi menţine un climat exigent, favorabil
eficienţei. Fără ştiinţa de a realiza în colectivul său o atitudine pozitivă
faţă de exigenţă, creând un climat de respect faţă de performanţa înaltă,
de calitatea muncii, respectiv faţă de client şi faţă de organizaţie, nu
poate fi conceput un management performant.
4. Modalităţile "preferate" de motivare. Managerul are la dispoziţie o
gamă suficient de largă de soluţii pentru motivarea colaboratorilor săi;
pentru a putea fi analizată această "dimensiune" a stilului de conducere,
într-un material destinat studiului individual le vom dezvolta; acum este
suficient să facem o simplă enumerare a lor: A) motivarea exterioară
predominant negativă, B) motivarea exterioară predominant pozitivă şi
C) motivarea interioară.
5. Modalitatea "preferată" de a aprecia munca colaboratorilor
(atitudinea faţă de performanţă). Şi în acest caz există mai multe
atitudini posibile faţă de performanţă, respectiv faţă de modul în care se
achită fiecare colaborator de sarcinile din fişa postului pe care-l ocupă.
Astfel, un manager poate fi: A) indiferent, B) poate avea o reacţie
negativă faţă de munca "de mântuială" asociată cu indiferenţa faţă de
munca bine făcută şi, în fine, C) poate avea o reacţie pozitivă faţă de
munca bine făcută asociată, de regulă, cu indiferenţa faţă de munca
prost făcută.
6. Delegarea autorităţii. Această practică nu este folosită în exclusivitate
doar în cadrul metodei de conducere ce-i poartă numele. Şi în cazul
delegării autorităţii putem vorbi de un continuum care are la un capăt
împuternicirea colaboratorilor să ia singuri decizii în toate situaţiile care
le afectează propria muncă, managerul luând decizii doar atunci când
ele afectează întregul colectiv (conducere descentralizată), şi la celălalt
capăt, lipsa totală de delegare a autorităţii, când aproape toate deciziile
Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

sunt luate de manager (conducere centralizată). Aşa cum subliniază

prof. C. Zamfir, extremele (conducerea total descentralizată şi strict
centralizată) sunt excluse pentru că ele, pe căi diferite, duc rapid la
blocarea angrenajului complex pe care-l reprezintă organizaţia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil să subliniem impactul
decisiv pe care-l au deciziile asupra activităţii întreprinderii. Există mai
multe modalităţi de luare a deciziilor: A) practici autoritare, atunci când
decizia este luată fără consultarea colectivului, de către manager, B)
practici democrat-consultative ale unor manageri care iau deciziile însă
după consultarea prealabilă şi sistematică a colectivului şi C) practici
democrat-participative, caz în care deciziile majore sunt decizii
colective, ale întregului colectiv.
8. Principialitate şi corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe
care-l conduce se poate face corect şi obiectiv sau fără principialitate şi
corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager
incorect, din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune în bună parte analizată mai sus. Sunt
posibile mai multe atitudini ale managerului faţă de membrii
colectivului, în calitatea lor de oameni, respectiv: A) indiferenţa faţă de
persoana umană, B) grija paternalistă şi respectul faţă de persoana
umană.
10. Realizarea atributului de control. Între un control amănunţit,
continuu, în care şi cea mai neînsemnată acţiune este verificată de "şef",
şi controlul general în care sunt verificate, de preferinţă, doar
rezultatele, există o gamă largă de modalităţi concrete de a controla
munca colaboratorilor.
11. Atitudinea faţă de nivelul ierarhic superior. Se reflectă în
rezultatele colectivului, în ataşamentul colaboratorilor faţă de şeful lor,
în coeziunea colectivului. Şi în acest caz există două atitudini extreme,
între care există multiple variante, respectiv: A) un manager cu o
atitudine activă care înseamnă "asumarea conştientă şi responsabilă a
sarcinilor, susţinerea punctului de vedere al său şi al colectivului în faţa
nivelurilor ierarhice superioare, informarea clară şi realistă asupra
condiţiilor particulare de muncă ale colectivului, a dificultăţilor şi a
posibilităţilor existente" (C. Zamfir, op. cit., pag. 82) şi B) un manager
cu o atitudine pasivă care înseamnă "asumarea conformistă, fără
discuţie, a tuturor sarcinilor, neaducând la cunoştinţa nivelurilor
ierarhice superioare punctul de vedere al colectivului asupra condiţiilor,
dificultăţilor şi posibilităţilor existente ... Adesea recurge la informarea
eronată ..." (C. Zamfir, ibidem).
 Fundamentele managementului firmei

Trebuie să menţionăm că fiecare manager va aplica în realitate un stil

propriu care nu poate fi încadrat strict în nici un stil teoretic de conducere; el va
îmbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trăsăturile care i se potrivesc
lui, colaboratorilor lui şi situaţiei cu care este confruntat.