1II.4.

REZULTATELE CERCETRII

n urma analizei i interpretrii datelor obinute din teren, se poate spune c doi dintre
cei trei manageri adopt un stil managerial democrat, iar cel care conduce a treia unitate
adopta un stil autoritar.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor din uitile colare Nr. 1 i

Nr. 6. Regula dup care par a se guverna managerii democratici este aceea c puterea care
trebuie dovedit nu exist. Astfel, din ceea ce s-a putut observa, acetia nu fac abuz de
prerogativele pe care le au datorit funciei, ci mai degrab apeleaz la alte metode pentru a
beneficia de respectul i colaborarea celor din jur. Astfel, ei dau dovad c dein caliti
eseniale pe care cineva n poziia de lider trebuie s le aib, pe lng buna comunicare,
claritate, umor, flexibilitate, integritate, prezen captivant i empatie. Aceasta calitate este
puterea de a vedea clar, de a avea o viziune coerent. Ei sunt contieni c nu pot rezolva totul
singuri, apelnd deseori la prerea celor din colectiv. Situaiile conflictuale i problematice nu
sunt considerate de ctre acetia a fi foarte nocive activitii colectivului. Uneori acestea au
rol constructiv, datorit nvmintelor i colaborrii care decurg dintr-o astfel de situaie.

Ipotezele au fost propuse au fost validate. Obiectivele propuse au fos atinse, ceea ce
nseamn c cercetarea la nceput propus i-a atins scopul, ipotezele i obiectivele.

Climatul n unitile colare cu atfel de manageri este unul propice desfurrii n

condiii optime a procesului instructiv- educativ. Cadrele didactice sunt motivate s se
depeasc pe sine, performaele colare sunt mari. Ceea ce l caracterizeaz pe un astfel de
lider sunt: angajamentul, durabilitatea, determinarea i elasticitatea. Exist totui limite ale
acestui stil managerial. Avnd n vedere faptul c este cel mai generos stil n ceea ce privete
comunicarea i astfel participanii se pot pierde n discuii inutile.

STILUL AUTORITAR este propriu managerului c. Nr. 5 , el refuz s accepte

participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Acest manager cu stil
autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii
acestor obiective. El este preocupat de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se
execut sarcinile repartizate. Astfel de conductori acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul
autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor.
Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la
adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de
responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre
exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n
lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului
muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd
timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei,
inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor

(regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Fiecare dintre aceste stiluri de conducere prezint att avantaje ct i dezavantaje.

Astfel c, nu este propice procesului instructiv-educativ nici o libertate prea mare, dar nici
constrngerile nu sunt binevenite. Stilul optim de management, este cel care mbin toate cele
trei stiluri prezentate n partea de teorie a lucrri, n funcie de situaie i de context.

Managerul colar are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,
informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt
i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen
lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd predomin rutina i nu
este nevoie de hotrri importante. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i
caracteristicile grupului de lucru.

Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i
delegare.
 Capitolul IV CONCLUZII

Studiul privind analiza stilurilor manageriale i propune s trateze tehnici i metode

noi de eficientizare a muncii n echip, ncepnd cu nivelul dezvoltrii educaionale, ct i la
nivelul organizaiei. Se desprinde a fi esenial modul de colaborare n echip, prin
promovarea ncrederii i a respectului ntre membrii echipei. Atitudinea constructiv ce
ncorporeaz colaborarea reprezint lucrul esenial n viitorul loc de munc. Datorita acestui
fapt, n prezent, nvmntul superior pune un accent mai mare pe munca n echip i
succesul rezultat din colaborarea ntre studeni. n acest mod se consolideaz i partea
formativ a educaiei, nu doar cea informativ. Toate aceste etape ale formrii contribuie la
statura profesional a viitorului angajat. Dac punem n balan unitile colare care au
succes i cele fr de succes, punem ntrebarea: Ce criteriu st la baza succesului unei uniti
colare? Daca slujba este locul n care angajaii i petrec cea mai mare parte din timpul lor,
este vital ca relaiile stabilite ntre acetia s se bazeze pe ncredere i respect. Cel care
vegheaz la constituirea lor este managerul lider, prin comportamentul i atitudinea sa fa de
ceilali angajai, stabilindu-se un exemplu la nivelul ntregii echipe. Un colectiv mulumit de
locul de munc este un colectiv loial, iar un mediu propice performanei determin un
colectiv creativ i eficient. O echip unit i eficace duce la o organizaie de succes. Prin
aceast lucrare ncercm s surprindem importana relaiilor ce se constituie ntre membrii
echipei i ntreg parcursul didactic profesional ce premerge funcionarea n cadrul unei
organizaii.

Consider c activitatea managerial este una complex, ea avnd nglobat att o

component educaional, profesional, ct i una uman. Arta de a dialoga cu subalterni, de a
gsi modalitatea optim prin care trebuie s transmii sarcinile de servici sau s fixezi
obiectivele ce trebuiesc atinse n cadrul realizrii unei activiti performante este una dintre
caracteristicile de baz ale unei personaliti manageriale de succes.

De asemenea, personalitatea managerial, aa cum am vzut la cei trei manageri

analizai difer i de tipul de activitate desfurat. Cu ct activitatea pe care o coordoneaz
fiecare manager suport riscuri ridicate, cu att aceste trsturi de personalitate au scoruri
diferite i se manifest diferit. Aa cum am observat, personalitatea managerial i stilul de
conducere i sunt dou aracteristice care trebuie s se plieze pe cerinele specifice fiecrui
sector de activitate.
 Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a managerului este aceea
de a coordona eforturile unui grup, astfel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de
ndeplinit, i atingerea scopului urmrit.

Consider c a fi un bun manager, adic a proba o capacitatea managerial bun nu

presupune a ndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite
activiti, ci dimpotriv, nseamn capacitatea acelei persoane de a coordona i conduce un
grup de oameni pe care s i mobilizeze n vederea obinerii rezultatelor scontate.

n mod ideal, un manager ar trebui s-i adopte stilul de conducere n funcie de circumstane.
Flexbilitatea stilului de conducere poate fi o calitate a unui manager de succes.

Cunoaterea stilurilor manageriale este foarte important pentru un manager, deoarece

i permite s se autoevalueze, s neleag comportamentul subordonailor. Dei tindem spre
perfeciune, dorim s atingem acel prag al stilului de conducere care s i ofere unui manager,
calea spre succes.