UNIVERSITATEA Al.I.

Cuza din IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL

PENTRU

NVAMNT

LA

DISTAN

NVMNT CU FRECVEN REDUS

ANA-MARIA BERCU

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN
ADMINISTRATIA PUBLICA
Material de studiu pentru nvmntul la distan/ nvmntul cu frecven
redus

IASI, 2014

CUPRINS
INTRODUCERE....................................................................................................................3
UNITATEA DE STUDIU I ...................................................................................................5
PERFORMANTA SI MANAGEMENTUL PERFORMANTEI N ADMINISTRATIA
PUBLICA DELIMITARI SI INTERFERENTE...................................................................5
1.1.

PERFORMANTA SI MANAGEMENTUL PERFORMANTEI ...............................6

1.2.

PERFORMANTA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI.......................6

1.3.

PERFORMANTA INTANGIBIL A ORGANIZATIEI ........................................13

1.4.

OBIECTIVELE DE PERFORMANTA ..................................................................18

UNITATEA DE STUDIU II.................................................................................................22

FISA SI ANALIZA POSTULUI ..........................................................................................22
2.1. ABORDARI TEORETICE .......................................................................................23
2.2. CONCEPTE SI NOTIUNI PRIVITOARE LA FISA POSTULUI ..............................27
2.3. SURSE SI METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAIILOR SPECIFICE
ANALIZEI POSTULUI ...................................................................................................30
2.4. METODE DE DESFASURARE A ANALIZEI POSTULUI......................................32

UNITATEA DE STUDIU III ...............................................................................................35

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE .......................35
3.1. SEMNIFICATIA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE ..............36
3.2. FORME ALE EVALUARII PROFESIONALE .........................................................40
3.3. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE FUNCTIONARILOR
PUBLICI DIN ROMANIA...............................................................................................41
3.4. EFECTE ALE EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE
FUNCTIONARILOR PUBLICI .......................................................................................49

INTRODUCERE
Managementul

performanei

administraia

public

este

disciplin

complementar ce completeaz cunotinele din domeniul managementului resurselor

umane i al managementului serviciilor publice n scopul familiarizrii studenilor cu ampla
problematic a planificrii i evalurii performanelor n administraia public. Acumularea
cunotinelor specifice acestei discipline trebuie facilitat de parcurgerea disciplinelor de
management al resurselor umane i managementul serviciilor publice, dar i de noiunile,
teoriile i principiile proprii tiinei administraiei, a normelor i principiilor juridice de drept
administrativ.
Studierea disciplinei Managementul performanei n administraia public permite
studenilor acumularea cunotinelor de specialitate privind managementul performanei,
procesul de management al performanei, rolul n dezvoltarea personalului, evaluarea i
recompensarea performanei individuale i organizaionale, implementarea, monitorizarea i
evaluarea performanei. Activitatea de administraie public este complex i presupune
cunoaterea resorturilor care conduc la obinerea performanei. n consecin, n activitatea
profesional viitoare, studenii vor fi capabili s analizeze factorii i determinanii specifice ai
performanei individuale i organizaionale, s planifice performana n acord cu misiunea i
valorile proprii administraiei publice, s evalueze i sa ntreprind msurile necesare n
scopul atingerii scopurilor pentru care a fost creat ca entitate distinct n stat.
Cursul este divizat n apte uniti de studiu, numrul lucrrilor de evaluare fiind n
numr de trei, potrivit calendarului disciplinei. Lucrrile de evaluare vor fi ntocmite sub
form de referate, folosind suportul de curs i bibliografia recomandat.
Temele de control vor fi urmtoarele:

Studiu privind determinanii i dimensiunile performanei n cadrul unui

serviciu public sptmna 5, semestrul I, an universitar 2014-2015);

Fia postului analiz i implicaii n procesul de evaluare a performanelor

profesionale ale funcionarilor publici (termen de predare - sptmna 8,
semestrul I, an universitar 2014-2015);

Planificarea performanelor profesionale obiective, metode, tehnici (termen

de predare sptmna 12, semestrul I, an universitar 2014-2015);
3

Temele de control vor fi predate personal de ctre studeni la data fixat n

calendarul disciplinei.
n ceea ce privete nvarea materiei, este recomandat parcurgerea capitolelor n
ordinea prezentrii lor.
Citii cursul cu atenie, subliniind noiunile importante care trebuie reinute. Astfel,
vei putea ulterior s facei o trecere n revist rapid a principalelor noiuni nvate.
Nu trecei la urmtorul capitol fr s fi neles pe deplin noiunile din capitolul
anterior, procesul de nvare fiind n acest caz lacunar i lipsit de eficien.
Nu ncercai s memorai textul acolo unde nu nelegei. Reinerea noiunilor poate
fi realizat mai uor dac apelai la exemple ipotetice din cotidian i, de asemenea, la
bibliografia recomandat.
Alocai mai multe edine de studiu pentru capitolele ample pentru care timpul
necesar de nvare este mai mare de 200. Revenii ori de cte ori este nevoie asupra
noiunilor explicate n curs.
Dup parcurgerea fiecrei uniti de studiu, rezolvai testele de evaluare inserate la
sfritul acesteia. Testele au un caracter orientativ, oferindu-v doar un model de
evaluare. Rspunsurile la ntrebri le gsii la finalul cursului.
Evaluarea la disciplina Managementul performanei n administraia public se va
realiza pe baza temelor de control care, nsumate, au o pondere de 50% din nota final i, de
asemenea, pe baza examenului de evaluare care are o pondere de 50% din aceasta. Nota
minim la examen trebuie s fie cel puin 5 (cinci). Nota final se va calcula ca medie
ponderat a celor dou componente.

UNITATEA DE STUDIU I
PERFORMAN I MANAGEMENTUL PERFORMANEI N ADMINISTRAIA PUBLIC
DELIMITRI I INTERFERENE
Cuprinsul Unitii de Studiu I
1.1 Performan i managementul performanei
1.2 Performana resurselor umane ale organizaiei
1.3 Performana intangibil a organizaiei
1.4 Obiectivele de performan
Obiective specifice:
Identificarea sensurilor noiunilor de performan i management al performanei;
Analiza conceptului de performan a resurselor umane;
Identificarea resurselor intangibile ale organizaiei;
Determinarea obiectivelor de performan.
Cuvinte cheie:
- performan, management al performanei, resursa uman, resurs intangibil.
Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor: 150 minute
Bibliografie selectiv:
1. A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating
practice, ediia a IIa, Cambridge University Press, 2007.
2. E.D. Pu Lakos, Performance management: a new approach for driving business
results, Wiley Blackwell, 2009.
3. R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multip le perspectives of performance measures,
European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
4. Watson Wyatt, Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind
icator of shareholder value, accesat online
http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

1.1. PERFORMANA I MANAGEMENTUL PERFORMANEI

n ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevrat explozie a conceptului de
performan. Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana, sau s-i
mbunteasc perfomana, sau s msoare nivelul performanei obinute. Identificarea i
msurarea performanei a fost numit noua disciplin n management1.
Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia, aceste
rezultate fiind msurate fa de obiectivele organizaionale; managementul performanei
este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se poziiona n faa
concurenilor. Procesele i termenii asociai managementului performanei includ:
planificarea strategic, planificarea i bugetarea financiar, msurarea i monitorizarea
performanelor,

managementul

resurselor

umane,

managementul

proiectelor

programelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoaterii, raportare,

managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performan.
Abordrile moderne ale managementului performanei combin toate aspectele menionate
ntr-un cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul
performanei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea
indicatorilor de performan organizaional.

1.2. PERFORMANA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI

Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate.

n mod tradiional, managementul resurselor umane se referea la managementul
personalului, axat pemodul n care managerii supervizau angajaii i ncurajau dezvoltarea
acestora. n timp, managementul resurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic,
ce aspir s dezvolte ntreaga echip managerial, cu scopul de a gestiona toate resurselor
organizaionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.

A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating practice, ediia a

doua, Cambridge University Press, 2007.

A adar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile tradiionale

de recrutare, dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie s fie cel
de a utiliza aceste practici ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
strategice ale organizaiei. Potrivit acestui mod de gndire, primul rezultat al
managementului resurselor umane trebuie s fie nu bunstarea angajailor, ci contribuia
acestora la performana financiar a organizaiei. Dintr-o perspectiv de marketing,
resursele umane reprezint unul din cei 7P ai mixului extins de marketing. n mod tradiional,
mixul de marke ing era compus din 4 variabile: produsul, preul, distribuia i promovarea.
Dezvoltarea uluitoare a sectorului teriar al industriei a condus la o revizuire a mixului de
marketing, prin adugarea a trei co mponente noi: personalul, procesele i premisele.
Personalul organiza iei va determina calitatea serviciului prestat pentru clieni, dar
acest aspect poate fi valabil i n cazul companiilor productoare de bunuri. n ceea ce
privete msurarea performanei resurselor umane exist opinii divergente. Ce ar trebui
msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lor sau ambele?2
Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau
dimensiunilor critice necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile
de organizare i planificare, de comunicare, gndirea critic etc.) i pe definirea standardelor
care s descrie nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii
bazate pe comportamente sunt de prere c, concentrarea pe comportamente permite ca
performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de
evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de
factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un
anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar
rezultatele de baz (bottom line results), fr a ine cont de modul n care au fost obinute
rezultatele. Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare
exclusiv asupra comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i
modul n care acestea contribuie la performana organizaional, mergnd pn acolo nct
managementul organizaiei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele
de baz a le fiecrui angajat.
2

E.D. Pu Lakos, Performance management: a new approach for driving business results, Wiley Blackwell,

2009.

Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa

exclusiv prezint un dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi
deficitar , deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin
rezultatele. Cel puin dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o parte, un
angajat poate s fie extrem de util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de
comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut
sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate
impresionante, dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme.
Rmne la latitudinea fiecrei co mpanii s decid dac i va evalua resursa uman
pe baza rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea
organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare
comprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce au
obinut angajaii (rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele
(comportamentele).
Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor
umane. Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n
calitate de resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performanei
resurselor umane ale organizaiei, dintre care3 amintesc dezvoltarea unor modaliti
cantitative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane, contabilitatea
resurselor umane i tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz activele intangibile ale
organizaiei. Dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor
managementului resurselor umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a
practicilor de management al resurselor umane cu rezultatele de performan
organizaional. n acest context, merit amintite dou inovaii importante: indexul
capitalului uman i analiza utilitii multiatribut.
Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a
legturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru
prile interesate ale organizaiei.

R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multiple perspectives of performance measures, European Management

Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.

Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de

management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor
interesate, fiecrei companiii se asigneaz un Index al Capitalului Uman4, care ia valori
posibile din intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar
practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la obinerea unei valori
mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n
calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i
scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor
umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste
practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de
recompensare, mediul de lucru flexibil i colegial etc. Indexul capitalului uman reprezint o
ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performana financiar de ansamblu
a organizaiei. Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc
msuri ale performanei pornind de la modul n care se combin diversele faete ale
performanei la un loc de munc pentru a crea rezultatele dorite, fiind un proces care se
desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor determina atributele multiple
relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem
de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a cifrei de afaceri, a absenteismului
sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de performan pentru fiecare atribut
identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct exist o mare diversitate de atribute.

Watson Wyatt, Watson Wyatt Human Capital Inde x: Hu man capita l as a lead ind icator of shareholder
value, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1

Fig. 1.1. Procesul msurrii performanei resurselor umane

Sursa: E.D. Pulakos, Performance management: a new approach for driving business results,Wiley
Blackwell, 2009.

Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi combinate ntr-o funcie de utilitate
care asist luareadeciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care s stabileasc
ponderile i funciile de utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dup importana lor.
n final, o decizie va fi luat pe baza determinrii utilitii opiunilor decizionale posibile,
urmate de determinarea impactului deciziilor asupra msurilor de performan, ponderilor i
funciilor de utilitate, simulare i analiza de senzitivitate.
n perioada mai recent, inovaiile n msurarea forei de munc, precum capitalul
intelectual sau activele intangibile, au determinat organizaiile s recunoasc unul dintre
principiile cheie ale managementului resurselor umane : resursa uman repre zint o surs a
avantajului competitiv. Specialitii n resurse umane au propus o serie de modele de
msurare a performanei, care conecteaz diferite aspecte ale capitalului intelectual i le
coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu performana financiar. Aceste modele au
10

contribuit la definirea i msurarea capitalului intelectual, dar n plus au oferit i legturi

ntre practicile de management al resurselor umane i valoarea economic a organizaiei.
Angajaii repre zint unul dintre grupurile de pri interesate cheie ale organizaiei. Potrivit
modelului Prisma Performanei5, o companie care urmrete performana pe linia resurselor
umane trebuie s porneasc de la identificarea nevoilor i dorinelor angajailor (ce doresc
angajaii s le ofere organizaia), respectiv de la identificarea contribuiei acestora n cadrul
organiza iei (ce dorete compania s obin de la angajaii si). n principal, aspectele pe care
le urmresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. n
schimb, angajatorii au nevoie de minile, inimile, creierele i vocile resurselor umane.
Strategiile a cror implementare poate contribui n cea mai mare msur la satisfacerea
necesitilor angajailor i companiei deopotriv sunt creterea flexibilitii forei de munc,
atragerea i recrutarea celor mai buni candidai, pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei,
i consolidarea culturii dorite n organizaie, iar procesele necesare sunt cele aferente
managerierii resurselor umane. Transpunerea eficient n practic a strategiilor i proceselor
privind angajaii solicit organizaiei dezvoltarea i cultivarea urmtoarelor competene:
dezvoltarea abilitilor

angajailor, standarde

de recrutare

a angajailor, valori

organizaionale i culturale, pachete salariale competitive, politici privind echilibrarea forei

de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici de consiliere a angajailor,
politici de etic n afaceri, politici de sntate i siguran, faciliti i mediul fizic.
Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de
indicatori, cum sunt i cei prezentai n tabelul 1.1.
Tab. 1.1 Indicatori de performan ai resurselor u mane
Msuri ale satisfaciei
angajailor

Nivelul de satisfacie al angajatului

Evaluarea satisfaciei locului de munc
Evaluarea mediului de lucru
Evaluarea superiorului ierarhic
Evaluarea implementrii politicii de
resurse umane
Evaluarea pachetului salarial
Evaluarea cursurilor de formare i
perfecionare oferite de organizaie

A. Neely, C. Adams, s.a., The Pe rformance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business

Success, Financial Times, Prentice Ha ll, 2002.

11

 Nivelul nemulumirilor angajailor (pe

categorii)
Calitatea/relevana fiecrui curs de
instruire
Msuri ale contribuiei
angajailor

Msuri ale strategiei de

resurse umane

Msuri ale proceselor

privind angajaii

Msuri ale

Valoarea adugat per angajat

Rezultate per angajat (ex.
productivitatea)
Rata de absenteism
Feedback-ul angajailor referitor la
necesitatea i suficiena programelor de
training oferite de organizaie
Dorina angajailor de a recomanda
compania drept angajator
Dorina angajailor de a -i dezvolta
competene suplimentare
Sugestiile angajailor de mbuntire a
performanei care a fost implementat
Msuri ale strategiei de
resurse umane
Numrul de angajai fa de numrul
planificat (+ nivelul angajailor
permaneni fa de nivelul celor angajai
temporar)
Inventarul competenelor fa de ce le
planificate
Recrutarea fa de nivelul planificat
Raportul Manager:Muncitor
Costurile cu angajaii fa de cele
planificate
Costurile redundante cu angajaii fa de
costurile planificate (n situaiile n
care se aplic)
Realizarea polit icii de egalitate a sexelor
/ raselor fa de obiectivele declarate
Gradul de contientizare a strategiilor
companiei n rndul angajailor
Gradul de contientizare a politicilor
companiei n rndul angajailor
Durata ciclului de recrutare
Rata de acceptare a ofertelor de munc
vacante ale companiei
Disponibilitatea cursurilor de
perfecionare oferite
Nivelul evalurilor complete ale
angajailor
Feedback intern privind eficiena i
eficacitatea departamanetului de resurse
umane al firmei
Costurile totale cu angajaii per angajat

12

competenelor privind
angajaii

(valori de referin la nivel de industrie)

Nivelul cererilor de locuri de munc
primite de ctre organizaie
Calitatea recrutrii angajailor fa de
standardele sau intele fixate
Nivelul orelor de training per angajat
anual
Valori de referin privind remunerarea
i beneficiile
Valori de referin pentru cele mai bune
practici de RU (fa de ali angajatori)
Nivelul incidentelor de siguran /
Numrul zilelor lucrtoare pierdute din
cauza incidentelor de siguran
Nive lul nclcrii norme lor de etic n
afaceri

Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing
Business Success, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.

1.3. PERFORMANA INTANGIBIL A ORGANIZAIEI

Numeroase cercetri au dezvluit c adevratul avantaj competitiv al unei firme este

dat de acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ctre competitori.
Resursele intangibile, cum sunt reputaia firmei i a produselor sale n rndul
consumatorilor, nivelul ridicat al competenelor profesionale, cultura organizaional,
reeaua de experi i altele, sunt n mod evident dificil de imitat sau de nlocuit, i prin
urmare au o importan strategic pentru viitorul companiei care le deine.
Msurarea performanei intangibile a unei companii este de importan strategic
pentru a putea prevedea, cu mare acuratee, valoarea viitoare a firmei, i implicit, nivelul su
de competitivitate n cadrul economiei bazate pe cunoatere.
Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au
cunotinele i competenele, fie individuale sau organizaionale, asupra avantajului
competitiv al firmei. Totui, rezultatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor
ntmpin dificulti n stabilirea unor msuri adecvate ale performanei pentru motoarele
cheie strategice, cum sunt:
-

Capitalul intelectual (67% raporteaz dificulti)

13

Valoarea obinut din cercetare i dezvoltare (59% raporteaz dificulti)

Valoarea duratei de via a clientului (59% raporteaz dificulti)

Eficac itatea brandului (56% raporteaz dificulti)

Inovare (52% raporteaz dificulti)

Dar, nainte de a msura activele intangibile, organizaiile se confrunt cu o provocare

major : ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abund n definiii i
clasificri ale activelor intangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii
autori sugernd chiar c numrul definiiilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c
egaleaz numrul autorilor care au scris despre acest subiect.6 Alturi de capitalul financiar i
fizic, capitalul intelectual reprezint una dintre cele trei resure vitale ale unei organizaii. Una
dintre definiiile capitalului intelectual care s-a bucurat de larg apreciere consider capitalul
intelectual drept valoarea economic a combinaiei a trei categorii de active intangibile:
capitalul uman, relaional i structural, aspect prezentat n figura 1.2.
Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai
cu organizaia. Astfel, capitalul uman reprezint angajaii companiei, cunotinele,
experiena, aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai
important component a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, i
drept urmare , ofer organizaiei un avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce angajaii
prsesc organizaia , nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip
de capital reprezint, impropriu spus, partea tangibil a activelor intangibile, i este acea
dimensiune a capitalului intelectual care a fost sistematizat i internalizat de organizaie .
Managerii companiilor ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului
uman n capital structural repre zint o investiie extrem de rentabil; dac toate
cunotinele sunt stocate n siguran n structurile i bazele de date ale companiei,
compania va pierde mai puin din punct de vedere financiar atunci cnd unul dintre experii
si i va da demisia i va pleca mpreun cu toate informa iile i cunotinele pe care le are
despre firm. Capitalul structural poate fi subcategorizat n cultur organizaional,
proprietate intelectual i procese.
6

B. Marr, C. Adams, The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts,

Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.

14

Capitalul relaional se refer la va loarea re laiilor ntreinute de firm cu actori din

mediul extern i intern, incluznd relaii cu clienii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile
de presiune, cu autoritile legale, cu comunitile i cu ali parteneri de afaceri.
Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul
acestei clasificri a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei
categorii de capital, ci de a permite unei companii s identifice i s nealeag capitalul
intelectual de care dispune.
Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat dect cele
tangibile, deoarece apare dificultatea unei raportri corecte a valorii lor economice n
declaraiile financiare; mai mult, efectul concret al activelor acorporale asupra performanei
firmei este mai greu de cuantificat, dei majoritatea managerilor au ajuns s neleag c
activele acorporale contribuie ntr-o msur net superioar la obinerea performanei
companiei dect activele corporale.

Fig. 1.2 Clasificarea capitalului intelectual

Sursa: Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com

15

De fapt, practicile contabile tradiionale ignor adesea identificarea i msurarea

activelor acorporale ale organizaiei. Declaraiile financiare ale firmei includ cteva informaii
despre licenele, brevetele sau mrcile comerc iale ale firmei, dar lipsesc date privind costul
cercetrilor de pia sau loialitatea i satisfacia clienilor. Aceste neajunsuri ale declaraiilor
contabile tradiionale au condus la elaborarea unei palete largi de noi modele care permit
msurarea activelor acorporale i raportarea valorii lor economice ntr-o form adecvat7.
Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediului intern al
companiei, de e xemplu, nivelul de know-how al firmei, competenele firmei sau stadiul
relaiilor pe care organizaia le desfoar cu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt
monitorizai pe parcursul implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua
progresul fa de ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului
intelectual sunt utilizai pentru a msura activele non-financiare i intangibile a le firmei,
active care contribuie semnificativ la stabilitatea i creterea companiei.
n cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru
msurarea performanei organiza ionale8 grupeaz indicatorii capitalului intelectual pe trei
axe majore:
a. Indicatori ai managementului alianelor/colaborrilor. Aceast ax permite evaluarea
alianelor sau relaiilor de cooperare cu partenerii de afaceri, compania fiind capabil
s monitorizeze performana proceselor pe care le desfoar n comun cu partenerii
i s aprecieze dac relaia de afaceri a nregistrat un succes, un eec sau stagneaz.
Indicatorii capitalului intelectual din aceast categorie ajut firma s neleag cum
trebuie s monitorize ze performana proceselor de afaceri pe care le desfoar cu
partenerii i colaboratorii i s identifice obiectivele strategice a cror ndeplinire o
poate ajuta n dezvoltarea i intensificarea capacitii de formare i manageriere a
alianelor cu diferii parteneri de afaceri.
Indicatorii din aceast ax pot fi grupai n urmtoarele patru categorii:
- Profitabilitate se refer la evaluarea partenerului de afaceri, de e xemplu, dac acesta
ofer servicii de calitate nalte, dac i achit plile la timp etc.
7

P. Kotler, K.L. Ke ller, Market ing Management, ed. 12, Pea rson Prentice Ha ll, SUA, 2006.

Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, Business concepts ontology for an enterprise performance and

competences monitoring, Computers in Industry, Vo l. 58, 2007, pp. 118-129.

16

- Feedback de la parteneri de exemplu, partenerii trebuie s asigure n mod constant

fiabilitatea, sigurana i disponibilitatea serviciului;
- Progresul creterii pe pia partenerii trebuie s fac dovad scalabilitii serviciilor pe
care le ofer, adic s fie capabili s fac fa volumelor variabile ale comenzilor de produse;
- Limea de band a alianei se refer la nu mrul de servicii noi care au fost lansate
n colaborare cu partenerii fa de numrul serviciilor la care s -a renunat.
b. Indicatori ai managementului competenelor. Aceast ax de indicatori ofer un
sumar al competenelor cheie ale companiei sau al acelor competene care i
garanteaz firmei excelena operaional. ntre competenele eseniale ale unei
organizaii se numr flexibilitatea, adic abilitatea firmei de a configura i
reconfigura un grup de resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, i
nnoirea constant a produselor i serviciilor. Identificarea indicatorilor de
managementul competenelor presupune ca organizaia s identifice care sunt
competenele sale eseniale care i asigur excelena operaional, i anume ,
competenele rare, care aduc valoare adugat proceselor de afaceri, competenele
a cror imitare sau substituire de ctre concureni este dificil. n plus, firma trebui s
implementeze o strategie care s-i permit meninerea i cultivarea acestor
competene eseniale.
Axa managementului competenelor trebuie s atrag managementului atenia asupra
ctorva aspecte:
- Capacitate competene necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioar;
competene necesare pentru livrarea comenzilor la timp; competene necesare firmei
pentru a ndeplini comenzile clienilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau
facturare;
- Disponibilitatea unei competene, msurat din urmtoarele puncte de vedere: raritatea
competenei i valoarea adugat pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de
competen rar poate fi abilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei
companii elveiene n limba japonez, cu scopul de a ajunge mai uor la potenialii clieni sau
parteneri de afaceri de origine japonez); competena de non-imitare, care se re fer la
faptul c este nevoie de un grad de complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o astfel
de competen a firmei (de exemplu, imitarea expertizei profesionale superioare este
17

aproape imposibil ); competena de non-substituire, care se refer la un grad ridicat de

complexitate al co mpetenei, aceasta neputnd fi substituit (de e xemplu, o firm nu poate
crea substitute pentru iniiativa i creativitatea angajailor si, sau pentru un excelent spirit
de echip manifestat n rndul angajailor);
- Fiabilitate competene care garanteaz disponibilitatea produsului sau serviciului,
competene care fac garania securitii tranzaciilor i altele;
- Costul trainingului profesional.
c. Indicatori ai managementului resurselor. Aceast ax ilustreaz resursele de
informare i comunicare ale firmei date, baze de date, grupuri de nouti, reele intranet,
pagini aurii etc. cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de informaii sau acestor
canale de distribuie a informaiei. Firma trebuie s identifice obiectivele strategice care
sublinia z valoarea pe care o aduc aceste resurse informaionale proceselor de a faceri ale
firmei.
Compania trebuie s estimeze urmtoarele proprieti ale resurselor informaionale :
- Capacitate numrul de clieni la care firma dorete s ajung informaia transmis,
activarea canalului de informaii, frecvena de transmitere a informaiei etc.
- Disponibilitate gradul n care se poate facilita activarea canalului de distribuie al
informaiei (cu referire la proceduri, locaii, accesibilitate etc.)
- Funcionalitate estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (n ct timp va
deveni operaional implementarea unei strategii noi de marketing, n ct timp va fi gata
noul design al brourilor etc.)
- Cost de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocat pentru elaborarea i
ntreinerea canalelor de distribuie a informaiilor.

1.4. OBIECTIVELE DE PERFORMAN

n literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciaz c legtura dintre declaraia

misiunii unei organizaii i performanele acesteia este benefic. OGorman i Doran
considerau c, dimpotriv, performanele unei organizaii nu sunt determinate de misiunea
acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaii presupune ca la toate nivelurile, de la
top-management i pn la angajaii executani, s fie stabilite limite de performane. Ele
18

determin limitele pn la care angajaii trebuie s ajung sau pe care trebuie s le

depeasc pentru a obine avantajul competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie s fie realizat att pe termen lung ct i pe
termen scurt. Se poate vorbi n aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei,
parte integrant din strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performan pe care
organizaia urmrete s le ating pe termen lung. Se stabilesc n toate domeniile de
activitate ale organizaiei i la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie s fie
provocatoare, posibil de ndeplinit i s stabileasc nivelurile de performan ce trebuie
obinute astfel nct s se asigure o imagine mai bun a organizaiei prin raportare la alte
organizaii de acelai tip, s indice nivelul de competitivitate la care aspir organizaia.
Obiectivele strategice trebuie s fie SMART, adic specific, msurabil, accesibil,
relevant i ancorat n timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor s fie clar,
coerent i s rspund provocrilor lansate de noile orientri ale organizaiei, n acord cu
specificitile mediului n care i deruleaz activitatea. n acest sens, un rol deosebit revine
managerilor care au responsabilitatea de a gsi acele elemente provocatoare care s
defineasc direciile strategice de aciune, n scopul obinerii performanelor. n egal
msur este necesar utilizarea ntregului potenial al organizaiei, astfel nct s fie
asigurat ndeplinirea performanelor. Aceste aspecte trebuie urmrite att la nivelul ntregii
organizaii, ct i la nivelul subdiviziunilor funcionale.
Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie s duc la ndeplinire sarcinile
prevzute prin obiectivele strategice, precum i a persoanelor responsabile, cu indicarea
nivelurilor de performan ateptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau
decalaje ce pot aprea.
Specificitatea obiectivului nseamn referirea la un singur i specific aspect al
activitii organizaiei, fr a fi prezentat sub forma unor formulri generale i abstracte. Nu
vor fi formulate obiective de tipul: dorim s devenim cei mai buni n furnizarea serviciilor de
gospodrire comunal sau obiectivul nostru este de a deveni lideri n furnizarea serviciilor.
Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim s fim cei mai buni n furnizarea serviciilor de
gospodrire comunal de amenajare a parcurilor i aleilor pietonale din localitatea noastr.
19

Obiectivul strategic trebuie s fie msurabil, adic s poat fi cuantificat cantitativ

sau calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa cretem calitatea
serviciilor oferite de primrie, ci va trebui formulat astfel: dorim s mbuntim calitatea a
dou servicii oferite de primrie: serviciul de comunicare cu cetenii i serviciul de impozite
i taxe locale prin implementarea sistemului e-administraie.
Obiectivul trebuie s fie accesibil, adic trebuie s fie neles de ctre toate
persoanele implicate n realizarea lui.
Obiectivul trebuie s fie relevant, s aib importan pentru organizaie i pentru
personalul acesteia i s se refere la rezultate i nu la activitile care se desfoar pentru
obinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaia va deine n anul 2012 un
serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie s fie ancorat n timp, adic s fie precizat perioada n care se
urmrete ndeplinirea standardelor de performan. Un obiectiv corect formulat, din acest
punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaia noastr va continua s livreze
cetenilor servicii de nalt calitate.
n vederea realizrii obiectivelor strategice, managerii trebuie s aleag ntotdeauna
i mijloacele i metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie s o
urmeze organizaia n vederea atingerii obiectivelor, parte integrant, de altfel, din strategia
ei.
Opiunile

sau

alternativele

strategice

reprezint

modalitile

prin

care

managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv

strategic exist ntotdeauna mai multe opiuni/alternative strategice, dintre care
managementul va fi pus s aleag n funcie de parametrii stabilii i de influena factorilor
endogeni i exogeni ai organizaiei.
Opiunile strategice se pot stabili att la nivelul obiectivelor strategice ale
organizaiei, ct i la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcional i operaional.
Responsabilitatea managerilor superiori este de a corela i coordona activitatea
subdiviziunilor, n scopul armonizrii obiectivelor strategice de la nivelul ntregii organizaii
cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcionale i operaionale. Ierarhizarea
obiectivelor i opiunilor strategice este o sarcin a managementului general al organizaiei

20

care trebuie s in cont de misiunea i obiectivele generale, de standardele de performan

stabilite, de mijloacele i resursele necesare atingerii acestora.
n acest sens, responsabilitile managementului general pot fi grupate dup cum
urmeaz:
a. Activiti de gestionare a tuturor activitilor organizaiei, n scopul creterii
avantajului competitiv;
b. Activiti de organizare, coordonare i control n diferitele subdiviziuni cu scopul
nregistrrii progreselor sau a regreselor i identificarea soluiilor de remediere;
c. Stabilirea prioritilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
activitilor organizaiei;
d. Monitorizarea i evaluarea permanent a gradului de ndeplinire a obiectivelor
stabilite i ameliorarea lor continu, n acord cu obiectivele strategice generale
ale organizaiei.

21

UNITATEA DE STUDIU II
FIA I ANALIZA POSTULUI
Cuprinsul Unitii de Studiu I
2.1. Abordri teoretice
2.2. Concepte i noiuni privitoare la fia postului
2.3. Surse i metode pentru culgerea informaiilor specifice analizei postului
2.4. Metode de desfurare a analizei postului
Obiective specifice:
Definirea noiunilor de post i fi a postului;
Analiza conceptelor i noiunilor referitoare la fia postului;
Identificarea surselor i metodelor pentru culegerea informaiilor specifice analizei
postului;
Analiza metodelor de desfurare a analizei postului.
Cuvinte cheie:
- post, fi de post, metode.
Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor: 200 minute
Bibliografie selectiv:
1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1998.
4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

22

2.1. ABORDRI TEORETICE

Definirea posturilor se bazeaz pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i resonsabilitilor salariailor care i le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizaiei att la infiinarea acesteia, precum
i in perioadele de schimbare organizaional. Premisele care permit definirea unor posturi
noi sunt:
necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie;
nevoia de restructurare a organizaiei.
Acestor premise le pot fi asociate intrebrile:
Care sunt motivele majore care justific definirea a noi posturi?
Cate posturi noi sunt necesare?
Care trebuie s fie configuraia noilor posturi?
Ce resurse materiale i financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu i participativ in care sunt implicate
toate departamentele organizaiei. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate
ridicat pentru c este condiionat de evoluia organizaiei i de noile cerine tehnologice. In
mod firesc, cand se restructureaz, organizaia definete mai puine posturi dect sunt
necesare, pentru a nu se inregistra eecuri majore, urmnd ca fluctuaiile favorabile sau
nefavorabile s conduc la redimensionarea structurii i efectivului de personal.
Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic
despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli
autori consider fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor
umane datorit tipului de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte
posturi.
McCormick (Ivanchevich i Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot fi
obinute prin acest proces:
23

1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament
uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const
n alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n
sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului
este un proces care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive:
a. cantitatea de date care trebuie acumulat este foarte mare, iar datele sunt extrem
de diverse;
b. pe baza informaiilor dobndite prin analiza postului se construiete fia postului
care este un document extrem de important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie
acordat o atenie deosebit veridicitii datelor culese ca i potenialului acestora de a
provoca nenelegeri, dac nu sunt corecte.
Analiza postului urmrete stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup cum urmeaz:
a) denumirea postului i a funciei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente;
c) obiectivele directe i indirecte pentru a se confirma necesitatea existenei lui;
d) activitile principale i activitile secundare descrise calitativ i cantitativ pentru a
rspunde la intrebrile: ce, cum, unde, cu ce, ct;
e) calendarul activitilor;
f) tehnologiile, echipamentele i alte resurse utilizate;
24

g) relaiile i mijloacele de comunicare cu alte posturi;

h) mijloacele de autoevaluare i de evaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru
post;
i) condiiile de munc (program, loc, timp);
j) cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar;
k) limitele de competen, responsabilitile, gradul de confidenialitate cerut pentru
activitile i informaiile aferente postului i nivelul pn la care se pot lua decizii, precum i
marja de eroare acceptat;
l) salarizarea, bonificaiile i alte faciliti acordate, corelate cu rezultatele obinute.
Se recomand ca analiza postului s fie efectuat de specialiti n managementul
organizaiei i al resurselor umane, in psihologia muncii i ergonomie; echipa este
completat cu eful departamentului in care este integrat postul. Menionm c ergonomia
reprezint domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii
inclusiv antropometria, tiinele economice, tiinele tehnice inclusiv protecia muncii) care
studiaz condiiile de solicitare a omului in procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia
permite asocierea caracteristicilor postului cu specificaiile postului (trsturi i caracteristici
umane adecvate postului), adic permite personalizarea acestuia.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este
mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre
rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de
recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului
pentru postul respectiv, la retehnologizare etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza
postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind
de informaiile obinute prin respectivul proces.
a. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu
analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care
sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care
aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt
sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din
departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie
25

s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde (Foster,

1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i
gradul n care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt
(dar clar) descriere a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice
postului;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social.
Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale
necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a
postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n anumite
domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i
este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care
aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin
aceste 5 categorii de informaii. Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului.
Cele mai rspndite sunt urmtoarele:
a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea
nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i
activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a
celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu siguran
nu ajut la nimic.
c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se
realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen
ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte,
nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate de
o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii performanelor

26

 cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este clar? Tot n acest
mod se poate deschide ua abuzurilor).

2.2. CONCEPTE I NOIUNI PRIVITOARE LA FIA POSTULUI

n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului.
Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la
circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe
informaiile

obinute

prin

analiza

postului.

Eficiena,

evaluarea

performanelor,

instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile

disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului.
Nu am inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat
ntr-un capitol separat.
A. Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a
stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai
multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul
acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului
este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor
s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, i s stabilim
salariul.
B. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de
sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi
dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii
ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat,
categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
C. Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt
mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de
munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast
activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar
activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificri n circulaia i
stocarea actelor etc.
27

D. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute

prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii
performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se
petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea,
dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c
ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit, calificativele dobndite de
angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se evalueaz este msura
i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia postului.
E. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca
programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se
identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate
zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea
implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza postului.
F. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui
post (cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a
testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de
selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente:
compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea
postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste lucruri sunt
importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n
absena informaiilor oferite de analiza postului.
Sintetiznd, etapele analizei postului sunt:
definirea obiectivelor analizei
alegerea metodelor de lucru
identificarea postului
strngerea informaiilor
descrierea atribuiilor i evidenierea cerinelor postului pentru ocupantul su
stabilirea responsabilitilor
descrierea postului
elaborarea fiei postului i informarea salariailor privind rezultatele procesului.
28

Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generaliti
Care este numele postului pe care il ocupai?
Cui ii suntei subordonat?
Cui raportai asupra activitii desfurate?
Care sunt subunitile de care rspundei?
Cine v sunt subordonaii?
Care sunt atribuiile subordonailor dumneavoastr?
2. Obiective
Care este obiectivul activitii postului dumneavoastr?
Cum se regsete obiectivul respectiv in obiectivul general al organizaiei?
3. Sarcini
Care sunt activitile pe care le avei de indeplinit i care este ordinea lor?
Care este ordinea activitilor dup importana lor?
Care sunt indatoririle zilnice, periodice i ocazionale?
Cine v transmite sarcinile?
Cind, cu ce frecven i cum vi se transmit sarcinile?
Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informaiile pe care le
producei?
Care sunt duratele in care realizai sarcinile?
4. Mijloace i condiii
Enumerai aparatele, dispozitivele, mainile, echipamentele i instrumentele pe care le
folosii.
Artai in ce scop i pe ce durat folosii mijloacele de mai sus.
Care sunt mijloacele software pe care le folosii? Indicai frecvena i scopul.
In ce condiii se desfoar munca dumneavoastr?
Care sunt solicitrile fizice, psihice i intelectuale pe care le cere postul?
-

Ce responsabiliti avei fa de propria munc, de resurse i de munca subordona

ilor dumneavoastr?
Care sunt factorii de risc de care trebuie s inei seama?
29

5. Contacte
Care sunt departamentele i persoanele cu care suntei in legtur in procesul
muncii?
Care este frecvena contactelor interne i care sunt exigenele legate de acestea?
Cu ce entiti exterioare organizaiei avei contacte?
Care este frecvena contactelor externe i care sunt exigenele legate de acestea?
Care sunt problemele dificile legate de contactele menionate?
6. Evaluare i efecte
Cine, cand i cum controleaz activitatea dumneavoastr?
Cu cine v consultai atunci cand avei o problem cu caracter de noutate?
Care sunt limitele autoritii pe care suntei abilitat s o exercitai?
Cine este autorizat s v indrume munca?
Avei libertatea de opiune asupra procedeelor sau soluiilor de urmat?
Care sunt limitele impuse in ceea ce privete luarea deciziei?
7. Cerine
Ce pregtire este necesar pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr?
Ce experien este necesar pentru ocuparea postului?
Ce caliti trebuie s aib titularul postului pe care-l ocupai?

2.3. SURSE I METODE PENTRU CULEGEREA INFORMAIILOR SPECIFICE

ANALIZEI POSTULUI

Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect

combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i
ci bani sunt disponibili.
a.

Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente,

a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea
oricrui document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv
reprezint baza, fundaia viitoarei analize.
b. Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt,
acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea
30

persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu
nu merge n cazul posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate
se observ modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt
subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se
numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de
postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii
care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai
bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
c. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul
trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s
se elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se
obin ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate
intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul
individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer
informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De
obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri
individuale i apoi un interviu de grup.
d. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des
ndeplinii activitatea X?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea
dvs.?). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult
folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii
ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii.
e. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea
specific unui anumit post.
f. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe
scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu
este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au
ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o
lun.
31

g. Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt
urmtoarele:
1. ocupantul postului analizat;
2. ocupanii unor posturi identice/similare;
3. eful ierarhic direct;
4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;
5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal;
6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere);
7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul);

2.4. METODE DE DESFASURARE A ANALIZEI POSTULUI

Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta

doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii
lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de
factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al
postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile
obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
A. Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n
termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor
funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv.
Conform lui Felix Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate:
sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este
ndeplinit de angajat; de ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la
32

care angajatul trebuie s se adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o

caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o
serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi
grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5
caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a
vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i
supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list
de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv.
B. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode),
caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici.
Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate
include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l.
Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu
performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3.
Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4.
Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element.
Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru
fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti
de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
C. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de
ctre angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz
activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s
rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce
unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz
complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii:
1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte;
2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii;
3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers.
n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
33

Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei
metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza
postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct
mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i
procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

34

UNITATEA DE STUDIU III

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE
Cuprinsul Unitii de Studiu I
3.1. Semnificaia evalurii performanelor profesionale
3.2. Forme ale evalurii profesionale
3.3. Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici din Romnia
3.4. Efecte ale evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici
Obiective specifice:
Prezentarea noiunii de evaluare a performanelor profesionale;
Identificarea formelor de evaluare profesional;
Analiza specificitii evalurii performanelor profesionale a funcionarilor din ara
noastr;
Identificarea i analiza efectelor evalurii performanelor profesionale ale
funcionarilor publici.
Cuvinte cheie:
- evaluare a performanelor profesionale, competene, funcionar public.
Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor: 200 minute
Bibliografie selectiv:
Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai, Roca, Ion Gh., Managementul resurselor umane, editura
Economic, 1999.
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001.
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid Practic, ed. Codecs, Bucureti,
2003.
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000.

35

3.1. SEMNIFICAIA EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea ca noiune are un caracter complex, determinat de diveri factori funcie

de care se realizeaz. Astfel, unii autori9 consider evaluarea personalului ca fiind actul prin
care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a subordonailor si, iar
dac aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despre un sistem de apreciere al
organizaiei. Ali autori fac referire doar la performanele obinute, fiind considerat
activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea
determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile i
responsabilitile care le revin10.
Evaluarea trebuie privit n dubl perspectiv. Pe de o parte, ca reprezentnd o
modalitate coerent, obiectiv de cunoatere a unei serii de indicatori prin care se poate
msura succesul sau insuccesul unei organizaii, pe de alt parte, ca modalitate de
determinare a potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire
profesional a acestora. Evaluarea ofer o imagine asupra dezvoltrii profesionale a
angajatului ca un proces continuu, oferind o judecat global asupra modului de exercitare a
sarcinilor ntr-o perioad determinat, bazat pe criterii clare, explicite i norme bine
stabilite.
Exist unele diferene referitoare la coninutul noiunii. G. Mathevet i H. De SaintGermain disting trei puncte ale evalurii: performana, competena i potenialul. n opinia
acestor specialiti, evaluarea performanei se refer la rezultatele obinute de salariat n
eforturile de ndeplinire a obiectivelor care i revin, evaluarea competenelor (cognitive)
apreciaz cunotinele de care dispune un angajat care urmeaz s fie supus unor aciuni de
adaptare, de ameliorare, de formare sau de urmarea a unui anumit traseu profesional.
Din perspectiv sistemic, evaluarea performanelor este parte integrant a
sistemului de management al resurselor umane, avnd un puternic impact asupra
activitilor acestuia: recrutare, selecie, formare i perfecionare profesional, dezvoltarea
carierei.
9

Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai, Roca, Ion Gh., Managementul resurselor umane, editura Economic, 1999,
p. 191.
10
Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publication,
Inc. Texas, 1986, p. 277 citat de Roca, C. . a., op. cit, p. 191.

36

Sistemul de evaluare a performanelor profesionale trebuie corelat cu ansamblul

politicilor i practicilor organizaiei n domeniul resurselor umane. Se au n vedere structura
organizaiei, cultura acesteia, sistemul de pregtire profesional practicat, elaborarea
planurilor de carier, msuri de dezvoltare organizaional, efectele evalurii etc.
n opinia specialitilor11, evaluarea performanelor profesionale se utilizeaz n trei
domenii principale:
a. administrarea salariilor/compensaiilor, avnd o legtur direct cu recompensarea
angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n acord cu standardele stabilite
iniial.
b. feedback-ul performanei(funcia de monitorizare) care indic nivelul de pregtire al
angajailor n acord cu cerinele postului, necesitile de pregtire profesional i
dezvoltarea carierei.
c. decizii administrative care vor avea ca efect promovarea n funcie, detaarea, transferul,
destituirea, pensionarea i alte situaii asemntoare.
Se evideniaz o serie de funcii ale evalurii performanelor profesionale care au o
importan major n formularea obiectivelor organizaionale, n stabilirea politicilor
generale i a celor de personal, n subsidiar. Aceste funcii sunt:
a.

funcia de diagnoz, de reflectare obiectiv a rezultatelor, a activitilor i

proceselor ce au determinat obinerea acestor rezultate, precum i evidenierea
unei stri de fapt, dar i a condiiilor care au favorizat apariia i producerea
acestora;

b.

funcia de informare, realizat n dublu sens: o informare a angajatului n legtur

cu activitatea de evaluare i rezultatele evalurii, dar i o informare a
managerului cu privire la capacitile angajatului de a duce la ndeplinire sarcinile
postului. Remarcm aici i o politic de confidenialitate a datelor obinute, n
sensul c angajatul este cel informat despre rezultatele evalurii i nici o alt
persoan nu poate dispune de acestea dect dac este absolut necesar
intervenia pentru corectarea sau amelioararea unei situaii;

c.

funcia de monitorizare constituie modalitatea de cunoatere a rezultatelor

evalurii i a interpretrii acestora. Eecul sau succesul unei activiti evaluate

11

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 166.

37

constituie factor motivator ce va determina adoptarea unui comportament de

ctre angajat;
d.

funcia de prognoz este cea care, pornind de la rezultatele evalurii, poate

determina adoptarea unor programe noi de instruire profesional, gsirea celor
mai adecvate formule motivaionale, oferirea de soluii pentru dezvoltarea
carierei;

e.

funcia de ameliorare/optimizare este o continuare a activitii de evaluare care

se constituie n msuri luate pentru mbuntirea activitii angajatului;

f.

funcia de autoevaluare reprezint msura cunoaterii ntregului proces de

evaluare de ctre angajat, astfel nct acesta s i poat proiecta viitorul
profesional prin adaptarea la cerinele organizaiei;
Sistemul de evaluare a performanelor este vzut ca un proces ciclic, auto-

regenerator care poate fi explicat prin identificarea unor activiti disticte, aa cum reiese
din figura nr. 3.
Definirea rolului
Planificare
Acordul de performa
Examinare

Analiza performaei

Planificarea dezvoltrii

Aciune

personale
Realizarea performaei
Monitorizare
Figura nr. 3.: Procesul ciclic de evaluare a performaelor profesionale
Sursa: Prelucrare dup Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Ghid
Practic, ed. Codecs, Bucureti, 2003, p. 430.

38

Acest proces ciclic reflect manifestarea funciilor evalurii. Definirea rolului const
n stabilirea principalelor domenii de rezultat i cerinele de competen. Acordul de
performa descrie ateptrile, obiectivele ce se doresc a fi atinse, precum i competenele
de care trebuie s dispun angajaii. Planul de dezvoltare personal este propriu angajatului
care i va stabili aciunile pe care le va ntreprinde pentrua putea rspunde cerinelor
formulate. Pe parcursul unui interval de timp se va realiza un feedback al rezultatelor
obinute i se va msura performana obinut. Este momentul la care se pot realiza
corectri, modificri, astfel nct s se rspund la obiectivele stabilite. Analiza performaei
este momentul la care se poate msura gradul de ndeplinire a sarcinilor i
responsabilitilor, putndu-se cuantifica performana.
Privitor la obiectivele stabilite, acestea trebuie s fie SMART12, adic:
S- specifice/solicitante -

clare, fr ambiguiti, uor de neles, apte s solicite

potenialul existent.
M- msurabile cantitate, calitate, timp, bani.
A- abordabile dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent i
decis s i asume un angajament contient.
R- relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel nct elul individului s fie aliniat
celor corporative.
T- temporale dimensionate n timp, adic de atins ntr-o anumit perioad de timp
convenit de comun acord.
Sistemul de evaluare a performanelor profesionale trebuie s rspund unor
principii etice, astfel nct s se respecte deontologia profesional. Acestea au fost formulate
de Winstanlez i Stuart-Smith (1996)13 i vizeaz respectul fa de individ, n sensul c
oamenii trebuie tratai ca scopuri n sine i nu ca mijloace pentru atingerea unui scop,
respectul reciproc, indivizii trebuind s respecte nevoile i preocuprile fiecruia dintre ei,
corectitudinea procedural, astfel nct s se limiteze efectele adverse pe care le pot avea
rezultatele evalurii i transparena ca modalitate de examinare a bazei pe care au fost luate
aceste decizii.

12

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003,
p. 432.
13
Ibidem, p. 424.

39

3.2. FORME ALE EVALURII PROFESIONALE

Evaluarea profesional se poate manifesta n dou moduri:

a. evaluare formal/sistematic sau convenional;
b. evaluare nonformal/informal sau neconvenional.
Evaluarea convenional este realizat ntr-un mod sistematic, riguros, impus,
conform unor standarde dinainte stabilite. Acesta se constituie ntr-un proces obiectiv,
formalizat prin intermediul cruia se pot obine informaii pertinente referitoare la eficiena
i eficacitatea muncii depuse de angajai. McGregor (1960) considera c evalurile formale
sunt proiectate pentru a controla comportamente, att ale subordonailor ct i ale
superiorilor14.
Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un
control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla
comportamentul superiorilor.
Aceast abordare promoveaz Teoria X care arat c oamenii sunt instabili,
incapabili s-i asume rspunderi, drept urmare ei trebuie supravegheai.
Peter Druker (1954) considera c evaluarea face parte din sarcinile oricrui
manager. n optica sa, orice manager este rspunztor de rezultatele obinute de angajat,
acestea fiind rezultatul monitorizrii resurselor materiale, financiare i umane. n privina
resurselor umane, acesta consider c trebuie luate msuri pentru mbuntirea
performanei prin mijloace de instruire i asisten, adic prin ceea ce se numete
dezvoltarea managerial.
Evaluarea convenional presupune urmarea unui proces n cadrul cruia managerii
i angajaii au roluri bine definite i urmresc realizarea anumitor standarde.
Evaluarea nonformal a performanelor se realizeaz prin activitatea zilnic a
angajailor i prin interaciunea direct cu managerii. Aceste aprecieri sunt transmise cu
ocazia examinrii unor aspecte ale muncii prin ntlniri informale. Analizele informale au
relevat faptul c nu rspund precis i uniform la cerinele i criteriile evalurii, fiind
inadecvate pentru aprecierea personalului.

14

Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 331.

40

Aceste forme de evaluare sunt utilizate n cadrul organizaiilor n mod curent, ns

cea care are efecte directe i cu repercursiuni n dezvoltarea personalului este cea
convenional, constituind o activitate legitim n cadrul organizaiei.

3.3. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE FUNCIONARILOR

PUBLICI DIN ROMNIA

Evaluarea performanelor personalului este una dintre activitile de management

prin care sunt realizate obiectivele organizaionale. Activitatea de evaluare este un proces
complex cu profunde implicaii la nivel organizaional i uman. Crend resorturi pentru
manifestarea deplin a aptitudinilor, cunotinelor funcionarilor la nivel instituional,
practicarea unui sistem al evalurii performanelor i dovedete utilitatea prin raportarea la
beneficiile aduse organizaiei i oamenilor ei.
n ara noastr, evaluarea funcionarilor publici se nscrie n cadrul evalurii
convenionale/formale, avnd la baz cadrul legal, cu accent asupra modalitilor concrete
de realizare a obiectivelor individuale nscrise n fia postului fiecrui angajat (Anexa V).
Exist patru dimensiuni15 ale activitii de evaluare n instituiile publice:
a. evaluarea cunotinelor candidailor la funciile publice;
b. evaluarea funcionarilor publici debutani;
c. evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n vederea
acordrii calificativelor;
d. evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarii publici.
Evaluarea activitii funcionarilor publici se realizeaz n scopul de a avansa sau
retrograda n grade de salarizare, de a promova ntr-o funcie public superioar, de a stabili
cerinele de formare profesional a funcionarilor publici.
Acest proces de evaluare a performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici permite autoritii sau instituiei publice s ajung la o concluzie n
ceea ce privete modul n care funcionarul public i-a desfurat activitatea n raport cu
obiectivele stabilite.

15

Androniceanu, Armenia, Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p. 196.

41

Procesul de evaluare a performanelor profesionale se desfoar n perioada 1

decembrie a anului anterior evalurii i pn la 1 decembrie a anului n curs16 i se finalizeaz
n perioada 1 decembrie 31 decembrie a anului n curs. n metodologia de evaluare sunt
precizate i cteva situaii de excepie17:
-

dac raportul de serviciu al funcionarului public nceteaz, se modific sau este suspendat n
timpul perioadei de evaluare, atunci funcionarul public va fi evaluat pn la acel moment;

dac raporturile de serviciu ale funcionarului public care are calitatea de evaluator
nceteaz, se modific sau se suspend, procedura de evaluare se declaneaz i trebuie
parcurs ntr-o perioad de 15 zile de la ncetarea, modificarea sau suspendarea raportului
de serviciu. Calificativul acordat n cazul acesta se va lua n calcul la rezultatul final al
evalurii anuale;

dac funcionarul public este promovat ntr-o categorie superioar, n urma dobndirii unei
diplome de studii de nivel superior, evaluarea se va realiza la momentul promovrii.
Pentru a putea fi realizat evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor
publici trebuie s fi fost desfurat o perioad de minimum 6 luni pe funcia respectiv.
n urma evalurii performanelor funcionarul public va primi unul dintre
urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor.
Aceste rezultate au efect direct asupra avansrii, promovrii, rmnerii pe post sau
retrogradrii funcionarului public, iar n cazul restrngerii activitii, conductorul instituiei
va avea n vedere rezultatele obinute la evaluare.
Evaluarea performanelor profesionale individuale se face n acord cu prevederile
legale n vigoare, avndu-se n vedere o metodologie ce prezint coordonatele fundamentale
necesare, astfel nct specialitii n resurse umane din organizaia public s cunoasc i s le
aplice corect i coerent.
Metodologia stabilete18cadrul general pentru19:

a.

aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, prin

compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale cu rezultatele obinute.
Este necesar a se preciza n acest sens c stabilirea obiectivelor individuale de atins
de ctre funcionarul public se face n cooncordan cu atribuiile stabilite n fia postului. Nu
16

Conform Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarului public.

Cf. H. G. 611/2008 cu modificrile i completrile ulterioare.
18
Cf. H. G. 611/2008 cu modificrile i completrile ulterioare
19
Androniceanu, Armenia op. cit., p. 201-202.
17

42

este specificat un numr fix de obiective, fia postului avnd rezervat spaiu pentru patru
obiective, ns acest lucru nu limiteaz fixarea unui numr mai mare. Decizia privind numrul
obiectivelor se va lua numai n limita atribuiilor stabilite prin fia postului.
Un alt aspect important este dat de faptul c acestea trebuie s derive din
obiectivele compartimentului, serviciului sau biroului i trebuie s fi n consens cu cele
stabilite de autoritatea public sau instituia public. Ele pot fi modificate n condiiile n care
autoritatea sau instituia le modific pe ale sale sau, trimestrial20, fiind consemnate ntr-un
document semnat i datat de evaluator i funcionarul public care urmeaz a fi evaluat.
Obiectivele individuale trebuie s respecte anumite cerine21, dup cum urmeaz:
-

s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere public, ceea
ce nseamn c funcionarul public nu va depi limitele competenelor sale n ndeplinirea
responsabilitilor;

s fie cuantificabile, adic s aib o form concret de realizare;

s prevad un termen de realizare;

s fie realiste, adic s poat fi duse la ndeplinire n perioada de timp alocat i cu resursele
precizate;

s fie flexibile, adic s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile

autoritii sau instituiei publice.

b.

corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public;

c.

asigurarea unui sistem motivaional prin recompensarea funcionarilor publici care au

obinut rezultate deosebite;

d.

identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea

rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Etapele procesului de evaluare22 stabilite n metodologie sunt:
a. completarea raportului de evaluare de ctre evaluator;
b. interviul de evaluare;
c. contrasemnarea raportului de evaluare.
20

n acord cu prevederile art. 2 alin. (3) din Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale
ale funcionarilor publici.
21
Conform art. 2 alin (2) din Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici.
22
Conform art. 5 din Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici.

43

Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completrii raportului de

evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici. Evaluatorul este
conductorul compartimentului, serviciului, biroului n care funcionarul public i desfoar
activitatea sau superiorul ierarhic al funcionarului public de conducere, n cazul n care
evaluatul este tocmai acesta. Dac acest lucru nu este posibil, evaluatorul este un nalt
funcionar public. Un nalt funcionar public acioneaz ca evaluator pentru funcionarii
publici de conducere din subordine i pentru funcionarii publici de execuie din cadrul
compartimentelor care nu sunt coordonate de un funcionar public de conducere. Aceast
calitate poate fi avut i de demnitar pentru funcionarii publici avui n subordine (evaluarea
secretarului primriei este realizat de primar n baza propunerii consiliului local).
Evaluarea trebuie s fie obiectiv, adic trebuie s se bazeze pe cunoaterea real a
activitii desfurate de angajat pe toat perioada evaluat i s nu fie marcate doar
momentele bune, cele slabe sau doar o anumit etap de activitate. n acest caz, vor fi
ntlnite erorile de evaluare, rezultatele nemaifiind concludente.
ndatoririle evaluatorului sunt urmtoarele:
-

analizeaz modul n care au fost ndeplinite obiectivele individuale;

evalueaz standardele generale de performan, corelate cu fia postului;

stabilete calificativul final al evalurii;

consemneaz informaii privitoare la dificultile nregistrate de funcionar n timpul

perioadei evaluate, dar i performanele deosebite realizate.

stabilete obiectivele i termenele limit individuale pentru urmtoarea etap de evaluare;

stabilete necesitile de instruire pentru urmtoarea perioad de evaluare (n acest sens

este important ca evaluatorul s comunice direct cu funcionarul pentru al lua cea mai bun
decizie pentru acesta).
Notarea criteriilor de performan (prezentate n Anexa IV) i stabilirea
calificativului final23 se fac parcurgndu-se urmtoarele faze:
a. performana aferent fiecrui obiectiv este evaluat pe o scal cresctoare de la 1 la 5:
1 corespunde calificativului nesatisfctor, 2 calificativului satisfctor, 3 calificativului
bun, 4 calificativului foarte bun, 5 calificativului excepional.

23

Confrom art. 7-9 din Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici.

44

Nota 1 corespunztoare calificativului nesatisfctor trebuie interpretat ca fiind

sub standardul ateptat i are ca efect direct eliberarea din funcie a funcionarului public n
cauz24. Dac exist circumstane atenuante acestea pot fi nscrise n partea descriptiv a
formularului de evaluare. n mod corespunztor, nota 5 corespunztoare calificativului
excepional se acord pentru performane deosebite, avndu-se n vedere nivelul de
instruire i de experien al unui funcionar public. Aceast not nu trebuie acordat cu
uurin, ci, dup o prealabil analiz a rezultatelor obinute. n majoritatea administraiilor,
notele de acest gen sunt date foarte rar i pentru un procent mic de 2 sau 3% din funcionarii
publici i numai pentru anumite aspecte din procesul de evaluare.
Dup notarea fiecrui obiectiv se calculeaz media aritmetic-totalul notelor
acordate mprit la numrul obiectivelor.
b. fiecare standard de performan relevant pentru evaluare trebuie notat pe o scal de
la 1 la 5, ntr-un mod similar celui aferent activitii direct corelate cu obiectivele. Astfel, cel
puin unul dintre standardele de performan va fi considerat foarte important sau
important ori mai puin important. Ulterior, se calculeaz media aritmetic a diferitelor
standarde de performan. O serie a standardelor de performan ce pot fi urmrite i
analizate sunt cuprinse n tabelul nr. 16.
c. se obine o not final pentru evaluare, ca medie a celor dou note obinute pentru
evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale i ndeplinirea standardelor de
performan.
d. n art. 8 al Metodologiei de evaluare este prezentat coresponden ntre media
general obinut i calificativul final de evaluare:
- ntre 1 i 1,50 calificativul obinut este nesatisfctor;
- ntre 1,51 i 2,50 calificativul obinut este satisfctor;
- ntre 2,51 i 3,50 calificativul obinut este bun;
- ntre 3,51 i 4, 50 calificativul obinut este foarte bun;
- ntre 4,51 i 5,00 calificativul obinut este excepional.
Dup ncheierea acestei proceduri de evaluare are loc desfurarea interviului, o
alt etap n cadrul procesului de evaluare.
Se identific o serie de funcii ale interviului, dup cum urmeaz:
24

Conform art. 84 alin. 4 lit. d. Din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici.

45

a. funcia de informare, funcionarul public evaluat fiind cel informat cu privire la coninutul
raportului de evaluare;
b. consensualitatea, n sensul c evaluatorul i funcionarul public trebuie s ajung la un punct
comun n ceea ce privesc notele acordate sau meniunile fcute n raport;
c. funcia de consemnare, funcionarul public i evaluatorul putnd nscrie n formularul de
raport orice consemnri, le semneaz i tampileaz;
Ulterior semnrii raportului, acesta este naintat superiorului evaluatorului care l va
contrasemna sau va dispune efectuarea modificrilor necesare, dac se constat divergene
majore de opinie ntre evaluator i funcionar sau evaluarea nu corespunde realitii. De
asemenea, sunt stabilite obiectivele viitoare pe care funcionarul public le are de ndeplinit,
precum i criteriile de performan, acestea fiind incluse de evaluator n finalul raportului de
evaluare. Dac este cazul se vor stabili i necesitile de pregtire profesional pentru
perioada urmtoare.
Rezultatele obinute de funcionarul public la evaluarea anual i d dreptul acestuia
la avansare i promovare n funcie. Ei pot primi recompense morale i materiale pentru
rezultatele muncii lor.
Un rol important n cadrul procesului de evaluare a performanelor funcionarilor
publici este deinut de compartimentul de resurse umane care pn la date de 31 decembrie
a fiecrui an comunic criteriile stabilite de Agenia Naional a Funcionarilor Publici,
transmit tuturor compartimentelor rapoartele de evaluare, coordoneaz i monitorizeaz
procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale, asigur asisten de
specialitate evaluatorilor i funcionarilor ce urmeaz a fi evaluai, includ rezultatele evalurii
n dosarele profesionale ale celor evaluai i planific participarea la programe de instruire.
Procedura de evaluare a categoriei nalilor funcionari publici are ca element
distinctiv comisia de evaluare, care nlocuiete evaluatorul funcionarilor publici n general.
Comisia de evaluare este alctuit din cinci membri, respectiv un preedinte i patru
membri, specialiti n administraia public (nu se face o alt specificaie, astfel nct, din
interpretarea legii, acetia pot fi cadre didactice universitare cu o nalt pregtire n
domeniu). Membrii comisiei sunt numii prin decizie a primului ministru, la propunerea
ministrului administraiei i internelor. Lucrrile comisiei se vor desfura fie prin ntlnire

46

direct, fie prin coresponden, ns, ei trebuie s se ntlneasc naintea finalizrii

raportului de evaluare.
Raportul de evaluare a performanei unui nalt funcionar public nu este
standardizat, ns trebuie s conin obligatoriu referiri privitoare la25 (Anexa VI):
-

modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite de conductorul autoritii sau

instituiei respective;

modul de ndeplinire a obiectivelor i a performanelor obinute de structurile conduse;

propunerile privind eficientizarea activitii structurilor conduse. Vor fi identificate

deficienele n actrivitate i modul de nlturare a acestora.
Metodologia de evaluare este asemntoare cu cea aplicabil funcionarilor publici
n general, excepie fcnd faptul c notele finale sunt stabilite de comisia de evaluare, iar
interviul nu mai are loc, rezultatele fiind aduse la cunotina naltului funcionar public.
Spre deosebire de funcionarii publici, nalii funcionari nu pot discuta aspectele din
raportul de evaluare, singura modalitate de contestare fiind aciunea n faa instanei de
contencios administrativ26.
Procedurile de evaluare a funcionarului public debutant se desfoar dup
anumite criterii expres stabilite de lege cu scopul de a conveni dac persoana corespunde
din punct de vedere profesional funciei.
n procesul de evaluare a funcionarului public debutant intervin trei pri, fiecare
avnd un rol bine definit:

a. funcionarul public debutant;

b. evaluatorul;
c. ndrumtorul.
Funcionarul public debutant este o persoan care a promovat concursul de intrare
n corpul funcionarilor publici de carier, direct sau dup absolvire, dar nu ndeplinete
condiiile de vechime necesare numirii ntr-o funcie public definitiv, n condiiile legii.
Funcionarul este evaluat pe toat perioada de stagiu de ase luni pentru
funcionarii numii n funcii corespunztoare clasei a IIIa, de 8 luni pentru funcionarii numii
n funcii corespunztoare clasei a IIa i de 12 luni pentru cei numii n funcii
corespunztoare clasei I.
25
26

Cf. H. G. 611/2008 cu modificrile i completrile ulterioare.

Cf. H. G. 611/2008 cu modificrile i completrile ulterioare.

47

Funcionarul public debutant are ndatorirea de a rspunde cu profesionalism i

imparialitate la toate solicitrile postului, trebuie s i perfecioneze pregtirea
profesional teoretic i s i nsueasc deprinderile practice necesare exercitrii funciei.
n relaia sa cu ndrumtorul, funcionarul debutant trebuie s se consulte n probleme ce
privesc responsabilitile de ndeplinit, s observe i s adopte o conduit conform
statutului avut n organizaie. Este necesar s participe la seminarii tiinifice n vederea
desvririi pregtirii profesionale i la formele de pregtire organizate pentru funcionarii
publici debutani.
Funcionarul debutant va ntocmi un raport de stagiu (standardizat) pe care l va
nainta evaluatorului i care face referire la aspecte precum atribuiile ce reies din fia
postului, cele delegate de superiorul ierarhic, cursurile de specializare sau alte forme de
perfecionare urmate pe perioada de stagiu, activiti n care s-a implicat, susinerea de
lucrri la conferine, simpozioane, dificulti ntmpinate.
Rolul ndrumtorului este unul extrem de important pentru viitorul funcionar
public. Capacitatea de a transmite iniiatului cele mai bune practici de ndeplinire a
atribuiilor de serviciu, sprijinul i suportul moral oferit, ndreptarea eventualelor greeli,
oferirea unui model sunt doar cteva dintre responsabilitile ndrumtorului. Cu cinci zile
naintea ncheierii perioadei de stagiu se ntocmete raportul privind evaluarea
performanelor individuale (formular standard) care va cuprinde:
-

descrierea activitii desfurate de funcionarul public debutant;

aptitudinile pe care le-a dovedit n modul de ndeplinire a ndatoririlor de serviciu;

conduita funcionarului public debutant n timpul serviciului;

concluzii privind nivelul de performan i recomandrile privind numirea n funcia public

definitiv sau, dimpotriv, eliberarea din funcie, dac raportul nu este conform.
Evaluatorul este superiorul ierarhic sau eful serviciului n care funcionarul public
debutant i ndeplinete atribuiile de serviciu. Evaluatorul nu poate fi i ndrumtor pentru
funcionarul public debutant. Acesta are urmtoarele ndatoriri:

primete i analizeaz referatul ndrumtorului i pe cel al funcionarului public debutant;

completeaz raportul de evaluare;

stabilete calificativul de evaluare;

face propuneri privind numirea n funcia public definitiv sau eliberarea din funcie;
48

aduce la cunotina funcionarului public rezultatul raportului perioadei de stagiu i

propunerile fcute, nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la ntocmirea raportului.
Potrivit legii27, notarea criteriilor de evaluare i stabilirea calificativului de evaluare
se face astfel:

criteriile de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, nota 5 cea mai mare.
Nota exprim aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de evaluare;

se face media aritmetic a notelor obinute pe fiecare criteriu de evaluare i se obine nota
final;

calificativul obinut poate fi satisfctor dac media este nter 1 i 3 i nesatisfctor,

dac media este ntre 3,01 i 5.
Criteriile avute n vedere pe durata perioadei de stagiu se refer la cunoaterea
reglementrilor specifice domeniului de activitate, a principiilor ce guverneaz activitatea de
administraie public, precum i a structurii i modului de funcionare. De asemenea, sunt
urmrite capacitatea de ndeplinire a atribuiunilor de serviciu, adaptabilitatea i
flexibilitatea n ndeplinirea responsabilitilor, capacitatea de analiz i sintez, capacitatea
de comunicare, de lucru n echip. Un aspect important este dat de comportamentul
funcionarului public debutant n acord cu normele de deontologie profesional.
Funcionarul public debutant are dreptul la contestaie, n termen de 3 zile de la
data lurii la cunotin a calificativului primit. Analiza contestaiei va fi realizat de
superiorul ierarhic al evaluatorului. n urma analizei, dac se va ajunge la concluzia c
raportul nu corespunde realitii, are dreptul de a modifica notele i, implicit calificativul
acordat. Funcionarul va primi un rspuns n 3 zile. Dac este nemulumit se va adresa
instanei de contencios administrativ n condiiile legii.

3.4. EFECTE ALE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE

FUNCIONARILOR PUBLICI

27

Cf. H. G. 611/2008 cu modificrile i completrile ulterioare.

49

Rapoartele

de evaluare

ale

performanelor

profesionale

individuale ale

funcionarilor publici nu trebuie s dispar fr urm odat ajunse la departamentul de

resurse umane. Raportul de evaluare, mpreun cu fia postului, reprezint baza pe care se
vor consolida toate aciunile ntreprinse n vederea dezvoltrii carierei.
n urma prezentrii raportului de evaluare, pentru instituia sau autoritatea de
administraie public, se vor lua msuri privitoare la identificarea cazurilor problem, a celor
care nu au obinut calificative bune i foarte bune, se verific disponibilitile de formare
intern i extern, posibilitile de lucru n proiecte. Se are n vedere planificarea i
desfurarea interviurilor de analiz a rapoartelor mpreun cu funcionarii n vederea
cunoaterii rezultatelor de ctre acetia.
Funcionarul public care obine calificativul excepional la evaluarea performanelor
profesionale anuale trebuie s dovedeasc o foarte bun performan n activitatea pe care
o realizeaz, cu rezultate ce se individualizeaz de cele ale colegilor. Este o modalitate n
care funcionarul poate fi promovat conform unei scheme rapide. Este o provocare pentru
evaluator de a identifica aspiraiile funcionarului i de a le putea pune n slujba organizaiei.
Cu att mai mult, administraia a investit timp i bani n formarea i perfecionarea
profesional, astfel nct motivarea acestuia este extrem de important.
Urmarea unor stagii de formare profesionalizat

prin intermediul Proiectului

Tinerilor Profesioniti (categoria managerilor publici) constituie punctul de plecare n cadrul

schemei romneti de avansare rapid, poate fi o nou direcie n stabilirea unor obiective n
carier de ctre funcionar.
Funcionarul public cu rezultate slabe la evaluarea performanelor profesionale
trebuie abordat pentru a se verifica, n cadrul unui interviu, motivul obinerii lor. Evaluatorul
trebuie s se asigure de corectitudinea, obiectivitatea i realitatea respectivelor informaii
incluse n raport, deoarece efectul unei evaluri cu rezultat nesatisfctor pentru funcionar
are consecine nefaste asupra carierei: eliberarea din funcie. Sunt avui n vedere factorii
externi care ar fi putut influena performana, precum probleme familiale, de sntate, dar i
interni, reprezentai de climatul organizaional, relaiile colegiale. Departamentului de
resurse umane i revine sarcina de a stabili necesitile de instruire, ca factor motivator.
Interviurile cu personalul au ca obiective28:
28

Ghid privind motivaia n funcia public, www.anfp.ro

50

revizuirea ntregii activiti de lucru desfurat de la ultimul interviu cu personalul.

Acordarea unei atenii deosebite punctelor forte i slabe, precum i tipurilor de activitate pe
care funcionarul public le consider a fi n mod special stimulative sau interesante.

reanalizarea rapoartelor de evaluare din perioada scurs de la ultimul interviu cu personalul.

n acest caz, intenia este nu de a repeta interviurile de evaluare, care au fost deja susinute,
ci de a obine propria perspectiv a funcionarului public cu privire la modul n care i
desfoar activitatea i la dificultile care ar fi putut s apar.

revizuirea propriilor obiective de carier pe termen mediu i lung ale funcionarului public.
Acesta se realizeaz n corelaie cu planul general de carier pentru respectivul funcionar,
care de altfel ar trebui s reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare. Aceste planuri
nu trebuie s fie foarte detaliate, ci ar trebui s indice principalele linii ale unei posibile
dezvoltri. De exemplu, este respectivul funcionar considerat drept o persoan a crui mare
parte din carier const din operaiuni? Este acesta/aceasta considerat a fi adecvat pentru
un transfer ctre complet nou tip de activitate? Sunt aceti funcionari privii drept candidai
serioi pentru promovare? n caz c da, atunci cnd? Este important n toate aceste cazuri s
se pstreze o ancorare ferm n realitate. Nu toi funcionarii pot, sau chiar nu doresc, s
ajung n vrf. ndrumtorul de personal trebuie s fac toate eforturile pentru a direciona
discuia spre aspectele care sunt n mod rezonabil fezabile pentru respectivul funcionar
public. Astfel ndrumtorii nu trebuie niciodat s promit, sau s sugereze, mai mult dect li
se poate oferi respectivilor funcionari publici.

revizuirea oricrei nevoi pentru un transfer de munc i revizuirea opiunilor existente. n

mod normal, ndrumtorii de personal dein informaii cu privire la opiunile de transfer deja
existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea nlocuirii structurilor de
conducere. n caz c exist opiuni relevante n mod direct pentru respectivii funcionari
publici, acestea pot fi discutate. n cadrul altor sisteme de administraie public, ndrumtorii
de personal pun la dispoziie un serviciu direct de plasare n post. De exemplu, dac exist un
post liber n alt departament din cadrul unui minister, departament, serviciu sau birou
ndrumtorii vor cunoate cerinele pentru acel post i vor numi funcionari publici adecvai
n vederea transferului pe acel post, pe baza activitii lor de revizuire a personalului. De
obicei interviurile sunt deja stabilite, dar decizia final dac respectivul funcionar este sau
nu adecvat rmne ntotdeauna la latitudinea superiorului direct.
51

revizuirea necesitilor de instruire i de dezvoltare. Aceasta include posibilitatea de detari

sau mutri temporare n vederea acumulrii experienei de lucru sau nsoire n desfurarea
activitii sau orice alt necesitate specific pentru consiliere sau ndrumare. ndrumtorii de
personal trebuie s dispun de informaii actuale i comprehensive cu privire la tipurile de
instruire pe care le poate oferi o anumit instituie, inclusiv nvarea la distan sau planuri
de studiu la distan sau la zi.
n cadrul multor instituii publice activitatea de instruire reprezint o parte a
funciei de personal, iar accesul la instruire este controlat de ndrumtorii de personal.
Acetia, mai degrab dect superiorii direci, sunt cei care iau decizia final, n ceea ce
privete oferirea sau nu de instruire unei persoane, chiar dac, desigur, superiorii direci au
un cuvnt greu de spus, iar n majoritatea cazurilor lucrurile se desfoar pe baz de
convenie.
Un alt obiectiv de urmrit ca urmarea derurii interviurilor este acela de elaborare a
urmtoarelor etape din planul de dezvoltare profesional a funcionarului public. La finalul
interviului, ndrumtorul de personal i funcionarul public trebuie s fi convenit deja cu
privire la orice fel de activitate ce urmeaz a se desfura cu privire la procesul de dezvoltare
a carierei pentru respectivul individ. n multe cazuri, nu va exista nici o astfel de activitate.
Respectivul funcionar public va desfura o activitate n general bun, sau chiar mai bun, i
va continua s munceasc n cadrul postului pe care deja l deine, fr vreo intervenie de
dezvoltare pn la urmtoarea revizuire de personal, sau poate chiar mai mult.
Este important ca toate negocierile privind viitoare etape n dezvoltarea
profesional i evoluia n carier a funcionarului s se consemneze n raportul de evaluare.
Superiorii direci trebuie s cunoasc aceste notri i s in cont de ele atunci cnd se pune
problema stabilirii unui plan de carier cu angajatul sau dac i vor fi date noi sarcini mai
dificle.
Programele de formare i perfecionare profesional la care vor fi trimii sau la care
vor s participe funcionarii din administraia public reprezint adevrate fore
motivaionale. mbuntirea performanei individuale, de echip sau organizaionale din
punct de vedere al rezultatelor, calitii, vitezei de realizare constituie beneficii ale
procesului de evaluare. Oferirea de ctre organizaia de administraie public a unor
oportuniti de studiu i avansare, sporind nivelul de competen i mbuntind
52

aptitudinile funcionarilor realizeaz motivarea pentru munc. Oamenii nva mai eficient i
se antreneaz n munc dac sunt motivai s o fac.
Necesitile de studiu trebuie analizate la nivel organizaional, n funcie de
rezultatele obinute la evaluare de ctre funcionari, pe departamente, servicii, birouri. Se au
n vedere i solicitrile funcionarilor, care, n baza propriilor planuri de carier, solicit
nstituiei publice finanarea unui anumit program de pregtire profesional. Schema
stabilirii necesitilor de instruire este urmtoarea:

INSTITUIE

GRUP

PUBLIC

PLANURI
PLAN

DE

ACTIVITATE

INDIVID

ECHIP

DE

RESURSE
UMANE

SAU

EVALUAREA

ANALIZA

PERFORMANEI

COMPETENEI

SONDAJE

SPECIFICAII
DE STUDIU

Figura nr. 4.5: Schema necesitilor de instruire

Sursa: Ghid privind motivaia n funcia public, www.anfp.ro
Necesitile organizaionale vor fi gradat filtrate pe baza analizei necesitilor
individuale. Totodat, necesitile indivizilor pot fi stocate pn atunci cnd ele iau forma
unei necesiti de instruire exprimat la nivel de grup sau de echip, sau chiar la nivel
organizaional. n baza analizelor pertinente asupra competenelor de care dispun angajaii,

53

n raport cu necesitile organizaiei se stabilesc tipurile de programe de pregtire

profesional la care vor participa funcionarii din administraia public.
Noile cunotine pe care le dobndesc funcionarii, prsirea cadrului zilnic de lucru
pentru a desfura activiti de nvare, relaionarea constituie tot attea forme de
motivare care vor avea ca efect creterea calitii actului administrativ, n primul rnd, dar i
valorizarea persoanei n raport cu sine i cu ceilali.

54