Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Informatizarea activitii
Biroului de Resurse Umane

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Capitolul I. Managementul resurselor umane

1.1. Continutul actual si obiectivele managementului resurselor umane .
n urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a
diversificat. Finalitatea functiunii de personal este dubla: trebuie sa
realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice si sa
coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politica
sociala. Politica de personal determina obiective n trei domenii: gestiunea
personalului, raporturile sociale si integrarea oamenilor.
Gestiunea personalului. Asigurarea functionarii normale a firmei face
apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele
curente. Alegerea procedeelor de gestiune se face n functie de traditiile
firmei, de activitatea sa si de calificarea personalului angajat. Principalele
sisteme de gestiune vizeaza: definirea procedeelor de angajare, aplicarea
unui sistem de remunerare si apreciere a personalului, elaborarea
programelor de pregatire, elaborarea planurilor carierelor, definirea si
aplicarea regulilor de securitate, gestiunea anumitor activitati sociale, etc.
Toate informatiile legate de personal sunt reunite n dosarele individuale.
Relatiile sociale. Conducerea resurselor umane vizeaza punerea n
practica a unor probleme legate de negocierea cu reprezentantii
personalului. Aceste probleme se concretizeaza n: a raspunde la reclamatii,
a rezolva conflicte, a examina revendicarile personalului, a negocia
conventiile colective, etc. Conducerea resurselor umane, este o activitate de
comunicare constnd n a asigura organizarea si functionarea organelor de
reprezentare a personalului.
Integrarea personalului. Aceasta consta n a ntarii adeziunea
personalului fata de ntreprindere, prin punerea n practica a structurilor de
motivare si participare, care constau n: dreptul salariatilor la libera
6

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, conducerea prin

obiective, etc.
n fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus
conducerea resurselor umane trebuie sa tina cont de patru dimensiuni
complementare:

economica

si

contabila,

juridica,

psihosociala,

institutionala.
Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a
activitatii tuturor angajatilor n scopul realizarii misiunii si obiectivelor
organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita
drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de
atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea
procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii
progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.
Actiunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate
distincta cu caracteristici specifice.
Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea
cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale.
Managerii indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta
comportamentul

si

asteptarile

subalternilor

ncurajnd

sau

nu

performantelor lor si a sarcinilor firmei. Un manager nu poate neglija faptul

ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita att sarcinilor
cat si oamenilor. Fara ndoiala, in timp, experienta manageriala va
determina un stil de conducere care va reflecta ideile si perceptiile
managerilor privind importanta sarcinii si a oamenilor.
Esenta

conducerii

consta

ncercarea

de

influenta

comportamentul subordonatilor. Conducerea personalului este procesul prin

care o persoana sau un grup influenteaza comportamentul celorlalti
membrii ai organizatiei n scopul realizarii obiectivelor ei. Conducerea este
apreciata de oameni ca fiind o activitate atractiva deoarece persoanele care
7

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

ocupa pozitii de conducere obtin cstiguri att n plan economic ct si

psihologic. Tentatia de a ocupa pozitii de conducere ntr-o organizatie se
manifesta daca nu se obtin recompense materiale sau financiare. Pozitia de
manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membrii din
organizatie. Prin aceasta

oamenii cred ca pot influenta pozitiv

comportamentul celorlalti.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela
de a furniza pricepere si experienta n acest domeniu, astfel nct sa se
obtina performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.
n cadrul unei ntreprinderi indiferent de modul de organizare,
activitatea de conducere a personalului cunoaste doua categorii de
obiective: strategice si operationale. Obiectivele strategice se elaboreaza pe
termen lung, avnd n vedere organizarea si planificarea resurselor umane.
Cele operationale vizeaza natura tactica, administrativa privind conducerea
zilnica a grupurilor de munca. Dintre aceste doua categorii de obiective,
dupa parerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.
Politica n domeniul resurselor umane formulata de conducerea
organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este
necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vrf
necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele
umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si
atitudini constituie politica firmei n raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici concrete n acest domeniu trebuie sa tina
seama de importanta personalului dintr-o firma, de raspunderea care revine
conducerii si de obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. O politica de
personal concret formulata este elementul esential n obtinerea unor
rezultate performante.
8

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Cerintele unei politici eficiente n resursele umane pot fi sintetizate

n urmatorul fel:
- integrarea managementului resurselor umane n managementul
firmei;
- obtinerea adeziunii ntregului personal;
- actionarea la toate nivelele;
- asigurarea unui climat de angajare si valorificare a potentialului
fiecarui angajat;
- recunoasterea si motivarea personalului care obtine performante;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competenta
profesionala.
1.2. Gestiunea resurselor umane
1.2.1. Proiectarea posturilor si previziunea personalului
Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda unor ntrebari
precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine
performanta pe postul respectiv si n ce mod?
Munca poate fi divizata att vertical ct si orizontal. Diviziunea
verticala a muncii se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste
nivelurile care compun

structura organizatiei,

facilitnd fluxurile

comunicationale din interiorul firmei. Diviziunea orizontala se bazeaza pe

specializarea activitatilor. Aceasta porneste de la ideea ca specializarea
muncii este o conditie a cresterii eficientei si a calitatii.
Avnd un impact moral si motivational deosebit, proiectarea
posturilor trebuie sa stea mereu n atentia conducatorilor compartimentelor
de resurse umane, chiar daca ei nu sunt direct implicati n procesul efectiv,

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

dat fiind faptul ca ei trebuie sa cunoasca impactul pe care l are acest proces
asupra celor ce ocupa posturile.
Definirea continutului postului reprezinta punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performanta pe post, respectiv o cerinta a
obtinerii unei productivitati ridicate. Practica a scos n evidenta trei
dimensiuni importante ale continutului postului: specializarea, proportiile si
profunzimea si rotatia, amplitudinea si mbogatirea postului.
Proportiile postului se refera la numarul si varietatea cerintelor pe
care trebuie sa le ndeplineasca ocupantul postului; cu ct proportiile sunt
mai mici, cu att cerintele sunt mai reduse si lucratorul va repet mai des
aceleasi operatiuni existnd astfel pericolul cresterii erorilor si scaderii
calitatii. Profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul
postului n a-si planifica si organiza munca proprie.
n urma proiectarii postului are loc un proces de analiza si un proces
de evaluare a postului. Analiza consta n transmiterea de informatii
pertinente

privind natura si specificul postului respectiv ansamblul

aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui

individ pentru a putea obtine performanta pe un anume post. Analiza se
realizeaza prin anumite metode printre care: observatia, chestionarul....
Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii respectiv
rolului sau importantei fiecarui post n raport cu celelalte posturi din
organizatie. Trebuie nsa subliniat ca dupa unii autori evaluarea are si alte
obiective respectiv: asigurarea echilibrului intern al remuneratiei. Ideea
centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post
si contributia acestuia la ndeplinirea misiunii organizatiei, realizndu-se
astfel o clasificare a acestora dupa importanta lor.

10

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Capitolul II. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

2.1. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor uamne
In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales
pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa
solutioneze urmatoarele aspecte:
- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de
angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului
proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei
firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.
Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti
este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in
considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact,
daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a
ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se
schimba unele circumstante1.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea
necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu
personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a

A. Manolescu Managementul resurselor umane Editura R.A.I., Bucureti 1998

11

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa

indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.
Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente
temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile
interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic
sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca
recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic,
organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata
muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau
provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere
si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare
asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor
organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand
organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor
cu sursele externe de recrutare2.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem
de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste
consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de
resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse
umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sinestatatoare.

A. Manolescu Managementul resurselor umane Editura Economic 2003

12

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca

fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor
candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste
actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial
de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe,
necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor
organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ.
Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti
calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi
vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i
putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.
2.2. Recrutarea activitate de baza a procesului de asigurare cu
personal
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane
afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe
activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i
selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele
transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale
pensionri, decese, demisii3.
George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c
recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o
3

R. Mathis, P.C. Nica, C. RusuManagementul resurselor

1998

13

umane Editura Economic, Bucureti

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de

recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui
numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc
condiiile, s poat fi selectai.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i
proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie
s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la
calitile viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane.
Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.
Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe
anse de succes a procesului de recrutare.
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a
Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de
personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele
angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului.
Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane
mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente
pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct
mai competitivi.
Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar
candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur,
recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i
faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de
candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.
14

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit

i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt
filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n
care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru
ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i
din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar
refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei
posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce
corespunde.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde
recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar
suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa
poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie
a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza
posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale
acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului.
Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa
detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la
calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului
de recrutare a personalului.
15

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Recrutarea trebuie sa se concentreze pe cautarea si atragerea de

personal calificat. Astfel, succesul recrutarii depinde de ct de bine este
definit postul vacant. Indiferent daca postul este vechi sau disponibilizat,
cerintele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea sa
fie eficienta.
In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,
trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in
urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt
desfasurate succesiv.
2.3. Factorii externi si interni ai recrutarii
Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si
cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste
conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla,
datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu
de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi
factori externi si interni, cum ar fi:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si
modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari
relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe
piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;
- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,
precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului
de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum si discriminarile de orice natura;
16

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care

prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta
procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge
potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate
influenteaza dorinta de recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le
indeplineasca solicitantii posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele
dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de
personal.
Se mai stie ca factorii interni depind de:

imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare

sau mai mica atractivitate pentru candidati ;

preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si

formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;

obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu

recrutarea ;

situatia economico-financiara a intreprinderii ;

aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate,

nediscriminare) ;

17

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati
competitivi.
2.4. Particularitatile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa
fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate
precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare,
recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre
organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii
acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare
pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei
factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de
avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror
imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea
specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia
climatului organizatiei.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului,
care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul
respectiv i specificarea postului, care include cerinele privind pregtirea,
experiena trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale
necesare ocuprii postului respectiv.
Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia
comparativ cu alte posturi.
18

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

n urma proiectrii postului se ntocmete o fi a postului, n care se

prevd att relaiile formale, ct i atribuiile i ndatoririle salariatului.
Fia postului este cel mai important instrument operativ folosit n
activitatea curent de management al resurselor umane. Acesta este
documentul bilateral consimit prin care se delimiteaz clar drepturile i
ndatoririle fiecrui salariat n parte, pentru funcia sau poziia pe care
acesta o ocup n ntreprindere, precum i relaiile formale n care se
ncadreaz salariatul (Cui i este direct subordonat ? De cine rspunde
acesta ?)
Trebuie fcut ns, distincie ntre descrierea postului i fia
postului. n timp ce descrierea postului este instrumentul folosit n procesul
recrutare, fia postului este documentul operativ folosit n ntreprindere
pentru precizarea atribuiilor i subordonrii angajailor.
2.5. Strategii si politici de recrutare
O buna recrutare este rezultatul interactiunii multor factori care, in
afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului,
posibilitatile de promovare sint: primirea, comunicarile, receptivitatea la
sugestii, reprezentarea.
Pentru a efectua activitatea de recrutare, trebuie sa dispunem
permanent de informatii despre colectiv, despre toti salariatii care manifesta
capacitati deosebite, se bucura de succese vadite in activitatea lor. Cu alte
cuvinte, mai trebuie sa cream conditii pentru ca ei sa fie apreciati
permanent, comparind indicii lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest
lucru nu-i simplu, dar e necesar, caci numai astfel in selectarea cadrelor
putem exclude aprecierea emotionala, putem sa ne debarasam de principiul
"omul nostru", "candidat convenabil", care, cu parere de rau, in vremea
noastra e foarte raspindit.
19

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Important este ca persoana responsabila de recrutarea angajatilor sa

aiba un grup suficient de mare de candidati, pentru ca sa poata selecta acele
conditii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor pentru care face
angajarea.
Se practica mai multe forme de recrutare. Daca ea se face pentru
posturile de un rang inferior, adica acele ce presupun munca de
complexitate redusa, se aplica forma de recrutare generala si se realizeaza
prin mijloace simple cum ar fi anunturile, ofertele de serviciu in ziare, la
radio, la televiziune. Pot fi folosite in acest scop si oficiile fortelor de
munca.
Pentru angajarea unui personal cu calificare mai inalta, adica a
functionarilor de rang mediu, se recurge la recrutarea specializara, Aici e
nevoie de metode eficiente pentru investigarea surselor de personal. Drept
prima sursa pot servi institutiile de invatamint superior, institutiile medii de
specialitate, alta sursa organele administrarii publice. In administrarea
publica se practica si recrutarea pentru posturi de conducere de rang
superior recrutarea elitara. Baza acestei recrutari formeaza, de regula,
sursele existente in cadrul executivului. Acest fel de recrutare se realizeaza
prin promovari sau transferari.
Numerosi specialisti in domeniul Resurse Umane de exemplu J.
Hallovan, H.G. Heveman si C.D. Fisher, in practica manageriala, strategiile
si politicile de recrutare difera mult de la o organizatie la alta. Astfel
deciziile manageriale care privesc strategiile si politicile de recrutare a
personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:*
- identificarea si atragerea unu numar cat mai mare de candidati
pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Astfel
organizatiile dispun de numeroase metode si surse de recrutare.
- in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati; de exemplu una
20

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizatiei,

fiind considerata cea mai corecta fata angajatii loiali, iar ca avantaj rezulta
ca se permite pastrarea secretului postului.
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale
organizatiei si valorile si strategiile acesteia.
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidatii cu calificari
satisfacatoare, care sunt in contra unui post de munca si care sunt interesati
in ocuparea posturilor vacante, sau incearca sa atraga pe acei candidati care
pot asigura un management performant in domeniul Resurselor Umane.
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea
personalului, ca de exemplu asigurarea in procesul de recrutare a unui
personal competitiv de inalta performanta care va fi mentinut in cadrul
companiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului.
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate
inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, astfel incat
chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de
organizatie.
- realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt si cu
cele

mai

mici

cheltuieli

posibile

avand

permanent

in

vedere

particularitatile.posturilor ce urmeaza a fi ocupate.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza
strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se
asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor
doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si
valorile si strategiile acesteia;
21

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o

cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii
de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie
cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de
marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai
mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii,
dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare
in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la
imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara
elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa
raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei
2.6. Sursele de recrutare a personalului
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul
desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe,
insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a
descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si
dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se
apeleaza.
22

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie

de constrngeri, de factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile

n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului.
Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate
de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice,
intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst
naintat.

Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu

locuina, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului

Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de
asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar

care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ
procesul de recrutare;

Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi

pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai

Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de

activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i
odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori
ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele
familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul

Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care
afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai;

23

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea

personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli
aferente procesului.
Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele
dificulti pot fi:

Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii

candidai n mod confidenial i fr publicitate;

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care
potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De
obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n
procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize
complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor
respinge potenialii candidai competitivi.
2.7. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a
personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare,
ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre
candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.
Probleme potentiale care pot apare:

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand

organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare
a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei,

obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata
metoda;

24

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite

sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema
speciala;

promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele

slabe ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar

prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult

diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este

mult diminuat;

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de

atasament fata de aceasta creste.

25

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Capitolul III. Incadrarea personalului si dezvoltarea carierei

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au

aceleasi caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a
acestora n cadrul organizatiei. Numarul celor recrutati depinde de
metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru
recrutare se poate apela att la sursele interne ct si la cele externe. Decizia
d a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele si de
dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea. Criteriile de
recrutare folosite sunt: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.
Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea
de informatii privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor
care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor n
vederea recrutarii
Aceasta activitate are dupa cum am spus rolul esential n gasirea si
obtinerea necesarului numeric, ct si pentru asigurarea unei anumite calitati
a fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile, concomitent cu
minimizarea costurile aferente.
3.1. Angajarea si integrarea profesionala
O data ncheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale se
procedeaza la ntocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face tinnd cont de legislatia n vigoare, si a legislatiei n
domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui introdus" n
cadrul organizatiei, n grupul de munca si la locul sau de munca; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu
conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de
munca. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte
26

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

majore asupra performantelor n munca ale personalului si asupra

satisfactiei acestuia.
Noul angajat este integrat n mod informal si neoficial cu ajutorul
colegilor sai apropiati si pe lnga aceasta mai apare o integrare formala
care este la fel de importanta. Un program de integrare bine pus la punct
are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si i influenteaza
pozitiv performanta la locul de munca.
Integrarea profesionala are n vedere familiarizarea cu noul loc de
munca. Noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are
nevoie, iar organizatia urmareste printre altele crearea unei atmosfere de
siguranta, confidentialitate si aparenta astfel nct noul angajat sa-si
dobndeasca ncrederea n propria capacitate.
Integrarea poate fi considerata ncheiata n momentul n care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de ndeplinire a sarcinilor postului
respectiv. Aceasta se poate ntmpla dupa cteva luni sau chiar un an de la
angajare, functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale si
de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata
prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se poate realiza prin diverse
proceduri.
3.2. Cariera personalului
Dupa unii autori cariera consta dintr-o succesiune de pozitii ntr-o
ierarhie, mpreuna cu functiile asociate. ntr-o interpretare subiectiva,
cariera este cadrul dinamic n care o persoana si percepe viata, n ntregul
ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si
lucruri care i s-au ntmplat.
O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si
sansele de promovare sau deplasare n interiorul sau exteriorul organizatiei.
Dezvoltarea personala influenteaza cariera n sine dar mai ales planul
27

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizational si

social, si nu doar pentru personalul cu functii de conducere ci si cel de
deservire.
O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dupa alta sau n acelasi timp. Cariera individuala include
att viata profesionala ct si pe cea de familie, astfel fiecare persoana si
dezvolta un concept propriu prin care si autoevalueaza calitatile si valorile,
pe parcursul ntregii sale vieti.
ntr-o organizatie se foloseste un sistem de planificare a carierei care
nu trebuie dus la extrem deoarece poate genera stres si scaderea
productivitatii, motiv pentru care exista anumite modele de planificare a
carierei (sansa si noroc", organizatia stie cel mai bine", modelul auto
orientat). Aceste modele prezinta un avantaj important deoarece paralel se
pot aplica metode de evaluare a carierei, metode care asigura cunoasterea
ct mai precisa a pozitiei detinute n cadrul dezvoltarii carierei, a distantei
ramase de parcurs, precum si conditiile necesare atingerii cu succes a
destinatiei, angajatul studiindu-si singur profilul.
Evaluarile nu furnizeaza toate raspunsurile necesare corectarii
evolutiei, dar reprezinta un ajutor deosebit n stabilirea locului n planul de
cariera.
3.3. Recompensele personalului
Recompensele

reprezinta

totalitatea

veniturilor

materiale

si

nemateriale, prezente si viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru

munca depusa ct si pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se
includ: recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau
pentru volumul de activitate desfasurata, sporurile le salariu datorite
conditiilor de munca, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la
nivel de organizatie) si recompensele indirecte curente si viitoare.
28

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Recompensarea angajatilor este un instrument important al

managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru
activitatea depusa si/sau rezultatele obtinute, fiind concretizate n salarii,
sporuri si stimulente. Recompensele indirecte se refera la facilitatile
personalului, att pe perioada angajarii ct si dupa aceea, datorita statutului
de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la:
plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pna la pensii si
dividende obtinute ca actionari ai firmei. Termenul de facilitati se refera la
elemente ale recompensei avnd semnificatia de beneficii", cstiguri,
foloase, avantaje, binefaceri sau privilegii.
Importanta acestor functii difera de la o tara la alta, de la un grup la
altul, fiind influentate de puterea economica a societatii, de bogatia
membrilor sai sau de gradul de civilizatie. De regula, cei care si asigura
existenta din salariu sunt multumiti de marimea recompensei, ceea ce
determina o presiune permanenta.
Orice patron este nevoit sa faca o corelatie ntre nivelul salariului si
performantele obtinute de angajati n timpul activitatii. Numai ca acest
lucru nu este usor de realizat. Aprecierea corecta a performantei permite
departajarea ntre angajatii care executa acelasi gen de activitate. De cele
mai multe ori se constata o crestere a salariului odata cu vrsta sau
vechimea n aceeasi unitate, fara ca performantele sa fie mai ridicate.
Performanta poate fi influentata de satisfactia n munca, de atitudinea
generala a individului fata de munca, aceasta putnd fi asimilata cu o
recompensa intrinseca a angajatului. Satisfactia nu se confunda cu moralul
angajatului dar se conditioneaza reciproc. Ce nu se confunda nici cu
fericirea, aceasta din urma fiind mai cuprinzatoare. Rasplata angajatului
trebuie sa realizeze satisfactia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz
contrar, n relatia dintre firma si angajat pot apare fenomene nedorite.
29

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Satisfactia muncii poate genera performanta pna la un moment dat,

de la care este necesara stimularea cresterii performantei. O fericire
generala" a angajatilor nu este o conditie obligatorie pentru performanta
ridicata, la fel cum un lucrator satisfacut nu se identifica cu un lucrator bun.
Piata muncii este, de asemenea, un factor foarte important pentru
marimea recompensei, legea cererii si ofertei, somajul pot crea conditii
favorabile sau nefavorabile recompenselor. Pe de alta parte recompensa
primita de angajati este influentata de o serie de factori externi cadrului
organizatoric respectiv:
- caracterul privat sau public al unitatii
- productivitatea sau volumul productiei realizate
- pretul muncii pe plan international.

3.4. Politica salariala

Astazi, se manifesta tot mai mult interes pentru o politica salariala
eficienta, deoarece s-a ajuns la concluzia ca remuneratia este nu numai o
consecinta ci si o premisa a unei activitati economico-sociale productive.
De asemenea concluzia ce s-a impus pe plan mondial este ca politica
salariala judicios elaborata trebuie sa fie perfect armonizata cu politica
generala a firmei, deoarece numai n acest fel se stimuleaza cresterea
eficientei economice.
O politica eficienta n domeniul salarizarii este necesar sa raspunda
pe de o parte cerintelor generale iar pe de alta parte sa asigure accentuarea
cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante
individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a
firmei pe termen mediu sau lung.
Politicile salariale se stabilesc n raport cu strategiile de salarizare,
nsa privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un
30

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care

orice organizatie si le propune n domeniul salarizarii precum si mijloacele
de realizare a acestora.
Deoarece firmele au ntr-adevar nevoie de diminuarea costurilor de
productie, nsa n acelasi timp au nevoie si de motivarea personalului
pentru cresterea performantei, fapt ce genereaza o tot mai mare importanta
acordata din nou politicii salariale. O cerinta esentiala de care trebuie sa se
tina seama n elaborarea acestor politici este aceea ca trebuie asigurat
cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sa revina
angajatilor, deoarece exagerarea ntr-o directie sau alta poate avea efecte
nedorite.
La nivel microeconomic politica salariala este parte intrinseca a
strategiei firmei care implica o latura interna si una externa. Aceasta
vizeaza pe de o parte modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de
munca, iar pe de alta parte o anumita aliniere" realizata prin mecanismele
de piata ntre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte
firme, cel putin pentru profesiile de baza.
De mentionat este si faptul ca politicile salariale pot fi orientate spre
piata sau pot fi interventioniste, nsa nu putem afirma faptul ca exista
politici salariale ce se caracterizeaza prin obiective si mijloace de realizare
universal valabile, deoarece practica a demonstrat ca aceste politici au un
caracter concret-istoric pentru fiecare organizatie, tara sau faza de
dezvoltare. Prin urmare constructia unui sistem de salarizare este
fundamentata pe numeroase elemente de judecata si corelatii, iar
importanta care se acorda uneia sau alteia este o problema de politica
salariala.
n conditiile actuale, n care situatia firmelor este mei instabila si
concurentiala, situatia ca atare obliga la performante din ce n ce mai bune,
fapt care actioneaza si asupra mentalitatii oamenilor. Se constata aprecierea
31

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

idei de remunerare a reusitei sau performantei individuale si nu se mai

doreste egalitarismul. nsa n spatele acestor afirmatii generale se pare ca se
ascunde mai degraba o vointa de egalizare, nsa apare n plus elementul
stimulator, spre a mari performanta individuala si implicit cea globala.
Doua sunt principiile majore, esentiale pe care se impune a se baza
elaborarea unei politici salariale eficiente si anume: echitate interna si
externa si realizarea raportului optim salariu-performanta.
3.5. Proiectarea unei aplicaii de gestiune personal
Proiectarea de aplicaii pentru activitatea de gestiune personal
reprezint o problem delicat la o prim vedere. Intr-o prim etap
trebuiau indeplinite cerinele impuse de A.J.O.F.M. Arge n ce privete
existena locurilor vacante i a celor nou create.
A doua etap o reprezint rezolvarea cerinelor proprii referitoare la
evidena personalului pe categorii de pregtire profesional, pe categorii de
vrste, proveniena acestora ca loc de domiciliu de nastere sau flotant etc.
Coninutul etapei de concepere a sistemului informatic, precum i
succesiunea activitilor ce se realizeaz sunt: definirea obiectivelor;
structurarea sistemului informatic; definirea ieirilor; definirea intrrilor;
definirea coleciilor de date; alegerea modelelor matematice i a
programelor aferente; alegerea soluiilor tehnice; identificarea resurselor
necesare; estimarea eficienei economice; planificarea realizrii sistemului;
eleborarea documentaiei.
Pentru realizarea unor sisteme informatice care s ntruneasc
anumite caracterisici impuse este necesar s inem seama de o serie de
cerine nc din etapa de concepere, cum ar fi:
- Fundamentarea conceperii sistemului informatic s fie facut pe
criterii de eficien economic. Aceasta presupune compararea
cheltuielilor

estimate

ca
32

necesare

pentru

realizarea

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

funcionarea sistemului ( proiectare, implementare, exploatare i

dezvoltare), cu efecte economice directe i indirecte ce se
sconteaz a fi obinute prin introducerea sistemului informatic pe
care l concepem, urmrind ca termenul n care se vor recupera
cheltuielile s fie ct mai scurt.
- Participarea nemijlocit a conducerii unitii la conceperea
sistemului informatic, prin formularea cerinelor informaionale,
prin definirea i ierarhizarea obiectivelor acestuia, prin stabilirea
programului de realizare ealonat a sistemului informatic.
- Asigurarea unui nivel tehnic nalt al soluiilor adoptate.
Proiectanii au sarcina de a utiliza cele mai moderne metode,
tehnici instrumente, soluii tipizate i tehnologii n vederea
creterii productivitii muncii i a ridicrii calitii produselor
informatice.
- Adoptarea de soluii n concordan cu resursele disponibile i cu
restriciile impuse. La conceperea sistemului se va ine seama n
mod obilgatoriu de disponibilitile existente sau posibil de
asigurat a urmtoarelor categorii de resurse: echipamente de
calcul, programe, personal de specialitate ( la proiectani i la
beneficiar), resursele financiare, etc. Concomitent se va ine
seama de restriciile domeniului de activitate pentru care se
concepe sistemul informatic i care vor avea implicaii asupra
algoritmilor de calcul documentelor primare, sistemului de
codificare, situaiilor de ieire.
Pentru proiectarea aplicaiei opiunile erau urmatoarele:
- apelarea la un specialist (programator) care sas resolve problema;
- achizitionarea unui program specializat;
- rezolvarea cu resurse proprii.

33

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Calea aleasa a fost cea din urma - rezolvarea cu resurse proprii. Am

ales aceasta cale din mai multe considerente si anume:
1. Volumul de activitate al firmei nu este asa de mare incat sa
nacesite programe specializate;
2. Chesltuielile pentru un program, creat special pentru aceasta
firma sau achizitionarea unui program deja existent pe piata, erau
tosusi destul de ridicate, iar in cazul achizitionarii unui program
deja existent sa nu satisfaca cerintele firmei;
3. In cazul in care se opta pentru crearea unui program de catre un
specialist programator exista riscul neintelegerii cerintelor de
catre acesta din urma;
4. Timpul necesar cu implementarea si innvatarea unui program
achizitionat sau creat de catre un programator ar fi fost destul de
lung zile si ar fi necesitat chesluieli suplimentare.
Din aceasta cauza s-a optat pentru crearea unei aplicatii cu resurse
proprii si folosirea de unelte de birou din pachetele de de programe
Microsoft (MS Excel, MS Acces, MS MapPoint, MS Data Analyzer etc).
Intr-o prima etapa s-a procedat la analiza sistemului economic
existent. Pentru aceasta s-a stabilit care sunt datele de intrare si ce doresc
sa obtin.
Ulterior s-a trecut la definirea structurii bazelor de date, in cazul de
fata, intr-o etapa incipienta am folosit foi de calcul MS Excel.
3.6. Implementare aplicaie i analiz rezultate
O data create tabelele/foile de calcul urmeaza etapa de implementare
aplicatie. Ca prim pas s-a procedat la introducerea de date. Pentru a nu
exista erori de prelucrare datorita existentei unor date preluate gresit de la
tastatura s-a procedat la validarea datelor la introducerea acestora. Aceasta
a presupus atat o validare la nivelul de tabele MS Excel cat si, pentru o
34

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

dezvoltare ulterioara, la validari de date folosind optiunile d evalidate

specifice MS Access.
Dupa terminarea etapei de introducere date s-a procedat la
verificarea rezultatelor obtinute si compararea acestora cu cele existente in
evidentele manuale sau prin efectuarea de verificari manuale.
Daca au exisat neconcordante s-a procedat la remedierea acestora.
O parte din datele introduse, desi nu sunt folosite in calcule imdeiat,
sunt stocate pentru a fi folosite in analize ulterioare. Sa nu uitam ca la
proiectarea unei aplicatii se specifica, in literatura de specialitate ca : sa se
satisfaca pe cat posibil toate cererile utilizatorului.
Aplicatia va rula pentru inceput pe un singur calculator echipat cu
microprocesor Intel Pentium 4 HT4 la frecventa de lucru de 3,0 GHz,
memoria RAM de 512 MB, discul dur avand o capacitate de 2x80 GB (se
folosesc doua discuri dure de cate 80 GB fiecare, discuri cuprinse intr-o
matrice RAID de tip mirror/oglinda pentru a se asigura o siguranta a
datelor in caz de defecatare). Pentru etapele ulterioare de dezvoltare a
aplicatiei, aceasta va rula pe un server al firmei. In etapa de testare faza
pilot am considerat ca este mai bine sa ruleze local pe calculatorul de
birou al meu. Pentru a se asigura o mobilitate in ce priveste culegerea de
date am portat aplicatia si pe un sistem de calcul mobil de tip laptop Dell
Inspiron 1300 care-mi permite culegerea de date in deplasarile facute la
punctele de luicru. Probleme majora care aparea in acest caz era
reprezentata de concordanta datelor. Trebuia, dupa fiecare deplasare, sa
actualizez datele si pe statia de lucru prin transferarea acestora din
calculatorul portabil. De asemenea, atunci cand modifiucam datele pe statia
de lucru d ela firma, trebuia sa actualizez datele si pe calculatorul portabil.
Din discutiile purtate cu personalul de specialitate din afara firmei am

HT- Hyper Trading Tehnologie folosita de Intel pentru accelerarea prelucrarii datelor.

35

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

inteles ca uterior aplicatia trebuie portata pe platforme si programe care sa

asigure automat sincronizarea datelor.
Rezultatele obtinute la rularea aplicatiei sunt exemplificate in anexe.

3.7. Direcii de dezvoltare ulterioar

Pentru dezvoltarile ulterioare, asa cum am specificat si anterior, ca o
cerinta de luat in calcul, o reprezinta sincronizarea datelor dintre
dispozitivele mobile si calculatorul central. Aceasta va presupune
existenata unui server care sa contina aplicatia si a unor dispozitive mobile
casre sa permita consultarea si actualizarea datelor.
Pentru o buna conlucrare cu I.T.M. Arges se impune ca datele stocate
si prelucrare cu ajutorul propriilor aplicatii sa poata sa fie usor transferate
catre machetele de date impuse de I.T.M.
O alta directie pe care ar trebuie mers o reprezinta crearea de tipare
pentru angajati. Aceasta presupune o munca laborioasa in ce priveste
testarea acestora prin diverse examene si teste cat, mai ales, cuantificarea
datelor obtinute. Ca rezultat aplicatia va trebui sa imi determine care din
persoanele angajate sunt cele mai in masura sa efectueze un anume tip de
lucrare. Ca exemplu: am de efectuat o lucrare cu urmatoarele caracteristici
principale: lucru la inaltime, lucrare electrica lucrare complexa.
Evident ca trebuie ca pllicatia sa contina urmatoarele date despre angajat:
daca este apt sa lucreze la inaltime, pregatirea de baza, specializarea. In
destul de multe cazuri anumite lucrari nu pot fi efectuate decat de persoane
care au8 pregatire nu numai pentru domeniul respectiv dar si pentru
utilajele din categoria respectiva. Un angajat poate sa fie electriciat cu
calificare inalta dar nu va putea sa efectuexe o lucrare de asamblare sau
depanare un tablou electric de tip Schneider sau Merlin-Gerin daca nu are o

36

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

scolarizare si o autorizatie emisa de catre firmele mai sus mentiaonate ca

este abilitat pentru aceste lucrari.
Unul din elementele cel mai greu de determinat il reprezinta gradul
de respectare de catre angajat a instructiunilor proprii de securitate si
sanatate in munca, a regulamentului intern si contractului colectiv de
munca la nivel de societate.

Bibliografie
[AVDO97]
[BSC97]
[BLAC00]
[BRHU02]
[BURK04]
[CEPE85]
[COBE95]
[CORN01]
[DORO98]
[ENBI01]
[GROT02]
[GUPE99]
[HONT02]

V. Avram, Gh. Dodescu, General Informatics, Ed.

Economic, Bucureti, 1997.
O. Bsc. Baze de date, Ed ALL, Bucureti, 1997.
U. Black, Internet Security Protocols, Prentice Hall PTR,
2003.
C. Brenton, C. Hunt, Mastering Network Security, SYBEX
Inc., 2002.
J.R. Burke, Network Management: Concepts and Practice,
A Hands-On Approach, Prentice Hall PTR, 2004.
S. Ceri, G. Pelegati, Distributed Databases. Principles and
Systems, Int. Stud. Ed. McGraw Hill, Inc., 1985.
T. Connolly, C. Begg, A. Strachan, Baze de date.
Proiectare. Implementare. Gestionare, Ed. Teora, Bucureti,
1995.
D. Corner, Complete TCP/IP Training Course, Student
Edition, Prentice Hall PTR, 2001.
S. Le Doran, P. Ros, Cyber-Mafia, Ed. ANTET, Oradea,
1998.
M. Ene-Pietroanu, I. Bica, C. Vduva, N. Voicu,
Securitatea comerului electronic, Ed. ALL, Bucureti,
2001.
D. Groth, Network + Study Guide, SYBEX Inc., 2002.
P. Gulutzan, T. Pelzer, SQL-99 Complete, Really, Ocelot
Computer Services Inc., 1999.
R.J. Hontanon, Linux Security, SYBEX Inc., 2002.

37

Informatizarea activitii Biroului de Resurse Umane

Anexe

38