Conf.univ.dr.

Nicoleta Gudanescu Nicolau

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- suport de curs pentru I.D. -

Bucureti, 2015

SUMAR
Unitatea de studiu 1
Managementul resurselor umane. Concepte. Corelaii. Principii i obiective
1.1 Rolul Managementului resurselor umane pentru activitatea organizaiei
1.2 Evoluia conceptului de management al resurselor umane. Principii i obiective.
1.3 Funciile managementului care definesc activitile de personal. Funciile managementului
resurselor umane
1.4 Funciunea de personal a firmei

Unitatea de studiu 2
Managementul resurselor umane n context organizaional
2.1 Organizaia i culturile organizaionale
2.2 Structuri organizatorice.Tipologie
2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizaiei. Grupuri i echipe de lucru
2.4 Definirea muncii i a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la realizarea acesteia

Unitatea de studiu 3
Planificarea resurselor umane ale organizaiei
3.1 Planificarea resurselor umane
3.2 Analiza i evaluarea postului
3.3 Recrutarea personalului
3.4 Selecia personalului
3.5 Angajarea, relocarea i transferul de personal
3.6 Pensionarea i disponibilizarea

Unitatea de studiu 4
Strategii i politici de personal
4.1 Motivarea i meninerea personalului
4.2 Tipuri de strategii i politici de personal

Unitatea de studiu 5
Piaa muncii i ocuparea
5.1 Piaa muncii n contextul economic actual
5.2 Capitalul uman. Categorii de actori pe piaa muncii
5.3 Ocuparea pe piaa muncii n domenii noi de activitate

Unitatea de studiu 6
Codul muncii i condiiile de munc
6.1 Condiiile de munc
6.2 Programul de lucru
6.3 Modaliti de remunerare a angajailor
6.4 Protecia muncii i a sntii
6.5 Egalitatea de anse

Unitatea de studiu 7
Documente ale activitii de management al resurselor umane
7.1 Organigrama
7.2 Regulamentul de organizare i funcionare
7.3 Contractul de munc
7.4 Fia postului

Unitatea de studiu 8
Comunicarea n cadrul organizaiilor
8.1 Sisteme de relaii organizatorice dintr-o firm
8.2 Comunicare formal. Comunicare informal.
8.3 Structuri sindicale
8.4 Negocieri colective
8.5 Conflicte de munc i disciplina muncii

Unitatea de studiu 9
Evaluarea personalului organizaiei
9.1 Evaluarea personalului de conducere
9.2 Evaluarea personalului de execuie
9.3 Formarea traseului carierei individului la nivelul organizaiei

Unitatea de studiu 10
Formarea profesional continu a adulilor (FPC)
10.1 Consilierea i orientarea profesional
10.2 Determinarea nevoii de instruire i perfecionare a angajailor
10.3 Tipologia cursurilor de FPC
10.4 Instituii i organizaii care se ocup de activitatea de FPC n Romnia
10.5 Beneficiile FPC pentru angajai i alte categorii sociale
10.6 Finanarea FPC

Introducere
Cursul abordeaz concepte generale de management al resurselor umane, realizndu-se corelaii cu
managementul organizaiei, prezint strategii i politici de personal ale organizaiei, problematica
piaei muncii, activitatea de resurse umane i comunicarea n cadrul organizaiei, precum i formarea
profesional continu a adulilor.

Obiectivele cursului (modulului)

Cunoaterea din punct de vedere tiinific a problematicii Managementului

resurselor umane
nelegerea principalelor concepte i abordri teoretico-metodologice legate de
Managementul resurselor umane
Cunoaterea modalitilor de formare a unei echipe i specificulManagementului
resurselor umane pentru diverse domenii de activitate
Formarea competenelor necesare cunoaterii problematicii managementului
personalului n cadrul organizaiilor
Dezvoltarea spiritului managerial pentru eficientizarea proceselor de coordonare a
echipelor n cadrul organizaiei
Formarea unei atitudini responsabile a celui ce coordoneaz activitatea organizaiei
fa de oameni
Stimularea capacitii de angajare n relaiile de parteneriat pentru gsirea soluiilor
Competene

Dup parcurgerea acestui curs/modul, studentul va fi capabil s:

identifice problematica Managementului resurselor umane
explice principalele concepte i abordri teoretico-metodologice legate de
Managementul resurselor umane
explice i s interpreteze principalele procese ale Managementul resurselor umane
dezvolte abiliti de formare a unei echipe pentru diverse domenii de activitate,
raportndu-ne la specificul Managementului resurselor umane
construiasca strategii si politici de personal
elaboreze structura organizatorica unei intreprinderi,regulamentul de organizare si
functionare, fisa postului, CV-ul
elaboreze proiecte de finantare europeana in vederea formarii personalului unei
organizatii
Resurse i mijloace de lucru
- suportul de curs
- caietul de seminar
- bibliografia indicata
- resurse web

- tabla, creta
- videoproiector

Structura cursului

Cursul Managementul resurselor umane este structurat in 9 unitati de invatare:

Unitatea de invatare 1: Managementul resurselor umane. Concepte. Corelatii. Principii

si obiective
Unitatea de invatare 2: Managementul resurselor umane in context organizational
Unitatea de invatare 3: Planificarea resurselor umane ale organizatiei
Unitatea de invatare 4: Strategii si politici de personal
Unitatea de invatare 5: Piata muncii, ocuparea si conditiile de munca
Unitatea de invatare 6: Documente ale activitatii de management al resurselor umane
Unitatea de invatare 7: Comunicarea in cadrul organizatiilor
Unitatea de invatare 8: Evaluarea personalului organizatiei
Unitatea de invatare 9: Formarea profesionala continua a adultilor
Fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspectele teoretice privind tematica
unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i studii de caz sau
probleme propuse spre discuie i rezolvare.
Pentru obinerea a 30% din nota final sunt indicate cele 2 teme de control, care contin
aplicatii si studii de caz la alegere. Pentru fiecare tema de control se va alege o aplicatie si
un studiu de caz din cele date.

Tema de control va fi transmis cadrelor didactice pe adresele de mail specificate

pn la o dat stabilit de comun acord.
Cerine preliminare pentru parcurgerea modulului/cursului
Pentru parcurgerea modulului de Managementul resurselor umane, studenii trebuie s aib
cunotinte fundamentale de management acumulate n urma parcugerii modulului de
Management si a modulului de Managementul afacerilor IMM-urilor.

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea unitilor de nvare i rezolvarea problemelor propuse n scopulfixr i i
cunotinelor necesit n medie 3-4 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea studentului
Evaluarea se face pe baza celor doua teme de control i a unui examen sub form de
test gril pentru verificarea cunotintelor teoretice. Temele de control vor avea o pondere
de 30% n nota final, restul de 70% reprezentnd nota la examenul sub forma testului gril
de verificare a cunotinelor.

Unitatea de studiu 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONCEPTE.

CORELAII. PRINCIPII I OBIECTIVE

Cuprins
1.1 Rolul Managementului resurselor umane pentru activitatea organizatiei
1.2 Evolutia conceptului de management al resurselor umane. Principii si obiective.
1.3 Functiile managementului care definesc activitatile de personal.Functiile managementului
resurselor umane
1.4 Functiunea de personal a firmei
Introducere
Unitatea prezint n primul parte conceptul de management al resurselor umane,
rolul pentru activitatea organizaiei, principiile i obiectivele, precum i funciile sale. n
ultimul subcapitol al unitii de nvare este tratat i funciunea de personal a firme i,
ocupnd un rol central n problematica managementului resurselor umane.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc conceptul de management al resurselor umane

precizeze care sunt factorii care influeneaz managementul resurselor umane

enumere principiile i obiectivele managementului resurselor umane

explice care sunt funciile managementului care definesc activitatea de personal

categoriseasc tipurile de structuri organizatorice

identifice activitile specifice funciunii de personal

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 4 ore.

Coninutul unitii de nvare
1.1 Rolul Managementului resurselor umane pentru activitatea organizatiei
00:00
Avand in vedere faptul ca resursele umane reprezinta motorul oricarei activitati de natura
economica, putem afirma faptul ca activitatile de personal trebuie sa ocupe locul central
in activitatea unei firme.

Capitalul uman este cel care infiinteaza, conduce, executa si comunica in cadrul
organizatiilor de orice natura.
Managementul resurselor umane reprezinta acea parte a managementului care se ocupa
de gestionarea oamenilor care isi desfasoara activitatea intr-o firma. Manageme ntul
resurselor umane cauta sa uneasca si sa transforme intr-o organizatie eficienta persoanele
care alcatuiesc insasi intreprinderea, dand fiecarui individ posibilitatea sa-si aduca
contributia la succesul acesteia.
Managementul personalului cum mai este denumit este responsabilitatea tuturor celor ca
conduc oamenii, fie acestia personal de conducere, fie de executie si descrie totodata
munca prestata de catre toti cei implicati in activitatea unei organizatii. De asemenea,
managementul resurselor umane stabileste sistemul de relatii care apar si se manifesta
in acdrul firmelor din orice domeniu de activitate, respectiv a institutiilor publice.
Din punct de vedere al managementului traditional, managementul resurselor umane este
un domeniu de specialitate,

dar este unul dintre domeniile de baza ale unei

afaceri/organizatii, pe de-o parte pentru ca se ocupa de propriul personal si pe de alta

parte pentru ca exista preocuparea pentru clienti. Astfel, responsabilii de personal trebuie
sa manifeste interes atat pentru oamenii din interiorul firmei cat si pentru cei din exterior,
cei cu care firma intra in contact.
Partile interesate de managementul personalului (client angajati), trebuie sa fie in
echilibru in raport cu organizatia. Din interior actioneaza fortele angajatilor (muncitor i,
sefi de compartimente/departamente, manageri, specialist de personal, administrato r i),
din exterior actioneaza asa numitii stakeholderi (clientii,

furnizorii,

sindicate le,

potentialii angajati someri sau angajati ai altor firme care vor sa-si schimbe locul de
munca, guvernul, ministerele de resort etc).
In conditiile actuale de pe piata, cand somajul s-a acutizat ca urmare a crizei economice
globale si a lovit majoritatea pietelor muncii din lume, au aparut noi presiuni asupra
managementului resurselor umane. Domeniile noi care au mai ramas competitive pe
piata muncii in conditiile crizei, afecteaza tot mai mult structura fortei de munca.Pentr u
a lucra intr-un astfel de domeniu persoanele trebuie sa fie calificate, bine pregatite si
competente. Exista si organizatii care prefera sa angajeze personal necalificat sau slab
calificat care nu pretinde un salariu ridicat la angajare, insa firmele care se respecta
angajeaza personal care chiar daca in prima instanta este necalificat, prezinta poential si

este sustinut si motivat de catre conducerea organizatiei sa se pregateasca sau

specializeze in domeniul in care isi desfasoara activitatea.
Legislatia in domeniul muncii diferentiata de la o tara la alta, este un alt factor
determinant pentru care este necesara dezvoltarea managementului resurselor umane la
nivel de organizatie. Schimbarile legislative frecvente atat in domeniul muncii cat si in
cel al salarizarii, sunt cele care solicita din partea specialistilor atentia cuvenita si nevoia
de a gestiona atat personalul cat si schimbarile. Pentru aceasta se elaboreaza ceea ce
numim strategia de personal sau de resurse umane a organizatiei.
Care este rolul managementului resurselor umane pentru organizaie?

1.2 Evolutia conceptului de management al resurselor umane. Principii si

obiective.
Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului Managementului Resurselor Umane una
din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia ca si stiinta.
Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat
de numeroi specialiti n domeniul managementului resurselor umane este aceea care
cuprinde urmtoarele etape:

Etapa empiric

Etapa bunstrii i prosperitii

Administrarea personalului

Managementul personalului faza de dezvoltare

Managementul personalului faza matur

Managementul resurselor umane prima faz

Managementul resurselor umane a doua faz

Etapa empiric i are nceputurile spre sfritul secolului al XIX-lea. Se baza pe

intuiie, bun sim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura
tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor,

perioada de avnt a

capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de

munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).

Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care, n timp,

poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi
cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i
complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada
anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective,
rezolvarea revendicrilor angajailor.coala de resurse umane, reprezentat de Mayo a
accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant,
organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ.
n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au
reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al
doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid
a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat
condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se mai
simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit
prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de
personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului.
Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz
printr-o abordare mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice
ale organizaiei. Se dezvolt planificarea resurselor umane, iar metodele i tehnicile de
selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.
Managementul resurselor umane prima faz este caracteristic

perioadei

antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de

managementul resurselor umane, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i
celorlalte funcii ale organizaiei, chiar unul mai bun. Preocuprile acestei perioade sunt
tot mai mult

orientate

spre determinarea

dimensiunii

umane a schimbr ilor

organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia

global a organizaiei.
Managementul resurselor umane a doua faz - nceputul anilor 90, pe prim plan
necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se
remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor

10

concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, manageme ntul

culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a managementului resurselor umane, a dus la
transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic.
Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a
activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la
succesul organizaiei,

precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul

respectiv.
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale managementului
resurselor umane:
- Planificarea strategic a resurselor umane;
- Analiza i descrierea posturilor;
- Recrutarea personalului;
- Selecia personalului;
- Angajarea la serviciu a personalului;
- Adaptarea la munc a personalului;
- Evaluarea competenei personalului;
- Instruirea personalului;
- Promovarea i planificarea carierei personalului.

Care sunt etapele conceptului de management al resurselor umane?

Conceptul de Management al Resurselor Umane

Exista mai multe opinii si definitii ale managementului resurselor umane sau
managementului personalului asa cum mai este denumit.
Astfel, managementul resurselor umane (MRU) reprezinta ansamblul activitatilor
specializate care urmaresc conceperea, implementarea si sustinerea obiective lor
esentiale ale organizatiei cu privire la utilizarea angajatilor sai.
Intr-o alta definire managementul resurselor umane (HRM Human Resources
Management) se refera la abordarea deciziilor de personal in cadrul responsabilitatilor
operationale ale departamentelor de linie, precum si in activitatile strategice ale

11

organizatiei, ceea ce poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, numar de

persoane si performanta economica globala.
Conform IPM Institute of Personnel Management (Institutul de Management al
Personalului) managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care
conduc oameni in calitate de manageri si o descriere a muncii depuse de cei angajati ca
specialist (IPM 1963).
Principiile Managementului Resurselor Umane
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca resursa de baza a organizatiei;
2. Preocuparea susinut pentru concentrarea i direcionarea capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiective lor
organizatiei;
3. Corelarea, strategiilor si politicilor privind resursele umane cu misiunea i
strategia organizaiei;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele Managementului Resurselor Umane
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului;
2. Cresterea productivitatii muncii personalului;
3. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a micrilor greviste;
4. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
1:00

5. Cresterea motivarii personalului;

6. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
Care sunt principiile i obiectivele managementului resurselor umane?

12

Funciile Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane ce actioneaza intern dar
exista si o influenta a mediului extern asupra resurselor umane ale organizatiei.
Schematic acest proces se prezinta dupa cum urmeaza:

Figura 1.1 - Functiile managementului resurselor umane

1.3 Functiile managementului care definesc activitatile de personal.Functiile

managementului resurselor umane
Functiile

managementului

care defines

organizarea, coordonarea si antrenarea.

Organizarea

13

managementul

resurselor

umane

sunt:

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectua l,

a componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i
gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunzator
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele
mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Teoria organizrii a fost elaborat de H. Fayol i F. Taylor (reprezentani ai colilor
clasice i dezvoltate de americanii H. Koontz i C. ODonnell1 ).
Tipologia organizrii
a) n funcie de sfera de cuprinde re:
- organizarea ansamblului activitilor firmei
- organizarea diferitelor activiti ale firmei
b)n funcie de gruparea activitilor pe feluri de operaii i micri:
- organizarea procesua
- organizarea structural
c)n funcie de modalittile vehiculrii informaiilor la nivelul firmei
- organizare formal
- organizare informal
Organizarea Formal

apare cand dou sau mai multe persoane sunt coordonate

contient spre realizarea unui obiectiv dat, ntr-un cadru de norme, reguli i princip ii,
corespunztor instituit prin norme oficiale.
Organizarea Informal const din alctuirea de grupuri i relaii spirituale stabilite ntre
membrii unei firme n scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile infor ma le
sunt conduse de lideri, cu autoritate informal, comunicarea se face pe baza unor
ntruniri comune.
Tipuri de organizare informal: margareta, ciorchine,incoerente.
Organizarea Procesual
Const n descompunerea proceselor de munc, att fizice ct i intelectuale, n elemente
componente (timpi, micri, operaii) i apoi analizarea i regruparea acestora n funcie
de cerinele corespunztoare nivelului obiectivelor de realizat.
Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: funciunile, activitile, atribuiile,
sarcinile.

1 Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw -Hill Book Company, New York, 1984

14

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau

complementare, ce contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiectivelor derivate
de gradul I.
Activitatea (component principal a funciunii) ansamblul proceselor omogene sau
nrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul I.
Atribuia (component a activitii) un proces de munc, conturat, executat periodic
sau continuu ce implic cunotine specializate i contribuie la realizarea unor obiective
derivate de gradul II.
Sarcina (subdiviziune a atribuiei) reprezint componenta de baz a unui proces de
munc simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv ndividual, care de
regul se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Funciunile Firmei
n funcie de specificul activitilor i tehnicilor ncorporate funciunile sunt:
1. Cercetare Dezvoltare
2. Producie
3. Comercial
4. Financiar Contabil
5. De Personal
Funciunea de Cercetare Dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care
se desfoar n cardul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii
de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile
cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina
reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de
cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni
acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile economice
s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind
obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de
cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu
toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.

15

Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine
duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest
n toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea
pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n
considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale
organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de
ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic
a noilor cunotine;
b) investiii i construcii,

ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la

transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea

de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inova tive
din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i
management a activitii productive.
Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funcii este
economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
Funciunea de Producie - reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i
deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor,
executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea
funcionrii oricarei firme; fapt pentru care exist tendina identificrii acestei funciuni
cu obiectivul global al firmei, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz
al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile
specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar
ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii.
De aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns
interdependen.

16

Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii

proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele
activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii
n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit
metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n
stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i
morale a acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna
desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie
necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat
unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor
cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiective lor
din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea
procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac
obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune include trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet,
complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune
condiii a procesului de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum
i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera
circulaiei;
c) marketingul i promovarea, avnd drept scop crearea i descoperirea
necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea
acestor necesiti.

17

n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organiz r ii
activitii viitoare.
Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare
unitii,

precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomene lor

economice din cadrul firmei.

n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai
ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului
i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ
este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a
proceselor prin cunoaterea operaiv a rezultatelor economice ale unor activiti.
Activitile acestei funciuni sunt:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional
a mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie
valoric a fenomenelor din cadrul firmei.
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firme i
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar funcionarii sale.
Principalele activiti incluse de funciunea de personal se refer la planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un
echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care
compun colectivitatea din organizatie.
n prezentarea funciunilor unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente
care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de
activitate al ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n
unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile
particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor,
indiferent de intensitatea manifestrii lor.

18

A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui
institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct
acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti
diferite a tuturor funciunilor.
Organizarea Structural
Gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n funcie de anumite criterii
i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice n scopul realizarii lor la nivel de
grupuri i persoane, n vederea asigurarii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea
i desfurarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint Structura Organizatoric care poate fi
definit ca ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel
nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Structura Organizatoric poate fi:
- managerial (de conducere, funcional);
2:00

- de producie - operaional
Structura Managerial este compus din managementului de nivel superior i din
subdiviziunile organizatorice, prin ale cror decizii i actiuni se asigur condiiile
economice, tehnice i de personal necesare desfasurrii activitilor de producie.
Structura de Producie este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei, n cadrul crora se desfoar activitile de producie.
1. Precizai care sunt funciunile firmei.

Componentele Structurii Organizatorice

1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilitilor care
n mod regulat revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Competene

Obiective
Individual
e
Sarcini

Responsabiliti

19

2. FUNCIA - este compus din totalitatea posturilor ce au aceleai caracteristic i

din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i a responsabilitii.
Funciile pot fi: - de conducere (exercit atributele conducerii)
- de execuie (exercit atributiile operaionale)
3. PONDEREA IERARHIC - este numarul de salariai condui nemijlocit de
un manager.
4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfoar activit i
omogene, de obicei pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelorai
obiective i sunt subordonai aceluiai ef.
Compartimentele pot fi:
- operaionale
- funcionale

5. NIVELUL IERARHIC - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeai distan ierarhic de AGA.
6. RELAIILE ORGANIZAIONALE raporturile ce se stabilesc ntre
compartimente

i subdiviziuni

organizatorice

instituite

prin reglementr i

oficiale.
n funcie de natura i modul de manifestare pot fi:
a) Relaii de autoritate ierarhice (relaii ntre conducere i executani)
- funcionale (pe acelasi nivel ierarhic)
- de stat major (de delegare)
b) Relaii de cooperare
c) Relaii de control
d) Relaii de reprezentare
Precizai care sunt componentele structurii organizatorice.

Etapele elaborarii structurii organizatorice:

20

1. Analiza obiectivelor firmei att a celor fundamentale ct i a celor derivate,

urmrindu-se stabilirea coninutului fiecrei funciuni a firmei a funciilor
manageriale. Tot n aceasta etap se analizeaz concordana dintre obiective le
firmei i profilul de activitate;
2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor urmrete crearea
cadrului necesar realizrii obiectivelor deja stabilite prin strategii i politic i,
determinnd pentru fiecare activitate principalele atribuii i sarcini ce urmeaz
a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor se realizeaz subdiviziunile organizatorice i se
reglementeaz relaiile dintre compartimente.
n mod specific:

Departamentele/Compartimentele

cele

mai

importante

sunt

i responsabilittilor

ntre

subordonate direct managerilor superiori;

Repartiia

competentelor,

autorittii

managerii firmei corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea

unui numar echilibrat de subordonai;

n tot acest proces se urmrete scurtarea circuitelor informaionale i

a canalelor de comunicare.

La constituirea subdiviziunilor oragnizatorice trebuiesc avute n vedere:

Personalul necesar pentru realizarea fiecrei activiti;

Necesittile i posibilittile de grupare a activitilor;

Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu zis a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice n

cadrul structurii, trasarea legturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor informaiona le,
i precizarea competentelor decizionale. n plus sunt formalizate Regulamentul de
Organizare i Funcionare, Fiele Posturilor i Organigrama.
5. Evaluarea structurii organizatorice este analiza calitativ a funcion r ii
structuriii urmarete:

Gradul n care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;

Evidenierea capacittii structurii de a acoperi necesitile de funcio nare

a firmei n concordan cu cerinele definite;

21

Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a structurii la modificrile de

mediu intern i extern al firmei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama estereprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Ca
tipologie organigramele pot fi : piramid,cicular sau ordonat de la stanga
spre dreapta. Daca se refer la ntreaga organizare a firmei sunt generale, dac
se refer la anumite structuri din firm sunt pariale.
2. Regulamentul de Organizare i Funcionare

(ROF) prezint detaliat

strcutura organizatoric. Este structurat n doua pri: prima - baza legal de

constituire i funcionare a firmei; a doua obiectul de activitate, organigra ma
general,

cele pariale,

prezentarea

detaliat

a obiectivelor,

sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor conducerii, CA, AGA etc.

3. Fia Postului documentul care red detaliat toate elemenetele necesare unui
salariat pentru exercitarea postului atribuit.
La elaborarea FP se au n vedere:

Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul i calitile

ocupantului;

Stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titular s-i

perfecioneze pregtirea;

Redactarea clar a FP, pe nelesul titularului de post

Redactarea FP se face de catre eful ierarhic superior pe baza ROF.

Coordonarea
Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de
munc ale firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are
loc armonizarea tuturor deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu
succes a obiectivelor propuse.
Fiind ca i funcia de antrenare concentrat pe resursele umane, constituie parte din ceea
ce numim

Managementul Resurselor Umane.

22

n acest context managerul este acela care trebuie s pastreze echilibrul ntre numero ii
factori de natura psiho sociologic ce tind s dezechilibreze activitatea firmei.
Sunt luai n considerare factorii interni ai firmei politicile de personal, climatul
organizaional, sistemul de remunerare, dar i factorii externi specializarea tehnologic
i specializarea managerilor.
Determinarea resurselor i nevoilor manageriale
Procesul determinrii resurselor i nevoilor manageriale depinde de: mrimea firme i,
complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare i ritmul de miscare al
personalului de conducere.
n vederea determinrii nevoilor manageriale se realizeaz un tabel organizatoric al
firmei cu toate posturile de conducere care ofer o imagine clar a necesitii de resurse
umane (manageri).
Managerii sau potenialii manageri sunt clasificai conform graficului ca fiind:

nou promovat;

promovabil imediat;

potenial promovabil;

nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

-

graficul ofer o imagine clar a situaiei privind coordonarea ntr-o firm;

permite

identificarea

managerilor

pregtii

pentru

promovare

identificarea poziiei din cadrul firmei;

-

arat oferta intern de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.

sunt identificai managerii care nu mai corespund i trebuie nlocuii;

Limitele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

-

nu arat la ce poziie urmeaz s fie promovat un manager;

datele nu sunt ntotdeauna suficiente

pentru evaluarea corect a

indivizilor capabili;
-

pentru a ine la zi un astfel de grafic este necesar timp i oameni;

Selectarea Managerilor

23

Este procesul de alegere dintre candidai att din interiorul ct i din afara firmei, a
persoanelor corespunztoare pentru posturile prezente i viitoare de conducere, avnd la
baza necesitile de for de munc n corelaie cu obiectivele strategice.
n acest demers apar dou probleme i anume: prima privind identificarea cerinelor
postului respectiv, i a doua privind coninutul atribuiilor.
Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor
Evaluarea este activitatea ce urmarete comensurarea i compararea rezultate lor
obinute de managerii respectivi cu obiectivele i cerinele postului ocupat.
Pentru acest lucru nu exist modele general valabile - evaluarea greita ducnd la
demobilizarea persoanelor capabile i la alegerea de persoane nepotrivite pentru
posturile de conducere.
Tipologia evalurii:
a) n funcie de obiective
- corectiv
- anticipativ (aprecierea potenialului)
- post factum
b) n funcie de sfera de cuprindere
- de ansamblu
- provocat/dirijat (asupra unei activiti, segment de activitate)
c) Dupa orizontul de timp
- evaluare de moment
- evaluare periodic (anual)
d) Dup persoana care efectueaz evaluarea
- autoevaluare
- evaluarea specializat
Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de
autoritate.
Perfecionarea pregtirii managerilor implic

activitatea

de amplificare

diversificare a cunotintelor din domeniul managementului i a celor profesiona le.

Necesitatea pregtirii decurge din factori generali de natur intern i derivai de natur
extern.

24

Caracteristicile Managerilor
Caracteristici generale - dubl profesionalitate (cunotine profesionale i cele ale
tiinei

managementului)
- caracterul creator (80%)
- autoritatea i responsabilitatea juridic i moral
- suprasolicitarea

Caracteristici personale -calitile (capacitate intelectual, imaginaie, spirit inovator)

- nsuirile (creativitate, temperament, caracter)
- aptitudinile comune (generale) puterea de anticipare,
flexibilitate i incredere
- de colaborare - tact, amabilitate
-psihice

originalitatea

stabilitatea

emotionala
- atitudinile
Aptitudinile - complex de nsuiri psihice ce aduc managerului succes n activitatea sa
i declanseaz aciuni pozitive.
Atitudinile - pozitii selective fa de diversele laturi ale realitii (gesturi, reacii) i
determin comportamentul uman n procesul de conducere.
Caracteristici temperamentale
1. COLERICUL - este persoana cu for de aciune, entuziasm pentru obinerea
de rezultate, dar se epuizeaza repede i lucreaz n salturi;
2. SANGVINICUL este o persoan adaptabil, echilibrat, caracterizat de
buna dispoziie i colaborare;
3. FLEGAMATICUL este calm, meticulos, perseverent, cumptat, realist i
practic, cu rezultate deosebite dar trateaz subordonaii cu superioritate;
4. MELANCOLICUL este analitic, rbdtor, contiincios i sensibil, putin
adaptabil i conflictele l predispun spre apatie;

Tipuri de Manageri

25

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitile,

nsuirile, aptitudinile i atitudinile unei anumite categorii de conductori ce se manifest
n acelasi fel n procesul de management.
Se disting astfel:
1. EXTRAVERTIII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomin
tendinele obiective;
2. INTROVERTIII persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate,
rezervate, meditative, la care predomina tendinele subiective;
3. ECHILIBRAII - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve,
deschise lumii exterioare, reprezint prototipul managerului de succes;
4. COMPENSAII - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este
prototipul creatorului;

Stilul de Management
Reprezint un mod propriu de a gndi i aciona al managerului, difereniat n funcie de
obiectivele urmrite i calitatea salariailor.
Stilul de conducere are la baz implicarea managerului n realizarea obiectivelor firme i
i cooperarea managerului cu subordonaii.
Trsturile stilului de management se definesc prin:

Preocuparea pentru rezultate performante;

Operativitatea n luarea deciziilor;

Cunoaterea exact a realitii;

Fermitatea i seriozitatea;

Atragerea salariatilor la viaa firmei

Tipologia stilurilor de management

a) n funcie de manifestarea autoritii
stilul autocrat sau autoritar caracterizat de preponderena deciziilor
unipersonale,

26

lipsa consultrii cu subordonaii, nu accept critici i se bazeaz pe autoritatea formal;

stilul democrat sau participativ este opusul stilului anterior, caracterizat prin
atragerea salariailor

n procesele decizional i operaional,

dezvoltarea

iniiativei
personale, delegare de autoritate;
b) Pornind de la teoria tridimensional a conducerii conform creia un ef trebuie
s fie preocupat pentru sarcini, pentru oameni i randament sunt definite 8 stilur i
de conducere:
stilul negativ nu posed nici una dintre caracteristicile cerute, manifest lipsa
de interes pentru oameni i activitatea desfurat, prin atitudinea sa reduce
randamentul i demoralizeaz subordonaii;
stilul birocrat - respect regulamentele i instruciunile fr a manifesta
interes pentru oameni i sarcini, emite puine idei i nu suport obiecii cu privire
la dispoziiile trasate;
stilul altruist

- acord cea mai mare atenie problemelor personalului,

atmosfera este cordial, plcut, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare i

3:00

randament sczut;
stilul ezitant - este preocupat de sarcini i oameni, nu realizeaz n practic
eficiena dorit, nu ia decizii dect presat de evenimente, demobilizeaz i
dezorienteaz personalul;
stilul realizator organizeaz eficient eforturile salariailor pentru obinerea
rezultatelor, pretinde rezultate imediate, cunoate realitatea i oamenii, este
receptiv la prerile altora.

Care sunt stilurile de management?

Antrenarea
Antrenarea este ansamblul activitilor de management prin care personalul este
influenat s participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea
are pronunat caracter operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea
obiectivelor firmei. Baza psihologic a antrenarii este motivarea.
Componentele motivrii

27

a) motivele expresie a nevoilor umane (de natur intern)

b) stimulentele (factori motivaionali) de natur extern, fac parte din tehnicile de
lucru, create de manageri.
Motivarea este strns legat de satisfacerea nevoilor omului ca fiina complex.
Clasificarea nevoilor- fizice (primare care asigura supravieuirea);
- secundare (sociale) consideraia fata de sine, afeciunea,
afirmrea profesional, realizarea.
Nemplinirea acestor nevoi (dorinele nemplinite) se transform in tensiuni aciuni
pentru satisfacerea acestora Lanul Nevoi Dorine Satisfacie.
NEVOI

DORINE TENSIUNI ACIUNI SATISFACIE

Stimulentele sau Factori Motivaionali

-

sunt cele ce duc individul la performan

motivaia dorine, factori motivaionali = recompense percepute (venitur i

salariale mari, recunoatere profesional.

Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive i stimule nte
piramida ierarhizrii nevoilor.

28

Nevoi
personale
Autorealizare
si Autodepaire

Stima de sine
Nevoi
sociale

Nevoi
economice

Nevoi privind
apartenena la grup

Nevoi de securitate i siguran

Nevoi fiziologice
Figura 1.2 Piramida lui Maslow
Maslow susine c:
-

pot fi operaionale dou nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai
puternice;

nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;

ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;

comportamentul unei persoane este influenat de nevoile nesatisfcute;

motivarea trebuie s fie difereniat, gradual i complex

n funcie de

personalitatea i percepiile persoanei.

Motivaia economic i profesional .Teorii.
Sunt bazate pe remunerare, modalitile de salarizare, asigurarea de condiii bune de
lucru.
TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:
-

individul are aversiune nnascut pentru munca i va face totul s o evite;

salariaii trebuie controlai, dirijai, constrni;

29

omul de formaiune medie prefer s fie condus, s nu aib responsabiliti, nu

are ambiii i caut sigurana nainte de toate.

TEORIA Y (D. McGREGOR) legat de autorealizare definete postulate oarecum n

contradicie (opozitie) cu Teoria X:
-

consumul de efort fizic i intelectual este justificat n procesul de munc;

omul se poate dirija i controla singur n activitatea sa;

muli oameni si asum responsabiliti de creativitate i imaginaie.

Alte teorii cunoscute

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) factori extrinseci i intrinseci;
2) Teoria pulsaiilor (Thorndike) pulsaia este procesul de reinere i privaiune
al individului de aici rezult motivarea negativ.
- L. Efortului multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.
- L. Efectului nvarea i evenimentele au influenat comportamentul
individului.
3) Teoria ateptrilor (Wroom) ateptarea aciunea ce poate fi motivat prin
realizarea ateptrilor sau speranelor (exemplu: banii, instruirea, poziia social
i profesional).
4) Teoria echitii (Homans) teoria nedreptii sociale.
Care sunt funciile managementului resurselor umane?

S ne reamintim funciile managementului studiate la disciplina Management.

1.4 Functiunea de personal a firmei

Functiunile firmei asa cum au fost descrise in subcapitolul anterior sunt importante in
aceeasi masura pentru organizatie, dar difera de la un caz la altul in conditiile de aplicare
si de intensitatea cu care isi manifesta influenta asupra activitatilor organizatiei.
Functiunea de personal include in mod specific activitatile prin care se asigura resursele
umane necesare realizarii obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora,

30

dezvoltarea competentelor profesionale, solutionarea problemelor salariale si de natura

sociala.
Activitatile

specifice

acestei functii

materializeaza

latura umana a procesului

managerial. Principalele activitati pot fi grupate astfel:

Activitati de administrare a personalului, adica:

recrutarea, selectia si incadrarea salariatilor;

evidenta personalului;

aprecierea si promovarea angajatilor;

salarizarea.

Activitati de prestari de servicii de catre firma catre angajati:

pregatirea si perfectionarea profesionala;

asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii;

protectia sociala.

Activitati administrative, de secretariat si protocol.

In realizarea acestor activitati, managerul trebuie sa asigure in permanenta un
echilibru intre interesele angajatilor, obiectivele si rezultatele firmei, in vederea
evitarii starilor conflictuale si asigurarii atasamentului indivizilor fata de organiza tie .
Obiectivul principal al functiunii de personal consta in realizarea unor relatii
interpersonale armonioase, care sa conduca atat la maximizarea eficientei economice
a firmei, cat si a bunastarii individuale.
La indeplinirea acestui obiectiv trebuie sa contribuie nu numai specialisti din
compartimentul Personal, ci si persoanele cu functii de conducere de la toate
nivelurile ierarhice.
Schimbarea continutului functiunii de personal si constituirea Managementului
Resurselor Umane.

31

In perioadele orientarii activitatii de afaceri spre productie, respectiv vanzari

(inceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnica a activitatii. Problemele
de personal se refereau in special la aspectele administrative, respectiv evidenta
personalului, regulamente si proceduri juridice privind activitatea acestuia.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de
activitate, cat si din punctul de vedere al tipului de preocupari si al profilului
specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste schimbari vizeaza
finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate in urmatoarele aspecte:
Resursele umane, ca obiect al managementului resurselor umane s-au schimbat in
urmatoarele directii:

personalul este mai bine instruit si educat pentru activitatea pe care o

desfasoara;

salariatii au devenit constienti de drepturile lor;

sistemul informational este orientat si spre componenta sociala, oferind

informatiile necesare salariatilor in problemele care ii intereseaza in
mod direct;

au loc schimbari in sistemele de valori, iar personalul isi pune sperante

mult mai mari in activitatea sa profesionala si in viata;

relatiile umane din cadrul organizatiilor au devenit mai complexe,

dificile si greu de transferat;

alaturi de schimbarile tehnologice se inregistreaza si schimbari sociale,

ca de exemplu, democratizarea vietii politice si sociale, aparitia unor
organizatii sociale noi si a unor noi grupuri de presiune.

Conditiile de munca si salarizare ale personalului au fost reglementate in din punct

de vedere juridic;
Au aparut o serie de noi abordari ale factorului uman din cadrul organizatiei, ca de
exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai importanta a firmei;

au aparut noi tendinte de tratare a oamenilor;

32

s-au dezvoltat preocuparile pentru selectionarea, instruirea si

perfectionarea personalului;

au evoluat stiintele comportamentale si indeosebi psihologia si

sociologia

industrial-organizationala,

in special

in

domeniile

referitoare la relatiile dintre indivizi si grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de management al resurselor umane,

insusit si aplicat de tot mai multi manageri generali si de specialisti in
resursele umane.

4:00

De asemenea, au aparut noi practici in domeniul managementului resurselor umane,

bazate pe cultura de organizatie.
Evolutia managementului resurselor umane din ultimii ani a conturat la nivelul firme lor
trei conceptii distincte, diferentiate functie de obiectivele si mijloacele specifice de
realizare a acestora:
Conceptia contabila care considera ca munca este o intrare in organizatie ca si altele,
care poate fi coordonata si contabilizata dupa aceleasi principii ca si celelalte resurse.
Gestiunea resurselor umane apeleaza la contabili pentru a trata problemele de baza, care
se refera la costuri si plati.
Conceptia juridica axata pe managementul relatiilor sociale, pune accent pe dreptul
muncii, securitatea sociala, dreptul salariatilor si al relatiilor industriale. Acest mod de
abordare a managementului resurselor umane prezinta un dublu interes: pe de-o parte
impune cadrul de actiune a managementului resurselor umane, iar pe de alta furnizeaza
o structura rationala si eficienta pentru desfasurarea managementului resurselor
umane.
Conceptia sociologica bazata in principal pe managementul relatiilor umane, pe
definirea si constituirea unei culturi de organizatie care sa asigure functionarea optima a
organizatiei.
Ce activiti sunt desfurate n cadrul funciunii de personal?

33

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare este prezentat conceptul de management al resurselor
umane i evoluia acestuia de la etapa empiric pn la managementul resuurselor umane
n cea de-a doua faz n care specialitii acord o mai mare importan domeniului. Sunt
prezentate mai multe definiii,

precum i principiile i obiectivele urmrite de

managementul resurselor umane.

Pornind de la funciile managementului general, sunt analizate funciile managementului
resurselor umane, i anume organizarea, coordonarea i antrenarea.
Sunt enumerate i discutate i funciunile firmei: cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil i de personal. Funciunea de personal, ca funciune
aplicabil ndeosebi n managementul resurselor umane este dezvoltat n ultima parte a
unitii de nvare. Sunt precizate activitile specifice acestei funciuni: activiti de
administrare a personalului, activiti de preastri servicii de ctre firm ctre angajai,
precum i activiti administrative, de secretariat i protocol.
Parcurgerea unitii de nvare ajut pe studeni s-i nsueasc cunotiine despre
managementul resurselor umane i s aib o viziune de ansamblu asupra acestuia.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Scopul activitii de cercetare-dezvoltare al firmei este:
a) asimilarea unor noi produse i modernizarea structurilor de producie
b) dezvoltarea activitilor de marketing
c) specializarea produciei
d) restructurarea unor compartimente ale firmei

2.

Activitile de producie spre care se orienteaza cercetarea dezvoltarea sunt:

a) informatizarea lucrrilor de birou
b) creterea calitii produselor i creterea profitului
c) creterea numarului de faze ale procesului de producie

34

3. Funcia poate fi definita ca:

a. totalitatea posturilor ce au diferite caracteristici
b. totalitatea posturilor ce au caracteristici asemanatoare
c. doar din anumite puncte de vedere

4. Compartimentele sunt caracterizate de:

a. activiti neomogene, responsabilitatea sefului pentru fiecare subaltern
b. relatii ce se stabilesc n funcie de specificul compartimentului
c. activiti relativ omogene, persoanele subordonate aceluiai sef, se
prezinta sub diferite forme (ateliere, sectii, birouri)
5. Relaiile organizatorice pot fi:
a. de autoritate, de cooperare, de control
b. de autoritate, de responsabilitate
c. de control, de coordonare, de stat major
6. Autoritatea de a efectua controlul presupune i competenta managerial:
a. da
b. nu
c. indiferent
7. Relaiile de cooperare se manifest intre posturi:
a. aflate pe diferite nivele ierarhice, ale aceluiai compartiment
b. aflate pe diferite nivele ierarhice, din diferite compartimente
c. aflate pe acelasi nivel ierarhic, din diferite compartimente
8. Sunt caracteristici ale structurii organizaionale funcionale:
a. unitatea de decizie i actiune, pregatirea vast a managerului
b. specializarea posturilor i a compartimentelor
c. utilizarea unor persoane special pregatite pentru posturile din structura
9. Caracterizeaz structura organizational ierarhic (liniara):
a. aplicarea de catre firmele mici i mijlocii

35

b. aplicarea de catre firmele mici i respectarea principiului subordonarii

unice
c. aplicarea principiului multiplei subordonari n cazul firmelor mari
10. Structura organizatoric a firmei trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
a. sa cuprinda un numar cat mai mare de nivele ierarhice
b. sa fie concordanta cu profilul activitii respective
c. sa corespunda cerintelor firmei, sa defineasca precis relaiile i funciile,
sa fie economic i flexibila

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Previziunea este:
a) o funcie a managementului
b) funcia managementului prin care se stabilesc scopurile i obiectivele ce
trebuiesc atinse de firm pentru a desfasura o activitate
c) gasirea soluiei optime de rezolvare a problemelor

2. Organizarea este:
a) un sistem de conducere
b) o funciune a firmei
c) o funcie a managemetului
3. Organizarea procesual ca forma principal a sistemului organizatoric al firme i
are la baza:
a) divizarea proceselor de munc fizice i intelectuale
b) centralizarea proceselor de munc
c) dubla subordonare
4. Organizarea procesual are ca rezultat:
a) delimitarea funciilor managementului
b) delimitarea funciunilor firmei

36

c) delimitarea relatiilor de conducere

5. Componentele organizarii procesuale sunt:

a) funciunea, activitatea, atributia, sarcina
b) funcia, activitatea, sarcina, atributia
c) funcia, postul, compartimentul
6. Sunt funciuni ale firmei:
a) antrenarea, coordonarea, cercetarea-dezvoltarea
b) comercial, de personal, financiar-contabil, controlul, producia
c) cercetareadezvoltarea,

comercial,

financiar-contabil,

producia,

de

personal
7. Activitile cuprinse n funcia de cercetare-dezvoltare sunt:
a.

proiectarea, pregatirea tehnologica, realizarea produselor

b.

comercializarea produselor

c.

controlul tehnic de calitate

8. Activiti ale funciunii comerciale sunt:

a. aprovizionarea, vanzarile i publicitatea
b. activitile de secretariat
c. activitatea de ntreinere, reparaii ale instalatiilor tehnologice

9. Rezultatul organizarii structurale a firmei l constituie:

a. serviciile, birourile, compartimentele
b. seciile, posturile, departamentele, structura organizatoric
c. structura organizatoric
10. Care este elementul care nu poate sa fie parte componente a structurii
organizatorice:
a. postul
b. funcia
c. compartimentul
d. nivelul ierarhic

37

e. fia postului
f.

ponderea ierarhic

g. relaiile organizatorice
Rspunsuri: 1-b, 2-c, 3-a, 4-b, 5-a, 6-c, 7-a, 8-a, 9-c, 10e.

Bibliografie
1. Constantinescu D., Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti, 2003
2. Cole G.A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 1997
3. Mathis, R.L., Nica, P. Rusu, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
4. Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2000
5. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai,
2001

38

Unitatea de studiu 2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT

ORGANIZAIONAL

Cuprins
2.1 Organizatia si culturile organizationale
2.2 Structuri organizatorice.Tipologie
2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei.Grupuri si echipe de lucru.
2.4 Definirea muncii si a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la realizarea acesteia

Introducere
Unitatea abordeaz conceptul de organizaie, elementele ei componente i prezint
cultura organizaional cu factorii care o influeneaz i elementele definitorii ale
acesteia. Se definete structura organizatoric i sunt tratate tipurile de structuri
organizatorice. Activitatea de conducere are i ea o importan deosebit n cadrul
unitii de nvare, fiind prezentate modaliti i etape prin care se pot forma echipe de
lucru eficiente. Este definit munca, fiind precizate subdiviziunile organizatorice care
contribuie la realizarea sa.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s :

defineasc conceptul de organizaie

defineasc conceptul de cultur organizaional

precizeze care sunt factorii care influeneaz cultura organizaional

enumere elementele culturii organizaionale

s defineasc structura organizatoric

s identifice tipurile de

structuri organizatorice, precum i avantejele i

dezavantajele fiecrui tip

-

dezvolte abiliti de a lucra n echip i de a forma echipe eficiente de lucru

defineasc munca

s precizeze subdiviziunile organizatorice ale muncii

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 4 ore.

39

Coninutul unitii de nvare

2.1 Organizatia si culturile organizationale
00:00
Organizatia poate fi privita ca unitate sociala in care se incadreaza si se integreaza
fiecare membru al societatii si care se constituie in scopul realizarii unui grup de
obiective dinainte stabilite. Ea defineste un sistem in cadrul caruia se realizea za
cooperarea eficienta a activitatilor umane si se constituie dintr-un grup de persoane intre
care se stabilesc relatii structurale interpersonale sau pluripersonale, in care indivizii sunt
diferentiati in functie de autoritate, statut si rol. Reunirea oamenilor in organizatii se face
in functie de anumite cerinte de natura economica, tehnica, sociala si juridica.
Colectivitatea umana astfel creata concepe si desfasoara un complex de activitati care
se concretizeaza in rezultate, adica mai exact bunuri si servicii necesare satisfacer ii
necesitatilor materiale si spirituale ale membrilor societatii. Munca in comun si
diviziunea muncii reprezinta elementele ce asigura functionarea si coeziunea
organizatiilor, dar si coerenta activitatilor desfasurate de acestea. Pe langa oamenii cu
experienta si gradul lor de pregatire, intr-o organizatie mai avem nevoie si de resursele
necesare desfasurarii in conditii optime a activitatii.
Corelarea eforturilor indivizilor si grupurilor de indivizi cu orientarea spre rezulta t
se realizeaza prin asigurarea unei structuri organizatorice bazate pe ierarhia autoritatii,
favorizandu-se coordonarea si sporirea autoritatii nivelurilor ierarhice. Desfasurat in
cadrul colectivitatilor umane organizate structural, managementul are rolul de a
consolida aceste colectivitati, de a asigura coeziune si unitate tuturor elemente lor
componente, dar si de a coordona si dirija activitatea oamenilor in conformitate cu
cerintele sistemului organizatoric. Tinand cont de acestea, organizatia trebuie sa fie
analizata din punct de vedere al urmatoarelor variabile dependente pe care le contine:
- individul
- autonomia formala a functiilor
- structura informala
- comportamentul ca rezultat al reactiilor indivizilor
- mediul ambiant in cadrul caruia exista organizatia.
Aceste variabile sunt unite printr-o retea de comunicatii si decizii, ceea ce
determina existenta unui sistem organizat si dinamic. Managementul devine un produs
al organizatiilor cu menirea de a asigura viabilitatea acestora.
Organizatia este un sistem deschis, complex si dinamic, care incorporeaza
resurse materiale, umane, financiare si nu numai, prin combinarea carora este realizat
obiectul activitatii. Putem spune ca ea prezinta urmatoarele trasaturi:
-o organizatie include intotdeauna oameni
- intre indivizii organizatiei se stabilesc diferite relatii, aflandu-se intr-o continua
interactiune unii cu altii
- interactiunea dintre indivizi este una structurata, structura unei colectivitati
reflectand si gradul de dezvoltare a acesteia
- fiecare membru al organizatiei are un grup de obiective proprii, care determina si
directia actiunii de atingere a acestor obiective
- grupurile de obiective individuale se interconditioneaza reciproc in scopul
indeplinirii obiectivelor finale al organizatiei.
Organizatia este o entitate sociala alcatuita dintr-un grup de persoane care actioneaza
impreuna pentru realizarea acelorasi obiective.
Intr-o alta definire (Morgan, 1986) ,,Organizatiile sunt fenomene complexe si
paradoxale care pot fi intelese in mai multe feluri

40

Ca si elemente componente organizatiile productive, care au ca specific munca sunt

de obicei urmatoarele:
- Au un scop sau o ratiune de a fi (reason to be);
- Sunt formate din oameni;
- Trebuie sa aiba un anumit grad de structurare;
- Utilizeaza tehnologii (informationale si tehnice);
- Opereaza intr-un mediu extern;
- Au propria cultura;
- Au propriile valori.
Schematic componentele de baza ale unei organizatii sunt:

Scopul/Obiectivele
Oamenii

Structura

Cultura/Valorile org.

ORGANIZAT
IA

Mediul extern

La modelul de baza se pot adauga detalii precum:

Scopul/Obiectivele
- Misiunea
- Strategiile
- Politicile
- Obiectivele
Oamenii
- Cunostinte, Competente, Capacitati
- Grupuri de lucru, indivizi
- Mentalitati si perceptii
Tehnologiile
- Masini, utilaje, instalatii de productie
- Tehnologia informatiei
- Procesarea informatiilor
Structura
- Structuri corporatiste (divizii, departamente)
- Structura operatiunilor

41

Tehnologia

Rolurile in cadrul structurii organizatorice

Cultura
- Valorile comune in cadrul organizatiei
- Stilul de conducere
- Culturile departamentale (de marketing, de CDI)
Mediul
- Factorii economici, politici, sociali, tehnologici, manageriali, de mediu, de piata,
demografici.
Care sunt elementele unei organizaii?
Cand vorbim despre organizatie, nu putem sa nu aducem in discutie si conceptul
de cultura organizationala. In literatura de specialitate, ea este definita ca fiind un
sistem de valori, idealuri, asteptari, credinte si reguli de conduita comune, care
predomina in randul membrilor unei organizatii si care conditioneaza direct si indirect
performantele acesteia. Pentru a avea un impact pozitiv asupra eficientei si evolutiei unei
intreprinderi, cultura organizationala trebuie sa fie raspandita si acceptata la toate
nivelurile. Managerii trebuie sa identifice elementele ce impiedica dezvoltarea
organizatiei pentru a le transforma in atitudini, comportamente, dar si valori in vederea
indeplinirii obiectivelor intreprinderii.
Orice organizatie are o cultura proprie care se formeaza in timp, ca rezultat al
generatiilor de angajati, care exprima personalitatea, identitatea si unicitatea ei in cadrul
colectivitatii. Pentru membrii organizatiei, valorile, convingerile, prezumtiile, dar si
normele impartasite constituie un mod de viata durabil si care individualizea za
organizatia in societate.
Cultura organizationala influenteaza intregul personal al organizatiei, ea
regasindu-se in mod involuntar in gandirea si in intregul comportament al
angajatilor.Tocmai acest lucru se urmareste de fapt, si anume, cultura organizationala sa
fie raspandita si acceptata la nivelul intregii firme pentru a avea un impact pozitiv asupra
eficientei si evolutiei acesteia.
Exista o serie de factori care influenteaza cultura organizationala si care pot fi
impartiti in 2 categorii: factori de influenta interni si factori de influe nta externi.
Dintre factorii interni se pot mentiona: scopul si obiectivele organizatie i,
sistemul de management, fondatorii si proprietarii, istoria si traditia, dimensiunile
organizatiei, situatia economica, faza ciclului de viata al organizatiei, tehnica si
tehnologia utilizate, managerii, dar si restul anjatilor organizatiei.
Scopul si obiectivele organizatiei se regasesc in strategiile si politic ile
organizatiei, influentand cultura organizationala. De aceea ele trebuie sa fie stabilite
precis si sa fie armonizate cu scopurile si obiectivele angajatilor, ceea ce constituie o
premisa importanta a remodelarii culturii organizationale.
Sistemul de management are o influenta semnificativa asupra configuratie i
culturii organizationale. Atunci cand caracteristicile sale metodologico- manageria le,
decizionale, informationale si structural-organizatorice sunt bine puse la punct si bazate
pe motivare pozitiva si eficace a angajatilor, se formeaza o cultura organizatio na la
puternica si un climat organizational adecvat.

42

Fondatorii si proprietarii sunt reprezentati de o persoana sau de un grup de

persoane si organizatii. Cand organizatia se afla in proprietatea unei persoane sau a unui
grup restrans de persoane, influenta lor este substantiala, iar cand proprietatea este
impartita intre un numar ridicat de actionari sau asociati, influenta lor devine mult mai
redusa, crescand rolul managerilor.
Istoria si traditia organizatiei ia in calcul modul de infiintare si dezvoltarea sa
de-a lungul timpului. Cu cat exista o istorie mai indelungata si mai bogata, cu atat este
influentata mai mult cultura organizationala, devenind mai puternica si extinzand u- s i
sfera de cuprindere. Istoria ofera in acelasi timp si continuitate, prestigiu si influe nta
asupra elementelor culturii organizationale, iar traditia isi spune cuvantul prin
obiceiurile si experienta acumulate in timp.
Dimensiunile organizatiei se exprima prin numarul personalului, valoarea
capitalului si a cifrei de afaceri. Cu cat organizatia are o dimensiune mai mare, cu atat
se diversifica si cultura organizationala, fiind nevoie de specialisti care sa se ocupe de
remodelarea acesteia.
Situatia economica a organizatiei are influenta asupra culturii organizatio na le
prin marimea resurselor pentru salariati si accesibilita tea lor, prin restrictiile, dar si
facilitatile economice puse in practica. Influenta este mai mare atunci cand situatia
economica nu este una foarte buna, insa impactul nu este mai putin important atunci
cand firma prospera din punct de vedere economic.
Faza ciclului de viata al organizatiei reprezinta un alt factor care trebuie avut in
vedere. In fiecare faza, cultura organizationala prezinta o dinamica diferita. Managerul
trebuie sa adopte in faza de maturitate a firmei o serie de masuri economice, tehnice si
manageriale pentru a prelungi fazele de dezvoltare si a incerca o relansare, amanand in
acet fel declinul.
Tehnica si tehnologia utilizate reprezinta factori care pot influenta cultura
organizationala prin gradul de inzestrare tehnica, prin randamentul si tipul tehnologiilor
folosite. Tendinta de amplificare a automatizarii, informatizarii proceselor de productie
a determinat o reducere relativa a fortei de munca necesare si in consecinta diminuarea
intensitatii raporturilor umane, ceea ce are consecinte directe asupra dinamicii cultur ii
organizationale.
Managerii constituie un factor marcant al culturii organizationale, analistii din
domeniu vorbind despre asa numita cultura manageriala. Nivelul de pregatire
manageriala, specializarea, dar si personalitatea managerului se reflecta in mod direct
asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta o au managerii de
nivel superior si cei de nivel mediu. Impactul managerilor asupra culturii organizatio na le
tinde sa se amplifice tot mai mult. Pe langa manageri o influenta majora o au si restul
angajatilor, in principiu executantii.Pregatirea, numarul, varsta, sexul si temperame ntul
acestora reprezinta parametrii care marcheaza sistemul de valori al personalului,
asteptarile, cerintele, aspiratiile, normele si comportamentul organizational.
Asupra culturii organizationale actioneaza si variabile externe cum ar fi: mediul
economic, mediul juridico-institutional, cultura nationala.
Mediul economic reflecta functionalitatea si performantele economiei nationale
si are influenta semnificativa in comportamentul angajatilor, asteptarile, credintele si
aspiratiile lor.
Mediul juridico-institutional face referire la ansamblul legilor, ordonantelor si
metodologiilor avute in vedere la stabilirea principalelor reguli de infiintare, functinare,
dezvoltare si lichidare a firmelor. Cand mediul juridic este incomplet si insufic ie nt
armonizat, cultura organizational urmareste cu precadere protejarea membrilor
organizatiei si intr-o mai mica masura cresterea eficientei acesteia.
43

Cultura nationala este considerate una dintre variabilele cu cea mai mare
influenta asupra culturii organizationale avand in vedere factorii demografici si socioculturali, respectiv modul de a gandi, educatia, religia in contextul internationaliza r ii
activitatiilor economice din ultimele decenii.
Elementele culturii organizationale
Cultura organizationala se constituie prin combinarea unor elemente cum sunt:
direct observabile sau vizibile si indirect observabile sau invizibile, tangibile si
intangibile, scrise sau nescrise. Se delimiteaza insa 2 niveluri de elemente:
- Elementele observabile (vizibile): elementele fizice, ritualuri, ceremonii, mituri,
intamplari, sloganuri, actori, eroi etc.

Elementele fizice sunt reprezentate de ambientul oferit de organizatie (cladir ile,

amenajarea lor, interior si exterior, baze sportive, biblioteca, restaurant, cabinet
medical), dar si de numele si sigla organizatiei, un simbol important pentru
membrii organizatiei.
Elemente neobservabile (invizibile): valori, credinte, convingeri, norme,
principii, traditii, cutume, experiente etc.

Principalele elemente ale culturii organizationale sunt: sistemul de valori,

simbolurile, istorioarele si miturile organizationale, ritualurile si ceremoniile, actorii si
eroii, etc.
Sistemul de valori exprima conceptii, valori, credinte, convingeri si norme
stabilite pentru membrii organizatiei.
Conceptiile sunt defapt parerile managerilor despre ei, angajati, organizatie si
lume pe care le promoveaza si care se concretizeaza in stilul da management si tipul de
manager.
Valorile se refera la conduita colectiva formata de preferinte si atitudini colective
impuse tuturor membrilor organizatiei. Acestea reprezinta rezultatul atitudinii generale
promovata de cultura nationala sau de experienta membrilor organizatiei, fiind
promovate de obicei de catre echipa managerial si acceptate ca idealuri generale sau
standard ce trebuie respectate. In sistemul de valori al unei organizatii putem intalni
elemente precum: performanta, seriozitate, creativitate, responsabilitate, disciplina,
participare, etc. Ele trebuie implementate si incluse in codul etic.
Normele sunt reguli de comportament obligatorii pentru toti membrii
organizatiei si rezulta din recunoasterea valorilor si credintelor.
Simbolul este un obiect, eveniment, act, reprezentare grafica sau cromatica cu o
anumita semnificatie pentru organizatie. El este folosit pentru a transmite un mesaj
angajatilor (exemplu: insigne, haine de aceeasi culoare, diverse obiecte cum ar fi pixuri,
agende cu insemnele organizatiei).
Istorioarele si miturile organizationale constitue folclorul firmei si au rolul de
a oferi modele de comportament pentru angajatii organizatiei.
Istorioarele se bazeaza pe evenimente adevarate, relativ recente, avand scopul de
a sublinia diferite idei.Ele contureaza trasaturi organizationale si onoreaza faptele eroilor
oferind exemple demne de urmat. Acestea pot prezenta situatii organizationale care
implica tensiune intre valori opuse, incertitudine, iar rezolvarea relatata vine ca o
modalitate de a fortifica organizatia dezvoltand anumite comportamente si un puternic
instrumentar cultural.
Miturile reprezinta un tip de naratiuni care au originea in trecutul indepartat al
firmei si care au propria lor evolutie neputand fi create. Tot ceea ce pot face manager ii

44

este sa accentueze unele mituri evitand raspandirea celor cu efecte negative asupra
performantelor organizatiei.
Ritualurile si ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din
organizatie, se bazeaza pe cutume si urmaresc promovarea valorilor cheie ale
organizatiei. Prin intermediul lor se transmit valori culturale unui auditoriu.
Ceremoniile reprezinta un ansamblu de ritualuri realizate cu o singura ocazie ce
are o semnificatie deosebita pentru angajati. Dezvoltandu-se constiinta apartenentei la
organizatie si intarind legaturile dintre prticipanti. Potrivit lui Harison Trice si Janice
Beyer, in cadrul unei organizatii se manifesta sase tipuri de ritualuri: de trecere, de
degradare, de performanta, de reinnoire, de reducere a conflictelor si de integrare. 2
Fiecare dintre aceste ritualuri serveste atingerii unor scopuri importante pentru
organizatie. De exemplu ritualul de performanta isi propune sa incurajeze eforturile
angajatilor, demonstrand ca acestia pot obtine performante care vor fi rasplatite iar
ritualul de integrare urmareste dezvoltatea sentimentului de apartenenta la grup a
angajatilor.
Actorii si eroii.Actorii sunt personaje existente in organizatie la un moment
dat, dar care intra in uitare odata cu iesirea de pe scena. Eroii unei firme sunt
persoanele care au reusit sa intre in memoria colectivitatii (fie conducatori firmei, fie
liderii in exercitiu) deoarece au adus succesul organizatiei atunci cand se afla in situatie
critica. Sunt perceputi ca eroi angajatii care fac dovada unor competente sau aptitudini
deosebite, devenind modele de comportament.

1:00

Care sunt elementele culturii organizaionale?

Tipuri de culturi organizationale
Charles Handy a identificat 4 tipuri de culturi ale unei organizatii: cultura
concentrata pe putere, cultura concentrata pe rol, cultura concentrata pe sarcini si cultura
concentrata pe persoana.3
Cultura concentrata pe putere este specifica organizatiilor cu o structura pe
functiuni sau pe produse, structura ce poate fi sub forma unei panze de paianjen.In cadrul
organizatiei cu acest tip de cultura pot exista departamente si chiar divizii de produse
sau unitati strategice de afaceri cand este vorba despre o organizatie de dimensiuni mari.
Cel mai des intalnita este insa in firmele mici antreprenoriale, in cadrul sindicatelor si al
unor organizatii politice.
In cadrul acestei culturi, angajatii invata sa respecte cerintele si asteptarile sefului
si ale organizatiei.Ei sunt recompensati pe masura efortului depus, al succesului si
gradului de aderare la sistemul de valori al organizatiei. Valorile organizatiei cu structura
de tip panza de paianjen se concentreaza asupra performantelor individua le,
egocentrismului, cat si asupra rezistentei fizice si psihice.
Cultura concentrata pe rol are o structura de tip templu si apare indeosebi in
organizatiile mari, birocratice, acolo unde functionarea este asigurata de realizarea
anumitor roluri specializate de catre angajati. Valorile culturale ale organizatiilor cu
acest tip de structura graviteaza in jurul rationalitatii, logicii, disciplinei si stabilita tii.
Promovarea culturii poate avea efecte benefice in domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, tunde respectarea programului curselor si a disciplinei este foarte importanta.
Cultura concentra pe sarcini corespunde unei structuri de tip retea (matricea la)
si urmareste distribuirea sarcinilor tinand cont de potentialul intelectual si profesional al
2
3

Nicolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004, pag. 346
Nicolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004, pag. 346

45

angajatilor in solutionarea unor probleme ale organizatiei. Personalul dispune de

autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor.Valorile promovate sunt
creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individ ua le,
nivelul ridicat de responsabilitate, increderea in oameni, autodirijarea. Structura de tip
retea este ideala pentru firmele de consultant, de publicitate sau in cazul departamentul
de cercetare-dezvoltare din cadrul unor organizatii.
Cultura concentrata pe persoana este specifica organizatiilor de tip roi, unde se
acorda o importanta deosebita individului si intereselor individuale. Intr-o asemenea
cultura, angajatul poate parasi oricand organizatia, fara insa ca aceasta sa-l poata
disponibiliza. Rolul organizatiilor de acest tip este de a furniza infrastructura membrilor
sai (echipamente, telefoane, spatii de lucru). Valorile promovate se refera la
performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie, iar angajatii fac ce stiu mai
bine si sunt consultati in problem in care sunt experti, privind organizatia ca pe un cadru
unde isi pot desfasura activitatea,aducand si beneficii firmei. Exemple de organizatii de
tip roi: ascociatii de medici, avocati, arhitecti, artisti plastici.
De cte tipuri poate fi cultura organizaional?
2.2. Structuri organizatorice. Tipologie
Structura organizatorica poate fi definita ca fiind ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite nct s
asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor previzionate.Poate fi
considerata drept scheletul ntreprinderii sau anatomia ntreprinderii. Structura
organizatorica rationala a unei organizatii constituie premisa necesara in asigurarea
functionarii normale a compartimentelor de munca, in repartizarea exacta a sarcinilor,
in stabilirea cu rigoare a dependentelor ierarhice, a unitatii dintre responsabilitatea unei
functii si puterea de decizie, in asigurarea unor legaturi clare in interiorul organizatie i,
dar si in trasarea unor canale cat mai scurte pentru transmiterea operative a informatiilor.
Ea este format din doua pri distincte:
a) structura de funcional (de conducere)
b) structura operaional (de productie si conceptie)
Structura functionala reuneste ansamblul managerilor de nivel superior si al
subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile
economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de
productie.
Structura operationala reuneste ansamblul verigilor organizatorice in cadrul
carora se desfasoara activitatile de productie (sectii de productie, montaj, service;
ateliere de productie, montaj, proiectare; laboratoare de control si cercetare, sectoarele
de productie, locurile de munca).
Structura organizatorica este un element cheie pentru organizatie si reprezinta in
opinia specialistilor cheia eficacitatii organizationale.
Proiectarea structurii organizatorice este responsabilitatea echipei de conducere
si trebuie sa corespunda cerintelor si nevoilor de functionare a organizatiei.
Pentru proiectarea unei structuri organizatorice eficiente, managerii trebuie sa
raspunda catorva intrebari:

46

Care este baza pentru diviziunea muncii? (functiunea, produsul/proiectul, aria

geografica)
In ce masura trebuie aplicate prevederile de standardizare?
Cat de specializata trebuie sa fie firma?
Cat de multa libertate se acorda personalului de conducere?
Cum se realizeaza coordonarea in organizatie?

Raspunsurile la aceste intrebari sunt insa diferite de la o firma la alta, de la un sistem

de conducere la altul.In vederea proiectarii unei structuri organizatorice se tine seama si
de dimensiunea organizatiei.In afara de intreprinderile mici si microintreprinderi unde
managerul este si proprietar si functiunile sunt concentrate in mainile unui numar foarte
mici de persoane, orice organizatie indiferent de domeniul de activitate, are o structura
organizatorica bazata pe subdiviziuni specializate in functie de activitatile cheie si de
repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor pe posturi.
Specializarea se realizeaza pe baza urmatorilor factori:
- Functiune
- Produs/serviciu
- Localizare geografica
- Proiect
- Arie geografica
Structura organizatorica este influentata de mai multi factori, cum sunt:
- forma social-juridic a ntreprinderii - dac ntreprinderea este privat individual sau
societar, public sau mixt, influeneaz structura organizatoric prin raiunea sa de a
fi, numr de persoane etc.
- factorii economico-organizatorici, cum sunt:
- dimensiunea ntreprinderii: cu ct aceasta este mai mare cu att
structura organizatoric este mai complex;
- profilul ntreprinderii (structura de producie): tipurile de
compartimente vor corespunde tipurilor, numrului ramurilor/activitilor;
- nivelul de intensitate a procesului de producie (extensiv sau intens iv);
- gradul de integrare a ntreprinderii n filierele produsului de la materia
prim i pn la consumator;
- nivelul profesional al resursei de munc;
- metodele de conducere, gradul de calificare i competen a
conductorilor.
-factorii naturali sunt reprezentai de configuraia terenului, relieful i gradul de
fragmentare a lui, gardul de concentrare a teritoriului.
Tipologia structurilor organizatorice
n funcie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrrii i ieirii,
exist dou tipuri structuri organizatorice:
- structura organizatoric n paralel
- structura organizatorica in serie
Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a ntreprinderii avem:
- structur organizatoric cu un nivel
- structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri
47

Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente (de natur

funcional i operaional) se disting urmtoarele tipuri de structuri:
- structura ierarhic (ierarhic- liniar)
- structura funcional
- structura ierarhic- funcional (mixt)
Structura organizatorica ierarhica este intalnita in cazul organizatiilor mici,
fiind alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational,
corespunzatoare de regula principalelor activitati.In cazul acestui tip de structura,
conducatorul unui compartiment exercita in exclusivitate toate functiile conducerii, iar
fiecare individ este subordonat unui singur sef, care detine in exclusivitate dreptul de a
lua decizii si a controla.
Structura organizatorica funcional este alcatuita atat din compartime nte
operationale, cat si din compartimente functionale. Titularii posturilor de munca au o
dubla subordonare, atat fata de sefii ierarhici, cat si fata de compartimentele functiona le.
Structura organizatorica ierarhic-funcional imbina trasaturile primelor doua.
Compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica asupra salariatilor, asigura
unitatea de conducere si actiune si se folosesc in majoritatea organizatiilor moderne.
Principiile care stau la baza elaborrii structurii organizatorice sunt:
a) supremaia obiectivelor. Structura organizatoric nu trebuie efectuat de
dragul de a avea o structur organizatoric, ci n vederea asigurrii cadrului organizator ic
pentru atingerea obiectivului ntreprinderii n condiii ct mai eficiente;
b) asigurarea omogenitii sau cel puin complementaritii compartimentelor i
a convergenei acestora spre realizarea scopului final al ntreprinderii;
c) structura trebuie abordat concomitent sau dup soluionarea problemelor
privind structura de producie (dimensiunea ramurilor/activitilor, organizarea
teritoriului etc.);
d) structura organizatoric trebuie s asigure o baz corespunztoare pentru
conceperea unui sistem raional de conducere (apropierea conducerii de execuie,
economie de comunicaii).
Etapele necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii;
2. analiza situaiei existente, cu deosebire a aspectelor care impun modificarea
structurii organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime.
Cel care a adus o contributie majora la structura activitatilor organizatiilor a fost
Henry Mintzberg care in 1979 a definit principalele tipuri de structura organizatorica si
anume structura functional, strctura matriciala, structura pe produs/serviciu, structura
bazata pe localizarea geografica si structura bazata pe proiecte.
Parametrii pe baza carora se proiecteaza structurile organizatorice sunt:
Specializarea posturilor;
Instruirea profesionala;
Gruparea pe unitati;
Dimensiunea unitatilor;
Sistemele de planificare si control;

48

Instrumentele de coordonare;
Descentralizarea pe verticala;
Descentralizarea pe orizontala;
Factorii conjuncturali (vechimea, sistemul tehnic, mediul)

Conform teoriei lui Mintzberg structurile organizatorice includ ca elemente

componente esentiale:
- Conducerea strategica directorii, director general/executive si personalul de
conducere;
- Linia de mijloc managerii de linie sau middle managerii;
- Nucleul operational executantii/personalul direct productiv;
- Tehnostructura angajatii de specialitate (de ex. angajatii departamentului de
personal);
- Personalul auxiliar angajatii care asigura servicii directe liniilor operationale.
Tabel 2.1- Structuri organizatorice
Tipul de SO
Mecanisme de
coordonare
Structura functionala
Supraveghere directa
Structura matriciala
Supraveghere directa
Structura pe
produs/serviciu
Structura geografica
Structura pe proiecte

Supraveghere la nivel
de unitate strategica
Supraveghere
regionala
Supraveghere pe
proiect

Partea din organizatie

cu rol cheie
Conducere strategica
Managerii de unitati
strategice
Manageri de
produs/serviciu
Manager de zona

Parametrii de
proiectare
Centralizare
Descentralizare

Manager de proiect

Descentralizare

Descentralizare
Descentralizare

2:00
Cum se definete structura organizatoric?
Enumerai tipurile de structuri organizatorice.

1) Structura organizatorica functionala

Este cea mai des intalnita modalitate de alocare a activitatilor si responsabilitatilor in
baza unei functiuni comune (structurata pe functiunile firmei).
Specializarea pe functiuni face ca fiecare angajat in functie de activitatea pe care o
desfasoara sa-si aduca contributia substantiala la reusita intregii echipe. Este o structura
destul de complexa in care relatiile organizatorice se stabilesc atat pe orizontala dar mai
ales pe verticala. Acest tip de structura il are, de regula, in varful ierarhiei pe directorul
general, dar n cadrul unei societati comerciale pe actiuni, AGA (Adunarea Generala a
Actionarilor) si Consiliul de Administratie se situeaza in varful ierarhiei, urmate de
directorul general.

49

STRUCTURA ORGANIZATORICA FUNCTIONALA

DIVIZIA
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

SECTIA 1

SECTIA 2

DEPARTAMENT
PLANIFICAREA
SI CONTROLUL
PRODUCTIEI

COMPARTIMENT
APROVIZIONARE

COMPARTIMENT
CONTROLUL
CALITATII

DIVIZIA
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI

COMPARTIMENT
CERCETARE
PIATA

DEPARTAMENT
PUBLICITATE

DIVIZIA
PERSONAL

DEPARTAMENT
ADMINISTRARE
PERSONAL

DIVIZIA
FINANCIAR

DEPARTAMENT
SALARIZARE

DEPARTAMENT
FINANCIARCONTABIL

DIVIZIA
CERCETAREDEZVOLTARE

DEPARTAMENT
BUGETAREANALIZA
FINANCIARA

COMPARTIMENT
RELATII CU
ANGAJATII

COMPARTIMENT
FORMARE
PROFESIONALA

COMPARTIMENT
PROIECTE

COMPARTIMENT
DEZVOLTARE
COMPARTIMENT
CONTABILITATE
FINANCIARA

COMPARTIMENT
CONTABILITATEA
STOCURILOR

SECTIA 3

SECTIA 4

Avantajele structurii organizatorice functionale

a) Angajatii sunt grupati in functie de competenta tehnica sau de specialitate
b) Se faciliteaza utilizarea si repartizarea angajatilor eficient in structura
c) Se creeaza cai de promovare in cariera
d) Controlul activitatilor este centralizat pe functiuni
Dezavantajele structurii organizatorice functionale
a) O astfel de organizare tinde sa creeze interese de grup care pot sa destabilize ze
activitatea firmei
b) Flexibilitate si adaptabilitate reduse ale acestui tip de structura urmare a
dependentei de functiuni
2) Structura organizatorica matriciala
A aparut relativ de curand datorita problemelor ce apar in ramuri industr ia le
complexe in care se realizeaza produse unicat sau de serie foarte mica, de inalta
tehnicitate, pe durate determinate, in acest caz structura functionala fiind deficitara. De
aceea, acest tip de structura organizatorica combina structura functionala cu cea pe
proiecte.
Astfel, pentru o instalatie/linie tehnologica de productie unicat care se realizea za
intr-o perioada de un an se formeaza o echipa de proiect care lucreaza exclusiv la aceasta
tehnologie, condusa de un manager care pastreaza relatia cu beneficiarul si raspunde de
intregul proiect dar raspunde totodata in fata managementului functional al organizat ie i.
Structurile functionale comune deservesc toate proiectele desfasurate in paralel in firma.

50

STRUCTURA MATRICIALA (INDUSTRIA DE PROIECTARE)

DIRECTOR
GENERAL

MANAGER
PROIECTARE

MANAGER
PRODUCTIE

MANAGER
APROVIZIONARE

MANAGER
FINANCIAR

MANAGER
PERSONAL

MANAGER
PROIECT 1

MANAGER
PROIECT 2

MANAGER
PROIECT 3

Avantajele structurii organizatorice matriciale

a) Liniile de comunicare verticale si orizontale se combina la nivelul organizatiei si
faciliteaza desfasurarea activitatilor
b) Este o structura flexibila care raspunde nevoilor clientilor si echipelor interne
c) Responsabilitatea pentru proiect este foarte clara
d) Celelalte structuri deserves toate proiectele ceea ce duce la reducerea costurilor
Dezavantajele structurii organizatorice matriciale
a) Pot aparea conflicte in legatura cu alocarea resurselor intre partea functionala si
partea de proiecte
b) Reducerea responsabilitatilor functionale
c) Riscul de divizare a loialitatii angajatilor intre managerul de proiect si sefii
functionali
3) Structura organizatorica pe produs/serviciu
Este caracterizata de gruparea organizarii in jurul produselor sau serviciilor, fiecare
grup avand functiunile proprii de specialitate la nivel operational.
In acest fel functiunile specializate financiar sau personal au mai putina putere si
autoritate asupra structurii pe produs. Aceasta tipologie de structura are ca principal
dezavantaj dubla subordonare, in speta un manager de produs raspunde odata fata de
managerul de divizie si in fata managerului financiar pentru bugetul pe care trebuie sa-l
gestioneze.
Dubla subordonare poate provoca tensiuni pentru ca fiecare dintre cei doi manageri
va pretinde altceva de la ocupantul postului respectiv.

51

STRUCTURA ORGANIZATIONALA BAZATA PE PRODUS/SERVICIU

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
C.D.I.

DIRECCTOR
MARKETING

MANAGER DIVIZIE
MEDICAMENTE

DIRECTOR
FINANCIAR

MANAGER DIVIZIE
ANTIBIOTICE

MANAGER DIVIZIE
COSMETICE

DIRECTOR
PERSONAL

MANAGER DIVIZIE
PRODUSE
STERILIZATE

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

Avantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu

a) Permite gruparilor majore pe produse sa fie concentrate pe propriile prioritati
b) Asigura un mecanism de procurare a propriilor resurse specifice pentru fiecare
grup sau produs
c) Managementul general al firmei este degrevat de problemele specifice ale
productiei de care se ocupa managerii de produs, primii preocupandu-se de
planul de afaceri si strategia organizatiei
d) Permite structurilor de produs sa-si dezvolte cultura proprie si obiectivele proprii
correlate bineinteles cu cele ale organizatiei
Dezavantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu
a) Riscul ca fiecare structura sa-si promoveze propriile obiective in detrimenta l
celor generale ale organizatiei
b) Tensiunile ce pot sa apara ca urmare a dublei subordonari
4) Structura organizatorica pe baza geografica
Este specifica firmelor care furnizeaza bunuri/servicii pe o raza mare de
intindere.Vom gasi astfel de structuri in domeniile transportului si comertului.
Diviziunea geografica a activitatii are la baza sistemul regional unde se regasesc
depozite sau magazine.

52

STRUCTURA ORGANIZATORICA PE BAZA GEOGRAFICA

(TRANSPORTURI AUTO)

DIRECTOR GENERAL

MANAGER
REGIONAL R.
NORD

MANAGER
REGIONAL R.
CENTRALA

MANAGER
REGIONAL R.
SUD

MANAGER
REGIONAL R.
SUD-VEST

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

INGINER SEF

INGINER SEF

INGINER SEF

INGINER SEF

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

DEPARTAMANET
CONTABILITATE
GENERALA

DEPARTAMENT
PERSONAL

MANAGER
OPERATIUNI
REGIONALE

DEPARTAMENT
MARKETING

Avantajele structurii organizatorice pe baza geografica

a) Structurile geografice pot aproviziona piete aflate pe o arie foarte larga
b) Pot fi exploatate aspecte pozitive precum: experienta pe plan local cu clienti i,
forta de munca si accesul la resurse
c) Furnizarea de produse/servicii la locul de livrare se poate controla mai bine pe
baza geografica decat in orice alt sistem
Dezavantajele structurii organizatorice pe baza geografica
a) Pot aparea tensiuni intre conducerea centrala si cele regionale
b) Unele regiuni pot fi mai profitabile decat altele de unde pot rezulta decizii ale
conducerii de a desfiinta unele regionale
5) Structura organizatorica pe proiecte
Este de regula specifica firmelor de consultanta si celor cu inalta tehnologizare respectiv
care realizeaza unicate. Proiectele se desfasoara pe o perioada determinate produsul finit

53

fiind

unulsingur.

Schematic structura pe baza de proiecte se prezinta astfel:

STRUCTURA ORGANIZATORICA PE PROIECTE

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

ECHIPA SUPORT
1

ECHIPA SUPORT
2

ECHIPA SUPORT
3

ECHIPA 1

ECHIPA 4

ECHIPA 6

ECHIPA 2

ECHIPA 5

ECHIPA 7

ECHIPA 3

Avantajele structurii organizatorice pe proiecte

a) Fiecare proiect este gestionat independent atat financiar cat si operational
b) Echipa este dedicata proiectului
c) Responsabilitatea este a fiecarui manager de proiect care raspunde la randul sau
conducerii organizatiei
d) Managerul de proiect este cel care gestioneaza relatia cu clientii si alti interesati
de afacerea respectiva
Dezavantajele structurii organizatorice pe proiecte
a) Conflicte create de independenta prea mare a managerilor de proiect
b) Comunicarea deficienta a managerilor de proiect cu stakeholderii externi poate
afecta relatiile organizatiei cu mediul extern.

54

Care sunt avantajele i dezavantejele fiecrui tip de structur organizatoric?

2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei.Grupuri si

echipe de lucru
Managerul si munca lui in cadrul organizatiilor constituie subiect de dezbatere
atat pe plan teoretic, cat si practic. Toti cei implicati in procesul managerial isi
deplaseaza atentia asupra potentialului uman, propunand solutii noi, care iau in calc ul
aspecte ignorate sau partial cunoscute in prezent. Organizatiile isi potmodifica structura
in timp, pot abandona ierarhiile rigide, cautand solutii organizatorice care sa valorifice
creativitatea si talentul membrilor lor prin intermediul lucrului in echipa.
Constituirea echipelor in cadrul organizatiilor porneste de la nevoile tot mai
complexe de competenta pe care le solicita mediul economic actual, dar si de la o veche
nevoie umana, evidentiata de Maslow ca important factor motivational, aceea de
apartenenta la grup.
Conceptele de grup si echipa sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor si modul de functionare ne permit sa apreciem ca, in timp ce toate echipele
pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile pot fi considerate echipe. Un grup devine
echipa numai daca membrii sai se ajuta intre ei pentru a indeplini obiective le
organizatiei.
Putem spune ca echipa reprezinta un grup ai carui membrii se influenteaza intre
ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatiei.
In mediul de afaceri actual, echipele apar ca o cerinta pentru obtinerea
succesului, iar managerii incearca in mod constantsa transforme grupurile in echipe.
Tipuri de echipe
In organizatii, echipele pot fi de mai multe tipuri:
Echipe speciale - constituite din 5-12 membrii care se ocupa de rezolvarea
problemelor de orice natura in organizatie. In acest sens, echipa formata are mai
multe roluri:
o de a analiza o anumita stare a lucrurilor
o de a elimina o problema
o de a imbunatati mediul general de munca
o de a eficientiza un domeniu de activitate
Managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme, cum sunt: sisteme de
productie care nu realizeaza
o calitate corespunzatoare,
costuri
supradimensionate, salariati neimplicati etc. Pentru rezolvarea lor s-au cautat, dea lungul timpului, diferite solutii. Atunci cand seajunge la consens, membrii
echipei propun managementului solutiile posibile pentru situatia analizata.
Managementul are 3 posibilitati:
a) sa implementeze recomandarile echipei
b) sa modifice si sa implementeze recomandarile
c) sa solicite informatii suplimentare pentru evaluarea recomandarilor.
Acest tip de echipa nu functioneaza intotdeauna usor. Multi dintre membrii ei
participa la proiectul in cauza doar pentru ca sunt nevoiti sa o faca si se implica
partial. Adesea, ei considera ca integrarea intr-o astfel de echipa ii impiedica sasi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaza si sunt
nemultumiti. Dupa rezolvarea problemei, echipa este in general desfiintata.

55

 Echipe autoconduse- au aparut pentru prima data in 1990, sunt alcatuite din 515 persoane creative, calificate, cu o pregatire interfunctionala, care
interactioneaza si care dispun de responsabilitatea si autoritatea de a indeplini o
serie de activitati specifice.In numeroase cazuri, managementul are nevoie sa se
degreveze de activitati specifice unui context de munca traditional si sa se ocupe
mai atent de observarea mediului si pozitionarea strategica a organizatie i
lui.Acest lucru este posibil atunci cand lucreaza cu echipe autoconduse. Echipele
autoconduse isi planifica, organizeaza si controleaza activitatea in conditiile unor
indrumari si interventii minime din partea managementului. Acestea sunt
solicitate pe de o parte, de mediul de afaceri, iar pe de alta parte, sunt agreate de
salariatii care isi doresc o libertate mai mare la locul de munca. In plus,
rapiditatea schimbarilor care au loc face necesara adaptarea permanenta a
lucratorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul
trebuie sa selecteze atent si sa-i pregateascain mod corespunzator pe membrii
acesteia.
Echipe interfunctionale - alcatuie din lucratori apartinand unor domenii
functionale ale organizatiei, cum ar fi marketing, finante, resurse umane,
productie. Acestea se focalizeaza asupra unui obiectiv specific. Venind din
compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunostinte
necesare pentru a-si indeplini sarcinile ce le revin si pot colabora eficient cu
departamentele lor. In categoria echipelor interfunctionale intalnim:
- echipe infiintate pentru a alege si implementa noi tehnologii
- echipe constituite pentru a imbunatati eficienta marketingului
- echipe constituite pentru a controla costurile de productie.
In practica, cele 3 tipuri de echipe pot fi combinate, de exemplu, o echipa
speciala, constituita pentru rezolvarea unei probleme poate fi in acelasi timp o echipa
autocondusa si interfunctionala. Inainte de a infiinta o echipa, managerii trebuie sa
studieze cu atentie situatia concreta din organiza tie si sa infiinteze acel tip de echipa
care corespunde cel mai bine nevoilor existente.
Se vorbeste foarte mult astazi despre a construi echipe, a lucra ca o echipa si a
avea o echipa puternica, insa putine persoane inteleg cum trebuie sa creezi de fapt
experienta lucrului in echipa si cum trebuie sa dezvolti efectiv o echipa.
A face parte dintr-o echipa inseamna a fi o parte din ceva care nu se limitea za
doar la propria persoana, inseamna sa iti asumi responsabilitati si sa ai aceleasi obiective
ca si ceilalti, in concordanta cu misiunea organizatiei din care faceti parte cu totii.
Intr-un mediu orientat spre echipa, fiecare membru contribuie la succesul per
ansamblu al companiei, lucrand cu ceilalti membrii, indiferent daca fiecare are un job
specific sau face parte dintr-un departament specific. Din interior se vor vedea oameni,
functii, departamente, actiuni.
Din exterior, insa, se va vedea o singura companie, cu un singur scop si cu o singura
directie in atingerea acelui scop.
Pentru a avea succes, pentru a crea eficienta, echipe bine legate si concentrate pe
munca, este nevoie de atentie de fiecare data cand alegem un program sau o activitate
de team building. Daca eforturile de imbunatatire a echipei nu se ridica la nivelul
asteptarilor, exista o lista de 12 posibile cauze arata ce lipseste sau ce nu este facut corect
in procesul de formare a echipei:

56

1. Asteptari clare
Sunt exprimate clar asteptarile pe care managerul le are de la echipa sa in ceea
ce priveste performanta si efectele dorite?
Au inteles membrii de ce a fost creata acea echipa?
Compania demonstreaza constant ca sustine echipa oferindu- i resursele
necesare(oameni, timp, bani)?
De asemenea, se acorda suficienta atentie rezultatelor obtinute prin munca
echipei, analizandu-se fiecare rezultat direct de catre manager, facandu-se observatii si
stabilindu-se prioritati?
2. Context
Inteleg membrii echipei de ce fac parte din acea echipa?
Inteleg ca aceasta strategie de echipa este benefica atingerii scopurilor organizatie i
in ansamblu?
Sunt ei constienti de modul in care munca lor se imbina in contextul total de scopuri,
principii si valori al companiei?
3. Devotament
Vor membrii echipei sa faca parte din aceasta?
Simt ei ca misiunea este cea care conteaza si doresc sa faca totul pentru indeplinirea
acesteia? Sunt constienti ca activitatea lor este valoroasa atat pentru organizatie cat si
pentru propria cariera?
Doresc sa isi dezvolte abilitatile astfel incat sa creasca si valoarea echipei?
4. Competenta
Simte echipa ca are cei mai potriviti membri, ca toti au cunostintele, capacitatea si
abilitatile necesare pentru a indeplini cu succes fiecare misiune?
Daca nu, are echipa permisiunea de a-si indeplini aceste nevoi?
5. Statut
Si-a asumat echipa responsabilitatile si si-a creat propria strategie prin care sa
indeplineasca misiunea?
Si-a stabilit intervalele de timp necesare si modul in care v-a masura procesul de
indeplinire a taskurilor?
Are propriul statut in acest sens?
6. Control
Are echipa suficienta libertate si imputernicire pentru a simti ca detine controlul
suficient pentru indeplinirea sarcinilor?
Cat de departe pot merge membrii echipei in atingerea scopurilor?
Exista limite (de timp si bani) stabilite la inceputul proiectului?
7. Colaborare
Lucreaza toti membrii impreuna eficient?
Colaboreaza unii cu altii bine, fara disensiuni?
Reusesc sa se organizeze eficient si nu au probleme in stabilirea planului de actiune?
8. Comunicare
Este implemetat un proces prin care echipa sa transmita feedback, dar sa si primeasca
la randul ei feedback in ceea ce priveste performanta?
Se tine cont de acest feedback?
Comunica membrii intre ei clar si sincer, exprimandu-si fara probleme opiniile si
propunerile?
Exista conflicte majore in acest sens?
9. Inovatie si creativitate
Este organizatia dispusa sa se schimbe?

57

Aprecieaza valori precum gandirea creativa, solutii unice si idei noi?

Sunt recompensati oamenii care isi asuma riscuri rezonabile pentru a face
imbunatatiri?
Asigura stimularea creativitatii si inovatiei prin training-uri, acces la filme si carti
educative sau alte metode?
10. Consecventa
Exista recompense si metode de recunoastere a succeselor echipei?
Se tem membrii acesteia de sanctiuni in cazul unui esec?
De asemenea, cand exista probleme, se cauta mai degraba vinovati sau se incearca
rezolvarea acesteia?
11. Coordonare
Exista un coordonator central care asista la bunul mers al activitatii echipei?
Se stabilesc cu atentie inca de la inceputul proiectului care sunt task-urile,
obiectivele, metodele de lucru precum si toate resursele necesare pentru indeplinirea cu
succes a misiunii?
Intre departamente exista o buna coordonare?
12. Schimbare culturala
Este constienta organizatia ca aceasta cultura bazata pe echipe, pe colaborare, pe
acordare de libertate este diferita de cultura traditionala bazata pe ierarhie?
Este ea dispusa sa adopte aceasta metoda culturala a viitorului si sa adopte in
procesul de schimbare metode de recompensare, de recunoastere a meritelor, de
dezvoltare, de motivare a angajatilor?

3:00

Acesti factori pot fi analizati cu atentie, stabilindu-se care sunt satisfacuti si care
lipsesc partial sau total din organizatie. In functie de rezultat, se ia o decizie sincera in
ceea ce priveste masurile care trebuiesc luate pentru a umple golurile si pentru a avea o
echipa eficienta, a carei viziune sa se imbine perfect cu cea a organizatiei din care face
parte.
Care sunt posibilele cauze care arata ce lipseste sau ce nu este facut corect in
procesul de formare a echipei?

Formarea echipelor eficiente de lucru

Atunci cand se hotaraste construirea unei echipe, organizatia trebuie sa fie
constienta de etapele de dezvoltare ale unei echipe. Sarind una dintre trepte, mai tarziu,
se vor simti repercusiunile. Trebuie inteles ca aceste etape sunt normale si duc intr- o
directie clara, si anume, echipa eficienta.
Daca nu esti cel care formeaza o echipa, ci doar unul dintre membrii echipei, vei
intelege mai usor ce se intampla in jurul tau, iar daca vrei sa contribui la eficientizarea
echipei, poti sustine trecerea cu succes in urmatoarea etapa.
Se pot enumera cateva trasaturi ale echipelor care arata de ce sunt acestea
importante:
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii
si cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi
stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu
58

valorifica mai bine resursele fiecarui membru

sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai
usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru
toti
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla
- comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.
Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe
etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a
cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.
ETAPA 1: Formarea (Echipa imatura)
In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta.Membrii se
bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.
Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul
este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si
formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament
par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si
sentimentele serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa
se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul
definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul
subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe
aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor.
Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum
sa le indeplineasca; cum sunt standardele.
Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider
o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti, dar
manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa fractionata)
Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de
competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor
legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea
indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indiviz ii
trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si
credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau
a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se
implica in structura.

59

Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca

ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care
sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.
Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot
exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care
apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa,
unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.
Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care este
una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin
dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea
problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute.Indivizii se pot simti nesiguri in rolul
lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului
scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia
reala.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la
mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai
important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a
asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa unita)
In etapa Normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de
coeziune.Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor
tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup.
Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate
de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este
impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice
cu ceilalti nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la
dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca
fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea
problemelor interpersonale.
Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre
membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si
cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este
atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii
grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel
personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup
eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de
destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice
fel.
Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova
in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii
echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi
obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.
Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor,
aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si
pot aparea norme care sa descurajeze individul sa clatine barca. Avand inca vie
amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari
60

critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea,

metodele de a-si intari relatiile externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa functionala)
Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu
succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale
produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in
subgrupe sau cu intreg grupul.Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic
potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata
de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul
sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii
se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit,
identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate
de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea
optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul
pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin
munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de
confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa
castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina
reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este
esentiala.
In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiective le,
organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri
constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie
cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre
realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.
Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sarespecte
cateva reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
- sa demonstreze competenta.
In plus managerul in aceasta etapa, are cateva atributii esentiale care tin seama de o
serie de competente si anume:
Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in
profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei
Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a
identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in
situatii complexe
Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de
a gira implementarea de noi tehnologii
Competenta de amobiliza personalul pentru aplicarea schimbar ilor
structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistente i
pe care acesta o poate opune

61

Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod

etic

ETAPA 5: Incheierea
Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamente lor
legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde
de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la
revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta
actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele
mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii
si procesul de renuntare la implicare.
Despre procesul formarii echipelor se pot preciza urmatoarele:
- nu se poate transforma un grup in echipa doar spunand abracadraba, trebuie sa se
realizeze trecerea prin fiecare etapa
- o echipa nu poate fi eficienta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in care fiecare sia exprimat punctul de vedere sau si-a exprimat antipatiile, respectiv simpatiile
- o ochipa nu poate fi eficienta daca normele stabilite in etapa a treia sunt ambigue,
neintelese sau neacceptate de toti membrii grupului
- acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu
sunt insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia.Aici intervine
rezistenta la schimbare, iar managerul echipei, impreuna cu cei care sustin aceasta
cauza au foarte mult de lucru
- procesul formarii echipelor poate sa apara nu doar initial, ci in diferite etape ale
dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore
- se poate construi o echipa eficienta. Echipa eficienta este atuul companiilor care au
succes sau care doresc sa aiba succes.
Care sunt etapele formrii unei echipe eficiente de lucru?
2.4 Definirea muncii si a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la
realizarea acesteia
Conform definitiei din DEX Munca este activitatea contient (specific
omului) ndreptat spre un anumit scop, n procesul creia omul efectueaz,
reglementeaz i controleaz prin aciunea sa schimbul de materii dintre el i natur,
pentru satisfacerea trebuinelor sale.
Caracteristici:
Activitate fizic sau intelectual ndreptat spre a crea bunuri materiale i
spirituale
Efort (fizic sau intelectual) n vederea atingerii unui scop
Lucru realizat printr-o activitate.
Intr-o alta definire munca poate fi privita:
- ca factor de producie: un proces contient desfurat n timp, aciunea pe care
omul o desfoar in vederea utilizarii resurselor;
- ca activitate, ca aciune: exercitarea de ctre subiectul uman a unei aciuni
transformatoare asupra factorilor materiali ai produciei, n scopul obinerii unor
efecte economice utile;

62

- tipologie: poate fi manual, manual mecanizat, mecanizat, automatizat sau

fizic i intelectual;
- se exprim prin timp de munc
- din punct de vedere cantitativ (volumul muncii)
- din punct de vedere calitativ (structura timpului de munc)
Rolul muncii n societatea contemporan se apreciaz n funcie de afirmarea tot mai
puternic a creativitii, a efortului intelectual, comparativ cu cel manual, ca i prin
prisma promovrii formelor atipice de ocupare a forei de munc i a reducerii timpului
de munc.
Orice origanizatie in care se munceste fizic sau intelectual este formata dintr-o retea
de posturi. Postul este cea mai simpla subdivizine organizatorica dintr-o firma.
Aceste retele pot fi rigide sau flexibile in functie de masura in care structura
organizatorica generala este adaptabila la schimbarile din mediul extern dar si intern.
O organizatie care actioneaza intr-un mediu oarecum stabil se caracterizeaza prin:
Sarcinile specializate indeplinite separate
Definire precisa a metodelor si tehnicilor de conducere folosite
Interactiuni pe verticala, cu si intre esaloanele managerial
Fluxuri vertical de comunicare
Munca este elementul de baza care contribuie la realizarea tuturor activitatilor
organizatiei fie ca sunt de executie sau de conducere.
Astfel procesele de munca sunt preponderente in aria de executie (sectii de productie,
compartimente operationale), dar se desfasoara si la nivel de middle manageme nt"
(departamente functionale) si la nivel de top management prin activitatile specifice de
conducere.

Definii munca i precizai subdiviziunile organizatorice ale acesteia.

Rezumat
4:00

n cadrul acestei unitai de nvare s-a prezentat conceptul de organizaie cu

elementele sale caracteristice: oamenii, scopul/obiectivele organizaiei, cultura/valor ile
organizaiei, tehnologia, mediul extern i stuctura, precum i conceptul de cultur
organizaional, care cuprinde elemente observabile i neobservabile. De asemenea, au
fost abordate structurile organizatorice i tipologia lor, fiecare avnd caracteristic i
distincte, avantaje i dezavantaje.
Cu referire la formarea de echipe de lucru, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca
grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si
destramarii sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea i ncheierea. De
asemenea, este analizat munca i poate fi considerat ca factor de producie, ca
activitate, ca aciune sau ca tipologie (manual, manual mecanizat, mecanizat,
automatizat sau fizic i intelectual).

63

Test de evaluare a cunotinelor

1. Organizatia reprezinta:
a) o unitate sociala in care se incadreaza si se integreaza fiecare membru in
scopul realizarii unor obiective prestabilite
b) o firma
c) o colectivitate umana care realizeaza bunuri sau presteaza servicii
2. Variabilele ce caracterizeaza organizatia sunt:
a) salariatul, managementul, mediul extern
b) individul, autonomia functiilor, comportamentul membrilor, mediul
ambiant
c) managementul, organizarea, activitatile de coordonare
3. Elementele component ale organizatiei productive sunt:
a) scopul, obiectivele, oamenii, structura, tehnologia, mediul extern, cultura si
valorile organizationale
b) viziunea, misiunea, obiectivele, mijloacele, resursele, termenele
c) cunostintele, tehnologiile, oamenii, valorile, cultura, informatiile
4. Cultura organizationala reprezinta:
a) stilul de conducere
b) sistemul de valori, idealuri, asteptari, credinte si reguli de conduita comune
care predomina in randul membrilor unei organizatii
c) structura organizatorica, valorile si convingerile membrilor organizatiei
5. Elementele culturii organizationale sunt de doua feluri:
a) elemente fizice si elemente psihice
b) elemente controlabile si elemente necontrolabile
c) elemente observabile (vizibile) si elemente neobservabile (invizibile)
6. Culturile organizationale pot fi:
a) cultura concentrata pe putere, cultura concentrata pe rol, cultura concentrata
pe sarcini, cultura concentrata pe persoana
b) cultura concentrata pe putere, cultura concentrata pe valori, cultura
concentrata pe performanta
c) cultura concentrata pe eficienta, cultura concentrata pe rol, cultura
concentrata pe organizare

7. Structura organizatorica include:

a) structura manageriala si structura operationala
b) structura functional si structura de conducere
c) structura tehnica si structura administrativa
64

8. Specializarea organizatorica se realizeaza pe baza urmatorilor factori:

a) produs/proiect
b) regiune, proiect, produs
c) functiune produs/serviciu, localizare geografica, proiect
9. Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:
a) factori economico-organizatorici, forma juridica a intreprinderii, factori
naturali
b) factori economici, politici, demografici
c) factori manageriali, economici, ecologici
10. In functie de conexiunea dintre subdiviziunile organizatorice, structurile sunt:
a) ierarhica si functionala
b) in paralel si in serie
c) functionala si operationala

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Din punct de vedere al nivelurilor de sbdivizare avem:
a) structura organizatorica cu un singur nivel, structura organizatorica cu doua
sau mai multe niveluri
b) structura organizatorica in serie si in paralel
c) structura organizatorica de conducere si de executie
2. Dupa modul de imbinare si raporturile care se stabilesc intre subdiviziunile
organizatorice, structurile organizatorice sunt:
a) structura organizatorica de conducere si de executie
b) structura organizatorica ierarhica, functionala si ierarhic- functionala
c) structura organizatorica functionala si operationala
3. Etapele elaborarii structurii organizatorice sunt:
a) stabilirea obiectivelor , stabilirea locului ocupat de firma intre concurenti,
stabilirea subdiviziunilor organizatorice, realizarea structurii organizatorice
b) stabilirea departamentelor si compartimentelor, elaborarea organigramei,
strabilirea structurii organizatorice
c) definirea/redefinirea obiectivelor, analiza situatiei existente, elaborarea
variantelor de strctura organizatorica, evaluarea eficientei variantelor si
alegerea celei optime
4. In functie de modalitatea de organizare, structura organizatorica este:
a) functionala, matriciala, pe produs/serviciu, geografica, pe proiecte
b) functionala, ierarhic- functionala, pe proiecte

65

c) functionala, matriciala, ierarhic- functionala

5. Structura organizatorica functionala presupune:
a) structura de conducere
b) structura pe functiuni a firmei
c) alocarea activitatilor si responsabilitatilor in baza unei functiuni comune
6. Structura organizatorica matriciala are ca principal dezavantaj:
a) aparitia conflictelor legate de alocarea resurselor intre partea functionala si
cea de proiecte
b) conflicte intre echipele de realizare a unicatelor
c) conflicte intre structura functionala si cea operationala care deserveste toate
proiectele
7. Structura organizatorica pe produs/serviciu presupune:
a) gruparea in jurul produselor/serviciilor a organizarii firmei
b) existenta mai multor produse in gama de fabricatie
c) existenta unui director general
8. Structura organizatorica pe baza geografica este specifica domeniilor:
a) transport si comert
b) servicii si productie
c) productie si turism
9. Managerul de proiect este responsabil de structura din cadrul:
a) organizarii geografice
b) organizarii pe baza de proiecte
c) organizarii pe baza de produs
10. Etapele formarii unei echipe eficiente conform modelului Tuckman sunt:
a) formarea, existenta, dizolvarea
b) formarea, dezvoltarea, eficientizarea, dizolvarea
c) formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, incheierea
Rspunsuri: 1-a, 2-b, 3-c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-a, 8-a, 9-b, 10c.

Bibliografie
1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001
2. Nicolescu, O. (coordonator), Managerii simanagementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004
3. Cornescu, V., Stanciu S.,Mihailescu, I., Managementul organizaiei, Editura
All Beck, Bucureti, 2003

66

4. Lefter, V., Deaconu, A., Marinas, C., Managementul resurselor umane Torie
si practica, Editura Economic, Bucureti, 2008

67

Unitatea de studiu 3
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI

Cuprins
3.1 Planificarea resurselor umane
3.2 Analiza i evaluarea postului
3.3 Recrutarea personalului
3.4 Selecia personalului
3.5 Angajarea, relocarea i transferul de personal
3.6 Pensionarea i disponibilizarea

Introducere
Unitatea abordeaz procesul de planificare a resurselor umane, analiza i evaluarea
postului, dar i asigurarea cu personal a organizaiei prin intermediul recrutrii, seleciei
i angajrii. Sunt analizate de asemenea relocarea, transferul de personal, pensionarea
i disponibilizarea.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc procesul de planificare

precizeze categoriile de personal importante pentru planificare

precizeze n ce const procesul de analiz a posturilor

enumere i s detalieze metodele de analiz a postului

s precizeze n ce const evaluarea postului

s identifice metodele de evaluare a posturilor

defineasc procesele de recrutare, selecie, angajare

s categoriseasc testele de selecie

s precizeze avantajele i dezavantajele relocrii

s identifice tipurile de transfer de personal

s precizeze cnd se recurge la disponibilizare

s identifice metodele de disponibilizare corect a personalului

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 4 ore.

68

Coninutul unitii de nvare

00:00

3.1 Planificarea resurselor umane

Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp
care exist ntre apariia postului vacant din diferite motive cum sunt pensionarea,
concedierea, creterea cererii pe produse etc. i momentul angajrii persoanelor
corespunztoare cerinelor postului. Aceast perioad poate dura saptmni sau chiar
luni ntregi, ceea ce influeneaz funcionarea i dezvoltarea organizaiei i atingerea
obiectivelor previzionate.
Scopul planificrii resurselor umane este ocuparea tuturor posturilor disponib ile
la un anumit moment i n cantiti necesare. Pentru organizaie este foarte important
acest proces n vederea obiectivelor organizaiei.
Planificarea resurselor umane este un proces prin care ntreprinderea anticipea z
necesarul de personal pe categorii i profesii. Este o parte integrant a planific r ii
organizaionale. Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de
prevederile strategiilor organizaiei.
Pot aprea dificulti n realizarea planificrii resurselor umane datorit unor
necorelri aprute, ca, de exemplu:

lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment

dat, din diferite cauze
apariia unui surplus de personal, ceea ce nseamn probleme sociale. De
exemplu, ntr-o economie aflat n declin, planificarea este de o importan
major pentru a putea preveni angajrile de personal peste necesarul
organizaiei si apoi implicit concedierile de rigoare
dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor sau
n cadrul corelaiei post-angajat.

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

-

oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu abilitile, cunotinele i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.

Care sunt obiectivele planificrii resurselor umane?

69

Figura 3.1 Fazele planificrii resurselor umane

Primul pas care trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta
informaii. O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect
datele i informaiile pe care acestea se bazeaz.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:
1. Informaii externe
2. Informaii din interiorul organizaiei

70

Datele care provin din mediul extern includ informaii despre condiiile curente
i schimbrile predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri
economice i tehnologii precum i informaii despre competitori.
Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei
implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie
in cont de condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea
distribuia de vrst, ras i sex a forei de munc. Specialitii n planificare trebuie
mai in cont i de reglementrile legale.

i,
sa
i
s

Datele care provin din mediul intern se refer la planurile i strategiile

organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Planurile care constau n
construcia, demolarea sau automatizarea unor subuniti vor avea implicaii asupra
resurselor umane ca i planurile de modificare a structurii organizaiei, de
vnzare/cumprare sau de intrare/ ieire de pe anumite piee.
Decizia de a concura cu ali competitori, mai degrab pe baza unei politici de
costuri sczute dect a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea,
implicaii asupra resurselor umane. Este necesar de asemenea i informaia asupra
resurselor umane interne, cum ar fi ci oameni sunt angajai pentru a presta o anumit
activitate sau ci ocup anumite posturi, nivelul lor de calificare i ci dintre ei vor
pleca sau se vor pensiona n timpul perioadei n care se face prognoza.
Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de
care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc. Aceast prognoz
include cel puin estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie pentru fiecare post
n anul urmtor. Pot fi fcute i prognoze pe termen lung. Specialitii n planificare vor
prognoza i oferta de for de munc: oferta intern de personal, calificarea i
promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de for de munc de pe piaa forei
de munc.
Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe
specifice, care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste
programe includ adeseori planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training,
stimulente sau piedici financiare pentru pensionri nainte de termen, modificri ale
direciilor carierei angajailor n cadrul organizaiei sau o varietate de alte programe de
management al resurselor umane.
Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac
programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personalul existent,
personalul necesar planificat, fluctuaia cadrelor i pensionri planificate. eful fiecrui
departament din cadrul organizaiei n colaborare cu reprezentantul departamentului de
resurse umane trebuie s elaboreze planul necesarului de personal. Planificarea
resurselor umane are n vedere micrile de personal spre organizaie, n interior ul

71

organizaiei i la ieirea din organizaie. De aceea, exist patru categorii de personal,

care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:
- Personalul existent
- Personalul nou recrutat
- Angajaii poteniali
- Personalul ce prsete organizaia

Precizai categoriile de personal importante pentru planificarea resurselor

umane.
Planificarea tradiional a resurselor umane este n mod natural iniiat i condus
de ctre departamentul de resurse umane. Totui, deoarece sunt necesare informaii din
toate subunitile organizaiei, anumii manageri pot fi implicai n procesul de
planificare fiind nevoie, uneori, implicarea mai mare a unor manageri dect a altora.
Planificarea strategic a resurselor umane implic participarea att a managementul de
vrf, ct i a experilor n resurse umane i se poate baza pe informaii care provin de la
diferite niveluri ale managementului.
Nu toate organizaiile se angajeaz n planificarea resurselor umane, dei din ce
n ce mai multe organizaii desfoar acest proces. Ca i n cazul multor activiti legate
de resurse umane, este mult mai probabil ca firmele mari sa aib sisteme de planificare
a resurselor umane, dect firmele mici.
n mod normal, o organizaie face aceast planificare o singur dat pe an, dar
pot fi aduse modificri de-a lungul anului pe baza informaiilor noi primite.De exemplu,
un eec neateptat al unei afaceri indic faptul ca planurile de recrutare de personal pe
termen scurt trebuie regndite. Procesul de planificare poate avea anumite termene n
timp. Dac organizaiile se afl n stadiul incipient de dezvoltare a funciei de planificare
a resurselor umane, de regul, planificarea se face pe termen scurt - doar un an n avans
- i cu accent pe recrutare i reducere de personal. Organizaiile cu mai mult experien
n planificarea resurselor umane i cu nevoi mult mai complexe pot planifica i pentru
doi, trei ani (pe termen mediu). Anumite organizaii chiar se pot angaja n planificarea
pe termen lung a resurselor umane - mai mult de trei ani.
Dac o penurie de personal este cauzat de o rat a fluctuaiei personalului
angajat deosebit de mare, atunci compania trebuie s gseasc motivul care a determinat
aceast fluctuaie i s ia imediat msuri pentru remedierea situaiei. Dac se reuete
acest lucru, se vor scuti costuri suplimentare necesare recrutrii i trainingului, iar
atitudinea angajailor se poate mbunti substanial.

72

Pe de alt parte, dac planurile pe termen lung sugereaz faptul c cererea de

for de munc va scdea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou,
permanent.
Pentru perioade relativ scurte de cretere a cererii de for de munc, companiile
pot mai degrab s plteasc ore suplimentare propriilor angajai, dect s angajeze
personal nou.
Un alt mod de a face fa acestei situaii de cretere a cererii de for de munc
pe termen scurt este de a subcontracta unele lucrri altor firme sau de a nchiria personal
de la firme specializate n asemenea servicii.
3.2 Analiza i evaluarea postului
Pentru a ine pasul cu schimbrile care se produc ntr-o organizaie, posturile trebuie
s fie supuse unei analize riguroase.
Operaiunea de analiz a posturilor are ca scop principal adaptarea organizaiei la
mediul aflat ntr-o evoluie continu. Aceasta se realizeaz prin identificarea aspectelor
de care este nevoie pentru a putea adapta posturile respective la schimbri n vederea
eficientizrii muncii i atingerii obiectivelor n noul context.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile,
competenele i responsabilitile specifice unui post, precum i tipul de persoane
recomandate s-l ocupe
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i
a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei.
Procesul de analiz a posturilor const n:

Descrierea postului - se realizeaz printr-o list de sarcini, activiti, competene,

responsabiliti, relaii formale i condiii de munc specifice postului.
Specificaia postului se concretizeaz n lista de cerine profesionale i umane
necesare ocuprii unui post i anume, cunotiine, abiliti, experien i atribute
personale cum sunt caracteristici de personalitate, aptitudini, aspiraii etc.

Analiza posturilor servete la: cunoaterea coninutului posturilor, selectarea

personalului adecvat, formarea ocupantului postului, planificarea carierei, salarizarea n
funcie de importana posturilor, evaluarea performanelor, securitatea i igiena muncii,
orientarea schimbrii organizaionale.
n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:
Ocupantul postului, care reprezint principala surs de informaii
Analistul, care are capacitatea de a interpreta i sintetiza informaiile
Superiorul ierarhic al ocupantului postului, care valideaz informaiile oferite
de ocupantul postului
Analiza postului presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie
obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop.

73

2. Asigur culegerea informaiilor necesare, pentru aceasta folosindu-se:

o Organigramele
o Diagramele de proces
o Descrierea postului
3. Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza, acest lucru fiind
necesar mai ales atunci cnd exist mai multe posturi similare.
4. Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de
informaii privind:
-activitile cuprinse n post. Prin studiul acestor activiti se pot determina :
misiunea sau finalitatea postului, input-ul brutncredinat ocupantului
postului (informaia), procesul prin care se transform input-ul, nivelul
normat de randament, ct i durata fiecrei activiti.
- comportamentul solicitat ocupantului postului iniiativ, capacitate de
negociere, rapiditate de decizie, atenie, innd cont de activitatea
desfurat.
- condiiile de munc permit cunoaterea efortului fizic i intelectual necesar,
dar i a riscului asumat.
- cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Acestea permit
conturarea profilului postului i pot fi intelectuale (studii generale, studii de
specialitate, experien etc.) sau fizice (for, rezisten, dexteritate).
- responsabilitile asumate.Studiul lor evideniaz mijloacele materiale care
se utilizeaz, impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra
organizaiei, produse sau obiective ale organizaiei influenate de post.
5. Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu lucrtorul care ocup
postul sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din
partea ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor
realizate de acesta.
6. Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei postului.

00:45

Care sunt etapele parcurse n analiza postului?

Exist mai multe cerine privind analiza posturilor:

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s

utilizeze metode i tehnici adecvate
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n
trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare
trebuiesc nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se
evalueze persoanele
cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai
riguroase dect altele
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai
care realizeaz sarcinile respective

74

nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titular ulu i
postului motivele i obiectivele analizei momentul psihologic
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz
s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n
consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare
rezultatele analizei posturilor trebuiesc prezentate ntr-o form scris, concis i
uor de neles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n
general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

n analiza postului se pot utiliza diferite metode, dintre care amintim:

Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor
fizice. Ea nu este recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectua le
dificil de evaluat sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participle la
multiple activiti colaterale. Observarea direct se asociaz adesea cu
interviul.
Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia
ocupanii postului realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj
implicarea salariailor n aceast activitate i ca dezavantaj subiectivitatea i
caracterul laborios al metodei.
Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina
sarcinile i responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu
individual cu fiecare lucrtor, interviu colectiv cu grupuri de lucrtori care
efectueaz acelai tip de munc sau ca interviu cu unul sau mai muli efi
ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.
Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute
pentru a fi completate de lucrtori. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu
sarcinile, activitile i responsabilitaile asociate unui loc de munc. Atunci
cnd se face o cercetare folosind chestionarul este important s se stabileasc
ct de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte
structurate n care lucrtorul bifeaz anumite activiti care corespund
postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise care i permit
lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic,
cel mai adesea ntlnim chestionarele semistructurate.
Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor
negative ce pot s apar, cum ar fi lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau
anomaliilegatede executarea unei activiti etc. Atunci cnd se aplic, aceast
metod mbogaete enorm cunoaterea despre un post existent.
Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena
unei descrieri detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul const
n faptul c plaseaz ocupantul postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai
ales dac nu exist n organizaie o politic de comunicare deschis. n plus,
elaborarea descrierilor este costisitoare i excesiv de teoretic.
75

 Metoda check-list. Ea presupune existena unui set de ntrebri referitoare

la post. Ocupantul postuluiva rspunde la aceste ntrebri cu DA sau NU i
n plus, va putea face observaiile pe care le consider utile. Dezavatajul
metodei const n faptul c ofer informaie foarte puin detaliat, n cele mai
multe cazurifiind dificil s se rspund la ntrebrile formulate doar cu DA
sau NU.

1:00

Care sunt metodele utilizate n analiza postului?

Pentru

ca analiza posturilor s aib succes, este necesar:

ca ea s se ncadreze ntr-o politic coerent de resurse umane
ca ea s fie realizat de personal competent
s existe obiective clare care s fie comunicate cu onestitate salariailor i care
s fie atent urmrite
s existe o bun colaborare a personalului, fiind necesar ca acesta s participe la
proiectarea sistemului i la punerea lui n aplicare.
Evaluarea postului

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului.

Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurr ii
unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a
voluntarismului n acest domeniu. Ea servete la determinarea complexitii acestuia,
comparativ cu alte posturi.
Se pot preciza cteva metode de evaluare a posturilor:
1. Determinarea preului pieei - cea mai simpla metod, ce const n asimilarea
posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile n mod identic cu
cele de pe piaa muncii;
2. Metoda ierarhizrii posturilor - const n ordonarea posturilor din cadrul
firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex;
3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor - const n
ncadrarea fiecrui post din structura firmei ntr-o clasificare general a
posturilor pe grade, plecnd de la un grup de factori (responsabilitate,
ndemnare, experien, volum de munc etc.);
4. Metoda clasificrii pe puncte - const n aprecierea dificultilor postului
printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctelor aferente
factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii (ndemnarea,
responsabilitatea, efortul, condiiile postului;
5. Metoda comparrii factorilor (mai este ntlnit i sub denumirea de "metoda
rangurilor" sau "metoda preordonrii" - pentru fiecare factor de dificultate,
posturile se compar ntre ele i li se atribuie "ranguri" de la 1 pana la n, cifra cea
mai mic reprezentnd un post mai important. Prin nsumarea ponderat a

76

locurilor (rangurilor) se obine un rang global al postului, care reprezint

clasamentul general.
Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a
posturilor dintr-o organizaie. Ea poate fi considerat ca fiind:
un proces comparativ deoarece implica relaii, nu valori absolute
un proces de judecat pentru c se bazeaz pe interpretarea informaiilor despre
posturi (informaii procurate cu ajutorul chestioanrelor de analiza postului), pe
comparaia posturilor, pe dezvoltarea unei structuri de gradaii
un proces analitic pentru c aprecierile care se fac sunt documentate, nteme iate
pe colectarea datelor despre posturi, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea
lor n formatul standard necesar
un proces structurat pentru c se bazeaz pe un model care permite evaluator ilor
s judece raional i consecvent. Acest model cuprinde terminologie i criterii
comune folosite de toi evaluatorii. Totui, pentru c aceste criterii sunt
interpretabile, nu exist o garanie privind consecvena sau caracterul raional al
judecilor fcute.
Procesul de evaluare presupune parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:
stabilirea posturilor care trebuiesc evaluate i a numrului acestora
alegerea uneia dintre metodele de evaluare
alegerea posturilor reprezentative care s fie considerate etalon i care s fie
considerate etalon i care s fie utilizate ca baz de comparaie
stabilirea factorilor care s fie folosii n evaluarea posturilor
analiza posturilor i a rolurilor
stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.
Succesul rezultatului obinut n urma unui proces de evaluare a posturilor depinde,
adesea, de metodele de evaluare folosite.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n urmtoarele categorii generale:
a) non-analitice
b) analitice
c) bazate pe aptitudini sau competene
d) bazate pe stabilirea preului de pia
e) metode speciale, elaborate de ctre firme de consultan n management.
a) Metodele non-analitice compar ntre ele posturile ca atare, fr a cerceta factorii
care le difereniaz unele de altele. Cele mai rspndite scheme non-analitice
sunt:
Ierarhizarea posturilor este cea mai simpl i cea mai rapid metod de
avaluare a posturilor. Ea determin poziia posturilor n cadrul unei familii de
posturi, pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de
apreciere global, respectiv complexitatea acestora. Metoda prezint trei
variante:

77

ierarhizarea simpl a posturilor.Esena acestei metode const n

acordarea, pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator,
individual i apoi la nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n
funcie de care se stabilete ierarhia final a posturilor. Metoda poate
fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi
ierarhizarea alternativ a posturilor. n acest caz, pentru
simplificare, evaluarea posturilor se desfoar la nivelul ntregii
comisii de evaluare. Membrii comisiei de evaluare desemneaz, de
comun acord, postul cel mai important i postul cel mai puin
important, apoi exclud aceste posturi i reiau procedura de comparare
cu posturile rmase, pn n momentul epuizrii lor. Metoda poate fi
aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi
compararea pe perechi a posturilor. Aceast metod presupune
compararea fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalur ii.
Posturile supuse evalurii sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare,
fiecare evaluator comparnd posturile ntre ele i acordnd un
calificativ astfel:
o 1 - dac postul comparat este mai puin important dect
postul cu care se compar
o 2 dac postul comparat este la fel de important ca postul cu
care se compar
o 3 dac postul comparat este mai important dect postul cu
care se compar.

Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin

nsumarea punctajelor obinute n urma evalurii de ctre fiecare
membru al comisiei de evaluare.Pe baza acestor punctaje totale,
se determin ierarhia final a posturilor.
Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate
stabile i acceptate de comun acord de ctre toi membrii comisie i
de evaluare.Principalul su avantaj const n simplitate i caracter
participativ.
Clasificarea posturilor este o metod non-analitic care const n compararea
global a fiecrui post cu o scar (de exemplu, o scar pe care sunt definite un
numr de clase). Metoda se bazeaz pe stabilirea iniial a numrului i
caracteristicilor claselor n care s fie plasate posturile. Definirea claselor ia n
considerare diferenele care se observ n domeniul aptitudinilor, competenelor
sau responsabilitilor i se poate referi la criterii specifice precum nivelul de
decizie, cunotiinele i echipamentele utilizate, ori educaia i instruirea
necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fiecare post este plasat ntr-o clas
sau alta prin compararea fiei postului cu definiia clasei.
Clasificarea este o metod simpl, rapid i uor de aplicat atunci cnd trebuie
repartizate posturile n cadrul uneistructuri stabile. n plus ofer anumite
standarde sub forma definirii claselor. Faptul c nu este complicat i c este uor
de deprins i de aplicato face potrivit pentru organizaiile n care exist un

78

numr mare de posturi, iar evaluarea acestora este fdescentralizat. n astfel de

situaii, o metod mai complex ar fi dificil de utilizat ntr-un mod consecvent i
consistent. Totui, metoda aceasta nu este potrivit pentru cazurile n care
posturile sunt complexe i au atribute care nu se ncadreaz prea clar ntr-o clas
sau alta. Uneori exist riscul ca descrierile claselor s devin att de generalizate,
nct s nu mai foloseasc la evaluarea cazurilor de frontier, mai ales de la
nivelurile nalte. Clasificarea posturilor mai are i tendina de a fi inflexibil, n
sensul c nu este sensibil la schimbrile aprute n natura sau coninutul
posturilor.
Benchmarking-ul intern. Dei nu este cunoscut ca o form veritabil de evaluare
a posturilor, sunt multe organizaii care recurg la benchmarking-ul intern, chiar
dac nu l numesc astfel.
Benchmarking- ul intern este ceea ce fac adesea oamenii n mod intuitiv, atunci
cnd decid valoarea unui post.Evaluarea prin benchmarking intern presupune
compararea postului cu un post ales ca etalon intern (post considerat corect
evaluat i corect pltit) i plasarea postului evaluat n clasa etalonului.
Compararea se face de obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor.
Metoda ar fi ns mult mai corect i mai acceptabil dac s-ar compara
definiiile rolurilor, indicnd domeniile principale de rezultat i nivelurile de
cunotiine, aptitudini i competen necesare pentru obinerea rezultatelor.
Benchmarking- ul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul
cpresupune compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalur ii
posturilor. Poate oferi ns rezultate acceptabile numai dac n comparaii se
folosesc descrieri precise i corecte ale rolurilor i posturilor. De asemenea,
depinde de identificarea unor etaloane adecvate, care s fie corespunztor gradate
i pltite, iar comparaiile risc uneori s perpetuezeinechitile existente.
b) Metodele analitice de evaluare a posturilor, cunoscute sub denumirea de metode
cantitative de evaluare a posturilor , presupun descompunerea i evaluarea
posturilor pe elemente componente: factori, subfactori i grade.Dintre aceste
metode reinem:
o Evaluarea factorial pe baz de punctaj
o Comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din
cauza complexitii i a deficienelor pe care le prezint).
Metoda evalurii factoriale pe baz de punctaj se bazeaz pe descompunerea
posturilor n factori sau elemente-cheie.Se consider c fiecare factor contribuie
la dimensiunea postului i este prezent la toate posturile care trebuie evaluate,
dar n proporii diferite. Utiliznd nite scri numerice, postului i se aloc un
numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de
ponderea (adic importana) pe care el o are n postul respectiv. Se
cumuleazapoi scorurileacordate pe fiecare factor i se obine astfel un scor total,
care reprezintdimensiunea postului.Metoda factorial pe baz de punctajse
bazeaz pe un plan factorial care const n:
1) Alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei
2) Definirea unor scri de niveluri ale factorilor
3) Stabilirea ponderii factorilor.
c) Metodele bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de
uz intern, n evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale

79

salariilor.Metoda determinrii preului pieei este cea mai simpl dintre toate
metodele de evaluare a posturilor, respectnd n totalitate principiul echitii
externe i neglijnd principiul echitii interne. Organizaiile care practic o
astfel de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultat n urma
anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina
n utilizare i intervalul de timp redus necesar implementri.
Dezavantajele metodei sunt: nu ine seama de echitatea intern, deseori anchetele
salariale pot conine erori sau sunt incomplete, exist frecvent situaii n care
posturile cu aceeai denumire difer din punct de vedere din punct de vedere al
coninutului, pot exista diferene ntre practicile de pe piaa muncii i specific ul
i particularitaile organizaiei.
d) Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene evalueaz mai degrab oamenii
dect posturile, stabilind care sunt nivelurile lor de competen i de aptitudini.
Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care
le are un post de la ocupantul su, n privina rezultatelor sau output-urilor, pot
fi msurate pe baza input-urilor necesare. Prin urmare, este o metod orientat
spre individ, nu spre post. Evaluarea pe baza aptitudinilor este flexibil i
rspunde mai rapid la cerinele de dezvoltare de noi aptitudini, care trebuie
ncurajate i recompensate. Metoda este utilizat de cele mai multe ori pentru
posturile din domeniul productiv, tehnic i operaional i n industriile de proces.
Exist ns o problem, i anume accentul pus pe input-uri creeaz impresia c
se recompensez aptitudinile, chiar dac acestea nu asigur rezultatele ateptate.
Aptitudinile trebuie ns luate n calcul numai dac sunt utilizate ntr-un mod
productiv, iar analiza i procesul de evaluare trebuie s in seama de acest
aspect.
Evaluarea posturilor pe baza competenei masoar dimensiunea posturilor n
comparaie cu nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane
acceptabile n diverse posturi constituie o msur a valorii relative a acestor
posturi.
Ca i evaluarea pe baza aptitudinilor, aceast metod se concentreaz asupra
oamenilor. Accentul este pus pe input-uri i pe procese, astfel nct se afirm c
nu se evalueaz de fapt contribuia adus de deintorul postului. Acest
dezavantaj poate fi contracarat prin ncorporarea, n definirea posturilor de
competen a unor cerine de performan, innd seama de faptul c, n esen,
competena nseamncapacitatea de a obine efectele dorite din aplicarea
cunotiinelor i aptitudinilor, nu de a le aplica pur i simplu.
e) Metodele diferitelor organizaii de consultan n management care dein
sisteme proprii de evaluare.Alternativa la schemele pe comand este cea a
pachetelor de evaluare a posturilor cumprate de la organizaiile de consulta n.
Acestea au avantajul de a fi fost deja elaborate atent i testate de-a lungul
timpului, putnd fi instalate imediat, firete pentru un anumit pre pltit
organizaiei de consultan. Unele scheme sunt utilizate ca baz pentru
compararea tarifelor de pia, oferind astfel o valoroas surs suplimentar de
informaii. O schem gata constituit este mai uor de instalat, dar e posibil s nu
corespund cerinelor organizaiei la fel de bine ca una creat n mod special.
1:20

80

Ce metode se utilizeaz la evaluarea posturilor?

Dei laborios, procesul de evaluare a posturilor este extrem de necesar. Printre
argumente n favoarea evalurii formale a posturilor reinem:
Este nevoie de baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire la
clasele i nivelurile de salarizare. Aceste decizii sunt acceptate cu mult uurin,
dac logica pe care au fost fundamentate este clar;
Este necesar o abordare consecvent n gestionarea relativitilor;
Nu se poate realiza o structur de salarizare echitabil dect dac exist o metod
logic de msurare a dimensiunilor relative ale posturilor
Problemele de remunerare egal pentru munca de valoare egal pot fi soluio nate
numai prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare a posturilor;
O abordare rezonabil de formalizat de evaluare a posturilor ofer un cadru
strategic pentru adoptarea unor decizii raionale ca rspuns la schimbrile n
structurile i rolurile din organizaie i ca reacie la presiunile exercitate de pia;
O abordare logic i consecvent a msurrii dimensiunilor relative ale posturilor
este posibil dac exist deja n acest sens o metod i un set de criterii acceptate,
utilizate de toi evaluatorii i care reflect valorile organizaiei n ansamblul ei.
Punerea n practic a evalurii posturilor presupune o direcionare a efortului pe mai
multe planuri. Mai nti, n mod firesc, se caut rspunsul la ntrebarea Ce posturi
trebuiesc cuprinse n evaluare?
Ideal ar fi ca fiecare post s fie evaluat pentru a putea face comparaii la nivel de
ansamblu al organizaiei sau cel puin ntre angajaii cu ocupaii comparabile la diferite
niveluri.
Unele organizaii exclud de la evaluare directorii i managerii de la nivelur ile
ierarhice nalte, pe motiv c salariile acestora se determin n general pe baz
individual. Posturile de la nivelurile ierarhice nalte sunt adesea constituite pe baza
aptitudinilor cuiva anume i se pot modifica, uneori radical, atunci cnd un manager
prsete organizaia sau este promovat, locul su fiind luat de altul. n aceast situaie,
evaluarea postuluise transform n evaluarea persoanei.
Majoritatea organizaiilor care doresc s aplice o abordare formal n evaluarea
posturilor aleg o schem factorial pe baz de punctaj.Etapele care trebuie parcurse
pentru punerea la punct i introducerea unei astfel de metode:
Informarea angajailor i convenirea asupra modului n care s fie implicai
Clarificarea atitudinii sindicatelor, acolo unde este cazul
Alegerea posturilor etalon
Planificarea programelor de evaluare a posturilor.
Un alt moment semnificativ n procesul de evaluare a posturilor se refer la
obligativitatea organizaiei de a informa i implica angajaii.
Este clar c angajaii trebuie informai cu privire la procedura care va fi utilizat.
Evaluarea posturilor i afecteaz profund i, n plus, este nevoie de ajutorul lor. Trebuie
discutate obiectivele i beneficiile poteniale, afirmnd ct se poate de rspicat c
posturile sunt cele care vor fi evaluate, nu performanele angajailor. Modul cum
urmeaz s fie consultai angajaii depinde de uzanele organizaiei.
Exist multe argumente n favoarea implicrii angajailor n programul de evaluare
a posturilor. Oamenii pot contribui la alegerea, analizarea i evaluarea posturilor utilizate
81

ca referin. Din ce n ce mai frecvent se obinuiete s se formeze paneluri de evaluare

care concep, pun n aplicare i ntrein metoda aleas i care soluioneaz i problemele
aprute.
Aceast abordare este preferabil i n situaiile n care se aplic o metod bazat pe
aptitudini sau pe competene.
Un aspect important pe parcursul desfurrii procesului de evaluare a postului este
legat de cunoaterea atitudinii sindicatului.
Dac organizaia este sindicalizat, forma consultrilor i implicarea angajailor sunt
puternic influenate de atitudinea sindicatului. Sindicatul poate impune s fie implicat n
programul de evaluare a posturilor, chiar dac nu este dispus s accepte rezultate le
acestuia.
Alegerea posturilor etalon. n cadrul oricrui program n care trebuie evaluate peste
30 sau 40 de posturi, se identific i se alege un eantion de posturi etalon, care pot fi
utilizate pentru comparaii n interiorul i n exteriorul organizaiei. Posturile etalon
trebuie selectate astfel nct s se obin cte un eantion reprezentativ pentru toate
nivelurile posturilor din cadrul tuturor ocupaiilor principale.
Mrimea eantionului depinde de numrul de posturi diferite care trebuie evaluate.
De obicei, un eantion echilibrat se obine numai dac se iau n calcul cel puin 25% din
numrul total al posturilor de la fiecare nivel de organizaie. Cu ct procentul este mai
mare, cu att acurateea este mai bun, innd seama i de timpul necesar pentru
analizarea posturilor.
Etapele care trebuiesc parcurse pentru elaborarea i implementarea unei metode de
evaluare a posturilor sunt:
1. Stabilirea atribuiilor se precizeaz cine rspunde de analiz, de evaluare, de
compararea salariilor i de proiectarea structurii salariale.
2. Informarea se informeaz conducerea, angajaii i sindicatul cu privire la
obiectivele activitii i la modalitatea n care urmeaz s fie atinse.
3. Stabilirea procedurilor se definesc termenii de referin, se numesc cei
implicai i se specific metodele de lucru ale fiecrui panel, echip de proiect
sau comitet de evaluare.
4. Instruirea se instruiesc analitii i evaluatorii. O aciune de instruire complet,
atent condus, poate reduce la minimum multe dintre dezavantajele amintite.
5. Comparaiile n privina salariilor se stabilesc metodele de urmrire a
nivelurilor tarifelor de pe pia i se programeazactivitatea respectiv.
6. Evaluarea posturilor se precizeaz metodele i procedurile, inclus iv
contestaiile i graficul de timp al programului.
7. Analiza posturilor se stabilesc metodele de analiz a posturilor, posturile care
vor fi acoperite i graficul de timp al programului.
8. Proiectarea structurilor de salarizare se alege tipul de structur metodele de
proiectare i graficul de timp.
9. Comunicare i negociere se aleg modalitile de comunicare a rezultatelor ctre
angajai i de negociere a structurii salariale cu sindicatele. Pentru a explica
schema utilizat, este indicat crearea unei brouri.
10. Implementarea se definesc procedurile de aplicare n practic a schemei,
inclusiv gradarea sau redgradarea posturilor, modul de abordare a creterilor
salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de

82

meninere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor i instalarea unui

sistem de primire i soluionare a contestaiilor.
Dup alctuirea programului, se trece la celelalte activiti; analiza detaliat a
posturilor, compararea n domeniul salarizrii i conceperea structurii de remunerare.
Orict de mult ar dori organizaia s implementeze schema de evaluare, nu este
indicat s grbeasc acest proces. Chiar i cel mai activ panel de evaluare se poate ocupa
doar de un numr mic de posturi ntr-o zi, opt reprezint probabil media maxim realist.
Dincolo de acesat cifr, calitatea evalurii ncepe s scad astfel nct se va pierde timp
n viitor pentru verificarea validitii evalurii. Verificarea final, n vederea elimin r ii
posibilelor erori trebuie facut cu mult meticulozitate, alocnd suficient timp pentru
reevaluare, dac este necesar. Timpul suplimentar rezervat acestui stadiu va contribui la
reducerea numrului de contestaii, rmnnd doar cteva, care sunt inevitabile. De
asemenea, atenia acordat comunicrii rezultatelor i crerii brourilor n care se
explic schema utilizat i modul ei de operare vor contribui la acceptarea sa de ctre
angajai.
Responsabilitatea pentru coordonarea aciunii de evaluare a posturilor trebuie trasat
unui manager din ealonul superior, care s raporteze conducerii progresele nregistrate
i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale.
n organizaiile n care exist un departament mare de resurse umane, acesta este cel
care trebuie s-i asume responsabilitatea evalurii posturilor. n organizaiile i mai
mari, care au un departament specializat numai n probleme salariale, eful acestuia este
cel care trebuie s preia controlul asupra activitii de introducere i meninerea schemei
de evaluare a posturilor. Analitii trebuie s deprind aptitudinile eseniale de
intervievare i elementele unui stil descriptiv concis, util la elaborarea fielor de post.
Dac se apeleaz la analitii de specialitate pentru ntocmirea fielor de post sau
pentru verificarea celor scrise de ocupanii posturilor i managerii lor, se asigur o
calitate mai bun a documentelor folosite n evaluare.
n cazul n care organizaia dorete s aplice o metod proprie, pe comand, este
foarte bine s-i nfiineze un panel de profesioniti care s se ocupe de conceperea ei.
Un panel poate s analizeze i s evalueze posturile fie pe baza unei scheme propri, fie
folosind o schem a unei organizaii de consultan. Panelul poate s se reuneasc apoi
pentru preluarea contestaiilor i, dup caz, pentru refacerea unor evaluri.
n momentul n care se decide componena panelului de evaluare, trebuie s se ia n
considerare n ce msur s fie inclui angajai de la diverse niveluri. Panelul trebuie s
aib maximum opt membrii care se cunosc bine ntre ei i care cunosc bine i posturile
evaluate.
Dac trebuiesc implicate i sindicatele, panelul poate include un numr convenit de
reprezentani desemnai, de regul egal cu al persoanelor nominalizate de echipa
managerial i apoi se stabilete de comun acord un preedinte, preferabil eful
departamentului de resurse umane, care s acioneze ca moderator. n evaluarea
posturilor este mai bine ca preedinteles ndeplineasc mai degrab un rolde moderare
dect de decizie. Se poate opta pentru consultani interni sau externi care pot opera ca
moderatori. Membrii panelului trebuie s fie instruii n domeniul tehnicilor de analiz
i evaluare.
Este esenial ca toi cei care vor fi afectai de evaluarea posturilor s fie informa i.
Aceasta se poate face n cadrul unei ntlniri sau al unei serii de ntlniri n care cel care
rspunde de aplicarea schemei de evaluare s prezinte obiectivele i avantajele pe termen
lung, adic realizarea unei structuri de salarizare care s fie corect i echitabil. Se poate
ntocmi o list de ntrebrii rspunsuri cu privire la punctele eseniale pentru angajai,
83

care s fienmnat tuturor participanilor, eliminndu-se astfel confuziile i

nenelegerile. Iat cteva dintre cele mai uzuale ntrebri:
Ce este evaluarea posturilor?
De ce trebuie s fac organizaia o evaluare a posturilor?
Cum se va desfura aciunea?
Se va ine seama de performanele fiecruia n cadrul posturilor?
Cum va afecta evaluarea posturilor politica de promovri?
Cum va fi actualizat sistemul?
Evaluarea posturilor presupune sau nu, ca toi angajaii al cror post a fost
gradat identic s primeasc acelai salariu?
Cum este afectat confidenialitateade publicarea claselor i a nivelurilor de
salarizare?
Cum vor fi fcute completrile, actualizrile de posturi?
Ce impact va avea evaluarea asupra salarizrii?
Ce se ntmpl dac un angajat nu este de acord cu gradarea postului su?
Ct de rapid vor fi soluionate contestaiile referitoare la gradul acordat
posturilor?
Cum se va realiza gradarea noilor posturi, create ca rezultat al schimbr ilor
sau al extinderii?
Este bine ca ntrebrile s fie anticipate i s existe deja rspunsuri pentru ele. De
asemenea este important s se arate c schema evalueaz posturile, nu oamenii i s
elimine impresia fals c evaluarea posturilor se va solda cu creteri salariale mari,
pretutindeni n organizaie. De fapt, este recomandabil s se pun un accent ct mai mic
pe aspectul salarial al procesului i s se sublinieze c evaluarea urmrete msurarea
dimensiunilor relative ale posturilor, astfel nct acestea s fiecorect gradate. Schema n
sine nu afecteaz nivelul de salarizare, ci contribuie la elaborarea unui cadru ce s
permit adoptarea unor decizii salariale echitabile i consecvente.
Care sunt etapele care trebuiesc parcurse pentru elaborarea i implementarea unei
metode de evaluare a posturilor?
1:50
3.3 Recrutarea personalului
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a
supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluione ze
urmtoarele aspecte:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;

84

- respectarea legislaiei n domeniul resurselor umane, referitor la oportuniti

egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces
de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere
efectele unor posibile greeli sau erori de angajare.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar
s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de
realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar
s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele
circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile
ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor
competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de
identificare i de atragere a candidatilor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai
capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Din aceasta perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund
unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine
conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferur i,
dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane
se desfaoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact
permanent cu piaa muncii.De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan
sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare
a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv
n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ
mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor
cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de
costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecine le

85

organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i

viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde
sa devin o activitate de sine-stttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza
ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai
multe metode sau surse posibile de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea,
selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificari, rencadrari,
dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul
pas n procesul de selecie al acestuia.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel,
cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de
eficiena procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i
proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt
eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care
recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca
urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune
condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Exist mai multe faze ale planului de recrutare, i anume:
- studiul politicii de personal a organizaiei;
- culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi;
- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;
- identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe;
- programarea aciunilor concrete de recrutare.
2:00

Care sunt fazele planului de recrutare?

86

n toate aceste faze este de preferat s ne raportm la o serie de principii, verificate

n practica managerial, de natur a spori eficiena procesului:
- detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza i
descrierea posturilor vacante;
- diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;
- testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n activitile
de recrutare;
- selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare;
- formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de recrutare;
- respectul fa de concurenii din piaa muncii.
n mod concret, problema recrutrii de personal apare n momentul n care apar
posturi noi n organigrama companiei, sau cele existente devin vacante. Din punct de
vedere individual, disponibilitatea pentru recrutare este legat de absena unei ocupaii
(instituionalizat i permanent), sau cnd determinrile ocupaionale existente nu ofer
nivelul dorit de satisfacie.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care
solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea
personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare
i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului.
Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei
muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin
sau de vrst naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i
modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur;

87

- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin

anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare
a resurselor umane;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii
candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaii sau posturi;
- obiective organizaionale;
- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influene a z
dorina de recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplinea sc
solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;
- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau
care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilo r
care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o
constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n
domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum
i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie
i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i
filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a
acestora pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare.

88

n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer

de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective
numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i
politicile de recrutare a personalului, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se
asigura necesarul numeric i calitativ de candidai;
- alegerea surselor de recrutare (interna, extern sau prin combinarea celor dou
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile
i strategiile acesteia;
- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe
termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor
umane;
- preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de
candidai;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprat
sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
- realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea
unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada
avut n vedere, pentru a nu afecta organizaia;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei
strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i
proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei.
Identificarea surselor de recrutare este o alt etap important n cadrul
desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea

89

organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai

ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor
dezavantajelor pe care le prezint fiecare sursde recrutare la care se apeleaz.

Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape
ca i pentru candidaii externi.
Recrutarea intern poate avea urmtoarele avantaje:

organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe

ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin
recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este
mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament
fa de aceasta crete.

Dezavantajele recrutrii interne sunt:

impiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor

idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii
tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte
sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte
sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de
und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s
permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca
acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

90

Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este
necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutrii externe a personalului:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;

permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne cu cele externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau
corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale
de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dific il,

doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din
afara organizaiei, situie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai
care consider c ndeplinesc condiiile necesare nsa crora li se reduc ansele
de promovare.

2:30

Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii interne? Dar cele ale recrutrii
externe?

91

3.4. Selecia personalului

Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea
de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupaun anumit post. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin
aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i
comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate pe o metodologie
complex i adecvat organizaiei.
Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape prin care trebuie
s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce
grupul de salariai poteniali pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Dou dintre instrumentele folosite adesea n procesul de selecie sunt testarea i centrele
de evaluare.
n general, participanii sunt evaluai n funcie de urmtoarele criterii: capaciti
de organizare i de planificare, luarea deciziilor, aptitudinile de comunicare oral i
scris, initiaiv, energie, capaciti analitice, rezisten la stres, folosirea delegrii,
flexibilitatea comportamental, competena n privina relaiilor umane, originalitate,
control, autondrumare, potenial general.
Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de
asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul
lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc.
Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de
acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot
fi structurai n trei categorii:
- factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul
reprezint factorul cel mai important;
- factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaio na l
cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;
- factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei
de contact.
Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de
responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n
sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i
evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.
Selecia preliminar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai multe ori,
pe simpla prezen a persoanelor cuprinse n eantionul iniial la data, locul i ora
stabilite pentru ntlnirea cu reprezentantul organizaiei.
Formularea cererii de angajare reprezintun prim semnal de interes al
persoanelor vizate fa de oferta de angajare a firmei. n anumite situaii este de preferat
ca cererea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un curriculum vitae.

92

Interviul general, sau preliminar, numit i interviul de selecie are drept scop
evaluarea simultan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i organizaie i
din care urmeaz s fac parte, precum i a gradului de motivaie a acestuia pentru
ocuparea postului n cauz. Calitatea i pregtirea celui care conduce interviul sunt
eseniale n obinerea unor informaii relevante pentru procesul de selecie. Cu toate
acestea, nu putem exclude apariia unor erori de apreciere i de interpretare, cele mai
frecvente dintre acestea fiind urmtoarele: eroarea de similaritate, eroarea de contrast,
preponderena amprentei elementelor negative, discriminri involuntare, eroarea
datorat primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare i
de memorare.
Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n procesul de
selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de detaliere putem
deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup gradul lor de structurare,
vom intlni: interviuri nestructurate sau fr instruciuni, interviuri semistructurate i
interviuri structurate. Acestea pot fi, la rndul lor, clasificate n:
- interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei, experiene i,
proiectelor de viitor i planurilor de carier;
- interviuri circumstaniale, de natur s testeze cunotinele i abilitile
candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adaptabilitate;
- interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post, organiza ie
i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candidailor poate fi realizat pe baza unui instrumentar variat, dar pentru
procesul de selecie a resurselor umane, o relevan semnificativ o au testele de
aptitudini i abiliti, testele de inteligen i cele de personalitate. n cazul seleciei
pentru posturi manageriale se recomand utilizarea sistemului centrelor de evaluare.
Verificarea referinelor se refer la informaii legate de activitatea anterioar,
profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.
Examenul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are
importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie.
Interviul final are drept scop orientarea solicitantului n privina viitoarelor cerine
organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute n etapele de
selecie anterioare.
Decizia de angajare este bilateral i are un caracter formal, coninnd specifica ii
privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte elemente ce urmeaz a
fi incluse n contractul de munc.
Cerinele de eficien i de acuratee ale procesului de selecie impun utilizarea
unor metode valide de msurare a caracteristicilor candidailor, de verificare a
corespondenei acestora cu profilul posturilor disponibile i de verificare a rezultate lor
obinute n cadrul procedurilor specifice.

93

Metodele de evaluare cel mai frecvent folosite n selecia resurselor umane sunt
analiza corelaiei i analiza regresiei.
Nu n ultimul rnd metodele statistice i econometrice sunt utile n contextul
evalurii eficienei procesului de selecie, caz n care se folosesc: indicatorul de baz al
succesului, deviaia standard a performanei (msurat n uniti monetare) i
dimensionarea costurilor asociate procesului.
Selecia reprezint demersul final al procesului de recrutare i coincide cu
selectarea candidailor prin trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea
abilitilor, etc.
Cnd spunem trierea C.V.- urilor. ne referim la acei candidai trecui de prima
etap i chemai s susin interviul ori evaluarea psihologic, sau ambele.
Metoda anchetei pe baz de interviu este bine cunoscut de ctre sociologi i
psihologi, ea fiind n eseno discuie ntre dou persoane, n scopul de a se obine
informaii cu privire la
fenomenul studiat.n selecie sunt folosite mai multe tipuri de interviu.
Exist o similitudine ntre interviul clinic i interviul de selecie pe care o
putemevidenia. Doar n aceste cazuri, intervievatorul devinei observator al gesturilor,
mimicii, posturii, vestimentaiei, ritmuluii fluxului vorbirii, n general a tuturor
indicilorcare nsoesci completeaz limbajul verbal. Intervievatorul va trebui s
cunoasc i s decripteze toi aceti indicatori, pentru a putea face o predicie ct mai
valid asupra viitorului comportament al persoanei la locul de munc.
Principalul avantaj al interviului const tocmai n contactul nemijlocit cu
persoana, ceea ce, pe lng bogia de informaii pe care limbajul nonverbal le ofer,
permitei punerea unor ntrebri de detaliu, care s clarificei s ntregeasc informa ia
pe care o avem din C.V. , oferind totodat candidailor posibilitatea de a-i clarifica
nedumeririle.
Dezavantajele interviului sunt acelea c le pot lipsi validitatea i fidelitatea n
sensul cuantificrii aceluiai lucru pentru candidai diferii, faptul c eficacitatea lor
depinde de priceperea intervievatorului, c sunt extrem de subiective conducnd la
impresii prtinitoarei nu pot evalua competene.Aceste dezavantaje pot fi remediate
prin structurarea lor, dar, din pcate, majoritatea intervievatorilor vorbesc mai mult dect
ascult imai ales nutiu ce informaii vor s obin de la candidat pentru a structura
interviul.
De aceea, indiferent de tipul de interviu folosit, esenial este pregtirea acestuia.
Este inadmisibil ca intervievatorul s nu cunoasc postul pentru care face evaluarea,
lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecie, dup cum C.V.- ul candidatului
trebuie foarte bine studiat pentru a putea structura interviul, dar i pentru a avea o prim
impresie despre persoana cu care se st de vorb.
Tipuri de interviu
Interviul biografic- fiepornete de la studii pn la poziia ocupat n
prezent(pentru persoanele care au mai puin experien n domeniul pentru care se face
evaluarea), fie invers, concentrndu-ne pe cea mai recent experien i nu att pe trecut.

94

Desigur, dac din C.V. rezult c o persoan a schimbat prea multe slujbe sau c
a stagnat prea mult pe o poziie de la care ar fi existat posibiliti de avansare, se cere
aprofundarea acestor informaii.
Ne intereseaz ca persoana pe care o intervievm s detalieze pe ct posibil
experienele de munc avute, insistndu-se pe atribuiile ndeplinite la locurile de munc,
acestea fiind cele care ne dau o imagine mai clar la capitolul experien.
Ne intereseaz la fiecare trecere de la un loc de munc la altul, cu sau fr
schimbareadomeniului de activitate, care este motivaia care l-a ndemnat pe candidat s
facrespectiva schimbare. Se poate construe n acest fel un soi de profil motivaional al
candidatului.
Prin acest tip de interviu se poate afla modul n care pesoana n cauz a prsit
organizaiilen care a lucrat, adic modul de ncetare a contractului de munc (prin
acordulprilor, demisie, disponibilizare, concediere etc.).
Interviul planificat prin referire la fia postului - este destinat a se obine
informaii la fiecare dintre principalele capitole ale fiei postului, capitole care se
constituie n criterii de judecare a valorii unui candidat. Desigur, profilul personal al
candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea se poate apela la evaluarea
psihologic prin metoda testelor.Ceea ce ne intereseaz acum sunt :
- Cunotinele, aptitudinilei specializarea ce anume se ateapt de la candidat
s tie i s fie capabil sfac, graie experienei, studiilor i formrii profesionale de
care beneficiaz.
- Calificrile calificri profesionale sau academice eseniale de exemplu,
pentru psihologii care vor dori s lucreze n viitor n seleciai recrutarea de personal nu
va mai fi suficient ca ei s prezinte diploma de licen, trebuind s fac dovada faptului
c au absolvit un program masteral care le confer dreptul de a practica n acest domeniu.
Interviul orientat situaional - mai poart numele de interviu orientat spre
incidente critice , concentrarea fcndu-se pe o serie de situaii n care comportame ntul
poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performanei ulterioare.
ntrebrile orientate situaionale cer candidailor s explice cum ar gestiona o
situaie imaginar, care seamn cu cele pe care le-ar putea ntlni n activitatea lor pe
post.De exemplu, pentru un post de reporter i se cere s gestioneze situaia n care are
de luat un interviu unui lider politic cunoscut ca fiind n relaii nu foarte bune cu presa,
care amn mereu termenul interviului, aducndu-l pe reporter n situaia de a nu-i putea
onora termenul limit. Desigur, estevorba despre o situaie ipotetic, neputnd s se
acopere dect un numr restrns de domenii.
Interviul orientat spre competene comportamentale - n cadrul su,
intervievatorul parcurge progresiv o serie de ntrebri, fiecare avnd la baz un anumit
criteriu, care reprezint o competen comportamental sub forma unei aptitudini,
capaciti sau nsuiri personale fundamentale, necesar pentru atingerea unui nivel
acceptabil de performa pe post.
ntrebrile orientate comportamental le cer candidailor s descrie cum au
gestionat anumite situaii concrete cu care s-au confruntat ntrecut. ntrebrile sunt
structurate n jurul competenelor eseniale identificate pentru rolul n cauz. De
exemplu, dac una dintre aceste competene se refer la comportamentul de membru al
unei echipe, o posibil ntrebare ar fi:mi putei relata cel puin o ocazie n care i-ai

95

convins pe colegii dvs. de echip s fac un lucru pe care, la nceput nu doreau s-l fac
?
n selecia angajailor trebuie s se in seama de cteva elemente importante:
- s se aloce suficient timp pentru interviu i s nu se programeze prea multe interviur i
n aceeai zi deoarece impresiile despre diferii candidai vor tinde a se amesteca.
- nu trebuie s se foloseasc un singur tip de interviu, nu exist algoritmi n evaluare.
Ceea ce este absolut necesar este s se cunoasc suficient de bine cerinele postului
pentrucare se face evaluarea, acestea constituindu-se n criterii pentru evaluare. Condiia
fr de care nu se poate pentru un interviu reuit este s se realizeze un plan cu ceea ce
se dorete a se afla i ca atare.
- este important s se creeze o atmosfer relaxat, pentru c scopul este acela de a afla
ct mai multe informaiii oricui i este greu s se deschid ntr-un climat tensionat.
- se pot lua notie n legtur cu persoana intervievat
- ieirea din interviu se face mulumindu- i candidatului pentru timpul acordati
spunndu-i ce urmeaz s se ntmple n continuare.
3:00

Care sunt tipurile de interviu utilizate la selecia personalului?

Testele de selecie
Un test reprezint o procedur standardizat de obinere a unui eantion de rspunsuri
de la candidai, utilizat pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale
candidailor, prin compararea lor cu cele ale unui eantion reprezentativ de populaie.
Caracteristicile unui test psihologic bun sunt :
Sensibilitatea - poate s fac discriminri ntre subieci
Fidelitatea msoar ntotdeauna acelai lucru
Validitatea msoar acea caracteristic pe carei-a propus s o msoare
Standardizarea a fost aplicat pe un eantion reprezentativi numeros al
populaiei.
Principala problem care s-a ridicat pn acum n legtur cu folosirea testelor a
fost aceea c majoritatea celor care lucreaz n selecia de personal nu folosesc aceleai
teste, ba chiar, n multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le are n
portofoliul su, fr a se gndi n ce msur datele pe care le furnizeaz prelucrarea
acelor teste au legtur cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta.
Este necesar s se realizeze anterior oricrui demers analiza postului i
psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, adic s se determine caracteristic ile
psihologice necesare deintorului postului i gradul lor de dezvoltare.

96

Principalele tipuri de teste folosite n evaluarea psihologic sunt : testele de

inteligen, testele de personalitate i testele de aptitudini.
Testele de inteligen - problema acestor teste este c trebuie s aib la baz o
teorie a ceea ce este inteligena. Dac Guillford a descoperit celebrul factor G =
inteligen general, nu e mai puin adevrat c inteligena nu este o categorie unitar,
putnd vorbi de diferite tipuri de inteligen, unele fiind mai dezirabile dect altele n
cadrul diverselor profesii.
Exemplu
Dac se msoar inteligena verbal abstract la un individ care candideaz pentru un
post de tehnician, faptul c el obine un scor nalt nu ne spune nimic despre capacitatea
sa de a ocupa postul n cauz.
Este vorba, de fiecare dat, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le
considerm eseniale i dorim s le msurm.
Testele de personalitate - acestea ncearc s evalueze personalitatea candidailor
n ideea de a face predicii despre comportamentul lor probabil n cadrul unui rol
profesional. Exist multe teorii ale personalitii, n consecin multe tipuri diferite de
teste de personalitate, precumi chestionare care msoar interesele, valorile sau
comportamentul profesional.
Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalitii este modelul
celor cinci factori sau modelul Big Five, considerndu-se c aceti factori (caracter
extravert vs. introvert, stabilitate emoional, caracter agreabil, contiinciozitate, dorina
de a experimenta) sunt predictori valizi ai performanei de munc.
Testele de aptitudine - sunt teste specifice unui post de munc i au menirea de
a previziona potenialul unui individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.
Domeniile la care se refer sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini
artistice, aptitudini privind dexteritatea, aptitudini tehnice etc. Ele pot fi concepute ca
probe practice de ctre specialistul n resurse umane n colaborare cu un specialist n
domeniul pentru care se face selecia sau eful departamentului n care exist postul.
3.5 Angajarea, relocarea i transferul de personal
Angajarea candidailor externi care au promovat concursurile de selecie presupune
n primul rnd lansarea unor oferte de angajare.
n al doilea rnd, angajarea implic ncheierea unor contracte de munc prin care
angajatorii i angajaii accept drepturi i obligaii mutuale, cele mai importante fiind:
- dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor;
- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui;
- dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezntani anumite
prevederi contractuale
- dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deciziile abuzive ale
managerilor;
- obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor celor ale angajatorilor;- obligaia
angajailor de a respecta anumite reguli de comportament;
- obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor;

97

- obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asigurr i

sociale ale angajailor.
Angajarea trebuie s se efectueze respectnd legislaia muncii n vigoare. ntre
organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt prevzute
toate drepturile i obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate
practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni,
care constituie timpul de prob, n care noul colaborator se verific singur i este
verificat dac corespunde postului. Dac acesta nu se poate ncadra cerinelor postului
sau managerii, colegii nu sunt mulumii, contractul individual de munc nu mai este
prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anun candidatul care a fost clasat
pe locul doi la selecie, pentru a se prezenta n vederea unei angajri de prob sau
definitive.
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare
msur, de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i
de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese. Intrarea ntr-o ntreprindere
necunoscut reprezint un factor de stres deosebit, care i poate induce proasptului
salariat o serie de stri psihice tensionale, evalund performanele la care va trebui s
ajung, comparndu-se cu colegii mai experimentai, fcnd fa relaiilor interpersona le
noi care intervin. Primii pai n noua ntreprindere sunt foarte importani pentru evoluia
sa ulterioar. Ei pot induce o bun integrare sau dimpotriv, ruptura definitiv dintre
individ i ntreprindere, care n final va conduce la prsirea locului de munc sau la
stri de stres (astenie, depresie psihic). Aceast etap de adaptare la locul de munc este
foarte uoar cnd ocupantul provine din cadrul ntreprinderii pecare o cunoate (prin
promovare).
Exemple
Angajarea unei persoane potrivite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$,
deoarece unul renun, altul rateaz, altul poate fi concediat.
Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de 13.000$ pentru angajarea fiecrui
muncitor n fabric.
Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element
foarte important n politica de personal a unei ntreprinderi indiferent de mrimea ei.
Angajarea unor persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic
garanie pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul,
selecia i angajarea personalului depinde att de sistemul economic, ct i de
personalitatea i stilul de management al ntreprinderii. Astfel, putem vorbi despre
modelul european, care accept mobilitatea accentuat a forei de munc, i sistemul
japonez, n care angajarea se face pe via.
Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane
foarte competente profesional i n acelai ntrunind i alte criterii cum asunt
creativitatea, spiritul de echip, spiritul de sacrificiu, sunt n plin expansiune. Furtul
de creiere a devenit o adevrat industrie. Pentru un absolvent, n condiiile economiei
de pia, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat i contientizat,
pornind de la o autoevaluare la rece a propriilor caliti i terminnd prezentarea n
faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7 criterii de autoevaluare: interese,
abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de munc dorit i scopul personal.
Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine
precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed
98

3:10

pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie
cum s-i pun n eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze
strategii i planul propriei cariere.
Cum se face angajarea ntr-o organizaie?
Relocarea
Relocarea apare n situaia n care o companie i deschide un sediu nou ntr-un alt
ora i un angajat este trimis aici pentru defurarea activitilor similare cu cele de la
anteriorul loc de munc sau este promovat. Mai exist i situaia n care compania i
mut complet sediul ntr-o alt localitate, ns dorete s i pstreze anumii angajai, pe
care trebuie s i relocheze.
Relocarea de personal presupune mutarea locului de munc ntr-o alt localitate
dect cea de domiciliu, desfaurarea activitii urmnd s se fac n cadrul aceleiai
companii.
Exemplu
Relocarea se face mai ales n domeniile bancar, asigurri, vnzri, dar i n
multinaionale.
Specialitii n resurse umane afirm c lucrurile sunt n micare i c n majoritatea
rilor, fora de munc migreaz n direcia locurilor de munc disponibile. n plus,
relocarea de personal poate fi salvarea multor zone slabe din punct de vedere economic.
Localitile unde omajul este ridicat pot deveni atractive pentru investitori, acetia
putnd dezvolta afaceri acolo unde exist for de munc disponibil i eventual pltit
mai puin.
Relocarea poate s reprezinte o necesitate pentru investitori i n acelai timp o ans
pentru angajai. Relocarea ofer nu doar ansa unui loc de munc mai bine pltit, ci i
pe cea a evoluiei n carier.
Odat cu dezvoltarea masiv a unor ramuri economice, se face simit prezena
cererilor de extindere n ar. Astfel, se constat o criz n piaa forei de munc pe
specializri i experiena n domeniul respectiv de minimum trei ani. Din acest motiv,
majoritatea companiilor recurg la relocare angajailor din oraele mari ctre orae mai
mici. Fenomenul este foarte mare in domeniul bncilor, urmnd ca a doua tendin s fie
din partea industriei productoare, mai exact, investitori noi i deschid uniti de
producie n domenii de multe ori green-field sau start-up. n acest moment, relocarea
este o necesitate, nu o opiune. Ea se aplic de ctre angajatori n general pe o perioada
de 3-4 ani, timp n care ncep sa formeze tineri din zona geografic respectiva,
prelundu- i nc de pe bncile facultii. Astfel le asigur acestora cteva lucruri
importante: un loc de munc, posibilitatea unei cariere i posibilitatea de a rmne lng
familie i prieteni.
Dificultatea ns apare n relocarea celor cu experien, chiar daca e vorba de
perioade de numai 3-4 ani. Majoritatea dintre cei cu o pregtire profesional ridicat au
vrste ntre 30 i 40 ani. Sunt la o vrst n care familia devine un factor important i de
aceea, dac nu exist flexibilitate i nelegere din partea familiei sau posibilitatea de
relocare cu ntreaga familie, operaiunea e imposibila.
n cele mai multe cazuri, cei care accept relocarea sunt cei care provin dintr- o
organizaie multinaional mare i care nu au nicio ans ca, pe termen scurt i mediu,
99

s promoveze dect n eventualitatea n care eful direct prsete compania i astfel se

creeaz un loc vacant. Motivele pentru care accept s lucreze ntr-o alt localitate sunt
legate n principal de pachetul salarial, dar i de posibilitatea de a evolua in cariera.
Relocarea ofera ns multe oportuniti lucrtorilor, cum ar fi o locuin de serviciu,
pachet salarial mai bun, toate acestea trebuind s-l determine pe angajat s sacrifice viaa
familial pentru a-i asigura acesteia avantaje material.
n cazul n care compania are deja o sucursal n ar i vrea s-i deschid o alt
locaie ntr-o zon nou, se merge pe ideea detarilor de personal. n acest caz ns,
oferta salarial trebuie s fie mai mult dect convingtoare, puini angajai acceptnd s
plece n provincie.
Specialitii cred c relocarea angajailor dovedete, de fapt, c economia ncepe s
intre n normal. n plus, faptul c multe firme aleg i alte localiti pentru a-i deschide
o afacere nu face altceva dect s contribuie la dezvoltarea industriei locale i, automat,
la mbuntirea condiiilor de trai n zona respectiv.
Se consider c o mai mare mobilitate a forei de munc, att cea dintre locurile de
munc (mobilitatea ocupaional), ct i cea dintre ri (mobilitate geografic),
contribuie la progresul social i economic, la un grad mai nalt de ocupare a forei de
munc i la o dezvoltare durabil i echilibrat. Aceast mobilitate permite o adaptare
mai uoar i mai eficient a economiei europene, a gradului de ocupare a forei de
munc i adaptare la condiiile n schimbare i constituie un stimulent pentru schimbare
ntr-o economie global concurenial.
Se pot ctiga multe lucruri n urma unei perioade de lucru n alt zon: o schimbare
a mediului profesional, noi orizonturi personale, contacte zilnice cu o alt cultur, ansa
de a lucra mpreuna cu persoane de formaie diferit, schimb de idei i compararea
experienelor.
Avantajele relocrii sunt:
- posibilitate de evoluie n carier
- salariu mai mare
- locuina de serviciu
- ansa obinerii unui loc de munc mai bun
- maina de serviciu
Dintre dezavantajele relocrii putem preciza:
- distana fa de familie
- oboseala navetei de sfrit de sptmn
- cheltuieli suplimentare (telefon de exemplu)
- riscul de epuizare fizic
- pierderea contactelor sociale
- riscul de a rmne definitiv n provincie

3:20
Care sunt avantajele i dezavantajele relocrii?

Transferul

100

Un transfer este o relocare a unui angajat din aceeai clas ntr-un alt departament
sau ntr-o clasificare referitoare n intervalul aceluiai salariu. Transferul de personal
poate fi de mai multe forme: voluntar, involuntar, lateral.
n cazul transferului voluntar, cererea de transfer poate fi acordat n orice
moment, sub rezerva disponibilitii de poziie i calificarea solicitantului. Cererea
angajailor care au solicitat un transfer trebuie s fie luat n considerare. Angajatul al
crui transfer a fost refuzat poate solicita, n scris, o ntlnire cu administratorul care a
luat decizia de a refuza transferul. n urma reuniunii respective, un angajat poate solicita
i trebuie s primeasc n scris justificarea pentru respingerea cererii de transfer. O copie
a rspunsului n scris va deveni parte din dosarul personal al angajatului.
Organizaia i rezerv dreptul de a transfera involuntar angajaii n orice
moment, mai ales dac este n interesul acesteia. Angajatul trebuie primeasc ns o
copie oficial a notificrii de transfer.
Un angajat care a fost transferat involuntar poate, n termen de cinci zile lucrtoare
de la primirea notificrii scrise, s fac o cerere pentru a i se acorda o conferin cu
administratorul corespunztor pentru a discuta despre mutare din punct de vedere
administrativ. Angajatul poate solicita, de asemenea, o justificare scris care s conin
detalii despre atribuirea administrativ i beneficiile pe care le-ar avea ca urmare a
transferului.
Un angajat poate solicita transferul lateral, adic n alt poziie dintr-o clas conex.
Pentru a se stabili dac sunt suficient de legate clasele de munc, se vor lua n considerare
urmtorii factori: contribuiile, calificrile minime i coninuturile de examinare. Msura
n care dou clase sunt comparabile poate depinde i de ali factori considerai adecvai
de ctre Comisia de Personal.
Un angajat permanent, care se transfer ntr-o poziie dintr-o alt clas trebuie s
aib o perioad de prob. n orice moment, n cursul acestei perioade de prob, angajatul
poate fi returnat (transferat) la poziia iniial.
Transferurile nu trebuie s aib impact negativ asupra vechimii angajatului. Atunci
cnd transferurile sunt ntre poziiile din aceeai clas, angajatul i pstreaz vechimea
complet n aceast clas.
Angajaii pot solicita un transfer la un post vacant prin depunerea unei cereri de
transfer n forma aprobat de Comisia de Personal.
Un angajat permanent, care a fost promovat sau reclasificat ntr-o clas superioar
sau pur i simplu transferat ntr-o clas nou, poate reveni involuntar la clasa iniial n
timpul perioadei de prob.
Politica privind transferul de angajai abordeaz urmtoarele aspecte:

Dreptul organizaiei de a efectua transferul de angajai;

Termenii i condiiile n care angajaii pot solicita transferul la un alt loc de
munc;
Proceduri de transfer;
101

Transferul napoi la fostul loc de munc

Efecte asupra remuneraiei i asupra vechimii.

Politica privind transferul angajatului conine termenii i condiiile n care poate avea
loc transferul i stipuleaz procedurile necesare solicitantului precum i cele de
management.
Acestea includ:

informaii cu privire la ce trebuie s se menioneze n cerere i cui s fie adresat,

documentele necesare pentru a sprijini punerea n aplicare a cererii, cum ar fi
scrisori de referin
Informaiile i documentele cerute de ctre conducere nainte de a examina
cererea de nregistrare, cum ar fi performana angajatului, informaii legate de
prezen, abilitile i cunotinele demonstrate de ctre solicitant i dac
angajatul se ncadreaz n vreuna dintre excepiile menionate n politica de
transfer.

Angajaii pot beneficia de politica de transfer numai dac sunt eligibili. Eligibilitatea
acestora este valabil, numai dac sunt ndeplinite anumite condiii:

Angajaii pot aplica pentru un transfer dup ce au fost cel puin un an n poziia
actual
Este necesar reducerea numrului de persoane ca urmare a recesiunii
economice sau a unor alte evenimente inevitabile
Este necesar eliminarea de locuri de munc pentru anumite sectoare din cauza
subdimensionrii sau ncetrii anumitor operaiuni sau activiti
Exist o schimbare n ceea ce privete ocuparea forei de munc i condiii cum
ar fi orele de lucru, salariul, statutul
Organizaia este n curs de reorganizare, fuziune sau preluare.

Organizaia i rezerv dreptul de a transfera angajaii, dar cu toate acestea, este

recomandabil ca acetia s fie informai n legtur cu politica de transfer a organizaie i
i s fie de accord cu ea.
De cte tipuri poate fi transferul de personal?
3:40
3.6 Pensionarea i disponibilizarea
Legea are n vedere exclusiv pensionarea pentru limita de vrst. Vrsta minim
necesar i stagiul minim necesar pentru pensionare se modific, din 6 in 6 luni, pn n
2013.
Pensionarea are loc n momentul n care angajatul ajunge la finalul perioadei de
munc. n Romnia, conform legii pensiilor, vrsta standard de pensionare este de 65 de
ani pentru brbai i 63 de ani pentru femei.
Vrsta la care o organizaie decide s-i pensioneze angajaii poate s difere
considerabil fa de cea prevzut n sistemul de stat. Unele organizaii adopt o politic
102

flexibil de pensionare prin care angajaii au dreptul s se retrag mai devreme sau pot
s rmn n slujb i dup depirea vrstei normale de pensionare, dac se consider
c dein n continuare capacitatea de a-i respecta condiiile din contractul de munc.
Multe dintre organizaii preger totui s fixeze o vrst de pensionare, deoarece se
uureaz mult planificarea resurselor umane.
Majoritatea angajatorilor asigur angajailor i posibilitatea de participare la un
sistem de pensie profesional sau ocupaional, n plus fa de cea asigurat de stat.
Sistemele de pensii reprezint una dintre cele mai importante categorii de avantaje
pentru angajai pe care organizaiile le ofer n plus fa de salariul sau remuneraia de
baz.
n present, pensionarea nainte de limit a devenit o metod tot mai popular de
ndeprtare a angajailor pe care organizaia nu mai dorete s-i foloseasc. De obicei,
se folosete. De obicei, se stabilete o vrst minim de 50-55 de ani, iar angajaii n
cauz primesc imediat un cuantum de pensie ceva mai redus, dar cu anumite majorri
destinate s stimuleze interesul potenialilor pensionabili.
Organizaiile care aplic o politic extensiv de pensionare obinuiesc s
furnizeze asisten pre-pensionare pentru angajaii care se apropie de vrsta pensionr ii.
De exemplu: majoreaz numrul de zile acordate pentru concediul de odihn anual; unor
manageri le sunt repartizate anumite proiecte special, pentru a-i ajuta s se
dezobinuiasc mai uor de activitatea lor normal; se asigur controale medicale
gratuite.Un alt gen de asisten const n servicii de psiho-consiliere i cursuri special
pre-pensionare, cu privire la aspect cum ar fi ngrijirea sntii, cltoriile i problemele
financiare cu care se confrunt pensionarii. Unele companii asigur angajailor care ies
la pensie i posibiliti avantajoase de achiziie de aciuni.

Cnd are loc pensionarea personalului?

La disponibilizare se recurge atunci cnd angajatorul:

- nceteaz s mai desfoare activitatea pentru care a fost angajat persoana
disponibilizat
- a ncetat s mai desfoare vreo activitate n locul unde lucra persoana respectiv
- i reorganizeaz
(organigrama)

ntreaga

activitate

i reproiecteaz

structura organizato r ic

- nu mai are nevoie de tipul de activitate pe care persoana respectiv a fost angajat s o
desfoare.
n perioada actual, cea mai frecvent cauz a disponibilizrilor este nevoia
organizaiilor de a-i reduce numrul de personal, fie pentru a reduce costurile, fie pentru
a profita de progresul tehnologic care le permite s foloseasc mai puini oameni pentru
exploatarea mainilor, utilajelor, instalaiilor, tehnologiei informaionale etc.

103

Statul stabilete prin reglementri cuantumuri minimale de compensare bneasc

n caz de disponibilizare, precum i termenele minimale de notificare prin preaviz sau
de consultare cu angajaii ale cror posturi urmeaj s fie desfiinate. Cu toate acestea,
nainte de a se lua n considerare o aciune de disponibilizare forat, multe organiza ii
analizeaz mai nti cteva posibile soluii intermediare:
- restricii privind efectuarea de ore suplimentare
- renunarea la angajaii cu norm parial sau cu contract de colaborare
- restricii n privina recrutrii
- transferarea n alt parte a organizaiei
- posibiliti de pregtire profesional
- pensionarea angajailor care depesc vrsta minim de pensionare
- pensionarea nainte de termen a angajailor care se apropie de vrsta de pensionare
- disponibilizare la cerere.
Legislaia oblig angajatorul s respecte un ir de norme i obligaiuni fa de
angajat. Mai mult, nerespectarea acestor reguli poate crea probleme companiei.
Exist cteva metode de disponibilizare corect a personalului:
Disponibilizarea amiabil. n acest caz compania convine cu angajatul n privina
compensaiei materiale,

ntocmete actele necesare i toate prile sunt

mulumite. Aceast cale este cea mai eficient i simpl atunci cnd
disponibilizarea este inevitabil, ns se ntlnete destul de rar.
Concedierea n baza propriei cereri. Evident, c pentru companie aceast metod
este mai convenabil din punct de vedere financiar, pentru c nu trebuie de
achitat compensaia, ns n acest caz exist riscul ca ulterior angajatul s se
considere disponibilizat ilegal. n aceast situaie dezbaterile judiciare i
controalele inspeciei muncii sunt inevitabile. Este foarte important s nu avei
nici un fel de datorii fa de angajat (achitarea orelor suplimentare de munc,
concediile nefolosite etc.). Mult mai simplu este s v achitai cu angajatul
integral, pentru a evita nedoritele probleme n viitor.
Concedierea pentru nclcarea disciplinei de munc, evident, dac exist
premisele respective. Acest lucru poate surveni n cazul unor asemenea nclcr i
grave, ca prezentarea la serviciu n stare de ebreitate, nclcarea regimului de
lucru, ntrzieri sistematice, absene nemotivate. ns n cazul n care abaterile

104

nu au fost chiar aa de grave cel mai probabil se va ajunge n instan i cel mai
probabil judecata i va da dreptate angajatorului.
n cazul n care disponibilizarea specialitilor buni este nedorit, o soluie ar fi orarul
redus de munc i concediul pe termen lung. Aceste msuri vor permite pstrarea
personalul calificat pentru timpuri mai bune, ns n acest caz exist riscul ca aceti
specialiti s-i gseasc un alt loc de munc.
Pentru ca unele msuri de criz s nu afecteze compania se impun cteva sfaturi
ale specialitilor:
n cazul n care se intenioneaz concedierea ctorva angajai, e bine ca acetia
s fie disponibilizai concomitent, pentru ca ceilali angajai s nu fie n situaie de stres
i s nu se gndeasc cine va fi urmtorul pe list. Dup ncheierea procedurii trebuie s
fie convocai toi angajaii i s li se explice motivele concedierilor. De asemenea,
trebuie s fie iniia personalul n planurile de viitor ale companiei i s se ntreprind
msuri de motivare suplimentar a colaboratorilor rmai.
Totodat, trebuie s li se explice angajailor disponibilizai c au fost concediai
nu din vina lor, ci din cauza unor circumstane nefaste care au afectat compania. Se poate
oferi i o recomandare scris pentru a veni n ajutorul acestora.
4:00
Care sunt metodele de disponibilizare corect a personalului?

Rezumat
Planificarea resurselor umane este un proces prin care ntreprinderea anticipea z
necesarul de personal pe categorii i profesii. Categoriile de personal importante pentru
planificarea resurselor umane sunt: personalul existent, personalul nou recrutat, angajaii
poteniali i personalul ce prsete organizaia.
Operaiunea de analiz a posturilor are ca scop principal adaptarea organizaie i
la mediul aflat ntr-o evoluie continu. Procesul de analiz a posturilor const n
descrierea i specificaia postului postului.
In desfurarea analizei posturilor sunt implicai ocupantul postului, analistul i
superiorul ierarhic al ocupantului postului.
n analiza postului se pot utiliza diferite metode cum sunt: metoda observrii, metoda
autodescrierii zilnice, metoda interviului, metoda chestionarului, metoda incidente lor
critice, metoda comportamentului adecvat, metoda check-list.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n: non-analitice, analitice, bazate pe
105

aptitudini sau competene, bazate pe stabilirea preului de pia, speciale i elaborate de

ctre firme de consultan n management
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de
identificare i de atragere a candidatilor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai
capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Selecia reprezint demersul final al procesului de recrutare i coincide cu selectarea
candidailor prin trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea abilitilor, etc.
Dup selecie are loc angajarea candidailor.
Relocarea de personal presupune mutarea locului de munc ntr-o alt localitate
dect cea de domiciliu, desfaurarea activitii urmnd s se fac n cadrul aceleiai
companii.
Un transfer este o relocare a unui angajat din aceeai clas ntr-un alt departament
sau ntr-o clasificare referitoare n intervalul aceluiai salariu. Transferul de personal
poate fi de mai multe forme: voluntar, involuntar, lateral.
Pensionarea are loc n momentul n care angajatul ajunge la finalul perioadei de
munc. n Romnia, conform legii pensiilor, vrsta standard de pensionare este de 65 de
ani pentru brbai i 63 de ani pentru femei.
La disponibilizare se recurge atunci cnd angajatorul nceteaz s mai desfoare
activitatea pentru care a fost angajat persoana disponibilizat, a ncetat s mai
desfoare vreo activitate n locul unde lucra persoana respectiv, i reorganizea z
ntreaga activitate i reproiecteaz structura organizatoric (organigrama) sau nu mai are
nevoie de tipul de activitate pe care persoana respectiv a fost angajat s o desfoare.

Test de autoevaluare a cunotinelor

1.
a)
b)
c)

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii, cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
timpului optim necesar efecturii operaiilor de lucru
celor mai reduse costuri de producie

2. Categoriile de personal importante pentru planificarea resurselor umane sunt:

a) personalul nou recrutat, personalul existent, angajaii poteniali, personalul static
b) personalul existent, personalul nou recrutat, angajaii poteniali, personalul ce
prsete organizaia

106

c) angajaii poteniali, personalul existent, personalul nou recrutat, personalul

dinamic
3. Analiza posturilor reprezint:
a) procesul de prognozare a necesarului de personal
b) procedeul prin care se determin
responsabilitile specifice unui post

sarcinile,

activitile,

competenele

c) procesul de comparare a posturilor existente cu cele nou create

4. Procesul de analiz a postului presupune:

a) descrierea i specificaia postului
b) cunoterea coninutului posturilor
c) selectarea personalului adecvat pentru ocuparea posturilor de execuie

5. n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:

a) managerul, analistul postului, ocupantul postului
b) psihologul, analistul postului, superiorul ierarhic al ocupantului postului
c) ocupantul postului, analistul postului, superiorul ierarhic al ocupantului postului

6. Metode de evaluare a posturilor pot fi:

a) analitice, bazate pe aptitudini sau competene, metode alternative
b) analitice, non-analitice, bazate pe aptitudini sau competene
c) metode bazate pe stabilirea preului de pia, analitice, metode de difereniere

7. Dintre avantajele recrutrii interne fac parte:

a) selecia este mult mai rapid i mai eficient
b) favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se
ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten
c) motivarea personalului scade
8. Principalele tipuri de teste folosite n evaluarea psihologic sunt:
a) teste preliminare, testele de inteligen, teste de orientare

107

b) teste de rezisten, teste de aptitudini, teste finale

c) testele de inteligen, testele de personalitate i testele de aptitudini
9. Transferul poate fi:
a) voluntar, involuntar, lateral
b) voluntar, involuntar, de poziie
c) voluntar, lateral, de prob

10. Metode de disponibilizare corect a personalului pot fi:

a) disponibilizarea amiabil, concediere n baza propriei cereri
b) concedierea pentru nclcarea disciplinei de munc, demisia
c) disponibilizarea amiabil, concediere fr preaviz
Rspunsuri: 1-a, 2-b, 3-b, 4-a, 5-c, 6-b, 7-a, 8-c, 9-a, 10a.

Bibilografie
1. Nicolescu O. i Nicolescu L. Managementul modern al organizaiei, Bucureti,
Ed.Tribuna Economic, 2001
2. Novac, C., Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti, 2004
3. Pinioar I. O.(2004) Comunicarea eficient , Iai, Ed. Polirom
4. Pinioar, G. & Pinioar, O.I. - Managementul resurselor umane, ghid practic,
ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai, 2005
5. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
6. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed.RAI imprimeria Coresi,
Bucureti, 1998
7. Negulescu M. C.- Managementul resurselor umane, Ed Universitaria,Craiova, 2008

108

109

110

111

Unitatea de studiu 4. STRATEGII I POLITICI DE PERSONAL

Cuprins
4.1 Motivarea si mentinerea personalului
4.2 Tipuri de strategii si politici de personal

Introducere
n prima parte, unitatea de nvare abordeaz procesul de motivare a personalului
cu factorii care determin motivarea i teoriile motivaionale. Sunt prezentai de
asemenea i factorii care menin i cresc motivarea.
n a doua parte a unitii, sunt precizate i detaliate strategiile i politicile de
personal utilizate n cadrul unei organizaii.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc conceptul de motivare

precizeze care sunt factorii care determin motivarea personalului

clasifice teoriile motivaionale

s identifice activitile care stau la baza strategiei de personal

s cunoasc tipurile de strategii i politici de personal

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore.

Coninutul unitii de nvare

4.1 Motivarea si mentinerea personalului
Pentru a explica conceptul de motivare cu toate valentele sale vom porni de la
urmatoarea definitie:
Motivarea este un proces prin care oamenii selecteaza dintre mai multe variante
posibile de comportament, pe cea care-i ajuta sa-si atinga scopurile personale.
Din definitie rezulta ca, este eliminat din discutie comportamentul instinctiv si se pune
accentul pe capacitatea omului de a actiona rational in concordanta cu o serie de
obiective pe care intr-o imprejurare sau alta si le-a propus.

112

Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma
un climat care sa-i motiveze sa desfasoare o activitate eficienta care sa contribuie la
dezvoltarea insasi a organizatiei respective. Desi climatul organizational este dificil de
masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile
de munca, nivelul de protective a muncii) indica aparitia unor probleme care sunt
deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in
felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv, este de la sine inteles ca un
angajat demotivat nu va avea performanta in activitate. Cu alte cuvinte, se accepta de la
inceput ideea ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuiesc satisfacute. Faptul
ca, cineva este motivat financiar nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este
motivat de posibilitatea de a se califica mai bine, de posibilitatea obtinerii unor bonusuri
asa numite ,,morale precum promovarea,

ceea ce conteaza insa foarte mult este

productivitatea lor.
Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca
performanta depinde de:

mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca);

abilitatile personalului (talent, calificare/competente dobandite, experienta);

motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita

performanta).

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt strans
legate. Daca moralul este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivata in ceea ce
face. Un moral scazut face ca motivarea sa nu poata fi de lunga durata. Pentru perioade
scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai
un climat organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajatilor)
poate sustine motivarea lor pe termen lung la nivelul intregii organizatii.
Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi
constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor :
capacitatea de munca, dorinta de a lucra si recompensele primite.
Capacitatea de munca

113

Un angajat care stie si poate sa-si indeplineasca sarcinile postului este mai motivat decat
altul caruia, desi nu-i lipsesc dorinta de a munci si recompensarea, nu are abilitatile
necesare pentru a realiza acele sarcini. De aceea, in calitate de manageri de resurse
umane sau orice tip de manageri, preocupati-va in permanenta de asigurarea unei
instruiri adecvate a personalului dvs. si asigurati- va ca de la inceput ati selectat
persoanele care au aptitudinile necesare (fizice si psihice) pentru ocuparea unui anumit
post.
Dorinta de a lucra
De multe ori, interesele si nevoile personalului nu coincid cu cele ale managementului
organizatiei. De exemplu, in timp ce managerul isi doreste ca angajatii lui sa vina la
lucru si sa aiba performanta in munca, unii angajati vin la serviciu in primul rand pentru
a se reuni cu grupul de munca, pe care il considera grup de prieteni cu care dezvolta
relatii informale care uneori pot dauna activitatii organizatiei. Ei pot fi foarte multumiti
de serviciul lor, dar foarte neperformanti in acelasi timp pentru ca pierd mare parte din
timpul de lucru cu alte preocupari decat cele pe care ar trebui sa le aiba la locul de munca.
In aceasta situatie, important este ca managerul sa gaseasca acele cai de motivare a
personalului prin care sa le induca dorinta de a munci eficient pentru organizatie.
Recompensarea
Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt (se simt) rasplatiti pentru ceea ce fac.
Daca recompensarea este adecvata, personalul va continua sa aiba rezultate bune sau
chiar foarte bune. De aceea, trebuie ca managerii sa faca eforturi pentru a avea in
subordine angajati motivati. De ce? Pentru ca prin munca lor acestia asigura:

calitate sporita a produselor si serviciilor realizate/oferite;

efort mai mare de a face pe plac conducerii;

atitudine pozitiva fata de organizatie;

respectarea mai atenta a termenelor-limita;

fluctuatie redusa de personal;

rate mici ale absenteismului;

creativitate si asumarea responsabilitatilor

Care sunt factorii care determina motivarea angajatilor?

4.1.1 Teorii motivationale

114

Teoriile motivationale incearca sa explice de ce oamenii se comporta in felul in care o

fac. Aceasta sarcina nu este usoara deoarece cercetatorii trebuie sa faca supozitii asupra
motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in orice
analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.
Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru
succesul conducerii unei firme. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a
organizatiei, de fapt, ei reprezinta organizatia. Din pacate insa, oamenii reprezinta in
acelasi timp si cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiective lor
organizatiei. Ei isi pot dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi
colaborative.
Obiectivele individuale in ceea ce priveste motivarea pot fi dupa cum le-am prezentat la
inceputul acestui capitol, relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau
promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua categorii:
intrinseci si extrinseci.
Recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar
cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar
fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar
putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca atare
este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in descoperirea
unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Ei sunt de asemenea
interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si personale sa poata fi
armonizate.
Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti stimuli,
dar directionat catre o finalitate dorita, cum arata si figura urmatoare:
Modelul motivational de baza
STIMUL

COMPORTAMENT ADECVAT

115

OBIECTIV / FINALITAT E DORITA

Intrebarile care apar in legatura cu aceasta corelatie sunt:

Ce stimul a dus la un anumit comportament?

Care este natura stimulului perceput?

Care a fost raspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament anume?

Ce obiectiv pare sa fi urmarit persoana respectiva?

De ce a fost ales acest obiectiv?

Cat de eficient a fost comportamentul respectiv?

Cat de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatie i
se numesc 'teorii ale satisfactiei'. Dintre exponentii stiintei managementnului care au
contribuit la teoretizarea notiunii de motivare, ii amintim pe Maslow, Hertzberg si
Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc teorii ale
procesului. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si Vroom.
Performanta efectiva la locul de munca nu depinde numai de motivatie. In rezultate le
obtinute de angajati un rol important joaca numerosi alti factori.
Exemplu
Cunostintele si abilitatile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat si
climatul organizational sunt factori importanti care actioneaz asupra performantei la
locul de munca.
Trasatura cheie a motivatiei este ca aceasta determina masura in care o persoana doreste
sa-si puna cunostintele si aptitudinile la dispozitia altora si, mai mult decat atat, sa nu ia
in seama obstacolele si dificultatile in a face acest lucru.
Un alt exponent de seama al teroriilor motivationale a fost Abraham Maslow (1954) care
a sustinut ca nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baza, fiziologice la nevoi
de ordin superior de auto-dezvoltare si de implinire (model prezentat detaliat in primul

116

capitol al acestei lucrari). Maslow considera ca, in conditii normale, oamenii tind sa-si
satisfaca nevoile de ordin inferior inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de la
nivelurile superioare. Totusi, dupa cum arata teoriile motivationale a lui Guest (1984),
studiile efectuate in anii 60 si la inceputul anilor 70, acestea nu sustin teoriile lui
Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a
acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin inferior si superior,
multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un mod relativ
sistematic ierarhizat.
Astfel, Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita
teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar mai
degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentiale (Existence),
relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).
Nevoile existentiale corespund nivelurilor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile
interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din
piramida lui Maslow.
Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest
model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi in acelasi timp si de
asemenea, face distinctie intre nevoi cronice (de lunga durata) si nevoi episodice
(ocazionale).
Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)
Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua niveluri: fizic si
psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot
de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia
omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea, suferinta
si nevoi si ca fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii studiului au fost rugati sa-si
reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si apoi sa
rememoreze experientele negative.
Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea

teoriei sale bifactoriale sau

motivational igienice. Astfel, unii factori conduc in mod consecvent la satisfactia

117

angajatilor (responsabilitate,

avansare, crestere in cariera, realizare personala si

profesionala), in timp ce alti factori conduc la insatisfactia acestora (securitate, statut

social, viata personala, conditii de munca, relatia cu sefii, relatia cu cei aflati pe acelasi
nivel ierarhic).
Durata experientelor pozitive sau negative la locul de munca este relativa. Astfel
,,Motivatorii au si aspecte negative, iar ,,Factorii igienici au si aspecte pozitive.
Exemple
Salariul poate fi o sursa de satisfactie. (motivator - aspect negativ)
Lipsa realizarii poate duce la insatisfactie. (factor igienic- aspect pozitiv)
Factorii ce conduc la satisfactie au fost numiti motivatori, iar cei care conduc la
insatisfactie au fost numiti factori igienici. Motivatorii par a fi strans legati de procesul
muncii, in timp ce factorii igienici sunt legati de mediu. Motivatorii sunt cei care produc
comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatis factie, fie la lipsa
vreunui raspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerati ca si umplerea rezervorului
de benzina, autovehiculul neputand functiona in lipsa combustibilului, dar acest lucru
nu este suficient. Pentru ca vehiculul sa inainteze, trebuie pus contactul si apasata pedala
de acceleratie - acesta este efectul creat de motivatie.
Ca si teorie motivationala, ideile lui Herzberg au fost combatute eficient in principal pe
baza faptului ca nu exista nici o dovada care sa sustina conceptul sau de existenta a doua
grupe independente de factori in motivatie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au
sustinut ca, intr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degraba legata de
satisfactia/insatisfactia muncii decat de comportamentul in munca. Totusi, lucrarea sa a
condus la ceea ce s-ar putea numi miscarea de imbogatire a muncii.
V. H. Vroom si Teoriile expectantei (asteptarii)
Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de
munca cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus ca majoritatea
comportamentelor observate erau motivate, adica erau rezultatul unor selectii dintre mai

118

multe finalitati posibile si mai multe asteptari privind consecintele actiunii. Metodologia
folosita a fost cea a observarii obiective.
Esenta teoriei expectantei o constituie ideea conform careia comportamentul motivat
este produsul a doua variabile cheie.

Valenta unei finalitati pentru individ;

Expectanta, conform careia o anumita actiune va fi urmata de un rezultat

predictibil.

Valenta este considerata a fi satisfactia anticipata a unui rezultat final. Conceptul se

distinge de cel de valoare, care reprezinta o satisfactie prezenta.
Expectanta reprezinta asteptarea ca o anumita actiune sa se finalizeze cu un anumit
rezultat, cu o anumita probabilitate.
Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila, denumita Forta. Aceasta este
considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un anume mod. Relatia
de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:
Forta (Motivatia) = Valenta x Expectanta
Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare
incat la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest (1984) a ajuns la concluzia ca
Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei in
munca.
Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi
propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:

Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

-

efort

119

valoarea recompenselor

probabilitatea ca recompensele sa depinda de effort

performantele

abilitatile

perceptiile asupra rolului

Modelul se bazeaza pe prezumptia conform careia indivizii actioneaza in functie de

modul in care ei percep situatiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a
fi esential.
Figura 4.1 - Modelul simplificat al teoriei expectantei dupa Lowler si Porter

Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia individ ului
asupra propriei situatii. De asemenea, arata faptul ca, performanta este influentata de
capacitatile individului, de perceptia sa asupra propriului sau rol, precum si de
constrangerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi
intrinseci sau extrinseci. Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este un
aspect al motivatiei.Termenul satisfactia muncii se refera la echivalentul conceptual
al valentei muncii sau al rolului in munca pentru persoana care munceste. Dupa parerea
sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in munca sunt urmatoarele:
-

supravegherea

120

grupul de munca

continutul muncii

recompensele material

posibilitatile de promovare

timpul de munca

In concluzia comentariului sau despre satisfactia muncii, Vroom spunea:

Satisfactia angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le
asigura recompense salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului,
posibilitati ridicate de promovare, contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea de
a influenta deciziile si control privind ritmul de munca.
Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa
ia in considerare urmatoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajati?

In ce mod recompensele pot fi legate de performanta?

Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranta ca din efortul

angajatilor va rezulta performanta?

Cum pot fi reproiectate locurile

de munca astfel incat sa incorporeze

recompensele dorite de angajati?

Alte teorii motivationale
Locke, in 1976 a propus o teorie motivationala bazata pe fixarea obiective lor cunoscuta
sub denumirea de Teoria obiectivelor. El sugereaza ca obiectivul catre care tinde
individul este factorul motivational, mai degraba decat satisfactia atingerii acestui
obiectiv. Valorile sau dorintele unui individ determina obiectivele pe care acesta si le
fixeaza, dar ceea ce il motiveaza de fapt sunt obiectivele in sine.
Cercetarile lui Locke au aratat ca performantele individuale erau mai bune atunci cand
oamenii isi fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o incercare,

121

decat atunci cand ei receptionau feedback-ul performantelor lor. Aceasta abordare are in
mod clar implicatii in favoarea practicarii conducerii prin obiective, metoda al carei
succes se bazeaza pe acordul reciproc al managerului si subordonatului in privinta unor
obiective specifice.
Adams (1964) concluziona ca angajatii munceau cu un efort sustinut atunci cand
considerau ca sunt tratati corect si efortul lor scadea atunci cand erau de parere ca nu
sunt tratati echitabil fata de alti angajati comparabili ca nivel de cunostinte, salarizare
sau statut social.
In concluzie motivatia umana este o problema pe cat de complexa pe atat de importanta
pentru managementul organizatiilor. Considerand diferitele teorii prezentate, se pot
schematiza principalii factori de influenta dupa cum urmeaza:
Figura 4.2 - Sumarul modelelor motivationale

Acest model sugereaza ca performanta este rezultatul a doua seturi importante de factori
- in primul rand, aptitudinile, abilitatile si cunostintele individului, care trebuiesc optim
combinate, astfel incat sa se obtina rezultatele dorite si, in al doilea rand, atitudinile,

122

motivele, nevoile si asteptarile individuale care duc la situatia alegerii comportamentului

adecvat. Invatarea influenteaza cunostintele si priceperea. Criteriile privind performanta
difera intre indivizi si organizatii, indivizii preferand satisfactia dobandita din diferite
recompense intrinseci si extrinseci, iar organizatiile urmarind eficienta in atingerea
scopurilor.
Majoritatea factorilor influenteaza si sunt influentati de performanta in munca. Alti
factori, externi, influenteaza de asemenea performanta, implicand riscuri pentru ambele
parti si eventual conducand la rezultate nedorite.
Care sunt tipurile de teorii motivationale? Prezentati pe scurt fiecare tip.

4.1.2

Factori care mentin si cresc motivarea angajatilor

Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie suplimentara
pe care o cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special asupra
continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti, satisfactia in
munca a angajatilor tinde sa creasca.
Principalii factori motivatori sunt:

salariu potential bun;

un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in

strainatate etc.);

atractivitatea muncii prestate;

autoritatea, responsabilitatea si autonomia pe post;

recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre colegi a succeselor in

munca;

dezvoltarea profesionala.

Acesti factori difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea

ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent.
Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui angajat
(statutului atasat muncii sale). Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase
(muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor
salarii mai mari.

123

Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivator. Ideea ca banii motiveaza, ca

oamenii muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare
nu asigura intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor. Un angajat care ocupa un post
total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat
de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala. In plus, peste un
anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de conducere), suma de bani
primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de placuta
este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati.
Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate
prelua rolul de stimulare a efortului in munca.
Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o
crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat.
O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit salariul
tuturor angajatilor (inclusiv celor care nu au avut performante bune). Desigur, lipsa
acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu asigura
cresterea satisfactiei lor.
Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a-si
imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza. In general angajatii se
obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu trebuie
subestimata puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine.
Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajatii sunt mai instruiti,
cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si, implicit, de
a fi motivati.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoastere a dezvoltar ii
profesionale si il motiveaza pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care
asteapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru o
avansare are un efect contrar, adica de demotivare a persoanei respective.
Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenind u- le
insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca.
Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de
angajat ca fiind realista.
In practica exista atat factori motivatori dar si demotivatori:

124

Factorii care mentin satisfactia in munca a personalului (denumiti factori-igiena, prin

analogie cu faptul ca igiena nu imbunatateste sanatatea, dar previne imbolnavirea) nu
cresc motivarea angajatilor, dar lipsa lor creeaza insatisfactia si demotivarea acestora.
Factorii-igiena sunt:

factorii economici;

conditiile de munca;

siguranta postului;

factorii sociali.

Factorii economici se refera la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajatilor.
Banii ajuta, in general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajatilor: hrana, imbracamintea,
locuinta, care pot fi obtinute prin bani; banii faciliteaza multe relatii de munca, dau
incredere si multumire de sine si sunt o modalitate prin care managerii recunosc
realizarile profesionale ale angajatului (indeplinirea obiectivelor).
Principalii factori demotivatori sunt:

nesiguranta privind pastrarea locului de munca;

conditii de munca neprielnice sau chiar periculoase;

nivelul scazut al salariului;

inechitate in privinta salariilor acordate personalului;

tratare diferita a angajatilor din organizatie;

probleme personale acute (sanatate, distanta mare intre serviciu si locuinta,

conditii de locuit etc.).

Factorii demotivatori pot exista si pot fi perceputi fara efecte negative doar o perioada
scurta de timp. Cand devin o constanta a organizatiei, ei afecteaza serios motivarea
angajatilor.
Prezenta acestor factori demotivatori ii va nemultumi pe angajati, pentru ca ei asteapta
sa le fie satisfacute conditiile minime de munca si salarizare, si ii va determina sa caute
un alt loc de munca. Eliminarea demotivatorilor previne insatisfactia angajatilor si
mentine de fapt motivarea lor.
Daca salariul nu este corespunzator, lipsa motivarii in munca a angajatilor unei
organizatii este evidenta. Un salariu necorespunzator este, de obicei, acel salariu
perceput de angajati ca fiind prea mic (in comparatie cu volumul de munca prestat, cu
posturi similare din organizatie sau din exterior) sau in scadere.

125

Conditiile de munca neprielnice (localizare neatractiva, existenta unor riscuri de

imbolnavire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, caldura, aerisire) distrag
atentia si alimenteaza frustrarea angajatilor. O demotivare a acestora apare astfel ca
inevitabila. Conditiile de munca ireprosabile permit exprimarea normala a potentialului
angajatilor. Nu trebuie insa sa va a steptati ca rezultatele activitatii sa creasca
proportional cu imbunatatirea conditiilor de lucru.
Siguranta postului se refera in principal la privilegiile oferite angajatilor cu vechime in
organizatie, dar si la modul in care sunt enuntate si se aplica politicile, regulamentele si
procedurile din firma.
Cand angajatii au indoieli in privinta disponibilitatii managementului de a continua sa ii
mentina in organizatie, devin extrem de demotivati in munca. In aceste conditii, ei vor
incerca sa caute un alt post. Nerezistand tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce raman vor
exercita un efect demotivant asupra colegilor lor.
Uneori nevoia de siguranta joaca un rol important in luarea unor decizii de munca.
Angajatii pot refuza transferul sau promovarea pe posturi mai atractive din punct de
vedere financiar daca percep ca siguranta acestora ar fi periclitata intr-un anumit fel.
Factorii sociali se refera la: statutul ocupat in organizatie, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existenta unui birou propriu.
Angajatul care percepe ca statutul lui in organizatie a fost diminuat (de exemplu,
numarul de angajati pe care ii avea sub o conducere directa s-a redus drastic, ceea ce nu
s-a intamplat cu colegii lui) resimte o puternica insatisfactie care il va demotiva in
munca.
In concluzie managementul organizatiilor care urmareste sa pastreze salariatii motivati
trebie sa se adapteze cerintelor legislatiei muncii, dar si cerintelor angajatilor fara de care
organizatia nu ar exista.

Care sunt factorii care mentin si cresc motivarea angajatilor?

4.2 Tipuri de strategii si politici de personal

Strategiile de personal vizeaz dup cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor
umane ale firmei deoarece performana oricrei organizaii este proportional i direct
condiionat de performana personalului.

126

n centrul strategiei de personal dar i al organizaiei n ntregul su st omul ca

principal resurs.

Figura 4.3 Strategia de personal

OAMENII CA RESURSE
Competene personale i
organizaionale
Managementul
performanei

STRATEGIE
PERSONAL

ORGANIZAREA PERSONALULUI
Funciunea de personal a
firmei
Managerii
Structuri i procese

Prin definiie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activiti sistematice,

planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen
lung, n vederea asigurrii membrilor ei a cunotintelor i abilitilor necesare pentru a
face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor4 .
De aceea, indiferent c ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie,
pregtirea lor profesional trebuie s nceap odat cu intrarea lor n organizaie i s
continue de-a lungul ntregii viei active, respectiv cariere. Activitatea de manageme nt
i dezvoltare a resurselor umane ale organizaiei trebuie s aib la baz pentru a fi

Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London

127

eficient o strategie definit cu ajutorul unor obiective de natur participativ din partea
ntregului management i personal al firmei.
Formarea profesional continu nu este doar preocuparea directorului de personal ntr- o
firm, ci i a celorlalti manageri care nu trebuie s se mpotriveasc tot timpul
disponibilizrii personalului din subordine pentru perioada n care vor urma un curs de
pregatire profesional. Responsabilitatea formrii profesionale a salariailor trebuie s
devin o sarcin permanent a tuturor managerilor dintr-o organizaie. Aceasta este n
acelai timp parte integrant a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizaiei.
Strategia de personal ca strategie independent are la baz activiti curente de training
i dezvoltare, dezvoltarea organizational i nu n cele din urm dezvoltarea carierei
individului.
Activitile de training i dezvoltare sunt iniiate nc de la intrarea noului angajat n
organizaie mai nti prin programe de orientare i pregtire pentru ocuparea unui anume
post (training tehnic specializat), continu cu dezvoltarea salariatului prin aplicarea
tehnicilor de coaching i consiliere. Concomitent activitile de training i dezvoltare
sunt aplicabile i managerilor prin programe de leadership, schimburi de experient,
seminarii i cursuri post universitare etc. Elementul central al programelor de training i
dezvoltare l reprezint nvarea i se refer la dobndirea de noi cunotine de ctre
salariat/manager sau mbuntirea celor existente.
n procesul de nvare trebuie s inem seama de o serie de factori i anume:

trasturile individuale ale persoanei influeneaz modul n care acesta va nva

i depinde de : educabilitate, motivaie, abilitate, percepie asupra mediului de
munc;

Astfel:
educabilitatea = f (motivaie, abilitate, percepie a mediului)

programul de trainig trebuie s fie astfel conceput nct s rspund nevoilor de

nsuire a noiunilor i mai ales a aplicrii n practic a acestora;

transferul cunotintelor/abilitilor dobndite, ctre activitatea practic, este

principalul obiectiv al trainingului i st la baza mbuntirii performane lor
anagajatilor.

Tipuri de strategii i politici de personal

128

A. n funcie de decalajul n timp pe care l acoper:

- Strategia corectiv

- urmrete reducerea decalajului dintre performana

anagajatului la un anumit moment al carierei sale i performana care ar trebui

obinut pentru postul respectiv la acelai moment.
- Strategia proactiv - urmrete reducerea decalajului dintre performana
anagajatului la un anumit moment T al carierei sale i performana care ar trebui
obinut pentru postul respectiv la momentul T+1, ceea ce semnific viitorul imediat.
- Strategia procesual - urmrete crearea unui cadru de organizare i munc
stimulativ pentru nvare la toate nivelurile. Momentul n timp la care performane le
trebuie s creasc este T+n, deci, pe termen lung.
B. n funcie de cheltuielile implicate:
- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse i repartizate sporadic cu
activitatea de training i dezvoltare a personalului. Nu este recomandat deoarece
afecteaz rezultatele organizaiei pe termen lung.
- Strategia de supravieuire - activitatea de training i dezvoltare este continu dar
sumele alocate cursurilor sunt foarte mici i insuficiente pentru toi salariaii de unde se
nasc i conflictele.
- Strategia ocaziilor - practicat de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite
angajaii la training, dar o fac n momente de criz cand au nevoie de personal specializat
ntr-un anumit

domeniu.

Odat soluionat problema revin la comportame ntul

dintotdeauna, dar criza poate reapare oricnd.

- Strategia investiional - pleac de la ideea c banii cheltuii pentru pregtirea i
specializarea personalului constituie o investiie n viitorul firmei. Astfel se reueste o
loializare a salariailor odat cu creterea performanelor lor profesionale.
C. n funcie de etapele carierei individului:
- Strategia de socializare - se refer la activitile de integrare a noilor angajai n
colectivul din care vor face parte i la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia i
obiectivele firmei.
- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competenelor specifice postului
pentru fiecare salariat n parte. De multe ori costurile sunt destul de ridicate, dar nu
constituie o problem.
- Strategia de dezvoltare - vizeaz dezvoltarea pe orizontal i vertical a pregtirii
anagajailor. Prin dezvoltarea pe orizontal acetia sunt stimulai s nvee mai multe

129

meserii, fiind rotii pe posturi similare sau complementare, iar prin dezvoltarea pe
vertical sunt promovai.
- Strategia de valorizare - este realizat prin utilizarea salariailor foarte experimentai
i competeni n calitate de traineri sau coacheri pentru creterea pregtirii profesiona le
a celorlalti angajai. Eficiena obtinut prin operaionalizarea unei astfel de strategii este
ridicat neocazionnd costuri prea mari, pentru c se desfoar n cadrul firmei iar
salariaii utilizai pe post de traineri sunt motivai s-i arate calittile i s primeasc
bonusuri pentru aceasta.
Care sunt tipurile de strategii i politici de personal?

Rezumat
n cadrul acestei unitai de nvare s-a prezentat motivarea, procesul prin care
oamenii selecteaz dintre mai multe variante posibile de comportament, pe cea care-i
ajut s-i ating scopurile personale. Au fost precizai factorii care determin motivarea
angajailor, i anume: capacitatea de munc, dorina de a lucra i recompensele primite.
S-au prezentat teoriile motivaionale, care ncearc s explice de ce oamenii se comport
n felul n care o fac. Acestea sunt: teorii ale satisfaciei (Maslow, Hertzberg i
Mc'Gregor), teorii ale procesului (Skinner i Vroom) i teoriile lui Locke i Adams.
Strategia de personal ca strategie independent are la baz activiti curente de training
i dezvoltare, dezvoltarea organizational i nu n cele din urm dezvoltarea carierei
individului.
Strategiile i politicile de personal se pot clasifica: n funcie de decalajul n timp pe
care l acoper - corective, proactive i procesuale; n funcie de cheltuielile implicate
strategii de conciliere, de supravieuire, strategia ocaziilor, strategia investiional i n
funcie de etapele carierei individului - strategia de socializare, de specializare,de
dezvoltare i de valorizare.

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Motivarea personalului este:

130

a) un comportament adaptat de manager in vederea sanctionarii angajatilor

b) un comportament adaptat de personal in vederea atingerii scopurilor
c) asigurarea unui climat organizational eficient

2. Performanta in munca a angajatilor depinde de:

a) mediul de munca, abilitatile personalului, motivatia personalului
b) conditiile bune de munca, experienta si dorinta de autodepasire
c) mediul de lucru, stimulentele, capacitatea de munca
3. Ce explica teoriile motivationale?
a) cum sunt stimulati angajatii
b) care sunt modalitatile de motivare a personalului
c) de ce oamenii se comporta in felul in felul in care o fac in raport cu
activitatea desfasurata
4. Factori motivatori sunt:
a) salariul, beneficiile, atractivitatea muncii prestate, activitatea si
responsabilitatea postului, recunoasterea in organizatie, dezvoltarea
profesionala
b) nivelul salarial, importanta salariatului pentru organizatie, stimulentele
primite, autonomia postului
c) sarcinile, competentele si responsabilitatile postulului, salariul, eficacitati in
munca, facilitati acordate de catre angajator
5. Modelul motivational de baza include:
a) stimuli, comportamentul si obiectivele
b) recompensele intrinseci si extrinseci
c) obiective, resurse, salariu
6. Cei trei factori care determina motivarea angajatilor sunt:
a) munca, salariul, automotivarea
b) capacitatea de munca, dorinta de a lucra, recompensele primite
c) stimulentele, eforturile, dorinta de a lucra
7. Conform teoriei lui Hertzberg, factorii igiena sunt:
a) factorii economici, conditiile de munca, siguranta postului
b) banii, hrana, imbracamintea, locuinta
c) recunoasterea, motivarea
8. Factorii demotivatori sunt:
a) nesiguranta locului de munca, nivelul scazut al salariului, tratament diferit
al salariatilor, probleme personale

131

b) probleme de sanatate, distanta mare pana la locul de munca, salariu scazut,

conditii de munca periculoase
c) lipsa bunavointei, lipsa banilor, probleme de sanatate si securitate
personala
9. Strategiile de personal vizeaza:
a) functiunea de personal a firmei
b) performanta salariatilor
c) dezvoltarea resurselor umane ale organizatiei
10. In functie de etapele carierei individului, strategiile de personal sunt:
a) strategia de personal, strategia investitionala, strategia consiliere
b) strategia de socializare, strategia de specializare, strategia de dezvoltare,
strategia de valorizare
c) strategia corectiva, strategia proactiva, strategia procesuala
Rspunsuri: 1-b, 2-a, 3-c, 4-a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-b, 10c.

Teme de control

I. Rezolvai una dintre urmtoarele aplicaii la alegere:

1. Construi structura organizatoric funcional a unei societi comerciale cu 150
angajai, care desfaoar activitate de producie i este alcatuit din cel puin 4
departamente.
2. Formai echipe eficiente de lucru innd cont de activitile pe care le-ai putea
desfura ntr-o organizaie (alegnd obiectul de activitate i dimensiunea organizaie i).
Ce funcii vei ndeplini i care va fi rolul dvs. n echipa format? Ce legturi stabilii
ntre echipele create (de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare)?
3. Identificai factorii interni i externi i artai ce influen au acetia asupra cultur ii
organizaionale ntr-o ntreprindere.
II. Realizai unul dintre studiile de caz la alegere:

Strategia de recrutare i selecie ntr-o organizaie cu profil de producie

132

Strategia de motivare ntr-o organizaie

Bibliografie
1. Cristea D. Tratat de psihologie social , Bucureti, Ed. Pro Transilvania, 2001
2. Dnlache F. Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Bren, 2003
3. Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. Factorul uman i performanele organizaiei,
Bucureti, Ed. ASE, 2004
4. Ghimpu, S. & Ticlea, A., - Dreptul muncii, Ediia a II-a, Ed. All Beck, Bucureti,
2001
5. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic,
Bucureti 2001
6. Marinescu, P. Managementul instituiilor publice, cap.VIII, Universitatea
Bucureti, 2003
7. Moldovan Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed.
Economic, 2000

133

Unitatea de studiu 5
PIATA MUNCII SI OCUPAREA

Cuprins
5.1 Piata muncii in contextul economic actual
5.2 Capitalul uman.Categorii de actori pe piata muncii.
5.3 Ocuparea pe piata muncii in domenii noi de activitate

Introducere
Unitatea de nvare abordeaz problematica pietei muncii oferind definitii si
interpretari la nivelul starii actuale a acesteia in Romania. Sunt prezentate domeniile in
care s-au facut angajari in anul 2011 si regiunile de dezvoltare.
Se precizeaza categoriile de actori de pe piata muncii, iar in ultima parte se prezinta
domeniile noi de activitate cu o rata mare de ocupare.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc piata muncii

precizeze care este starea pietei muncii in Romania

s identifice principalele regiuni in care s-au facut angajari in 2011 in Romania

clasifice actorii pietei muncii

s cunoasc domeniile noi de pe piata muncii cu un grad mare de ocupare

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore.

Coninutul unitii de nvare
5.1 Piata muncii in contextul economic actual
00:00
Activitatea economica implica in mod obiectiv factorul munca menit sa valorifice
resursele naturale si monetare in interesul sau. Munca se tranzactioneaza prin
intermediul pietei muncii. Echilibrele sau dezechilibrele pe piata muncii pot fi abordate
pornind de la caracteristicile acestei piete si continuand cu mecanismul intern al
functionarii ei.

134

Literatura economica prezinta definitii nuantate ale conceptului de piata a muncii. Dupa
unii autori, piata muncii este un spatiu economic unde se incheie tranzactii (se confrunta,
negociaza) in mod liber intre detinatorii de capital in calitate de cumparatori (cerere) si
posesorii de forta de munca in calitate de vanzatori (oferta), iar cererea si oferta de forta
de munca se ajusteaza.5 prin mecanismele pretului fortei de munca, al salariului real, ale
concurentei libere dintre agentii economici. Alti autori considera piata muncii, intr- o
formula mai concentrata, un mecanism complex, care asigura reglarea cererii si a ofertei
de forta de munca6 atat prin decizii libere ale subiectilor economici cat si prin intermed iul
salariului real.
Piata muncii reflecta legaturile reciproce dintre realitatile demografice care determina
oferta de munca si cele ale dezvoltarii economico-sociale care genereaza cererea de
munca. Piata muncii are un rol esential in cadrul interdependentelor care asigura
dinamismul economiei. Dar nu trebuie absolutizata aceasta relatie, deoarece nu
intotdeauna exista o corelatie stransa intre factorul munca si cresterea economica. Unele
resurse de munca nu se manifesta pe piata muncii ca atare, chiar daca ele sunt creatoare
de bunuri economice. Exigentele juridico-sociale, ca si cele privind ocuparea si protectia
sociala nu solutioneaza automat nici problemele pietei muncii si nici pe cele cu care se
confrunta dezvoltarea economiei.

De aceea, piata muncii presupune negocierea

permanenta intre purtatorii ofertei de munca si cei ai cererii de munca sub aspect
cantitativ, calitativ si structural.
In conditiile actuale ale economiei de piata se adanceste considerabil diviziunea sociala
a muncii, forta de munca fiind structurata pe varste, sexe, categorii socio-profesiona le,
pe grade de calificare, pe zone geografice si pe oportunitati de ocupare. Piata muncii
poate fi analizata si din punt de vedere dimensional, ca piata a muncii caracteristica
nivelului macroeconomic si piata a muncii caracteristica nivelului microeconomic.

Caracterizarea pietei muncii din Romania

Raboaca Gh., Piata muncii. Teorie si practica; Munca si progres social, Bucuresti, 1990

Nita Dobrota (coord), Dictionar de Economie, Editura Economica, Bucuresti, 1999

135

Reformele initiate dupa integrarea Romaniei in Uniunea Europeana sunt menite sa

apropie piata muncii din tara noastra de cea Europeana prin actiuni de adaptare
institutionala si legislativa la conditiile acesteia din urma.
Starea pietei muncii din Romania este caracterizata de:

Existenta unui pachet de legi si alte reglementari care constituie cadrul formal de
functionarea a acestei piete, intr-un mod care se apropie, in general, de cel
european;

Resursele de munca ce formeaza obiectul acestei piete au fost pe termen lung

relativ constante, avand insa o usoara tendinta de crestere ca pondere in populatia
totala, in timp ce populatia ocupata s-a redus considerabil;

Somajul a evoluat oscilant, dar are tendinta generala evidenta de crestere, rata
somajului sporeste nu atat pe seama diminuarii ocuparii ca urmare a crizei
economice globale, cat mai ales prin iesirea de sub incidenta legala a perioadei
de somaj;

Raportul dintre populatia ocupata, salariati si pensionari s-a schimbat in favoarea

pensionarilor. Avand in vedere ca pensiile sunt platite prin contributia baneasca
a celor care lucreaza s-a accentuat presiunea ce se manifesta asupra venitur ilor
acestora din urma care sunt din ce in ce mai putini;

Restructurarea ocuparii in Romania nu s-a infaptuit prin substitutia fireasca

dintre munca si capital, pe calea investitiilor. Restructurarea ocuparii a inceput
prin reducerea acesteia in domeniile industrial si agricol si a continuat cu sectorul
constructiilor mai ales in ultimii ani. Aceasta inseamna ca, de fapt nu s-a realizat
o restructurare competitiva, iar masurile luate in aceasta directie au fost aleatorii,
conjuncturale;

Cererea de munca s-a diminuat considerabil din cauza scaderii generale a

productiei, diminuarii investitiilor, decapitalizarii organizatiilor, precum si altor
procese esentiale, cum ar fi dereglarea monetar-financiara, scaderea consumului
si cererii la anumite categorii de bunuri, scaderea salariului real, pierderea unor
piete externe pe care Romania facea exporturi etc.

Care este starea pietei muncii in Romania?

136

De asemenea, se pot identifica o serie de dificultati in functionarea pietei muncii din

Romania:

Disfunctionalitatile care au aparut in mecanismele acestei piete, concretizate in

salarii mici si necorelate cu productivitatea muncii, ceea ce influenteaza negativ
incadrarea in munca si cererea interna de bunuri, nivelul mai scazut al salariilor
in sectorul firmelor de stat decat in sectorul firmeor private, fapt care afecteaza
neplacut imaginea celor doua categorii de firme si este greu de admis din punct
de vedere al efectelor practice, comportamentul discretionar al multor firme la
recrutarea noilor salariati, lipsa transparentei sau mimarea acesteia in organizarea
concursurilor de selectie sau de atestare pe post etc., caracterul nestimulativ al
politicii salariale pentru cresterea calificarii etc. ;

Diminuarea gradului de cuprindere in invatamant a populatiei cu varsta de

scolarizare. Astfel, reducerea duratei invatamantului obligatoriu de la 10 la 8 ani,
genereaza aparitia unei categorii de tineri someri de 15-16 ani. De asemenea, sa diminuat gradul de cuprindere al tinerilor in invatamantul liceal, manifestand use abandonul scolar, acesta fiind in plina expansiune.

Actualizarea legislatiei care prevede o serie de masuri privind protectia

salariatilor

in situatia

lichidarii

intreprinderilor

publice

sau private

in

conformitate cu reglementarile europene in domeniu.

Modificarea gradului de ocupare a fortei de munca pe structuri profesiona le

relevata de optiunile tot mai numeroase ale tinerilor pentru specializari legate de
ramurile si subramurile cele mai noi pe plan mondial, de tehnologiile de varf; se
opteaza tot mai mult spre profesiile de manager, de informatician, cibernetic ia n,
programator, jurist s.a .

Domeniile in care s-au facut angajari in 2011

Comerul cu amnuntul, tehnologia informatiei, telecomunicaiile i finanele sunt cele
care au oferit n anul 2011 cele mai multe locuri de munc. Declaraiile specialitilor n
resurse umane, studiile, ct i bilanurile tematice, susin c angajrile din acest an au
pstrat acelai trend ca i cel din 2010: stabilitate i optimism prudent.
Vnzrile, comerul, tehnologia informatiei si telecomunicaiile precum i finane le,
contabilitatea si asigurrile sunt primele domenii n care s-au cutat cei mai muli oameni

137

in anul 2011. Cele trei domenii au pstrat acest statut pe podium pe parcursul ntregului
an, fiind principalele sectoare unde au fost prognozate cele mai multe angajri.
Studiul Manpower privind Perspectivele Angajrii de For de Munc pentru prima
jumatate a anului 2011, realizat pe un eantion de 750 de angajatori, relev faptul c,
angajatorii din sectorul comer cu ridicata i cu amnuntul raporteaz planuri optimiste
de angajare, cu o previziune de +14%, iar cei din industria prelucrtoare manifest un
optimism prudent, raportnd o previziune de +10%. De asemenea, cteva oportuniti
sunt preconizate i n sectorul finane, asigurri, servicii imobiliare i servicii pentru
afaceri, unde rata de anticipare este situat la nivelul de +6%.
Acelasi studiu Manpower Romnia, evidentiaza faptul c, dei numrul de poziii
disponibile pe piaa muncii este limitat, angajatorii nc ntmpin dificulti n a gsi
candidaii potrivii. n consecin, perioada actual este una propice pentru cei aflai n
cutarea unui loc de munc, acetia avnd oportunitatea de a identifica competenele
specifice cutate de angajatori i de a se recalifica sau specializa n funcie de acestea,
astfel nct s-i asigure reintrarea pe piaa muncii.
Ocuparea pe regiuni de dezvoltare
Nivelul de angajare n 2011 a continuat trendul descendent iniiat n 2010. Dup ocul
din 2009, cnd multe firme au fost nevoite s restructureze personal, muli angajatori sau temut s fac din nou angajri, ns presiunea comenzilor ce trebuiau onorate i-a
mpins n mod natural ctre sistemul angajrilor temporare. ns, revenirea economiilor
din vest, creterea comenzilor ctre furnizori au obligat angajatorii din Romnia s cear
noi angajai ntr-un ritm exponenial.
Exemple
Principalele regiuni n care s-au facut cele mai multe angajri sunt cele n care se afl
multinaionalele din sectoarele amintite mai sus. Comparativ cu 2010, nu apar
modificri mari, Bucuretiul, zona de centru i de vest rmnnd n topul zonelor cu
potenial.Evident, zonele mai dezvoltate din punct de vedere economic vor avea nevoie

138

de angajai mai muli. O cretere, probabil, c o va avea zona Craiova, n special

datorit dezvoltrii industriei auto i a industriilor conexe.
La nivel regional, conform aceluiasi studiu, angajatorii din dou dintre cele opt regiuni
analizate se ateapt la o cretere privind nivelul angajrilor n 2011, ceea ce in realitate
nu s-a intamplat. De menionat este faptul c, studiul nu conine doar rspunsur ile
multinaionalelor. Creteri moderate privind numrul de personal sunt raportate de
angajatorii din sud-est i Bucureti & Ilfov, unde previziunea pana la sfarsitul anului se
ridic la +5%, respectiv +4%.
n acelai timp, n alte cinci regiuni se prognozeaz valori negative ale activitii de
angajare, cu previziuni deosebit de reduse de -20% raportate n sud-vest i cu anse de
angajare mult diminuate n nord-est, unde previziunea este de -12%. n centru, se
ateapt la un ritm lent privind activitatea de angajare, cu o previziune de -7%", se arat
n studiu.
Cu toate acestea, indiferent de regiune, scderi n volumul angajrilor sunt ateptate n
construcii, industria ospitalier i industria extractiv. Previziunile nete de angajare
pentru aceste sectoare sunt -17%, -15%, repsectiv -14%.
Combaterea efectelor omajului, incluziunea social a grupurilor vulnerabile pe piaa
forei de munc, asigurarea egalitii de anse pe piaa muncii, ct i facilitarea tranziie i
de la omaj ctre ocupare au fost printre principalele obiective ale Programului de
ocupare a forei de munc pentru anul 2011.
Exemple
Circa 900 de mii persoane sunt cuprinse n programe de msuri active n anul 2011,
conform Programului Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc.
Propunerea ANOFM a fost fcut pe baza evoluiei omerilor nregistrai n evidenele
ageniilor, fluxurilor intrrilor i ieirilor din omaj n ultimii ani, ct i estimr ilor
Comisiei Naionale de Prognoz privind omajul pentru anul 2011.

139

Totodat, 700 de mii de omeri au fost cuprini n servicii de mediere a muncii, iar circa
375 de mii au beneficiat de servicii de informare i consiliere profesional. Din totalul
persoanelor cuprinse n servicii de ocupare, peste 35% au fost ocupate pe piaa muncii.
Astfel: 25.505 persoane au fost angajate in 2011 prin stimularea angajatorilor pentru
ncadrarea n munc a anumitor categorii de persoane (prini unici susintori ai
familiilor monoparentale, absolveni de nvmnt, persoane cu handicap etc.);
13.150 persoane prin absolvirea cursurilor de formare profesional;
20.100 persoane prin alocaii pentru omerii care se ncadreaz nainte de expirarea
perioadei pentru care primesc indemnizaie de omaj;
3.125 persoane prin stimularea mobilitii forei de munc;
4.490 absolveni beneficiari de prim de ncadrare;
710 persoane prin servicii de consultan i asisten pentru nceperea unei activiti
independente sau iniierea unei afaceri;
1.285 persoane prin ncheierea de contracte de solidaritate cu angajatori de inserie
pentru tinerii ce ndeplinesc condiiile Legii nr. 116/2002 privind prevenirea i
combaterea marginalizrii sociale.
Pe de alta parte, studiile efectuate de firme de recrutare i de sondare a opiniei publice
indic faptul c 65% dintre angajaii romni se tem c ar putea rmne fr un loc de
munc din cauza crizei financiare i a msurilor anunate de executiv. De altfel, Romnia
ocup locul al doilea ntr-un clasament al rilor din regiune cu cei mai speriai angajai
n ceea ce privete sigurana locului de munc, ara noastr fiind devansat doar de ctre
Ungaria.
Numrul angajrilor pe piaa local va continua s scad pana la sfarsitul lui 2011 i
conform previziunilor desprinse din rspunsurile la chestionare, se pare c singure le
firme care mai au nevoie de personal sunt cele din comer, finane, asigurri, servicii
imobiliare i servicii de afaceri i industria prelucrtoare, potrivit studiului intitulat

140

Perspectivele Angajrii de For de Munc n 2011 realizat de firma de recrutare

Manpower.
La nivel naional, 62% dintre angajatori susin c nu estimeaz modificri n politica lor
de angajare, 17% dintre ei vor face concedieri i doar 15% estimeaz c vor crete
volumul angajrilor.
Conform studiului, inteniile de angajare n rndul companiilor din Romnia au sczut
cu dou puncte procentuale n comparaie cu ultimul trimestru al anului 2010.
Se poate remarca faptul c n anul 2010 s-a estimat c doar 47.000 de omeri vor
participa la cursurile de formare profesional organizate de stat, n condiiile n care
numrul omerilor nregistrai a depit 740.000 de persoane.
Cei mai muli omeri, aproape 6.000 de persoane, au urmat cursuri de electrotehnic i
IT, 4.500 de omeri au fost pregtii pentru a deveni buctari sau osptari, iar peste 3.000
de persoane au nvat s lucreze n comer.
Ali 3.000 de omeri au fost reorientai profesional ctre lucrri de construcii i ali peste
2.000 au nvat cum s lucreze n agricultur.
Potrivit datelor pe anul trecut, din cei peste 33.000 de omeri care au urmat cursuri de
calificare, 80% absolviser pn la finalul anului, iar din acetia doar jumtate i
gsiser un loc de munc.
Nici n anul 2011 paleta de meserii spre care se orienteaz statul s organizeze cursuri
de formare profesional pentru persoanele care beneficiaz de servicii gratuite de
formare profesional nu este mai variat.
S-au mai adugat cursuri de confecioner tmplrie de aluminiu i mase plastice,
montator perei i plafoane din ghips carton sau lucrtori n servicii precum frizerie sau
ghid turistic.
Trebuie menionat c numrul omerilor nregistrai la finele anului 2010 era de

141

aproximativ 630.000 persoane cu o rat a omajului de 6,87%, iar numrul locurilor de

munc declarate vacante era de 7.687.
Exist posibiliti de recalificare profesional la care pot apela angajatorii pentru
salariaii pe care ar trebui s-i concedieze, dar evident c angajatorii nici nu vor s aud
s acceseze asemenea fonduri. De ce?
Legea prevede c dac statul acord fonduri pentru recalificarea unui salariat,
angajatorul este obligat s l menin angajat dup terminarea cursurilor minim trei ani
de zile.
n condiiile instabilitii actuale de pe piaa muncii, nici un patron nu mai poate garanta
c va ine un angajat trei ani.
Atta timp ct statul nu flexibilizeaz mai mult legislaia muncii n sensul permiterii ca
la momentul efecturii unor astfel de cursuri de recalificare s se poat ncheia contracte
de munc pe perioad determinat, nu va avea foarte muli solicitani la astfel de fonduri.
Asociaia Oamenilor de Afaceri din Romnia (AOAR), prin reprezentanii si consider
c aceste cursuri organizate de ageniile judeene de ocupare i formare a forei de munc
sunt ineficiente, n condiiile n care nu au legtura cu cerinele de pe piaa muncii.
Totodat, pentru fiecare persoan fr loc de munc ar trebui creat un profil profesiona l,
n funcie de care s se fac reconversia, innd cont att de aptitudinile acesteia, ct i
de posibilitile de angajare.
Piaa muncii, chiar dac i-a mai oprit declinul nu este pregtit nc s absoarb toat
fora de munc disponibil, ca s nu uitm i faptul c unii angajatori romni au apelat
la mna de lucru din ri precum China, Thailanda sau Filipine mai slab remunerate decat
angajatii romani.
De ani de zile, romnii care au vrut s ctige mai mult i s duc un trai decent au plecat
la munc n strintate.
Dar, dei n contextul crizei economice toate pieele din Europa s-au contractat masiv,

142

iar autoritile au nceput s raporteze cifre ale omajului ngrijortoare, angajatorii tot
au venit cu o ofert de joburi mai mare sau mai mic.
Romnia, ns, se afl printre ultimele ri n ceea ce privete oferta de angajare, peste
60 de omeri candidnd pentru un loc de munc.
Chiar dac Romnia are o rat a omajului sub media european (sub 7%, comparativ
cu 10% n UE), tot mai muli romani se plng c rmn fr loc de munc i i cuta o
alt slujb luni la rnd fr succes.
La o prim privire, putem spune c Romnia st mai bine n ceea ce privete numrul de
omeri, comparativ cu alte ri europene, care se apropie sau au depit o rat a omajului
de 20% (vezi Spania sau rile baltice).
Dac lum n calcul, ns, numrul de locuri de munc vacante, observm c omerii
romni au cu mult mai puine anse s se angajeze dect n ri unde omajul este cu
mult mai mare.
S lum ca exemplu marile economii ale Europei, respectiv Germania, Frana sau Marea
Britanie, unde omerii se numra n milioane de persoane. Lucru evident, n condiiile
n care i numrul persoanelor active pe piaa muncii este cu mult mai mare, raportat la
Romnia.
Dar chiar i n condiiile n care aceste ri au milioane de omeri, ansele acestora s se
angajeze sunt mult mai mari dect ale romnilor.
Cea mai mare economie a Europei, Germania, are peste 3 milioane de omeri. Dar i
oferta de joburi vacante, nregistrate la serviciul public de ocupare, ajunge la aproape
700.000, ceea ce nseamn c patru omeri germani se bat pentru un loc de munc vacant.
Spania, ara cu cel mai mare omaj din UE si din care s-au ntors mii de romani care au
rmas fr slujbe, dei are peste 5,4 milioane de omeri, are i o ofert de aproximativ
400.000 de locuri de munc scoase la concurs.
n schimb, n ara vecin, Bulgaria, cu care ne compar toat lumea, la un numr de

143

aproape 225.000 de omeri, numrul de joburi vacante este, n medie, de 18.000, adic
un loc de munc la mai puin de 13 omeri.
Oferta de locuri de munc luate n calcul este cea nregistrat de angajatori la serviciile
publice de ocupare, deci este posibil ca numrul acestora s nu coincid cu oferta real
de pe piaa muncii, avnd n vedere c nu toi angajatorii apeleaz la stat cnd vor s
publice anunuri de angajare.
Chiar i aa, ns, Romnia se afl, i n ceea ce privete oferta de locuri de munc
vacante raportat la numrul de omeri, cu mult n urma celorlalte ri europene.
Cu alte cuvinte, dac nu se gsesc locuri de munc n Romnia, se poate ncerca n alte
ri unde, chiar i n condiiile unui omaj mai mare, exist mai multe anse de angajare,
mai ales n rile care au ridicat restriciile pentru romni.
Dar pentru o pia care nu d semne clare de redresare pana la finele anului 2011, n
primul rnd din cauza lipsei de viziune pe termen mediu i lung, a lipsei investiiilor care
ar fi putut angrena un numr mare de omeri se prefigureaz o situaie de stagnare.
n aceste condiii, pentru a rezista la actualul loc de munc sau poate pentru a ncerca o
schimbare, specialitii n resurse umane au urmtorul slogan: Specializeaz- te,
specializeaz-te, specializeaz-te!
Fiind att de imprevizibil evoluia pieei muncii n anul 2011, indiferent c o persoan
este n omaj i dorete s se angajeze, are un loc de munc dar vrea s gseasc ceva
mai bun sau pur i simplu crede c are o ans, trebuie s capete noi abiliti i noi
specializri, nscriindu-se n trendul general de nvare continu.
Cerinele la locul de munc vor fi din ce n ce mai multe i faptul c o persoan se pricepe
s fac ct mai multe lucruri poate fi crucial pentru viitorul profesional al acestuia.
Responsabilii n resurse umane recomand cursurile de manageri de proiecte i pe cele
de psihologie, chiar dac nu au nici o legtur cu domeniul n care activeaz persoana,
dar cursurile de psihologie pot ajuta la eliminarea stresului cotidian dar i la stpnirea
stresului la interviul de angajare sau a fricii i nencrederii n forele proprii.

144

Responsabilitile unui manager de proiect implic, de exemplu, s se ocupe de un plan

de afaceri, s fac bugete, s stabileasc obiective, s coordoneze o echip, s respecte
deadline-uri, abiliti care ar putea ajuta o persoan i la locul de munc.
1:00
Astfel de cursuri, fie c se fac online sau cu participare efectiv, ofer, pe lng
posibilitatea specializrii, i oportunitatea de a cunoate oameni noi, cu alte viziuni, cu
care s se poat intra n contact. Nu se tie niciodat ce oportuniti pentru carier se pot
ivi.
n consecin, indiferent care este scopul i dorina pentru dezvoltarea carierei, abilitile
pe care trebuie s le capete orice persoan trebuie s fie deopotriv folositoare i s ajute
la adaptarea n orice condiii.
Care au fost principalele regiuni in care s-au facut angajari in anul 2011?

2012 aduce criza joburilor

Nu trece o saptamana fara ca un raport sa prevesteasca vremuri tulburi in economia

globala.
De data aceasta, Organizatia Internationala a Muncii - o agentie a ONU cu sediul la
Geneva - a lansat raportul anual "World of Work".

Mesajul principal al raportului este ca, indiferent daca Europa este lovita de recesiune
sau nu, din perspectiva locurilor de munca, criza va continua.
"Urmatoarele luni vor fi cruciale in evitarea cresterii somajului si a nelinistii sociale", se
arata in raport.
" In urmatorii 2 ani, sunt necesare 80 de milioane de noi locuri de munca pentru a
ajunge la nivelul de dinaintea crizei. 27 de milioane dintre acestea ar trebui sa se
regaseasca in economiile avansate."
Zona euro are cele mai mari sanse sa fie lovita de o criza a locurilor de munca. Cea mai
afectata tara ar fi Spania, potrivit raportului ONU.
Acest lucru se vede si in statisticile publicate pe Q3. Spania are o rata a somajului de
21,5%. Somajul la tineri - cu varste intre 16 si 25 de ani - se ridica la 45,8%. Exista
1,43 milioane de gospodarii cu toti membrii someri.

145

Organizatia Internationala a Muncii fac un apel la liderii G-20 sa discute despre cresterea
somajului, la urmatorul summit care va avea loc la Cannes.
INS raporteaza pentru tara noastra somaj in crestere in septembrie 2011, pana la 7,5%
Rata somajului BIM (potrivit criteriilor Biroului International al Muncii) in forma
ajustata sezonier a fost estimata la 7,5% in septembrie, in crestere cu 0,2 puncte
procentuale fata de luna anterioara si cu 0,3 puncte procentuale peste nivelul inregis trat
in luna septembrie 2010.
Potrivit Institutului National de Statistica (INS), numarul somerilor BIM (in varsta de
15-74 de ani) estimat pentru luna septembrie din acest an a fost de 727.000 de persoane,
in crestere atat fata de luna precedenta (cand se inregistrau 709.000), cat si fata de aceeasi
luna din anul precedent.
Pe sexe, rata somajului pentru barbati a fost de 7,9%, cu 0,8 puncte procentuale peste
cea a femeilor. Pentru persoanele adulte (25-74 de ani) rata somajului BIM a fost
estimata la 6,2% pentru luna septembrie 2011 (6,4% in cazul barbatilor si 5,8% in cel al
femeilor).
Numarul somerilor in varsta de 25-74 de ani reprezinta 75,0% din numarul total al
somerilor BIM estimat pentru luna septembrie 2011, potrivit INS.
ANUL EUROPEAN 2012 Anul european al mbtrnirii active i al solidaritii
ntre generaii
Creterea numrului de persoane vrstnice este considerat o povar, mbtrnirea fiind
privit ca o povar i nu ca o realizare att de ctre persoana n cauz, ct i de ctre
societate. i totui, n ziua de azi, sperana de via a cetenilor europeni este n continu
cretere. n plus, acetia au acumulat experien i competene care pot fi utile pentru cei
tineri.
Soluia la problema mbtrnirii demografice este meninerea persoanelor vrstnice n
activitate.
Responsabilii politici i prile implicate au sarcina de a crea condiiile favorabile
mbtrnirii active i asigurrii unui mod de via autonom, prin aciuni n domenii

146

precum ocuparea forei de munc, asistena medical, serviciile sociale, nvarea de-a
lungul vieii, voluntariatul, adaptarea locuinelor, serviciile IT i de transport.
Anul european 2012 i propune s sublinieze aceste aspecte i s identifice cea mai bun
abordare, n special s ncurajeze factorii de decizie i prile implicate s stabileasc
obiective i s ia msurile necesare n acest sens.

5.2 Capitalul uman. Categorii de actori pe piata muncii.

Definitia termenului capital uman o gasim in Dictionarul de Economie, formulata astfel:
(1) stocul de cunostinte profesionale, deprinderi, abilitati si de sanatate, care pot
conduce o persoana la sporirea capacitatilor sale creative si, implicit a venitur ilor
scontate a se obtine in viitor (2) capacitatea oamenilor de a produce in mod eficie nt
bunuri materiale si servicii.
Initiator al teoriei capitalului uman, considerat de unii autoru1 acesteia Jacob Mincer
care utilizeaza expresia capital uman in titlul unui articol pe care il publica in 1958:
Investment in Human Capital and Personal Income Distribution, Journal of Politica l
Economy, vol.66.
Conceptul de capital uman s-a impus in literatura economica incepand cu anul 1961,
anul aparitiei in American Economic Review a articolului lui Theodore W. Schultz
Investment in Human Capital. Laureat al Premiului Nobel pentru economie, exponent
al Noii Scoli de la Chicago al carei filon teoretic si slogan era: Omul- cea mai de pret
bogatie a unei tari Th.W. Schultz era deja cunoscut prin studiile precedente publicate
: Investment in Man : an Economists View (1959) si Education and Economic
Growth (1961)
In articolul sau acesta, trateaza capitalul uman similar celui fizic. Cunostintele si
abilitatile formeaza capital si acest capital este produsul unei investitii deliberate. Alaturi
de T.W. Schultz, printre promotorii noii teorii a capitalului uman se afla Gary S. Becker
si G.J. Stigler, de asemenea laureati ai Premiului Nobel pentru Economie. Gary S.
Becker defineste capitalul uman drept ,, activitatile monetare si non monetare care
influenteaza veniturile monetare viitoare. Intre aceste activitati se include educatia

147

scolara, formarea profesionala, cheltuielile medicale, migrarea, cautarea informatiilor

despre preturi si venituri.
Teoria clasica despre capitalul uman a avut si are o mare influenta in stabilirea politic ilor
educationale si in corelarea acestora cu exigentele de pe piata muncii.
Continutul conceptului de capital uman a fost continuu imbogatit, dezvoltandu- se
dimensiuni noi si largind aria definitiei initiale.
Conceptul de capital uman corespunde cu abilitatile si cunostintele unei persoane care
ii faciliteaza schimbarea in actiune si crestere economica (Coleman,1988).
Capitalul uman poate fi dezvoltat prin instruirea formala si educatie, avand scopul de
a actualiza si reinnoi capacitatile persoanei. Se face distinctie astfel intre diferitele tipuri
de capital uman.
Capitalul uman specific firmei consta in abilitatile si cunostintele care sunt relevante
in cadrul unei firme specifice. De exemplu, unii cercetatori au examinat impactul knowhow-ului firmei din cadrul echipei fondatoare asupra ratei de crestere a firmelor aflate la
inceputul activitatii.
La nivelul firmei, capitalul uman este privit ca si componenta a capitalului intelectua l
(Edvinsson, 1997) alaturi de capitalul structural. Capitalul uman este definit drept
valoarea cunostintelor, a abilitatilor si experientei angajatilor firmei, iar capitalul
structural consta in trupul si infrastructura suportiva a capitalului uman, adica toate
acele lucruri care constituie suportul capitalului uman intr-o firma si care sunt lasate
deoparte cand angajatii pleaca acasa la sfarsitul zilei (Edvinsson, 1997).
McElroy (2001) extinde aria de analiza, referindu-se la dimensiunea sa structurala,
defineste capitalul drept model general al legaturilor dintre actori.
Capitalul specific ramurii industriale consta in cunostintele ce decurg din experienta
specifica unei industrii. Mai multi cercetatori au examinat rolul experientei in ramura
industriala in cresterea economica si performanta economica, la nivel micro si
macroeconomic (Siegel, MacMillan, 1993, Kenney, von Burg, 1990).

148

Capitalul uman specific individului se refera la cunostintele ce sunt aplicabile la o

larga paleta de firme si industrii; el include experienta manageriala si antreprenoria la,
nivelul educatiei academice si al instruirii profesionale,varsta individului si venitul
familiei.
In literatura economica foarte recenta se vorbeste de teoria neoclasica a capitalului uman,
de economia capitalului uman, de managementul si strategia capitalului uman. Aceasta
din urma este o forma de management activ un plan de asigurare, conducere si motivare
a fortei de munca in vederea optimizarii performantei in afaceri.
Formarea capitalului uman-prioritate in strategia dezvoltarii unei natiuni
Capitalul uman, ca factor central de productie in orice teorie economica reprezinta stocul
de cunostinte si calificare, utile si valoroase, intruchipat in forta de munca, rezultand
dintr-un proces de educatie si pregatire profesionala. Tine de capacitatea omului de a
mobiliza alti factori de productie, de a-i combina in mod specific si predetermina pentru
a obtine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avutia noastra si avutia
generatiilor viitoare. De aceea, formarea capitalului uman trebuie sa devina o prioritate,
astfel ca, fara a fi sustinuti de o cunoastere si o experienta umana adecvata ceilalti factori
de productie nu vor fi in masura sa produca decat foarte putin sau deloc.
Castigul de pe urma investitiei in capitalul uman nu se rezuma doar la suma neta a
veniturilor realizate pe parcursul vietii din vanzarea fortei de munca calificate spre
deosebire de cea necalificata, ci vizeaza sentimentul subiectiv de bunastare intelectua la,
de incredere, de recunoastere sociala. Potrivit estimarilor, intre 50 si 90 % din stocul
total de capital al SUA imbraca forma capitalului uman.
Dezvoltarea umana necesita educatie, sanatate si un standard decent de viata. In cadrul
strategiei dezvoltarii unei tari, formarea si dezvoltarea capitalului uman sunt posib ile
prin investitii adecvate in educatie si fonduri dimensionate corect pentru sanatate.
Prioritatile in cadrul bugetelor guvernamentale in privinta cheltuielilor publice legate de
formarea capitalului uman, respectiv pentru educatie si sanatate, sunt acordate in diverse
tari si regiuni ale lumii, in functie de stadiul de dezvoltare umana.

149

Declaratia Mileniului, adoptata de 189 de state membre ale Natiunilor Unite in

septembrie

2000, cuprinde

obiective

de dezvoltare

pentru societatea

umana,

reprezentand mari provocari pentru natiunile lumii. In cadrul acestor obiective care
privesc: eradicarea saraciei extreme si reducerea foametei si a malnutritiei, promovarea
egalitatii de gen si de sanse, reducerea mortalitatii infantile, imbunatatirea starii de
sanatate a mamelor, combaterea HIV/SIDA, malariei si altor boli incurabile, asigurarea
durabilitatii mediului, dezvoltarea unui parteneriat global pentru dezvoltare, in care
educatia ocupa un loc important. Ca fundament al societatilor democratice si al
economiilor competitive la nivel global si sursa de formare a capitalului uman, educatia
reprezinta

premisa pentru reducerea saraciei si a inegalitatii,

pentru cresterea

productivitatii, facand posibila utilizarea de noi tehnologii, creand si raspandind

cunoastere.
Intr-o lume tot mai complexa, dependenta de cunoastere, educatia primara, ca o poarta
catre nivele superioare de educatie, trebuie sa fie pe locul intai pe lista prioritatilor.
Educatia se afla in centrul ariilor de actiune ale organismelor internationale. De aceea,
pentru masurarea nivelului de educatie a populatiei unei tari se utilizeaza o serie de
indicatori dintre care cel mai sintetic este Indicele de Dezvoltare Umana.
Indicele de dezvoltare umana (HDI - Human Development Inde), introdus in statistica
internationala incepand cu 1990, pentru aprecierea nivelului de dezvoltare economico sociala al unei tari, are o compozitie complexa, cuprinzand elemente care se refera la
nivelul atins in cunoastere. Acesta este exprimat prin indicele care cuantifica nivelul de
dezvoltare al sistemul educational (rata de alfabetizare a adultilor si rata combinata de
scolarizare intre nivelele primar, secundar si tertiar).
In ierarhia dezvoltarii Romania se afla pe locul 50 in esalonul tarilor cu o dezvoltare
umana medie (135 tari), cu un indice al dezvoltarii sistemului educational de 0,76 situat
cu un punct procentual peste media mondiala (0,75) si peste media tarilor din Europa
Centrala si de Est (0,72). Cu toate acestea, Romania se afla printre tarile care au evolutie
lenta in dinamica indicelui de dezvoltare umana, trendul fiind de scadere.
Din punct de vedere al formarii capitalului uman, este semnificativa corelatia dintre
indicele de dezvoltare si potentialul de cercetare apreciat prin numarul de persoane

150

angajate in activitatea de cercetare-dezvoltare care revine la 100.000 locuitori . Valoarea

medie a numarului de salariati din activitatea de cercetare dezvoltare care revine la
100.000 de locuitori la nivelul intregii tari a fost de 186 in anul 2010, in scadere fata de
anii anteriori deoarece domeniul cercetarii in Romania a cunoscut un declin considerabil
prin desfiintarea mai multor institute de cerecetare.
Capitalul uman si cresterea economica
Capitalul uman, in speta, stocul de capital uman existent la un moment dat in societate
se constituie intr-un factor deosebit de important al cresterii si dezvoltarii economicosociale, rolul sau cunoscand o amplificare fara precedent in conditiile economiei
cunoasterii. Asistam la dezvoltarea cercetarilor macroeconomice vizand integrarea
educatiei ca input in functiile de productie utilizate in studierea cresterii economice.
Argumentele se refera la faptul ca tarile a caror populatie detine niveluri ridicate de
educatie si pregatire profesionala sunt si cele mai productive din punct de vedere
economic. Specialistii in domeniu au demonstrat contributia capitalului uman la sporirea
bunastarii sociale Acest fapt subliniaza potentialul de crestere economica oferit de
capitalul uman, numindu-l pe acesta motor al cresterii.
Cheltuielile publice pentru educatie au o dinamica diferita in tarile lumii, reflectandu- se
diferentiat in ratele de crestere ale produsului national brut (PIB). In opinia lui Jacob
Mincer capitalul uman joaca un rol dual in procesul cresterii economice. Ca stoc de
abilitati produs de educatie si instruire el este un factor de productie, alaturi de
capitalul fizic si munca bruta(necalificata), in producerea outputului. Ca stoc de
cunostinte, el este o sursa de inovatie, o cauza de baza a cresterii economice.
Pe de alta parte fiecare individ

stie ca dobandirea de cunostinte ii va creste

productivitatea in cercetarea ulterioara, dar atata vreme cat nu pot atrage integral
beneficiile cercetarii, ei sunt tentati sa petreaca prea putin timp dobandind cunostinte
relative la un rezultat social optimal. In aceasta situatie, interventia politicii educationale
va avea un mic efect asupra alocarii timpului, dar va avea un efect substantial asupra
cresterii pe termen lung.

151

Modelele teoretice prezentate sugereaza ca nivelul educational este, in mod potential, o

determinanta cheie a cresterii. Piata muncii prezinta insa in ultima perioada un declin
din punct de vedere al ocuparii urmare a crizei economice.
Deteriorarea situatiei pe piata muncii in aceste conditii este ilustrata de urmatoarele
fenomene:

reducerea ratei de ocupare a populatiei in varsta de munca;

rata de activitate este in declin;

rata de ocupare a populatiei active cunoaste o deteriorare generala care conduce

la declinul absolut al ocuparii fortei de munca prin consemnarea unui numar mai
mare de someri

erodarea capitalului uman prin somaj

Subutilizarea capitalului uman, erodarea lui prin fenomenul somajului reprezinta

manifestari ale crizelor lumii actuale, care afecteaza economia si societatea in ansamblul
ei. Ca urmare a nevalorificarii integrale a capitalului uman pe piata muncii, acesta se
deterioreaza, isi pierde calitatile, risipind resursele investite in formarea si dezvoltarea
sa. Dimensiunea somajului si rata somajului sunt parametrii rezultativi ai pietei muncii
si expresii ale starii de sanatate si functionalitate a organismului economic in ansamblu.
Somajul prezinta variatii notabile, nu numai in termeni de timp, dar si de regiuni ale
globului. In timp ce unele tari se caracterizeaza printr-o participare ridicata a fortei de
munca, suferind doar de rata inevitabila a somajului, altele, majoritatea tarilor sunt
confruntate cu dificultati majore din cauza unor rate inalte ale somajului, de natura
structurala. Fiecare punct procentual al somajului peste rata minima inevitabila reflecta
lipsa de performanta a economiei in cauza.
Romania inregistreaza rate ale somajului mai reduse decat in alte tari est europene vecine
ca Polonia sau Republica Ceha, de pilda si chiar mai reduse decat tarile dezvoltate din
Europa, de exemplu Germania.
Ce fenomene au determinat o deteriorare a situatiei pe piata muncii?
Categorii de actori pe piata muncii

152

Piata muncii in Romania are un grad de instabilitate care corespunde coordonatelor

generale ale oricarei tari in perioada de criza economica. Ultimele reglementari ale
Comisiei Europene au adus modificari in definirea sferei de cuprindere a populatie i
ocupate si a celei aflate in somaj. Astfel, definitiile au fost revizuite in concordanta cu
noile reglementari europene.
Populatia cu varsta de munca include toate persoanele cu varsta cuprinsa intre 15 - 64
ani.
Populatia activa, din punct de vedere economic, cuprinde toate persoanele care
furnizeaza forta de munca disponibila pentru productia de bunuri si servicii in timpul
perioadei de referinta, incluzand populatia ocupata si somerii.
Populatia ocupata cuprinde toate persoanele de 15 si peste care au desfasurat o activitate
economica sau sociala producatoare de bunuri sau servicii de cel putin o ora in perioada
de referinta (care este de o saptamana), in scopul obtinerii unor venituri sub forma de
salarii, plata in natura sau alte beneficii.
Somerii sunt persoanele de 15 ani si peste care, in cursul perioadei de referinta,
indeplinesc simultan urmatoarele conditii: nu au un loc de munca si nu desfasoara o
activitate in scopul obtinerii de venit; sunt in cautarea unui loc de munca si au utilizat in
ultimele 4 saptamani metode active pentru a-l gasi; sunt disponibile sa inceapa lucrul in
urmatoarele 15 zile daca s-ar gasi imediat un loc de munca. Somerii pot fi de lunga
durata, someri tineri sau someri peste 45 de ani.
Populatia inactiva, din punct de vedere economic, cuprinde toate persoanele care nu au
lucrat nici cel putin o ora si nici nu erau someri in perioada de referinta, aflandu-se in
una din urmatoarele categorii: elevi sau studenti; pensionari; casnice; persoane
intretinute de alte persoane sau de stat sau care se intretin din alte venituri.
Populatia descurajata este formata din persoanele inactive care, desi sunt disponibile sa
lucreze, nu au intreprins nimic pentru a cauta de lucru, fiind convinse de insuccesul lor
pe piata fortei de munca.
Care sunt categoriile de actori pe piata muncii?

153

5.3 Ocuparea pe piata muncii in domenii noi de activitate

In ultimii ani la nivel mondial s-au manifestat tendinte de scadere a gradului de ocupare
in majoritatea domeniilor de activitate, insa exista domenii de varf, inovative in care
gradul de ocupare a crescut. La nivel mondial cele mai cautate joburi sunt in urmatoarele
domenii:
-

Psihologie

Consiliere, orientare si mediere profesionala

Asistent manager

Manageri in domeniul financiar, restaurant si servicii de comercializare alime nte

Medicina de familie

Contabilitate si taxe

Vanzari (manageri si agenti de vanzari)

Asistenta medicala

Management de proiect

IT&C

Cercetare dezvoltare

Educatie si formare profesionala

Protectia mediului

Asistenta psihologica de specialitate pentru depasirea de catre diferite persoane a unor

probleme de natura profesionala sau personala.
Consilierea si orientarea profesionala precum si medierea sunt domenii strans legate de
ocuparea fortei de munca si se refera la problematica cu care se confrunta persoanele
aflate in diferite situatii din punct de vedere occupational.
Manageri si asistenti manageri in domenii de interes mai ales in domeniul
managementului de proiect care este din ce in ce mai raspandit in ultima perioada.
Angajatorii prefera proiectele care sunt pe o durata mai scurta, cu angajare temporara,
neexistand obligatia de a pastra angajatii decat in cazul in care acestia sunt eficienti.
Angajati in domeniul financiar- contabil, taxe si impozite nu pot lipsi deoarece acestea
sunt activitati care functioneaza chiar si in perioada de criza.
Angajarea in domeniul cercetarii-dezvoltarii este in crestere mai ales in Europa avand in
vedere target-ul ,,Strategiei Europa 2020care vizeaza investitia in cercetare de 3% din

154

totalul PIB-ului Uniunii Europene. Domeniile de cercetare sunt tehnologia informatie i

si industriile inovative (high-tech industries).
2:00

Ocuparea in domeniul educational si al formarii profesionale continue nu este un

domeniu nou aparut insa ca si domeniul financiar nu poate sa lipseasca din nici o
economie indiferent de gradul acesteia de dezvoltare si de momentele de criza
economica prin care poate sa treaca.
Ocuparea in domeniul protectiei mediului, este de actualitate avand in vedere problemele
ecologice cu care se confrunta omenirea, precum incalzirea globala, poluarea unor arii
naturale extinse sau poluarea industriala.
Protectia
mediului
este un domeniu relative nou care datorita problematicii complexe sSectorul
Institutional
a dezvoltat rapid si a necesitat inovare in vederea solutionarii problemelor.
-legislatie

Dezvoltarea acestui sector a generat implicit si noi calificari si tipuri de locuri de munca

-reglementari

prezentate
-permise

in schema de mai jos.

-audit de mediu

Schema 5.1. - OCUPAREA PE SECTOARE DE ACTIVITATE IN DOMENIUL PROTECTIEI MEDIULUI Sectorul Managementul
ROMANIA

Resurselor Naturale

- prezervarea ecosistemelor
- managementul resurselor de apa

Sectorul Protectiei Mediului

- managementul resurselor piscicole

- managementul rezervatiilor si

- prevenirea poluarii (apei, aerului si

parcurilor naturale

solului) si controlul acesteia

- managementul padurilor

- tehnologii si sisteme pentru protectia

- managementul solurilor si

mediului

resurselor agricole

- managementul deseurilor

- conservarea habitatelor naturale si

- sistem integrat al monitorizarii starii

protectia animalelor

mediului

- conservarea resurselor energetice

155

Sectorul Educational si al
Cercetarii in domeniul
Mediului
- educatia si specializarea pentru

Sursa : Schema ocuparii in domeniul mediului pentru Romania, conceptie proprie autor

Care sunt domeniile noi de activitate pe piata muncii, in care gradul de ocupare a
crescut?

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-a prezentat piata muncii, concept cu un rol
esential in cadrul interdependentelor care asigura dinamismul economiei.
Piata muncii presupune negocierea permanenta intre purtatorii ofertei de munca si cei ai
cererii de munca sub aspect cantitativ, calitativ si structural.
Reformele initiate dupa integrarea Romaniei in Uniunea Europeana sunt menite sa
apropie piata muncii din tara noastra de cea europeana, dar exista si o serie de dificultati
in functionarea pietei muncii.
Comerul cu amnuntul, tehnologia informatiei, telecomunicaiile i finanele sunt cele
domeniile care au oferit n anul 2011 cele mai multe locuri de munc. Nivelul de angajare
n 2011 a continuat trendul descendent iniiat n 2010.
Inteniile de angajare n rndul companiilor din Romnia au sczut cu dou puncte
procentuale n 2011, n comparaie cu ultimul trimestru al anului 2010. Romnia se afl,
i n ceea ce privete oferta de locuri de munc vacante raportat la numrul de omeri,
cu mult n urma celorlalte ri europene.

156

Categoriile de actori de pe piaa muncii sunt: populatia cu varsta de munca, populatia

activa, populatia ocupata, somerii, populatia inactiva si populatia descurajata.
Cateva dintre cele mai cautate domenii la nivel mondial sunt: psihologia, consilierea,
orientarea si medierea profesionala, medicina de familie,vanzarile, IT, protectia
mediului.

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Piata muncii se poate defini astfel:

a) spatiu economic unde se incheie tranzactii in mod liber intre detinatorii de capital
in calitate de cumparatori si posesorii de forta de munca in calitate de vanzatori
b) mecanism complex, care asigura reglarea cererii si a ofertei de forta de munca
atat prin decizii libere ale subiectilor economici cat si prin intermediul salariului
nominal
c) negocierea permanenta intre purtatorii ofertei de munca si cei ai cererii de munca
sub aspect cantitativ si structural.
2. Starea pietei muncii din Romania este caracterizata de:
a) resursele de munca ce formeaza obiectul acestei piete au fost pe termen lung
insuficiente
b) somajul a evoluat oscilant, dar are tendinta generala evidenta de crestere
c) cererea de munca a crescut considerabil
d) raportul dintre populatia ocupata, salariati si pensionari s-a schimbat in favoarea
salariatilor
3. Dintre dificultatile in functionarea pietei muncii din Romania se pot mentiona:
a) cresterea gradului de cuprindere in invatamant a populatiei cu varsta de
scolarizare
b) scaderea gradului de ocupare a fortei de munca pe structuri profesionale
c) disfunctionalitatile care au aparut in mecanismele acestei piete concretizate in
salarii mici si necorelate cu productivitatea muncii
4.
a)
b)
c)

Domeniile in care s-au facut angajari in anul 2011 sunt:

comerul cu amnuntul, tehnologia informatiei, telecomunicaiile i finanele
comertul international, tehnologia informatiei, contabilitate
industria prelucratoare, servicii imobiliare, servicii bancare

5. Printre principalele obiective ale Programului Ageniei Naionale pentru

Ocuparea Forei de Munc pentru anul 2011 au fost:

157

a) combaterea efectelor omajului

b) incluziunea social a grupurilor pe piaa forei de munc
c) facilitarea tranziiei de la ocupare catre somaj
6.
a)
b)
c)

Responsabilitile unui manager de proiect implic:

s se ocupe de un plan de afaceri, s fac bugete, s stabileasc obiective
s coordoneze o echip, s prelungeasca deadline-uri
s elimine stresul cotidian, sa creasca ncrederea n forele proprii ale echipei pe
care o coordoneaza

7. Capitalul uman specific firmei consta in:

a) cunostintele ce decurg din experienta specifica unei industrii
b) abilitatile si cunostintele care sunt relevante in cadrul unei firme specifice (knowhow)
c) cunostintele ce sunt aplicabile la o larga paleta de firme si industrii
8. Deteriorarea situatiei pe piata muncii este ilustrata de urmatoarele fenomene:
a) rata de ocupare a populatiei active cunoaste o deteriorare generala
b) scaderea interesului fortei de munca pentru recalificare
c) cresterea ratei de ocupare a populatiei in varsta de munca
9.
a)
b)
c)

Dimensiunea somajului si rata somajului sunt:

parametri cu variatii notabile in transferul fortei de munca
parametri cu grad de instabilitate ridicat
parametrii rezultativi ai pietei muncii si expresii ale starii de sanatate si
functionalitate a organismului economic in ansamblu

10. Categoriile de actori pe piata muncii sunt:

a) populatia activa, populatia ocupata i somerii
b) populatia cu varsta de munca, populatia activa, populatia ocupata, somerii,
populatia inactiva, populatia descurajata
c) populatia cu varsta de munca, populatia inactiva si populatia activa

Rspunsuri: 1-a, 2-b, 3-c, 4-a, 5-a, 6-a, 7-b, 8-a, 9-c, 10b.

Bibliografie
1. Raboaca Gh. - Piata muncii. Teorie si practica; Munca si progres social,
Bucuresti, 1990

158

2.

Nita Dobrota (coord) - Dictionar de Economie, Editura Economica, Bucuresti,

1999

3. Stanciu S. - Managementul resurselor umane, SNSPA, Bucureti, 2001.

4. V. Lefter, V. Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
5. Dumitrache

S., Verbschi

T.,

- Romania-Probleme economico-sociale,

Ed.Topform, 2011
6. Dumitrache S. - Munca si capital in Uniunea Europeana si Romania,
Ed.Topform, 2011
7. Keynes J.M.- Teoria generala a ocuparii fortei de munca, a dobanzii si a banilor,
Ed.Publica, 2009
8. Gudanescu N. - Relaiile Protecia Mediului Ocuparea Forei de munca.
ROMNIA: Perspective, Evoluii, Scenarii Orizont 2013, Editura. BREN,
Bucureti, 2008
9. www.insse.ro

159

Unitatea de studiu 6
CODUL MUNCII SI CONDITIILE DE MUNCA

Cuprins
6.1 Conditiile de munca
6.2 Programul de lucru
6.3 Modalitati de remunerare a angajatilor
6.4 Protectia muncii si a sanatatii
6.5 Egalitatea de sanse

Introducere
Unitatea de nvare urmrete relaiile de munc i prezint condiiile, programul
de lucru, modalitile de remunerare a angajailor, innd cont de protecia muncii, a
sntii i de egalitatea de anse. Actul normativ care reglementeaz relaiile de munc
este Codul Muncii, care precizeaz n ce constau condiiile de munc i ct dureaz
programul normal de lucru.
Sunt prezentate i sistemele de remunerare a angajailor, iar angajatorul trebuie s in
cont de normele de protecie a muncii, ct i de lipsa oricror discriminri a angajailor,
abordndu-se principiul egalitii de anse.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

specifice la ce se refer condiiile de munc

precizeze care este programul normal de lucru al angajailor

identifice variantele puse la dispoziia angajatorilor cu privire la programul de

lucru al angajailor

clasifice sistemele de remunerare utilizate de angajatori

enumere principiile generale n domeniul sntii i securitii n munc

precizeze regulile de protecie a muncii impuse de lege

defineasc conceptul egalitate de anse

specifice cum se aplic egalitatea de anse pe piaa muncii din Romnia

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore.

160

Coninutul unitii de nvare

00:00

6.1 Conditiile de munca

Codul Muncii (Legea 53/2011) republicat in anul 2011 in Monitorul Oficial

nr.345/18.05.2011, este actul normativ care reglementeaza relatiile de munca si include
informatii privind modul in care se incheie, se executa sau se inceteaza contractele
individuale de munca.
De asemenea, Codul Muncii reglementeaza modul in care este alocat timpul de munca,
concediile, pauzele periodice, modul de salarizare, sanatatea si securitatea muncii,
precum si protectia muncii dar si formarea profesionala a angajatilor.
Tot prin intermediul sau sunt reglementate contractele colective de munca, modalitatile
de solutionare a conflictelor de munca, dialogul social si inspectia muncii.
Conditiile de munca tin de modul in care este gestionata relatia contractual ce se
stabileste intre angajat si angajator. Conditiile contractuale sunt stabilite inca de la
inceputul relatiei angajat angajator si tin de conditiile legale ale contractului si de
cerintele operationale din organizatie.
Specifica principalelor elemente care furnizeaza informatii despre sediu, termene de
plata, drepturi si obligatii ale angajatorului, etc. este o conditie pentru desfasurarea unor
activitati efectuate in cadrul organizatiilor.

In ce constau conditiile de munca si unde sunt ele reglementate?

6.2 Programul de lucru

Este una dintre specificatiile de baza ale contractului de munca fiind aceea prin care
angajatul este de acord sa fie disponibil pentru a munci un anumit numar de ore pe
saptamana.
Programul de lucru a fost intodeauna o problema spinoasa pentru sindicate care au
sustinut tot timpul reducerea acestuia. Incepand cu anii 40 cand sindicatele au devenit
foarte active pe piata muncii s-a manifestat o tendinta de scadere a numarului de zile
lucratoare de la 6 la 5 si a numarului de ore de la 48 la 40 pe saptamana.

161

In trecut muncitorii lucrau mai multe ore pe zi decat functionarii, dar in timp teoriile
legate de egalitatea conditiilor de munca si de sanse au devenit practici astfel incat
programele de munca ale diferitelor categorii de salariati s-au egalizat.
Imaginea traditionala a muncii salariate era cea a angajatului cu contract pe perioada
nedeterminata, calificat intr-un domeniu relativ restrans, retribuit la un nivel moderat,
recompensat mai mult pentru fidelitate decat pentru rezultatele obtinute.
Aceasta imagine a muncii salariate a cunoscut modificari pe parcursul ultimului deceniu
datorita schimbarilor intervenite in structura consumului, competitivitatea produselor si
nu in ultimul rand datorita schimbarilor de pe piata muncii.
In prezent, forta de munca trebuie sa isi schimbe mentalitatea avand in vedere faptul ca,
atunci cand nu sunt capabili sa se descurce la locul de munca viitorul este
disponibilizarea. De aceea, angajatul trebuie sa studieze tot timpul, sa se pregateasca si
sa se califice sau recalifice daca este cazul pentru a face fata provocarilor de toate tipurile
manifestate pe piata muncii. Aici intervin sindicatele care vor sa apere drepturile
salariatilor dar nu tin cont de lipsa de competente a acestora. Asupra fortei de munca
actioneaza mai multi factori de presiune care influenteaza marimea si tipul de forta de
munca cerute pe piata.

Recesiunea internationala
Cresterea concurentei
interne si externe

Reduceri bugetare in sectorul

Public

Progresul tehnologic
Reduceri numerice ale
fortei de munca

Presiuni din partea sindicatelor

pentru obtinerea diferitelor
facilitate

Incertitudinea privind
pietele in viitor

Preferintele personale ale angajatilor

Sursa: Factori de presiune asupra dimensiunii si tipului de forta de munc a, prelucrare proprie autorului

162

Toate aceste incertitudini generate de factori de presiune au determinat multe firme sa

adopte o pozitie prudenta legata de cresterea efectivului de personal.
Opozitia manifesta de majoritatea angajatilor privind recrutarea unui efectiv sporit de
personal permanent, cu norma intreaga a generat nevoia de personal temporar si a
devenit un fel de practica mai degraba decat o solutie de moment. Aceasta este una dintre
metodele de flexibilizare a ceea ce numim timpul de lucru.
Variantele aflate la dispozitia angajatorilor cu privire la programul de lucru al angajatilor
sunt prezentate in cele ce urmeaza:
Metode

Avantaje

Ore
suplimentare

Convenabil de utilizat cu
personalul existent.Poate fi
aplicata cu minimum de
preaviz sau fara.

Lucrul in
schimburi

Program flexibil

Norma de timp
anulata

Utilizarea
contractelor de
prestari servicii

La nevoie poate asigura o

acoperire de 24 de ore.
Permite realizarea a mai
multe ore - munca decat in
sistemul clasic al zilei
lucratoare de 8 ore
Poate contribui la
motivarea
personalului.Ieftin de
aplicat.
Permite o distribuire mai
eficienta a orelor de munca,
conform alternantelor de
ritm al activitatii (de
exemplu: perioade de 3, 4
sau 5 zile cu maximum 19
ore de munca pe zi, in
functie de sezon.
Poate fi extrem de eficienta
din punct de vedere al
costurilor. Compenseaza
riscurile inerente situatiei in
care firma se bazeaza
numai pe propriul personal.

163

Dezavantaje
Nu prea eficienta din punct de
vedere al costurilor.Ii poate
stimula pe angajati sa
incetineasca ritmul de munnca
pentru a-si asigura mai multe
ore suplimentare, care se
platesc mai bine.
Nu intodeauna se gasesc
amatori de lucru in schimburi,
mai ales pentru perioadele de
noapte.
Sporesc consumul de ore de
supervizare ale conducerii.
Personalul-cheie nu este
intodeauna disponibil pe
durata perioadelor "de baza".

Necesita o negociere prudenta

cu reprezentantii sindicali,
pentru a fi acceptata de catre
angajati.

Necesita o atenta selectare a

firmelor prestatoare.
Controlul calitatii reprezinta
un factor fundamental.

Contracte
temporare

Impartirea
postului

Activitate cu
norma de timp
partiala

Lucrul de
acasa/de la
distanta

Asigura o sursa flexibila de

mana de lucru pentru a
acoperi: -perioade de
concediu; -concediile
medicale; -varfurile
temporare de activitate;
-alte situatii de urgenta.
Devine mai ieftin decat
personalul permanent.

Poate atrage personal cu

multa experienta, doritor sa
lucreze cu norma partiala.
Deosebit de utila in a
rezolva "varfurile"
ocazionale" de activitate.
Sursa flexibila de
manopera. Extrem de
eficienta din punct de
vedere al costurilor (costuri
indirecte mici).
Permite lucratorilor cu
experienta sa combine
activitatea profesionala cu
responsabilitatile casnice
(majoritatea sunt femei).
Lucratorii respectivi pot
avea regim de angajati sau
de colaboratori (lucratori pe
cont propriu/practicanti ai
unei profesii libere).

Daca se apeleaza foarte

frecvent la personal temporar,
sindicatele fac presiuni pentru
instituirea regimului
permanent.

In practica "injumatatirea"
postului se poate dovedi dificil
de organizat. Nici un angajat
real fata de regimul clasic cu
norma partiala.
Angajatii respectivi nu se simt
obligati in prea mare masura,
daca nu chiar deloc, fata de
organizatia care-i utilizeaza.

Necesita o maxima atentie in

chestiuni de management al
proiectelor si de estimare a
muncii. Necesita o stransa
comunicare cu lucratorii aflati
la distanta.

Care sunt variantele aflate la dispozitia angajatorilor cu privire la programul de lucru

al angajatilor?

6.3 Modalitati de remunerare a angajatilor

Cea mai importanta categorie de obligatii pe care angajatorul le are fata de angajati este
aceea de a-i plati. Pentru majoritatea angajatorilor aceasta este cea mai mare cheltuia la
aferenta intregii activitati. In mod current, salariile si costurile aferente acestora (taxe si
impozite) se ridica la aproximativ 60% din totalul cheltuielilor unei organizatii.

164

Pentru a avea o situatie controlata asupra cheltuielilor salariale se elaboreaza politic ile
salariale care include procedure de aplicare a sistemelor de salarizare la nivelul
organizatiei.
In orice organizatie politica salariala urmareste:

Atragerea unui numar suficient de angajati corespunzatori

Pastrarea angajatilor buni

Recompensarea angajatilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experienta si

realizari

Toate aceste scopuri trebuiesc realizate in cadrul unui buget de salarii aprobat la nivel
de firma. Sumele platite pentru ca organizatia sa aiba personal sufficient si de calitate
pot varia considerabil de la o luna la alta, date fiind diferitele situatii intalnite in practica.
In practica, salariile se platesc pentru urmatoarele motive:

Pentru respectarea conditiilor legale stabilite prin codul muncii

Pentru a obtine din punct de vedere concurential o cota suficienta din pietele de
munca relevante

Pentru a recompensa pe cei care isi indeplinesc obiectivele individuale

Pentru a stimula angajatii cu rezultate deosebite in munca

Se intampla uneori ca si firmele care platesc salarii mici si foarte mici sa beneficieze de
o oferta indestulatoare de forta de munca, firma fiind libera sa respecte conditiile minime
trecute in contractele si conventiile de munca. In cazul in care salariatii odata angajati
nu sunt multumiti de modul cum se abordeaza problematica salarizarii in organiza tia
respective vor discuta cu managementul, vor apela la sindicate sau vor parasi pur si
simplu vor parasi respective firma.
Modul de salarizare este influentat de urmatorii factori de natura interna organizatiei dar
si de natura externa si anume:

Capacitatea organizatiei de a plati salariile

Tarife/niveluri comparabile cu cele practicate de catre alte oragnizatii similare

ca dimensiune si profil de activitate

Productivitatea muncii

Schimbarea organizationala/tehnologica

Diferentele existente de obiceiuri si practici in diferite zone ale tarii

Forta de negociere a sindicatelor

165

Conditiile pietei muncii

Costul vietii (inflatia)

Actiunea statului (fiscalitatea, legislatia muncii)

Legislatia UE privind raporturile de munca

Un alt factor daca poate fi numit asa este discriminarea pe baza sexului in ceea ce
priveste salarizarea. Atunci cand isi elaboreaza politicile de salarizare firmele trebuie
sa evite cu orice pret disciriminarea de orice natura in ceea ce priveste acordarea
1:00

salariilor. Tarile europene dezvoltate au legislatie privind evitarea discriminarii in

ceea ce priveste salarizarea sau legi ale salarizarii egale pentru persoanele care
executa munca similara cu o alta persoana de sex opus.
Sistemele de remunerare cele mai utilizate in prezent sunt urmatoarele:

Sisteme de remunerare tarifara in functie de timp (payment by work time)

Sisteme de remunerare in functie de rezultatele obtinute (payment by results)

Sisteme de stimulare la nivel de organizatie (stimulative payment)

Sisteme de remunerare pe baza competentei profesionale (payment for

professional competence)

Pentru ca tot ceea ce am descris mai sus sa se produca in conditii de eficienta trebuie
elaborate un sistem de salarizare care sa acopere toate nevoile atat ale angajatilor cat si
ale organizatiei.
Etapele elaborarii unui sistem eficient de salarizare sunt urmatoarele.
1. Stabilirea politicii si a obiectivelor salariale la nivel de organizatie
2. Convenirea politicii de beneficii
3. Analiza si evaluarea posturilor precum si analiza comparativa a salariilor
4. Stabilirea gradatiilor salariale si a regulilor de avansare
5. Bugetarea salariilor
6. Evaluarea personalului
7. Acordarea salariilor
8. Urmarirea rezultatelor
Sistemele de salarizare sunt diferentiate de la o organizatie la alta, de la un sistem de
proprietate la altul (firme private, insitutii de stat), de la o regiune/tara la alta etc. Asfel
in sistemul privat sunt practicate sistemele de salarizare bazate pe merit si competente

166

iar in sistemul public sistemele progresive in care salariatii primesc sume mai mari de
bani in functie de vechime si treptele de salarizare dobandite. Sistemul public prezinta
insa un dezavantaj major si anume acela ca, exista, posibilitatea remunenarii incorecte a
celor care obtin performante la locul de munca in raport cu persoane cu o activitate
mediocra.
Instrumentele financiar contabile cu ajutorul carora se reflecta salariile dintr- o
organizatie sunt bugetul de salarii si statul lunar de salarii in baza carora se platesc
acestea. Beneficiile stipulate in legislatie privind activitatea angajatilor sunt: asigurar ile
medicale/sociale de stat, pensiile, concediile de odihna platite, concediile de boala
platite, masuri speciale de disponibilizare etc.
Alte beneficii pe care le pot primi angajatii de la angajatori pot fi: planurile de pensii,
asigurari de viata, asigurari medicale private, imprumuturi temporare, plata serviciilor
de cresa sau gradinita pentru copii, optiuni de cumparare de actiuni la firma la care
lucreaza, consiliere si orientare in cariera, mese platite sau bonuri de masa, cursuri de
formare profesionala platite, masina de serviciu, locuinta de serviciu, telefon mobil,
laptop etc.

Care sunt sistemele de remunerare utilizate in prezent?

6.4 Protectia muncii si a sanatatii

Exceptand microintreprinderile sau firmele foarte mici cu mai putin de cinci angajati,
angajatorii au obligatia de a respecta reglementarile in vigoare privind protectia muncii
si a sanatatii angajatilor si de a le asigura acestora conditii bune de lucru si de convietuire
alaturi de colegii de serviciu.
Principalele norme ce trebuiesc respectate sunt reglementate prin Legea 53/2011, Titlul
5 Sanatatea si securitatea in munca (SSM), Cap I, Art 171.
Astfel, angajatorul este obligat sa tina seama de urmatoarele principii generale in
domeniul SSM:

evitarea riscurilor;

evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;

combaterea riscurilor la sursa;

167

adaptarea muncii la om, in special in ceea ce priveste proiectarea locurilor de

munca si alegerea echipamentelor si metodelor de munca si de productie, in
vederea atenuarii, cu precadere, a muncii monotone si a muncii repetitive,
precum si a reducerii efectelor acestora asupra sanatatii;

luarea in considerare a evolutiei tehnicii;

inlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce

este mai putin periculos;

planificarea prevenirii;

adoptarea masurilor de protectie colectiva cu prioritate fata de masurile de

protectie individuala;

aducerea la cunostinta salariatilor a instructiunilor corespunzatoare.

Angajatorul este direct responsabil de organizarea activitatii de asigurare a sanatatii si

securitatii in munca. Privind masurile de SSM, angajatorul trebuie sa se consulte cu
sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentantii salariatilor, precum si cu comitetul de
securitate si sanatate in munca.
Angajatorul are obligatia sa asigure toti salariatii pentru risc de accidente de munca si
boli profesionale, in conditiile legii. Mai mult, angajatorul are obligatia sa organize ze
instruirea angajatilor sai in domeniul securitatii si sanatatii in munca. Instruirea se
realizeaza periodic, prin modalitati specifice stabilite de comun acord de catre angajator,
impreuna cu comitetul de securitate si sanatate in munca si cu sindicatul sau, dupa caz,
cu reprezentantii salariatilor.
Instruirea este obligatorie in cazul noilor angajati, al celor care isi schimba locul de
munca sau felul muncii si al celor care isi reiau activitatea dupa o intrerupere mai mare
de 6 luni. In toate aceste cazuri instruirea se efectueaza inainte de inceperea efectiva a
activitatii.
Instruirea este obligatorie si in situatia in care intervin modificari ale legislatiei in
domeniu.

Angajatorul trebuie sa organizeze controlul permanent al starii materialelor, utilajelor si

substantelor folosite in procesul muncii, in scopul asigurarii sanatatii si securitatii
salariatilor. Tot el raspunde pentru asigurarea conditiilor de acordare a primului ajutor

168

in caz de accidente de munca, pentru crearea conditiilor de preintampinare a incendiilor,

precum si pentru evacuarea salariatilor in situatii speciale si in caz de pericol iminent.
In vederea asigurarii securitatii si sanatatii in munca, institutia abilitata prin lege poate
dispune limitarea sau interzicerea fabricarii, comercializarii, importului ori utilizarii cu
orice titlu a substantelor si preparatelor periculoase pentru salariati.
Inspectorul de munca poate, cu avizul medicului de medicina a muncii, sa impuna
angajatorului sa solicite organismelor competente, contra cost, analize si expertize
asupra unor produse, substante sau preparate considerate a fi periculoase, pentru a
cunoaste compozitia acestora si efectele pe care le-ar putea produce asupra organismului
uman.
La nivelul fiecarui angajator se constituie un Comitet de Securitate si sanatate in munca
cu scopul de a asigura implicarea salariatilor la elaborarea si aplicarea deciziilor in
domeniul protectiei muncii. Comitetul se organizeaza la angajatorii persoane juridice la
care sunt incadrati cel putin 50 de salariati. In cazul in care conditiile de munca sunt
grele, vatamatoare sau periculoase, inspectorul de munca poate cere infiintarea acestor
comitete si pentru angajatorii la care sunt incadrati mai putin de 50 de salariati. Daca
activitatea se desfasoara in unitati dispersate teritorial, se pot infiinta mai multe comitete
de securitate si sanatate in munca iar numarul acestora se stabileste prin contractul
colectiv de munca aplicabil.
Angajatorii au obligatia sa asigure accesul salariatilor la serviciul medical de medicina
a muncii. Serviciul medical de medicina a muncii poate fi un serviciu autonom organizat
de angajator sau un serviciu asigurat de o asociatie patronala.
Durata muncii prestate de medicul de medicina a muncii se calculeaza in functie de
numarul de salariati ai angajatorului, potrivit legii.
Pentru respectarea normelor de protectie la munca se impune respectarea urmatoarelor
reguli:

Echipamentul

de protectie corespunzator

si materialele

igienico-sanitare

necesare desfasurarii activitatii sunt puse gratuit la dispozitia angajatilor de catre

organizatie.

Angajatorul asigura, pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru instruir ea,

testarea si perfectionarea profesionala a salariatilor, cu privire la normele si
instructiunile de securitate si sanatate in munca si de prevenire a incendiilor, si
stabileste masurile specifice, periodicitatea instruirii si controalelor, metodologia

169

de control, obligatiile si raspunderile in domeniul securitatii si sanatatii in munca,

in conformitate cu reglementarile legislatiei in vigoare.

Organizatia ofera tuturor salariatilor conditii de siguranta la locul de munca,

respecta toate legile si reglementarile in domeniu, si ia toate masurile necesare
pentru asigurarea unor conditii normale de lucru, in scopul reducerii noxelor, al
prevenirii accidentelor de munca sau a imbolnavirilor profesionale.

Locurile de munca trebuie sa fie impecabil de curate atat in interior cat si in

exterior, pe parcursul programului de lucru si nu numai, iar acest lucru este
posibil numai prin efortul tuturor.

Timpul afectat activitatilor de instruire se include in timpul de munca si este

salarizat.

Angajatorul ia masuri pentru a asigura un regim de protectie speciala a muncii

femeilor gravide, precum si a tinerilor sub 18 ani cu sprijinul serviciului
externalizat de medicina muncii cat si al celor de sanatate si securitate in munca.

In cazul in care salariatul primeste recomandari medicale privind conditiile de

munca, angajatorul

va depune toate diligentele pentru a asigura trecerea

salariatilor in alte locuri de munca si, dupa caz, recalificarea acestora, in functie
de posibilitatile unitatii, conform acestor recomandari.
Protectia, securitatea si sanatatea muncii sunt domenii de interes pentru organizatie si in
ultima perioada sunt activitati care au luat amploare la nivelul acesteia.

Ce norme de protectie a muncii trebuie sa respecte angajatii?

6.5 Egalitatea de sanse

Concepte generale

Egalitatea de anse (equal opportunities) conceptul conform cruia toate fiine le

umane sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse
de roluri stricte; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i

170

brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal nseamn c

femeile i brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile.

Relevana n problemele de gen (gender relevance) punerea n discuie a relevane i

unei politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i
brbai.
Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) elementul esenial
utilizat n definiia abordrii integratoare a egalitii de gen este punerea accentului pe
procesele de elaborare a politicilor.
Abordarea integratoare

se refer

la reorganizarea/organizarea

procedurilor

reglementrilor uzuale, organizarea/reorganizarea responsabilitilor i capacitilor n

scopul integrrii

perspectivei de gen n toate aceste proceduri,

reglementr i,

responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea, la utilizarea expertizei de gen n

elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind impactul de gen n acest
proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i organizaiilor relevante.
Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate afirma c procesul
abordrii integratoare este n curs de realizare.
Dizabilitatea(disability) termenul general pentru pierderile sau devierile semnifica tive
ale funciilor sau structurilor organismului, dificultile individului n executarea de
activiti i problemele ntmpinate prin implicarea n situaii de via, conform
Clasificrii Internaionale a Funcionrii Dizabilitii i Sntii;

Discriminare (discrimination) a diferenia sau a trata diferit dou persoane sau dou
situaii, atunci cnd nu exist o distincie relevant ntre acestea sau de a trata ntr- o
manier identic situaii care sunt n fapt diferite. Directive UE anti-discriminare interzic
att discriminarea direct, ct i discriminarea indirect i dau aceeai definiie a
discriminrii.

171

Egalitatea ntre femei i brbai este un drept fundamental, o valoare comun a UE, i o
condiie necesar pentru realizarea obiectivelor UE de cretere economic, ocupare a
forei de munc i a coeziunii sociale. Cu toate c inegalitile nc exist, n prezent UE
a fcut progrese semnificative n ultimele decenii n realizarea egalitii ntre femei i
brbai. Aceasta este n principal datorit legislaiei de tratament egal, integrarea
dimensiunii egalitii de gen i msurile specifice pentru avansarea femeilor; Aceste
aspecte vizeaz accesul la ocuparea forei de munc, egalitatea salarial, protecia
maternitii, concediul parental, de asigurri sociale i profesionale, securitatea social,
sarcina probei n cazurile de discriminare i de auto-ocupare a forei de munc.

Principiul egalitii de anse intre femei si brbai a nceput sa fie transpus in legisla ia
i n politicile UE, urmrindu-se reglementarea vieii sociale a Statelor Membre din
perspective economice. Astfel, egalitatea ntre femei i brbai pe piaa muncii s-a
dovedit de importan crucial n spaiul comunitar, plasnd problematica egalitii de
anse n centrul Strategiei Europene pentru Ocupare. Strategia Comunitara urmrete s
combine integrarea perspective de gen n toate politicile i programele Comunit ii
Europene concomitent (complementar) cu promovarea aciunilor specifice n favoarea
femeilor.

n plus fa de dispoziiile legale referitoare la egalitatea de tratament dintre brbai i

femei, legislaia UE anti-discriminare a fost nlocuita de asigurarea unui nivel minim de
protecie i un tratament egal pentru toat lumea de via i de munc n Europa. Aceste
legi sunt proiectate pentru a asigura un tratament egal, indiferent de: ras sau origine
etnic, religie si credin, dizabiliti, orientare sexuala, vrst etc.

Aceste legi au scopul de a asigura egalitatea de tratament, n multe aspecte legate de

viaa de zi cu zi - de la locul de munc, care acoper probleme de educaie, asisten
medical i de acces la bunuri i servicii.

172

Ca si ceteni cu drepturi depline, persoanele cu handicap au drepturi egale i au dreptul

la demnitate, egalitate de tratament, de via independenta i de participarea deplin n
societate. Activarea persoanelor cu handicap de a beneficia de aceste drepturi este
principalul scop al UE de strategie pe termen lung pentru includerea lor activ. Pn n
2013, Comisia European dorete s vad mbuntiri n perspectivele de ocupare a
forei de munc, accesibilitatea i de via independent. Persoane cu handicap sunt
implicate n proces, pe baza principiului european: "Nimic despre persoane cu handicap
fr persoane cu handicap".

UE promoveaz incluziunea activ i participarea deplin a persoanelor cu handicap n

societate, n acord cu abordarea europeana a drepturilor omului referitoare la problemele
de handicap. Drepturile persoanelor cu handicap este o problem i nu o problem de
discreie.

Fondul Social European (FSE) este o surs important de finanare pentru activiti
destinate dezvoltrii capacitii de ocupare a forei de munc i a resurselor umane. Este
folosit ca o completare pentru politicile introduse n scopul realizrii obiectivului de a
promova oportunitile de ocupare a forei de munc pentru toi cetenii, n cadrul unei
societi incluzive.
Scopul principal al FSE este acela de a sprijini msurile care previn i combat omajul,
care contribuie la dezvoltarea resurselor umane i prevd integrarea social pe piaa
muncii, astfel nct s promoveze un nivel ridicat al ocuprii forei de munc, egalitate
de anse pentru femei i brbai, dezvoltare durabil i coeziune economic i social.
n mod special, trebuie s sprijine msurile luate n conformitate cu Strategia European
i Liniile Directoare privind Ocuparea Forei de Munc.

Respectarea egalitatii de sanse pe piata muncii din Romania

173

Noul cadru legislativ adoptat in Romania in ultimii ani prevede un tratament egal intre
femei si barbati. Totusi, realitatea arata ca, in practica exista cazuri de discriminare a
femeilor pe piata muncii, in ceea ce priveste accesul in zonele economice de activitate
care in mod traditional apartin barbatilor, diferentele de remuneratie, accesul la pozitii
de conducere sau in politica etc. Femeile care se intorc pe piata muncii dupa o pauza
datorata ingrijirii membrilor familiilor lor, inclusiv a copiilor, se confrunta deseori cu
discriminare directa si cu prejudecati. Dar nu numai femeile care se intorc pe piata
muncii sunt deseori vazute ca angajati cu risc inalt, ci si cele aflate la varsta procrearii,
angajatorii fiind reticenti sa investeasca in formarea lor profesionala si in dezvoltarea
carierei. Operatiunile finantate in cadrul acestui domeniu major de interventie vor urmari
eliminarea discriminarii si a practicilor discriminatorii din diferite motive, ca de exemplu
2:00

originea etnica, dizabilitatea sau varsta. In acest scop, proiectele vor sprijini programele
si campaniile de sensibilizare cu privire la drepturile femeilor, protectia impotriva
hartuirii sexuale, violentei domestice, traficului de fiinte umane etc. In acelasi timp,
operatiunile propuse vor imbunatati oportunitatile de ocupare a femeilor, prin interventii
atat asupra ofertei cat si a cererii de pe piata muncii. Pe de o parte, ocupabilitatea
femeilor va fi imbunatatita, iar pe de alta parte noi locuri de munca vor fi create prin
extinderea serviciilor de ingrijire. Activitatile dezvoltate in cadrul acestui domeniu major
de interventie se vor concentra pe promovarea noilor oportunitati pe piata muncii si a
principiului egalitatii de sanse in ocupare si cariera, urmarind astfel crearea unei piete a
muncii inclusive. Femeile sunt slab reprezentate in multe domenii ocupationale, iar
cercetarea va trebui sa identifice barierele. Se vor promova noi domenii de activitate
nontraditionale. De asemenea, se va acorda sprijin pentru modernizarea practicilor de
lucru traditionale si a conditiilor de munca, pentru armonizarea vietii de familie cu viata
profesionala.
Vor fi luate in considerare posibile delocalizari din industriile (ex. industria textila) care
au absorbit pana acum o proportie mare din femeile somere precum si necesitatea de a
reorienta si de a recalifica femeile in alte ocupatii. Statul prin intermediul fondurilor
europene, va sprijini, de asemenea, noi forme de participare pe piata muncii, prin, de
exemplu, dezvoltarea spiritului si competentelor antreprenoriale ale femeilor; furnizarea
de programe speciale pentru femei, cum sunt: munca la domiciliu, timpul flexibil de

174

munca; accesul egal la economia bazata pe cunoastere; schimbul celor mai bune practici,
crearea de parteneriate.
In ce consta egalitatea de sanse si cum se aplica ea pe piata muncii din Romania?

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-au prezentat condiiile de munca, programul
de lucru, modalitile de remunerare a angajailor, regulile de protecie a muncii i
egalitatea de anse.
Conditiile de munca tin de modul in care este gestionata relatia contractuala ce se
stabileste intre angajat si angajator.
Programul de lucru, incepand cu anii 40, s-a redus de de la 6 la 5 zile lucratoare,
respective de la 48 la 40 ore pe saptamana.
Variantele aflate la dispozitia angajatorilor cu privire la programul de lucru al angajatilor
sunt: orele suplimentare, lucrul in schimburi, programul flexibil, norma de timp anulata,
utilizarea contractelor de prestari servicii, contracte temporare, impartirea postului,
activitate cu norma de timp partial, lucrul de acasa/de la distant.
Sistemele de remunerare cele mai utilizate in prezent sunt urmatoarele: sisteme de
remunerare tarifara in functie de timp (payment by work time), sisteme de remunerare
in functie de rezultatele obtinute (payment by results), sisteme de stimulare la nivel de
organizatie (stimulative payment),

sisteme de remunerare pe baza competentei

profesionale (payment for professional competence).

Angajatorii au obligatia sa asigure accesul salariatilor la serviciul medical de medicina
a muncii. La nivelul fiecarui angajator se constituie un Comitet de Securitate si sanatate
in munca cu scopul de a asigura implicarea salariatilor la elaborarea si aplicarea
deciziilor in domeniul protectiei muncii.
Principiul egalitii de anse intre femei si brbai a nceput sa fie transpus in legisla ia
i n politicile UE. n plus fa de dispoziiile legale referitoare la egalitatea de tratament
dintre brbai i femei, legislaia UE anti-discriminare a fost nlocuita de asigurarea unui
nivel minim de protecie i un tratament egal pentru toat lumea de via i de munc n

175

Europa. Aceste legi sunt proiectate pentru a asigura un tratament egal, indiferent de: ras
sau origine etnic, religie si credin, dizabiliti, orientare sexuala, vrst etc.

Test de autoevaluare a cunotinelor

11. Conditiile de munca se refera la:

a) modul in care este gestionata relatia contractual ce se stabileste intre angajat si
angajator
b) stabilirea conditiilor legale ale contractului si a cerintelor operationale din afara
organizatiei
c) informatii despre sediu, termene de plata, drepturi si obligatii ale angajatului

12. Programul de munca prin ore suplimentare presupune:

a) eficienta din punct de vedere al costurilor
b) angajatul este de acord sa fie disponibil pentru a munci un anumit numar de ore
pe saptamana
c) utilizarea personalului existent si poate fi aplicata cu minimum de preaviz sau
fara

13. Utilizarea contractelor de prestari servicii implica dezavantajele:

a) ineficienta din punct de vedere al costurilor
b) controlul calitatii este un factor fundamental
c) compenseaza riscurile inerente situatiei in care firma se bazeaza numai pe
propriul personal

14. In orice organizatie, politica salariala urmareste:

a) atragerea unui numar suficient de angajati
b) pastrarea angajatilor necalificati
c) recompensarea angajatilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experienta si
realizari

176

15. Modul de salarizare este influentat de urmatorii factori:

a) capacitatea organizatiei de a plati salariile
b) diferentele existente de obiceiuri si practici in cadrul organizatiei
c) forta de negociere a angajatorului

16. Printre cele mai utilizate sisteme de remunerare in prezent sunt urmatoarele:
a) sisteme de remunerare in functie de timpul alocat anumitor activitati
b) sisteme de stimulare prin aprecieri morale
c) sisteme de remunerare in functie de rezultatele obtinute

17. Dintre etapele elaborarii unui sistem eficient de salarizare, se pot mentiona:
a) analiza si evaluarea posturilor precum si analiza comparativa a salariilor
b) convenirea politicii de avansare
c) analiza rezultatelor pe termen scurt

18. In domeniul sanatatii si securitatii in munca, angajatorul este obligat sa tina

seama de:
a) adaptarea la schimbarile tehnologice
b) aducerea la cunostinta salariatilor a instructiunilor corespunzatoare
c) adoptarea masurilor de protectie individuala cu prioritate fata de masurile de
protectie colectiva

19. Pentru respectarea normelor de protectie la munca se impune:

a) echipament de protectie corespunzator si materialele igienico- sanitare
b) neincluderea timpului afectat activitatilor de instruire in timpul de munca
c) instruirea, testarea si perfectionarea profesionala a salariatilor
20. Egalitatea de anse este conceptul potrivit caruia:
a) este pusa n discuie relevana unei politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile
de gen, a egalitii dintre femei i brbai
b) libertatea de realizare a aspiraiilor devine cea mai importanta
c) toate fiinele umane sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag
fr limitri impuse de roluri stricte

177

Rspunsuri: 1-a, 2-c, 3-b, 4-c, 5-a, 6-c, 7-a, 8-b, 9-a, 10c.

Bibliografie
10. Nita Dobrota (coord) - Dictionar de Economie, Editura Economica, Bucuresti,
1999
11. Cole G.A. - Managementul Personalului, ED Codecs, Bucuresti, 2000
12. Voiculescu N. - Dreptul Muncii, Reglementari interne si comunitare, Ed.
Wolkers Kluwer, Bucuresti, 2007
13. Moldovan-Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2000
14. Legea 53/2003 Codul Muncii, republicat in MO nr.345 nr.18.05.2011
15. Legea 40/2011 de actualizare a Codului Muncii

178

Unitatea de studiu 7
DOCUMENTE ALE ACTIVITATII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cuprins
7.1 Organigrama
7.2 Regulamentul de Organizare si Functionare
7.3 Contractul de munca
7.4 Fisa postului

Introducere
Unitatea de invatare abordeaza documentele de management al resurselor umane
si anume, organigrama, Regulamentul de Organizare si Functionare, contractul de
munca si fisa postului. Organigrama apare prezentata sub trei forme si anume,
piramidala, circulara si liniara. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde doua
parti si se intocmeste diferit in sistemul privat fata de cel public. contractul de munca,
acesta de doua tipuri, individual si colectiv. Este definit contractul de munca in cele doua
forme ale sale, individual si colectiv. Cel individual este caractericat din punct de vedere
juridic, iar la cel colectiv se specifica in ce organizatii se aplica. In ceea ce priveste fisa
postului, pe langa definitia ei, se arata si componenta,dar si scopurile urmarite la
intocmirea acesteia.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc organigrama

clasifice organigramele

defineasca Regulamentul de Organizare si Functionare

precizeze ce cuprinde Regulamentul de Organizare si Functionare

defineasca contractul individual de munca

identifice caracteristicile juridice ale contractului individual de munca

defineasca contractul colectiv de munca

defineasca fisa de post

precizeze elementele componente ale fisei de post si scopurile pentru care se

intocmeste.

179

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore .

Coninutul unitii de nvare

7.1 Organigrama
00:00

Organigrama unei firme este o structur care se poate reprezenta grafic printr-o schema
in nodurile careia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relaiile (de ordonare
sau subordonare) dintre membri. Relaiile dintre posturi apar i in fia postului. Dupa
forma organigramei sunt mai multe tipuri de organizaii (exemplu: piramidale).
Organigrama este rezultatul organizarii structurale alaturi de celelalte documente de
prezentare a structurii organizatorice. Daca se refera la intreaga organizatie este
organigrama generala, in schimb daca se refera la anumite activitati din firma este
organigrama partiala.
Organigramele pot fi:

de tip piramida

de tip circular

de tip liniar

Organigrama de tip piramida numita de catre specialisti si verticala distribuie persoanele

in structura de sus in jos. In partea de sus a organigramei este dispus top manageme ntul
(directorul general, directorii de divizie, directorii de department), pe nivelurile ierarhice
2 si 3 sunt dispusi reprezentantii middle managementului iar la baza piramidei se afla
executantii grupati pe compartimente, servicii, birouri sau sectii de productie.

ORGANIGRAMA TIP PIRAMIDA

180

Organigrama circulara este schema organizatorica care are personalul dispus circular in
jurul top managementului care se afla in centrul cercului.
O astfel de organigrama sa poate prezenta ca in imaginea de mai jos:

ORGANIGRAMA CIRCULARA

181

Organigrama liniara ordonata de la stanga spre dreapta este utilizata in firmele cu

organizare ierarhic functionala, adica firma de tip clasic.

ORGANIGRAMA LINIARA

De cate tipuri sunt organigramele si in ce consta fiecare?

182

7.2 Regulamentul de Organizare si Functionare

Regulamentul de Organizare si Functionare prescurtat - ROF este instrumentul de

organizare folosit pentru descrierea detaliata a structurii organizatorice a unui sistem
economico-social, in vederea cunoasterii si analizei sale aprofundate. De regula ROF
este structurat in doua subdiviziuni principale:
Partea I cuprinde:
- informatii privind baza legala a constituirii si functionarii sistemului respectiv;
- o succinta prezentare a obiectului de activitate;
- organigrama generala;
- organigrame partiale ale principalelor componente ale organizarii structurale (daca este
necesar);
- prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale (obiective specifice
sau individuale, sarcini, autoritate si responsabilitati ale conducerii colective si
individuale).

Partea a II-a cuprinde descrierea in detaliu a compartimentelor si a functiilor incorporate,

pentru

primele

organizatorice

prezentandu-se

obiectivele

ale compartimentelor

si atributiile

se efectueaza

potrivit

acestora.

Descrierile

succesiunii

lor in

organigrama, acestea grupandu-se pe module corespunzator subordonarii conducerii

superioare a sistemului economico-social respectiv.

Generic ROF-ul unei organizatii se prezinta dupa cum urmeaza, modelul putand fi
aplicat in special in organizatiile private. Este evident insa, ca exista un astfel de
document si in administratia publica cu specificitatile domeniului la cere se refera.

Regulament

de

organizare

al S.C. .............................. S.R.L.

I. Introducere:

183

si

functio nare

1. .............................. este o societate cu capital privat guvernata de principiile

economiei de piata si de cele ale profitabilitatii investiei in concordanta cu legile in
vigoare din Romania.
2. Obiectul principal de activitate il reprezinta comertul cu amanuntul, in
magazine specializate, al altor produse neclasificate in alta parte cu excceptia celor
nepermise de lege, cod CAEN...
3 . Acest document cu valoare "interna " va fi insusit si respectat de catre toti
angajatii .............................. SRL si este guvernat de legile si principiile mai sus amintite,
cat si de prevederile statutului A.G.A.
4. Viziunea, misiunea si valorile organizatiei.
Viziunea Societatii noastre este de a efectua la standarde moderne lucrarile de
................, acoperind cererile clientilor.
Misiunea Societatii este de a dezvolta toate aceste deziderate utilizand tehnologie
de inalta clasa.
Valorile ..............................sunt:
-

situarea clientului pe primul plan

parteneriatul in afaceri

perfomanta bazata pe calitate

spiritul de inovare

spiritul de echipa

5 . Sediile ..............................
Sediul social este in str...................................
Punctele de lucru:
- ..........................................
In aceasta cladire se gasesc urmatoarele compartimente: (de ex:Tehnnic - montaj,
Financiar-Contabil, Comercial, Resurse Umane, Administrativ , Relatii cu Clientii,
Depozitul central de materii prime, materiale auxiliare, accesorii etc.)
- str. ............................., unde se regaseste magazinul.
6. Programul de lucru este de luni pana vineri de la ora .................cu 60 minute
pauza de masa pentru angajatii care isi desfaoara activitatea la S. C ..............................
SRL..

184

Departamentul tehnic plus angajatii afectati acestei activitati isi desfasoara

activitatea in schimbul II, avand programul oara ............cu 30 minute pauza de masa,
numai in cazuri extreme de ordin tehnic.
Departamentul operatiuni are program de lucru de la ora ..................cu 60 min.
pauza de masa.
Pentru a acoperi nevoile de securitate si derulare a afacerilor Societatii anumite
departamente (de ex: PSI, Tehnic- montaj, Comercial, Administrativ etc) funtioneaza in
schimburi si/sau lucreaza sambata si duminica)
7 . Accesul in incinta Societatii.
Accesul in Societate va fi agreat numai pentru angajatii ..............................si
numai pe parcursul orarului impus de activitatea acestora.
Persoanele care au statut de angajat ..............................vor avea accesul permis
in incinta Societatii cu respectarea urmatoarelor proceduri:
8. Sistemul de angajare si salarizare
Societatea plateste fiecarui angariat cu contract permanent sau partial al acesteia
in moneda nationala leul romanesc, salariul fiecaruia stabilindu-se prin negociere.
Salariul negociat pentru fiecare angariat ..............................nu poate fi mai mic decat
salariul minim pe economie impus de catre guvernantii Romaniei.
Plata salariului se face personal fiecarui angajat de catre casierul societatii/pe
card.
Plata salariului se face o data pe luna, la inceputul fiecarei luni, pana pe data de
5 pentru luna anterioara.
Avand

in vedere specificul

activitatii

de baza al Societatii,

angaiatii

..............................vor primi salariile in functie de realizarile acestora, realizari care

influenteeza in mod direct eficienta societatii.
9 . Beneficiile oferite de companie angajatilor sai:
Una dintre cele mai importante beneficii oferite de .............................. SRL
angajatilor sai sunt conditiile in care se desfasoara munca.
In zilele lucratoare compania asigura plata deplasarii angajatilor sai de la
domiciliu la sediul firmei si retur.
Cursurile de specializare oferite de companie angajatilor sai contribuie la
ridicarea nivelului de profesionalism al acestora sau specializarea pe diverse posturi.
10. Documente necesare angajarii:

185

Cerere tip angajare

Copie B.l./ C.I.
Cazier (unde este cazul)
Adeverinta medicala tip
Fisa individual a de protectia muncii
Acordul de confidentialitate
Adeverinta de sistare a ajutorului de somaj
Foto color (unde este cazul)
Carnet de conducere (unde este cazul)
II. Reguli de ordine interioara:
Scrisoare de la ADMINISTRATOR;
Stimate Angajat,
Consideram ca una dintre cele mai insemnate realizari profesionale care le avem
pe piata romaneasca este standardul la care prestam serviciile, reputatia Societatii
.............................. SRL.
Deoarece suntem o Societate relativ tanara este de datoria noastra sa ne protejam
reputatia prin adoptarea unui Cod Etic si a unor Reguli de Ordine Interioara.
Scopul acestui R.O.F. este de a oferi fiecarui angajat posibilitatea de a cunoaste
standardele la care trebuie sa ne mentinem in activitatile noastre profesionale zilnice.
Pentru ca, Societatea noastra sa fie o societate de succes, toti angajatii trebuie sa
aiba un comportament demn si plin de loialitate.
De accea, doresc ca fiecare angajat sa-si asume raspunderea de a proteja
integritatea

societatii prin asigurarea confidentialitatii tuturor activitatilor pe care le

desfasoara.
Daca intelegeti si respectati acest R.O.F. inseamna ca putem dovedi ca toti
angajatii SC..............................actioneaza conform acelorasi principii.
................................................ Administrator

1 Introducere:
Convingerea noastra este ca aici, la .............................. avem deopotriva multe
drepturi si responsabilitati. Avem dreptul de a lucra in siguranta intr-un mediu propice
cresterii productivitatii.

186

Avem dreptul de a fi tratati cu raspundere si cu demnitate.

Avem responsabilitatea de a face tot ce ne sta in putinta pentru a ajuta compania
.............................. sa aiba succes pe piata romanesca si in lume.
Regulamentul de Organizare si Functionare constituie baza unui comportament
adecvat pentru toti angajatii, iar nerespectarea lui atrage dupa sine masuri severe, pe care
compania le va lua in vederea remedierii unor asfel de situatii.
Pentru orice nelamuriri sau intormatii suplimentare, va recomandam sa va
consultati intai cu directorul dvs.
Consilier general ..............................
Preambul
Avand in vedere specificul activitatii cat si localizarea departamentelor operative
Compania va functiona bazata pe urmatoarea organigrama:

ORGANIGRAMA
Activitatea propriu-zisa este coordonata de catre departamentul operatiuni, iar aplicarea
in practica va fi efectuata de catre directorul fiecarui departament impreuna cu angajatii
acestuia. Societatea va fi reprezentata de catre directorii departamentelor operative
reuniti sub forma unui Consiliu Directoral, iar dreptul de repezentativitate va fi atribuit
Directorului ...
Atributiunile

si

responsabilitatile

Consiliului

Directoral,

Directorilor

departamentelor si a celorlalti angajati provin din prezentul Regulament, cat si din fisele
de post aferente fiecarui angajat.
Orice angajat va avea una din formele legale de angajare (contract de munca
permanent sau partial) la care este anexata fisa postului.
Fluxul informational (decizii, instructiuni etc) si al documentelor se va efectula
in dublu sens Departament operatiuni - Consiliu Director, acesta din urma reunindu- se
zilnic dupa terminarea programului de lucru. n vederea analizei activitatii fiecarui
departament din ziua respectiva si planificarii relative a zilei urmatoare si/sau orice alte
comentarii pe marginea evenimentelor cu caracter operativ din perioada precedenta
si/sau viitoare.
Consiliu Director are functie generica si, deci nu este un organism intern de
conducere colectiva

care are atributii

...............................

187

si responsabilitati

colective

in cadrul

Atributiile

si

responsabilitatile

au

caracter

individual

in

compania

.............................. si sunt explicate in fisele de post ale fiecarui angajat.

R.O.F. va fi completat periodic sau ori de cate ori este nevoie cu diverse proceduri si/sau
instructiuni, decizii, dispozitii cu privire la: noi activitati, reglementari legale impuse de
legislatia din Romania,
mijloace de inlormare si/sau raportare etc
Aceste completari si/sau modificari la R.O.F. vor fi efectuate sub forma unor
anexe la R.O.F. si expediate prin fax sau e-mail in atentia Departamentului care este
vizat de respetiva modificare.
Directorul Departamentului are obligatia de informare a tuturor subordonatilor
sai, referitor la reglementarile aduse ulterior.
Sedinta de informare cu scop lucrativ (se vor efectua acolo unde cazul diverse
simulari de aplicare a respectivelor reglemetari-proceduri) va fi tinuta in ziua receptiei
anexei.
In acceasi zi, la sedinta operativa, respectivul director va informa membrii
Consiliului Director in legatura cu respectiva anexa, va organiza o sedinta de dupa
insusirea acestora.
Atributele fiecarui director de departament sunt :
a)Specifice domeniului de activitate al Societatii
- cunostinte profesionale temeinice aptitudini de munca energica
- inteligenta
- capacitate de conducere
- perspicacitate
b ) Specifice activitatii de conducere
- capacitate decizionala
- spirit organizatoric
- abilitate de a lucra cu oamenii - creativitate
- receptivitate fata de nou
- suplete intelectulala
- stabilitate emotionala
- spirit de disciplina si de raspundere
- perseverenta
- fermitate

188

Functiile managementului specifice fiecarui cadru de conducere sunt:

- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare
- evaluare si control

Tipul managementului practicat in aceasta Societate este cel Participativ

1. CONDUITA PROFESIONALA
Conduita Profesionala desemneaza comportamentul si atitudinile, la nivel
colectiv, si angajatii, la nivel individual, fiind in acelasi timp, o reflectare pozitiva a
misiunii si valorilor Societatii.
Relatiile interpersonale la locul de munca trebuie sa se bazeze pe incredere
reciproca si loialitate fata de colegi si fata de societate. Demnitatea si respectul reciproc
constituie una dintre cele mai importante responsabilitati pe care le avem atat fata de noi
insine, cat si fata de firma.

1. 1.Atitudinea la locul de munca

Oamenii sunt resursa noastra cea mai valoroasa.

Locul de munca nu trebuie sa fie un mediu ostil si neplacut. SC...................... nu
va tolera nici unui angajat sa aiba un comportament abuziv, amenintator, recalcitra nt,
violent sau obscen. In timpul orelor de lucru, indiferent ca va aflati la birou sau
reprezentati .............................. in alta parte, va trebui ca in relatiile cu ceilalti sa adoptati
intotdeauna o atitudine profesionista.
Aici, la SC........................., ne mandrim cu devotamentul puternic al oamenilor
nostri si cu excelentele rezultate care decurg firesc din acesta. Insa acest nivel de
colaborare nu poate fi atins decat intr-un climat de incredere si respect reciproc.
Toate relatiile cu ceilalti angajati - indiferent ca sunt colegi, subordonati sau
directori - trebuiesc tratate ca un parteneriat in care comportamentul individual este
guvernat de angajamentul colectiv pentru succesul S.C. .............................. SRL.

189

1.2. Tratament egal

.............................. ofera posibilitati egale de angajare a tuturor salariatilor si
candidatilor. Compania incurajeaza si sprijina diversitatea fortei de munca actuale si
a celei potentiale, si si-a luat angajamentul sa garanteze oferte egale.
.............................. nu va face nici un fel de discriminare indiferent de:

Varsta

Apartenenta etnica

Sex

Stare civila

Invaliditate

Starea sanatatii

Rasa

Religie

Orientare sexuala

Nationalitate descendenta

SC.............................. se angajeaza sa trateze corect toti salariatii, respectandule dreptul la intimitate, siguranta la locul de munca, dreptul de a se exprima liber si de a
lucra intr-un mediu profesional lipsit de favoritisme. Va reveni astfel fiecaruia obligatia
de asigura un mediu profesional nediscriminatoriu in raport cu ceilalti membri ai
organizatiei.

1.3 Hartuirea sexuala

SC.............................. interzice orice forma de hartuire sexuala - verbala, fizica
sau vizuala. Aici sunt incluse atat imaginile obscene importante de pe lnternet, cat si
fisierele de aceeasi natura trimise prin e-mail.
SC.............................. nu va tolera nici un fel de amenintare sau insinuare de
acest gen, indiferent ca este implicita sau explicita. Un exemplu poate fi amenintarea
unui angajat cu refuzul de a accepta un astfel de comportament ii poate afecta grav
contractul de munca, evaluarea rezultatelor profesionale, salariul, avansarea, atributiile,
programul de lucru, dezvoltarea unei cariere sau alte conditii legate de locul de munca.

190

Hartuirea sexuala poate aparea intre director si salariat, intre colegi sau intre un
angajat al SC.............................. si cineva din afara Societatii.

1.4 Droguri si bauturi alcoolice

Sunt strict intezise folosirea, vanzarea sau posedarea ilegala de droguri sau
abuzul de medicamente.
Sunt de asemenea, strict interzise consumarea de bauturi alcoolice si prezenta la
locul de munca sub inf1uenta alcoolului.

1.5 Masuri de protectie a muncii

Exemple:
Planurile firmei, studiile si staticile de piata, planurile sau informatiile despre
vanzari, informatiile despre actionari, rezultatele sau previziunile financiare, falime ntul
iminent sau probleme legate de lichiditatile societatii, lansarea unui produs nou, codurile
de acces in cladiri sau procedurile de securitate, locatia unor echipamente importante, a
unor planuri sau registre, informatiile despre planurile si procedurile tehnice sau de
proiectare.
Cum se procedeaza: pastrati aceste documente in dulapuri, birouri, sau seifur i
incuiate atunci cand nu le folositi, respectati politica firmei pentru reproducerea si
controlul acestor informatii.

Informatii cu acces limitat. Dezvaluirea neatorizata a acestor informatii ar putea

constitui un avantaj pentru concurenta sau un dezavantaj pentru o persoana fizica. La
aceste informatii au acces un numar limitat de angajati, iar in situatii extraordinare,
acestea pot fi comunicate si altora.
SC.............................. se angajeaza sa ofere tuturor salariatilor siguranta la locul
de munca si sa respecte toate legile si reglementarile in domeniu. Va revine obligatia de
a respecta toate prevederile legale referitoare la sanatatea si siguranta la locul de munca,
precum si politicile si practicile SC.............................. specifice acestui subiect, inclus iv
siguranta in mijloacele de transport ale Societatii.
Este interzis fumatul in sediile si masinile SC.............................. SRL, deoarece
reprezinta un factor de risc pentru sanatate, pentru siguranta la locul de munca si

191

deoarece poate provoca incendii. Fumatul este permis numai in afara cladirilor si a
masinilor .
Este datoria dvs. sa va anuntati directorul general sau seful ierarhic superior
despre orice situatii care ar periclita siguranta la locul de munca.

2 . CONFIDENTIALITEA INFORMATIILOR

Anumite informatii ale Societatii sunt atat de importante pentru succesul

SC.............................. SRL si al angajatilor incat trebuiesc protejate printr-un sistem
special de securitate. Daca aceste informatii nu sunt protejate, ar putea pune Societatea
sau angajatii acesteia in pericol, le-ar putea aduce prejudicii sau daune si ar putea
constitui un avantaj pentru concurenta.
In calitate de angajat SC.............................. SRL, trebuie sa intelegeti mai intai
importanta

protejarii informatiilor

secrete si dupa aceea sa respectati politica

SC.............................. SRL pentru protejarea acestora. Toate informatiile sunt cuprinse

in una dintre urmatoarele cinci categorii.

2 .1 . Definitii:
INFORMATII SECRETE
Sunt informatii detinute de SC.............................. SRL si care nu pot fi folosite
de nimeni, indiferent de scop. Pentru alte detalii asupra examenelor si procedurilor
referitoare la acest subiect, va rugam sa consultati Departamentul de Securitate al
Societatii.
INFORMATII STRICT CONFIDENTIALE
Dezvaluirea

neatorizata

a acestor informatii

poate aduce daune grave

Organizatiei sau poate constitui un avantaj important pentru concurenta. La aceste

informatii au acces un numar limitat de angajati, iar in situatii extraordinare, acestea pot
fi comunicate si altora.
Exemple:
Informatii despre clienti, studii economice, informatii contractuale despre
furnizori si personal, dosarele angajatilor, organigrame, state de plata, practicile si
instructiunile Societatii, programe de computer si informatii din bazele de date, parole
pentru utilizarea computerelor.

192

Cum se procedeaza: Utilizati si distribuiti aceste documente in asa fel incat sa

fiti siguri ca numai angajatii SC.............................. vor intra in posesia lor. Cand le
distrugeti, folositi mai intai aparatul de tocat hartie inainte de a le arunca la cos sau intr un container destinat materialelor refolosibile.
INFORMATII CONFIDENTIALE
Orice informatii care nu intra in categoria celor strict confidentiale sau cu acces
limitat, dar care, de asemenea, nu sunt destinate publicului.
Exemple : Programele de instruire si perfectionare, numerele de teleton,
procedurile de securitate, obiectele de inventar, precum si politicile Societatii.
Cum se procedeaza : Aceste informatii nu trebuiesc lasate la vedere. Trebuiesc
pastrate in dulapuri, birouri sau seifuri care se incuie dupa orele de lucru.
INFORMATII PUBLICE
Informatiile publice tin de domeniul public si pot fi comunicate oricui.
Informatii publicate. Sunt documente integral publicate si distribuite unui
segment larg de public, cum ar fi clientii si mass media. Aceste documente pot fi
identificate usor deoarece Departamentul de Relatii Publice le-a autorizat spre publicare,
de ex. Brosurile despre produse si comunicatele de presa.
Informatii accesibile. Societatea decide caror organizatii sau persoane sa le
distribuie sau le poate incredinta la cerere.

2.2 Informatii secrete. Reguli pentru noii angajati:

SC.............................. nu utilizeaza informatiile secrete ale altora decat daca are
autorizarea sa o faca.Daca ati fost angajat la concurenta inainte de a veni la
.............................., va trebui sa protejati informatiile secrete de la fostul loc de munca
si sa nu le folositi. Noii angajati trebuie sa respecte urmatoarele reguli:
Nu aduceti in incinta SC.............................. nici un fel de documente de la fostul
loc de munca
Nu folositi la SC .............................. informatiile secrete de la fostul loc de munca
Nu dezvaluiti si nu incredintati altor angajati ai SC .............................. spre
dezvaluire nici un fel de informatii secrete de la fostul loc de munca

Angajatii actuali sau superiorii acestora nu au dreptul sa le ceara noilor sau potentialilor
angajati sa divulge informatii secrete de la fostul loc de munca decat daca persoana in

193

cauza isi manifesta deschis aceasta dorinta si da o declaratie scrisa ca este de acord sa
dezvaluie astfel de informatii.

2.3 Informatii secrete. Reguli pentru fostii angajati:

Cand parasiti organiatia SC.............................., veti avea in continuare obligatia legala

de a nu folosi si de a nu divulga informatiile secrete in a caror posesie ati intrat pe durata
anagajarii la ............................... Nu aveti dreptul sa luati cu dvs. nici un fel de document
care contine informatii secrete.

In cazul in care nu respectati aceste instructiuni, atat dvs, cat si cel care v-a angajat la
noul loc de munca veti suporta rigorile legii. Pentru orice intrebari referitoare la aceasta
obligatie, va recomandam sa discutati cu fostul dvs. director sau cu reprezentantii
Departamentului Juridic.

2.4 Informatii secrete. Reguli pentru angajatii cu norma redusa:

Toti directorii trebuie sa se asigure ca accesul salariatilor cu norma redusa sau al

colaboratorilor la astfel de informatii este limitat, in functie de necesitati. Daca aveti
intrebari referitoare la cazurile de incalcare a acestor instructiuni, va rugam sa discutati
cu directorul dvs. sau cu reprezentantii Departamentului de Resurse Umane.
3. ACTIVITATEA PROFESIONALA
SC.............................. pune oamenii in legatura prin reteaua sa de comunicatii. De
asemenea, pune in legatura angajatii, actionarii, clientii si comunitatea prin activitatile
pe care le desfasoara. Toti angajatii sunt deopotriva raspunzatori pentru rezultate le
Organizatiei. Fiecare angajat raspunde pentru activitatile care creeaza identitatea si
reputatia Organizatiei.

3.1 Conflictul de interese

Conflictul de interese reprezinta orice activitate sau asociere care intra sau pare sa intre
in conflict cu capacitatea dvs. de va exercita dreptul la o judecata personala independenta
pentru binele Organizatiei. Conflictele de interese duc la o deformare a judecatii.
Judecata personala este una dintre cele mai valoroase bunuri ale dvs. Trebuie sa

194

evitati orice activitate sau interes financiar personal care va poate influenta negativ
independenta sau obiectivitatea judecatii personale.
Conflictele pot aparea in diverse situatii. Este imposibil sa le mentionam pe toate aici si
nu va fi mereu usor sa facem o distinctie clara intre activitati oneste si neoneste. De
aceea, va recomandam ca, in cazurile cand apar indoieli, sa discutati cu directorul dvs.,
cu Responsabilul cu Probleme Etice sau cu Departamentul de Resurse Umane inainte de
a lua vreo masura.
3.1.1 Relatia cu clientii si cu furnizorii
Urmatoarele instructiuni se vor aplica in cele mai multe cazuri de aparitie a conflicte lor
de interese:

Angajatii nu au dreptul sa aiba nici un fel de interes sau drepturi de proprietate

asupra furnizorilor, clientilor sau concurentei, cu exceptia detinerii a mai putin
de 1 % din pachetul de actiuni al societatilor comerciale ale caror actiuni sunt
cotate la bursa.

Angajatii nu au dreptul sa incerce sa obtina profit din informatiile confidentia le

sau din posibilitatile de afaceri despre care alta pe durata angajarii la
SC............................... Avem datoria de a cumpara produse numai pe baza
consideratiunilor de calitate, termen de livare si pret.

Angajatii nu au dreptul sa primeasca imprumuturi, cadouri sau favoruri de la

fumizori sau de alte persoane cu care Compania colaboreaza pentru desfasurarea
activitatii.

3.1. 2 Activitati colaterale

Cele

mai

importante

obligatii

profesiona1e

a1e

oricarui

angajat

al

SC..............................sunt acelea fata de Companie, fata de clientii si actionarii acesteia,

(stakeholderi). De aceea, orice activitate externa, cum ar fi, o a doua slujba sau o
activitate de liber profesionist trebuie sa fie separate complet de postul ocupat la
SC............................... Pentru evitarea oricarui risc, angajatii trebuie sa aiba acordul
manangerului si al reprezentantului legal din SC.............................. inainte de a se
implica in astfel de activitati exteme care pot duce la conf1icte de interese. Daca obtine
aceasta aprobare, angajatul nu are dreptul sa desfasoare astfel de activitati in timpul
programului de lucru la SC.............................. .

3.1. 3 Interese financiare

195

Angajatii nu au dreptul sa actioneze in ca1itate de director, reprezentant, asociat, angajat,

agent, sau consultant pentru vreun fumizor, client sau pentru concurenta. In plus, poate
aparea un conf1ict de interese cand un membru al familiei are drepturi majoritare de
proprietate, fir direct, fie indirect,

asupra unei organizatii care concureaza cu

SC.............................. sau care este un partener de afaceri actual sau potential al

Organizatiei.

Pe de alta parte, daca pur si simplu recomandati cuiva din Companie, ale carei decizii
sunt independente, o ruda care ar putea deveni fumizor de produse si servicii, in acest
caz nu exista nici un conf1ict de interese deoarece decizia este absolut obiectiva.
3.1. 4. Relatiile familiale si personale
Toate deciziile cu privire la personalul Organizatiei trebuie sa se bazeze pe practici
directoriale solide si nu trebuie inf1uentate de relatiile personale. Nu trebuie sa luam in
considerare relatiile familiale sau personale cand luam hotarari referitoare la angajati.
De aceea, trebuie sa va asigurati ca aceia cu care aveti relatii personale mai apropiate nu
intra in sfera dvs. de lucru sau supraveghere si nu va alecteaza puterea de decizie asupra
anumitor aspecte profesionale, cum ar fi: incredintarea postului, evaluarea rezultate lor,
promovarea sau compensatiile.
3.1. 5. Potentiale conflicte de interese
Angajatii SC .............................. trebuie sa trateze cu foarta multa delicatete relatiile cu
anumite companii.Inainte de a va angaja in relatii personale sau protesionale cu salariati
sau asociati ai anumitor companii, inclusiv in practici de recrutare, tranzactii comerciale
sau alt gen de relatii legate de activitatea .............................., trebuie sa discutati cu
directorul dvs. sau cu Departamentul de Resurse Umane.

3. 2 Registrele contabile ale Organizatiei

Capacitatea SC .............................. de a-si respecta obligatiile finaciare, legale si
directoriale depinde de acuratetea si fiabilitatea evidentelor sale contabile. Intocmirea
unui raport ori registru fals sau eronat va duce imediat la incetarea contractului de
munca.

3.3 Proprietatea Organizatiei

196

Angajatii trebuie sa ia cunostinta ca resursele Organizatiei - indiferent daca este

vorba de timp, materiale, echipamente sau informatii - se tolosesc numai in scopuri
legale si etice spre beneficiul direct a1 organizatiei SC.............................. si al
actionarilor sai. Angajatii nu au dreptul sa ia, sa vanda, sa imprumute, sa dea sau sa
instraineze pe alta cale proprietatea Organizatiei, indiferent de starea sau valaoarea
acesteia, cu exceptia cazurilor in care au autorizatia necesara.
Vehiculele Organizatiei trebuiesc utilizate conform instructiunilor cu privire la
utilizarea proprietatii Organizatiei. Pentru aceasta consultati politica specifica acestui
subiect elaborata de Departamentul Administrativ.

3.4. Sistemul informatic si de telecomunicatii

Activitatile interne desfasurate de SC.............................. se bazeaza pe retele de
computere si de telecomunicatii, inclusiv fisiere si baze de date, robot telefonic, e-mail,
Internet, Intranet. Reteaua SC.............................. trebuie folosita numai pentru probleme
profesionale.Angajatii trebuie sa aiba acordul directorului sai al vicepresedintelui pentru
a adresa un mesaj tuturor salariatilor SC.............................. Angajatii nu au dreptul sa
foloseasca reteaua in scopuri comerciale externe sau intr-un mod care i-ar putea jigni pe
ceilalati salariati sau ar incalca politicile sau regulamentul organizatiei.

3. 4.1. Acces autorizat/Utilizare/ldentijicare

Este interzisa utilizarea sau copierea neautorizata de catre angajati a parolelor, codurilor
de acces, a logo-urilor sau a programelor de computer asupra carora organizatia detine
dreptul de licenta sau de proprietate. Angajatii nu au dreptul sa transmita mesaje
electronice prin utilizarea altei parole, astfel incat sa para ca altcineva este autorul.
Angajatii nu au dreptul sa utilizeze computerele, programele de computere sau alte
componente ale retelei in alta parte decat in birourile SC.............................. decat daca
au aprobarea scrisa a directorului. Angajatii au dreptul sa codifice materiale numai prin
utilizarea unor programe adecvate si daca ii comunica directorului sau sefului ierarhic
superior care este parola.
3. 4. 2. Instructiuni privind utilizarea adecvata a sistemelor de comunicatii
Angajatii nu au dreptul sa utilizeze retelele pentru a comite acte de inselaciune, hartuire
sau calomnie, pentru a incalca dreptul de proprietate intelectula sau de alt gen sau pentru
a incalca politicile firmei.Angajiatii nu au dreptul da distribuie, sa solicite sau sa copieze

197

imagini sau mesaje care pot fi considerate jignitoare sau controversate. Un continut
jignitor cuprinde: comentarii sau imagini sexuale care i-ar putea jigni pe altii din cauza
varstei, a sexului, rasei, orientarii sexuale, credintelor politice sau religioase, originii
nationale sau incapacitatii fizice

or mintale.

Un continut

controversat include

comentariile si imaginile care nu au legatura cu activitatea SC.............................., cu care

alti angajati nu ar fi de acord sau care ar putea duce la tulburari la locul de munca.

3.5. Confidentialitatea comunicatiilor clientilor

SC.............................. ofera servicii pe care clientii nostri le folosesc in relatiile
personale si protesionale. Clientii nostri au incredere in faptul ca, noi le asiguram
confidentialitatea comunicatiilor. Violarea dreptului la confidentialitate poate constitui
o infractiune si poate atrage raspunderea civila sau penala atat a firmei, cat si a
angajatului in cauza. Toti angajatii trebuie sa protejeze confidentialitatea tuturor
formelor de comunicatii ale clientilor, indiferent ca sunt transmisii de voce, de date sau
de imagini.
Pentru a asigura confidentialitatea comunicatiilor clientilor, trebuie sa respectam
cu strictete urmatoarele instructiuni:

Angajatii nu au dreptul sa intercepteze comunicatiile clientilor

Angajatii nu au acces si nu au dreptul sa divulge informatii despre comunicatiile

sau datele personale ale clientilor, cu exceptia cazurilor in care este necesar prin
cursul normal al activitatii si in masura permisa de lege.

Angajatii nu au dreptul sa foloseasca informatii

din

sau

referitoare

la

comunicatiile ori datele personale ale clientilor, cu exceptia cazurilor in care este
necesar prin cursul normal al activitatii si in masura permisa de lege.

Angajatii nu au dreptul sa revizuiasca sau sa dezvaluie informatii despre

comunicatiile clientilor sau despre prelucrarea informatiilor - inclusiv numere
secrete de telefon sau informatii despre sistemul de facturare, despre retea sau
despre echipamente - decat daca exista un argument profesional solid.

Angajatii nu au dreptul sa divulge informatii despre comunicatiile clientilor sau

informatii aferente nici macar ca raspuns la o citatie in instanta, cu exceptia
cazurilor in care trebuie respectate procedurile de rigoare. De asemenea, angajatii
nu au dreptul da divulge informatii despre emiterea unei citatii referitoare la

198

comunicatii, impozite sau alte date personale ale clientilor cu exceptia cazurilor
in care trebuie respectate procedurile de rigoare.

Fara aprobare speciala, nu aveti dreptul sa dezvaluiti nici una dintre informatiile
descrise mai sus nici macar unei organizatii legislative sau altei autoritati. Daca
nu aveti o astfel de aprobare, si o organizatie legislativa sau o alta autoritate
guvernamentala va solicita informatii confidentiale,

trebuie sa contactati

neintarziat Departamentul Juridic sau pe directorul dvs.

3.6 Cazuri de coruptie sau frauda

Angajamentul

luat

de

SC..............................

SRL

pentru

incurajarea

unei.competitii loiale presupune nepracticarea coruptiei si a fraudei. De aceea, angajatii

SC..............................nu au dreptul:

Sa dea sau sa promita ca dau mita sau alte plati necuvenite pentru a obtine

sau

retine profituri.

Sa prezinte in mod voluntar eronat faptele sau sa comita fraude in incheierea

unei tranzactii

Sa falsifice

registrele si evidentele contabile ale firmei sau sa ascunda

activitati necorespunzatoare sau care nu reflecta adecvat activitatile organizatie i.

Pentru a asigura respectarea politicilor organizatiei si a prevederilor legale
impotriva darii si luarii de mita, trebuie sa consultati Departamentul de Resurse Umane
sauvf Departamentul Juridic.

3. 7 Informatii despre concurenta

Aveti dreptul sa obtineti informatii despre domeniul dvs. de activitate, inclus iv

despre concurenta despre produsele si serviciile oferite de aceasta. Informatiile
referitoare Ia concurenta pot fi insa acceptate numai in cazul in care exista certitudinea
ca acceptarea si folosirea lor se insclud in limitele perevederilor legale.
Nu aveti dreptul sa obtineti informatii strict secrete, privitoare la companiile
concurente, prin mijloace ilegale sau care contravin principiilor etice precum furtul,
spionajul sau incalacarea contractelor de confidentialitate.
In cadrul anumitor operatiuni initiate de SC..............................puteti fi autorizat
sa intrati in contact cu personalul companiilor potential concurente.

199

4. RESPECTAREA PREVEDERILOR LEGALE

Angajamentul Organizatiei de a respecta cele mai inalte standarde etice si legale
se rasfrange asupra tuturor activitatilor efectuate. Activitatea Organizatiei se inscrie intr un cadru legal extrem de Iarg. Aceasta trebuie sa respecte prevederi referitoare la politica
antitrust, relatiile de afaceri, protectia consumatorilor, drepturile angajatilor, protectia
mediului inconjurator, precum si la tranzactiile bursiere bazate pe informatii obtinute din
interior. Incalcarea acestor prevederi poate aduce grave prejuducii organizatiei si
reputatiei acesteia.

4.1 Prevederi referitoare la practicile neloiale

Prevederile
necuvenite.

privitoare

la practicile

Aceste plati includ

neloiale

interzic

acceptarea platilor

mita, cadourile si promisiunile de acordare a

informatiilor sau favorurilor in vedearea obtinerii de beneficii.Pentru detalii sau sfaturi

privitoare la subiecte specifice ale acestor legi, angajatii pot consulta reprezentanti ai
Departamentului Juridic.

4.2 Plati necuvenite si cadouri

In privinta acestui subiect SC........................, respecta legislatia romaneasca.

Politica SC..............................permite acordarea de cadouri nominale ori plati pentru
cheltuieli de afaceri care se justifica, atata vreme cat acest lucru se inscrie in limita legii.
Platile necuvenite reprezinta obiecte sau informatii de valoare date sau primite de catre
un cadru de conducere, angajat sau reprezentant, in schimbul unor beneficii, avansari
sau contracte de afaceri. Exemplele includ dar nu se limiteaza numai la sume de bani,
cadouri, distractii, activitati promotionale, cu caracter excesiv, rambursarea nejustificata
a cheltuielilor, precum si plati nejustificate catre orice persoana sau organiza tie.
Cadourile nesemnificative pot fi acordate sau primite, daca se inscriu in limita
obiceiurilor traditionale sau legale.

6. RELATIILE CU COMUNITATEA

200

Departamentul de Relatii Publice poarta responsabilitatea legaturilor oficiale, in

numele organizatiei, cu mijloacele mass-media, precum si alte organizatii. In cazul in
care sunteti contactati de catre persoane din afara organizatiei in vederea obtinerii de
informatii referitoare la companie, fostii sau actualii angajati ai acesteia, sfatuiti- l sa se
adreseze departamentului de Relatii Publice si/sau celui de Resurse Umane pentru a
obtine informatii autorizate.
Este firesc ca angajatii organizatiei sa fi implicati, alaturi de alti membri ai
comunitatii in care traiesc, in diferite activitati care nu au nici o legatura cu pozitia
ocupata in SC................................ In aceste conditii nu aveti nevoie de obtinerea unui
acord oficial din partea organizatiei pentru a va exprima parerile personale, in calitate de
cetatean, si nu de angajat al organizatiei.
In cazul in care sunteti contactat direct de catre un reporter cu un subiect ce poate
fi legat de SC.............................., luati legatura imediat cu departamentul de Relatii
Publice inainte de a raspunde oricaror intrebari, de a acorda vreun interviu sau de a da
relatii care sa se constituie in subiect de presa, ori de a initia orice activitate in care
afirmatiile dvs. pot fi interpretate ca reprezentand SC...........................................

7 . PROTECTIA MEDIULUI

Societatea .............................. SRL actioneaza in spiritul protejarii mediului inconjurator

si a comunitatilor in mijlocul carora isi desfasoara activitatea. In acest sens, respectam
intocmai prevederile si dispozitiile legale in domeniu.
Respectarea acestor prevederi de catre angajatii SC..............................este esentiala
pentru protectia mediului. Instiintati imediat directorul dvs. in momentul descoperirii
unor depozite nesigure de materiale toxice ori potential toxice, precum si in momentul
descoperirii dovezilor referitoare la depozitarea, imprastierea sau deversarea unor astfel
de deseuri in natura in conditii de totala insecuritate. Respectati mereu prevederile
referitoare la protectia mediului in toate activitatile desfasurate. Fara a fi exhaustiva, lista
de mai jos cuprinde numai cateva exemple:

Cumpararea sau inchirierea de imobile, inclusiv terenuri pentru amplasarea

celulelor de transmisie si a cladirilor aferente.

Utilizarea, intretinerea sau dezafectarea echipamentelor comunicatii cum ar fi

centralelede comutatie sau generatoarele.

201

Folosirea, depozitarea sau distrugerea deseurilor, echipamentelor, continand

materiale potential radioactive, precum acumulatorii.

Completand cu toate informatiile specifice organizatiei respective in modelul de mai sus

vom avea un Regulament de Organizare si Functionare pentru domeniul privat.
In continuare vom exemplifica cu un ROF al unui Consiliu Local pentru domeniul
public.

CONSILIUL LOCAL VLADENI

JUDETUL IALOMITA

R EG ULA MEN T
DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE A APARATULUI DE
SPECIALITATE AL PRIMARULUI

CAPITOLUL I

DISPOZITII GENERALE
Art. 1 . Potrivit art. 36 alin.(2) litera ,,a din Legea nr. 215/2001 privind
administratia publica locala republicata in anul 2007 , Consiliul local aproba la
propunerea primarului statul de functii , organigrama si numarul de personal si ,,
Regulamentul de organizare si functionare a aparatului de specialitate al primarului
stabileste competentele si atributiile personalului , in conditiile prevazute de lege .
Art. 2 Conform art. 63 alin. e litera ,,u din Legea 215/2001 privind administrat ia
publica locala , modificata si completata , numirea si eliberarea din functie a
personalului din aparatul de specialitate al primarului se face de catre primar cu
exceptia secretarului , in conditiile legii .

Art. 3 Prin Hotararea nr.________din ___________200____consiliul local a aprobat

statul de functii si organigrama aparatului prpropriu , cu ajutorul caruia se indeplinesc

202

atributiile autoritatilor publice locale .

Aparatul este structurat pe urmatoarele functii :
FUNCTII PUBLICE DE CONDUCERE :
- SECRETAR

- 1 POST

FUNCTII PUBLICE DE EXECUTIE :

- INSPECTOR CONTABIL

- 1 POST

- REFERENT AGENT AGRICOL

- 1 POST

- REFERENT CASIER

- 2 POSTURI

- REFERENT OPERATOR ROL

- 2 POSTURI

- REFERENT URBANISM

- 1 POST

- REFERENT ( ASISTENTI SOCIALI )

- 2 POSTURI

PERSONAL CONTRACTUAL

- BIBLIOTECAR

- 1 POST

- REFERENT CULTURAL

- 1 POST

- GUARD

- 2 POSTURI

- SOFER

- 2 POSTURI

- OP. INSAMANTATOR

- 1 POST

- MUNCITOR CALIFICAT

- 5 POSTURI

- ASISTENTI PERSONALI

- 20 POSTURI

- REFERENT OPERATOR CALCULATOR

- 1 POST

(2) Personalul aparatului de specialitate al primarului este structurat in functionari

publici si personal contractual angajat pe baza contractului de munca individual ,
de conducere si de executie , in functie de postul pe care il ocupa .Functionarii
publici se supun in ceea ce priveste nasterea , derularea si incetarea relatiilor de
serviciu , drepturile si obligatiile precum si raspunderii materiale si disciplinare ,
reglementarilor Statutului functionarilor publici , iar personalul angajat cu
contract de munca individual , se supune prevederilor legislatiei muncii .
(3) Personalul din aparatul de specialitate al primarului isi desfasoara activitatea in
limitele legii si cu respectarea atributiilor stabilite in fisa postului pe care il
ocupa .

203

Dupa aprobare un exemplar al fisei postului va fi inmanata sub semnatura

persoanei care ocupa postul respectiv , un exemplar va ramane la seful structurii
in care este prevazut postul iar al treilea exemplar se pastreaza la secretarul
localitatii.
(4) Structura si competentele aparatului de specialitate al primarului se stabilesc
prin prezentul Regulament .
(5) Organigrama aparatului de specialitate al primarului se aproba de catre Consiliul
local .

Art. 4 Relatiile dintre personalul cu functii de conducere si personalul cu functii

de executie se bazeaza pe respect reciproc , fiind interzisa jignirea , discriminarea de
orice natura si hartuirea .

Art. 5 Fluxul informational si circuitul documentelor in cadrul aparatului de

specialitate al primarului se bazeaza pe condica de expediere interna , prin grija
secretarului localitatii , care are obligatia sa coordoneze si sa urmareasca rezolvarea
lucrarilor repartizate in termenul dispus de conducere , sau lipsa acestuia , in
termenul prevazut de lege.

Art. 6 Aparatul de specialitate al primarului este coordonat de catre primar .

Primarul conduce serviciile publice locale , asigura functionarea serviciilor
de stare civila si de autoritate tutelara , supravegheaza realizarea masurilor de
asistenta sociala .
Numeste si elibereaza din functie , in conditiile legii personalul din aparatul de
specialitate al primarului cu exceptia secretarului
Viceprimarul conduce si coordoneaza serviciul public de alimentare cu apa ,
paza si activitatea desfasurata de beneficiarii Legii 416/2001
Secretarul coordoneaza activitatea de la registrul agricol , asistenta sociala ,
activitati cu caracter juridic si de stare civila .

Art. 7 In exercitarea atributiilor aparatului de specialitate al primarului isi

desfasoara activitatea pe baza de programe lunare si daca se impune ,
saptamanale , aprobate de catre conducatorul direct .

204

Art. 8 Aparatul de specialitate al primarului colaboreaza cu comisiile de

specialitate ale consiliului local , in vederea realizarii atributiilor stabilite de
lege si prin regulamentul propriu de functionare .

Art.9 Saptamanal si lunar primarul va analiza activitatea desfasurata de

aparatul de specialitate al primarului si va stabili obiectivele ce trebuie
realizate in perioada urmatoare .

Art. 10 (1) Functionarii din aparatul de specialitate al primarului structurat pe

posturile prevazute la art. 4 alin .(1) din prezentul Regulament , colaboreaza
pentru realizarea atributiilor care le revin autoritatilor administratiei publice
locale .
(2) In scopul realizarii sarcinilor ce le revin , salariatii din aparatul de
specialitate al primarului comunei Vladeni , pot stabili relatii cu directiile din
cadrul Consiliului judetean si al Prefecturii judetului Ialomita , cu serviciile
publice deconcentrate ale ministerelor , informand primarul, viceprimarul si
secretarul care le coordoneaza activitatea .

CAPITOLUL II .
ATRIBUTIILE APARATULUI DE SPECIALITATE AL PRIMARULUI
COMUNEI VLADENI , JUDETUL IALOMITA
Art. 11 SECRETARUL indeplineste in conditiile legii , urmatoarele
atributii principale :
- participa in mod obligatoriu la sedintele consiliului local ;
- avizeaza proiectele de hotarari ale consiliului local asumandu-si raspunderea
pentru legalitatea acestora , contrasemnand pentru legalitatea acestora ;
- avizeaza pentru legalitate dispozitiile primarului ;
- primeste si inregistreaza corespondenta consiliului local ;
- primeste si inregistreaza cererile , reclamatiile si sesizarile cetatenilor ,
urmareste solutionarea lor la termenele stabilite si expediaza raspunsul la acestea
- organizeaza primirea cetatenilor in audienta , inregistreaza problemele cu care

205

acestia vin , se adreseaza celor care acorda audienta si urmareste solutionarea lor
atunci cand raspunsul nu a putut fi dat pe loc ;
- asigura comunicarea catre autoritatile , institutiile si persoanele interesate , a
actelor emise de consiliul local sau de catre primar , daca legea nu prevede altfel in
termen de cel mult 10 zile , daca legea nu prevede altfel ;
- asigura afisarea la sediul consiliul local si in alte locuri stabilite de conducere,
hotarari ale consiliului local , legi , hotarari ale guvernului sau acte cu caracter
normativ, ori extrase din acestea care prezinta interes cetatenesc ;
- elibereaza unele certificate sau adeverinte cat si copii dupa actele oficiale , la
cererea celor interesati ;
- asigura primirea , inregistrarea si urmareste solutionarea scrisorilor adresate de
cetateni ;
- organizeaza activitatea de selectionare si pastrare a fondului arhivistic ;
- raspunde , verifica si coordoneaza activitatea de completare si pastrare a
registrelor agricole , coordoneaza si verifica intocmirea si transmiterea raportarilor
statistice cu privire la datele ce fac obiectul registrului agricol ;
- asigura indeplinirea procedurilor de convocare a consiliului local si efectuarea
lucrarilor de secretariat ;
- pregateste lucrarile supuse dezbaterii consiliului local in afara celor cu caracter
secret , potrivit legii ;
- legalizeaza semnaturi de pe inscrisuri prezentate de parti si confirma
autenticitatea copiilor cu actele originale in conditiile legii ;
- coordoneaza compartimente si activitatea cu caracter juridic , de stare civila ,
autoritate tutelara si asistenta sociala din cadrul aparatului de specialitate al
primarului ;
- secretarul poate coordona si alte servicii ale aparatului de specialitate al
primarului al autoritatilor administratiei publice locale stabilite de catre acesta ;
- conlucreaza cu organele de politie in actiunile de identificare si ocrotire a
minorilor parasiti , a celor care practica vagabondajul si comit fapte antisociale si
prezinta propuneri comisiei judetene pentru ocrotirea minorilor ;
- trimite in termen comunicarile de mentiuni la D.J.E.P. si la alte comisii locale
din tara ;
- urmareste inaintarea registrelor de stare civila dupa completare in termen de 30

206

de zile la exemplarul 2 la D.J.E.P. Ialomita

- inainteaza in termen buletinele statistice si de identitate , livrete le militare si la
organele de specialitate ;
- intocmeste rapoarte si informari cu privire la activitatea de stare civila ;
- pastreaza in conditii corespunzatoare arhiva ce priveste activitatea de stare
civila ;
- secretarul indeplineste si alte atributii stabilite de catre primar sau insarcinari
date de catre consiliul local ;

CAPITOLUL III
Compartimentul contabilitate referent ( contabil ) , referent ( casier ) referent
(operator rol ) are urmatoarele atributii :
CONTABILUL

intocmeste proiectul bugetului local si contul de incheiere a exercitiului

financiar pentru a fi supuse aprobarii consiliului local ;

ia masuri de realizarea prevederilor bugetului local atat la partea de venituri cat

si la partea de cheltuieli prezentand periodic informari la conducerea primariei ,
privind stadiul realizarii lor ;

analizeaza necesitatea si oportunitatea unor modificari in structura bugetului in

perioada executiei si le supune spre aprobare consiliului local ;

conduce evidenta contabila a administratiei publice locale , asistenta sociala ,

invatamant , sanatate , ajutoare sociale , intocmeste rapoarte lunare , dari de
seama trimestriale ;

raspunde de efectuarea inventarierii mijloacelor materiale si banesti aflate in

gestiunea consiliului ;

indeplineste si alte atributii stabilite prin dispozitia primarului sau insarcinari

date de catre consiliul local .

OPERATOR ROL

opereaza la rolurile cetatenilor bunurile proprietate si debitele ce reies din

aplicarea impozitelor si taxelor locale ;

207

intocmeste registrul de evidenta nominala ,, rol unic pentru populatie ce

intra in evidenta fiscala a comunei Vladeni ;

inregistreaza in evidenta nominala rol unic debitele si borderourile din

scaderi , incasari si lista de ramasita in conformitate cu prevederile
contabilitatii ;

conduce evidenta debitelor insolvabile ;

intocmeste si centralizeaza la sfarsitul anului lista de ramasita din anul

precedent ;

inregistreaza nominal incasarile efectuate in numerar de catre casier si

incasarile efectuate prin trezorerie ;

verifica soldurile nominale din rolul unic si efectueaza propuneri de virari

si compensari conform prevederilor legale

inregistreaza numai pe baza de documente justificative veniturile la bugetul

local

efectueaza punctaj cu extrasul de cont semestrial si ori de cate ori este

nevoie cu scopul de a urmari indeaproape lichidarea si incasarea debitelor

tine evidenta analitica a impozitelor si taxelor datorate la bugetul local de

catre agenti economici , conform datoriilor stabilite de organele fiscale sau
alte organe cu scopul urmaririi silite a obligatiilor neachitate

tine evidenta platii ajutoarelor sociale

gestioneaza confirmari de debite , adrese , instiintari de plata , somatii ,

documente privind executarea contraventiilor si a altor debite .

REFERENT INFORMATICIAN
-

asigur interfata cu furnizorii de servicii tip service in timpul garantiei ai

post garantie , reparatii , testari si pune in functiune a echipamentelor
informatice ;

cand administrarea informatiilor si a datelor trec de pe suportul de hartie pe

suport informatic , asigura :

accesul la continutul documentelor ai al datelor pentru aplicare ai instruire

sa se faca fara posibilitatea de a face modificari ;

arhivarea pe suport informatic astfel incat sa se poata reface istoria

documentelor care sunt la revizie in vigoare ;

208

asigura securitatea , integritatea ai actualizarea continutului bazelor de

date ;

gestioneaza accesul la bazele de date ;

gestioneaza , impreuna cu celelalte compartimente ale societatii ,

codificarile ;

marcile ( codificarea ) personalului ;

codificarea structurilor organizatorice ;

codificarea normelor tehnice ;

alte codificari necesare activitatii ;

evalueaza periodic ai propune achizitionarea necesarului de :

produse software , Up grade uri aplicabile ,

tehnica de calcul ( se include in aceasta denumire suportul hard ai orice

aparatura implicata in prelucrarea , transmiterea , stocarea , tiparirea , etc. a
datelor ai a informatiilor ) ;

asigura inventarierea tehnicii de calcul ai a produselor soft ;

administreaza serverul de telecomunicatii ;

administreaza legaturile dintre distribuitorul Internet ai sediul central ai

dintre unitatile teritoriale ai provider ii de Internet ;

asigura suportul tip retea , comunicatii , legaturi , provider- ii Internet ;

evalueaza traficul pe retele , defineate ai propune solutii pentru

imbunatatire ;

administreaza ai dezvolta Site-ul , conform cerintelor ai politicii societatii

PETROAS S.A.

Administreaza Internet ale societatii ;

Asigura colaborand cu celelalte structuri organizatorice , elaborarea

specificatiilor pentru dezvoltarea unitara aplicatiilor informtice ;

Dezvolta aplicatii informatice conform specificatiilor elaborate in regie

proprie sau cu firme de specialitate ;

Creeaza / dezvolta scheme functionale / modele in vederea optimizarii

fluxului datelor / documentelor ;

Executa alte sarcini repartizate de conducerea unitatii .

CASIERUL

209

asigura integritatea mijloacelor banesti , pe care conform reglementarilor legale

le gestioneaza

efectueaza incasari numerar din banca , direct de la cetateni sau unitate

platitoare catre primarie

efectueaza plati de salarii sau alte drepturi banesti pe baza de documente legal
intocmite

evidentiaza zilnic pe baza de documente incasarile si platile efectuate si le

preda la contabilitate

asigura gestionarea formularelor si documentelor cu valoare precum si a

inventarului domeniului public si privat al comunei

urmareste si executa silit impozitele si taxele restante

tine evidenta citirii apometrelor

AGENTUL AGRICOL INDEPLINESTE URMATOARELE ATRIBUTIUNI

inscrierea datelor in registrul agricol si tinerea acestora la zi ;

pastrarea registrelor agricole in buna stare iar dupa expirarea termenului de

folosire preda acestea la arhiva , sigilate , numerotate , cusute ;

aducerea la cunostinta secretarului a tuturor greselilor

de inscriere in registrul

agricol , pentru rectificarea de catre acesta a erorilor existente ;

-

pregatirea datelor pentru inscrierea in centralizatorul agricol si in darile de

seama statistice ;

dactilografierea adeverintelor si certificatelor care contin date din registrul

agricol ;

gestioneaza registrul de evidenta a titlurilor de proprietate

procesele-verbale de constatare ale comisiei locale de fond funciar Legea

18/1991 ;

registrul de evidenta cereri adresate comisiei locale de fond- funciar

contracte de vanzare-cumparare teren apartinand primariei ;

registrul de evidenta certificatelor de producator eliberate ;

contracte arendare teren ;

biletele de adeverire a proprietatii animalelor ;

210

corespondenta cu proprietarii de albine privind luarea de masuri de protejare a

acestora ;

inventarele anuale cu documentele create de compartiment si procesele

verbale de predare-primire la depozitul de arhiva.

ASISTENTI SOCIALI

tine evidenta minorilor problema a persoanelor cu handicap si a altor persoane

care necesita ocrotire , efectueaza anchete sociale la domiciliul acestora la
cerere ori din oficiu ;

intocmeste rapoarte si informari cu privire la activitatea de asistenta sociala si

de autoritate tutelara

conlucreaza cu delegatii asistentii sociali din cadrul D.G.A.S .P.C Ialomita si

Organele de Politie in actiunile de identificare si ocrotire a minorilor parasiti , a
celor care practica vagabondajul si comit fapte antisociale si prezinta propuneri
D.J.A.S.P.C

primeste documentele si intocmeste dosarele de beneficiari de ajutor social ,

alocatii complementare , monoparentale , indemnizatie de insotitor persoana cu
handicap , indemnizatie copil nou-nascut , alocatii de stat , ajutor de incalzire

supravegheaza si acorda sprijin familiilor si persoanelor care au primit in

incredintare sau plasament copii , precum si parintii copilului aflat in dificultate
, dupa revenirea acestuia in mediul familial

pastreaza inventarele anuale cu documentele create de compartiment si

procesele verbale de predare preluare la depozitul de arhiva

Asistentul personal indeplineste urmatoarele atributiuni :

participa in mod obligatoriu la instruirile anuale efectuate de catre Consiliul

Local si Directia Judeteana de asistenta sociala Ialomita ;

efectueaza raporturile anuale de activitate impreuna cu asistentul social ;

ingrijeste si supravegheaza persoanele asistate ;

conlucreaza cu medicul de familie al persoanei cu handicap in vederea

administrarii medicamentatiei .

REFERENT TEHNICIAN PE PROBLEME DE URBANISM INDEPLINESTE

211

URMATOARELE ATRIBUTIUNI :

urmareste asigurarea elaborarii regulamentului local de urbanism si a

documentelor de urbanism si amenajarea teritoriului si propune supunerea
acestora aprobarii de catre consiliului local ;

verifica documentatiile prevazute in vederea eliberarii certificatelor de

urbanism si autorizatiilor de construire/desfiintare ;

intocmeste si propune eliberarea certificatelor si autorizatiilor de

construire/desfiintare pentru lucrari de competenta primariei ;

intocmeste si propune emiterea avizului pentru lucrarea la care se emite

certificatul de urbanism si autorizatia de construire /desfiintare , decatre
Consiliul Judetean ;

intocmeste procesul-verbal de predare a amplasamentului pentru lucrarile

autorizate de primarie ;

stabileste prin certificatul de urbanism avizele necesare in vederea

eliberarii autorizatiilor de construire /desfiintare ;

tine la zi registrul unic de certificate de urbanism in conditiile prevazute de

Ordinul MLPAT nr. 91/1991 ;

tine la zi registrul unic de autorizatii de construire /desfiintare in conditiile

prevazute de Ordinul MLPAT nr. 91/1991

primeste , inregistreaza si urmareste autorizatiile emise de Consiliul

Judetean ;

urmareste respectarea in termen a amplasamentelor si a documentatiei pe

baza careia s-a eliberat autorizatia de construire /desfiintare ;

asigura controlul in teren a disciplinei in constructii in vederea inlaturarii

incalcarii prevederilor legale in domeniu ;

intocmeste procese-verbale de controlul disciplinarii constructiei ;

urmareste regularizarea taxei pentru autorizatia in construire la terminarea

lucrarilor autorizate ;

urmareste lucrarile de intretinere a drumurilor publice din comuna si

implantarea semnelor de circulatie ;

urmareste lucrarile de intretinere si reparatii la scoli , dispensare si sediul

administrativ ;

212

verifica situatia de lucrari si participa la receptia reparatiilor executate la

scoli , dispensare si sediul administrativ ;

urmareste imbunatatirea continua a aspectului localitatii , incurajeaza

pastrarea specificului local traditional in materie de arhitectura ;

asigura registrul unic de control , contrasemneaza rezultatul controalelor

efectuate in teren , pune la dispozitia inspectorilor judeteni si rezolva
masurile depuse de acestia ;

pune la dispozitia inspectorilor judeteni registrele unice de evidenta a

certificatelor de urbanism , autorizatiilor de construire si control la
dosarelor cu documentatiile pe baza carora s-au emis autorizatiile sau ii
insoteste pe acestia in teren pentru verificare ;

urmareste protectia mediului inconjurator de catre agentii economici ,

indiferent de forma de proprietate de institutiile publice si populatie pe
teritoriul comunei

sesizarea Agentiei de protectie a mediului si colaboreaza cu comunele

vecine in situatia cand apar pe teritoriul acestora cazuri de incalcare a
normelor de protectie a mediului ;

intocmirea documentatiei de punere in posesie a persoanelor beneficiare

potrivit Legii 18/1991 si Legea 1/2000 a fondului funciar .

OPERATORUL INSAMANTATOR INDEPLINESTE URMATOARELE

ATRIBUTIII :
-

va tine evidenta bovinelor la gospodariile populatiei

sa intocmeasca registrul unic de evidenta a bovinelor insamantate ;

sa elibereze adeverinte care sa ateste ca animalul a fost insamantat artificial sau

la monta a fost folosit taur de reproductie testat ;

raspunde de obiectele de inventar din cadrul postului de insamantari ;

sa efectueze impreuna cu medicul veterinar activitatile sanitar-veterinare

inscrise in program la fermele de reproductie .

CULTURA
Art. 14 . Bibliotecarul va exercita urmatoarele atributiuni :
-

colectioneaza , dezvolta , organizeaza , conserva si pune la dispozitia

213

utilizatorilor colectii enciclopedice reprezentative de carti , documente

practice si audiovizuale precum si alte materiale de informatii , in functie
de dimensiunile si structura socioprofesionala a populatiei din localitatea
noastra , de cerintele reale si potentiale ale acestora ;
-

intocmeste cataloagele si alte instrumente de valorificare si comunicare a

colectiilor in sistem traditional , asigura servicii de informare bibliografica
si documentare de interes local si dupa caz de interes national si
international ;

ofera utilizatorilor atat servicii pentru lectura , studiu , informare si

documentare la sediu cat si de imprumut la domiciliu , sunt gratuite ;

efectueaza in scopul valorificarii colectiilor , bibliografii , studii si cercetari

in bibliologie , sociologia lecturii , stiintei

informarii actionand pentru

aplicare pe plan teoretic a cercetarilor proprii sau a altor institutii de profil ;

-

initiaza , organizeaza sau participa la realizarea unor programme

informative de cercetare si cu caracter bibliografic , de valorificare a
traditiilor culturale , de animatie culturala , de promovare a creatiei
stiintifice , istorice si cultural artistice ;organizeaza un sistem de actaloage ,
pe fise sau in regim automatizat compus in principal din cataloage generale
de serviciu , cataloage alfabetice si sistematice pentru public , cataloage pe
sectii sau pe tipuri de colectii , precum si cataloage colective locale ,
nationale si internationale realizate in colaborare cu alte institutii de profil ;

biblioteca comunala organizeaza cel putin un catalog general alfabetic si

unul sistematic ;

organizeaza , conserva si prelucreaza colectiile de patrimoniu , protectie si

valorificare , conditii de conservare a acestora care trebuie asigurate in
conformitate cu normele stabilite de Ministerul Culturii , cu legislatia in
domeniu ;

elimina periodic din colectiile uzuale , cu respectarea prevederilor legale in

vigoare , publicatiile care nu au circulatie catre utilizatori sau care prezinta
un grad avansat de uzura fizica ;

colectiile periodice curente , constituie anual , se pastreaza cel putin 2 ani

in gestiunea bibliotecii publice comunale , dupa care pot fi predate
unitatilor abilitate sa le preia si sa le valorifice ;

214

imprumuta utilizatorilor pentru studiu si lectura la domiciliu , documente

din fondul uzual pe o perioada de 14 zile , care poate fi prelungita cu
acordul bibliotecarului pana cel mult 30 de zile ;

asigura conditii pentru studiu si informare in sali de lectura , potrivit

cerintelor utilizatorilor si specificului din colectiile de baza ;

asigura potrivit solicitarilor primite imprumutul interbibliotecar , in

conformitate cu prevederile legale in vigoare ;

efectueaza in conditiile legii , operatiunile de recuperare fizica si a

contravalorii publicatiilor degradate ori nerestituite de catre cititori ;

efectueaza operatiuni de conservare , igiena si patologie a cartii si a

celorlalte documente ;

indeplineste si alte sarcini date de sefii ierarhici ;

Art.15. REFERENTUL CULTURAL INDEPLINESTE URMATOARELE

ATRIBUTIUNI :

organizeaza activitati culturale , stiintifice , economice , juridice , agricole ,

agrozootehnice etc, in cadrul Caminului Cultural cu locuitorii comunei
indiferent de varsta , profesie etnie , credinta religioasa si politica , antrenand in
acest sens specialisti cu pregatire si experienta ;

coordoneaza intreaga viata culturala a satului contribuind la educarea

economica si profesionala a locuitorilor prin informarea lor cu notiunile si
legislatia specifica economiei de piata , metode agrozootehnice moderne si cu
noi tehnologii ale micii industrii in sprijinul eficientei economice a
gospodariilor particulare sia exploatatiilor agricole care functioneaza in cadrul
comunei ;

asigura familiarizarea locuitorilor cu notiuni de baza din domeniile

managementului si marketingului prin antrenarea unor specialisti cu experienta
in domeniul agricol ;

revitalizarea meseriilor si indeletnicirilor traditionale specifice comunitatii in

acest scop va colabora cu factorii economici si administrativi ai comunei ;

educarea tinerilor in spiritul respectului pentru munca , al dragostei pentru

tinuturile stramosesti pentru datinile si obiceiurile locurilor natale ;

215

educatia juridica prin popularizarea si explicarea legilor , hotararilor indeosebi

a celor cu aplicabilitate expresa la intreaga activitate din domeniul rural ;

educatia artistica si stimularea creatiei populare corespunzatoare traditiilor

etnografice locale , intensificarea schimburilor interculturale prin manifestari
specifice ;

educatia pentru valorile fundamentale si a credintelor religioase ortodoxe ,

antreneaza celelalte institutii educative in prevenirea manifestarilor antisociale
asigurand un climat normal de convietuire si activitate , potrivit mediului
cultural traditional ;

asigurarea conditiilor de petrecere a timpului liber potrivit diverselor interese si

preocupari ale locuitorilor , valorificand in acest sens , domeniul si obiceiurile
traditionale din comuna Vladeni ;

initierea unor actiuni de educatie ecologica permanenta a locuitorilor satului

pentru cunoasterea , ocrotirea si intretinerea de catre intreaga comunitate a
mediului natural de viata si de munca ;

In acest sens va organiza :

-

activitati artistice si tehnico aplicative in cadrul unor cercuri stiintifice

tehnice si formatii artistice , in functie de cerintele beneficiarilor si
posibilitatilor reale organizatorice ale unitatii ; prin asemenea cercuri se va
urmari cu prioritate , transmiterea unor traditii si tehnici de arta populara
neglijate si aflate in pericol de adispare ( sculptura in lemn,impletitura , tesaturi
diverse si cusaturi populare , instrumente populare traditionale ) , pot fi
organizate dupa nevoile locale si in functie de specialistii disponibilizati ,
cursuri si scoli de gospodarie taraneasca care sa modeleze aptitudini creatoare
tinerilor ;

organizarea unor activitati culturale si artististice prilejuite de marile sarbatori

nationale , religioase , comemorari ale marilor personalitati spirituale
romanesti ;

initierea unor actiuni care sa reinvie traditii populare romanesti , nationale ,

locale si perpetueaza elemente perene ale creatiei folclorice ( sezatori , hore ) ;

In realizarea activitatilor specifice referentul cultural colaboreaza cu societati ,

institutii , sindicate , organizatii de tineret precum si cu persoane fizice fara a
exprima interesele nici unei formatiuni sau grupari politice.

216

Referentul cultural se va preocupa de schimburile culturale cu institutii similare

din tara si din strainatate :

elaboreaza programme de activitate , avizate de catre primar si Inspectoratul

pentru Cultura Ialomita ;

participa la formele organizate in plan judetean si national de perfectionare

profesionala si de instruire ;

angajeaza institutia in raporturile cu persoanele juridice si fizice precum si in

fata organelor jurisdictionale ;

Semneaza dupa caz , stampileaza documentele oficiale pe care le intocmeste in numele

caminului cultural in relatiile cu persoanele fizice si juridice ;
indeplineste si alte sarcini transmise de catre sefii ierarhici ;

CAPITOLUL VI .
Compartimentul administrativ (guard , sofer , muncitor gospodarie de apa ) vor
indeplini urmatoarele atributiuni :

Art. 16 Guardul comunei :

-

asigura curatenia si intretinerea localului si dependintele consiliului local

difuzeaza cetatenilor din localitate , instiintari sau comunicari din partea

primariei ;

asigura permanenta la telefon ;

asigura paza primariei ;

indeplineste si alte atributii incredintate de primar

Art. 17 Muncitorii de la gospodaria de apa a comunei :

-

se ingrijesc de distribuirea apei potabile in comuna conform programului

stabilit ;

intervine oro de cate ori este nevoie pentru remedierea defectiunilor la

statia de pompare sau la coloana de aductiune a apei ;

respecta normele de protectia muncii si prevenirea stingerii incendiilor ;

indeplineste si alte atributiuni incredintate de catre sefii ierarhici superiori ;

217

Art. 18 Soferul indeplineste urmatoarele atributiuni :

-

asigura curatenia si intretinerea mijlocului de transport din dotarea consiliului

local ;

conduce mijlocul de transport din dotarea consiliului local deservind personalul

din aparatul de specialitate al primarului cu diferite probleme ale administratiei
publice locale in afara localitatii ;

indeplineste si alte atributiuni incredintate de sefii ierarhici superiori ;

Art. 19 Muncitorii calificati ( paza comunei )

-

asigura paza bunurilor din domeniul public si privat al comunei si bunurile

cetatenilor localitatii ziua si noaptea

raporteaza orice eveniment primarului si organelor de politie din localitate

respecta normelor de protectia muncii

CAPITOLUL VII
Modalitatea de ocupare a posturilor

Art. 20. (1) Ocuparea functiilor publice vacante se face prin concurs , promovare ,
transfer , redistribuire .
(2) Conditiile de participare si procedura de organizare vor fi stabilite in conditiile
Legii nr. 188/1999 republicata privind Statutul functionarilor publici iar concursul va fi
organizat si gestionat , astfel :
-

de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici pentru ocuparea

functiilor publice de conducere vacante cu exceptia functiilor publice de
sef de birou sau serviciu si a secretarului comunei;

de catre consiliul local pentru functiile publice de conducerede secretar de

comuna de sef de birou si sef de serviciu precum si pentru ocuparea
functiilor publice de executie si respectiv functiilor publice specifice
vacante , cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici ;

(3) Concursul are la baza principiul competitiei deschise , transparentei meritelor

profesionale si competentei precum si cel al egalitatii accesului la functiile publice
pentru fiecare cetatean care indeplineste conditiile legale ;
(4) Conditiile de desfasurare a concursului , procedura de organizare si

218

desfasurare a concursurilor in conditiile prezentului articol sunt stabilite

conform legislatiei in vigoare privind functionarii publici .
Art. 21. Ocuparea posturilor cu salariati incadrati cu contract de munca individual ,
se face prin concurs , pe un post vacant .
La concurs pot participa persoane de institutie sau din afara institutiei conform
legislatiei in vigoare referitoare la salarizarea personalului din unitatile bugetare .

CAPITOLUL VIII
DEPUNEREA JURAMANTULUI DE CATRE FUNCTIONARII PUBLICI

Art. 22. Conform art. 62 din Legea nr. 188/1999 republicata , privind Statutul
functionarilor publici ,la intrarea in corpul functionarilor publici , functionarul public
depune juramantul de credinta in termen de 3 zile de la emiterea actului de numire in
functia publica definitiva .
Juramantul are urmatoarea formula :
,, JUR SA RESPECT CONSTITUTIA , DREPTURILE SI LIBERTATILE
FUNDAMENTALE ALE OMULUI , SA APLIC IN MOD CORECT SI FARA
PARTINIRE LEGILE TARII , SA INDEPLINESC CONSTIINCIOS
INDATORIRILE CE SECRETUL PROFESIONAL SI SA RESPECT NORMELE DE
CONDUITA PROFESIONALA SI CIVICA .
ASA SA-MI AJUTE DUMNEZEU !
Formula religioasa de incheiere v-a respecta libertatea convingerilor religioase .
Refuzul depunerii juramantului se consemneaza in scris si atrage revocarea actului
administrativ de numire in functie .

A. Norme de conduita profesionala a functionarilor publici

Functionarii publici au obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in

beneficiul cetatenilor prin participarea activa la luarea deciziilor si la
transpunerea lor in practica , in scopul realizarii competentelor , autoritatilor si
ale institutiilor publice

In exercitarea functiei publice , functionarii publici au obligatia de a avea un

compartiment profesionist , precum si de a asigura in conditiile legii ,

219

transparenta administrativa , pentru a castiga sia mentine increderea publicului

in integritatea , impartialitatea si eficacitatea autoritatilor si institutiilor publice
-

Functionarii publici au obligatia ca prin actele si faptele lor sa respecte

Constitutia , legile tarii si sa actioneze pentru punerea in aplicare a dispozitiilor
legale , in conformitate cu atributiile ce le revin , cu respectarea eticii
profesionale

Functionarii publici au obligatia de a apara in mod loial prestigiul autoritatii sau

institutiei publice in care isi desfasoara activitatea , precum si de a se abtine de
la orice act ori fapt care poate produce prejudicii imaginii sau intereselor legale
ale acestora .

Functionarilor publici le este interzis :

a) sa exprime in public aprecieri neconforme cu realitatea in legatura cu
activitatea autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara
activitatea , cu politicile si strategiile acesteia ori cu prioritate de acte cu
caracter normativ sau individual ;
b) sa faca aprecieri neautorizate in legatura cu litigiile aflate in curs de
solutionare si in care autoritatea sau institutia publica in care isi
desfasoara activitatea are calitatea de parte ;
c) sa dezvaluie informatii care nu au carcter public, in alte conditii decat
cele prevazute de lege ;
d) sa dezvaluie informatii la care au acces in exercitarea functiei publice ,
daca aceasta dezvaluire este de natura sa atraga avantaje necuvenite ori
sa prejudicieze imaginea sau drepturile institutiei ori ale unor
functionari publici , precum si ale persoanelor fizice si juridice ;
e) sa acorde asistenta si consultanta persoanelor fizice sau juridice in
vederea promovarii de actiuni juridice ori de alta natura impotriva
statului sau autoritatii ori institutiei publice in care isi desfasoara
activitatea ;
-

In indeplinirea atributiilor de serviciu , functionarii publici au obligatia de a

respecta demnitatea functiei publice in care isi desfasoara activitatea ;
In exercitarea functiei publice , le este interzis :

a ) sa participe la colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice ;

220

b) sa furnizeze sprijin logistic candidatilor la functii de demnitate publica ;

c ) sa colaboreze , in afara relatiilor de serviciu , cu persoanele fizice sau juridice care
fac donatii ori sponsorizari partidelor politice ;
d ) sa afiseze in cadrul institutiilor si autoritatilor publice , insemne ori obiecte
inscriptionate cu sigla sau denumirea partidelor politice ori a candidatilor acestora ;
-

In relatiile cu personalul din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care

isi desfasoara activitatea precum si cu persoanele fizice sau juridice ,
functionarii publici sunt obligati sa aiba un comportament bazat pe respect,
buna credinta , corectitudine si amabilitate ;

Functionarii publici au obligatia de a nu aduce onoarei , reputatiei si

demnitatii persoanelor din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care
isi desfasoara activitatea precum si a persoanelor cu care intra in legatura
cu exercitarea functiei publice prin :

a - intrebuintarea unor expresii jignitoare

b dezvaluirea unor aspecte ale vietii private

c formularea unor sesizari sau plangeri calomnioase

B Norme de conduita profesionala a persoanelor contractual

Asigurarea unui serviciu public de calitate

(1) Personalul contractual are obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in
beneficiul cetatenilor , prin participaraea activa la luarea deciziilor si la transpunerea in
practica , in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice , in
limitele atributiilor stabilite prin fisa postului .
Respectarea Constitutiei si a Legilor
Angajatii contractuali au obligatia ca prin actele si faptele lor sa respecte Constitutia ,
legile tarii si sa actioneze pentru punerea in aplicare a dispozitiilor legale in
conformitate cu atributiile care le revin , cu respectarea eticii profesionale .

Loialitatea fata de autoritatile si institutiile publice

Personalul contractual are obligatia de a apara cu loialitate prestigiul autoritatii sau
institutiei publice in care isi desfasoara activitatea , precum si de a se abtine de la orice
act ori fapt care poate produce prejudicii imaginii sau intereselor legale ale acestora .

221

Libertatea opiniilor
In indeplinirea atributilor de serviciu angajatii contractuali au obligatia de a respecta
demnitatea functiei publice, coreland libertatea dialogului cu promovarea intereselor
autoritatii sau institutiei publice , in care isi desfasoara activitatea .
Activitatea politica
In exercitarea functiei detinute , personalului contractual ii este interzis :
a) sa participe la Colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice
b) sa colaboreze , atat in cadrul relatiilor de serviciu cat si in afara acestora , cu
persoanele fizice sau juridice care fac donatii ori sponsorizari partidelor politice
c) sa afiseze in cadrul autoritatii sau institutiilor publice insemne ori obiecte
inscriptionate cu sigla sau denumirea partidelor politice ori a candidatilor
acestora .

In relatiile cu personalul contractual si functionari publici din cadrul

autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea , precum
si cu persoanele fizice si juridice , angajatii contractuali sunt obligati sa
aiba un compartiment bazat pe respect , buna credinta , corectitudine si
amabilitate .

Personalul contractual are obligatia de a nu aduce atingere onoarei ,

reputatiei si demnitatii persoanelor din cadrul autoritatii sau institutiei
publice in care isi desfasoara activitatea , precum sia persoanelor cu care
intra in legatura in exercitarea functiei prin :

a) intrebuintarea unor expresii jignitoare

b) Dezvaluirea activitatii vietii private

c) formularea unor sesizari sau plangeri calomnioase

C Masuri privind protectia persoanelor care au reclamat ori sesizat incalcari ale Legii
in cadrul autoritatilor publice , institutiior publice , savarsite de catre persoane cu
functii de conducere sau de executie din autoritatile , institutiile publice si din celelalte
unitati bugetare

Principiile care genereaza protectia avertizarii in interes public sunt

urmatoarele :

222

a) principiul legalitatii , conform caruia autoritatile publice , institutiile

publice au obligatia de a respecta drepturile si libertatile cetatenilor ,
normele procedurale , libera concurenta si tratament egal acordat
beneficiarilor serviciilor publice potrivit legii .

b) Principiul suprematiei interesului public, conform caruia , in interesul

prezentului regulament ordinea de drept , integritatea , impartialitatea si
eficienta autoritatilor publice si institutiilor publice sunt ocrotite si
promovate de lege .

Avertizarea privind fapte de incalcare a Legii

Semnalarea unor fapte de incalcare a legii de catre persoanele p[revazute de Lege
cafiind abateri disciplinare , contraventii sau infractiuni , constituie avertizare in interes
public si priveste :
-

infractiuni de coruptie , infractiuni asimilate infractiunilor de coruptie ,

infractiuni in legatura directa cu infractiunile de coruptie , infractiunile de
fals si infractiunile de serviciu sau in legatura cu serviciu .

incalcarea prevederilor privind incompatibilitatile si conflictele de interese

folosirea abuziva a resurselor materiale si umane

incalcarea prevederilor legale privind achizitiile publice

incompetenta sau neglijenta in serviciu

sesizarea privind incalcarea legiisau a normelor deontologice si

profesionale poate fi facuta alternativ sau cumulativ

a) seful ierarhic al persoanei carea incalcat prevederile legale

b) conducatorului autoritatii publice , institutiei publice din care face parte persoana
carea aincalcat prevederile legale sau in care se semnaleaza practica legala chiar daca
nu se poate identifica faptasul
c) comisiilor de disciplina
d) organului judetean etc

Avertizarea privind fapte de incalcare a legii

Semnalarea unor fapte de incalcare a legii de catre persoanele prevazute de lege ca
fiind abateri disciplinare , contraventii sau infractiuni , constituie avertizare in interes
public si priveste :

223

- infractiuni de coruptie , infractiuni asimilate infractiunilor de coruptie ,

infractiuni in legatura directa cu infractiunile de coruptie , infractiunile de fals si
infractiunile de serviciu sau in legatura cu serviciu ;
- incalcarea prevederilor privind incompatibilitatile si conflictele de interese ;
- folosirea abuziva a resurselor naturale si umane ;
- incalcarea prevederilor legale privind achizitiile publice ;
- incompetenta sau neglijenta in serviciu
- sesizarea privind incalcarea legii sau a normelor deontologice si profesionale poate fi
facuta alternativ sau cumulativ;
a) sefului ierarhic al persoanei carea incalcat prevederile legale
b) conducatorului autoritatii publice , institutiei publice din care face parte
persoana care a incalcat prevederile legale sau in care se semnaleaza practica
legala chiar daca nu se poate identifica faptasul ;
c) comisiilor de disciplina ;
d) organului judetean etc.

Avertizarea privind fapte de incalcare a legii

Semnalarea unor fapte de incalcare a legii de catre persoanele prevazute de lege ca
fiind abateri disciplinare , contraventii sau infractiuni , constituie avertizare in interes
public si priveste :
-

infractiuni de coruptie , infractiuni asimilate infractiunilor de coruptie ,

infractiuni in legatura directa cu infractiunile de coruptie , infractiunile de fals
si infractiunile de serviciu sau in legatura cu serviciu ;

incalcarea prevederilor privind incompatibilitatile si conflictele de interese ;

folosirea abuziva a resurselor naturale si umane ;

incalcarea prevederilor legale privind achizitiile publice ;

incompetenta sau neglijenta in serviciu ;

sesizarea privind incalcarea legii sau a normelor deontologice si profesionale

poate fi facuta alternativ sau cumulativ ;

a) sefului ierarhic al persoanei care a incalcat prevederile legale ;

b) conducatorul autoritatii publice , institutiei publice din care face parte persoana
care a incalcat prevederile legale sau in care se semnaleaza practica ilegala ,
chiar daca nu se poate identifica faptasul ;

224

c) comisia de disciplina ;
d) organele judiciare ;

Protectia functionarilor publici , a personalului contractual si a altor categorii de

personal
In fata comisiei de disciplina sau a altor organe similare , avertizarii beneficiaza de
protectie dupa cum urmeaza :
a) avertizorii in interes public beneficiaza de prezumtia de buna credinta
pana la proba contrara ;
b) la cererea avertizorului cercetat disciplinar ca urmare a unui act de avertizare ,
comisiile de disciplina sau a altor organisme similare din cadrul autoritatilor
publice sau institutiilor publice au obligatia de a invita presa si un reprezentat
al sindicatului sau al asociatiei profesionale . Anuntul se face prin comunicat
pe pagina de Internet a autoritatii publice , institutiei publice sau a unitat ii
bugetare cu cel putin 3 zile lucratoare inaintea sedintei , sub sanctiunea
nulitatii raportului si a sanctiunii disciplinare aplicate .
in situatia in care cel reclamat prin avertizarea in interes public este sef ierarhic ,
direct sau indirect ori are atributii de control , inspectie si evaluare a avertizorului
, comisia de disciplina sau alt organism similar va asigura protectia avertizorului ,
ascunzandu-i identitatea .

CAPITOLUL IX
DISPOZITII DE ORDINE INTERIOARA
SUBCOMISIA I COMISIA PARITARA

Art. 23 . In cadrul aparatului de specialitate al primarului comunei Vladeni se va

constitui o comisie paritara prin act administrativ al conducatorului institutiei
publice in conformitate cu Hotararea Guvernului nr. 833/2007 privind organizarea
si functionarea comisiilor paritare si incheierea acordurilor colective .
Art. 24 . Comisia paritara are atributii in conformitate cu prevederile H.G. nr.
833/2007 .
Art. 25. Comisia paritara are urmatoarele atributiuni :
(1) Comisia paritara este consultata in situatiile prevazute la art. 74 , alin.

225

1 din Legea nr. 188 / 1999 privind Statutul functionarilor publici ,

republicata . In acest sens , comisia paritara are urmatoarele atributiuni
principale :
a) analizeaza si avizeaza planul annual de perfectiomnare profesionala ,
precum si orice masura privind pregatirea profesionala a functionarilor
publici in conditiile in care aceasta implica utilizarea fondurilor
bugetare ale autoritatii publice
b) propune periodic masuri de imbunatatiore a activitatii institutiei publice
c) analizeaza si daca este cazul , formuleaza propuneri privind
flexibilitatea programului de lucru al functionarilor publici pe care le
supune spre aprobare conducatorului institutiei publice ;
d) participa cu rol coconsultativla negocierea acordurilor colective de
catre institutia publica cu sindicatele reprezentative ale functionarilor
publici sau reprezentatii acestora si elaboreaza proiectul acordului
colectiv
e) urmareste permanent realizarea acordurilor colective incheiate intre
institutia publica cu sindicatele sau cu reprezentatii functionarilor
f) intocmeste rapoarte trimestriale cu privire la respectarea acordurilor
incheiate in conditiile legii , pe care le comunica conducerii institutiei
publice precum si conducerii sindicatelor reprezentative ale
functionarilor publici sau reprezentatilor functionarilor publici
g) indeplineste si alte atributii prevazute de lege ;
(2) in exercitarea atributiunilor sale , comisia paritara emite avize
consultative .
Avizul se adopta cu votul a jumatate plus unu din numarul membrilor
comisiei paritare ;
(3) Comisia paritara adopta avize cu unanimitate de voturi
(4) Avizul comisiei paritare este intotdeauna scris si motivat . Avizul
poate fi favorabil cu mentiuni sau infavorabil .
SUBCOMISIA II COMISIA DE DISCIPLINA

Art. 26. In cadrul aparatului de sapecialitate al primarului comunei Vladeni se

226

constituie o comisie de disciplina prin act administrativ al conducatorului autoritatii

publice in conformitate cu dispozitiile H. G. nr. 1344 / 2007 privind organizarea si
functionarea comisiilor de disciplina .
Art. 27 . Comisia de disciplina are atributii si functioneaza in conformitate cu
prevederile H.G. nr. 1344 / 2007 privind comisille de disciplina .
Art. 28 .
a) Prezumtia de nevinovatie conform caruia functionarul public este considerat
nevinovat pentru fapta sesizata ca abatere disciplinara atat timp cat vinovatia nu
a fost dovedita
b) Garantarea dreptului la aparare , conform caruia functionarul public are
dreptul de a fi audiat , de a prezenta dovezi in apararea sa si de a fi asistat sau
reprezentat pe parcursul procedurii de cercetare administrativa
c) Contradictorialitatea conform caruia comisia de disciplina are obligatia de a
asigura persoanele aflate pe pozitii divergente posibiliotatea de a se exprima cu
privire la orice act sau fapt care are legatura cu abaterea disciplinara pentru
carea fost sesizata comisia de disciplina ;
d) Proportionalitatea conform caruia trebuie respectat un raport corect intre
gravitatea abaterii disciplinare , circumstantele savarsirii acesteia si sanctiunea
disciplinara propusa sa fie aplicata ;
e) Legalitatea sanctiunii , conform caruia comisia de disciplina nu poate
propune decat sanctiunile disciplinare prevazute de lege ;
f) Unicitatea sanctiunii conform caruia pentru o abatere disciplinara are
obligatia de a proceda fara intarziere la sanctionarea cauzei cu respectarea
drepturilor persoanelor implicate si a procedurilor prevazute de lege ;
g) - celeritatea procedurii conform caruia comisia de disciplina are obligatia de a
proceda fara intarziere la solutionarea cauzei , cu respectarea drepturilor
persoanelor implicate si a procedurilor prevazute de lege
h) obligativitatea opiniei , conform caruia fiecare membru al comisiei de
disciplina are obligatia de a se pronunta pentru fiecare sesizare aflataa pe rolul
comisiei de disciplina ;

Art. 29. Comisia de disciplina indeplineste urmatoarele atributii functionale :

a) efectueaza procedura de cercetare administrativa a faptei sesizata ca abatere

227

disciplinara ;
b) propune sanctiunea disciplinara aplicabila sau , dupa caz , propune clasarea
sesizarii in conditiile prezentei hotarari cu votul majoritatii membrilor
comisiei ;
c) propune mentinerea sau anularea sanctiunii disciplinare prevazute la art. 77
alin. (3) lit. a din Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici
republicata in cazul in care aceasta a fost contestata la conducatorul autoritatii
sau institutiei publice .

CAPITOLUL X
PROGRAMUL DE ACTIVITATE

Art. 30 . Programul de activitate al aparatului de specialitate al primarului comunei

Vladeni este de (8) ore pe zi respectiv 40 ore saptamanal orarul zilnic de desfasurare a
programului este :
Luni marti miercuri de la 8,00 12,00 ;

de la 13,00 la ora 17,00

Joi de la ora 8,00 la ora 14,00

de la ora 13,00 la ora 18,00

Vineri de la 8,00 la 14,00

Pentru bibliotecar
-

Zilnic de la ora 8,00 la ora 12,00 ;

vineri de la ora 8,00 la ora 14,00

de la ora 13,00la ora 17,00

Pentru referent cultural

-

luni si marti orele 15,00 19,00 program administrativ

miercuri orele 15,00 19,00 repetitii grup vocal

joi 15,00 19,00 repetitii solisti vocali

vineri 15,00 19,00 repetitii dansuri populare .

Pentru soferi si muncitorii de la statia de apa si auxiliari programul zilnic este de 8,00
ore in functie de necesitatile comunitatii locale
Pentru operator insamantator :
-

luni-vineri orele 6,00 - 10,00 si 15,00 19,00

duminica de la 6,00 la 18,00

Guard duminica 6,00 18,00 sediu primarie

Culina Viorel : - Luni vineri orele 8,00 12,00 ; 13,00 17,00

228

Dinu Rodica 6,00- 14,00 luni vineri

Dima Gabriel si Petre Marian asigura paza de noapte la sediul primariei prin rotatie
dupa urmatorul program :
Luni duminica inclusiv orele 18,00 6,00
Art. 31. Functionarii publici vor desfasura un program cu publicul , astfel :
Luni, marti , miercuri de la ora 8,00 la ora 12,00 si 13,00- 17,00
Joi de la ora 8,00 la ora 12,00 si de la ora 13,00 la ora 18,00
Vineri de la ora 8,00 la ora 14,00.
Fiecare functionar public va efectua acest program potrivit graficului intocmit pentru
fiecare luna a anului de activitate ;
In functie de natura atributiilor profesionale a unor categorii de personal , primarul
comunei Vladeni poate stabili , prin dispozitie un program diferentiat in cazul
inregistrarii unor temperaturi extreme , se vor aplica prevederile legale in materie .
Art. 32. In cursul programului de lucru se acorda femeilor care si-au intrerupt
activitatea pentru cresterea copilului pana la 2 ani , pauze pentru alimentarea si
ingrijirea copilului de de ora la intervalle de cel mult 3 ore la aceste pauze se adauga
si timpul necesar deplasarii la si de la locul unde se afla copilul .
Pauzele se acorda pana la implinirea de catre copil a varstei de 9 luni putandu-se
prelungi pana la 12 luni in cazul copiilor prematuri , distrofici si ai celor care necesita
masuri deosebite de ingrijire pe baza recomandarilor medicale . La cererea mamei
pauzele pentru ingrijirea si alaptarea copilului vor fi inlocuite cu reducerea
programului de lucru cu 2 ore zilnic .
Pauzele si reducerea programului de lucru acordate in scopul alimentarii si ingrijirii
copilului se include in timpul de lucru si nu au consecinte asupra salarizarii sau
acordarii altor drepturi salariale.
Art.33. Evidenta prezentei la program si la orele prestate peste durata programului de
lucru, se asigura prin semnatura la sosirea si plecarea zilnica a salariatului in condica
de prezenta .
Orele prestate peste durata normala a timpului de lucru de functionarii publici numiti
in functii publice de executie si in functii publice de conducere se vor plati cu un spor
din salariul de baza , dupa cum urmeaza :
75% din salariul de baza pentru primele doua ore de depasire a duratei normale a
zilei de lucru ;

229

100% din salariul de baza pentru orele urmatoare . Cu spor de 100% se platesc orele
lucrate in zilele de repaus saptamanal sau in celelalte zile in care , in conformitate cu
reglementarile in vigoare nu se lucreaza .
Munca prestata potrivit dispozitiilor alin. 2 poate fi compesata si cu timp liber
corespunzator , la cererea functionarului public , in conditiile in care orele nu au fost
platite .
Munca peste durata normala a timpului de lucru si sporurile mentionate mai sus se pot
plati numai daca efectuarea orelor suplimentare a fost dispusa in scris de seful ierarhic
, fara a depasi 360 ore anual .
Art. 34. Personalul din aparatul de specialitate al primarului care urmeaza a efectua
deplasari in intersul serviciului ,m in afara localitatii , va mentiona in condica de
prezenta, pe baza ordinului de deplasare , localitatea unde se face deplasarea .
Mentiunea se va face la sfarsitul zilei precedente celei in care se face deplasarea .
Art.35. Corespondenta adresata Consiliului local Vladeni , se inregistreaza intr-un
registru special de intrare-iesire , care se tine la secretarul comunei spre repartizarea la
personalul de specialitate in vederea rezolvarii .

CAPITOLUL XI
DISPOZITII FINALE

Art. 36. Salariatii primariei indeplinesc si alte sarcini stabilite de Consiliul local si de
catre primar precum si cele prevazute in actele normative in vigoare .

Art. 37. Evaluarea activitatii salariatilor din aparatul de specialitate al primarului va

1:20

face de catre conducatorul compartimentului si avizate de catre primar anual , la

inceputul anului pentru activitatea depusa in anul anterior , pentru care se vor acorda
calificative .

Art. 38. Prevederile prezentului regulament se vor aduce la cunostinta tuturor

angajatilor primariei in termenul legal .
In termen de 30 de zile de la adoptarea prezentului regulament se vor intocmi fisele
posturilor angajatilor , de catre sefii ierarhici .

230

Art. 39. Modificarea si completarea prezentului regulament se va face in cazurile in

care din actele normative aparute dupa aprobarea lui , rezulta noi structuri
organizatorice si noi sarcini .
Modificarea si completarea prezentului regulament se face si in cazul aprobarii de catre
Consiliul local al unei noi organigrame .
Modificarea si completarea prezentului regulament se hotaraste cu votul majoritatii
simple .
Art.40. Prevederile prezentului regulament se completeaza cu regulamentarile legale in
materie .

Cum este definit Regulamentul de Organizare si Functionare? Care este structura lui?

7.3 Contractul de munca

Potrivit art. 10 din Codul muncii, "contractul individual de munca este contractul in
temeiul caruia o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru
si sub autoritatea unui angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei
remuneratii denumite salariu".
Ca orice contract, contractul de munca este rezultatul acordului de vointa dintre cele
doua parti, intre care se incheie. Angajatorul si salariatul negociaza si, ajunsi la un acord,
incheie contract de munca. Atat de simplu? Nu. Contractul de munca nu seamana cu
celelalte contracte. In cazul acestui tip de contract, prevederile legale sunt foarte
restrictive. Partile nu pot negocia orice si nu pot cuprinde in contractul de munca incheiat
orice clauze.
Codul muncii prevede chiar ca stipularea in contractul individual de munca a unor clauze
contrare dispozitiilor legale constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de la
2.000 lei

la 5.000 lei (art. 276 alin. (1) lit. d). Pe langa aceasta sanctiune

contraventionala, clauzele respective se vor considera nescrise, deci se vor aplica in locul
lor dispozitiile legii.
De exemplu fixarea unei perioade de proba la angajare mai indelungate decat cea legala;
prevederea unui termen de preaviz in caz de concediere inferior celui legal; incheierea
contractului pe durata determinata, in alte cazuri decat cele limitativ prevazute de lege;
stabilirea pentru salariat a unor obligatii suplimentare celor prevazute in lege etc .

231

Iata cateva dintre caracteristicile unui contract individua l de munca, din punct de
vedere juridic:

contractul de munca intervine intre un angajator - persoana juridica sau fizica si un salariat - intotdeauna o persoana fizica;

contractul de munca este bilateral, adica generator de obligatii pentru ambele

parti. Prestarea muncii, respectiv plata salariului - sunt cele mai importante
dintre aceste obligatii. Cu alte cuvinte, atat angajatorul cat si salariatul sunt, in
acelasi timp, si creditor, si debitor in cadrul contractului individual de munca;

contractul de munca nu se incheie niciodata gratuit. Daca angajatorul nu se

obliga la plata nici unui salariu, atunci se va considera incheiat un contract de
munca voluntara, in conditiile Legii nr. 195/2001, modificata si completata prin
Ordonanta Guvernului nr. 58/2002, aprobata prin Legea nr. 629/2002 .

contractul de munca are caracter consensual.Codul muncii prevede

consensualismul printre principiile intregii reglementari (art. 8). Aceasta
inseamna ca, chiar daca nu a fost incheiat in forma scrisa si nu a fost inregistrat,
el poate produce totusi efecte juridice. Astfel, art. 16 din Codul muncii prevede
ca in situatia in care contractul individual de munca nu a fost incheiat in forma
scrisa, partile pot face dovada prevederilor contractuale si a prestatiiilor
efectuateprin orice alt mijloc de proba.

Regula ramane totusi incheierea contractului in forma scrisa.

Contractul de munca se incheie cu luarea in considerare a calitatilor personale ale
fiecareia dintre parti.
Angajatorul incheie contractul de munca cu o anumita persoana, pentru ca are in vedere
aptitudinile profesionale ale acesteia, studiile absolvite, trasaturile comportamenta le,
competentele, experienta, capacitatea de a-si insusi noi cunostinte, capacitatea de
comunicare s.a.m.d..
Salariatul va fi interesat nu numai de salariu, dar de conditiile de munca asigurate, de
domeniul de activitate al angajatorului, de masura in care unitatea angajatoare este
profitabila,daca are perspective de dezvoltare s.a.m.d.
Daca una dintre parti se afla in eroare cu privire la calitatile personale ale celeila lte,
atunci contractul de munca se poate anula.

232

Contractul de munca face parte dintre contractele cu executare succesiva, nu dintr-o data.
In consecinta, daca se va pune problema incetarii lui, aceasta incetare nu va produce
efecte decat pentru viitor, niciodata pentru trecut. Rezilierea contractului de munca nu
produce efecte retroactive.

Prin incheierea

contractului individual de munca, salariatul devine subordonat

angajatorului.
Nu va avea importanta numai calitatea muncii prestate de salariat, ci si modalitatea
prestarii muncii, felul in care se integreaza in colectiv, comportamentul salariatului cu
colegii si sefii, felul in care acesta da curs indicatiilor primite. Angajatorul si salariatul
nu se afla pe picior de egalitate juridica; salariatul executa ordinele primite de la
angajator. Ca urmare, angajatorul poate aplica sanctiuni disciplinare, mergand pana la
concedierea disciplinara a salariatului. Si aceasta, independent de calitatea muncii
salariatului.
Un exemplu de contract individual de munca se prezinta dupa cum urmeaza:

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNC

ncheiat i nregistrat sub nr. 15/07.11.2011 n registrul general de eviden a
salariailor
A. Prile contractului
Angajator - persoana juridic FUNDATIA SPRIJIN PENTRU COPII, cu sediul n
MANGALIA, nregistrat la registrul comerului din CONSTANTA sub nr. .,
cod fiscal 17983215, telefon 0341566909 reprezentat legal prin IONESCU ELENA, n
calitate de PRESEDINTE MEMBRU FONDATOR ,
si
salariatul/salariata

domnul/doamna

BURCEA

CATALINA

MARIANA

domiciliat/domiciliat n Mun. MANGALIA, Str. 1 DECEMBRIE 1918 nr. 8, Bl. A7,

Sc. B, Ap. 13, Jud. CONSTANTA posesor/posesoare al/a buletinului/crii de
identitate/paaportului seria KT nr. 960958 eliberat/ eliberat de MANGALIA la data
de 10.08.2011 CNP 2911004241604 autorizatia de munca/permis de sedere seria
....nr ..din data ............ am ncheiat prezentul contract individual de munc n
urmtoarele condiii asupra crora am convenit:

233

B. Obiectul contractului: RAPORTURI DE MUNCA SALARIALE

C. Durata contractului: ANGAJARE PE PERIOADA

DETERMINATA

NEDETERMINATA
a) nedeterminat, salariatul/salariat

BURCEA CATALINA MARIANA urmnd s

nceap activitatea la data de 08.11.2011

b) determinat, de luni, pe perioada cuprins ntre data de ............................. i data
de ................................ pe perioada suspendrii contractului individual de munc al
titularului de post.
D. Locul de munc
1.Activitatea se desfoar la (sectie/atelier/birou/serviciu/compartimente etc.) SEDIU
din sediul social/punct de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului
2.n lipsa unui

loc de munc

fix

salariatul

va desfura

activitatea

astfel:

...............................
E. Felul muncii
Funcia/meseria OPERATOR INTRODUCERE PRELUCRARE SI VALIDARE
DATE conform Clasificrii ocupaiilor din Romnia 411301
F. Atribuiile postului
Atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, anex la contractul individual de
munc*).
F1. Criterii de evaluare a activitatiiprofesionale a salariatului:
a) cunostinte profesionale actualizate la zi
b) rapiditate in realizarea sarcinilor
c) comunicarea si transmiterea informatiilor
d) relatii interpersonale (cu sefii, colegii, clientii)
e) eficianta lucrului in echipa; colaborarii
f)impartialitate in luarea deciziilor, disputelor; corectitudine,
g) atitudine pozitiva
h) organizarea eficienta a propriei activitati
i)gasirea de solutii noi si productive la probleme
G. Condiii de munc
1. Activitatea se desfoar n conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

234

2.Activitatea prestat se desfoar n condiii normale/deosebite/speciale de munc,

potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificrile i
completrile ulterioare.
H. Durata muncii
1.O norm ntreag, durata timpului de lucru fiind de .. ore/zi, .. ore/sptmn.
a)Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz: (ore zi/ore
noapte/inegal).
b)Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munc aplicabil.
2.O fraciune de norm de 4 ore/zi, ore/sptmn 20
a)Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz: 4 (ore zi/ore noapte).
b)Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munc aplicabil.
c)Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepia cazurilor de for major sau pentru
alte lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau nltur r ii
consecinelor acestora.
I. Concediul
Durata concediului anual de odihn este de 21 zile lucrtoare, n raport cu durata muncii
(norm ntreag, fraciune de norm).
De asemenea, beneficiaz de un concediu suplimentar de -NU
J. Salariul:
1. Salariul de baz lunar brut : 600 LEI
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri NU;
b) indemnizaii - NU ;
b1)prestatii suplimentare in bani.....
b2)modalitatea prestatiilor suplimentare in natura..........
c) alte adaosuri NU;
3. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n care
nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se
pltesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munc aplicabil sau Legii
nr. 53/2003 - Codul muncii.
4. Data la care se pltete salariul este 15 ale lunii urmatoare.

235

K. Drepturi i obligaii ale prilor privind securitatea i sntatea n munc:

a) echipament individual de protecie

Conform Lg.319/2006;

b) echipament individual de lucru

Conform Lg.319/2006;

c) materiale igienico-sanitare

Conform Lg.319/2006 ;

d) alimentaie de protecie

Conform Lg.319/2006 ;

e) alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc

- Conform

Lg.319/2006;
K.1 Riscurile specific postului
a) posibile vatamari sau raniri, accidentare sau chiar pierderea vietii
b) existenta unor factori de stres si oboseala
c) posibilitatea imbolnavirii si intoxicarii
d) existenta unor factori ce pot duce la talharie
e) calamitati naturale
f) altele-conform dosarelor de evaluare de risc
L. Alte clauze:
a)perioada de prob este de 90 zile calendaristice.
b)perioada de preaviz n cazul concedierii este de 20 zile lucrtoare, conform Legii nr.
53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc;
c)perioada de preaviz n cazul demisiei este de 20 zile lucratoare, conform Legii nr.
53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc;
d)n cazul n care salariatul urmeaz s-i desfoare activitatea n strintate,
informaiile prevzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor
regsi i n contractul individual de munc;
e)alte clauze.
M. Drepturi i obligaii generale ale prilor
1.Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a)dreptul la salarizare pentru munca depus;
b)dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
c)dreptul la concediu de odihn anual;
d)dreptul la egalitate de anse i de tratament;
e)dreptul la securitate i sntate n munc;
f)dreptul la accesla formare profesionala;
2.Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:

236

a)obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i

revin conform fiei postului;
b)obligaia de a respecta disciplina muncii;
c)obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
d)obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
e)obligaia de a respecta secretul de serviciu.
3.Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a)s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
b)s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c)s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare,
potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
d) as stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatulu;
4.Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
a)s inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de munca, anterior
inceperii activitatii;
a1) as acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca,
din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege;
b)s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea
normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc;
c)s informeze salariatul asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc
desfurarea relaiilor de munc;
d)s elibereze,

la cerere, un document

care as ateste calitatea

de salariat

asolicitantului,respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul,

vechimea in munca, in meserie si specialitate;
e)s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.
N. Dispoziii finale
Prevederile prezentului contract individual de munc se completeaz cu dispoziiile
Legii nr. 53/2003 - Codul muncii i ale contractului colectiv de munc aplicabil ncheiat
la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naional, nregistrat sub nr.
.................../......................... la Direcia general de munc i solidaritate social a
judeului/municipiului CONSTANTA /Ministerul Muncii,
Familiei.

237

Solidaritii Sociale i

Orice modificare privind

clauzele contractuale n timpul executrii contractului

individual de munc impune ncheierea unui act adiional la contract, conform

dispoziiilor legale,cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta
in mod expres de lege.
Prezentul contract individual de munc s-a ncheiat n dou exemplare, cte unul pentru
fiecare parte.
O. Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau
ncetarea prezentului contract individual de munc sunt soluionate de instana
judectoreasc competent material i teritorial, potrivit legii.
Angajator,

Salariat,

Reprezentant
FUNDATIA
legal,MAGDALENA DEIJS

BURCEA CATALINA MARIANA

STEFAN ELENA

O alta forma de contract care reglementeaza conditiile de munca este contractul colectiv
de munca.
Prin definitie contractul colectiv de munca este conventia incheiata in forma scrisa intre
angajator sau organizatia patronala, de o parte, si salariati, reprezentati prin sindicate ori
in alt mod prevazut de lege, de cealalta parte, prin care se stabilesc clauze privind
conditiile de munca, salarizarea, precum si alte drepturi si obligatii ce decurg din
raporturile de munca.
Contractele colective sunt incheiate la nivelul firmelor mijlocii si mari sau cel mai
frecvent la nivel de ramura.

Care este definitia contractului individual de munca? Ce caracteristici juridice are?

7.4 Fisa postului

Fisa de post este documentul de management al resurselor umane care sintetizea za
elementele caracteristice ale unui post, pentru a putea fi intelese si insusite de catre
ocupantul postului. Ea este adusa la cunostinta angajatului preferabil inainte de angajare,
si trebuie semnata de catre acesta pentru luare la cunostinta, devenind anexa la contractul
individual de munca. Orice modificare sau actualizare a fisei de post trebuie adusa la
cunostinta acestuia, sub o noua semnatura si anexare la contractul de munca, inclusiv o
noua inregistrare la Inspectoratul Teritorial de Munca.

238

Fisa postului este extrem de utila in analiza postului, recrutarea, selectia si integrarea
personalului, determinarea salariului de baza si a adaosurilor la salariu, precum si la
pregatirea si perfectionarea personalului. Fisa postului este compusa din doua parti:
descrierea postului, si specificarea postului. Descrierea postului arata caracteristic ile
acestuia, in timp ce Specificarea postului descrie caracteristicile ocupantului acestuia,
pentru a putea face realiza cu succes sarcinile atribuite. Descrierea postului este utilizata
la optimizarea acestuia, prin modificari aduse in urma analizei si evaluarii postului, in
timp ce specificarea postului este utilizata la selectarea personalului adecvat, care va fi
capabil sa realizeze sarcinile postului. Ambele parti ale fisei sunt fundamentale pentru
functionarea postului, si este necesara o atenta analiza, evaluare si actualizare periodica
a acestuia pentru a-i intocmi o fisa cat mai apropiata de realitate si de necesitati. Altfel
exista un risc substantial de a angaja oameni nepotriviti pe un post care in fapt are cu
totul alte caracteristici decat cele prezentate initial, devenind un factor de nemultumire,
neperformanta, absenteism si fluctuatie a personalului.
Fisa postului este un instrument managerial important atata vreme cat serveste
urmatoarelor scopuri:

stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului, in asa fel incat oricui sa-i

fie clar care sunt asteptarile pentru postul respectiv;

precizarea cunostintelor, aptitudinilor, abilitatilor si a altor calificari necesare

ocuparii postului respectiv;

existenta

unei baze concrete si clare pentru compararea posturilor

si

determinarea nivelului de salarizare;

sustinerea deciziilor de angajare, evaluare si promovare a angajatilor;

asigurarea conformitatii cu legislatia in vigoare.

FIA POSTULUI
Anex La CIM nr/

Denumirea postului: Manager Proiect

Descrierea postului: Realizarea coordonarii tuturor activitatilor
implementarii
proiectului ........
Poziie in COR: 242101
Deparament/birou: Birou Proiectului
Obiectivul esenial al postului: Coordonarea implementarii proiectului

239

in

vederea

COMPETENELE POSTULUI: - bun coordonator, prezentarea rezultatelor,

abilitati inter-personale, planificare si organizare, gandire analitica si strategica,
capacitate de sinteza
SPECIFICAIA POSTULUI:
Studii: Superioare Economist
Experien profesional: 11 ani
Cunoatere limbi strine: engleza, franceza, germana
Aptitudini: utilizare computer, organizatorice, de comunicare
Caliti personale: initiativa, spirit de echipa, bun mediator, probitate morala si
profesionala
Alte cerine: rigurozitate, calm, ordine in desfasurarea activitatilor, loialitate fata de
institutie, putere de munca
INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATORIC A ORGANIZAIEI:
A. Postul imediat superior: Reprezentant legal al beneficiarului
Postul imediat inferior: echipa de management si implementare a proiectului
B. Subordonri:
Are in subordine: membrii echipei de management si implementare a proiectului
Este inlocuit de : .........................
C. Relaii funcionale:
-intern departamentele organizatiei
-extern - furnizorii de bunuri si servicii pentru proiect, institutiile financiare etc.
ATRIBUII, SARCINI ALE POSTULUI:
- Coordonarea implementarii activitatilor proiectului;
- Selectarea echipei de proiect;
- Organizarea si supervizarea tuturor activitatilor proiectului
- Specificatii tehnice privind aplicatia realizata in cadrul proiectului
- Organizarea evenimentelor, work-shop-urilor si conferintelor desfasurate pe
perioada implementarii proiectului;
- Realizare documentatie tehnico-economica pentru licitatii de achizitie bunuri si
servicii necesare implementarii proiectului;
- Testarea facilitatilor aplicatiei in curs de dezvoltare;
- Relatia cu furnizorii de servicii de implementare si suport a aplicatie i
informatice;
- Analiza si managementul schimbarii pentru aplicatie la cererea beneficiarului;
LIMITE DE COMPETENE I RESPONSABILITI:
- Titularul are limite de competenta pana la nivelul functiei indeplinite si conform
cerintelor conducatorului ierarhic superior;
- Raspunde disciplinar si material pentru exactitatea indeplinirii sarcinilor,
sinceritatea si corectitudinea documentelor intocmite si a datelor raportate in
cadrul proiectului;

240

2:00

CONDIII DE LUCRU:
- Munca de birou
- Laborator
- Deplasari ocazionate de implementarea activitatilor proiectului in teritoriu
- Munca individuala combinata cu munca in echipa
- Ambianta placuta
- Program de lucru definit conform contractului de munca incheiat de titular ul
postului cu institutia beneficiar
ASPECTE LEGATE DE SECURITATEA MUNCII:
- Sa-si insuseasca si sa respecte normele si instructiunile de protectia muncii din
institutie;
- Sa respecte masurile stabilite pentru aplicarea normelor de protectia muncii;
- Sa informeze coordonatorul locului de munca cu privire la defectiunile si
modificarile sau situatiile care pot constitui un pericol de accidentare sau
imbolnavire profesionala pentu el sau pentru ceilalti membri ai echipei;
- Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare corespunzator
scopului pentru care a fost acordat;
DOTAREA TEHNIC, INZESTRAREA I DOCUMENTAIILE NECESARE:
a) utilaje echipamente de birotica, acces la internet
b) materiale consumabile
c) acte normative
ASPECTE LEGATE DE SISTEMUL MANAGEMENTULUI CALITII:
Proceduri ale Sistemului Managementului Calitii specifice Facultii de tiine
Economice.
Titular de post,
Manager Proiect
Reprezentant
legal
beneficiar,
Nume i prenume: ....................
................................
...........................
Semntura:....
Data:

Ce contine fisa postului?

Rezumat
Documentele de management al resurselor umane sunt: organigrama, Regulamentul de
Organizare si Functionare, contractul de munca si fisa postului.

241

Organigrama este o structur care se poate reprezenta grafic printr-o schema in nodurile
careia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relaiile dintre membri unei
organizatii.Organigramele pot fi: de tip piramida, de tip circular, de tip liniar.
Regulamentul de Organizare si Functionare, prescurtat - ROF este instrumentul de
organizare folosit pentru descrierea detaliata a structurii organizatorice a unui sistem
economico-social, in vederea cunoasterii si analizei sale aprofundate. De regula ROF
este structurat in doua subdiviziuni principale.
Contractul individual de munca este contractul in temeiul caruia o persoana fizica,
denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub autoritatea unui angajator,
persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite salariu.
Caracteristicile unui contract individual de munca, din punct de vedere juridic, sunt:
contractul de munca intervine intre un angajator - persoana juridica sau fizica

si un

salariat - intotdeauna o persoana fizica; contractul de munca este bilateral, nu se incheie

niciodata gratuit, are caracter consensual. Contractul de munca face parte dintre
contractele cu executare succesiva, nu dintr-o data. Pentru incheierea contractului, regula
este forma scrisa.
O alta forma de contract care reglementeaza conditiile de munca este contractul colectiv
de munca.Contractele colective sunt incheiate la nivelul firmelor mijlocii si mari sau cel
mai frecvent la nivel de ramura.
Fisa de post este documentul de management al resurselor umane care sintetizea za
elementele caracteristice ale unui post, pentru a putea fi intelese si insusite de catre
ocupantul postului. Ea este adusa la cunostinta angajatului si trebuie semnata de catre
acesta pentru luare la cunostinta, devenind anexa la contractul individual de munca.

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Organigramele pot fi:
d) de tip piramida, circular, liniar
e) de tip circular, liniar, pe zone geografice
f) de tip liniar, pe proiecte, mixte
2. Organigrama de tip piramida:
a) distribuie persoanele in structura de sus in jos

242

b) are personalul dispus circular in jurul top managementului care se afla in

centrul cercului.
c) ordonata de la stanga spre dreapta
3. Organigrama de tip circular:
a) ordonata de la stanga spre dreapta
b) distribuie persoanele in structura de sus in jos
c) are personalul dispus circular in jurul top managementului care se afla in
centrul cercului
4. Organigrama de tip liniar:
a) distribuie persoanele in structura de sus in jos
b) este ordonata de la stanga spre dreapta
c) are personalul dispus circular in jurul top managementului care se afla in
centrul cercului.
5. Regulamentul de Organizare si Functionare este instrumentul de organizare
folosit pentru:
a) descrierea detaliata a structurii organizatorice si stabilirea regulilor de
functionare din firma
b) stabilirea regulilor de ordine interioara ale organizatiei
c) completarea organigramei
6. Partea I a ROF cuprinde:
a) descrierea in detaliu

a compartimentelor si a functiilor incorporate,

organigrama generala
b) baza legala a constituirii si functionarii organizatiei, obiectul de activitate
c) obiectul de activitate, descrierea in detaliu a compartimentelor si a functiilor
incorporate
7. Contractul individual de munca este:
a) rezultatul acordului de vointa dintre anagajator si angajat
b) cu executare imediata i form scrisa
c) bilateral si gratuit
8. Daca una dintre partile contractului individual de munca se afla in eroare:
a) contractul va produce efecte pentru trecur
b) contractul se anuleaza
c) contractul devine gratuit

243

9. Fisa de post este:

a) anexa la organigrama
b) instrument managerial care contine numai descrierea postului
c) documentul de management al resurselor umane care sintetizeaza elemente le
caracteristice ale unui post si este anexa a contractului individual de munca

10. Fisa postului serveste urmatoarelor scopuri:

a) stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului
b) sustinerea deciziilor de recrutare, selectie si evaluare a angajatilor
c) asigurarea conformitatii contractului individual de munca

Rspunsuri: 1-a, 2-a, 3-c, 4-b, 5-a, 6-b, 7-a, 8-b, 9-c, 10-a.

Bibliografie
1. Constantinescu D. - Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti,

2003
2. Moldovan-Scholz, M. - Managementul resurselor umane Editura Economic,

Bucureti, 2000
3. Legea 53/2003 Codul Muncii, republicat in MO nr.345 nr.18.05.2011
4. Legea 40/2011 de actualizare a Codului Muncii
5. Legea 188/1999 Legea functionarului public modificata in 2010

244

Unitatea de studiu 8
COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIILOR

Cuprins
8.1 Sisteme de relaii organizatorice dintr-o firm
8.2 Comunicare formal.Comunicare informal
8.3 Structuri sindicale
8.4 Negocieri colective
8.5 Conflicte de munc i disciplina muncii

Introducere
Unitatea abordeaz comunicarea n cadrul organizaiei, cu tot ceea ce implic acest
proces. Sunt analizate relaiile organizatorice de autoritate, de cooperare i de control i
se discut implicaiile pe care le au relaiile cu angajaii, innd cont de intervenia
managerilor, a sindicatelor, a angajailor individuali, dar i a minitrilor, membrilor
Comisiilor de arbitraj, judectorilor i funcionarilor publici.
Sunt prezentate ca modaliti de transmitere a informaiei comunicarea formal i
comunicarea informal.Se definete rolul structurilor sindicale i al negocier ilor
colective n soluionarea conflictelor de munc. Se menioneaz tipurile de conflicte,
categoriile de greve i de asemenea modalitile de soluionare a lor.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc relaiile organizatorice

identifice tipurile de relaii organizatorice n cadrul unei organizaii

precizeze n ce const comunicarea formal i informal

identifice categoriile de structuri sindicale

defineasc negocierea colectiv

clasifice conflictele de munc

identifice tipurile de greve

sa analizeze conflictele sociale i s precizeze scopul comunicrii eficace cu

angajaii.

245

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 4 ore.

Coninutul unitii de nvare
8.1 Sisteme de relaii organizatorice dintr-o firm
00:00
Relaiile organizatorice pot fi definite ca totalitatea relaiilor dintre diferite organisme
ale ntreprinderii care vizeaz fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informa ii
i resurse umane i sunt determinate de regulamentul de organizare i funcionare a
ntreprinderii sau alte documente oficiale.

ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii

organizatorice:
- de autoritate
- de cooperare
- de control
Relaiile de autoritate sunt legturile care se manifest n procesul managerial ntre
manageri i salariai inclusiv ca urmare a delegrii de autoritate. Ele pot fi:
-

relaii ierarhice atunci cnd exprim raporturile dintre titularii posturilor de

conducere i titularii posturilor de execuie;

-

relaii funcionale atunci cnd exprim legturile dintre dou sbstructuri

organizatorice n care unul dispune de autoritate funcional asupra celuilalt;

-

relaii de stat major atunci cnd exprim raporturile dintre diverse organisme ntre

care unul dispune de autoritate delegat din partea conducerii privind anumite activiti.
Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii situate pe acelai
nivel ierarhic dar care au conducere diferit i desfoar activiti corelate.
Relaiile de control se manifest ntre organismele cu atribuii de control i celelalte
verigi ale ntreprinderii supuse activitii de verificare.

246

La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei ntreprinder i

se afl cteva principii i anume:
-

principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune;

principiul independentei conducerii de productie;

principiul unitii de conducere;

principiul interdependenei minime;

principiul economiei de comunicaii;

principiul economiei de personal i realizrii unui grad raional de ocupare a

personalului;

ntr-o ntreprindere exist o structur organizatoric formal stabilit n mod oficial,

avnd caracter obligatoriu prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinde r ii
i o structur organizatoric informal, care este neoficial i neobligatorie i se
stabilete prin relaiile interumane spontane n funcie de preocuprile i afinitile
indivizilor.
Funcionarea eficient a unei organizaii necesit o suprapunere ntre structura formal
i cea informal, dar aceasta este o raritate n practic. Aceasta, deoarece autoritatea
informal a unui individ reflect prestigiul i popularitatea, competena profesional i
ncrederea colegilor n raionamentele acestuia, n timp ce autoritatea formal este
conferit de poziia oficial pe care o ocup individul n piramida managerial.
Schema de mai jos pune n eviden elementele de organizare a unei ntreprinderi din
punct de vedere procesual i structural, formal i informal.
Structura organizatoric a firmei se exprim n cteva documente eseniale pentru
funcionarea normal a activitii i anume: organigrama, regulamentul de organizare i
funcionare i fia postului.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprim relaiile organizatorice dintre diverse organisme ale
ntreprinderii.

247

Regulamentul de organizare i funcionare este o detaliere a structurii organizatorice n

care se includ atribuiile, competenele i responsabilitile specifice funciilor existente
n ntreprindere. El cuprinde o baz legal care vizeaz obiectul de activitate,
organigrama, obiectivele detaliate i responsabilitile diverselor funcii i o descriere
detaliat a compartimentelor existente.
Fia postului este documentul care descrie toate elementele activitii unui salariat sub
forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
competenele, responsabilitatile, relaiile la care se supune etc.

Schema 8.1 - Organizarea procesual i structural a ntreprinderii

Dac relaiile de munc se limiteaz doar la reglementarea raporturilor de munc prin
intermediul negocierii colective, relaiile cu angajaii abordeaz o problematic larg:
-

obligaiile contractuale ntre angajator i angajat

politica i practicile de comunicare

248

elaborarea n comun a deciziilor

soluionarea n comun a problemelor

negocierea colectiv

politica i practicile de soluionare a reclamaiior individuale i a problemelor

disciplinare

responsabilitatea social

dezvoltarea profesional i bunstarea angajailor

n majoritatea cazurilor, sindicatele au un rol destul de important. n schema urmtoare

apar principalii participani la relaiile cu angajaii:

Angajaii

Managerii

individuali
Relaiile conducere-angajai
Guvernul i

Instanele de

organele

judecat i

guvernamentale

tribunalele

Schema 8.2 - Relaiile cu angajaii

Pentru a fi complet, n cadrul schemei 8.2 mai intervin nc dou categorii:
reprezentanii sindicatelor pe de o parte i reprezentanii asociaiei patronale pe de alt
parte.
Managerii abordeaz relaiile cu angajaii prin prisma activitilor de:
-

creare i meninere a motivaiei angajailor

stimulare a spiritului de angajament al forei de munc

stabilire a canalelor de comunicaie recirpoc benefice, n toate compartimente le

organizaiei

atingere a unor niveluri de eficien nalte

249

implicare a angajailor n procesul decizional

angrenare n lupta pentru putere cu sindicatele.

Sindicatele tind s priveasc relaiile cu angajaii din punct de vedere al urmtoarelor

chestiuni:
-

reprezentarea angajailor individuali i a grupurilor de angajai care se afl n

conflict cu angajatorul

negocierea colectiv a condiiilor contractului de munc

mbuntirea capacitii angajailor de a influena evenimentele de la locul de

munc

reglementarea relaiilor cu alte sindicate.

Angajaii individuali n relaia cu angajatorul, in cont de posibilitile care li se ofer

referitoare la:
-

mbuntirea condiiilor din contractul de munc

exprimarea unor eventuale nemulumiri sau plngeri

schimbul de idei i opinii

participarea la procesul decizional.

Minitrii, membrii comisiilor de arbitraj, judectorii, funcionarii publici pot interveni n

relaiile angajatori-angajai cu privire la:
-

crearea i meninerea unor relaii bune la locul de munc

crearea unui cadru de reglementare a comportamentului angajatori-angajai

reprezentarea comunitii ca ntreg, n soluionarea conflictelor interne

instituirea unor sisteme de mediere pentru soluionarea conflictelor ntre

angajatori i angajai etc.

Acolo unde managerii organizaiei nu formeaz partea patronal din negocier ile
colective, ei sunt reprezentai de oficiali ai asociaiei patronale cu rolul de intrume nte
pentru derularea relaiilor cu angajaii.
Care sunt categoriile de relaii organizatorice? Care sunt principalii participani la
relaiile cu angajaii?

250

8.2 Comunicare formal. Comunicare informal

Comunicarea intraorganizaional se mai numete i comunicare intern, iar n cadrul ei,
informaia se transmite ntre manageri i subordonai, ntre diferite colective, echipe sau
grupuri de oameni, ori ntre compartimente i subuniti ale aceleiai organizaii sau
firme.
Rolul comunicrii interne const n: asigurarea cerinelor i ateptrilor de informare ale
salariailor; transmiterea de informaii, cunotine, decizii, ordine, instruciuni, rezultate,
indicatori; explicarea de metode, tehnici, procese, algoritmi, metodologii de lucru;
prezentarea de rezultate, situaii, rapoarte; asigurarea fluxurilor informaionale pentru
bunul mers al activitii; furnizarea elementelor informaionale necesare motivr ii
resurselor umane; promovarea imaginii firmei i a produselor sale pe plan intern i
internaional.
Exist dou forme de comunicare intern:
-

Comunicare formal (managerial) presupune participarea managerului n

procesul de comunicare

Comunicare informal (la nivelul personalului) are loc ntre persoane care se afl
la acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice i compartimente diferite.

O perspectiv de abordare a procesului de circulaie a informaiilor ntr-o organizaie se

refer la gradul de oficializare a comunicrii i poziia agenilor comunicatori , ca
elemente ale structurii organizatorice formale sau informale.
Comunicarea formal
Circulaia

informaiilor se realizeaz

ntre subdiviziunile

oficiale ale structurii

organizatorice, folosind canale de transmitere prevzute prin design-ul organizaional.

Pentru a spori eficacitatea procesului de comunicare, firmele moderne din ntreaga lume
dezvolt sisteme informaionale performante, bazate pe calculatoare, telecomunicaii i
internet.
n funcie de direcia de vehiculare a informaiilor, se mai pot distinge dou forme
importante de comunicare formal: vertical i orizontal.

251

Comunicarea formal vertical const n transmiterea de mesaje ntre efi i subalterni,

att pe cale verbal, ct i sub celelalte forme de comunicare interpersonal.
Sensul vehiculrii informaiilor n comunicarea formal vertical poate fi:

Descendent mesajele pornesc de la nivelurile ierarhice superioare ctre baza

piramidei ierarhice. Comunicarea descenden a fost consid erat mult timp ca
fiind dominant n management i se realizeaz prin mijloace adecvate formei
lor, incluznd i buletine informative, publicaii, descrieri ale posturilor de
munc (fie ale postului), regulamente, politici organizaionale, ordine, decizii,
directive etc.

Ascendent odat cu sporirea rolului factorului uman n realizarea obiective lor

competiionale, importana cominicrii n sens invers de la nivelurile inferioare
spre vrful piramidei organizaionale,

a crescut considerabil.

n cadrul

comunicrii ascendente, managerii trebuie s acorde o importana deosebit

culegerii i valorificrii unor informaii diverse provenite de la salariai, cum ar
fi prerile despre munca lor, despre colaboratori, efi, organizaie, ori sugestii de
mbuntire a activitii grupului de lucru i a organizaiei n ansamblul ei.
Comunicarea formal orizontal const n transmiterea de mesaje ntre colegi, n
cadrul aceluiai compartiment sau ntre persoane din diferite compartimente, aflate
1:00

pe aceleai niveluri ierarhice. Astfel de fluxuri informaionale sunt indispensab ile

pentru asigurarea nevoilor de coordonare i integrare n organizaie. Unele
compartimente specializate, din domenii cum ar fi cele de resurse umane, marketing,
cercetare-dezvoltare i altele, realizeaz funciuni specifice de culegere i prelucrare
a datelor, furniznd informaii pertinente tuturor compartimentelor interesate.
Comunicarea formal orizontal se realizeaz n cadrul edinelor i ntrunirilor de
lucru ale comitetelor de administraie, de direcie i activitatea curent de colaborare
ntre colectivele sau salariaii unui acelai nivel ierarhic.
n ce const comunicarea formal vertical? Dar cea orizontal?
Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii organizaiei trebuie s se bazeze pe prietenie,
preocupri comune, statut social asemntor i pe nevoi de existen, psihologice i

252

sociale fireti. Scopul n care se stabilesc aceste relaii l constituie, n general,

realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor obiective la nivel de
compartiment i organizaie. Managerul trebuie s cunoasc formele de organizare
i comunicare informal din compartimentul condus i s identifice impactul pe care
acestea l pot avea asupra succesului activitii. Este foarte util depistarea liderilor
informali i obinerea de feed-back de la acetia privind problemele cu care se
confrunt grupurile informale, nemulumirile acestora, impactul potenial al noilor
msuri administrative, al reorganizrilor etc.
n cadrul tuturor entitilor organizatorice, n mod inevitabil funcioneaz, alturi de
reelele

de comunicare formal, oficial, i adevrate reele de comunicare

informal. Prin aceste reele au loc schimburi de mesaje ntre membrii unor grupuri
create n mod spontan i natural, pe baz de simpatii i interese comune, ce sunt
numite grupuri informale, acestea nu se suprapun cu subdiviziunile structurii
organizatorice formale i au configuraii foarte diferite, mai frecvente fiind totui
cele n form de stea i de ciorchine.
ntr-o reea informal sub form de stea, o persoan (de obicei liderul) comunic
n mod direct, radial cu celelalte persoane din cadrul grupului care, pot s le pstreze
ca fiind confideniale sau pot s le mprteasc i altora , din afara grupului.
n cazul reelei de tip ciorchine, o persoan care fie c este mai aproape de sursa de
informare, fie c este mai apreciat profesional de ceilali ori are abiliti n
comunicare,

transmite

mesajul ctorva persoane, care de asemenea, au o

recunoatere i apreciere din partea altora. Unii dintre aceti receptori transmit, la
rndul lor, informaia mai departe, la cei cu care sunt prieteni i cu care colaboreaz
mai bine, iar procesul poate continua n felul acesta cu noi verigi.
Existena comunicrii informale poate avea consecine pozitive asupra organizaie i,
dar i dezavantaje n cazul scprii ei de sub control.
Consecinele pozitive constau n:
-

folosirea de ctre managerii canalelor informale pentru a obine de la subordonai

unele informaii necesare i utile pentru luarea deciziilor i difuzarea rapid ctre
subordonai a unor informaii

253

utilizarea acelorai canale informale pentru a sonda reaciile poteniale ale

angajailor fa de unele decizii sensibile, cum ar fi o schimbare major n politica
de personal sau o modificare a sistemului de recompense

comunicarea informal ntrete solidaritatea i spiritul de echip

n multe cazuri, cnd canalele formale se blocheaz, cele informale sunt foarte
utile.

Dezavantajele comunicrii informale sunt:

-

contribuia potenial a comunicrii informale

la formarea unor grupuri cu

interese divergente fa de obiectivele de baz ale organizaiei

-

proliferarea excesiv a acestui tip de comunicare reflect ntotdeauna lipsuri n

sistemele de comunicare formal.

Cu toate acestea, s-a constatat c unui manager i parvin prin aceste canale peste 50%
din volumul total de informaii pe care le vehiculeaz i, dei informaiile pot fi destul
de frecvent distorsionate, ele sunt mai credibile dect cele care provin din canalele de
comunicaie formale, fiind i mai rapide.
Referitor la aceast constatare, se poate meniona urmtoarea concluzie oferit de un
manager: Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi...dac trimit un
memoriu formal, mi trebuie sptmni s primesc un rspuns.7
ntre cele dou tipuri de comunicare intern (formal i informal) exist o strns
interdependen. Comunicarea formal are loc conform structurii organizatorice formale
n care stabilirea relaiilor dintre persoane se creeaz conform cadrului de baz creat n
mod oficial.

n acest context,

comunicarea

informal

influeneaz

elemente le

comunicrii formale i determin apariia unor relaii noi.

La toate organizaiile i compartimentele lor, ndeosebi la cele mari, unei organizr i
formale i corespunde i una informal, ceea ce face necesar ca managerii s acioneze
cu discernmnt, tact i profesionalism i s acorde o atenie deosebit studierii celor

7 Leonica Popescu - Resursele umane & Codul muncii, Editura Cimer*es, Bucureti, 2003, p. 114

254

dou forme i gsirii celor mai potrivite metode

pentru a le integra astfel nct

obiectivele lor s corespund i s se ntreasc reciproc.

Prin urmare, la ncadrarea personalului i la repartizarea sa pe lucrri i activiti trebuie
luate n considerare caracteristicile relaiilor informale existente, nct s se evite apariia
unor tensiuni i s se asigure o coeziune ct mai bun a grupelor i a compartimente lor,
diminuarea fluxurilor informaionale i un climat de munc favorabil.
Managerii contribuie la realizarea acestor obiective printr-o repartizare judicioas a
sarcinilor, competenelor, responsabilitilor, sanciunilor, sistemului de recompense i
stimulente materiale i morale, astfel nct personalul angajat s fie antrenat n
desfurarea unor activiti eficiente.
n ce const comunicarea informal?
Care sunt avantajele i dezavantajele comunicrii informale?

8.3 Structuri sindicale

n vederea asigurrii unui climat de stabilitate i pace social, prin Codul Muncii sunt
reglementate modalitile de consultri i dialog permanent ntre partenerii sociali.
La nivel naional se constituie Consiliul Economic i Social cu statut de instituie public
de interes naional, autonom, nfiinat n scopul realizrii dialogului social, iar n
cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz, n condiiile legii, comisii de dialog
social, cu caracter consultativ, ntre administraia public, sindicate i patronat.
Sindicatele sunt persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite n
baza unei legi speciale de organizare i funcionare, n scopul aprrii i promovrii
drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor profesionale, economice,
sociale, culturale i sportive ale membrilor lor.
Sindicatele particip prin reprezentanii proprii, n condiiile legii, la negocierea i
ncheierea contractelor colective de munc, la tratative sau acorduri cu autoritile
publice i cu patronatele, precum i n structurile specifice dialogului social.
Exerciiul dreptului sindical al salariailor este recunoscut la nivelul tuturor angajatorilor,
cu respectarea drepturilor i libertilor garantate prin Constituie i conform Codului
Muncii i legilor speciale.

255

Este interzis orice intervenie a autoritilor publice de a limita drepturile sindicale sau
a mpiedica exercitarea lor legal. De asemenea, este interzis orice act de ingerin al
patronilor sau al organizaiilor patronale, fie direct, fie prin reprezentanii sau membrii
lor, n constituirea organizaiilor sindicale sau n exercitarea drepturilor lor.
La cererea membrilor lor, sindicatele pot s i reprezinte pe acetia n cadrul conflicte lor
de drepturi.
Reprezentanilor alei n organele de conducere ale sindicatelor li se asigur protecia
legii contra oricror forme de condiionare, constrngere sau limitare a exercitrii
funciilor lor.
La angajatorii la care sunt ncadrai mai mult de 20 salariai i dac nici unul nu este
membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate i aprate de reprezentanii lor,
alei i mandatai special n acest scop.
Reprezentanii salariailor sunt alei n cadrul adunrii generale a salariailor, cu votul a
cel puin jumtate din numrul total al salariailors, dar ei nu pot s desfoare activiti
ce sunt recunoscute prin lege exclusiv sindicatelor. Condiiile pentru a fi alei ca
reprezentani ai salariailor sunt ca salariaii s fi mplinit vrsta de 21 ani i s fi lucrat
la angajator cel puin un an fr ntrerupere, cu excepia unitilor angajatoare nounfiinate. Numrul de reprezentani alei ai salariailor se stabilete de acord cu
angajatorul, n raport cu numrul de salariai ai acestuia, iar durata mandatului de
reprezentare este de cel mult 2 ani.
Reprezentanii salariailor au urmtoarele atribuii principale:
-

s urmreasc respectarea drepturilor salariailor, n conformitate cu legislaia n

vigoare, cu contractul colectiv de munc aplicabil, cu contractele individuale de
munc i cu regulamentul intern

s participe la elaborarea regulamentului intern

s promoveze interesele salariailor referitoare la salariu, condiii de munc, timp

de munc i timp de odihn, stabilitate n munc, precum i orice alte interese
profesionale, economice i sociale legate de relaiile de munc

s sesizeze inspectoratul de munc cu privire la nerespectarea dispoziiilor legale

i ale contractului colectiv de munc aplicabil.

Timpul alocat reprezentanilor salariailor n vederea ndeplinirii mandatului se

consider timp efectiv lucrat, fiind salarizat corespunztor.

256

Pe toat durata exercitrii mandatului, reprezentanii salariailor nu pot fi concediai

pentru motive care nu in de persoana salariatului, pentru necorespundere profesiona l
sau pentru motive ce in de ndeplinirea mandatului pe care l-au primit de la salariai.
Patronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de munc, participnd, prin
reprezentanii proprii, la negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la
tratative i acorduri cu autoritile publice i sindicatele, precum i n structurile specifice
dialogului social.
Patronul, denumit angajator este persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic
autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura
acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz munca
salariat.
Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, fr caracter politic, nfiinate cu
persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial. Ele se pot constitui n uniuni,
federaii, confederaii patronale sau n alte structuri asociative.
Atribuii ale patronatelor:
-

reprezint, susin i apr interesele membrilor lor n relaiile cu autoritile

publice, cu sindicatele i cu alte persoane fizice i juridice, n raport cu obiectul
i cu scopul lor de activitate, potrivit propriilor statute i n acord cu prevederile
legii

2:00

la cererea membrilor lor, patronatele i pot reprezenta pe membrii lor n cazul

conflictelor de drepturi.

Membrilor organelor de conducere alese ale patronatelor li se asigur protecia legii

contra oricror forme de dscriminare, condiionare, constrngere sau limitare a
exercitrii funciilor lor.
Este interzis orice intervenie

a autoritilor

publice de natur a limita exercitarea

drepturilor patronale sau a le mpiedica exercitarea legal, fiind interzis, de asemenea i

orice act de ingerin al salariailor sau al sindicatului, fie direct, fie prin reprezentanii
lor sau prin membrii sindicatului, dup caz, n constituirea asociaiilor patronale sau n
exercitarea drepturilor lor.

Ce rol au sindicatele? Dar patronatele?

8.4 Negocieri colective

257

n contextul relaiilor de munc la nivel de ramur industrial, negocierea colectiv este

procesul prin care se ajunge la un acord cu privire la proceduri de lucru i se stabilesc
condiiile unui contract de munc, prin negociere ntre angajatori i lucrtori.
Negocierea colectiv poate fi definit ca modalitate de soluionare a conflictelor de
munc care implic cel puin dou pri cu interese diferite sau chiar opuse, dar care se
ntlnesc de bun voie pentru a decide asupra chestiunilor de interes.
Trsturi ale negocierilor colective:
-

accentul se pune pe aciunea colectiv i nu pe cea individual

apare preocuparea fa de stabilirea unor reguli, proceduri, dar i fa de

reglementarea condiiilor contractului de munc

scopul este acela de a se ajunge la o nelegere ntre pri

interesele prilor implicate nu sunt identice, rezultnd un conflict de interese

caracterul voluntar al negocierii, acesta nefiind impus de lege.

Procesul de negociere se deruleaz ntre reprezentanii fiecreia dintre prile implicate.

Reprezentanii sindicatelor desfoar activiti de negociere n numele forei de munc,
n timp ce negociatorii patronali acioneaz n numele Comitetului Director al
angajatorilor. n unele situaii cum ar fi cazul firmelor federate, negocierile sunt
purtate de ctre reprezentani ai asociaiei patronale, n numele mai multor companii
(organizaii) i se finalizeaz prin stabilirea unor condiii minime ale contractului de
munc.
Negocierea colectiv are loc pe fundalul unor evenimente economice, politice i
concureniale din afara organizaiei i se refer nu numai la mbuntirea condiiilor din
contractul de munc, ci i la stabilirea unor reguli de conduit adecvate relaiilor ntre
conducere i sindicat. La negocierea condiiilor contractului de munc se au n vedere
aspectele materiale cum ar fi remunerarea, programul de lucru i concediile, iar n ultimii
ani au fost incluse i nelegeri referitoare la practici flexibile de munc.
Negocierea regulilor se concentreaz asupra relaiilor cu angajaii i a drepturilor de
negociere ale sindicatelor, drepturilor membrilor de sindicat, dar i a procedurilor n caz
de litigiu. Se urmrete n acest sens definirea unui context pentru relaiile de munc
dintre angajator i angajai.
Modelul de baz al negocierii colective implic deci att rezolvarea problemelor de fond
referitoare la termeni, condiii privind contractul de munc, ct i negocierea chestiunilor

258

procedurale care includ reguli, drepturi i proceduri stabilite ntre angajatori, respectiv
reprezentani ai acestora i reprezentanii sindicali. Ca factori externi intervin mediul
economic, politic i concurenial, dar i cel juridic pe fondul reglementrilor i
precedentelor n domeniu.
Negocierea are ca scop final ajungerea la un acord, dar prile implicate se afl de obicei
ntr-un anumit grad de conflict. Managerii, n calitate de cumprtori ai forei de munc
incearc s obin un acord n condiii de costuri minime pentru organizaie i cu
maximum de ctig pe seama mbuntirii productivitii muncii i a relaiilor cu
angajaii. Pe de alt parte, reprezentanii sindicali, n calitate de mandatari ai forei de
munc, doresc s obin pentru prestatorii de munc un acord n cei mai buni termeni
posibili i cu minimum de concesii n privina practicilor de munc. Organizaiile care
adopt aceast perspectiv, pun accentul pe interesele comune mprtite de conducere
i angajai n acelai grad i caut s gseasc mecanisme de ntrire a colaborrii cum
ar fi consultrile comune, edinele operative i cercuri ale calitii.
Negociatorii sindicali i reprezentanii patronatului i desfoar discuiile la mai multe
niveluri de negociere, i anume:
-

pe plan naional sau la nivel de ramur industrial

la nivel de companie

la nivel de local sau punct de lucru.

Tratativele de la nivel de ramur i cele de la nivel de companie sunt numite negocieri

centralizate, iar celor de la nivel local li se spune negocieri descentralizate.
Negocierile centralizate se ntlnesc de obicei n organizaiile mari din sectorul public i
n companiile private cu multe puncte de lucru. Acest tip permite organizaiilor mari s
stabileasc anumite reguli de conduit pentru relaiile cu angajaii i condiiile cadru de
salarizare i munc aplicabile salariailor la nivel naional.
Negocierile centralizate pot fi aplicate n recunoaterea sindicatelor,

n cadrul

structurilor de negociere, n cazul procedurilor de soluionare a reclamaiilor din partea

angajailor.
Exemplu
O banc comercial cu multe sucursale i filiale poate stabili printr-un acord negociat
la nivel central cu sindicatul, derularea corespunztoare a relaiilor conducere-sindicat
n numele tuturor angajailor indiferent de localizarea lor i de asemenea pot fi

259

asigurate structurile de salarizare i ierarhizarea funciilor n mod unitar n toate

sucursalele i filialele.
n mediul antreprenorial, n firmele mari i unele organizaii din sectorul public,
responsabilitatea managerial i bugetar sunt descentralizate spre managerii locali, cu
scopul mbuntirii performanei economice. Descentralizarea procesului de negociere
se poate dovedi o metod mai puin eficient de flexibilitate local dac patronatul i
reprezentanii sindicali de la nivel local nu beneficiaz de o pregtire adecvat n rolul
de negociatori.
Procesul de negociere a acordurilor colective face parte dintr-o relaie continu ntre
efectivul de angajai i conductorii lor. Din punct de vedere al reprezentanilor
angajailor, scopul acestui proces este de a stabili o relaie funcional cu angajatorul,
fundamentat bineneles pe respect reciproc i cu beneficii tangibile, care s fie realizate
pe baza unor condiii convenite. Reprezentanii conducerii consider negocierea
colectiv ca o metod de atingere a obiectivelor organizaiei referitoare la remunerare i
la derularea relaiilor cu angajaii.
Fiecare parte trebuie s-i stabileasc obiectivele i strategia global, s-i evalueze
puterea de negociere i apoi s hotrasc ce tactici pot fi adoptate pentru obinerea
rezultatelor optime.
De regul, sindicatul este cel care vine primul cu o revendicare, iar conducerea rspunde
cu o contra-ofert. Odat ce este formulat rspunsul conducerii, negocierile pot ncepe.
n majoritatea cazurilor, se ajunge la o nelegere ntre pri, iar termenii acordului sunt
fcui publici i pui n practic ulterior.
Exemplu
n cadrul unui acord, conducerea va institui noi reguli referitoare la concedii, iar
reprezentanii sindicali vor coopera la introducerea de noi niveluri de ncadrare cu
personal i practici de munc.
Gradul de interdependen existent ntre conducere i fora de munc reprezint un factor
important n cadrul negocierilor. Din acest punct de vedere, se poate apela la trei tipuri
de abordri, cum sunt:
-

angajaii se bazeaz ntr-o mare msur pe conducere n condiiile n care exist

puine alte variante de angajare. n aceast situaie, conducerea se situeaz ntr o poziie puternic de negociere, iar angajaii depind de angajator deoarece au
nevoie de un loc de munc.

260

conducerea se bazeaz ntr-o mare msur pe cteva grupe de angajai sau chiar
pe toate n situaia n care pe pia nu exist competene alternative disponib ile
i nici alternative tehnologice de nlocuire. n acest caz, reprezentanii angajailor
se afl ntr-o poziie care le permite s negocieze deoarece cunotinele i
competenele celor pe care i reprezint sunt indisponibile.

ambele pri i recunosc interdependena reciproc n cadrul circumstane lor

prevalente. n situaia aceasta, prile i pot compara reciproc punctele forte i
pe cele slabe i n cele din urm vor accepta un echilibru n relaia de putere.

Un alt factor cu influen major asupra calitii relaiilor de munc din cadrul unei
organizaii este gradul de ncredere ntre conducere i angajai. Cnd gradul de ncredere
este ridicat, sunt mai puine anse ca vreuna din pri s recurg la sanciuni.
Sanciunile la care pot recurge reprezentanii sindicali n cadrul unei aciuni colective
sunt: greva, non-cooperarea, refuzul de a executa sarcinile suplimentare sau lucrul peste
program, precum i respectarea fiecrui detaliu de procedur n materie de protecia
muncii cu scopul de a ncetini ritmul de execuie al operaiilor.
Conducerea poate aplica de asemenea sanciuni

cum sunt: concedierea

prin

disponibilizare, concedierea pe motiv de aciune grevist, refuzul de aplicare a unor

msuri de optimizare a muncii, insistena introducerii schimbrilor fr a ine cont de
prerea angajailor, dar i ignorarea solicitrilor din partea sindicatului.
Ca instrumente de instituionalizare a situaiilor conflictuale pot fi utilizate i
regulamentele, care reglementeaz relaiile de munc i niciuna din prile implicate n
conflict

nu poate aciona peste limitele impuse.

Acestea sunt: Regulamente le

organizaiei n materie de disciplin, Regulamentele sindicale referitoare la efii de

ateliere, respectiv la reprezentanii sindicali, practicile i cutume, cerinele legale.
n cazul n care una din pri recurge la puterea coercitiv, metoda nu poate fi eficace
3:00

dect atunci cnd partea advers se simte ameninat.

Exemplu
Sindicatul susine refuzul lucrului peste program ntr-o perioad de vrf a activitii,
iar conducerea ia n calcul ameninarea numai dac de obicei, organizaia are mult de
lucru. n cazul n care n nicio perioad a anului, organizaia nu are prea mult de lucru,
atunci aciunea sindicatului nu va fi considerat o ameninare i n urma acestei aciuni,
organizaia poate recurge chiar la disponibilizri sau la schimbare organizatoric fr
consimmntul reprezentanilor forei de munc.

261

Negocierea colectiv devine astfel un element important n cadrul relaiilor conducere angajai, permind stabilirea unui acord i a unor reguli de conduit ntre pri.
Care sunt trsturile negocierilor colective?
Ce sanciuni pot aplica reprezentanii sindicali conducerii n cazul n care nu se ajunge
la un acord? Dar invers?
8.5 Conflicte de munc i disciplina muncii
Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n
raporturile de munc. Acestea pot fi conflicte de interese sau conflicte de drepturi.
Conflictele de interese sau ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocier ii
contractelor colective de munc i se refer la interesele profesionale, sociale sau
economice ale salariailor.
Conflictele de drepturi au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor
obligaii legale sau contractuale de munc.
Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale
angajailor, avnd caracter

ale

economic i social. n raport cu nivelul la care apar,

conflictele de munc se pot clasifica n:

- conflicte individuale
- conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau specialitate
profesional
- conflicte la nivelul ntregii ntreprinderi
O form de conflict social deschis o reprezint greva, care constituie o ncetare colectiv
i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor revendicr i
profesionale, crora ntreprinderea refuz s le dea curs. Hotrrea de declanare a grevei
se ia de ctre sindicate cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor, conform
legii.
Tabel 8.3 Tipuri de greve
Criterii
clasificare
Forma
ntreruperea
lucrului

de Categorii de greve
De avertisment
Propriu-zise
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului

262

Caracteristici
- Maxim 2 ore
- Durat variabil
- Greva de tip japonez
- Se oprete lucrul

Modul
declanare

Legalitatea
Gradul
cuprindere
Finalitatea

Metoda
organizare

- De regul, de ctre sindicate

- Declanate fr interve nia
sindicatului sau contrar opinie i
acestuia
Legale
- Declanate conform legii
Ilegale
- Declanate prin nclcarea legii
de Totale
- Cuprind ntregul personal
Pariale
- Particip unele subuniti sau
categorii de personal
Profesionale
- Urmresc mbuntirea salariilo r,
a condiiilor de munc
Cu obiectiv convenio na l - Vizeaz conveniile de munc
De solidaritate
- Au drept scop sprijinirea
Politice
salariailor din alte ntreprinderi
Pentru salvgradarea
unor drepturi
- Sunt considerate ilegale
fundamentale
- Sunt la grania dintre grevele
profesionale i cele politice
de Clasice
Speciale
- turnante
- Au loc succesiv: pe secii, pe
profesii
- de debraiaj
- Greve scurte i repetate
- cu
ocuparea - Intervin ntr-un punct strategic,
afectnd ntreaga activitate
ntreprinderii
- Afecteaz numai unele sectoare
- sectoriale
de Organizate
Spontane

Sursa: Alexandrina Deaconu,

- Munca se desfoar normal, dar

nu se ntocmesc documente le
destinate administraiei
de limitare
a - Reducerea timpului de lucru
timpului de lucru
- Nu nceteaz munca, dar reduc
de zel
randamentul
- Sunt supuse observaiei toate
administrative
formalitile administrative
- Se folosesc mai multe forme
cocteil
combinate
Lavinia Rac, Iulia Chivu, Doru Curteanu, Andreea Ni,
pariale

Simona Podgoreanu, Ion Popa - Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor

umane, Editura ASE, Bucureti, 2002
Soluionarea conflictelor de munc se realizeaz prin negociere, conciliere, mediere sau
arbitraj.

263

Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ncearc s realizeze
un acord cu privire la scimbarea reciproc de resurse. 8
Grilele de analiz a conflictelor deschise pentru pregtirea negocierilor manageme nt sindicate sunt importante pentru conducerea firmei, pe de o parte i pentru sindicat, pe
de alt parte.
Pentru conducerea firmei, se analizeaz:
1. Cauzele i tipul conflictului (grev spontan sau alt tip)
2.

Culegerea de informaii referitoare la:

organizaie (cifra de afaceri, situaia stocurilor, a comenzilor, livrrilor etc.)

mediul economic (furnizori, clieni, bnci)

personal

familiile personalului

managementul de nivel mediu i inferior

sindicatele (bun cunoatere a partenerilor)

caracteristicile ramurii i concurena

opinia public

context politic

cadru legislativ.

3. Evaluarea raportului de fore (foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte

defavorabil):
Sunt evaluate revendicrile i ordinea prioritaii acestora, dac exist nouti,
susinere financiar, stocuri. De asemenea, se evalueaz: poziia bancherilor, a
clienilor, a acionarilor, costul actual al grevei, costul prelungirii acesteia, atitudinea
concurenilor, a opiniei publice, a guvernului i reprezentanilor acestuia n teritoriu,
a mass mediei, a primriei, procentul grevitilor n total personal, solidaritatea,
atitudinea grevitilor fa de conducerea firmei, atutudinea non-grevitilor fa de
conducerea firmei, atitudinea managerilor de nivel mediu i inferior fa de

8 Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Iulia Chivu, Doru Curteanu, Andreea Ni, Simona Podgoreanu, Ion Popa

- Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2002, p. 113

264

conducerea firmei i greviti, dar i invers, detectarea principalei probleme, cine

conduce conflictul, de ce fonduri dispun grevitii, dac primesc ajutor din exterior i
care este reacia familiilor grevitiuniilor.
4. Strategiile conducerii
-

informare

aciuni posibil de ntreprins pentru satisfacerea revendicrilor, cel puin parial

deplasarea motivului revendicrilor.

Pentru sindicat, se analizeaz:

-

poziia prilor n prezent i n evoluie (patronat, puteri publice, muncitor i,

organizaii sindicale din ntreprindere i din afara ei)

mediul i influena sa: etape, influen asupra conflictului

revendicri i metode de aciune, impactul acestora

legturi existente i percepute ntre muncitori, cu populaia, n cadrul conducerii

etc.

evoluia raportului de fore cauze, consecine

rezultate privind rezolvarea revendicrilor, raportul de fore, solidaritatea

membrilor

de sindicat,

gradul de implicare

a sindicatului,

nelegerea

mecanismelor de funionare a societii.

Concilierea const n intervenia unei tere persoane sau comisii de conciliere, care
acord asisten prilor atunci cnd negocierile directe intr n impas.
Medierea presupune ca tera persoan care intervine, s-i asume un rol activ, audiind
prile i propunndu-le o soluie.
Arbitrajul poate fi solicitat pentru pentru soluionarea conflictelor de munc, dac nu
este posibil concilirea sau medierea. n cazul n care greva s-a derulat pe o perioad
lung de timp fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac acest continuare
a grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin
umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului
colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Aceast iniiativ se comunic n scris
prilor implicate, la data comunicrii suspendndu-se continuarea grevei. Comisia de
arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea

265

angajailor i unul din partea Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. n termen de trei
zile de la primirea documentaiei privind conflictul, comisia are obligaia s convoace
prile pentru a analiza conflictul de munc, dup care se pronun o hotrre definitiv
care se comunic prilor, iar conflictul se consider ncheiat.
Conflictele sociale pot fi prevenite prin comunicarea cu angajaii.

Principa le le

instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt: programele de orientare i integrare a

noilor angajai, anchet organizaional realizat de psihologi sau sociologi, schemele
4:00

de sugestii din partea angajailor sau publicaii interne (ziarul organizaiei).

Comunicarea cu angajaii reprezint procesul formal de schimb de informaii i de
nelegere a acestora, care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai, n benefic iul
ambelor pri implicate.
Comunicarea eficace cu angajaii are drept scop:
-

identificarea dorinelor angajailor, a imaginii i atitudinii lor fa de organiza ie,

manageri, politicile i procedurile acesteia

explicarea strii n care se gsete organizaia (constrngeri oportuniti pentru

angajai)

explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor n ceea ce privete standardele

de performan i a scopurilor strategice i tactice stabilite, dar i informarea
angajailor asupra oportunitilor privind evoluia n carier.
Cum se definesc conflictele de munc? De cte tipuri pot fi acestea?

Rezumat
ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice: de autoritate, de cooperare i
de control.
Comunicarea intraorganizaional sau comunicarea intern presupune transmiterea
informaiei ntre manageri i subordonai, ntre diferite colective, echipe sau grupuri de

266

oameni, ori ntre compartimente i subuniti ale aceleiai organizaii sau firme. Exist
dou forme de comunicare intern: formal i informal.
n vederea asigurrii unui climat de stabilitate i pace social, prin Codul Muncii sunt
reglementate modalitile de consultri i dialog permanent ntre partenerii sociali.
Sindicatele particip prin reprezentanii proprii, n condiiile legii, la negocierea i
ncheierea contractelor colective de munc, la tratative sau acorduri cu autoritile
publice i cu patronatele, precum i n structurile specifice dialogului social.
Patronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de munc, participnd, prin
reprezentanii proprii, la negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la
tratative i acorduri cu autoritile publice i sindicatele, precum i n structurile specifice
dialogului social.
Negocierea colectiv poate fi definit ca modalitate de soluionare a conflictelor de
munc care implic cel puin dou pri cu interese diferite sau chiar opuse, dar care se
ntlnesc de bun voie pentru a decide asupra chestiunilor de interes.
Negociatorii sindicali i reprezentanii patronatului i desfoar discuiile la mai multe
niveluri de negociere, i anume: pe plan naional sau la nivel de ramur industrial, la
nivel de companie, la nivel de local sau punct de lucru.
Sanciunile la care pot recurge reprezentanii sindicali n cadrul unei aciuni colective
sunt: greva, non-cooperarea, refuzul de a executa sarcinile suplimentare sau lucrul peste
program, precum i respectarea fiecrui detaliu de procedur n materie de protecia
muncii cu scopul de a ncetini ritmul de execuie al operaiilor. Conducerea poate aplica
de asemenea sanciuni cum sunt: concedierea prin disponibilizare, concedierea pe motiv
de aciune grevist, refuzul de aplicare a unor msuri de optimizare a muncii, insiste na
introducerii schimbrilor fr a ine cont de prerea angajailor, dar i ignorarea
solicitrilor din partea sindicatului.
Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n
raporturile de munc. Acestea pot fi conflicte de interese sau conflicte de drepturi.
Soluionarea conflictelor de munc se realizeaz prin negociere, conciliere, mediere sau
arbitraj.

Test de evaluare a cunotinelor

1. ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice:

267

a) de autoritate, de cooperare, de control

b) de subordonare, de coordonare, de stat major
c) ierarhice, functionale, de control
2. Relaiile de autoritate pot fi:
a) ierarhice, de cooperare, de delegare
b) ierarhice, functionale, de stat major
c) de subordonare, de control,de delegare
3. Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii:
d) aflate pe diferite nivele ierarhice, ale aceluiai compartiment
e) aflate pe acelai nivel ierarhic, ale aceluiai compartiment
f) aflate pe acelasi nivel ierarhic, dar care au conducere diferit
4. La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei
ntreprinderi se afl principiile:
a) principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune, principiul unitii de
conducere
b) principiul economiei de personal i realizrii unui grad mare de ocupare a
personalului
c) principiul interdependenei maxime
5. Structura organizatoric a firmei se exprim n cteva documente eseniale
pentru funcionarea normal a activitii i anume:
a) organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i fia postului
b) organigrama, regulamentul de ordine interioar, contractul de munc
c) organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, contractual de
munc
6. Managerii abordeaz relaiile cu angajaii prin prisma activitilor de:
a) creare i meninere a motivaiei angajailor, instituirea unor sisteme de
mediere pentru soluionarea conflictelor

268

b) creare i meninere a motivaiei angajailor, stimulare a spiritului de

angajament al forei de munc
c) implicare a angajailor n procesul decizional, crearea unui cadru de
reglementare a comportamentului angajatori-angajai
7. Sindicatele tind s priveasc relaiile cu angajaii din punct de vedere al
chestiunilor cu privire la:
a) reprezentarea angajailor individualii a grupurilor de angajai care se afl n
conflict cu angajatorul, negocierea colectiv a condiiilor contractului de
munc
b) schimbul de idei si opinii, mbuntirea capacitii angajailor de a influe na
evenimentele de la locul de munc
c) participarea la procesul decizional,

negocierea colectiv a condiiilor

contractului de munc
8. Angajaii individuali n relaia cu angajatorul, in cont de posibilitile care li se
ofer referitoare la:
a) crearea unui cadru de reglementare a comportamentului angajatori-angaja i,
schimbul de idei si opinii
b) instituirea unor sisteme de mediere pentru soluionarea conflictelor ntre
angajatori i angajai, participarea la procesul decizional
c) mbuntirea condiiilor din contractul de munc, schimbul de idei si opinii,
participarea la procesul decizional
9. Minitrii, membrii comisiilor

de arbitraj, judectorii, funcionarii publici pot

intervene n relaiile angajatori-angajai cu privire la:

a) crearea unui cadru de reglementare a comportamentului angajatori-angaja i,
reprezentarea comunitii ca ntreg, n soluionarea conflictelor interne
b) reprezentarea comunitii ca ntreg, n soluionarea conflictelor interne,
schimbul de idei si opinii, participarea la procesul decizional
c) instituirea unor sisteme de mediere pentru soluionarea conflictelor ntre
angajatori i angajai, negocierea colectiv a condiiilor contractului de
munc

269

10. Comunicarea formal vertical const n:

a) transmiterea de mesaje de la nivelurile ierarhice superioare ctre baza
piramidei ierarhice
b) transmiterea de mesaje ntre efi i subalterni, att pe cale verbal, ct i sub
celelalte forme de comunicare interpersonal
c) transmiterea de mesaje ntre colegi, n cadrul aceluiai compartiment sau
ntre persoane din diferite compartimente, aflate pe aceleai niveluri ierarhice

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Comunicarea formal orizontal const n:
a) transmiterea de mesaje ntre efi i subalterni, att pe cale verbal, ct i sub
celelalte forme de comunicare interpersonal
b) transmiterea de mesaje de la nivelurile ierarhice superioare ctre baza
piramidei ierarhice
c) transmiterea de mesaje ntre colegi, n cadrul aceluiai compartiment sau
ntre persoane din diferite compartimente, aflate pe aceleai niveluri ierarhice
2. Relaiile informale ntre membrii organizaiei trebuie s se bazeze pe:
a) prietenie, preocupri comune, statut social asemntor i pe nevoi de
existen, psihologice i sociale fireti
b) obinerea de feed-back de la acetia privind problemele cu care se confrunt,
statut social diferit
c) prietenie, preocupri diferite, competente, sarcini impartite pe categorii de
personal
3. n cazul reelei informale de tip ciorchine:
a) o persoan comunic n mod direct, radial cu celelalte persoane din cadrul
grupului care, pot s le pstreze ca fiind confideniale sau pot s le
mprteasc i altora , din afara grupului
b) o persoan apreciat n cadrul unui grup transmite mesajul ctorva persoane,
care de asemenea, au o recunoatere i apreciere din partea altora

270

c) au loc schimburi de mesaje ntre membrii unor grupuri create n mod spontan,
bazate pe eluri comune
4. Dintre consecinele pozitive ale comunicrii informale fac parte:
a) difuzarea rapid ctre concureni a unor informaii
b) contribuia potenial a comunicrii informale la formarea unor grupuri cu
interese comune cu obiectivele de baz ale organizaiei
c) comunicarea informal ntrete solidaritatea i spiritul de echip
5. Dezavantajele comunicrii informale sunt:
a) proliferarea excesiv a acestui tip de comunicare reflect ntotdeauna lipsur i
n sistemele de comunicare formal
b) contribuia potenial a comunicrii informale

la formarea unor grupuri

diferite
c) comunicarea informal slbete solidaritatea i spiritul de echip
6. Reprezentanii salariailor au urmtoarele atribuii principale:
a) s sesizeze inspectoratul de munc cu privire la nerespectarea dispoziiilor
legale i ale contractului colectiv de munc aplicabil
b) s urmreasc includerea salariailor n asociaii
c) s participe la elaborarea organigramei
7. Trsturi ale negocierilor colective:
a) accentul se pune pe aciunea individual i nu pe cea colectiv
b) caracterul voluntar al negocierii, acesta nefiind impus de lege
c) interesele prilor implicate sunt identice
8. Conflictele de munc se pot clasifica n:
a) conflicte colective i conflicte individuale
b) conflicte colective, la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau
specialitate profesional
c) conflicte individuale, conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr - un
atelier sau specialitate profesional , conflicte la nivelul ntregii ntreprind er i

271

9. Medierea presupune:
a) ca tera persoan care intervine, s-i asume un rol activ, audiind prile i
propunndu-le o soluie
b) intervenia unei comisii de conciliere, care acord asisten prilor atunci
cnd negocierile directe intr n impas
c) soluionarea conflictelor de munc individuale
10. Principalele instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt:
a) instruirea i perfecionarea angajailor
b) programele de orientare profesional, feed-back-ul
c) programele de orientare i integrare a noilor angajai, ancheta organizaio na l
realizat de psihologi sau sociologi, schemele de sugestii din partea
angajailor sau publicaiile interne

Rspunsuri: 1-c, 2-a, 3-b, 4-c, 5-a, 6-a, 7-b, 8-c, 9-a, 10-c.

Bibliografie

1. Leonica Popescu - Resursele umane & Codul muncii, Editura Cimer*es,

Bucureti, 2003
2. Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Iulia Chivu, Doru Curteanu, Andreea Ni,
Simona Podgoreanu, Ion Popa - Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2002
3. Thomason, G. A Textbook of Industrial Relations Management, IPM, 1984
4. Handy, C.B. Understanding Organisations, fourth edition, Penguin, 1993
5. Cole G.A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
6. Armstrong M.- Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti,
2000

272

Unitatea de studiu 9
EVALUAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI
Cuprins
9.1 Evaluarea personalului de conducere
9.2 Evaluarea personalului de execuie
9.3 Formarea traseului carierei individului la nivelul organizaiei

Introducere
Unitatea de nvare prezint formele de evaluare a personalului din organizaii,
att personal de conducere, ct i de execuie i de asemenea, analizeaz formarea
traseului carierei individului la nivelul organizaiei.
Sunt identificate etapele evalurii personalului, categoriile de evaluare, precum i
criteriile de evaluare a personalului de conducere. Pentru personalul de execuie sunt
detaliate criteriile pe baza crora se efectueaz evaluarea performanelor profesiona le
individuale.
n ultima parte a unitii de nvare sunt prezentate aspecte privind formarea
traseului carierei, caracteristicile generale ale stadiilor carierei i etapele dezvoltr ii
carierei.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

clasifice categoriile de evaluare

identifice modalitile de evaluare

precizeze n ce constau sistemul de evaluare bazat pe calitile individuale i

sistemul orientat spre rezultate

clasifice abordrile interviului de evaluare

precizeze cum poate fi msurat performana individual

identifice criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale ale

personalului de execuie

defineasc noiunea de carier i sensurile acesteia

precizeze etapele dezvoltrii carierei angajailor

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore.

273

Coninutul unitii de nvare

9.1 Evaluarea personalului de conducere
00:00

Activitile de evaluare presupun n primul rnd evaluarea performanei, care, printr- o

abordare sistematic este demarat prin completarea unui formular de evaluare adecvat.
Aceast etap pregtitoare este urmat de un inteviu n cadrul cruia angajatorul i
angajatul supus evalurii

discut despre posibilitile de cretere a performane i.

Interviul are drept scop verificarea cunostintelor profesionale si competentelor celui

intervievat indiferent ca este deja angajat sau se angajeaza acum. Aceasta se poate
materializa n trei forme:
-

plan de mbuntire a postului

promovare sau transfer

analiz salariu, care poate nsemna chiar majorare de salariu dac este cazul.

Exist dou mari categorii de evaluare, i anume: convenional (formal) i

neconvenional (informal).
Evaluarea convenional este ordonat i raional, iar cnd vorbim despre evaluarea
performanei, aplicm de fapt metoda convenional, adic evaluarea performane lor
angajatului n mod sistematic i planificat.
Evaluarea neconvenional reprezint acea evaluare continu a performanei unui
angajat, fcut de eful su direct n cursul activitii obinuite. Se realizeaz ad-hoc i
se bazeaz pe intuiie, dar i pe dovezi concrete n legtur cu rezultatele obinute.
Exist mai multe modaliti prin care se poate realiza evaluarea, dar aspectele pe care se
bazeaz un formular de evaluare sunt: centrul de atenie al evalurii este postul sau
persoana care l deine, criteriile de performan alese i sistemul de notare a
performanei.
Acolo unde n centrul ateniei se afl postul i nu persoana care l ocup, formularul de
evaluare presupune ca evaluatorul s descopere gradul de reuit n realizarea
obiectivelor postului ntr-o msur mai mare dect s fac observaii referitoare la
atributele personale ale ocupantului postului. Acolo unde ns, n centrul ateniei se afl
persoana i mai puin postul, situaia se inverseaz. Astfel, subiectul central al evalur ii

274

determin tipul de criterii pe baza crora este apreciat performana i sistemul de notare
ce urmeaz a fi folosit.
Figura 9.1 Formular de evaluare bazat pe calitile individuale
Atribute
personale
Caliti

de 1 ntotdeauna aflat n centrul activitii

conductor

2 Capabil s conduc grupuri mici

3 Fr caliti reale de conductor

Iniiativ

1 Acioneaz ntotdeauna din proprie iniiativ

2 Dispus s acioneze din proprie iniiativ numai n chestiuni
minore
3 Nu face dect ceea ce i se spune s fac

Discernmnt

1 Evalueaz situaia cu calm i discernmnt

2 Uneori ncurcat de contraargumente solide, dar n general
face aprecieri pertinente
3 i lipsesc cu desvrire orice faculti critice

Capacitatea de 1 Ia decizii judicioase n orice mprejurare

a lua decizii

2 Nu reuete ntotdeauna s prevad dinainte rezultatul

deciziilor sale
3 Ia deciile pe ghicite

Atitudinea fa 1 Contient de exigenele n materie de calitate, promptitud ine

de clieni

i pre
2 Numai parial contient

de importana clienilor,

pe

parcursul zilei de munc

3 Consider c nevoile sale sunt mai importante dect nevoile
clienilor
Autodisciplin

1 Are o atitudine echilibrat fa de munc i distracie

2 Se concentreaz asupra activitilor pe care le prefer
3 Are nevoie de permanent supraveghere i dirijare

Atribute
tehnice

275

Cunotine

1 Vaste cunotine tehnice despre produsele companiei, cu

tehnice

specializare n privina ctorva dintre ele

2 Cunotine tehnice limitate, dar cu competen practic
pertinent
3 Foarte puine cunotine tehnice n domeniu

Calitatea

1 ntotdeauna atent, nu face dect rareori greeli

muncii

2 Uneori mai face i greeli

3 Neatent i nepstor n ceea ce face

Srguin

1 Muncete consecvent i n ritm susinut

2 Uneori trebuie s i se readuc aminte s nu piard timpul
3 Nu face prea mari eforturi cnd muncete

Atenie
costuri

la 1 Pe deplin contient de importana aspectelor de cost

2 Se gndete, n oarecare msur, i la costuri
3 nclinat spre risip, nu se gndete dect rareori la costuri

Sursa: Cole G.A. - Managementul Personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000

Formularele care solicit mai multe informaii despre persoana care ocup postul dect
despre performana acesteia pe post pun accentul pe: criterii generalizate, sisteme
generalizate de notare a performanei, caliti individuale i mai puin rezultate obinute,
ntrebri cu rspunsuri multiple ca metod de descriere a performanei. Ca urmare a
aplicrii acestei metodologii, pot fi ntmpinate ns dificulti, cum ar fi: imposibilitatea
cuantificrii calitilor celui evaluat, gradul de relevan, subiectivismul.
Exemple
n ceea ce privete cuantificarea calitilor, cum poate un manager s aprecieze n mod
corect calitile de conductor sau de gndire judicioas ale unui subordonat?
Ct de importante sunt pentru reuita n activitate srguina i atenia la costuri? A
munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient, iar prudena n materie de costuri
poate deveni chiar un dezavantaj dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua
decizii.
La completarea acestui tip de formular, managerii se bazeaz de regul pe impresii
subiective.

276

Dat fiind faptul c aplicarea sistemului bazat pe calitile individuale se dovedete de

cele mai multe ori subiectiv, greu de cuantificat i cu un grad de relevan relativ sczut,
se apeleaz la sistemul de evaluare orientat spre rezultate. Pentru multe organizaii, cea
mai bun soluie n acest sens o reprezint plasarea n centrul activitii de evaluare a
sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor.
Printre metodele orientate spre rezultate se numr i practica de evaluare a angajailor
n baza unui contract ncheiat pe o perioad de ae luni sau un an, care stipulea z
anumite obiective, convenite ntre angajat i managerul su.
Figura 9.2 Formular de evaluare orientat spre rezultate
Compania: Desfacere aparatur de birou
Funcia: Director executiv

Domenii cheie Obiectivul

de obinere

stabilit Realizat

Baza justificativ

Observaii

a pentru perioada de

rezultatelor

evaluare

Profitabilitate

Creterea

Da

raportului

Situaii

contabile

anuale

profit/vnzri

cu

5%
Cota de pia

Pstrarea

cotei Nu

curente de pia la (13%)

pe Toi

Statistici
ramur

concurenii
i-au

15%

preurile
Desfacere

unui Nu (148 Situaii

Realizarea
venit
vnzri

brut
de

din milioane

contabile

anuale

150 lei)

milioane lei
Livrare

Reducerea timpului Da

Evidena

mediu de livrare la

operaiunilor

4 sptmni

curente cu clienii

277

redus

-conturile

cu

clienii
Performana

Meninerea

personalului

costurilor

Da
la

Sinteza bugetului

annual

maximum 55% din

totalul cheltuielilor
Sursa: Cole G.A. - Managementul Personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000
Completarea unui formular de evaluare bazat pe rezultate permite identificarea
aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile cu ajutorul crora
s se evalueze performana ocupantului postului ntr-o manier echitabil.
Criteriile de evaluare pot fi orientate deci, fie n direcia personalitii, fie spre cea a
rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre orientri, evaluatorii trebuie s msoare n
continuare performana individual. Aceasta poate fi msurat cu ajutorul unei scale de
notare, care poate fi:
-

Scal de notare liniar sau grafic, unde evaluatorul bifeaz pe o list de

caracteristici specifice postului sau ncercuiete nota corespunztoare de pe o
scal numeric, alfabetic sau alt tip de gradaie

Exemplu
Gradul de ndeplinire a sarcinilor:
Pe o scal de la A la C: A-Excelent, B-Bine, C-Mediu, D-Slab, E-Inexistent
Pe o scal de la 1 la 5: 1-Inexistent, 2-Slab, 3-Mediu, 4-Bine, 5-Excelent
-

Scal comportamental sau behaviorist. La acest tip, evaluatorul are n fa o

list cu elementele cheie ale postului pentru care exist o serie de noiuni de
identificare sau chiar tipuri de comportament aa cum apar de exemplu n
formularul de evaluare orientat spre calitile individuale prezentat mai sus.

Performana individual mai poate fi msurat i pe baza unui set de rezultate, respectiv
obiective impuse aa cum sunt prezentate n formularul de evaluare orientat spre

278

rezultate, dar i pe baza unor rapoarte liber redactate unde evaluatorii rspund la
ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.
Dintre modalitile de evaluare abordate, cel mai des utilizate sunt scalele liniare, chiar
dac n anumite companii se folosesc metodele orientate spre rezultate sau rapoartele
scrise.
Un alt tip de abordare este autoevaluarea, prin care angajaii redacteaz un raport anual
privitor la activitatea depus sau rspund la nite ntrebri formulate ntr-un document
de evaluare. Angajaii se pot autoevalua, dar este necesar i un interviu de evaluare.
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial dintre ocupantul postului i managerul su
direct, prin intermediul creia se discut datele din formularul de evaluare i n urma
creia se iau decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie sau
instruirea profesional. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare
este puternic influenat i de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu.
Interviurile de evaluare pot urmri mai multe scopuri:
-

S evalueze performana recent a angajatului

S defineasc idei de mbuntire a activitii pe post

S identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului

S amelioreze comunicarea ntre superior i subordonai

S furnizeze anagajatului feedback n legtur cu performana sa pe post

S asigure argumentarea necesar pentru revizuirea posturilor

S identifice potenialul de performan i posibilitile de promovare, transfer

S identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Managerul i subordonatul su discut problemele comune, gsind mpreun soluii i

posibiliti de mbuntire a situaiei. Pe de alt parte, poate fi urmrit ns i
accentuarea diferenei de poziii dintre cei doi, managerul acionnd n calitate de
reprezentant al celor din ealonul superior , care transmite spre treapta de jos a piramide i
aprecierile acestora.
Interviului de evaluare poate fi exprimat prin prisma a trei abordri:
1. Abordare de tip spune i convinge (tell and sell) n care managerul i spune
subalternului su cum se descurc n ceea ce face i ncearc s-l conving s

279

accepte ceea ce s-a hotrt pentru el din punct de vedere al mbuntir ii

performanei.
2. Abordare de tip spune i ascult (tell and listen) n care managerul i spune
subaternului cum se descurc n ceea ce face, dup care tace i ascult atent
punctul de vedere al acestuia, att n legtur cu evaluarea n sine, ct i cu
msurile de mbuntire considerate necesare.
3. Abordare de tip rezolvarea problemei (problem solving) n care managerul
las efectiv de-o parte rolul de judector pentru a se altura subalternului ntrun rgaz de reflecie reciproc asupra cilor de progres i dezbatere reciproc a
msurilor care se impun.
Evaluarea performanelor angajailor reprezint un mijloc fundamental prin care
managerii i subordonaii lor pot discuta probleme de munc importante ntr-o manier
sistematic. Dac procesul poate fi abordat n stil participativ, sub forma unui exerciiu
conjugat de soluionare a problemelor, rezultatele pot fi i ele mult mai productive dect
n cazul celorlalte metodologii.
Care sunt categoriile de evaluare i n ce const fiecare dintre ele?
Cum se msoar performana individual a personalului de conducere?
Care sunt scopurile i abordrile interviului de evaluare?
9.2 Evaluarea personalului de execuie
Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale ale personalului de
execuie sunt:

gradul de ndeplinire a standardelor de performan

asumarea responsabilitii

adecvarea la complexitatea muncii

iniiativa i creativitatea

Persoanele implicate n activitatea de evaluare in seama de coninutul fiecrui criteriu,

de categoria de personal din care face parte persoana evaluat, adic personal cu funcie

280

de execuie cu studii superioare sau muncitori, punnd accentul pe anumite aspecte n

evaluarea fiecrui criteriu.
Gradul de ndeplinire a standardelor de performan
La evaluarea acestui criteriu se au n vedere rezultatele obinute de ctre cel evaluat n
ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i obiectivelor principale care i revin, stabilite n fia
postului.
Indicatorii principali avui n vedere n raport cu cerinele postului celui evaluat, sunt:
calitatea i cantitatea activitilor desfsurate se apreciaz innd cont de:

a)
-

nivelul cantitativ i calitativ al lucrrilor elaborate sau a produselor realizate,

dup caz
-

contribuia personal la realizrile de ansamblu ale departamentului din care

face parte sau pe care l conduce

1:00

relevana activitilor realizate pentru organizaie

modul de realizare a sarcinilor colaterale celor prevzute n fia postului.

ncadrarea n termenele stabilite se apreciaz innd cont de:

b)
-

respectarea termenelor date pentru realizarea sarcinilor

soluionarea problemelor curente n termenele stabilite

rezolvarea n timp util a sarcinilor primite.

utilizarea eficient a resurselor se apreciaz lund n calcul:

c)
-

potenialul de a utiliza eficient i la capacitate maxim a resurselor pe care le

are la dispoziie ( materiale, financiare, umane etc.)

-

eficiena n munc (efortul pentru obinerea de rezultate optime cu costuri ct

mai reduse).
d)

altele - n posturile pentru care se apreciaz c sunt specifici i ali indicatori pentru

acest criteriu de evaluare, acetia se nscriu n spaiile libere de ctre eful nemijlocit i
se evalueaz corespunztor.
Asumarea responsabilitatii

281

a) modul de lucru n echip - se apreciaz n funcie de:

-

eficiena i rolul activitii lor n cadrul echipei, alturarea la eforturile membrilor

echipei n situaii deosebite

spiritul de cooperare, transparena i corectitudinea n relaiile cu colegii i

superiorii

capacitatea de a asculta prerile i opiniile altora i tratarea n mod echitabil a

acestora
-

disponibilitatea de a mprti experiena i cunotinele celor cu care lucreaz.

b) organizarea activitii - se apreciaz prin:

-

modul n care i planific activitile i respect termenele fixate n desfurarea

activitii proprii pentru atingerea obiectivelor i soluionarea problemelor care se afl

n sfera sa de responsabilitate
-

modul de evaluare i autoevaluare, dar i msurile luate pentru eficientizarea

activitii
-

disciplina muncii.

c) responsabilitatea fa de sarcini i organizaie ine cont de:

-

gradul de implicare n executarea atribuiilor de serviciu i contribuia la creterea

prestigiului organizaiei
-

rspunderea manifestat n soluionarea problemelor

relevana soluiilor propuse n rezolvarea problemelor departamentului

capacitatea de a pregti decizii i de a oferi soluii, seriozitatea analize i

informaiilor i modul n care i argumenteaz punctul de vedere n soluionarea unor

probleme.

282

d) comunicarea eficient (oral i n scris) se apreciaz difereniat pentru personalul cu

funcii de execuie cu studii superioare faa de muncitori.
Pentru angajaii cu studii superioare, se apreciaz:
-

capacitatea de a analiza informaia receptat i de a propune soluii

modul n care comunic oral i n scris, adic claritatea ideilor, logic, capacitatea

de a-i adapta mesajul astfel nct s se fac neles i de nespecialiti, concizia n scris,
fluena i acurateea stilului folosit n documentele scrise.
Pentru operatori (muncitori) se au n vedere:
-

capacitatea de a nelege informaiile i sarcinile primate,dar i modul n care

acest lucru este demonstrat n executie

-

claritatea i rapiditatea execuiei

acurateea i precizia lucrrilor executate.

Adecvarea la complexitatea muncii

Coninutul acestui criteriu poate fi adaptat specificului activitii, care poate fi
predominant de concepie, analiz i sintez sau de rutin.
a)
-

capacitatea de concepie, analiz i sintez se apreciaz innd cont de:

capacitatea de nelegere, interpretare i sintez a elementelor eseniale dintr- un

volum mare de informaii,

necesare ndeplinirii n mod eficient a atribuiilor, ntr- o

perioad scurt de timp

b)
-

viabilitatea soluiilor propuse.

rezistena la stres se apreciaz dup:
capacitatea de aciune, de efort fizic i intelectual n condiii de stres

283

capacitatea de a executa activitate intens i eficiena

meninerea calmului i discernmntului n situaii tensionate

capacitatea de soluionare a activitilor n situaii stresante.

Iniiativ i creativitate
a) atitudine pozitiv la schimbri se evalueaz innd seama de:
-

receptivitatea i adaptarea la schimbri

elaborarea unor propuneri pertinente de schimbri n domeniul de activitate

promovarea schimbrilor pentru creterea eficienei n activitatea pe care o

desfurat.
b) soluionarea creativ a problemelor se apreciaz innd cont de:
-

dimensionarea optim a schimbrilor propuse i evaluarea corect a consecine lor

acestora
-

flexibilitatea n gndire i aciune, efectuarea de studii sau cercetri, proiectarea

i experimentarea de noi echipamente, software, metode i tehnici cu aplicabilitate larg

prin care s-ar putea eficientiza activitatea instituiei.
Mai jos este prezentat un model de fi de evaluare a personalului cu funcii de execuie.
Aceasta este completat de ctre evaluator, care poate fi eful direct

sau eful

compartimentului n cadrul cruia i desfoar activitatea persoana cu funcie de

execuie evaluat.
UNITATEA ..
(denumirea)
Aprob.
Conducatorul institutiei

284

Numele si prenumele
Functia ..
FISA DE EVALUARE
a performantelor profesionale individuale pentru personalul cu functii de executie
Numele .., Prenumele
Functia
Numele si prenumele evaluatorului
Functia
Perioada evaluata .

Nr
crt

Denumirea criteriului de evaluare

1. Cunotine i experien profesional

2.

3.

Promptitudine i operativitate n realizarea

atribuiilor de serviciu prevzute n fia postului
Calitatea lucrrilor executate i a activitilor
desfurate
Asumarea responsabilitilor prin receptivitate,

4. disponibilitate la efort suplimentar, perseveren,

obiectivitate, disciplin
Intensitatea implicrii n utilizarea echipamentelor i
5. a materialelor cu ncadrarea n normative de
consum
6.

Nota

Adaptarea la complexitatea muncii, iniiativ i

creativitate

7. Condiii de munc

I. Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare

285

Nota finala a evaluarii = nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare de la pct. I

Calificativul acordat:

1. Numele si prenumele evaluatorului ..

Functia ..
Semnatura evaluatorului
Data

2. Am luat cunostinta de aprecierea activitatii profesionale desfasurate

Numele si prenumele persoanei evaluate ..
Functia ..
Semnatura persoanei evaluate
Data

3. Contestatia persoanei evaluate:

Motivatia ..
Semnatura persoanei evaluate
Data

4. Modificarea aprecierii (DA, NU):

- Numele si prenumele persoanei care a modificat aprecierea ..
- Functia acesteia
- Modificarea adusa aprecierii
- Semnatura .
- Data ..

5. Am luat cunostinta de modificarea evaluarii

- Numele si prenumele
- Functia acesteia ..
- Semnatura .
- Data

286

Care sunt criteriile de evaluare a performanelor profesionale ale personalului de

execuie?
9.3 Formarea traseului carierei individului la nivelul organizaiei
Cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care,
la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiective lor
personale. Astfel, indivizii sunt de obicei, dornici s-i dezvolte cariera care ine cont
att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele
partenerilor sau de calitatea vieii.
Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii

i dezvoltrii de

ansamblu a unei persoane, nu numai n calitatea sa de angajat.

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe sensuri:
-

Carier profesie. Din acest punct de vedere, anumite ocupaii constituie o

carier (manager, militar), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi
(osptar, vnztor sau muncitor necalificat)

Carier succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune, cariera

reprezint istoria unor posturi individuale.

Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien reprezint o

abordare subiectiv concentrat asupra istoriei unei experiene de munc format
din propriile concepii, aspiraii, succcese, insuccese etc.

Carier cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei

reprezinta traseul pe care o persoana il parcurge de-a lungul vietii din punct de
vedere profesional.

Carier avansare. Aceast viziune presupune mobilitate, ascensiune ntr- o

organizaie sau n ierarhia profesional.

Carier - percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente,

asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.

Privit ca un traseu urmat de individ, cariera este determinat de totalitatea poziiilor,

strategiilor i schimbrilor din viaa lui. La nivelul organizaiei se are n vedere
dezvoltarea potenialului uman i este vizat asigurarea unui echilibru ct mai bun ntre
nevoile personalului, ateptrile privind munca, potenialul i aspiraiile sale.

287

Figura 9.3 Caracteristicile generale ale stadiilor carierei

Stadiile carierei
STABILIRE

Caracteristici

MENINERE

AVANSARE

RETRAGERE

18-24

25-39

40-54

55-65

Activiti

Obinerea de

Contribuie

Dezvoltarea

mprtirea

legate de

cunotine i

independent

caliicrilor

experienei

munc

deprinderi legate

altora

de munc cu

/Vrst

alii

de post
Cerine

Dependen de

Dependen de

Dependen de

Pierderea

psihologice

alii pentru

sine pentru

alii pentru

treptat a

primare

recompense

recompense

satisfacerea

identitii

nevoilor

muncii

Stim

Dobndirea

Satisfacerea

Securitate

necesitilor

Ctigarea

neutralitii

autonomiei

primare

Sursa: Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2001

Conform modelului elaborat de B. Martory i D. Crozet, etapele evoluiei vieii, carierei
i nevoilor oamenilor sunt:
- pn la 25 ani nvare, socializare, testare; 25-35 ani explorare; 35-45 ani progres;
45-55 ani maturitate; 55-65 ani regres sau meninere sau cretere continu; peste 65
ani - meninere sau cretere continu sau retragere.

Dezvoltarea carierei angajailor trebuie s fie considerat o investiie din partea

organizaiei. Rezultate viitoare se vor reflecta prin mbuntirea climatului social,
creterea stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, sporirea productivitii i
eficienei muncii. Un astfel de program se realizeaz

n mai multe etape, i anume:

aprecierea i evaluarea performanelor, planificarea carierei, promovarea, pregtirea i

perfecionarea profesional.
Aprecierea i evaluarea

Leonica Popescu Resursele umane & Codul muncii, Editura Cimer*es, Bucureti, 2003, p. 80

288

Aprecierea reprezint o evaluare a angajatului din punct de vedere al performanei, ceea

ce permite managerilor s adopte decizii privitoare la motivarea adecvat.
Evaluarea presupune utilizarea unor metode adecvate i respectarea unor premise
metodologice i organizatorice care decurg att din natura evalurii, ct i din
caracteristicile

organizaiei.

Ea are implicaii

multiple asupra funcionalitii i

competitivitii organizaiei deoarece furnizeaz informaii care influeneaz deciziile

privind recompensarea, promovarea, perfecionarea, dar i informaii referitoare la
implicarea personalului n luarea deciziilor.
Criteriile i metodele de evaluare sunt aplicate n funcie de natura posturilor, de
potenialul i obiectivele organizaiei. Evaluarea trebuie s fie unitar, pe baz de criterii
comune pentru posturile identice i trebuie s se bazeze pe informaii certe, care se pot
verifica. Rezultatul verificrii se comunic de ctre evaluatori celui evaluat mpreun cu
recomandrile necesare n vederea valorificrii integrale a rezultatelor evalurii.
Pentru o apreciere i o evaluare ct mai corect, se pot analiza comportamentul,
responsabilitile, calitatea rezultatelor, dar i gradul de ndeplinire a unor criterii
stabilite de echipa de evaluare.
Pentru evitarea erorilor aprecierii i evalurii se ine seama de feed-back-ul
performanei, adic rezultatele trebuie dicutate cu angajaii, imediat dup ncheierea
evalurii. Managerul trebuie s explice fiecrui angajat evaluat cum i-a stabilit mrimea
recompensei i sa-i dea cteva indicaii referitoare la obinerea unei performane mai
bune n viitor.
Planificarea carierei i promovarea
Responsabilitatea planificrii carierei revine att angajatului, efului direct, ct i
organizaiei prin intermediul compartimentului sau departamentului de resurse umane n
funcie de dimensiunea organizaiei.
Planul de carier i dezvoltarea acestuia se realizeaz n urma rezultatelor obinute la
evaluarea individual i cea colectiv realizat de managerul compartimentului unde este
ncadrat angajatul. Se discut planul i apoi se aprob la nivel de organizaie, iar

289

angajatul are posibiltatea de a-si prezenta opiunile sale privind cariera, fiind chiar
consiliat de manageri sau specialiti n orientarea profesional.
Promovarea reprezint un proces de ascensiune a personalului pe posturi aflate la
niveluri ierarhice superioare. Se pot diferenia trei forme de promovare, i anume:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare, creterea nivelului responsabilitii i
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
Unul dintre criteriile fundamentale pe baza cruia se face promovarea este meritul
personal, care se exprim n performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes
sarcinile unui post superior. Promovarea se poate face innd cont de anumite aspecte
cum sunt: vrsta i vechimea n munc, rezultatele i performana obinut, dar i
potenialul individual al personalului. Sunt promovai cu prioritate acei angajai care dau
dovad de receptivitate la nou, capacitate de adaptare, sim previzional i care prezint
un potenial individual, intelectual i de comportament, care s corespund cerinelor
unor posturi superioare.
Pregtirea i perfecionarea profesional reprezint procesul de nvare i instruire prin
care angjaii dobndesc cunotine teoretice i practice noi, i formeaz deprinderi i
abiliti sau nva metode i tehnici de lucru specifice pentru a fi mai eficieni n
activitatea desfurat. Principalele obiective n cadrul acestui proces se refer la
asimilarea i perfecionarea cunotinelor de specialitate i presupun mai multe etape:
identificarea nevoilor de pregtire la nivel organizaional, al grupurilor de munc i la
nivel individual, stabilirea obiectivelor de realizat, stimularea pregtirii profesionale prin
motivare i acordare de recompense, elaborarea i definitivarea programului de pregtire
profesional cu stabilirea metodelor i resurselor necesare pregtirii. Pot fi aplicate
metodele:
\
-

Metoda de pregtire la locul de munc, prin instruire la locul de munc, rotaie

de posturi, coaching, mentoring, antrenarea angajailor n rezolvarea problemelor

2:00

Metoda tip sal de clas are loc pe baz de prelegeri, nvare programat,
studii de caz, simulri cu roluri, exerciii de grup.

Perfecionarea pregtirii personalului din organizaii poate fi efectuat de ctre instituii

de nvmnt superior sau de ctre instituii publice autorizate, de firme private care
deruleaz

cursuri

sau

programe

de

290

perfecionare

profesional

postliceal,

postuniversitar, studii aprofundate, masterat i doctorat. Perfecionarea angajailor mai

poate fi realizat i prin intermediul programelor organizate chiar n cadrul organizaie i,
la care pot participa manageri i specialiti care i pot aduce contribuia la remodelarea
culturii organizaionale.
Dezvoltarea profesional desemneaz un proces complex de pregtire a managerilor sau
a unor specialiti pentru ca acetia s-i asume responsabiliti mai mari, att n carul
posturilor actuale, ct i a celor viitoare. Acest proces se poate realiza prin metode
specifice cum ar fi: nlocuirea temporar a efului ierarhic, jocuri de conducere cu
simulri, nvarea din aciuni (action learning), tehnica bazat pe shimburile lidericolaboratori, tehnica uilor deschise (out-door) etc. Mai pot fi aplicate i metode
didactice:
-

Clasice - se axeaz pe prezentarea de cunotine i nsuirea lor prin cursuri,

seminarii, workshop-uri.

Moderne

- susin

formarea

i dezvoltarea

de aptitudini,

deprinderi,

comportamente, solicitnd capacitate de analiz, sintez, abiliti de stabilire de

obiective prin aplicarea de cazuri i simulri manageriale.
Exemplu
Se prezint un caz membrilor unui grup, care presupune rezolvarea unei probleme date.
Fiecare trebuie s-i formuleze cte un punct de vedere. Grupul aflat sub coordonarea
unui animator, trece la analiza i dezvoltarea cazului n vederea gsirii celei mai bune
soluii.
Simularea managerial poate avea caracter individual sau participativ. Aceasta propune
situaii similare celor din practic, iar participanii trebuie s ia decizii, s efectueze, s
analizeze, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare cu cele din unitile
industriale de exemplu.
Eficacitatea programelor de pregtire i perfecionare, ct i de dezvoltare profesiona l
devin eficace cnd se au n vedere anumite elemente: coninutul lor s fie strns legat de
munca participanilor din organizaie, problemele abordate s intereseze att pe efii
ierarhici, ct i pe subordonaii participanilor, personalul participant s dispun n cadrul
organizaiei, de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i

291

aptitudinile dobndite. n acest fel, personalul poate obine satisfacii n munc, fiind
motivat s aplice noile metode i cunotine asimilate.
Cum se poate defini cariera i ce sensuri are acest concept?
Care sunt etapele dezvoltrii carierei?

Rezumat
Evaluarea performanei se efectueaz n mai multe etape, primul pas fiind completarea
de ctre angajat a unui formular de evaluare bazat fie pe calitile individuale, fie pe
rezultatele obinute, etap urmat de interviu cu managerul direct, dup care se ia decizia
n legtur cu cel evaluat, care poate s presupun: plan de mbuntire a postului,
promovare sau transfer, analiz salariu.
Exist dou mari categorii de evaluare, i anume: convenional (formal) i
neconvenional (informal).
Performana individual poate fi msurat cu ajutorul unei scale de notare, care poate fi:
scal de notare liniar sau grafic, scal comportamental sau behaviorist. Dintre
modalitile de evaluare abordate, cel mai des utilizate sunt scalele liniare.
Angajaii se pot autoevalua, dar este necesar i un interviu de evaluare. Interviurile de
evaluare pot urmri mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului,
s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post, s identifice problemele i/sau s
examineze posibilele ocazii aferente postului, s amelioreze comunicarea ntre superior
i subordonai, s furnizeze anagajatului feedback n legtur cu performana sa pe post,
s asigure argumentarea necesar pentru revizuirea posturilor, s identifice potenialul
de performan i posibilitile de promovare, transfer, s identifice necesarul de
instruire i perfecionare profesional. Interviul poate avea trei abordri: tell and sell,
tell and listen, problem solving.
Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale ale personalului de
execuie sunt: gradul de ndeplinire

a standardelor de performan,

responsabilitii, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea.

292

asumarea

Sensurile carierei sunt: profesie, succesiune de posturi de-a lungul vieii, serie de roluri
de-a lungul vieii legate de experien ,cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa
n ntregul ei, avansare,

percepere individual

a succesiunii de atitudini

comportamente.
Programul de dezvoltare a carierei se realizeaz n mai multe etape, i anume: aprecierea
i evaluarea

performanelor,

planificarea

carierei,

promovarea,

pregtirea

perfecionarea profesional.

Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Care sunt consecinele evalurii personalului?
a) creterea performanelor

angajatului n mod sistematic

i planificat,

disponibilizare
b) elaborarea unui plan de mbuntire a postului, promovare sau transfer
c) analiz salariu, transfer, relocare
2. Evaluarea convenional reprezint:
a) evaluarea performanelor angajatului n mod sistematic i planificat
b) evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de eful su direct n
cursul activitii obinuite
c) evaluarea informal
3. Evaluarea neconvenional reprezint:
a) evaluarea formal a performanei unui angajat
b) evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de eful su direct n
cursul activitii obinuite
c) evaluarea performanelor angajatului n mod sistematic i planificat
4. Formularele care solicit mai multe informaii despre persoana care ocup postul,
pun accentual pe:
a) sisteme generalizate de notare a performanei, caliti individuale
b) rezultate obinute, criterii generalizate

293

c) criterii generalizate, ntrebri cu rspunsuri multiple ca metod de descriere

a performanei
5. Sistemul de evaluare orientat spre rezultate plaseaz n centrul ateniei:
a) stabilirea unor obiective nemsurabile
b) calitile individuale
c) sarcinile i responsabilitile aferente posturilor
6. Evaluatorii pot aprecia performana individual prin scale de msurare:
a) de notare liniar sau grafic, comportamentale sau behavioriste
b) de autoevaluare
c) de tip rezolvarea problemei
7. Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale ale personalului
de execuie sunt:
a) asumarea responsabilitii, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i
creativitatea, rezolvarea problemelor
b) gradul

de

ndeplinire

standardelor

de

performan,

asumarea

responsabilitii, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea

c) luarea

deciziilor,

adecvarea

la

complexitatea

muncii,

iniiativa

creativitatea, rezolvarea problemelor

8. Gradul de ndeplinire a standardelor de performan are n vedere indicatorii:
a) calitatea i cantitatea activitilor desfsurate, ncadrarea n termenele
stabilite, utilizarea eficient a resurselor
b) calitatea i cantitatea activitilor desfsurate, luarea deciziilor, rezolvarea
problemelor
c) ncadrarea n termenele stabilite, utilizarea eficient a resurselor, luarea
deciziilor
9. Asumarea responsabilitatii presupune urmrirea indicatorilor:

294

a) calitatea

i cantitatea activitilor

desfsurate,

organizarea

activitii,

responsabilitatea fa de sarcini i organizaie, comunicarea eficient

b) modul de lucru n echip, organizarea activitii, responsabilitatea fa de
sarcini i organizaie, comunicarea eficient
c) utilizarea eficient a resurselor, modul de lucru n echip, ncadrarea n
termenele stabilite

10. Adecvarea la complexitatea muncii presupune:

a) calitatea i cantitatea activitilor desfsurate, ncadrarea n termenele
stabilite, utilizarea eficient a resurselor
b) utilizarea eficient a resurselor, modul de lucru n echip, ncadrarea n
termenele stabilite
c) capacitatea de concepie, analiz i sintez, rezisten la stres
Rspunsuri: 1-b, 2-a, 3-b, 4-a, 5-c, 6-a, 7-b, 8-a, 9-b, 10-c.

Bibliografie

7. Leonica Popescu - Resursele umane & Codul muncii, Editura Cimer*es,

Bucureti, 2003
8. Cole G.A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
9. Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti,
2000
10. Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001
11. http://www.scritube.com/sociologie/resurse- umane/Instructiune-de-lucrureferito722116148.php

295

Unitatea de studiu 10
FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A ADULTILOR (FPC)

Cuprins
10.1 Consilierea si orientarea profesionala
10.2 Determinarea nevoii de instruire si perfectionare a angajatilor
10.3 Tipologia cursurilor de FPC
10.4 Institutii si organizatii care se ocupa de activitatea de FPC in Romania
10.5 Beneficiile FPC pentru angajati si alte categorii sociale
10.6 Finantarea FPC

Introducere
Unitatea de nvare abordeaz procesul de formare profesiona la a adultilor cu
etapele care trebuie urmate. Sunt prezentate teorii privind dezvoltarea carierei i
gestionarea carierei. Consilierul are un rol foarte important n ndrumarea individului i
orientarea sa spre un anumit domeniu de activitate.
Sunt abordate n cadrul unitii teoriile nvrii, nvarea fiind privit ca baz a
instruirii i a perfecionrii. Metodele de dezvoltare managerial sunt structurate n
funcie de caracteristici i avantaje.
Se precizeaz principalele forme de pregtire profesional a adulilor, precum i
nivelurile de calificare conform normativelor CNFPA. De asemenea, sunt clasificate i
detaliate instituiile i organizaiile care se ocup de activitatea formrii profesiona le
continue. Aceast activitate are numeroase beneficii de care se pot bucura angajaii, dar
i alte categorii sociale.
La finalul unitii, sunt precizate costurile formrii profesionale continue i
formele de finanare, respectiv cine va suporta aceste costuri.
Obiectivele/competentele unitii de nvare
Dup parcurgerea acestei uniti, studentul va fi capabil s:
-

defineasc noiunile de consiliere i orientare profesional

precizeze ce implic activitatea de consiliere

clasifice teoriile nvrii

s identifice strategiile de nvare convergente

precizeze metodele de instruire folosite

296

defineasc principalele forme de pregtire profesional a adulilor

identifice nivelurile de calificare conform normativelor CNFPA

descrie responsabilitile instituiilor i organizaiilor care se ocup de formarea

profesional continu

enumere beneficiile formrii profesionale

precizeze costurile formrii profesionale continue.

Durata medie de parcurgere acestei uniti de nvare este de 2 ore.

Coninutul unitii de nvare

00:00

10.1 Consilierea si orientarea profesionala

Consilierea profesionala poate fi descrisa ca ansamblul activitatilor care ii ajuta pe
participanti (clienti) sa constientizeze calificarea si abilitatile de care dispun,a s t f e l
inc a t s a - s i imbogateasca resursele si optiunile in relatia cu sistemuleducational, cu
piata muncii si viata in general.
Consilierea profesionala este un proces interactiv intre informare, monitorizare, activitati
practice si interviuri personale informale.Beneficiarii activitatii de consiliere sunt:
persoanele individuale(dezvoltare personala, incredere, siguranta); familia (sigura nta
sociala sieconomica); mediul de afaceri (personal calificat disponibil la momentul
portivit); societatea la nivel local, national, global (cresterea veniturilor,cunoasterea ca
instrument democatic).
Orientarea profesionala este acea activitate in cadrul careia o persoanaeste ajutata sa se
dezvolte si sa accepte o imagine completa despre sine, desprerolul sau in societate;
testarea conceptiilor

acesteia si transformarea

lor inconformitate

cu realitatea

inconjuratoare, astfel incat acea persoana sa obtinasatisfactii si sa desfasoare o munca

benefica societatii.Orientarea carierei consta in acele activitati si programe prin care
indiviziisunt ajutati in asimilarea si integrarea cunostintelor , a experientei, in corelatiecu
:

autointelegerea care include cunosterea propriei personalitati si raportarea

acesteia la personalitatile altora;

297

intelegerea mecanismelor de functionare a societatii si deci a acelor factori care

contribuie la schimbarea continua a acesteia, incluzand aici si atitudinea fata de
munca;

constientizarea rolului pe care-l poate juca timpul liber in viata personala;

intelegerea

necesitatii existentei unei multimi de factori cu rol activ in

planificarea carierei;

intelegerea necesitatii informatiilor si a abilitatilor in obtinerea succesuluisi a

satisfactiei de munca, dar si in activitatile desfasurate in timpul liber;

invatarea procesului de adoptare a deciziilor in alegerea si dezvoltarea carierei.

Orientarea are trei directii de abordare:

1.Orientarea scolara privind optiunile scolare si sprijinirea elevilor ;
2.Orientarea profesionala privind optiunile si plasarea in rolurileocupationale si locurile
de munca;
3.Orientarea/consilierea individuala.

Consilierea pentru orientare profesionala se acorda si adultilor care dorescsa actioneze

pe plan profesional din diferite motive: sunt someri si se afla in cautarea unui loc de
munca; nu sunt someri, dar doresc un loc de munca mai bun; au un loc de munca si vor
sa il pastreze; intentioneaza sa-si schimbe profesia, deoarece aceasta nu le mai ofera
satisfactii

profesionale

intentioneaza

sau materiale,le

sa-si schimbe

creeaza probleme

familiale,

profesia, dar doresc sa evolueze

etc.; nu

profesional prin

specializari, calificari suplimentare, perfectionari.

Teoriile privind

dezvoltarea carierei vizeaza modul in care oameniiinvata sa-si

administreze propriile cariere. Ele ofera descrieri privind modul dealegere a ocupatiei,
explicatii privind cauzele si avanseaza predictii despre ceeace se poate intampla in
anumite conditii.Conceptul de gestionare a carierei are doua obiective:
1.cel al individului, care cauta sa-si valorifice cat mai bine potentialul fie prin avansarea
in cariera, in cazul salariatilor, fie prin redobandirea unuiloc de munca, in cazul
somerilor.
2.cel al firmei, care cauta sa gaseasca criteriile cele mai bune de alegere asalariatilor.

298

Consilierul ca persoana si profesionist exprima doua entitati care seimpletesc si nu

pot fi separate in realitate. Succesul in activitatea de consiliere depinde de urmatoarele
aspecte:
-

consilierul este interesat de cum apare lumea din punctul de vedere al clientului;

consilierul are opinii pozitive despre oameni; ii considera demni deincredere,

capabili si prietenosi;

consilierul are o imagine de sine pozitiva si incredere in propriile abilitati;

interventia in calitate de consilier se bazeaza pe valori personale.

Consilierul poate fi util clientului in probleme precum alegerea sau gasireaunui loc de
munca sau adaptarea la cerintele postului sau climatului dinorganizatia din care face
parte. El poate ajuta clientii sa ajunga la o mai bunaintelegere a propriei persoane si a
pietei muncii, sa coreleze propriile interese sitalente cu solicitarile asociate diferite lor
oportunitati ocupationale. Consilierea devine o componenta semnificativa a serviciilor
furnizate in domeniul muncii sial relatiilor de munca, precum si o conditie pentru o
plasare adecvata.
n societatea contemporan, din cauza presiunilor, din cauza crizei de timp, activitile
i relaiile dintre oameni au o alt vitez, par mai superficiale i mai lipsite de
consisten. Avem din ce n ce mai puine momente cnd suntem n contact cu sinele
nostru, cu momentele de autoevaluare a dorintelor personale si a celor privind cariera.

Prin urmare, autoevaluarea, din punct de vedere al alegerii unei cariere, presupune
parcurgerea urmtorilor pai:
1. tiu/cunosc posibilitile mele reale de a ajunge s fac ceea ce-mi place, obinnd
maximum de avantaje materiale.
2. Pot vorbi cel puin 10 minute despre ceea ce tiu s fac, despre studiile mele,
despre experiena

de lucru sau cea de voluntariat (dac exist), despre

caracteristicile personale n raport cu locul de munc pe care l doresc.

3. Pot explica de ce m intereseaz locul de munc pentru care m-am prezentat la
interviu.
4. Sunt gata, ntotdeauna, s discut despre ceea ce am realizat pn acum cu
persoanele care m-ar putea angaja.

299

Pe de alt parte, evaluarea, de orice fel, are cteva beneficii eseniale:

1. cunoaterea punctelor tari i a limitelor;
2. recunoaterea vulnerabilitilor;
3. identificarea scalei de valori personale;
4. discutarea rolului pe care-l au valorile dup care ne conducem viaa;
5. identificarea intereselor;
6. identificarea potenialului de dezvoltare;
7. oferirea posibilitii descoperirii aptitudinilor native, dincolo de profesia
aleas.
Toate aceste beneficii pregtesc individul pentru ceea ce presupune activitatea
profesional ulterioar: munca n echip, promovarea spiritului independent,

iniiativei, flexibilitii n gndire i a capacitii de adaptare la schimbare etc.

Identificarea dorinelor, ateptrilor i posibilitilor concrete de a profesa ntr-un anumit
domeniu, poate prinde contur prin realizarea activitilor de consiliere n carier, printr un dialog deschis cu specialitii n domeniu.
Prin aplicarea diferitelor teste i chestionare, sunt identificate/evaluate aspecte eseniale
ale individului:
A. personalitatea,
B. aptitudinile
C. interesele.

Rolul consilierii si orientarii profesionale pentru cautarea unui loc de munca este esential
avand in vedere obstacolele intampinate de majoritatea persoanelor in acest demers.
Prin completarea chestionarelor de consiliere se pot identifica nevoile personale si
ocupationale ale indivizilor care participa la procesul de consiliere.
Pentru a descoperi tipul de personalitate este indicat o adaptare a testului psihologic
Mayer Briggs. Cele 16 structuri tipologice descrise prin testul MBTI se constituie din
combinarea a dou tipuri de atitudini EI - (extraversie- introversie) i trei modaliti de

300

raportare la realitate: SN - cum percepi informaia: intuitiv sau senzorial, cum iei decizii:
TF - prin gndire logic sau prin afectivitate, i cum te orientezi fa de lumea exterioar:
JP - prin raiune sau prin percepie. Cele patru dimensiuni sunt descrise succint n tabelul
de mai jos:

E
- acioneaz, apoi gndesc

I
- gndesc, apoi acioneaz
- ascult n detrimentul vorbirii
N
Intuiie - ce poate fi?
- implicaii i deducii, subtiliti, tipare;
- posibiliti n organizaie, metafore.
F
- sentiment; decizii subiective, empatici;
- motivai de dorina de a fi apreciai.

S
Senzaie: ce este?
- detalii, realiti n organizaie;
- literali.
T
- gndire;
decizii
obiective,
raionale;
- motivai de dorina de reusit.
J
- judectori; organizai, orientai spre
produs,
- timpul e o resurs finit.

P
- perceptivi; spontani, amn luarea
deciziilor, orientai spre proces;
- timpul e elastic.

In functie de combinatiile de patru factori dintre cei prezentati in tabelul de mai sus sunt
identificate cele mai potrivite profesii pentru fiecare tip de combinatie de caracteristic i
personale care determina si comportamentul profesional.
Cum se definesc consilierea i orientarea profesional?

10.2 Determinarea nevoii de instruire si perfectionare a angajatilor

Necesitatea instruirii este rezultatul a patru directii esentiale pentru o organizatie si
anume:
-

Problemele noilor angajati;

Deficiente in activitatea angajatilor;

Schimbarile din organizatie;

Cerintele individuale de pregatire.

Pentru a putea planifica o activitate eficienta in sensul detinerii unui capital uman
pregatit si profesionist este nevoie de o permanenta evaluare a resurselor umane.
Personalul este in general evaluat pentru a putea determina nevoia de pregatire si
perfectionare profesionala.

301

Motivul cel mai bun pentru care evaluarea este adusa in discutie este pe de-o parte:
recompensarea echitabila a muncii acestora iar pe de alta parte identificarea personalului
promovabil si a celui care nu mai face fata cerintelor postului si necesita inlocuirea.
Sustinatorul cel mai cunoscut al evaluarii personalului este Drucker (1954) in lucrarea
,,The practice of management.
Invatarea baza a instruirii si perfectionarii

Invatarea este un proces complex de dobandire a cunostintelor, intelegerii, capacitatilor

si valorilor necesare pentru a ne putea adapta la conditiile mediului in care traim.
Esential pentru invatare este faptul ca aceasta este dobandita.Modul de dobandire
depinde de inteligenta celui care invata, aptitudinile celui care il invata si conditiile de
invatare.
Este foarte important ca persoana care invata sa aiba capacitatea si posibilitatea fizica si
mentala sa faca acest lucru, pentru ca, daca nu le poseda nici un profesor nu il poate
determina sa invete sau daca nu poseda aptitudini practice nu poate exercita o anumita
meserie, chiar daca este pregatit din punct de vedere theoretic.
Teoriile invatarii
Primii care s-au preocupat de invatare si au raspandit aceasta idee au fost ganditorii antici
Platon si Aristotel, care considerau ca exercitiul facultatilor mintale (ratiunea, memoria
si vointa) sunt esentiale pentru dezvoltarea individului si ca mintea ca sa functio ne ze
trebuie sa fie antrenata.
De aceea, din punct de vedere practic invatarea trebuie sa fie structurata, sa capete
formele de expunere/indrumare, sa existe o serie de materii bine definite, sa existe
capacitatea de memorizare si invatare.
Ca reactie la teoriile antice a venit teoria lui Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) care
considera ca ,,oamenii sunt de la natura buni si active, liberi si autonomi.Deci omul
rational al vechilor greci este inlocuit de omul sentimental al lui Rousseau.
Au aparut mai apoi reprezentantii scolii behavioriste (comportamentale) Thorndike,
Pavlov si Skinner care au adoptat ca tema de studiu comportamentul observat la subiectii
lor.
Experimentele behavioristilor au avut la baza teoria STIMUL RASPUNS (S-R),
experimente care din motive morale au fost facute pe animale. Chiar daca au intamp inat

302

dificultati din cauza comunicarii deficitare cu animalele, experimentele behavioriste au

intrat in istoria reprezentativa a teoriei invatarii.
Elementele experimentelor behavioriste au fost:

Impulsul nevoia, motivatia, disponibilitatea de a reactiona;

Stimulul indemnul sau semnalul exterior;

Raspunsul reactia subiectului

Consolidarea masurile destinate sa intareasca un raspuns

Au aparut ca raspuns insa, la aceste teorii, alte teorii intitulate cognitive. Acestea
incercau sa explice cum anume se petrece intelegerea in cadrul procesului de invatare.
In conceptia reprezentantilor acestui current (Max Wertheimer si Wolfgang Koehler) ,,
invatarea reprezinta un process complex care presupune exercitarea capacitatii de
rezolvare a problemelor, configurare cerebrala, intuitie, imaginative, perceptie si
urmarirea unui scop. Acestia au definit ,,omul complex perceptiv.
Transferulde cunostinte este unul din conceptele acestui curent si reprezinta capacitatea
unei persoane de a utilize cunostintele dj accumulate.
Transferul poate fi:
Pozitiv cand cunostintele accumulate in trecut ne ajuta sa solutionam o problema actual.
Negativ atunci cand ceva invatat anterior obstructioneaza sau ingereuneaza performanta
intr-o situatie noua.
Abordarea moderna a invatarii este legata de conceptul de ,,organizatie care invata,
adica organizatia in continua miscare in care toti membrii trebuie sa fie active si sa invete
pe tot parcursul vietii.
Avem de-a face deci, in acest context cu angajatul cursant, invatarea prin experienta,
forme participative de instruire si programe flexibile de instruire conform ritmului
fiecarui individ si gradului sau de ocupare.
In organizatiile moderne insa, instruirea si perfectionarea sunt dirijate spre crearea unei
organizatii care invata dar si care se dezvata de obiceiurile trecutului.
Strategiile de invatare convergente sunt:
a) Gandirea sistemica conform careia activitatile si grupurile care alcatuiesc
organizatia inseamna impreuna mai mult decat suma lor.
b) Maiestria personala capacitatea de a produce rezultate in mod consecvent.

303

c) Modelele utilizate oamenii trebuie sa devina constienti de modelele cu care

opereaza.
d) Perspective comuna instruirea in sensul unui scop comun si anume acela de a
aduce success organizatiei si succes personal.
e) Invatarea in echipa instruirea se va face folosind capacitatea de comunicare a
membrilor echipei.
Instruirea si perfectionarea personalului organizatiei
Instruirea si perfectionarea personalului este o problema contemporana a tuturor
organizatiilor. Dimensiunea si calitatea instruirii variaza de la o firma la alta. Factorii de
influenta asupra actiunilor de instruire sunt:
-

Amploarea schimbarilor din mediul extern

Schimbarile interne din organizatie

Existenta calificarilor corespunzatoare in randul fortei de munca disponibile

Gradul de adaptabilitate al fortei de munca

Sprijinirea carierei individului de catre organizatie

Masura in care conducerea considera instruirea un factor motivator

Dar ca sa clarificam diferenta dintre conceptele de instruire, educatie sau perfectionare

le vom define in cele ce urmeaza:
Educatia este orice activitate de invatare pe termen lung, avand ca scop instruirea
oamenilor pentru a indeplini diverse roluri in societate, rolul de cetateni, de lucratori, de
membri ai unor familii etc.Educatia vizeaza in special individul si nu comunitatea.
Instruirea este activitatea destinata dobandirii de cunostinte si aptitudini specifice
exercitarii unei meserii sau realizarii unei operatiuni. In centrul atentiei instruirii se afla
postul sau sarcina profesionala.
Perfectionarea este activitatea de invatare dirijata spre nevoi viitoare si mai putin spre
cele imediate si care se ocupa cu progresul individului in cariera.
In general pentru pentru educatie ne bazam pe liceu, universitate, master iar pentru
instruire/perfectionare ne bazam pe organiatiile care creeaza oportunitati de dezvoltare.
Ciclul de instruire
Este abordarea sistematica a instruirii si urmeaza in general o succesiune logica de
activitati incepand cu stabilirea politicii de instruire, a resurselor necesare, a programului
corespunzator,etc.

304

Politica de instruire

Stabilirea organizatiei, subdiviziunilor

care sa efectueze instruirea

Identificarea necesitatilor de instruire

Planificarea instruirii

Derularea instruirii

Evaluarea instruirii
Abordarea sistematica a ciclului de instruire

Politica de instruire a organizatiei este de obicei parte a strategiei de personal care la

randul sau este parte a strategiei generale a organizatiei.
Prin planurile si programele incluse in politica de personal sunt atinse obiectivele de
instruire de la nivelul organizatiei.
Necesitatea de instruire
Este esenta politicilor de instruire profesionala.Justificarea sumelor cheltuite cu
instruirea nu este posibila decat daca exista identificata nevoia de formare la nivel de
organizatie.
Necesitatile

de instruire

include:perspectivele

sunt

organizatiei,

definite

folosind

perspectivele

proceduri

departamentului

care

trebuie

ale postului

sa
si

angajamentului individual.
Sa explicam termenul de ,,necesitate de instruire. Este vorba de orice neajuns in
performanta efectiva sau potentiala a angajatului, neajuns care sa poata fi remediat cu
ajutorul unei instruiri corespunzatoare.

305

Ecuatia necesitatilor de instruire se prezinta astfel:

Exigentele postului
-cunostinte
-pricepere
-aptitudini
-atitudini
Exigentele schimbarii
organizationale

Minus

Nivelul cerintelor si al
priceperii de care dispune
angajatul
Gradul de adaptabilitate al
angajatului

Egal

Necesitatea de
instruire

Studiul in vederea identificarii necesitatilor de instruire

Un astfel de studiu trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

Colectarea
datelor

Pregatire

Interpretarea
datelor

Recomandari

Planul de
actiune

Dupa realizarea studiului se pot trage concluzii din care sa rezulte nevoia de formare:
-

Rata inalta de fluctuatie a personalului

Cresterea volumului de pierderi materiale si a numarului de rebuturi

Reclamatii din partea clientilor

Neindeplinirea obiectivelor

Cresterea ratei accidentelor de munca

Productivitate scazuta

Planurile de instruire

Reprezinta elementul central al procesului de planificare a instruirii. Planul de instruire

este documentul prin care se enunta sistematizat scopurile in materie de instruire si
mijloace prin care se intentioneaza realizarea acestora. Indiferent de situatie planul are
urmatoarele capitole:
I)

Obiectivele programului declaratie de principiu asupra intentiilor de

instruire

II)

Grupul tinta grupul de persoane carora li se adreseaza

306

III)

Continutul programului tematicile ce vor fi abordate, obiectivele ce vor

trebui atinse

IV)

Administrare si buget graficul derularii si sumele alocate, eliberarea

temporara a angajatilor de sarcinile curente

V)

Personalul de instruire - cadrele ce vor fi utilizate ca instructor/trainer,

lectori externi.

Metode de instruire folosite

Dupa raportarea la contextual professional efectiv:

-

Instruire pe post (on the job) care se produce la locul de munca

Instruire cu scoatere din productie (off the job)

Mentorat/consiliere

Delegarea sarcinilor

Detasari

Puncte speciale

Instruirea si perfectionarea pot fi:

-

Instruire in vederea dobandirii de aptitudini care se poate face la locul de munca

sau in afara acestuia in functie de dispozitia conducerii. Aptitudinile dobandite
sunt aptitudini manual, intelectuale, de comunicare si sociale. Responsabilitatea
pentru programele de instruire revine conducerii organizatiei (managerii de
personal, managerii de instruire, responsabilii cu instruirea, instructorii si
supervizorii).

Instruire si perfectionare pe baza de competente semnifica dobandirea de

cunostinte intr-un anumit domeniu similar invatarii in sistemul public de
educatie. ,,Competenta este capacitatea de a demonstra altei persoane ca
respectivul poate indeplini la standarde satisfacatoare o sarcina, un proces sau o
functiune.

Nevoia de instruire a managerilor

307

Instruirea si perfectionarea managerilor in scopul dezvoltarii carierei acestora si al

dobandirii de noi cunostinte in domeniile de activitate in care sunt angajati.
Drucker (1955) in lucrarea ,,The practice of management definea dezvoltarea
manageriala ca ,,orice efort de a imbunatati eficacitatea manageriala printr - n
proces planificat si deliberat de invatare

Metodele de dezvoltare manageriala sunt:

-

Educatia manageriala cursuri ale universitatilor si colegiilor publice si private

finalizate cu calificare in domeniul managerial/al conducerii organizatiei;

Instruirea manageriala cursuri interne sau externe cu scoaterea din productie in

vederea dobandirii de cunostinte si competente specifice postului;

Invatarea prin experienta studiu prin practica la locul de munca.

Metode ale dezvoltarii manageriale

METODA

CARACTERISTICI

MENTORAT

-consilierea manager ilo r

junior (stagiari)
-invatare asistata prin
descoperiri/experienta

DELEGARE
AUTORITATE

PROIECTE

DETASARI

AVANTAJE

-relevanta pentru cel ce

invata
-imbunatateste
colaborarea
-feed-back pentru cel care
invata
DE -managerul
confera -cel care invata are
responsabilitati specifice, responsabilitatea
autoritate si resurse
rezultatelor
-performanta permanent
urmarita
-lucreaza
intr- un -grad ridicat de implica re
proiect/program
o si angajament
perioada data
-competente in materie de
rezolvare a probelmelor si
de negociere
-managerul este numit pe - experienta acumulata
un post in cadrul altui -este testata capacitatea
department sau in alta individului de a obtine
unitate de business din alta performanta
localitate

Care sunt teoriile nvrii?

308

Care sunt metodele de instruire folosite?

10.3 Tipologia cursurilor de FPC

Principalele forme de pregtire profesional a adulilor sunt urmtoarele: iniierea,

calificarea, perfecionarea, specializarea, recalificarea. Acestea se definesc astfel:

iniierea

reprezint

dobndirea unor cunotine,

priceperi i deprinderi

minim e necesa re pentru desfurarea unei activiti;

calificarea reprezint ansamblul de competene profesionale care permit

unei persoane s desfoare activiti specifice unei ocupaii sau profesii;

perfecionarea const n dezvoltarea competenelor profesionale n cadrul

aceleiai calificri;

specializarea

este o form

specific

de formare

profesional

care

urmrete obinerea de cunotine i deprinderi ntr-o arie restrns din sfera

de cuprindere a unei ocupaii;

recalificarea const n obinerea competenelor specifice unei alte ocupaii

sau profesii, diferit de cele dobndite anterior.

Formarea profesional prin sistemul de nvmnt vizeaz prin pregtirea de baz ,

generala i de specialitate oferit, profesionalizarea cursanilor, n sensul dobndirii
cunotinelor i competenelor necesare pentru a lucra eficient la viitorul loc de
munc. Coninutul programelor de formare profesional este legat de cerine le
formulate de piaa muncii n legtur cu diferite ocupaii.
Pentru ca programele de formare sa fie unitare exista ceea ce numim ,,standarde
ocupationale pentru fiecare meserie aflata in Nomenclatorul meseriilor din Romania
si in Clasificarea Ocupatiilor din Romania (COR). Pentru ca o calificare sa fie
recunoscuta la nivel national trebuie sa aiba un cod COR si sa fie legata de un standard
ocupational. Acest lucru este valabil si pentru specializari si perfectionari, cursuri de
durata mai scurta finalizate cu diplome recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei si
Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului.

309

Nivelurile de calificare conform normativelor CNFPA Consiliul National de

Formare Profesionala a Adultilor sunt:
coala de
ucenici

Cerine de intrare: finalizarea colarizrii obligatorii cu sau fr certificat de

capacitate.
Tip de formare: precalificare ntr-o meserie sau formare de tip ocupaional care
permite practicarea imediat.
Curriculum: dezvoltat la nivel comunitar
Examinare final: Examen de absolvire constituit din prob practic
Certificare:
-

diploma de absolvire

a colii de ucenici,

pentru cei care au

promovat examenul de absolvire

-

adeverin de absolvire a colii de ucenici, pentru cei care nu au

promovat examenul de absolvire

Nivel de calificare profesional: 1

Titlul: muncitor semicalificat
coala profesional
Cerine de intrare: finalizarea colarizrii obligatorii cu certificat de capacitate.
Curriculum: modular, asigurnd

o formare de tip transcurricular i dezvoltnd

competene profesionale globale

Examinare final: Examen de absolvire, constituit din prob practic, prob scris i
proiect
n funcie de durata i tipul formrii profesionale se ntlnesc urmtoarele cazuri:

Durata: 2 (1.5) ani ;Tip formare - pregtire de baz i/sau general ntr-un grup
de meserii nrudite;Certificare: atestat de pregtire profesional;Titlul: muncitor
necalificat cu posibilitatea calificrii la locul de munc ntr- o ocupaie nrudit
cu pregtirea general urmat.

Nivel de calificare profesional: 1

310

Titlul: muncitor necalificat

- pregtire de baz i sau general

Durata: 2 (1.5) ani; Tip formare

module de profesionalizare; Certificare - certificat de calificare ntr-una sau mai

multe ocupaii.

Nivel de calificare profesional: 2

Titlul: muncitor calificat

Durata: 3 ani; Tip formare: pregtire de baz + module de profesionalizare;

Certificare: diploma de absolvire i certificat de competene, care atest
calificarea ntr-o meserie

Nivel de calificare profesional: 2

Titlul: muncitor calificat

Durata: 4 ani pentru meseriile cu specializare compact de 2 ani;Certific are :

diplom de absolvire ce atest calificarea ntr-o meserie

Nivel de calificare profesional: 2

Titlul: muncitor calificat

Durata: 4 ani pentru meseriile n care anul 4 este opional

Certificare: diplom

de absolvire

dup anul 3 i certificat

de

competen dup anul 4, care atest calificarea n dou meserii nrudite

Nivel de calificare profesional: 2

Titlul: muncitor calificat

Liceul tehnologic i vocaional

Tip formare: pregtire general i profesionalizare care permite intrarea pe piaa forei
de munc dar i continuarea studiilor la un nivel superior

Examinare:

examen

naional

de bacalaureat (2-3 probe comune i 3 probe

difereniate) + examen de certificare a competenelor profesionale

311

Certificare: diploma de bacalaureat + certificat de competene profesionale.

Nivel de calificare profesional: 3 (este specificat)

Titlul: tehnician

coala
postliceal
Cerine: finalizarea studiilor liceale
Tip formare: pregtire profesional
practice/specializare

de nivel avansat cu accent pe activiti

Examinare final: Examen de absolvire, constituit din prob practic, prob scris i
proiect
Certificare: certificat de competene profesionale
Nivel de calificare profesional:
MMFPS
Titlul: tehnician specialist/maistru

conform

cerintelor MECTS i

Pentru specializare si perfectionare cerintele care difera sunt cele de nivel de studii care
trebuie sa fie universitare sau postuniversitare in cazul celor care urmeaza un astfel de
curs.
1:00
Care sunt principalele forme de pregtire profesional a adulilor?
Care sunt nivelurile de calificare conform normativelor CNFPA?

10.4 Institutii si organizatii care se ocupa de activitatea de FPC in Romania

Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei

Sociale
Responsabiliti:
-

Elaboreaz politici i programe n domeniul ocuprii i formrii profesionale

Controleaz modul n care Agenia Naional pentru Ocuparea Fortei de

Munca implementeaz politicile i programele de ocupare la nivel national

Iniiaz i avizeaz proiecte de acte normative n domeniul ocuprii i formrii

312

profesionale
-

Aprob mpreun cu Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului si Sportului,

condiiile de organizare a absolvirii cursurilor de formare profesional

Alte Ministere
Responsabiliti:
-

Asigur pregtirea profesional

continu a angajailor care-i desfoar

activitatea n cadrul acestora sau n instituiile subordonate

Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor
Organism tripartit cu rol consultativ n promovarea politicilor i strategiilor privind
formarea profesional a adulilor.
Responsabiliti:
-

Determin nevoile de formare profesional a adulilor pe termen mediu i

lung;

Avizeaz proiecte de acte normative privind formarea profesional;

Colaboreaz cu alte organisme interesate n formarea profesional naionale i

internaionale;

Coordoneaz i ndrum metodologic activitatea comisiilor de autorizare;

n colaborare cu Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale i cu

Ministerul Educaiei Naionale elaboreaz criterii i proceduri de evaluare a
furnizorilor de formare

profesional

n vederea autorizrii,

precum i

regulamente, metodologii i instruciuni de lucru pentru comisiile de autorizare ;

-

Rezolv contestaiile depuse de furnizorii de formare profesional n legtur

cu activitatea comisiilor de autorizare; mpotriva hotrrii de soluionare a
contestaiilor furnizorii de formare profesional se pot adresa instanei de
contencios administrativ, potrivit legii.

Agenia Naional pentru Ocuparea Fortei de Munca

Instituie public de interes naional cu rolul de a organiza i coordona, la nivel
naional, activitatea de ocupare i de formare a forei de munc, precum i protec i a

313

persoanelor

nencadrate

n munc.

reprezentani ai organelor

Consiliul

de administraie

administraiei

este format din

publice centrale, ai organizaiilor

patronale i de a asigura sindicale, reprezentative la nivel naional.

Responsabiliti:
-

organizeaz servicii de ocupare a forei de munc;

furnizeaz i finaneaz servicii de formare profesional, in concordan cu

politica de ocupare a forei de munc i cu tendinele care se manifest pe
piaa muncii.

orienteaz persoanele nencadrate n munc i mediaz ntre acestea i

angajatori, n vederea realizrii echilibrului dintre cererea i oferta forei de
munc;

face propuneri privind elaborarea proiectului de buget al Fondului pentru plata

ajutorului de omaj;

administreaz bugetul Fondului pentru plata ajutorului de omaj i prezint

Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale raportul su de execuie
bugetar;

propune Ministerului Muncii i Proteciei Sociale proiecte de acte normative n

domeniul ocuprii i formrii profesionale i al proteciei sociale a persoanelor
nencadrate n munc;

elaboreaz studii i analize n domeniul ocuprii i formrii profesionale, care

vor fi folosite de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale la elaborarea
strategiilor din acest domeniu.

Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare - COSA

Organism tripartit, avnd reprezentani ai Guvernului, patronatelor i sindicatelor, de
interes public naional, abilitat s dezvolte un sistem nou de evaluare i certificar e
a competenelor profesionale, bazate pe standarde ocupaionale.
Responsabiliti conform Hotrrii de Guvern nr. 779-23.09.1999:
-

definete criterii specifice i proceduri unitare privind elaborarea standardelor

ocupaionale;

aprob noi standarde

ocupaionale,

314

modific

i anuleaz

standardele

ocupaionale existente;
-

acrediteaz, pe baza criteriilor proprii,

instituii care pot s elaboreze

standarde ocupaionale;
-

elaboreaz

metodologia

desfurare

de

evalurii

competenelor profesionale pe baza standardelor ocupaionale;

-

certific

evaluatori

de competene

profesionale

pe baza standardelor

ocupaionale; poate selecta i pregti evaluatori de competene profesionale;

-

emite certificate de competene profesionale sub sigla COSA;

acrediteaz,

utiliznd

criteriile

proprii,

care pot s efectueze

instituii

evaluarea competenelor profesionale pe baza standardelor ocupaionale;

-

dezvolt bnci de date care vor cuprinde standardele ocupaionale, centrele de

evaluare acreditate,

instituiile

standarde ocupaionale,

acreditate

elaboreze

evaluatorii certificai i certificatele personale de

competene profesionale;
-

reprezint

susine interesele

Romniei

domeniul

certificrii competenelor profesionale pe plan internaional;

-

particip, la solicitare, la pregtirea actelor normative prin care sunt transpuse n

legislaia

romn directivele

europene

domeniul

certificrii competenelor profesionale;

-

efectueaz activiti de pregtire, transfer de cunotine i asisten tehnic n

domeniul su de activitate;

comercializeaz standarde ocupaionale, documentaii de specialitate,

cu

respectarea prevederilor legale i a celor stipulate n conveniile internaiona le

ncheiate;
-

ndeplinete orice alte atribuii i obligaii ce decurg din actele normative n

vigoare care sunt legate de obiectul su de activitate.

Comisiile de autorizare a furnizorilor de formare profesional

Responsabiliti conform Legii Nr.129/31.08.2000)
-

autorizeaz furnizorii de formare profesional

ofer consultan i informaii furnizorilor de formare profesional

monitorizeaz activitatea furnizorilor de formare profesional i, dup caz,

retrage autorizaia acestora

315

coordoneaz organizarea testelor de evaluare la terminarea cursurilor de

iniiere,

calificare,

recalificare,

perfecionare

profesional

i alte forme

specifice.
Care sunt responsabilitile instituiilor i organizaiilor care se ocup de activitatea
formrii profesionale continue n Romnia?

10.5 Beneficiile FPC pentru angajati si alte categorii sociale

n limbajul uzual se folosete adesea termenul de formare profesional continua. n
acelai timp ns am constatat c muli dintre cei care l utilizeaz cunosc ntr-o msur
mai mic ceea ce prevede legislaia actual n legtur cu aceasta activitate vitala pentru
orice persoana, respective pentru orice organizatie.
Formarea profesional este reglementat n Romnia de ctre Codul Muncii. Vom
prezenta n continuare cteva articole din Codul Muncii, de la capitolul formare
profesional, pe care le consideram relevante pentru nelegerea acestui termen, la care
am adugat cteva comentarii pentru a demonstra importana cunoaterii i nelege r ii
ntregului proces legat de formarea profesional, privit din perspectiva legal.
Referitor la cadrul legislativ al formrii profesionale, articolul 188 din Codul Muncii
prevede c:
(1) Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
b) obinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i
perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare
pentru realizarea activitilor profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea unei cariere profesionale.

316

(2) Formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor

ocupaionale.
Comentariu:
Prin termenul de formare profesional se nelege orice procedeu prin care un angajat
obine o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom, eliberate conform legislaie i
n vigoare.
Termenul de formare profesional continu se refer la procedura prin care un salariat,
care are deja o calificare ori o profesie, poate dobndi noi competene cognitive i
anumite abiliti.
Tot n aceast arie, ntlnim i termenul de comitete sectoriale de formare profesiona l,
prin care sunt avute n vedere anumite structuri de dialog social autonom care dezvolt,
actualizeaz i valideaz calificrile din ramura respectiv de activitate.
Formarea profesional i formarea profesional continu cuprind i teme din domeniul
relaiilor de munc, care pot fi convenite ntre reprezentanii angajailor sau sindicate,
acolo unde e cazul, i, respectiv, angajatori.
n mod normal, ar trebui ca angajatorii i angajaii s acorde tot sprijinul solicitat de ctre
CNFPA ca Autoritate Naional a Calificrii Adulilor pentru a elabora sistemul de
standarde ocupaionale, bazat pe competenele i calificrile care pot fi validate i
introduse n Registrul naional al calificrilor. Acest sistem este creat pentru a fi utilizat
la evaluarea i certificarea calificrii salariailor.
Mai mult dect att, formarea profesional a angajailor se organizeaz pentru ocupaii,
meserii, specialiti i profesii care sunt numite, la modul general, ocupaii, i care sunt
cuprinse n Clasificarea ocupaiilor din Romnia, COR. Aceste pregtiri se
realizeaz pe baza standardelor ocupaionale i a clasificrilor elaborate de comitetele
sectoriale.
Spre exemplu, un salariat identific un curs de formare profesional pe care l gsete
util pentru postul ocupat, i care e organizat de persoane/firme tere. n acest caz, acesta
va prezenta doleana sa de a urma acest curs angajatorului su. Angajatorul va analiza
cererea acestuia mpreun cu seful departamentului de reusurse umane, reprezentanii

317

salariailor, sau sindicatul (dup caz). Participarea angajatului la respectivul curs rmne
la aprecierea angajatorului dac va avea loc, precum i n ce condiii va suporta
contravaloarea respectivului curs.
Aceste aspecte sunt prevzute legal n articolul 193, Codul Muncii:
(1) Participarea la formarea profesional poate avea loc din iniiativa angajatorului sau
la iniiativa salariatului.
(2) Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata
formrii profesionale, precum i orice alte aspecte legate de formarea profesiona l,
inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a suportat
cheltuielile ocazionate de formarea profesional, se stabilesc prin acordul prilor i fac
obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc.
Aa cum se poate observa, textul mai sus menionat stabilete modalitile de participare
la programele de formare profesionale: fie din iniiativa angajatului, fie din iniia tiva
angajatorului. Printr-un act adiional la contractul individual de munc se poate prevedea
n mod concret care sunt drepturile i obligaiile prilor, durata, precum i alte aspecte
legate de formarea profesional.
n sprijinul acestei idei, salariaii care au ncheiat acte adiionale la contractul individ ua l
de munc i au beneficiat de un curs sau stagiu de formare profesional mai mare de 60
de zile cu scoaterea integral din activitate, dac prsesc organizaia din motive
imputabile lor nainte de mplinirea unui termen de 3 ani de la data absolvirii cursurilor,
sunt obligai s suporte cheltuielile ocazionate de acestea, cu excepia cazurilor
prevzute la art. 81, alin. (3), proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilit
conform actului adiional la contractul individual de munc.
Tot n Codul Muncii sunt prevzute i formele de organizare i implementare ale
formrii profesionale, conform articolului 189 care stabilete c:
Formarea profesional a angajailor se poate realiza prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii
de formare profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;

318

c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;

d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Codul Muncii mai instituie i obligativitatea pentru angajatori de a-i forma angajaii
periodic. Articolul 190 stipuleaz c:
(1) Angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare
profesional pentru toi salariaii dup cum urmeaz:
a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de angajai.
(2) Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesional, asigurat n
condiiile alin. (1) se suport de ctre angajator.
n practic, Codul Muncii stipuleaz prin acest articol obligaia angajatorilor de a asigura
participarea la programele de formare profesional a tuturor salariailor, la anumite
intervale de timp, cu asigurarea cheltuielilor necesare participrii la programele de
formare. Acestei obligaii i corespunde dreptul salariailor de a avea acces la formarea
profesional, prevzut de art. 39 alin. (1) lit. g) din acelai Cod.
Pentru firmele care au un numr de angajai mai mare de 20, Codul Muncii introduce
articolul 191 care prevede c:
(1) Angajatorul persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai elaboreaz anual
i aplic planul de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a
reprezentanilor salariailor.
(2) Planul de formare profesional elaborat conform prevederilor alin. (1) devine anex
la contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate.
(3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare
profesional.
Prin acest articol se reglementeaz condiiile n care se elaboreaz i se aplic planurile
de formare profesional efectuate de ctre angajator. Salariaii au dreptul de a fi
informai referitor la un asemenea plan, deoarece face parte integrant din contractul
colectiv.

319

Mai mult, prevederile Codului Muncii sunt completate de cele ale Ordonanei de Guvern
nr. 129/2000 care stipuleaz c planurile de formare profesional elaborate de ctre
angajatori trebuie s fie n concordan cu programele de dezvoltare i strategiile
sectoriale i teritoriale ntocmite de ministere, agenii naionale i alte organe ale
administraiei publice de specialitate.

Daca plecam de la cele spuse mai sus, avantajele competitivitatii oricarei economii se
bazeaza pe o forta de munca flexibila si superior calificata, ce poate reactiona eficient la
modificarile constante inregistrate pe piata muncii. Astfel, din intelegerea necesitatii de
a asigura resurse umane bine pregatite si astfel, competitive, pe piata de munca
europeana s-a contituit unul dintre obiectivele generale ale Programului National de
Reforme

al Romaniei,

si anume

dezvoltarea

capitalului

uman

si cresterea

competitivitatii, prin corelarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii
si asigurarea de oportunitati sporite pentru o participare ulterioara pe o piata a muncii
moderna, flexibila si echitabila,

pentru 1.650.000 de persoane. Echivalentul a

aproximativ 18% din populatia ocupata a Romaniei. Numarul persoanelor care au

beneficiat in ultima perioada de cursuri de formare profesionala continua a crescut dar
nu datorita eforturilor angajatorilor de a finanta cursurile angajatilor lor ci prin finantarea
acestora din fonduri europene in special din Fondul Social European.

In ce scopuri si pentru ce beneficii trebuie sa asigurati formarea profesionala a

angajatilor?

Formarea profesionala poate avea urmatoarele obiective:

-

adaptarea angajatului la cerintele postului sau ale locului de munca;

obtinerea unei calificari profesionale;

actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca

si perfectionarea pregatirii profesionale pentru ocupatia de baza;

reconversia profesionala determinata de restructurari socio-economice;

dobandirea

unor

cunostinte

avansate,a

unor

metode

moderne,necesare pentru realizarea activitatii profesionale;

-

prevenirea riscului somajului;

320

si

procedee

promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale.

Avantajele formarii profesionale sunt multiple:

-

angajatii dobandesc calitati necesare realizarii sarcinilor postului;

cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor;

se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa

puna in practica cunostintele si abilitatile dobandite);

cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posturi.

Care sunt beneficiile formrii profesionale continue?

10. 6 Finantarea Formarii Profesionale Continue

Dezidederat al societatii contemporane ,,Invatarea pe tot parcursul vietii

este

conditionata insa de o serie de aspecte de natura financiara si operationala care tin de

fiecare institutie in parte.
Daca aspectele de natura operationala pot fi depasite, cele financiare devin principa ll
obstacol atat pentru institutii cat si pentru indivizi in demersul participarii la FPC si
dobandirii de competente superioare de catre capitalul uman.

Costurile Formarii Profesionale

Daca participarea la cursuri este initiata de o anumita organizatie atunci trebuie ca

aceasta sa suporte toate cheltuielile legate de formarea profesionala (conform art.194 din
Codul Muncii).

Daca un angajat al firmei solicita participarea la o forma de pregatire profesionala,Cod ul

Muncii prevede ca,impreuna cu reprezentantii sindicatului,dvs.va revine sarcina de a
analiza cererea,de a decide aprobarea acesteia si de a hotari daca veti suporta in totalitate
sau partial costurile respective.

In evaluarea costurilor formarii profesionale trebuiesc luate in calcul urmatoarele

elemente:
-

Plata formatorilor/instructorilor;

321

Finantarea cursurilor externe urmate de angajati;

Pregatirea materialelor si a locului de desfasurare a cursurilor interne;

Cheltuielile administrative (cazare,masa,transport);

Costurile implicate de incetarea totala sau partiala a activitatii angajatilor care

participa la cursuri.

Daca pregatirea unui angajat pentru o pozitie superioara in companie presupune costuri
foarte ridicate si timp indelungat este recomandabil sa se renunte la formare si sa se
apeleze la recrutarea unei persoane competente din exterior.

Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a

angajatilor,verificati daca exista nevoi reale ale angajatilor,daca noile cunostinte si
deprinderi sunt intr-adevar utile si daca acestea pot fi aplicate in companie.

Articolul 194 din Codul Muncii face referire la modul n care se vor gestiona cheltuie lile
cu formarea profesional:
(1) n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este
iniiat de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast participare se suport de
ctre acesta.
(2) n cazul n care, n condiiile prevzute la alin. (1), participarea la cursurile sau
stagiile de formare profesional presupune scoaterea parial din activitate, salariatul
participant va beneficia de drepturi salariale astfel:
a) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioad ce
nu depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe
toat durata formrii profesionale, de salariul integral corespunztor postului i funcie i
deinute, cu toate indemnizaiile, sporurile i adaosurile la acesta;
b) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioad
mai mare de 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de
salariul de baz i, dup caz, de sporul de vechime.
(3) Dac participarea la cursurile sau stagiul de formare profesional presupune
scoaterea integral din activitate, contractul individual de munc al salariatului respectiv
se suspend, acesta beneficiind de o indemnizaie pltit de angajator, prevzut n
contractul colectiv de munc aplicabil sau n contractul individual de munc, dup caz.

322

(4) Pe perioada suspendrii contractului individual de munc n condiiile prevzute la

alin. (3), salariatul beneficiaz de vechime la acel loc de munc, aceast perioad fiind
considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat.
Textul acestui articol prevede o regul privind cheltuielile ocazionate de formarea
profesional iniiat de angajator, care sunt suportate de acesta.
Alineatul (2) stabilete care sunt drepturile bneti n cazul n care salariatul este scos
parial din activitatea depus n cadrul firmei, cu scopul de a participa la acele cursuri de
formare profesional. La rndul lor, alineatele (3) i (4) stipuleaz care sunt drepturile
angajatului n cazul suspendrii contractului individual de munc.

Acest lucru se poate ntmpla doar n cazul n care participarea la acele stagii de formare
profesional presupune scoaterea integral a angajatului din activitatea depus n cadrul
organizaiei. Aceste alineate fac referire la urmtoarele aspecte: indemnizaia pltit de
angajator, vechimea la locul de munc i faptul c perioada respectiv e considerat
stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat.
Articolul 195 din Codul Muncii:
(1) Salariaii care au beneficiat de un curs sau de un stagiu de formare profesional mai
mare de 60 de zile n condiiile art. 194 alin. (2) lit. b) i alin. (3) nu pot avea iniia tiva
ncetrii contractului individual de munc o perioad de cel puin 3 ani de la data
absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesional.
(2) Durata obligaiei salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a
suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum i orice alte aspecte n
legtur cu obligaiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act
adiional la contractul individual de munc.
(3) Nerespectarea de ctre salariat a dispoziiei prevzute la alin. (1) determin obligarea
acestuia la returnarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa profesiona l,
proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilit conform actului adiional la
contractul individual de munc.
(4) Obligaia prevzut la alin. (3) revine i salariailor care au fost concediai n perioada
stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare, sau al cror contract individ ua l
de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o perioad mai mare de 60 de

323

zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv pentru o infraciune n

legtur cu munca lor, precum i n cazul n care instana penal a pronunat interdicia
de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

Angajatorul face anumite eforturi financiare pentru a nlesni participarea salariatului la

formarea profesional. De aceea, e normal ca acestor eforturi s le corespund obligaia
angajatului de a presta munc pentru acel angajator pentru o perioad minim de cel
puin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau a stagiului de formare profesional.
Aceast perioad se stabilete prin actul adiional la contractul individual de munc.
n cazul n care angajatul alege s nu respecte prevederile actului adiional, va trebui s
suporte cheltuielile efectuate cu ocazia pregtirii sale profesionale, proporional cu
perioada nelucrat.
n aceeai manier se va proceda i n cazul n care contractul de munc nceteaz din
vina sa.
Articolul 196: din Codul Muncii:
(1) n cazul n care salariatul este cel care iniiativa participrii la o form de pregtire
profesional cu scoaterea din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului,
mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor.
(2) Angajatorul va decide cu privire la cererea formulat de salariat potrivit alin. (1), n
termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat angajatorul va decide cu privire la
condiiile n care va permite salariatului participarea la forma de pregtire profesiona l,
inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de acesta.
i angajatul, la fel ca i angajatorul, poate avea iniiativa participrii la o form de
pregtire profesional cu scoaterea sa din activitate. n aceast situaie, angajatul se va
adresa angajatorului, care va analiza cererea sa mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu
reprezentanii salariailor.
De asemenea, se reglementeaz i termenul de soluionare a solicitrii din partea
angajatului i anume: 15 zile. Mai sunt prevzute i posibilitile de care dispune
angajatorul pentru a ndeplini interesele angajatului referitoare la pregtirea sa.

324

Articolul 197: din Codul Muncii:

Salariaii care au ncheiat un act adiional la contractul individual de munc cu privire
la formarea profesional pot primi n afara salariului corespunztor locului de munc i
alte avantaje n natur pentru formarea profesional.
Acele avantaje despre care se menioneaz n acest articol din Codul Muncii pot fi:
materiale legate de respectiva formare profesional, manuale, produse de papetrie i
birotic, cazare, mese gratuite, transport, s.a. La toate acestea se mai poate aduga
salariul corespunztor locului de munc. Toate aceste beneficii se acord pentru a sprijini
angajaii n ceea ce privete procesul de formare profesional.Formarea profesiona la
continua ,, Life Long Learning este dezideratul Uniunii Europene stabilit prin Strategia
Lisabona.

O alta forma de finantare a FPC este finantarea nerambursabila oferita de fondurile

europene. In Romania firmele, ONG-urile si chiar institutiile publice au posibilitatea de
a scrie proiecte de accesare a fondurilor europene dedicate FPC. Fondul Social European
prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane este principa la
sursa de finantare pentru aceste proiecte de formare profesionala a adultilor dar si a
tinerilor care trec de la scoala la viata activa.
Astfel, Axa prioritar 1 - "Educaia i formarea n sprijinul creterii economice i
dezvoltrii societii bazate pe cunoatere"- finanteaza formarea profesionala in
invatamantul superior.
Axa prioritar 2 "Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii" si
"Prevenirea i corectarea prsirii timpurii a colii" finanteaza tranzitia de la scoala la
viata activa, precum si cursuri de formare profesionala, calificare/reconversie pentru
angajati ai diferitelor firme private.
Axa Prioritar 3 "Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor" finantea za
perfectionarea si specializarea profesionala pentru angajati.
Axa prioritar 4 "Modernizarea serviciului public de ocupare" finanteaza formarea
personalului specific din agentiile MMFPS.
Axa Prioritar 5 "Promovarea msurilor active de ocupare" finantea za
calificarea/recalificarea si reconversia profesionala a somerilor si persoanelor inactive
care isi cauta un loc de munca.

325

Axa Prioritar 6 "Promovarea incluziunii sociale"- finanteaza pergatirea grupurilor

vulnerabile si integrarea acestora pe piata muncii, promovand conceptual de economie
sociala.
Exista insa si o parte a Fondului Social European care finanteaza FPC pentru angajatii
din domeniul public, functionarii publici prin Programul Operational Devoltarea
Capacitatii Administrative.
Si celelalte programe precum Competitivitatea Economica finanteaza trainingul
angajatilor care opereaza cu masinile si utilajele achizitionate prin proiectele de investitii
promovate prin acest program.
Care sunt costurile formarii profesionale i cine le suport?

2:00
Rezumat
Consilierea profesionala poate fi descrisa ca ansamblul activitatilor care ii ajuta pe
participanti sa constientizeze calificarea si abilitatile de care dispun, a s tfe l inc a t s a s i imbogateasca resursele si optiunile in relatia cu sistemul educational, cu piata muncii
si viata in general.
Orientarea profesionala este acea activitate in cadrul careia o persoana este ajutata sa se
dezvolte si sa accepte o imagine completa despre sine, despre rolul sau in societate;
testarea conceptiilor

acesteia si transformarea

lor inconformitate

cu realitatea

inconjuratoare, astfel incat acea persoana sa obtina satisfactii si sa desfasoare o munca

benefica societatii.
Orientarea are trei directii de abordare: orientarea scolara privind optiunile scolare si
sprijinirea elevilor; orientarea profesionala privind optiunile si plasarea in rolurile
ocupationale si locurile de munca; orientarea/consilierea individuala.
Necesitatea instruirii este rezultatul a patru directii esentiale pentru o organizatie si
anume: problemele noilor angajati; deficiente in activitatea angajatilor; schimbarile din
organizatie; cerintele individuale de pregatire.
Invatarea este considerat baza a instruirii si perfectionarii. Primii care s-au preocupat
de invatare si au raspandit aceasta idee au fost ganditorii antici Platon si Aristotel, care
considerau ca exercitiul facultatilor mintale (ratiunea, memoria si vointa) este esential
pentru dezvoltarea individului si ca mintea sa functioneze trebuie sa fie antrenata. Ca

326

reactie la teoriile antice a venit teoria lui Jean-Jacques Rousseau, care considera ca
,,oamenii sunt de la natura buni si active, liberi si autonomi.
Experimentele behavioristilor au avut la baza teoria STIMUL RASPUNS (S-R),
Metode de instruire folosite: instruire pe post (on the job) care se produce la locul de
munca, instruire cu scoatere din productie (off the job), mentorat/consiliere, delegarea
sarcinilor, detasari, puncte speciale.
Nivelurile de calificare conform normativelor CNFPA se pot obine la: coala de ucenici,
coala profesional, liceul tehnologic i vocaional sau coala postliceala.
Institutiile si organizatiile care se ocupa de activitatea de FPC in Romania sunt:
Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, Consiliul Naional de Formare
Profesional a Adulilor, Agenia Naional pentru Ocuparea Fortei de Munca, Consiliul
pentru Standarde Ocupaionale i Atestare COSA, Comisiile de autorizare a
furnizorilor de formare profesional.
Exist numeroase beneficii ale activitii de formare profesional continu, dar ar trebui
ca angajatorii i angajaii s acorde tot sprijinul solicitat de ctre CNFPA ca Autoritate
Naional a Calificrii Adulilor pentru a elabora sistemul de standarde ocupaionale,
bazat pe competenele i calificrile care pot fi validate i introduse n Registrul naional
al calificrilor.
Daca participarea la cursuri este initiata de o anumita organizatie atunci trebuie ca
aceasta sa suporte toate cheltuielile legate de formarea profesionala. O alta forma de
finantare a FPC este finantarea nerambursabila oferita de fondurile europene.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Consilierea profesionala poate fi descrisa ca:

a) ansamblul activitatilor care ii ajuta pe participanti (clienti) sa constientize ze
calificarea si abilitatile de care dispun
b) un proces interactiv intre formare, monitorizare, activitati practice si interviur i
personale formale
c) activitate in cadrul careia o persoana este ajutata sa se dezvolte si sa accepte o
imagine completa despre sine

327

2. Orientarea carierei consta in:

a) intelegerea necesitatii informatiilor si a abilitatilor in obtinerea unui loc de munca
mai bun
b) activitati si programe prin care indivizii sunt ajutati in asimilarea si integrarea
cunostintelor, a experientei in corelatie cu autointelegerea
c) intelegerea necesitatii existentei unei multimi de factori cu rol in planificarea
vietii personale

3. Succesul in activitatea de consiliere depinde de urmatoarele aspecte:

a) consilierul este interesat de cum apare lumea din punctul de vedere al
clientului
b) interventia in calitate de consilier se bazeaza pe intamplari cotidiene
c) ajutarea clientilor sa ajunga la o mai buna intelegere a propriei persoane si a
pietei muncii
4. Prin aplicarea diferitelor teste i chestionare, sunt identificate/evaluate aspecte
eseniale ale individului cum sunt:
a) personalitatea, atitudinea, deprinderile
b) personalitatea, aptitudinile, interesele
c) personalitatea, cunostintele, deprinderile

5. Necesitatea instruirii presupune ca directii esentiale pentru o organizatie:

a) deficiente in activitatea angajatilor, cerintele individuale de pregatire
b) schimbarile din organizatie, cerintele collective de pregatire
c) deficiente in activitatea angajatilor, problemele angajatilor potentiali

6. Experimentele behavioristilor au avut la baza:

a) teoria ,,omul complex perceptiv
b) teoria stimul raspuns (S-R)
c) teoria oamenii sunt de la natura buni si activi, liberi si autonomi
7. Strategii de invatare convergente sunt:
a) gandirea sistemica, maiestria personala, invatarea in echipa
b) perspective comune , invatarea individuala, gandirea sistemica

328

c) maiestria personala, invatarea in echipa, gandirea sistematica

8. Factorii care influenteaza actiunile de instruire sunt:

a) amploarea schimbarilor din mediul extern, schimbarile interne din organiza tie,
perspective comune
b) gradul de adaptabilitate al fortei de munca, invatarea in echipa, masura in care
conducerea considera instruirea un factor motivator
c) amploarea schimbarilor din mediul extern, schimbarile interne din organiza tie,
gradul de adaptabilitate al fortei de munca

9. Studiul in vederea identificarii necesitatilor de instruire se poate exprima prin:

a) pregatire, colectarea datelor, interpretarea datelor, recomandari, plan de
actiune
b) pregatire, colectarea datelor, interpretarea datelor, feed-back, plan de actiune
c) pregatire, colectarea datelor, prelucrarea datelor, plan de actiune
10. Metodele de instruire folosite sunt:
a) instruire pe post (on the job), delegarea sarcinilor, educatia manageriala
b) instruire cu scoatere din productie (off the job), educatia manageria la,
mentorat/consiliere
c) instruire pe post (on the job), mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor
Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Instruirea si perfectionarea pot fi:

a) instruire in vederea dobandirii de aptitudini, instruire si perfectionare pe baza
de competente
b) instruire si perfectionare pe baza de competente, instruirea manageriala
c) instruire si perfectionare pe baza de competente, invatarea prin experienta

2. Metodele de dezvoltare manageriala sunt:

a) instruire in vederea dobandirii de aptitudini, instruirea manageriala, invatarea
prin experienta
b) educatia manageriala, instruirea manageriala, invatarea prin experienta

329

c) instruire si perfectionare pe baza de competente, educatia manageria la,

instruirea manageriala
3. Principalele forme de pregtire profesional a adulilor sunt:
a) iniierea, calificarea, perfecionarea, specializarea, recalificarea
b) instruire in vederea dobandirii de aptitudini, instruirea manageriala, invatarea
prin experienta
c) instruire pe post (on the job), mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor

4. Institutii si organizatii care se ocupa de activitatea de FPC in Romania sunt:

a) Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare COSA, Comisiile de
autorizare a furnizorilor de formare profesional, Guvernul, Ministerul Muncii,
Familiei si Protectiei Sociale
b) Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor - CNFPA, Minister ul
Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, Agenia Naional pentru Ocuparea Fortei
de Munca, Comisiile de autorizare a furnizorilor de formare profesional
c) Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, Parlamentul, Agenia
Naional pentru Ocuparea Fortei de Munca, Consiliul pentru Standarde
Ocupaionale i Atestare COSA
5. Formarea profesional a salariailor are ca obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc, obinerea
unei calificri profesionale, reconversia profesional
b) prevenirea

riscului omajului,

invatarea prin experienta,

instruire

si

perfectionare pe baza de competente, promovarea n munc i dezvoltarea unei

cariere profesionale
c) dobndirea unor cunotine avansate, adaptarea salariatului la cerinele
postului sau ale locului de munc, invatarea prin experienta
6. Participarea la formarea profesional poate avea loc din iniiativa:
a) angajatorului, dar si a salariatului
b) formatorului, salariatului
c) angajatorului, formatorului

330

7. Formarea profesional a angajailor se poate realiza prin urmtoarele forme:

a) ucenicie organizat la locul de munc, invatarea prin experienta, instruirea
manageriala
b) formare colectiva, stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale
locului de munc, delegarea sarcinilor
c) stagii de practic i specializare

n ar i n strintate,

formare

individualizat, ucenicie organizat la locul de munc

8. Angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare
profesional pentru toi salariaii:
a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai, cel puin o dat la 3
ani, dac au sub 21 de angajai
b) cel puin o dat la 1 an, dac au sub 21 de angajai, cel puin o dat la 3 ani,
dac au peste 21 angajai
c) cel puin o dat la 1 an, dac au cel putin 21 de angajai, cel puin o dat la 2
ani, dac au sub 21 de angajai
9. Angajatorul persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai elaboreaz anual i
aplic:
a) formare colectiva
b) planul de formare profesional
c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate

10. Costurile formarii profesionale sunt suportate de catre:

a) organizatie
b) Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale
c) angajati
Rspunsuri: 1-a, 2-b, 3-a, 4-b, 5-a, 6-a, 7-c, 8-a, 9-b, 10-a.

331

Bibliografie
1. Andrei T., Profiroiu M., Profiroiu A. Nevoia de formare profesionala a

personalului din administratia publica, Editura Economica, Bucureti, 2010

2. Constantinescu D. - Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti,

2003
3. Legea 53/2003 Codul Muncii, republicat in MO nr.345 nr.18.05.2011
4. Legea 40/2011 de actualizare a Codului Muncii
5. Legea 188/1999 Legea functionarului public modificata in 2010
6. www.cnfpa.ro
7. www.fseromania.ro
8. www.fonduri-structurale.ro

332