Sunteți pe pagina 1din 86

UNIVERSITATEA BUCURETI FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I ASISTEN SOCIAL

CURS MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Confereniar universitar dr. CORINA CACE

2008

CUPRINS

Introducere 4 Capitolul 1. Managementul resurselor umane coninut i obiective 1.1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei 1.2 Obiectivele managementului resurselor umane 1.3. Activitile managementului resurselor umane Capitolul 2. Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane 2.1. Strategii din domeniul resurselor umane: coninut i tipuri 2.2. Politici n domeniul managementului resurselor umane Capitolul 3. Analiza postului 3.1. Definirea postului 3.2. Analiza postului 3.2.1. Caracteristici, cerine i obiective 3.2.2. Metode i tehnici utilizate n analiza posturilor 3.2.3. Descrierea postului i specificaia postului 3.2.4. Evaluarea postului Capitolul 4. Recrutarea, selecia i numirea pe post 4.1. Recrutarea resurselor umane 4.2. Selecia resurselor umane 4.3. Angajarea / numirea pe post Capitolul 5. Cariera i managementul carierei 5.1. Ce este cariera? 5.2. Orientarea carierei 5.3. Teorii despre orientarea carierei 5.4. Managementul carierei i obiective ale managementului carierei 5.5 Carierele i stadiile vieii adulte 5.5.1. Stadiile vieii adulte 5.5.2. Stadiile carierei Capitolul 6. Evaluarea performanelor resurselor umane 47 48 49 50 53 55 55 56 58 36 37 39 44 18 19 21 21 24 28 34 11 12 15 7 7 8 9

6.1. Evaluarea. Caracteristicile evalurii performanelor, scopul i obiectivele evalurii 6.2. De ce este necesar evaluarea performanelor? 6.3. Criterii de evaluare a performanei i standarde de performan 6.3.1. Criteriile de evaluare a performanei 6.3.2. Standarde de performan 6.4. Cum se msoar performana? 6.4.1. Compararea obiectivelor 6.4.2. Compararea standardelor locului de munc 6.4.3. Metode comparative / compararea indivizilor 6.5. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare Capitolul 7. Managementul recompenselor 7.1. Sistemul de plat al angajailor 7.1.1. Componentele sistemului de plat 7.1.2. Elementele sistemului de plat 7.1.3. Factorii care determin nivelul salariilor 7.2. Obiectivele sistemului de recompense 7.2.1. Cerinele organizaiei 7.2.2. Modaliti de ndeplinire a obiectivelor 7.3. Strategii i politici ale sistemului de recompense Bibliografie

59 64 65 65 66 67 68 69 71 72

75 76 76 77 79 80 80 80 81 85

Introducere

Cursul are ca principale obiective prezentarea principalelor activiti din domeniul managementului resurselor umane, rolului specialitilor n resurse umane din cadrul unei organizaii.

Orice organizaie trebuie s dispun permanent de oameni calificai pentru a-i realiza sarcinile impuse de propria activitate. Acest lucru se realizeaz prin intermediul managementului resurselor umane. I. Managementul resurselor umane se refer, n principal, la procesul de atragere, dezvoltare i pstrare a oamenilor din cadrul unei organizaii. Aceste activiti trebuie realizate dup o planificare riguroas, care const n identificarea nevoilor de resurse umane ale organizaiei i n parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi. De asemenea, procesul de planificare propriu-zis trebuie s fie precedat de analiza misiunii, obiectivelor i strategiei organizaiei i n funcie de aceast analiz general se realizeaz analiza obiectivelor i strategiilor n domeniul resurselor umane. Analiza posturilor reprezint elementul cheie al procesului de planificare a resurselor umane. n cadrul acestei analize, specialitii trebuie s identifice care sunt sarcinile aferente posturilor existente sau viitoare, cnd, unde, cum, de ce i de ctre cine sunt sau vor fi realizate acestea. Rezultatele analizei posturilor pot fi utilizate pentru elaborarea sau actualizarea fielor posturilor, care cuprind sarcinile i responsabilitile ce revin unui anumit post dar i calitile necesare titularilor posturilor (studii, experien, aptitudini etc.).

1. Atragerea personalului necesar presupune recrutarea, selecia i integrarea noilor angajai Recrutarea personalului este procesul de cutare i atragere a candidailor capabili s ndeplineasc cerinele din fia postului. Selecia personalului este procesul de identificare din ansamblul candidailor a persoanei sau persoanelor care corespund cerinelor organizaiei i care prezint cel mai mare potenial profesional. Integrarea noilor angajai reprezint procesul de acomodare a acestora la condiiile specifice activitii organizaiei. 2. Dezvoltarea capacitii de munc a personalului se refer la activitile legate de formarea i perfecionarea angajailor, dar i la promovarea i planificarea carierelor profesionale. Formarea personalului const n eforturile de facilitare a nvrii comportamentelor de lucru, astfel nct angajaii s-i poat desfura n condiii optime activitile specifice. Rezultatele procesului de formare a unui angajat se reflect direct n performanele obinute n desfurarea activitii sale. Perfecionarea personalului const n eforturile de mbuntire a cunotinelor, a aptitudinilor i a comportamentelor angajatului, necesare realizrii unei activiti viitoare. Cariera i managementul carierei presupune ncadrarea n posturi consecutive care conduc spre cea mai nalt poziie din cadrul organizaiei, dar aceast evoluie necesit dobndirea de experien i cunotine, lucru ce se realizeaz n timp. 3. Pstrarea personalului pune accent pe evaluarea performanelor profesionale i pe recompensarea angajailor. Evaluarea personalului reprezint procesul de emitere de judeci de valoare asupra angajailor unei organizaii pe baza comparrii performanelor i potenialului fizicointelectual, profesional i managerial al acestora cu cerinele i obiectivele posturilor. 5

Recompensarea personalului se refer la salariile i la beneficiile indirecte pe care angajaii le obin n schimbul muncii depuse. Un sistem de recompensare bine elaborat i flexibil, bazat pe echitate i corectitudine, faciliteaz atragerea de persoane nalt calificate i pstrarea lor n cadrul organizaiei.

II. Rolul specialitilor n resurse umane Mediul dinamic n care ne desfurm activitatea, complexitatea accentuat de schimbrile legislative, crizele economice i sociale, insuficiena forei de munc calificate, dezvoltare tehnologic, modificrile n sistemul de valori i ateptri conduc la creterea n importan a specialitilor n resurse umane. Principalul rol al specialitilor n resurse umane este acela de a oferi consultan managerilor din cadrul organizaiei n vederea ndeplinirii celor trei activiti de baz prezentate mai sus (atragere, dezvoltare i pstrare a personalului).

Principale sarcini ale specialitilor n resurse umane: asistarea i sftuirea conducerii organizaiei n elaborarea politicii de resurse umane, informarea personalului privind aceast politic i implementarea efectiv a acesteia; dezvoltarea i actualizarea, n colaborare cu managerii de departamente, a procedurilor de recrutare i de pregtire a personalului; meninerea relaiilor de bun colaborare cu sindicatele i alte organisme interesate de condiiile de angajare i de munc; stabilirea regulamentelor interne cu privire la protecia muncii; sprijinirea personalului n rezolvarea problemelor personale, pstrarea documentelor i a statisticilor referitoare la angajai.

Capitolul 1
...n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic (Naisbitt iAburdene)

Managementul resurselor umane coninut i obiective

Managementul resurselor umane (MRU) este legat direct de procesul de mbuntire permanent a activitii angajailor cu scopul realizrii obiectivelor individuale i a celor organizaionale. Este, de asemenea, ansamblul activitilor pe care o organizaie le ndreapt spre capitalul uman. Convenional managementul resurselor umane poate fi definit ca un ansamblu de activiti grupate n jurul asigurrii i dezvoltrii resurselor umane n cadrul unei organizaii pentru ca aceasta s-i ndeplineasc misiunea. 1.1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei Resursele umane reprezint organizaia: organizaiile implic existena oamenilor iar ndeplinirea misiunii ei depinde de efortul oamenilor. De aceea esena oricrei organizaii este efortul uman iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate de comportamentul oamenilor (Manolescu, 1998). Altfel spus, organizaiile exist deoarece oamenii lucreaz mpreun pentru realizarea scopurilor organizaionale, realiznd, astfel, propriile obiective. Resursele umane reprezint cea mai important investiie n organizaie: oamenii nu mai sunt vzui ca un cost. Cheltuielile salariale sunt considerate cheltuieli de ntreinere i de utilizare a resurselor umane. Resursele umane reprezint un potenial ce trebuie antrenat i motivat ceea ce presupune crearea unui climat n care necesitile individului s fie integrate n necesitile organizaiei astfel nct omul, depunnd efortul pentru atingerea obiectivelor organizaiei, i satisface propriile sale obiective.

1.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul primordial al managementului resurselor umane const n promovarea cunotinelor n domeniu astfel nct organizaiile s ajung la nivelul de performan dorit. De regul s tim unde ne aflm este primul pas n stabilirea obiectivelor. Al doilea pas este s tim precis unde trebuie s ajungem. Diferena ntre cei doi pai este sursa obiectivelor. n domeniul MRU se poate vorbi de dou tipuri de obiective: strategice i operaionale. obiective strategice care au rolul de a dirija ntreaga activitate specific pe termen lung (de exemplu: organizarea, planificarea, dezvoltarea resurselor umane); obiective operaionale care sunt strict legate de activiti curente.

Obiectivele permit i stimuleaz chiar luarea deciziilor referitoare la resursele umane i, n acest sens, formularea lor trebuie s respecte dou cerine: eficiena i echitatea deoarece a. Eficiena obiectivelor din domeniul resurselor umane influeneaz eficiena obiectivelor organizaiei (Fiecare organizaie funcioneaz prin combinarea resurselor ntr-o modalitate ce permite rezultate pozitive. Dac privim resursele, cu precdere, cele umane ca intrri i serviciile furnizate ca ieiri, atunci eficiena se refer la raportul ntre ieiri i intrri, respectiv la compararea serviciilor furnizate de organizaie cu resursele umane de care dispune. Organizaiile eficiente maximizeaz ieirile pe msura minimizrii intrrilor. De exemplu eficiena unei organizaii vzut prin prisma serviciilor furnizate depinde de eficiena angajrilor). b. Echitatea referitoare la deciziile privind resursele umane se reflect n echitatea deciziilor ce se refer la organizaie ca ntreg (Corectitudinea lurii deciziei aa cum este perceput de oamenii din organizaie, mai cu seam cnd este vorba de promovri. Echitatea este mai dificil de msurat prin comparaie cu eficiena. Ea poate fi impus att din perspectiva organizaiei ct i din perspectiva angajailor. Poate fi observat, de exemplu, la nivelul organizaiei prin procentul femeilor sau a membrilor aparinnd diverselor

minoriti iar la nivelul resurselor umane pin analizarea atitudinilor acestora fa de organizaie n ansamblul ei.) Eficiena i echitatea sunt interdependente. Specialitii n teoria organizaional (Milkovich i Boudreau, 1991) sunt de prere c o politic echilibrat de resurse umane le permite s funcioneze cu mai mult eficien. De exemplu dac angajaii nu se tem de pierderea locului de munc vor accepta mai uor att trecerea pe un alt post ct i oferirea sugestiilor pentru schimbarea calitii rezultatelor muncii lor. Pe de alt parte eficiena i echitatea sunt maximizate de aceleai decizii. De exemplu , concedierile fcute cu scopul pstrrii tinerilor care au abiliti de adaptare le schimbare pot prea incorecte pentru angajaii mai n vrst care consider c loialitatea lor fa de organizaie ar trebui apreciat mai mult. 1.3. Activitile managementului resurselor umane Activitile din domeniul managementului resurselor umane sunt programele proiectate ca rspuns la obiectivele resurselor umane i conduse n direcia atingerii acestora. Se poate vorbi de patru direcii principale (activiti) ale MRU: procesul de angajare, dezvoltarea, recompensarea resurselor umane i relaiile management angajai. # Procesul de angajare Procesul de angajare determin componena resurselor umane dintr-o organizaie. Ci oameni trebuie s aib organizaia pentru a-i ndeplini misiunea? Ce caliti trebuie s aib oamenii din organizaie pentru ca aceasta s-i ating scopul? Cnd i cum trebuie angajai noi oameni? Toate acestea sunt probleme specifice angajrii. n acest proces organizaia parcurge o serie de pai: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane. # Dezvoltarea resurselor umane Activitile de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane sunt printre cele mai comune i mai costisitoare din domeniul resurselor umane i urmresc dobndirea de noi competene i noi comportamente. Aceste aciuni sunt mijloace puternice de 9

cretere a eficienei i echitii organizaiei, mai cu seam cnd sunt derulate concomitent cu celelalte activiti din domeniul MRU. # Remunerarea resurselor umane De multe ori se consider c salarizarea personalului este cea mai important activitate din domeniul resurselor umane. ns poziionarea salariilor din organizaie n funcie de salariile altor organizaii, asigurarea echitii ntre salarii i corelarea acestora cu performanele individuale constituie o parte dintre problemele acestei activiti. # Relaia management angajai Activitile din sfera relaiilor presupun, ca principal aspect, elaborarea contractelor de munc (negocieri colective i individuale) i urmrirea realizrii prevederilor acestora. Pentru unii manageri relaiile cu angajaii se refer la modalitile concrete de diminuare a insatisfaciei oamenilor la un nivel tolerabil. De modul n care aceste activiti sunt proiectate i conduse depinde gradul de ndeplinire a obiectivelor organizaiei deoarece deciziile luate n cadrul acestor activiti contribuie la elaborarea strategiilor n domeniul resurselor umane.

10

Capitolul 2 Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane

Obiective Definirea strategiilor, politicilor din domeniul managementului resurselor umane; Descrierea coninutului strategiilor din domeniul managementului resurselor umane; Compararea rolului specialitilor n domeniul MRU din sectorul public (administraia central sau local) i cei din sectorul particular n elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane;

11

Conceperea i fundamentarea strategiilor i politicilor deine un rol important n susinerea activitilor de management al resurselor umane. A dezvolta un sistem coerent de strategii i politici, care privete direct ansamblul indivizilor dintr-o organizaie, presupune un comportament managerial ce vizeaz obiective pe termen lung i mediu.

2.1. Strategii din domeniul resurselor umane: coninut i tipuri Strategiile din domeniul managementului resurselor umane se refer la totalitatea obiectivelor (pe termen mediu i lung) care au ca subiect resursele umane, la metodele i la resursele indispensabile ndeplinirii acestora. Prin crearea strategiilor se urmrete dezvoltarea sistemului resurselor umane. La baza formulrii strategiilor din domeniul resurselor umane stau o serie de aspecte care in de mediul extern al organizaiei i de interiorul acesteia: Influene din exteriorul organizaiei: o intervenii guvernamentale, o legislaia (naional i / sau european), o presiuni de natur economic i social; Influene din interiorul organizaiei o intenia dezvoltrii organizaionale, o intenia creterii eficacitii organizaiei, o dezvoltarea culturii organizaionale centrat pe performan, o schimbarea climatului organizaional. Prin conturarea strategiilor de resurse umane se ncearc gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri:

Calificrile i competenele actuale rspund cerinelor viitoare? Nivelul actual de performan corespunde cu cel dorit pentru urmtorii ani? Calitatea serviciilor actuale poate face fa solicitrilor viitoare? Nivelul actual al investiiilor n resurse umane corespunde cu nivelul ateptrilor (competene, calitatea serviciilor, performan)

12

Rspunsurile la aceste ntrebri definesc domeniile n care se pot dezvolta strategii de personal (Manolescu,1998): asigurarea necesarului de personal n organizaie, selecia personalului, evaluarea performanelor profesionale ale salariailor, perfecionarea i dezvoltarea resurselor umane, relaiile management salariai, sistemul de recompense.

A. Strategiile din domeniul resurselor umane urmeaz, de regul, strategia global a organizaiei. De aceea dac avem n vedere aceast strategie (de ansamblu) deosebim trei tipuri de strategii specifice resurselor umane orientate pe trei direcii: investiii, valori i resurse. # Strategia orientat spre investiii pune accent pe investiiile n resursele umane avndu-se n vedere dezvoltarea organizaional. Acest tip de strategie prezint o serie de avantaje: diminueaz rezistena la schimbare i antreneaz personalul n dezvoltarea organizaiei, permite planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, diminueaz cheltuielile de pregtire / de angajare a personalului atunci cnd se vor introduce noi metodologii de lucru, ntreaga activitate din domeniul resurselor umane devine anticipativ.

# Strategia orientat valoric urmrete respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor oamenilor pe fondul utilizrii corespunztoare a potenialului acestora. Strategiile de acest tip pornesc de la analiza strilor / valorilor trecute n organizaie, cele existente care trebuie s fie meninute i contureaz valorile care trebuie s existe n viitor (principiul echitii, dreptii, performanei, realizarea personal n activitatea profesional i n afara acesteia, sistemul relaiilor interpersonale, sigurana i securitatea muncii, sistemul de comunicare etc.). Acest tip de strategie are avantajul acordrii unei atenii speciale necesitilor resurselor umane. Orientarea, ns, pe 13

aceast dimensiune, la modul singular, (fr a avea n vedere i alte dimensiuni sarcini, responsabiliti etc. ) poate pune n pericol eficacitatea organizaiei. # Strategia orientat spre resurse sau care sunt strategiile globale care pot fi realizate cu actualul potenial uman? Resursele umane sunt cele care influeneaz strategia organizaiei iar prin modul de gestionare a acestor resurse se asigur dezvoltarea acesteia. Dezvoltarea resurselor umane devine un punct de plecare obligatoriu ntr-o organizaie care i propune s reacioneze prompt la solicitrile viitoare.

B. Considernd etapele carierei drept criteriu, o a doua tipologie a strategiilor din domeniul managementului resurselor umane se prezint astfel: # Strategia de socializare urmrete adaptarea noilor angajai la cultura organizaiei Aceasta presupune derularea unor programe prin care noii angajai sunt familiarizai cu istoria organizaiei, cu tradiiile acesteia, cu ansamblul valorilor pe care le promoveaz. # Strategia de specializare are ca obiectiv central dezvoltarea competenelor specifice ale angajailor. # Strategia de dezvoltare depete cadrul strict al postului, urmrete att rotaia pe posturi (dezvoltare pe orizontal) ct i promovarea (dezvoltarea pe vertical). # Strategia de valorizare este centrat pe dezvoltarea resurselor umane prin promovarea ideii de mentorat.

14

2.2. Politici n domeniul managementului resurselor umane Politicile n domeniul resurselor umane au rolul de a delimita aciunile care cuprind programele, procedurile sau deciziile din domeniu. Se impune, astfel, delimitarea ntre politicile, obiectivele i strategiile din domeniul resurselor umane.

Misiunea organizaiei Obiectiv 1

Scopul organizaiei / Scopul MRU

Obiectiv 2

Obiectiv n

Aciuni MRU

Strategii MRU

Politici MRU

Aciuni MRU

Aciuni MRU

obiective
-definesc i sintetizeaz scopul MRU, -sunt caracteristici cantitative sau calitative ale scopului MRU, -constituie criterii pentru evaluarea activitii n domeniul MRU

strategii
-descriu direcii de aciune, -vizeaz perioade de timp medii i lungi, -fundament pentru elaborarea politicilor din domeniul MRU.

politici
-au caracter operaional, -sunt concretizri ale strategiilor, -ci de implementare a strategiilor.

15

Diverse formulri atribuite politicilor din domeniul resurselor umane: responsabilitatea organizaiei fa de angajai, filosofia, valorile i principiile organizaiei n probleme legate de resursele umane, atitudini, intenii i direcii majore privind practicile manageriale din domeniul resurselor umane, ansamblul msurilor adoptate de organizaie n raport cu angajaii, reguli din acest domeniu.

Cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane: concordana cu obiectivele, strategiile i politicile globale ale organizaiei, reflectarea valorilor organizaiei, acoperirea activitilor specifice din domeniul managementului resurselor umane, concordana cu sistemul normativ (legislaia naional) i cu prevederile contractuale de la nivelul organizaiei. La nivelul organizaiei pot fi puse n eviden o serie de politici de resurse umane: politici de salarizare i de recompense, politica anselor egale: politica de dezvoltare a angajailor, politica implicrii i participrii politica relaiilor cu angajaii politici de promovare a valorilor.

Politicile din domeniul managementului resurselor umane se concretizeaz n programe sau aciuni specifice: recrutarea i selecia resurselor umane, integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor, motivarea resurselor umane etc.

16

Teme

Eseu: Managementul resurselor umane, n mare, este o multitudine de activiti ad hoc, fr coeziune. Pornind de la aceast afirmaie elaborai un eseu n care s artai rolul managementului resurselor umane n elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul unei instituii specifice administraiei publice locale.

17

Capitolul 3 Analiza postului


omul potrivit la locul potrivit

OBIECTIVE

Definii: descrierea postului, Descriei: activitatea de descriere a postului Discutai: - despre factori diferii care intervin n relaia descrierea postului i performana n munc, - care este impactul activitii de analiz a postului asupra celorlalte activiti de resurse umane, Identificai: diferenele individuale specifice n cazul diverselor percepii asupra coninutului muncii

18

Analiza postului este o activitate important n cadrul managementului resurselor umane care se refer la coninutul i cerinele postului existent i nu la analiza persoanei care l ocup. Analiza cerinelor postului st la baza stabilirii criteriilor de recrutare, de selecie, de angajare (atestare), de redistribuire a resurselor umane ntr-o organizaie.

3.1. Definirea postului


... doresc s trimit un CV pentru a concura pe postul...... ....sunt mulumit de felul n care sunt apreciat la serviciu, ieri am fost promovat pe postul.....

* Postul este unitatea de baz a oricrei structuri organizaionale i este dat de totalitatea sarcinilor care sunt repartizate unei poziii din cadrul aceste structuri. Deseori termenii post, funcie , serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt. Dat fiind corespondentul n limba englez job n aparen, cei trei temeni, par a nsemna acelai lucru. n realitate, ns, ntre acetia exist diferene. De exemplu dac Departamentul Resurse umane are patru refereni putem spune c pentru funcia de referent exist patru posturi. * Funcia este explicat i definit prin activitatea pe care o persoan o deruleaz n mod sistematic i organizat. O funcie poate avea mai multe posturi i constituie un factor de generalizare a acestora cu condiia ca ele s fie asemntoare (dac se au n vedere caracteristicile postului). * Serviciul poate fi neles ca ndatorire sau ca ocupaie. Postul mai poate fi definit ca multitudinea activitilor crora le sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Astfel postul presupune pe de o

19

parte adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc iar pe de alt parte adaptarea la particularitile celui care l ocup. Componentele responsabilitile. # Obiectivele postului se refer la aspectele de nuan cantitativ i calitativ care au stat la baza creerii sale, ce anume a determinat nfiinarea i funcionarea sa. Realizarea lor implic atribuirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii. Deoarece se regsesc n obiectivele generale ale organizaiei, n obiectivele postului descifrm i perspectivele de evoluie. # Sarcina este o component a atribuiei (responsabilitate i competene) i reprezint o aciune clar formulat centrat pe obiectiv. # Autoritatea este corelat direct cu dreptul de a aciona pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru exercitarea atribuiilor. Autoritatea definete limitele pn la care un angajat poate aciona la locul de munc. De regul nivelul de autoritate trebuie s fie corelat / egal cu nivelul de responsabilitate (este o problem delicat atunci cnd unei persoane nu i se acord un nivel de autoritate care s fie n echilibru cu responsabilitatea pretins). # Responsabilitatea este marcat de aspectele atitudinale ale atribuiei i este corelat cu obligaia de a ndeplini att sarcinile care-i revin ct i atribuiile ce decurg din obiectivele individuale ale postului (atitudinea fa de modul de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor). ANALIZA POSTULUI Definirea postului DESCRIEREA POSTULUI EVALUAREA POSTULUI postului sunt: obiectivele, sarcinile, autoritatea i

Posturile sunt supuse unor analize sistematice (de la sarcinile individuale pn la modaliti de diminuare sau de realocare a efortului). In ansamblu (Cole, 2000)

20

posturile pot fi analizate pentru a putea fi identificate sarcinile cheie, pentru a se evalua importana lor i pentru a se fundamenta, n final, schimbarea organizaional.

3.2. Analiza postului 3.2.1. Caracteristici, cerine i obiective

Analiza postului este un studiu formal al posturilor i precede alte activiti specifice domeniului resurselor umane (recrutare, selecie, motivare etc.). Acest concept este utilizat pentru descrierea procesului de examinare a posturilor cu scopul identificrii caracteristicilor eseniale, a obligaiilor i activitile majore care trebuie efectuate dar i stabilirea relaiilor cu alte posturi din ierarhia organizaional.

Obinerea informaii

de despre sau

Obinerea de informaii despre post


Colectarea de informaii despre funciile postului

trsturile caracteristicile

necesare unei personae pentru sarcinilor realizarea

Studiul posturilor cu scopul simplificrii muncii (coninutul postului i necesarul de timp)

Analiza postului

Sistematizarea informaiilor despre post necesare procesului decizional

Culegerea informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti i condiii de lucru

21

Dup cum se poate constata aceste semnificaii ale analizei posturilor, care pot fi, de altfel, considerate i definiii, sunt complementare i contribuie la o mai bun nelegere a acestei activiti. Analiza posturilor corect i coerent necesit att respectarea unor cerine ct i fixarea unor obiective specifice (Manolescu, 1998). # Cerine: analiza posturilor trebuie s aib la baz obiective clar definite, n analiza posturilor trebuie s se utilizeze metode i tehnici adecvate, analiza posturilor se focalizeaz pe sarcini (nu este evaluat persoana), obiectivitatea i precizia, ntrite de metodele de analiz trebuie s fie trsturi eseniale ale analizei posturilor, deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoriile de angajai care realizeaz sarcinile respective, selecia i instruirea persoanelor care urmeaz s realizeze analiza, activitatea de analiz a posturilor trebuie raportat la viziunea global a proceselor de munc din organizaie.

# Obiectivele activitii de analiz a posturilor vizeaz aciuni derulate pe dou paliere: a. primul nivel: o coninutului muncii, o metodele i condiiilor de munc, o calitatea vieii de munc, o metodele de msurare a timpului de munc. b. al doilea nivel, cel al perfecionrii activitilor din domeniul resurselor umane: o planificarea resurselor umane, o recrutare i selecie, o evaluare, o motivare.

22

Analiza postului este o activitate care contribuie la creterea eficienei organizaiei. Aceast afirmaie vine n ntmpinarea rolului specialitilor n domeniul resurselor umane.

Furnizeaz fie de post care sunt folosite ca punct de plecare pentru cei careconduc activitatea de selecie a personalului

Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai

Asigur redactarea specificaiilor de post cu n selecia sau n dezvoltarea / instruirea profesional

Punct de plecare n evaluarea performane i

Argumente
pentru activitatea de analiz a posturilor

Condiie iniial i obligatorie n activitatea de evaluare a posturilor

Faciliteaz analiza structurii organizaionale. Evideniaz unitatea elementar de structur (postul)

Faciliteaz evaluarea necesarului de instruire

3.2.2. Metode i tehnici utilizate n analiza posturilor

23

Investigaiile asupra coninutului muncii permit obinerea informaiilor care arat: - De ce este efectuat munca respectiv? - Cum este efectuat munca? - Cere sunt calitile necesare pentru efectuarea muncii?

Pentru analiza postului se apeleaz la o serie de metode i tehnici. Metodele de analiz a postului au, n funcie de precizia datelor, de consumul de timp, o serie de avantaje dar i dezvantaje. Metodele de mare precizie sunt de durat, n timp ce metodele a cror aplicare necesit o perioad de timp mai redus prezint dezavantajul preciziei sczute. Utilizarea complementar a mai multor metode poate determina creterea preciziei rezultatelor deoarece nici una din metode / tehnici nu este apt de a furniza n totalitate datele necesare analizei postului. n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a postului se ine seama de o serie de aspecte: scopul analizei, tipul informaiilor care trebuie obinute, timpul necesar de culegere a informaiilor, date / informaii deja disponibile (utilizarea acestora diminueaz att timpul analizei ct i costurile aferente acesteia), eficacitatea metodelor.

24

Metode i tehnici de obinere a informaiilor necesare analizei postului: prezentare sintetic: Metode / tehnici Analiza documentelor existente Persoane implicate Analistul postului Caracteristicile metodei se obin informaii despre postul supus analizei: o natura postului o specificul sarcinilor de munc; trebuie s nsoeasc toate celelalte metode de analiz a postului. este continu sau instantanee se folosete n paralel cu alte metode.

Observarea Managerul direct Analistul postului -

Avantaje: - informaiile se obin direct, - fundament pentru alte metode. Dezavantaje: - reinerea i rezistena salariailor (team). - consum mare de timp - nu surprinde evenimente care se produc foarte rar, - informaii puin relevante n cazul activitilor mentale. Autofotografierea Ocupantul postului Avantaj: implicarea celui care ocup postul (participarea direct a acestuia). Dezavantaj: - subiectivitatea salariatului, - tendine de supradimensionare a sarcinilor de lucru. Asigur informaii obiective. Interviuri: individuale i de grup, structurate i nestructurate etc.. - Sunt fundamentate tiinific, - Necesit timp pentru concepere, pentru aplicare i pentru prelucrare

Interviu

Managerul direct Analistul postului

Chestionare de Ocupantul analiz a postului postului Managerul direct Analistul postului

25

Position Analysis Questionnaire / PAQ (prezentare sintetic) principalele dimensiuni i variabile care pot fi urmrite: 1. Intrarea informaiei 1.1. Surse de informaie ale activitii 1.1.1. surse vizuale (materiale scrise,rapoarte, note de birou etc.) 1.1.2. surse verbale (instructaje, edine, discuii etc.). 1.2. Procese senzoriale i de percepie 1.3. Activiti de estimare 2. 2.1. 2.2. 2.3. Procese mentale Luarea deciziei (nivelul de decizie, nivelul de raionament n rezolvarea problemelor) Activiti de prelucrare a informaiei Utilizarea informaiei nvate

3. Prestarea activitii 3.1. Instrumente i echipamentede lucru 4. Sistemul de relaii interpersonale 4.1. Comunicarea 4.1.1. Comunicare verbal 4.1.2. Comunicare non-verbal 4.1.3. Alte forme de comunicare 4.2. Relaii interpersonale diverse 4.3. Gradul de implicare n relaii interpersonale (relaii cu subordonaii, cu clienii, colegi, viitorii angajai etc. strict legate de activitatea prestat) 4.4. Tipuri de contact 4.5. Supraveghere i coordonare 5. Contextul postului 5.1. Condiii fizice de munc 5.1.1. mediul extern 5.1.2. mediul intern 5.1.3. alte condiii de mediu 5.2. Riscuri fizice 5.3. Aspecte sociale i personale 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. Alte caracteristici ale activitii Echipamente speciale de mbrcat Autorizaii / certificate / brevete Program de lucru Cerine ale muncii Responsabilitate Structra muncii Grad de criticare a postului n cazul anumitor deficiene Venituri

Sursa: M. Moldovan Scholz Managementul resurselor umane Ed. Economic 2000, pp.31-43.

26

Chestionar privind analiza postului al Consiliului Personalului de stat din California se obin informaii despre ndatoririle postului, pentru a vedea dac postul este corect clasificat Dezavantaje / limite - durat mare de timp pentru completare - riscul supradimensionrii sarcinilor

Avantaje - se poate adapta la neviole organizaiei - informaia are utilizri multiple - costuri sczute

Sursa: M. Moldovan Scholz Managementul resurselor umane Ed. Economic 2000, pp.43-48

Metoda de analiz a postului a Departamentului Muncii din S.U.A. (DOL Department of Labour) Metoda recomand intervievarea i observarea angajailor i folosete o scal a nivelurilor de pregtire Etape: descrierea postului (titlul postului i enunarea sarcinilor), specificaia postului, o studii de cultur general dezvoltarea raionamentelor dezvoltare matematic dezvoltarea limbajului o pregtire profesional specific o aptitudini o trsturi de personalitate o cerine fizice

Sursa: M. Moldovan Scholz Managementul resurselor umane Ed. Economic 2000, pp. 43-48

Rezultatele analizei postului se concretizeaz n descrierea postului, care cuprinde sarcini i responsabiliti cerute, i n specificaia postului, care se refer la cerine despre pregtire, experien, trsturi de personalitate i aptitudini necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, prin comparaie cu alte posturi.

27

3.2.3. Descrierea postului i specificaia postului Descrierea postului Chiar dac, n aparen, posturile pot fi privite ca avnd un caracter static n realitate ele se modific n timp. In aceste condiii descrierea posturilor este o activitate periodic datorat (Emilian, 1999): schimbrilor determinate de trecerea timpului, schimbrilor determinate de interaciunile persoanelor din organizaie i de caracteristicile muncii; schimbri influenate de factori: mediul fizic de lucru, relaii interpersonale, fluctuaii de personal. Pentru a realiza o descriere corect a unui post trebuie respectate, cu rigurozitate, att etapele descrierii postului ct i cerinele privind descrierea postului. De asemenea trebuie urmrit impactul descrierii postului asupra performanelor profesionale i asupra calitii vieii de munc. # Etapele descrierii postului: identificarea postului, explicarea scopului, culegerea informaiilor, redactarea descrierii postului.
identificarea postului precizarea compartimentu lui pregtirea activitii identificarea persoanei care face descrierea metode utilizate responsabiliti explicarea scopului are rol n creterea ncrederii n informaiile culese culegerea informaiilor - prin diverse metode i tehnici (de ex. interviu sau chestionare) redactarea descrierii postului - se realizeaz o sintez pe baza informaiilor culese respectnd o serie de cerine.

28

# Cerine privind descrierea postului (Mathis .a., 1997)


informaii exacte / obinute de la angajai i din diverse documente, volumul i tipul informaiilor se stabilete de ctre cel care realizeaz descrierea postului, informaiile colectate sunt prelucrate i analizate.

Sursele de informaii

Suport din partea angajatului -

explicarea utilitii acestei activiti (creterea satisfaciei n munc i nu ritmul de munc), explicarea scopului (definirea clar a activitii care contribuie la realizarea obiectivelor individuale dar i ale organizaiei), explicarea raiunii operaiei de cuantificare: activitate profitabil pentru angajat i pentru organizaie.

Persoana care face descrierea (analistul)

- descrierea postului ofer informaii prelucrate i nu informaii culese. Linii directoare pentru descrierea postului: - descrierea postului are la baz informaii rezultate din analiza postului, - informaiile trebuie s rspund scopului pentru care a fost elaborat, - utilizarea unui stil concis de scriere i exprimare, - claritatea n exprimare fr ambiguiti, - definete clar sarcini i limite de responsabilitate (maximum de libertate de aciune n perfect compatibilitate cu responsabilitatea celorlali), - contientizarea importanei laturii creative a activitii (a se evita rutina). Reguli: - stil direct, concis, simplu dar nu simplist, - se utilizeaz verbe la diateza activ (de ex. primete informaii de la... i le stocheaz sub forma....), - se precizeaz mijloacele i tehnica de calcul utilizat, - n exprimare se folosesc: timpul prezent, persoana a treia, - se evit limbajul tehnic de specialitate (uneori greu accesibil), - ntreaga gam de descrieri trebuie s fie n concordan cu scopul urmrit.

Finalitatea descrierii postului

Stilul descrierii

29

# Impactul descrierii postului asupra performanelor i asupra calitii vieii de munc

Cum percep oamenii propria activitate? Cum percep oamenii postul pe care-l dein? Ce implicaii au activitatea i postul deinut asupra performanei individuale?

Acestea sunt doar trei din numeroasele ntrebri pe care trebuie s le formuleze orice analist atunci cnd realizeaz descrierea postului.

Permite aprecierea performanelor fiind n strns legtur cu motivaia individului; aici poate fi invocat i aspectul fidelitii fa de organizaie

Importana descrierii postului

Pentru obinerea satisfaciei n munc

Din punct de vedere a creterii stimei de sine i meninerii strii de sntate fizic i mental

n acest context putem urmri, sintetic, care este relaia ntre descrierea postului i performana n munc (Gibson .a., 1988), pornind de la sarcinile de ndeplinit i avnd n vedere factorii care pot influena aceast relaie. Acest model, dincolo de faptul c utilizeaz termeni i concepte din literatura de specialitate, arat determinanii att ai performanei n munc ct i ai eficacitii organizaiei.

30

Relaia descrierea postului performana n munc:

Factori ce in de tehnologie

Diferene ce in de factori sociali

Sarcin

Analiza postului

Descrierea postului

nelegerea coninutului

Performana n munc

Factori ce in de natura uman

Diferene ce in de factori de natur psihologic

Din acest model se observ c oamenii, prin natura lor dar i n funcie de mediu i de mijloacele de lucru, se raporteaz diferit la procesul muncii. Anumite persoane reacioneaz pozitiv i manifest satisfacie n munc altele se raporteaz negativ la activitatea pe care o desfoar. Satisfacia n munc duce la performan n timp ce insatisfacia este, de cele mai multe ori, urmat de performane sczute. Aici intervine aspectul suprapunerii i / sau nesuprapunerii nevoilor individuale cu cele organizaionale. # Descrierea postului i calitatea vieii de munc n ultimii 20 de ani procesul descrierii postului este influenat de gsirea celei mai eficiente ci de ndeplinire performant a sarcinilor. Din acest motiv conceptul calitatea vieii de munc - CVM este utilizat cu precdere atunci cnd se face referire la filosofia tipului de management care se contureaz n jurul ideii de respectare a demnitii angajailor, de schimbare a culturii organizaionale i de mbuntire a condiiilor fizice i emoionale care-i privesc direct pe salariai (cum ar fi promovarea oportunitilor de cretere i de dezvoltare). Ce se urmrete prin programele CVM?

Creterea ncrederii salariailor

31

CVM

Creterea satisfaciei salariailor Implicare activ Eficacitatea organizaional Rezolvare de probleme

Astfel conceptul i aplicarea CVM sunt generale i implic mult mai mult dect activitatea n sine: munca pe care omul o desfoar este o surs de satisfacie, de performan i de cretere a stimei de sine.

Specificaia postului Specificaia postului se refer la caracteristicile celui care ocup postul: nivelul de instrucie, competene, experien, abiliti, trsturi de personalitate. Legat de acest aspect al specificaiei postului se ridic problema modului n se ajunge la stabilirea acestor caracteristici i, mai ales a modalitii de culegere a informaiilor necesare. Dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului cu focalizare pe sarcini, specificaia postului decurge din analiza postului centrat pe persoan. Descrierea postului (document cunoscut ca fia postului) poate lua diverse forme n funcie de tipul postului. Posturile de rutin de importan redus se descriu prin punerea accentului pe sarcinile care trebuie ndeplinite. Pentru posturile de Cadrul definitoriu pentru descrierea postului: conducere accentul se pune, de regul, pe rezultatele care trebuie obinute.
Denumirea postului Localizarea Data analizei

O fi a postului se redacteaz astfel nct s acopere:


superiorul imediat relaia cu alte posturi scopul postului obligaii / responsabiliti autoritate conferit resurse pe care la are la dispoziie condiii legate de studii calificarea necesar

32

1. Raiunea existenei postului

2. Rezultate finale ateptate

4. Conferirea autoritii: - de a angaja resurse, - de a recruta personal, - de a disponibiliza / suspenda personal

Cadrul definitoriu

3. Activiti cheie care trebuie efectuate

6. Condiii de studii i de calificare necesare obinerii rezultatelor dorite.

5. Resursele de care dispune postul? - financiare, - umane, - infrastructur

3.2.4. Evaluarea postului

33

Evaluarea postului este o activitate prin care se determin, prin comparare cu alte posturi, valoarea, rolul i importana acestuia. Procesul st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat fr ns a face referire la performanele celor care ocup postul respectiv (Emilian, 1999). Scopul evalurii este de a concepe, prin reducerea arbitrarului din determinarea remunerrii i introducerea obiectivitii, asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerare din organizaie. Metodele de evaluare a posturilor se mpart n dou categorii: o metode non-analitice iau posturile n ansamblul lor i le clasific ierarhic, o metode analitice defalc posturile n componente i apoi compar factor cu factor. Metodele analitice de evaluare permit diferenieri echitabile i fr univoc n sistemele de salarizare. Se reduce astfel puterea exercitat de diverse grupuri de influen n negocierile salariale din organizaie. Metodele non-analitice, pe fondul popularitii lor, sunt mai puin credibile. Cu toate avantajele i dezavantajele pe care le are fiecare dintre categoriile de metode de evaluare organizaia trebuie s fie apt pentru a-i stabili propriul sistem de evaluare a posturilor.

34

Teme 1. Fia de descriere a postului: Manager de resurse umane (diverse instituii ale administraiei publice centrale i / sau locale ) fiecare cursant alege o singur instituie de la orice nivel. 2. Suntei managerul de resurse umane n cadrul ... (APC)...Pe baza schemei de mai jos elaborai un plan de activitate / o list de dac dorii s obinei performane de la subordonaii dvs., nu uitai s:...., n care s asigurai corespondena dintre post i persoan (tiind c elementele din descrierea postului au implicaii n creterea motivaiei individuale dar i n creterea performanelor organizaionale).

Coninut Sarcini

Responsabiliti

Metode utilizate Relaii interpersonale Statut

Datorii

POST

Mijloace de lucru

Energie

PERSOAN

Talent

Interese

Nevoi, dorine, aspiraii Satisfacia muncii

Productivitate

35

Capitolul 4 Recrutarea, selecia i numirea pe post

Obiective Definirea proceselor de recrutare i selecie a resurselor umane; Compararea avantajelor i dezavantajelor recrutrii interne i recrutrii externe; Identificarea avantajelor i dezavantajelor metodelor de selecie a resurselor umane

36

nc de la nceput se impune delimitarea clar ntre cele dou procese: recrutare i selecie. Recrutarea resurselor umane este primul pas n activitatea de ocupare a locurilor vacante dintr-o organizaie (identificarea surselor de candidai potrivii, stabilirea contactului cu acetia); Selecia resurselor umane este cel de-al doilea pas n care are loc, de fapt, evaluarea candidailor - prin diferite metode, tehnici i proceduri i realizarea unei alegeri nsoit de o propunere (ofert) de angajare. 4.1. Recrutarea resurselor umane Recrutarea poate fi definit ca activitate specific managementului resurselor umane ce are rolul de a gsi candidai pentru posturile vacante din organizaie. Prezentarea general a procesului de recrutare: Pentru ocuparea unui post vacant este necesar examinarea riguroas a acestuia dar i menionarea competenelor, aptitudinilor i experienei necesare ndeplinirii sarcinilor acestuia. Astfel sunt necesare documentele de analiz a postului. n acelai timp trebuie luate n considerare i aspectele ambianei locului de munc: stilul de conducere al managerului de compartiment, oportuniti pentru promovare, aspectele salarizrii i trebuie hotrt tipul de candidat dorit precum i ce metode de cutare a acestuia se vor folosi.
Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele condiii: a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia; b) cunoate limba romn, scris i vorbit; c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii; d) are capacitate deplin de exerciiu; e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public; g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice; h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii, contra statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a intervenit reabilitarea; i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani; j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin lege.
Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999 Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind

Statutul funcionarilor publici

37

Surse de recrutare Deseori, principala problem n planul recrutrii o constituie decizia de ocupare a unui post vacant de ctre o persoan din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Ambele variante prezint att avantaje ct i dezavantaje. Avantajele recrutrii interne - Cnd recrutarea se fa ce din interior, postul vacant este ocupat de o persoan ale crei competene i abiliti sunt cunoscute. Aceast modalitate contribuie la motivarea angajailor. Deseori persoanele competente sunt promovate i ncurajate s se implice n dezvoltarea organizaiei. Un alt aspect l reprezint timpul scurt necesar pregtirii i acomodrii pe noul post a persoanei care este familiarizat cu instituia respectiv. De asemenea un avantaj al recrutrii interne este legat de cheltuielile diminuate concomitent cu consumul de timp redus. Dezavantajele recrutrii interne - Ca dezavantaje pot fi menionate promovarea pripit dac trecerea pe noul post se realizeaz nainte ca persoana respectiv s fi acumulat suficiente cunotine pe postul anterior. Trecerea pe un alt post nseamn i lsarea n urm a unui nou post vacant care dac este ocupat tot din interior duce la apariia altui post vacant .a.m.d. (efect de ondulaie). Dac se perpetueaz recrutarea intern se poate considera c majoritatea managerilor provin din interior i, ca urmare a promovrilor succesive, organizaia i poate pierde caracterul flexibil i suflul nou care ar fi fost determinat de cei nou venii. Avantajele recrutrii externe Cnd recrutarea se face din exterior se reduce efectul de ondulaie, se reduc cheltuielile cu pregtirea personalului, apare o deschidere spre schimbare care poate fi adus n organizaie de noii angajai. Dezavantajele recrutrii externe Nu puine sunt situaiile n care costul mare al recrutrii externe este invocat ca prim dezavantaj. Aceast metod este nu numai costisitoare ci i consumatoare de timp. n plus poate interveni riscul de a selecta i de a angaja, apoi, o persoan care n timp se dovedete a nu corespunde cerinelor organizaiei. Angajaii refuz aceast metod deoarece consider c reduce ansele de promovare.

38

4.2. Selecia resurselor umane

Ocuparea funciilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire i concurs. Concursul are la baz principiul competiiei deschise, transparenei, meritelor profesionale i competenei, precum i cel al egalitii accesului la funciile publice pentru fiecare cetean care ndeplinete condiiile legale.

Extras din Legea nr. 188/1999 (Art.51 al. 1 i 3)


Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind

Statutul funcionarilor publici

Selecia reprezint alegerea, n funcie de criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post din organizaie. Selecia se concretizeaz n ansamblul procedeelor de evaluare a competenelor i aptitudinilor candidailor n vederea numirii pe post. Selecia urmeaz recrutrii i se finalizeaz cu luarea deciziei de angajare.

Selecia resurselor umane (caracteristici

Identificarea acelui candidat care atinge performanele solicitate

)
S respecte criteriul eficienei ( resursele utilizate n proiectarea i desfurarea procesului s fie justificate de calitatea noului angajat)

39

Metode i tehnici de selecie Procesul de selecie presupune parcurgerea unor faze. Fiecrei faze i corespunde una sau mai multe metode prin care se analizeaz competene, capaciti, abiliti, comportamente etc.

Analiza CV-urilor, a scrisorilor de intenie i (eventual) a fielor de candidatur

triere

Interviu preliminar

triere

Seturi de probe de evaluare

triere

Examinri medicale Referine Interviuri finale

Decizia final

40

# Curriculum vitae punctul de plecare n procesul de selecie, este un mijloc de triere a candidailor, ofer informaii biografice este un instrument care poate oferi sau nu ansa unui interviu.

Curriculum vitae

Funcional
pune accent pe experien i pe realizri fr a ine seama de succesiunea cronologic a acestora

Cronologic
este organizat pe etape, de regul ncepe cu perioada actual i continu n ordine invers cronologic

# Scrisoarea de intenie / de prezentare nsoete curriculum vitae. Aceasta trebuie s fie redactat ntr-o form scurt i concis apelndu-se la un stil direct. # Fia de candidatur este un mijloc de culegere a informaiilor despre ntr-o manier organizat. # Interviul pentru selecie este o tehnic larg utilizat, i n acelai timp controversat, n procesul de selecie. Criticile se ndreapt deseori spre atitudinile subiective manifestate de intervievator. Totui la aceast tehnic se face apel att n cazul seleciei pentru posturi rutiniere ct i pentru posturi care presupun coordonare i posturi de conducere. angajai

41

Solicitantul postului primete diverse informaii (despre organizaie i despre post)

Interviul pentru selecie

Solicitantul postului are posibilitatea s prezinte informaii ample legate de experiena sa dar i despre potenialul de dezvoltare

# Testele pentru selecie sunt probe definite care implic executarea unei sau mai multe sarcini (aceeai pentru toate persoanele examinate). Este un instrument specializat care implic rigurozitate n aplicare i n interpretare, corectitudinea rezultatelor este n strns legtur cu modul de administrare. Testele pot fi clasificate n funcie de diferite criterii: numrul subiecilor (teste individuale i colective), n funcie de durata lor (teste cu timp limitat i nelimitat), n funcie de situaie (teste pentru situaii obinuite i situaii limit). O alt clasificare se refer la nivelul de adresare (Mathis .a., 1997, pg.115):

Bio medicale i psiho fiziologice fac referire la parametrii i la caracteristicile psihomotorii de baz

de aptitudini simple i complexe care se refer la coordonarea micrilor

de ndemnare: se refer la activiti deja nvate

Teste

de inteligen i de perspicacitate: pe baza lor se poate stabili coeficientul de inteligen

de cunotine generale i grad de instruire: stabilesc nivelul cunotinelor dintr-un domeniu

de creativitate: sunt foarte simple i au o cerin esenial eliberarea de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit

42

# Verificarea referinelor despre candidat aceast metod se folosete concomitent cu cele prezentate anterior fie dup utilizarea lor. Se urmrete, n special, obinerea de informaii care fac referire la postul anterior: durata angajrii anterioare, activitile derulate, rezultate i aprecieri, eventual motivul prsirii locului de munc. Aceste informaii se pot obine direct (n cazul n care organizaia i poate permite susinerea financiar a deplasrilor), prin coresponden sau telefonic. n scopul sintetizrii informaiilor se poate utiliza un chestionar / formular specific.

# Selecia pe baz de concurs performana n munc depinde, n primul rnd, de nivelul pregtirii profesionale i de capacitatea de munc a angajailor. n urma unei selecii superficiale rezultatele nu ntrzie s apar i, deseori, s se concretizeze n lucrri realizate la un nivel necorespunztor. Din acest motiv selecia personalului prin metoda concursului trebuie s se efectueze cu exigen maxim i cu respectarea normelor legale n vigoare. Forma de angajare prin concurs este utilizat nu numai de instituiile publice ci i de alte categorii de uniti cu capital integral sau majoritar de stat, conform actelor normative ce le reglementeaz activitatea i a metodologiilor specifice n vigoare. n vederea desfurrii concursului i a atragerii candidailor se procedeaz: - publicarea anunului despre postul vacant n presa local sau central, - afiarea la sediul unitii, cu cel puin 15 zile anterior datei susinerii concursului, - pentru funciile publice (i nu numai) este obligatorie publicarea posturilor vacante n Monitorul Oficial al Romniei, partea a III a, urmnd ca nscrierea la concurs s se efectueze n termen de 30 de zile de la data publicrii. Cu ocazia publicrii posturilor vacante se vor meniona data limit de nscriere la concurs, locul susinerii acestuia i condiiile de participare. La concurs poate participa orice persoan, din organizaie sau din afara acesteia, cu respectarea simultan a condiiilor stabilite prin Legea nr. 188/1999 (Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004) privind Statutul funcionarilor publici, sau, dup caz, prin legi specifice instituiei care organizeaz concursul. n mod obligatoriu, la nscrierea candidailor, instituia care organizeaz concursul pune la dispoziia

43

acestora tematica pentru concurs i bibliografia pe baza creia vor fi realizate seturile de probe de evaluare. 4.3. Angajarea / numirea pe post Angajarea trebuie s fie fcut pe baza legislaiei n vigoare.

Numirea n funciile publice din categoria nalilor funcionari publici se face n conformitate cu dispoziiile art. 17 alin. (1). Numirea n funciile publice pentru care se organizeaz concurs (.....) se face prin: - actul administrativ emis de ctre conductorii autoritilor sau instituiilor publice din administraia public central i local, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. - prin actul administrativ emis de ctre conductorii autoritilor i instituiilor publice din administraia public central i local. (Actul administrativ de numire are form scris i trebuie s conin temeiul legal al numirii, numele funcionarului public, denumirea funciei publice, data de la care urmeaz s exercite funcia public, drepturile salariale, precum i locul de desfurare a activitii. ) Art. 54 din Legea nr. 188/1999
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind

Statutul funcionarilor publici

Pot fi numii funcionari publici debutani persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea unei funcii publice i nu ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru ocuparea unei funcii publice definitive. Pot fi numii funcionari publici definitivi: a) funcionarii publici debutani, care au efectuat perioada de stagiu prevzut de lege i au obinut rezultat corespunztor la evaluare; b) persoanele care intr n corpul funcionarilor publici prin concurs i care au vechimea n specialitatea corespunztoare funciei publice, de minimum 12 luni, 8 luni i, respectiv, 6 luni, n funcie de nivelul studiilor absolvite; c) persoanele care au promovat programe de formare i perfecionare n administraia public. Art. 10 al.2 i 3 din Legea nr. 188/1999 Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcionarilor publici

44

n dreptul public, numirea unui funcionar public este un act administrativ unilateral (actul administrativ de numire) spre deosebire de dreptul privat unde raportul angajator angajat este bazat pe o convenie. Funcionarii publici numii prin aceast procedur, a dreptului public, exercit puterea public. Numirea funcionarilor publici marcheaz nceputul perioadei de exercitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor de ctre fiecare persoan integrat n structurile administraiei publice.

45

Teme 1. Comentai, n scris, afirmaia: Pentru a selecta cei mai buni candidai pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie s participe ct mai multe persoane 2. Prezentai, ntr-un eseu, opinia dumneavoastr asupra afirmaiei pentru eliminarea frustrrilor angajailor recrutarea din mediul intern trebuie s fie singura metod utilizat pentru angajarea pe un post vacant

46

Capitolul 5 Cariera i managementul carierei

Obiective Definirea termenilor: - carier, - carier intern, - carier extern, - identitate ocupaional Explicarea modului n care reaciile oamenilor fa de un post rezult din congruena ntre orientarea n carier i mediul de lucru Explicarea importanei studiului carierei pentru organizaie

47

Cariera ofer organizaiilor posibilitatea de a orienta oamenii spre domeniile de interes. n acelai timp, n cadrul organizaiei indivizii i dezvolt abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor. Astfel sunt evidente posibilitile acumulrii experienei care, la rndul su, dezvolt noi competene de deschid drumul spre mplinire. La prima vedere suntem tentai s legm cariera (sensul restrns al acesteia) doar de aspectele strict legate de procesul muncii n organizaie i s o descriem sub forma ascendentei pe scara ierarhic. Scopul acestei ascensiuni este marcat de obinerea veniturilor mai mari sau de dobndirea prestigiului. n sens larg conceptul de carier are o accepiune mult mai profund i include, alturi de activitatea profesional, aspectele extraprofesionale (de ex. modul de via, comportamente obinuite din viaa particular etc.). Cariera este astfel apreciat n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a persoanei i nu doar n contextul strict al locului de munc.

5.1. Ce este cariera? Cariera este succesiunea activitilor, rolurilor i statusurilor pe care le atinge un individ dar i competenele asociate care se dezvolt n decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carier: drum parcurs ntr-o perioad de timp, interaciunea dintre dou categorii de factori individuali i organizaionali i identitatea ocupaional (Johns, 1998). a. Cariera este deplasarea pe un drum ntr-un interval de timp. Acest drum are dou paliere: primul palier este dat de latura obiectiv constituit din succesiunea poziiilor (statusurile i rolurile individului) i reprezint cariera extern; al doilea palier oferit de interpretarea individual subiectiv a experienelor profesionale i reprezint cariera intern. b. Cariera este interaciunea ntre factorii individuali i cei ce in de mediul organizaional. Rspunsul oamenilor la un post depind de potrivirea ntre conceptul ocupaional despre sine (necesiti individuale, aptitudini, preferine) i constrngerile pe care le ofer rolul lor n organizaie. De exemplu cariera didactic un individ o poate considera atrgtoare i

48

interesant i, un alt individ, o consider sufocant. nelegerea acestor diferene are rol n conducerea carierei. c. Cariera ofer identitate ocupaional. Pentru muli oameni identitatea ocupaional este un element al autodefinirii. 5.2. Orientarea carierei

Oamenii nu sunt identici. Diferene dintre ei pot fi vizibile n temeni de obiective, abiliti, valori care dirijeaz activitile pe care le desfoar. Cu toate acestea, oamenii au multe lucruri n comun. Orientarea n carier1 poate fi asimilat unui tipar al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor.

Orientarea carier
activiti preferate talente capaciti atitudini

Comportamente i atitudini
adaptabilitate competitivitate identitate ocupaional satisfacie profesional performan

Mediul profesional
responsabiliti oportuniti recompense exigene sociale

Rmnerea pe post sau n organizaie

De aceea diferitele orientri n carier echivaleaz cu exigenele i cu recompensele mediilor profesionale. Aceast echivalen ntre orientarea n carier i modul de munc are o influen deosebit asupra comportamentului n munc.
1

Johns, G., Comportament organizaional, pp. 561, 562

49

De exemplu: un cursant poate alege i apoi schimba domeniul lucrrii de absolvire. Alegerea sau schimbarea domeniului permite aprecierea consecinelor potrivirii ntre individ i mediul profesional. Alegerea domeniului lucrrii de absolvire se face, de regul, fr a avea suficiente informaii. Pe msur ce cursantul nainteaz n demersul su poate ntre talentul i interesul su i tema tratat poate s apar acea potrivire de care am discutat anterior sau din potriv s constate c nu are nimic comun cu tema de tratat. Pot fi analizate cele dou variante:

potrivirea va fi nsoit de satisfacie nepotrivirea, n cel mai bun caz, determin cursantul s schimbe domeniul.

5.3. Teorii despre orientarea carierei Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparin lui John Holland i lui Edgar Schein. # Teoria lui Holland identific ase tipare distincte de orientare n carier; fiecare tip este dispus ntr-un vrf al unui hexagon; orientrile n carier sau tipurile care se afl n vrfurile opuse ale hexagonului sunt cel mai puin compatibile iar cele care se afl n vrfuri alturate pot fi considerate compatibile. Teoria lui Holland identific mediile profesionale i tipurile de oameni care sunt atrai de acestea.

Realist

Investigativ

Convenional ntreprinztor Social

Artistic

50

Realist Social

Prefer activiti care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu bine organizat i cu puine cerine sociale. Prefer activiti care implic informarea, ofer ajutor altora iar un mediu ordonat le displace; acuz dominarea i manipularea. i place s lucreze cu oamenii i i concentreaz energia n a-i conduce i a-i controla; i caracterizeaz impulsivitatea i setea de putere. Prefer activiti care implic observarea i analizarea fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea; sunt atrai de domeniul cercetrii, de

ntreprinztor

Investigativ

Convenional Artistic

consultan. Prefer activiti

ordonate

dictate

de

reguli;

caracterizeaz imaginaia, inhibiia i lipsa flexibilitii. Prefer activiti ambigue i nesistematice; sunt plini de imaginaie, au intuiie, sunt independeni dar, n acelai timp sunt dezordonai i nepractici.

Oamenii din medii incompatibile cu tipul lor de orientare manifest un grad mare de insatisfacie. De aceea fie i schimb propria orientare (adaptndu-se mediului), fie prsete postul respectiv. Compatibilitatea dintre mediu i orientare este nsoit de satisfacii profesionale i se concretizeaz prin pstrarea postului. Apare i varianta orientrilor inconsistente (combinaia artist convenional) sau varianta ablon neconturat (cei care se regsesc n mai multe tipuri) n care ansa de a fi atrai / mulumii de un mediu profesional este diminuat.

# Teoria ancorelor carierei (Schein)

51

Teoria ancorelor carierei const n cinci tipare distincte de talente, scopuri, necesiti i valori, n percepie proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competen tehnic / funcional, competen managerial, siguran, autonomie i creativitate.

Competena tehnic / n alegerea carierei i n procesele decizionale conteaz funcional coninutul muncii. Sensul identitii ocupaionale este dat de domeniul tehnic (inginerie) i nu i atrage ndeprtarea de Competena managerial acest domeniu. Scopul lor este ajungerea n poziii cu responsabiliti manageriale. Posturile din domeniul funcional sunt importante nu prin coninutul lor ci pentru perspectiva pe care Siguran Autonomie o deschide (atingerea scopului: poziia managerial). Factorul cheie n carier este stabilitatea i sigurana postului pe termen lung. Posturile pe via sau poziiile nalte nu-i atrag. Libertatea este elementul esenial ca i evitarea constrngerilor asupra stilului de via. Sunt capabili s refuze promovarea pe un alt post dac acest lucru nseamn renunarea la independen i Creativitate la libertate. Se disting prin dorina de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv.

Implicaiile manageriale ale teoriilor lui Holland i Schein Mesajul acestor teorii pentru orientarea carierei este: managerii trebuie s ia n considerare diferenele atunci cnd organizeaz resursele umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lume la fel duc la ndeprtarea de la eficiena

52

organizaional. Pentru atingerea obiectivelor organizaiei concomitent cu respectarea diferenelor individuale managerii parcurg o serie de etape: identificarea diferenelor individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n confruntarea cu diverse oportuniti, identificarea posturilor cheie i a factorilor situaionali care sunt n deplin compatibilitate cu aceste caracteristici, crearea i promovarea metodelor de acomodare a angajailor la factorii mediului profesional.

5.4. Managementul carierei i obiective ale managementului carierei Managementul carierei reprezint activitatea de planificare i de modelare a progresului indivizilor n cadrul unei organizaii. Aceast activitate se deruleaz dup evaluarea necesitilor organizaiei i n concordan cu preferinele i cu potenialul membrilor organizaiei.

Managementul carierei are multiple legturi cu alte activiti specifice managementului resurselor umane (n special cu planificarea i cu evaluarea performanei resurselor umane). Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane iar evaluarea performanei este o condiie necesar dezvoltrii carierei profesionale. Astfel planificarea resurselor umane nu se refer strict la posturi vacante ct la identificarea potenialului, condiiilor i calificrii necesare ocuprii posturilor respective. Evaluarea performanelor este vzut n acest context nu ca baz pentru salarizare ci ca modalitate de identificare a necesitilor de dezvoltare a angajailor. Principalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare a carierei n concordan cu necesitile individuale i cu cele organizaionale, integrarea aspiraiilor individuale n obiectivele organizaionale, elaborarea unor planuri de carier destinate angajailor competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare.

53

Planificarea carierei Procesul de planificare a carierei reprezint: identificarea necesitilor, aspiraiilor i oportunitilor care privesc cariera i realizarea programelor de dezvoltare a resurselor umane care au menirea de a susine cariera respectiv, alegerea ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere, descoperirea continu (abiliti, motivaie, aspiraii), identificarea cilor de atingere a scopurilor carierei.

Planificarea carierei este o activitate complex n care se stabilesc obiectivele carierei, se elaboreaz strategii, se fac evaluri i se analizeaz oportuniti. Aici este necesar att responsabilitatea individului ct i a organizaiei. Individul i identific aspiraiile i competenele ca apoi prin consiliere nelege importana efortului pe care trebuie s-l depun pentru propria dezvoltare. Organizaia i identific necesitile i planific aciuni de dezvoltare a carierei angajailor. n planificarea carierei trebuie avute n vedere o serie de aspecte: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca persoane cu necesiti, aspiraii i abiliti individualizate, indivizii devin motivai dac organizaia rspunde aspiraiilor lor, dac sunt ncurajai i sprijinii membrii organizaiei pot descoperi, pot dezvolta sau pot schimba direcii de aciune.

5.5 Carierele i stadiile vieii adulte Carierele asemenea vieii individului au un caracter dinamic. Ele evolueaz de-a lungul vrstei adulte i se schimb n maniere ce pot fi prevzute. 5.5.1. Stadiile vieii adulte

54

Viaa adult, marcat deseori de abloane, se bazeaz pe factori psihologici i biologici dar i pe tipuri de ateptri ale societii. Ceea rezult sunt stadiile vieii biosociale: perioade alternante de stabilitate i de tranziie. Ceea ce caracterizeaz aceste perioade sunt normele adecvate fiecrei vrste (ateptri sociale generale legate de comportamentul dorit pentru o persoan aflat la o anumit vrst). Oamenii, care manifest un comportament care nu corespunde acestor norme - care de multe ori le comparm cu prejudecile, constat c semnele ce vin dinspre societate au scopul de a cere conformarea. Interval aproximativ de vrst 17 - 22 22 - 28 28 - 33 Stagiul i caracteristici majore Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face pasul n lumea adulilor i examineaz opiuni legate de stilul de via slbind dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 de ani. Opiunile anterioare sunt reanalizate pe fondul unui sentiment dat de graba de a-i organiza viaa i a face opiuni nainte de a fi prea trziu (poate fi o tranziie lin sau dureroas). Fixarea. Individul se concentreaz pe o obiective specifice i avanseaz (ocupaional sau neocupaional), spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Este o faz de reevaluare a opiunilor din trecut. Individul ncepe s elimine elemente negative si s testeze noi opiuni. Schimbrile radicale n via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile din stilul de via rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii mut accentul pe activiti recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Reevalueaz alegerile anterioare printre care introduce noi valori, interese i comportamente. Rezult, astfel, un stil de via schimbat.

33 - 40 40 - 45

45 - 60 Peste 60

55

5.5.2. Stadiile carierei Stadiile carierei sunt tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Se descriu patru stadii ale carierei: explorarea, fixarea, avansarea i meninerea i cariera trzie. Interval aproximativ de vrst 16 28 Stadiul carierei i caracteristicile sale Explorarea Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate ocupaional iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor. Fixarea Individul devine membru cu expertiz n organizaie. Trece prin conflicte dintre rolul profesional i cel non profesional i pregtete planul pentru atingerea obiectivelor profesionale Avansarea i meninerea Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Pentru muli poziia este cea mai nalt di ntreaga carier i promovrile sunt din ce n ce mai puine. Devine mentor. Cariera trzie De regul a fost atins cea mai nalt poziie, i oamenii aloc o mare parte a energiei activitilor extraprofesionale. Poziia de mentor continu i n aceast faz.

22 42

32 55

55 - pensionare

56

Teme: 1. Sintetizai, n scris, responsabilitatea organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea carierei propriilor angajai. 2. Tem de cercetare: Implicaii manageriale ale orientrii carierei

57

Capitolul 6
Evaluarea performanelor resurselor umane

Obiective Definirea procesului de evaluare a performanelor profesionale; Descrierea sintetic a procesului de evaluare a performanelor profesionale; Identificarea obiectivelor evalurii performanelor profesionale; Compararea caracteristicilor metodelor de evaluare

58

6.1. Evaluarea. Caracteristicile evalurii performanelor, scopul i obiectivele evalurii

Art. 60. - (1) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual. (2) Procedura de evaluare are ca scop: a) avansarea n gradele de salarizare; b) retrogradarea n gradele de salarizare; c) promovarea ntr-o funcie public superioar; d) eliberarea din funcia public; e) stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici. (3) n urma evalurii performanelor profesionale individuale funcionarului public i se acord unul dintre urmtoarele calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor", "nesatisfctor". (4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca specialiti n administraia public, propuse de ministrul administraiei i internelor i numite prin decizie a primului-ministru. (5) Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre a Guvernului, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional. Sursa: Lege nr. 188/1999
Republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind

Statutul funcionarilor publici

Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin (1) i n analiza potenialului lor de dezvoltare (2). Cele dou pri ale afirmaiei anterioare au roluri diferite. Prezentarea lor comparativ permite aprecierea importanei lor.

59

Activitatea Criterii de comparaie Orientarea n timp Scop Metoda Analiza ndeplinirii sarcinilor i atribuiilor Performana anterioar Potenialul de dezvoltare

Rolul superiorului Rolul subordonatului

Pregtirea pentru performana viitoare mbuntirea performanei mbuntirea prin schimbare performanei prin nvare comportamental permanent, autoinstruire, cretere i dezvoltare Metode cantitative Metode calitative (utilizarea scalelor de (consiliere pentru creterea evaluare, frecvene, stimei de sine, planificarea comparaii) carierei) Cineva care analizeaz Consilier care ncurajeaz, critic care ascult, ajut, ndrum Ascult, reacioneaz Se implic activ n crearea defensiv planului ce contureaz performana viitoare

Aceast activitate presupune o sarcin complex i delicat. Necesit o mare responsabilitate performanei a managerilor este, implicai deseori, deoarece considerat abordarea elementul problematicii central al individuale

managementului performanei organizaiei.

Sintetic procesul de evaluare poate fi descris astfel: mbuntirea postului Completarea documentelor / formularelor de evaluare
Aplicarea instrumentelo r utilizate n evaluare Decizia de aciune dup evaluare

Promovare sau transfer Analiza salariului

60

Scopul evalurii performanelor profesionale

Motivare Promovare Creteri salariale Suplimentarea venitului Contientizarea importana sarcinilor Contientizarea contribuiei

Identificarea nevoilor de instruire i de dezvoltare Evaluarea eficacitii procesului decizional Planificarea resurselor umane Concedierea

Procesul de evaluare implic, astfel, trei dimensiuni: evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor obinute i evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie. Altfel spus considerm dou scopuri cu caracter general pe care le urmrete procesul de evaluare: generarea feedback-ului i determinarea performanelor. Am ales aceste dou scopuri deoarece ele, nu de puine ori, pot fi generatoare de conflict n organizaie: Conflictele intraorganizaionale exist deoarece, pentru a-i atinge scopul (alocarea recompenselor), evaluarea performanelor trebuie fcut pe baza comparrii rezultatelor individuale, prin luarea n considerare a specificului muncii. De asemenea evaluarea performanelor, ce are ca scop promovarea feedback-ului i consilierea, se centreaz pe individ i analizeaz competenele i abilitile individuale considerndule baza dezvoltrii ulterioare.

61

Scopul evalurii
- acordarea recompenselor i - oportuniti

scopul organizaiei
- Recunoaterea performanei, - Promovarea calificrii superioare, - nlturarea celor neperformani

scopul individual

- salarii mari, - dezvoltarea carierei, - securitatea muncii

Conflict intraorganizaional

conflict la nivelul individului

Conflict individual i organizaional


- identificarea nevoilor de formare, - mbuntirea sistemului de comunicare. - discutarea dificultilor, - asisten, - mprtirea ideilor

Promovare a feedbackului i consiliere

Conflictele la nivelul individului exist deoarece pentru satisfacerea scopurilor individuale (legate de recompense i oportuniti) oamenii doresc o evaluare favorabil care s pun n eviden performana i s diminueze pe ct posibil ne ndeplinirea sarcinilor. Urmrirea scopurilor individuale (legate de feedback i consiliere) presupune ncurajarea angajailor n mprtirea dificultilor i a oricror idei. n final, conflictul individ organizaie apare la intersectarea scopurilor individuale (sensul dat de recompense i oportuniti) cu cele organizaionale. Urmrirea scopurilor organizaiei necesit informaii relevante i clare despre comportamentul individului i, n acelai timp, despre cile posibile de mbuntire a acestuia (Milkovich i Boudreau, 1991 pp. 93 -95). Acest tip de conflict este specific

62

celor cu slabe rezultate n munc i explic faptul c evaluarea acestor persoane este rar i dificil.

Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane sunt ndreptate spre: salarizarea i promovarea personalului permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat ca factor motivator deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. sporirea motivaiei angajailor prin oferirea de feedback cu privire la modul cum i realizeaz sarcinile, la ndeplinirea ateptrilor organizaiei vizavi de propria persoan, evaluarea performanelor are un efect mobilizator, ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii i stimuleaz efortul pentru performan. identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului evaluarea performanelor poate furniza informaii despre punctele slabe sau potenialul angajailor. Pot fi astfel determinate necesitile individuale de pregtire ale angajailor i n consecin, ncadrarea lor n anumite forme de pregtire. Chiar i un angajat care a obinut performane bune pe postul deinut poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior. Dup cum putem observa obiectivele evalurii performanelor se centreaz pe: a. organizaie: obiective organizaionale: i. concordana performan-contribuie ii. concordana ntre obiectivele organizaionale i strategiile de resurse umane iii. descrierea posturilor iv. eficacitatea organizaiei obiective procedurale: i. diagnoza resurselor umane ii. managementul carierei iii. politici salariale

63

b. pe individ: obiective psiho-sociale: i. statusul i rolul individului n organizaie ii. relaii interpersonale n organizaie obiective de dezvoltare: i. anselor de evoluie ii. posibiliti de cretere i dezvoltare.

6.2. De ce este necesar evaluarea performanelor? Se disting numeroase motive pentru care organizaiile deruleaz procese de evaluare: identificarea nivelului de performan, identificarea punctelor tari i a celor slabe ale salariailor, contribuia la mbuntirea performanei, baz pentru sistemul de salarizare i de recompense, contribuie la motivarea individual i de grup, identific necesitile de instruire.

Repere ale dezvoltrii teoriei evalurii performanei2: - Managerii sunt direct rspunztori de rezultatele dorite: # Peter F. Drucker
....evaluarea subordonailor i a performanei lor face parte din sarcinile oricrui manager. Realitatea este c, atunci cnd nu face aceast evaluare, nu se poate achita el nsui corespunztor de responsabilitatea de a-l ndruma i nva pe angajat... din The Practice of Management, Heinemann, 1954.

Extrase din G.A. Cole Managementul personalului, 2000 CODECS, pp.330 - 331

64

- Programele de evaluare promoveaz cauza Teoriei X (abordarea stilului managerial ce are la baz ipoteza instabilitii oamenilor, a incapacitii acestora de a-i asuma responsabiliti, ca urmare este necesar un control puternic i o supraveghere strict): # Mc Gregor
... Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor... din The Human Side of Enterprise, Mc Graw- Hill, 1960.

- Evaluarea personalului este corect i echitabil dac o vedem ca parte integrant a politicilor de salarizare a personalului? # Mc Beath i Rands ...relaiile echitabile n materie de salarizare depind de o clasificare argumentat a posturilor, de analiza periodic a nivelurilor competitive de salarizare, de evaluarea angajailor i de o planificare eficient a salariilor..... este ....esenial s se ncerce.... o msurare corect a performanei, dac se dorete serios ca evaluarea s conteze ca factor de influen n dimensionarea salariilor....
din Salary Administration, Business Books, 1976.

6.3. Criterii de evaluare a performanei i standarde de performan

6.3.1. Criteriile de evaluare a performanei Criteriile de evaluare a performanei se refer la evenimente petrecute anterior momentului evalurii (rezultate obinute) pe baza crora se analizeaz potenialul de dezvoltare (Mathis .a. 1997 pg. 166). De aceea pentru obinerea unor rezultate edificatoare criteriile trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:

65

s fie riguros formulate i enunate clar - pentru a fi accesibile att evaluatorilor ct i persoanelor evaluate i pentru a nu lsa loc interpretrilor, s fie limitate ca numr folosirea multor criterii de evaluare duce la nivelarea rezultatelor, s fie msurabile astfel se diminueaz posibilitatea de contestare a rezultatelor, aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie / funcii similare i condiii de lucru asemntoare.

Aptitudini, comportament, personalitate Interes pentru resursele alocate postului Criterii de performan

Competene

Adaptabilitate la post

Abiliti de comunicare

Capacitate de decizie

Capacitate de lucru n echip

Capacitate de inovare

6.3.2. Standarde de performan Standardele reprezint nivelul dorit al performanei i sunt considerate elemente de referin prin care se apreciaz gradul ndeplinirii activitilor. Standardele stabilesc ce anume trebuie s fac o persoan. Standardul de performan se definete prin indicatori: de cantitate, de calitate, de timp, de cost, de utilizare a resurselor, Standardele, ca niveluri ateptate ale performanei, se stabilesc prin punerea de comun acord a efilor i subordonailor. Este deosebit de important ca fiecare angajat

66

s cunoasc, n ce condiii poate obine unul dintre calificativele: foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor. Standardele de performan reprezint comportamentele i rezultatele concrete pe care instituia le ateapt de la angajat Beneficii ale standardelor de performan: Fiind stabilite clar nivelul ateptrilor instituiei vizavi de performana angajatului, efii pot aprecia corect performanele acestuia i i pot asigura resursele necesare pentru realizarea lor. Fiecare angajat va ti ce nseamn performana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii acesteia Angajatul va cunoate care sunt laturile activitii sale pe care trebuie s pun accent, care sunt importante pentru organizaie.

6.4. Cum se msoar performana? Odat alese criteriile de performan trebuie s se decid asupra modalitilor de msurare ale performanei. Dat fiind varietatea criteriilor este de presupus c exist o varietate de metode de msurare a performanei: fie prin compararea obiectivelor, fie prin compararea standardelor locului de munc etc..
Compararea obiectivelor Managementul prin obiective Compararea standardelor - observaia, - incidentul critic, - listele de verificare, - scalele/ grilele de evaluare, - eseuri/ jurnale Compararea indivizilor Metoda distribuiei forate, Clasificarea / compararea

67

6.4.1. Compararea obiectivelor # Management prin obiective (MBO) metod cunoscut i sub denumirea evaluare prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii; se bazeaz pe un sistem de autoevaluri ghidate i este utilizat pentru evaluarea managerilor de vrf. Este o metod ce ncurajeaz i chiar solicit stabilirea obiectivelor (obiective pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o perioad determinat dar i performanele pe care trebuie s le realizeze) sub forma elementelor msurabile. Un element esenial al MBO este corelaia ce se face ntre stabilirea sau planificarea obiectivelor i creterea randamentului muncii mai cu seam cnd obiectivele sunt specifice, provocatoare i acceptate (prin implicarea salariatului n aceast activitate se consider c motivaia sa crete i, n consecin, se atinge un nivel superior de performan).

De exemplu: Set de obiective depunerea sptmnale rspunsuri la solicitri scrise audiene amd 20 4 18 2 90 50 rapoartelor propunere 4 e 4 realizar nivel de

realizare (%) 100

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape: revizuirea sarcinilor (salariatul i eful ierarhic revizuiesc fia postului i convin asupra coninutului sarcinilor); stabilirea standardelor de performan (activitate derulat n comun de manager i de subordonat); stabilirea obiectivelor (obiectivele pot diferi de standardele de performan i sunt stabilite de salariat prin conlucrare cu eful ierarhic);

68

analiza performanelor (obiectivele sunt utilizate ca baz pentru discuii i analiz, acestea pot fi modificate pe parcurs). Metoda avnd un caracter participativ nu poate fi folosit pentru posturi cu

flexibilitate diminuat unde responsabilitile salariatului au, de asemenea, flexibilitate sczut iar standardele sunt prestabilite. ntr-o instituie cu un management rigid, cu penalizri n cazul nendeplinirii obiectivelor, utilizarea acestei metode este de prisos.

6.4.2. Compararea standardelor locului de munc Pentru ca performana s reflecte cererile locului de munc unele metode de msurare a acesteia compar comportamentul, trsturile i alte caracteristici ale angajatului. # Listele de verificare permit evaluatorului s evidenieze gradul n care apare corespondena ntre afirmaii / calificative / obiective i performanele angajatului. Evaluatorul are un set de declaraii, o list elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori.

De exemplu: Lista de verificare

postul:.........................................

-------1. Capacitatea de separa informaii relevante de cele mai puin relevante, -------2. Omiterea informaiilor importante din raportul de activitate, -------3. Realizarea unor sinteze ce pot fi utilizate n raportul de activitate, -------4. Capacitatea de a sintetiza datele, -------5. Ofer metode alternative de prelucrare a datelor, -------6. Definirea unor ipoteze ce explic importana obiectivelor, -------7. Imposibilitatea de a oferi date ntr-o manier prelucrabil.

Pentru fiecare afirmaie se identific gradul corespunztor situaiei analizate:

69

Afirmaia -2 Capacitatea de a sintetiza datele Realizarea unor sinteze ce pot fi utilizate n raportul de activitate amd niciodat nu

Situaia i scorul/ calificativ -1 Foart e rar De regul nu +1 De regul da De regul da mereu +2 Da

# Scale/ grile de evaluare numit i metoda grafic deoarece apare sub forma unor ptrate aliniate n care este marcat nivelul de performan.
Nume.......................... Locul............................................................... Data............................ Deosebit Calitatea muncii: Minuiozitate (precizie i acuratee) Comentarii Cunotine (bun nelegere a factorilor legai de activitate) Comentarii Caliti personale (personalitate, sociabilitate integritate, caliti de lider) Comentarii Cooperare (capacitate de lucru n echip) Comentarii Bun Satisfctor Corespunztor Nesatisfctor

Iniiativ (seriozitate, responsabilitate preia singur sarcini) Comentarii

70

Dei frecvent utilizat, aceast metod poate duce la concluzii eronate datorit nelesurilor diferite a calificativelor. Dimensiuni ca iniiativ, cooperare pot avea nelesuri diferite mai cu seam cnd sunt raportai la calificative.

# Incidentul critic declaraii ce descriu comportamente eficiene sau ineficiente (evenimente extreme sau incidente critice). Lista incidentelor critice se ntocmete pentru fiecare salariat, separat, pe ntreaga perioad de evaluare. Incidentul trebuie clar definit deoarece astfel se evit diferenele ce pot s apar ntre diferii evaluatori. # Eseuri / jurnale Performana poate fi evaluat prin scrierea unor eseuri ce descriu aspecte forte sau slabe ale angajatului. Eseurile, ca forme de evaluare liber, pot fi realizate i pe baza nsemnrilor ce fac referiri la incidente critice. Acestea pot fi utilizate simultan cu scalele de evaluare. 6.4.3. Metode comparative / compararea indivizilor O serie de decizii care se refer la creterile salariale, la sistemul de

recompense, la alegerea modului de recrutare implic o serie de oportuniti. Aceste decizii necesit compararea angajailor. Comparaiile se bazeaz pe o judecat general dar, de cele mai multe ori, se bazeaz pe un ansamblu de informaii culese prin metode specifice i prin metodele prezentate n paginile anterioare. # Compararea (clasificarea) simpl: evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii sunt ierarhizai descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului; teoretic se stabilete o distan egal ntre persoanele evaluate ns, n realitate, diferena de performan ntre indivizi poate fi mai mic sau mai mare ceea ce impune acordarea / scderea unor puncte echivalente cu distana teoretic. pe perechi: evaluatorul compar fiecare salariat cu toi ceilali.

71

# Distribuia forat Este o metod de evaluare n care persoanele evaluate se distribuie pe o scar gradat. Premisa de la care se pornete este c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone aflate pe scala gradat asemenea distribuiei normale a lui Gauss. Astfel apare o distribuire fix: 10% nesatisfctor, 20% necesit mbuntirea performanei, 40% performan satisfctoare, 20% performan bun i 10% performan remarcabil.

6.5. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare intervin o serie de aspecte care pot denatura rezultatele. Acestea in, n cea mai mare parte, de cei care evalueaz. Este necesar cunoaterea surselor de erori pentru a putea fi nlturate. # standarde diferite de la un salariat la altul: Evaluatorul trebuie s evite folosirea standardelor diferite atunci cnd evalueaz persoane care realizeaz aceleai sarcini. De asemenea folosirea criteriilor subiective care pot avea un caracter ambiguu poate determina reacii negative. # evaluarea de moment: De regul evenimentele recente au o mare influen n procesul evalurii (un impact mai puternic). Astfel n evaluarea performanelor trebuie s se menin un echilibru ntre ponderea evenimentelor mai vechi i a celor recente.

# subiectivitatea evaluatorului: Aceast grup a erorilor este determinat de raportarea evaluatorului la propria sa persoan, comportamentul persoanei evaluate este raportat constant la propriul su 72

sistem de valori. n evaluare poate s intervin elementul arbitrar i prejudecata (vrsta, genul, apartenena etnic a salariatului) care s duc la rezultate eronate. # eroarea indulgenei: Tendina evaluatorilor n a acorda calificative exagerate (favorabile) tuturor persoanelor evaluate. # eroare de severitate: Tendina evaluatorilor de a acorda punctaj mic tuturor persoanelor evaluate. # eroarea tendinei centrale: Este situaia n care evaluatorul atribuie calificative doar din registrul mediu al scalei de evaluare n proporie mai mare dect ar arta curba gaussian. # efectul de halo: Acest efect apare atunci cnd evaluatorul apreciaz c un angajat este bun / necorespunztor prin luarea n considerare numai a unui criteriu de evaluare fr a face apel la celelalte criterii (aprecierea de ansamblu doar pe baza unei singure caliti).

73

Teme 1. Procesul de evaluare a performanelor profesionale este, ntr-o oarecare msur, subiectiv. Plecnd de la aceast afirmaie elaborai un set de criterii de evaluare pentru a reduce ct mai mult caracterul subiectiv al acestui proces. 2. Elaborai un set de roluri i competene specifice postului: manager de resurse umane. Plecnd de la aceste roluri i competene elaborai un set de probe de evaluare care s demonstreze concordana ntre competene i roluri.

74

Capitolul 7 Managementul recompenselor

Obiective Descrierea sistemului de plat al angajailor, Identifice elementele unui sistem de plat,

75

Pata angajailor este modul n care sunt recompensai acetia n raport cu valoarea activitii prestate n cadrul organizaiei. Termenul recompens acoper att o dimensiunea financiar ct i o dimensiune non financiar (filosofia recompenselor, strategii i politici, planuri i procese diverse) promovat de organizaie pentru a dezvolta sistemul de plat al angajailor. 7.1. Sistemul de plat al angajailor Sistemul de plat al angajailor este constituit din politici i practici (aciuni) integrate aflate n concordan cu aptitudinile, competena, contribuia angajailor la care se poate aduga valoarea lor pe piaa muncii.

Sistemele de plat: s-au dezvoltat concomitent cu filosofia, strategia i politica de plat din cadrul organizaiei, conine ansamblul practicilor i procedurilor care furnizeaz i care menin o tipuri i nivele de plat o beneficii o alte forme de recompense.

7.1.1. Componentele sistemului de plat Sistemul de plat este alctuit din recompense financiare (plat fix i variabil) i beneficii diverse. Aceste formeaz remuneraia total. Sistemul include i recompense non financiare: recunoatere i premii ce confer o mai mare responsabilitate, dezvoltare, satisfacie i mplinire profesional.

76

7.1.2. Elementele sistemului de plat

Strategia organizaiei

Strategia de recompense

Management performant

Evaluarea muncii i performanelor

Cercetarea valorii de pia

Beneficiile angajatorului

Nivele ale salariului i diferenieri

Recompense non financiare

Salariul de performan

Remuneraia total

Recompense (ansamblu)

77

salariul de baz Salariul de baz este, de fapt, recompensa pentru munca depus - alctuit din valori fixe. Este baza pentru stabilirea plilor suplimentare (sporuri i adaosuri acordate, pe de o parte, n funcie de performan, competen, aptitudini, iar pe de alt parte n funcie de diferite criterii vechime, condiii de munc etc.) nivelului contribuiilor la diversele sisteme publice de asigurri sociale (de pensii, de sntate sau de omaj) Nivelul salariului de baz reflect caracterul relativ (intern i extern) al muncii. relativitatea intern dat de evaluarea muncii i plasarea postului ntr-o ierarhie (tendina n noile teorii organizaionale, ns, este de a abandona ideea ierarhizrii posturilor Armstrong, 1996, p. 590) relativitatea extern este evaluat n urma valorilor de pia.

Nivelul salariului de baz se stabilete i prin negociere (acorduri sindicale colective i / sau acorduri individuale) i se actualizeaz permanent n funcie de valoarea pe pia precum i funcie de nivelul inflaiei. Valoarea de baz a unei activiti se refer, de fapt, la valoarea persoanei competene i abiliti n activitatea respectiv. sporuri la salariul de baz Recompensele financiare adiionale pot fi furnizate prin raportare la performan, la aptitudini, competen, experien, condiii de munc: salariul corespunztor performanei individuale cunoscut i ca salariul de merit este determinat de performana individual i de valoare, bonusuri sunt recompense pentru performana de succes (se acord individual, pe echipa de lucru sau pe ntreaga organizaie), stimulente sunt destinate motivrii personalului de a atinge niveluri nalte de performan,

78

spor de calificare (salariul pentru cunotine) este n concordan cu nivelul calificrii deinute de individ, spor corespunztor competenei n funcie de nivelul competenei deinut de individ, spor pentru munca suplimentar, n afara orelor de program, spor de vechime acordat dup calcularea anilor de munc, spor de fidelitate calculat n funcie de perioada activrii n aceeai organizaie.

Beneficiile angajailor cunoscute ca salariul indirect. Aici sunt incluse pensii acordate de organizaie sau de uniuni ale organizaiilor (pensii ocupaionale), asigurri de via i de sntate pltite de organizaie, vacane anuale, maina organizaiei. recompense non financiare aceste includ orice suport din partea organizaiei care are rolul n pregtirea profesional continu i n dezvoltarea carierei. nivele de plat sunt plile pentru munc determinate prin luarea n considerare a valorii pieei i a evalurilor (formale i informale) a muncii. remuneraia total valoarea plilor bneti (ctigurile totale) i a beneficiilor angajailor. 7.1.3. Factorii care determin nivelul salariilor Nivelul salariilor este determinat de urmtorii factori: valori externe ale muncii (relativiti externe) valoarea de pia a muncii este influenat de factori economici care opereaz pe piaa muncii; aceste valori sunt evaluate prin cercetarea valorii medii pe pia; valori interne ale muncii (relativiti interne) valoarea ataat indivizilor rezultatul evalurilor formale i informale a performanei, contribuia individului sau echipei de lucru recompensele indivizilor (sau a echipei) reflect nivelul performanei, aptitudinile i competenele acestuia (acestora), acordurile colective salariul negociat cu sindicatele. 79

7.2. Obiectivele sistemului de recompense 7.2.1. Cerinele organizaiei Sistemul de recompense exprim valoarea organizaiei. Obiectivul principal: sistemul de recompense trebuie s sprijine aciunea de ndeplinire a obiectivelor organizaiei (att a celor strategice ct i a celor pe termen scurt). n acest mod organizaia se asigur c resursele umane au calitile necesare (calificrile necesare, competene dorite, devotament i motivare). Obiective specifice n cadrului sistemului de recompense: au rol semnificativ n transmiterea valorilor organizaiei i au influen asupra performanei, standardelor i ateptrilor acesteia, ncurajeaz comportamentul care va contribui la realizarea obiectivelor organizaiei. Astfel dou din ntrebrile care necesit rspunsuri date cu promptitudine atunci cnd se dezvolt un sistem de recompense sunt: o Care este tipul de comportament pe care l dorim? o Cum ar putea sistemul de recompense s promoveze acest comportament? sprijin programarea schimbrii organizaionale (din punct de vedere a culturii acesteia i a structurii), sprijin valorile centrale: calitatea serviciilor, cooperare i munc n echip, inovaia, flexibilitatea i viteza de rspuns la solicitri, promovarea valorii n sensul c nici o iniiativ de recompensare ar trebui luat doar n cazul n care s-a stabilit c va aduga valoare i nici o e recompens nu trebuie aplicat dac nu adaug valoare. 7.2.2. Modaliti de ndeplinire a obiectivelor Pentru a atinge obiectivele din sistemul recompenselor o organizaie trebuie s fie caracterizat de echitate intern i competitivitate extern (Armstrong, 1996, pg. 598). Este , ns, dificil de realizat echilibrul ntre cele dou caracteristici.

80

Presiunea exercitat de piaa muncii poate fi suficient de mare i depete nivelul echitii interne, cu precdere cnd se fac angajri ce nu corespund nivelului dorit al competenelor. Astfel echitatea intern n sistemul recompenselor nu se justific. De aceea obiectivele sistemului de recompense sunt atinse dac: strategiile din sistemul recompenselor se subordoneaz strategiei globale a organizaiei, strategiile din sistemul de recompense sunt flexibile i pot rspunde necesitilor impuse de schimbare, evaluarea angajailor se face pe criterii de performan profesional, sistemul de recompense este transparent , strategiile sunt construite astfel nct s fie credibile, politicile subordonate strategiilor s respecte principiul echitii.

7.3. Strategii i politici ale sistemului de recompense

Strategia sistemului de recompense definete inteniile organizaiei n acest domeniu i este integrat n strategia general a managementului resurselor umane. Scopul acesteia este generat de susinerea iniiativelor n domeniul resurselor umane. Strategia este eficace dac: este bazat pe valori i principii comune cu cele ale organizaiei, decurge din strategia global a organizaiei, este construit pe competenele organizaionale i pe cale individuale, practic i aplicabil, rspunde cerinelor mediului intern i mediului extern al organizaiei,

81

Plata competitiv

Sistem de plat echitabil i bine definit

Sistem de plat flexibil care rspunde cerinelor schimbrii organizaionale

Implicarea angajailor Coninutul strategiei sistemului de recompense

Dezvoltarea muncii n echip Plata: prghie pentru mbuntirea performanelor

Crete nivelul de competen i se lrgete baza de calificare

Politica de recompense ofer direcii de aciune pentru adoptarea deciziilor n acest domeniu i se refer la: plata competitiv indic msura n care nivelurile de plat se difereniaz de ratele de pia, echitate intern indic faptul c echitatea intern este primordial i circumstanele, n care nevoia de a fi competitiv, pot duce la ndeprtarea de principiile echitii,

82

beneficiile salariailor tipurile i nivelurile acestora, compoziia recompensei totale se refer la portofoliul de recompense (salariul de baz, sporuri, beneficii, recompense non - financiare), diferenele n nivelul recompenselor raportul ntre recompensele maxime i cele minime n organizaie, caracterul non discriminatoriu - asigurarea plii egale tuturor celor ce au aceeai valoare indiferent de gen, vrst etc., participare msura n care angajaii particip la luarea deciziilor din sistemul de recompense.

83

Teme 1. Respectnd principiul descentralizrii n administraia public proiectai un ansamblu de criterii de determinare a salariilor n cadrul ....... (a se alege o instituie din cadrul administraiei publice locale). 2. Tem de cercetare: Relaia dintre obiectivele sistemului de recompense i performanele organizaiei

84

Bibliografie

Androniceanu, A. (1999) Management public, Ed. Economic, Bucureti; Armstrong, M. (1996) Personnel Management Practice, Kogan Page, London; Bonciu, C.; (2000) Instrumente manageriale psihosociologice, All Beck, Bucureti; Cole, C.A. (1997) Managementul personalului, CODECS; Ehrenberg, R.G.; Smith, R.S.; (1990) Modern Labor Economics Theory and public Policy Harper Collins Publishers Inc. Emilian, R. - coordonator (1999) Conducerea resurselor umane, Ed. Expert Bucureti; Fisher, C.D.; Schoenfeldt, F.L.; Shaw, B.J. (1990) Human Resource Management. Mifflin Company, Boston; Gibson , J.L.; Ivancevici,J.M.; Donelly, Jr J.H.; (1988) Organizations: Behavior, Structure, Processes Business Publications, Inc; Johns, G. (1998) Comportament organizaional Ed. Economic, Bucureti; Mathis, L. R.; Panaite, C. N; Rusu, C. (1997) Managementul resurselor umane Ed. Economic Bucureti; Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. (1991) Human Resource Management, 6-th Edition Irwin Boston; Moldovan - Scholz, M. (2000) Managementul resurselor umane Ed. Economic Bucureti;

85

Organ, D.W.; Bateman, T.; (1986) Organisational Behavior, Irwin, Homewood, Illinois; Pitariu, H. D.; (1994) Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale Ed. ALL, Bucureti; Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia Bucureti;

86