Colegiul Tehnic Miron Costin Roman

Roman, str. tefan cel Mare nr. 268, judeul Neam

Cod sirues: 844420

pentru examenul de certificare a

calificrii absolvenilor
nvmntului liceal, filiera
tehnologic
Profil Servicii
Specializarea: Tehnician n
hotelrie
ndrumtor proiect,
prof. Btc Luminia
Candidat,

Balint

Gabriel
1

Clas
a a XII-a B

Anul absolvirii 2016

FACTORI CHEIE IN
MOTIVAREA
ECHIPELOR.

STUDIU DE CAZ LA
HOTELUL MON
JARDIN.

Cuprins
Argument...........................................................................................................pag.4
Cap.I.Motivarea angajailor................................................................................pag.5
1.1.Modaliti de motivare a angajailor..................................................pag.5
1.2.Feedbackul performanei.................................................................pag.9
1.3.Perfecionarea personalului............................................................pag.11
1.3.1.Ci de perfecionare...........................................................pag.12
1.3.2.ncurajarea personalului.....................................................pag.13
1.3.3.Tehnici de stimulare a creativitii....................................pag.14
Cap.II.Motivarea.Factor esenial al serviciilor de calitate...............................pag.16
2.1.Strategii de motivare i pstrare a celor mai buni angajai.............pag.16
2.2.Motivarea echipelor.........................................................................pag.18
3

2.2.1.Factori cheie pentru a crete motivaia.............................pag.19

Cap.III.Studiu de caz.Factori cheie n motivarea echipelor la HotelulMon
Jardin...............................................................................................................pag.20
Cap.IV.N.S.S.M.P.S.I. i igien specific n unitile de cazare........................pag.26
Concluzii.Propuneri.........................................................................................pag.29
Bibliografie......................................................................................................pag.30
Anexe...............................................................................................................pag.31

Argument
Motivarea ca n orice domeniu de activitate cu att mai mult n domenilul turismului este
esenial deoarece datorit ei personalul poate obine performan la locul de munc i de
asemenea poate determina ca acesta s fie permanent n cadrul hotelului, conducnd n acest fel
la diminuarea fluctuaiei de personal.
Lucrarea se intituleaz Factori cheie in motivarea echipelor.
Pentru elaborarea acestei lucrri am ajuns s aleg unitatea hotelier Mon Jardin
deoarece este un hotel cu prestigiu n delt.
Lucrarea se prezint pe urmtoarele capitole:n primul i al doilea capitol am tratat
noiuni teoretice privind motivarea pentru a face ct mai bine cunoscut i neles acest termen, am
prezentat clasificarea motivrii i despre ceea ce poate face un manager pentru a motiva
personalul ce i este n subordine.
n al treilea capitol am realizat descrierea hotelului Mon Jardin cu facilit ile pe care
le ofer, vorbind despre resursa material, cea uman deinut de unitatea hotelier i despre
comunicarea ce are loc n cadrul hotelului i relaiile ce sunt stabilite n cadrul acestuia.
n al patrulea capitol am vorbit despre normele de protecie i igien specifice in unitile
de cazare.
Am ales aceast tem ,,Factori cheie n motivarea echipelor deoarece consider c
motivarea personalului ce activeaz n domeniul turismului este important n dezvoltarea unui
4

turism de calitate i deoarece noiunea de motivare nu este la fel perceput de ctre manageri i
personal. De asemenea un alt element ce m-a determinat s aleg aceast tem este faptul mi
doresc s lucrez n acest domeniu. Dac n schema tradiional resursele umane erau privite prin
prisma modului n care acestea executau n mod ,, disciplinat anumite operaii prestabilite sau
ndeplineau anumite activiti, reflectnd obiectul preponderent al conducerii unitii clasice:
amplificarea produciei i a productivitii, iar n unitatea modern fiecare salariat este privit ca o
individualitate distinct, cu caracteristici specifice a cror rezultate sunt urmrite i apreciate
printr-un sistem de evaluare a performanelor. Eforturile fiecrui angajat sunt stimulate i
recompensate printr-un sistem propriu, care urmrete s motiveze aciunile fiecruia i s le
canalizeze n direcia unor rezultate profitabile pentru unitate.
Astfel managementul hotelui trebuie s sprijine angajaii n realizarea unei munci cu
eficacitate maxim i s-i recompenseze pentru eforturile depuse de acetia.

Capitolul I.Motivarea angajailor.

n orice economie de pia, organizaiile sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de
prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea unor rezultate financiare peste
ateptri.

Nu

exist

domeniu

de

activitate

care

se

poat

considera

imun

n faa exigenelor impuse de mediul economic actual.

Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar i la nivelul
fiecrui departament sau proiect. Este i motivul pentru care motivarea angajailor se detaeaz
drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i
face s munceasc bine, lucru care implic utilizerea integral a resurselor fizice i intelectuale de
care dispun indivizii.
Succesul sau eecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa uman, de modul n
care acioneaz angajaii. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a
"buncrului" lor de unde s emit ordine, detasandu-se astfel de probleme. Specialitii sunt de
prere c, n acest nou context, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil este implicarea, dei
nu toate aciunile sunt disponibile angajailor. De aceea, implicarea personalului n luarea
anumitor decizii importante pentru companie, trebuie nsoit i de o bun comunicare pentru a-i
5

putea atinge obiectivele motivaionale. Atunci cnd oamenii participa activ la luarea unei decizii,
ei se simt mult mai ndatorai n a o pune i n practic n bune condiii.
1.1.Modaliti de motivare a angajailor.
Toate companiile i echipele, deopotriv, au nevoie de ct mai mult talent, calitate,
competen, productivitate, spirit inovativ, creativitate i leadership pentru a face fa cu succes n
acest context economic. Mi se pare mai oportun dect oricnd s se foloseasc toate resursele la
capacitate maxim i, mai ales, fiecare lider s se ndrepte mai mult ca oricnd ctre echipa sa,
pentru a o motiva i a o face s dea cele mai bune rezultate. Ceea ce i determin pe oameni s
munceasc, cu adevarat, este motivaia, iar aceasta prezint dou tipuri majore de aciune asupra
resurselor: financiar i non-financiar.

a)Motivarea financiar.
Putem defini ca metode de tip financiar toate acele forme de recompensare bneasca a muncii
depuse sau a rezultatelor obinute de salariat(salariu,comision,bonus,sporuri,dividend,).Dei
sunt cele mai normaleforme de motivare,metodele financiare au o serie de neajunsuri majore in
ceea ce priveste motivaia:
In percepia salariatului,sumele respective I se cuvin de dreptceeea ce face ca rolul lor
motivator sa fie foarte mic.
Banii nu genereaz loialitate fa de angajator.Cnd banii sunt singurul lucru care il
ine pe salariat legat de compania in care lucreaz,angajaul ar parasi echipa cu prima
ocazie pentru o ofert mai bun(de obicei a concurenei).
85% dintre salariai i cheltuiesc tot salariul de la o lun la alta si cand nu mai au
bani,vinovat pentru aceast situaie este angajatorul care nu platete suficient de bine.
Efectul recompensrilor bneti este de foarte scurt durat.75% din salariai uit

valoarea bonusului sau comisionului primit dup numai 30 zile.

Costurile cresc continu pentru c, in fiecare an, salariatul se asteapt s c tige mai
mult dect in anul anterior,indiferent de condiiile economice , de rezultatele

companiei sau responsabilitaile lui.

Recompensarea de tip financiar este forma contractual a relaiei de tip material dintre
angajator si angajat. Ea stabilete cantitatea minima de efort pe care trebuie s o fac angajatul
pentru a primi o anumit sum de bani.
In conceptual nostru algoritmul recompensrii de tip financiar al unei companii, pentru ai
indeplini obiectivul, ar trebui sa aib 4 caracteristici majore:
6

1.Sumele ctigate de salariat s se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru

industria si funcia respectiv astfel inct salariatul s nu se simt sub-pltit i s i i caute alt loc
de munc.
2.S continue o parte fix , care s genereze motivaie.Partea variabil trebuie s fie legat
de atingerea unor obietive, nu de realizarea unor sarcini.Astfel i pierde rolul stimulativ i devine
o parte din salariul de baz.
3.Algoritmul de calcul al sumelor acordate s fie standardizat,raional si transparent pe
orizontal.Angajatul trebuie s simt c este pltit echitabil in raport cu colegii lui de pe acelasi
nivel ierarhic.
4.Sumele sa fie pltite la timp, in conformitate cu contractul de munc.
Banii sunt percepui de angajat ca un drept i efectul lor motivaional este bazat pe
teama de pierdere mai mult dect pe dorina de a face mai mult i mai bine. De aceea efectele
motivrii de tip financiar sunt puternice numai cnd sumele de bani acordate depesc cu
multnormalul.
b)Motivarea non-financiar
Putem defini ca metode de tip non-financiar toate acele forme de recompensare i
stimulare care nu presupun acordarea direct a unor sume de bani angajatului.
Specialitii n resurse umane, dar i studiile n domeniu au artat c motivaiile
nonfinanciare sunt mai eficiente dect un bonus la salariu, atunci cnd o companie i propune s
construiasc o relaie pe termen lung cu propriii angajai. Modalitile nonfinanciare de
recunoatere i rspltire pot fi soluia, mai ales n situaia n care bugetele pentru recompense
suplimentare sunt mici sau aproape inexistente n perioad de criz economic.
Pe lang un salariu corespunztor, angajaii au nevoie de siguran, ce poate fi oferit prin
sigurana postului, asigurri sociale i de sntate, fonduri de pensii; nevoie de apartenent la un
grup, ce poate fi oferit printr-un mediu de lucru deosebit, nscrieri gratuite la cursuri, la sli de
sport, dar i prin participarea la team-building-uri, la activitti de voluntariat etc.
Nu n ultimul rnd, angajaii au nevoie s se dezvolte, iar pentru aceasta angajatorul
trebuie s creeze oportunittile de dezvoltare: seminarii, participri gratuite la conferine, sesiuni
de coaching, de leadership, de mentorship. De asemenea, un mod mai deosebit de a-i motiva pe
angajai este prin intermediul unui speaker motivaional i inspirational.
De ce nu doar nite bani n plus la salariu? Deoarece nenumrate cercetri n domeniu au
demonstrat lipsa de eficient pe termen lung a sistemelor de motivare financiar. Primul bonus
functioneaz ca un drog i are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp i face pe
angajai s nu mai lucreze dect dac primesc bonusuri financiare, deci, din ce n ce mai mul i
bani. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai s fie nemul umi i i
7

s ntre ntr-un soi de competiie cu colegii lor. Soluia pare a fi, deci, un sistem de motivare
nonfinanciar.
Banii nu mai reprezint un factor motivant important nici n rndul lucrtorilor cu studii
superioare. n timp ce creterile salariale sau bonusurile nu mai sunt chiar att de importante, n
special n acest climat financiar incert, studiile recente din domeniu arat c lucrtorii din mai
multe categorii de varst, de la Baby Boomers, care au lucrat din greu pentru a ajunge ct mai sus
n carierele lor, la generaia X, care lupt pentru a-i satisface ambi iile profesionale, i la tinerii
noului mileniu, care consider c via privat este dreptul lor, iar munca doar un mijloc, sunt n
cutarea unui mix perfect de recompense nonfinanciare.De obicei, beneficiile cresc odat cu
experiena i vechimea n munc. Acestea sunt folosite pentru a motiva i a-i recompensa pe
angajai i pe managerii de top, angajatorii recunoscnd c un angajat motivat va obine cele mai
bune rezultate pentru companie.
Exist, de asemenea, nenumrate cazuri n care angajatorii utilizeaz beneficiile pentru a-i
recompensa pe angajai atunci cnd nu sunt n msur s le creasc salariile dincolo de un anumit
nivel. Dar, din nou, acordarea de prestaii suplimentare se bazeaz pe performan angajatului
respectiv i este, de asemenea, un instrument pentru a motiva performanele viitoare.
Angajaii pot fi motivai n diferite moduri nonfinanciare, i angajatorii trebuie s adapteze aceste
recompense la for de munc. Deoarece poate fi dificil pentru companii s aleag cele mai bune
modalitti de motivare nonfinanciar, consultarea personalului cu privire la recompensele pe care
acetia ar dori s le primeasc este o opiune.
De exemplu, recompensarea performanei excepionale i a muncii depuse poate fi fcut
pur i simplu printr-un eveniment n care angajatului s i se mulumeasc n public,
recunoscndu-i-se astfel eforturile. Motivarea poate include ns i acordarea de promoii,
creterea salariului, oferirea unor suplimente, cum ar fi participarea la anumite cursuri, traininguri
etc. Tot pentru acest caz se pot organiza evenimente speciale pentru toi angajaii, de final de an
sau n cadrul unor prnzuri, a unor cine speciale, pltite de companie. Angajaii cu performane
remarcabile mai pot primi drept bonus excursii, bilete la evenimente sportive, la concerte, cursuri
pentru a nva noi competene sau noi limbi strine.De asemenea, o vacan suplimentar sau
cteva zile de vineri mai scurte vor servi pentru a-i pstra pe angajai cu performane, care pot fi
motivai n acest mod pentru depirea obiectivelor sau furnizarea de performane excepionale.
La nivel internaional, angajatorii sunt din ce n ce mai deschii la orarul de lucru flexibil,
pentru a permite angajailor s stea mai mult acas cu copiii lor sau s se implice, n afara jobului,
n diverse hobby-uri.
8

Cert este c angajaii competeni, angajaii mai tcui, chiar i managerii vor s tie c
ceea ce fac ei este important i ajut la atingerea obiectivelor echipei i companiei.
Nu este suficient s fie recompensai doar angajaii, ci i managerii. Aadar, trebuie avute
n vedere toate persoanele care lucreaz n respectiva companie, de la femeia de serviciu, la
preedintele companiei.Acest lucru ajut la meninerea motivaiei pentru performanele viitoare.
1.2.Feedback-ul performanei
Feedback-ul performanelor este o surs de informare pentru angajai i conductor cu
privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot
identifica elementele care necesit pregtire sau perfecionare profesional a angajailor. Un
sistem adecvat de evaluare a performanelor semnaleaz problemele n pregtirea personalului i
furnizeaz date i informaii privind punctele slabe ale angajailor.
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un mod de informare a angajailor cu
privire la progresul lor profesional i le indic ce cunostiinte, ndemnri i abilit i le sunt
necesare pentru o eventual promovare. Rolul managerilor este similar celui de instructor,
deoarece acesta trebuie s identifice i s recunoasc performan ele bune i s le recompenseze,
precum i de a le indica subordonailor domeniile i modalitatea de a se dezvolta profesional. "
Obiectivul principal al feedback-ului este de a influena, schimba i a mbunti
comportamentul individului."
Cnd le oferi feedback oamenilor din echip ar trebui s pui accentul mai mult pe observaiile
pozitive, dect pe cele negative. Consultanii n resurse umane spun c raportul ar trebui s fie de
3:1 n favoarea feedback-ului pozitiv. Aceast este formul de echilibru, care aduce beneficii att
angajatului, ct i angajatorului.
Feedback-ul primit influeneaz performana angajailor. Chiar i feedback-ul negativ,
frecvent practicat de antreprenorii romni, vine cu avantaje atunci cnd este corect gestionat i
transmis.
Emoional, feedback-ul negativ are un impact mai mare asupra oamenilor i cel mai adesea
managerii uit s dea feedback pozitiv.
Managerul ar trebui s explice, plecnd de la ideea posturii de co-echipieri, motivele i sistemul
de raionament care st la baza evalurii unui angajat i s fie n acelai timp un bun asculttor
pentru a-l ncuraja pe angajat s discute pozitiv, dect s accepte plecat feedback-ul, oricare ar fi
acesta.
Mesaje transmise
n orice organizaie ar trebui s existe un sistem de evaluare bine definit i care s includ
criterii de evaluare difereniate pentru toate posturile din organigram.

Feedback-ul acordat angajailor trebuie s fie unul susinut, acordat cu diplomaie i care s
puncteze cele mai importante aspecte pozitive sau elemente de mbuntit din activitatea i
modul de lucru ale angajatului.
Nu att tehnica transmiterii mesajului de feedback este important, ci i calitatea
mesajului transmis. Specialitii apreciaz c angajaii reacioneaz foarte bine chiar i la feedback
negativ, cu condiia c acesta s fie dat n cadrul sistemului de valori al unei organizaii. Alinierea
mesajului pe care managerul l are de transmis cu prioritile organizaiei fac eficient acest
demers.
Daca un angajat ntrzie n mod repetat i eful lui ar vrea s corecteze acest
comportament, un demers coercitiv de tipul <nu mai ntrzia, c nu e bine> sau <dac mai
ntrzii, te penalizez> nu are nici o ans n faa unei atitudini sincere de n elegere a motivelor
pentru care angajatul ntrzie i ncercarea de a le corecta pe baza de principii general acceptate
de organizatie, exemplifica Iuliana Stan.
Tehnici de feedback
Exist foarte multe tipuri de feedback pe care managerii le folosesc.
El menioneaz aprecierea verbal, btaia pe umr, e-mailul de ncurajare, punerea pozei
la panoul de onoare, adunarea n curtea fabricii (sau n sala de edine), trimiterea unei felicitri,
publicarea n revista intern a companiei, feedback-ul fa n fa, direct, sau prin intermediari,
feedbackul dat pe msura desfurrii activitii, cel dat la ncheierea ei sau cel cumulativ, dat la
sfritul lunii sau al trimestrului etc.
Managerii pot fi separai n dou grupe, corespunztoare feedback-ului apreciativ i celui
mustrtor. Valoarea unui bun manager const n optimizarea feedback-ului, prin acordarea a nici
mai mult, dar nici mai puin feedback dect este necesar.
Momentul feedback-ului
Specialitii n resurse umane sunt de prere c monitorizarea activitii angajailor i
acordarea de feedback ar trebui s fie activiti permanente. Scopul trebuie s fie men inerea i
mbuntirea performanei angajailor.
Feedback ar trebui s existe ntotdeauna, att la obinerea de rezultate bune, ct i rele.
Dac atunci cnd vorbim de rezultatele rele, scopul este de a afla motivele care au fost
determinante i identificarea unui plan care s schimbe situaia pe viitor, n cazul feedback-ului
care urmeaz unor rezultate bune, acesta trebuie s aib un rol de recunoatere a meritelor i
implicit motivare a angajatului i, de asemenea, de analiz a situaiei (se poate identifica dac
rezultatul este obinut datorit unei performane personale sau este vorba doar de o conjunctur
favorabil.
n funcie de regulile interne, dar i de specificul domeniului de activitate, fiecare
organizaie decide momentul i frecvena acordrii feedback-ului.
10

Feedback-ul poate fi acordat att anual, bianual sau trimestrial n cadrul evalurilor
organizate n interiorul companiei, ct i spontan, cnd o anumit situaie specific solicita acest
lucru. Elementul esenial rmne ponderarea feedback-ului pozitiv i negativ, care s aib scop de
nvare pentru angajat.
Oamenii sunt foarte deschii s nvee i s se dezvolte dac percep c scopul feedbackului nu este de tipul cutrii vinovailor sau orientat n exces pe sarcin.
Pe termen lung are valoare feedback-ul orientat pe scop, care genereaz nv are i
cunoatere att pentru angajat, pentru manager, dar i pentru organizaie.
1.3.Perfecionarea personalului
Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic
actual.Personalul trebuie pregtit ct mai bine la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc
obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,
diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine.
Din perspectiva de ansamblu a unei organizaii, obiectivele procesului de perfecionare a
personalului au n vedere urmtoarele :
Consolidarea conducerii companiei.
Creterea productivitii i eficienei la toate nivelurile.
mbuntirea comunicrii pe orizontal i pe vertical
Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea i perfecionarea angajailor.
Extinderea rezervorului de cunotine i aptitudini pe diverse planuri.
Din punctul de vedere al celor antrenai n acest proces de perfecionare, obiectivele sunt:
1) Obinerea unui rol mai puternic n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor i strategiei de
2)
3)
4)
5)

afaceri a companiei.
Mrirea eficienei i productivitii.
Diversificarea sarcinilor de lucru.
Sporirea anselor de promovare.
Actualizarea i modernizarea cunotinelor i capacitilor existente.
Aceste obiective nu pot fi ndeplinite dect dac perfecionarea personalului se bazeaz pe

un numr de principii care s contribuie la dezvoltarea personalului:

1. Procesul trebuie s fie n concordan cu cultur companiei i cu stilul managerial, care se
pot modific pe msur ce reelele flexibile vor nlocui marile structuri ierarhice de sus n jos.
2.
Compania trebuie s ofere angajailor oportunit i de perfectiortare i instruire i s-i
stimuleze s-i asume o parte din rspunderea propriei dezvoltri. Se poate astfel institui o cultur
a nvrii.
3.
Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie s se stabileasc nevoile de pregtire ale
angajailor i s se aloce resursele corespunztoare, astfel nct perfecionarea personalului i
strategia economic s rmn n strns legtur.
11

4.

Managerii trebuie s se implice activ n program, supunndu-se ei n i i procesului de

evaluare i perfecionare, odat cu evaluarea i perfectiona rea personalului din subordine.

5.
Programele de perfecionare trebuie planificate i modernizate conform necesit ilor
organizaiei i n concordan cu atuurile acesteia, cu stilurile de nvare ale oamenilor i cu
cultur organizaional.
6. Programele trebuie s fie eficiente sub aspectul costurilor, adoptnd o orientare spre rezultat.
1.3.1.Ci de perfecionare
Pregtirea i desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului
organizaiei cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a personalului
Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului
Desfurarea programelor
Controlul i evaluarea programelor
Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare a personalului
Procesele de formare perfecionare personalului se realizeaz deci prin programe care se
desfoar fie cadrul organizaiei, fie exteriorul acesteia, instituii specializate. Aceste forme de
instruire fi:
a) Organizaie:- cursuri
- vizite de studiu
- stagii de specializare
- instruire la locul de
- participare in colective de munca
- rotirea pe posturi
- inlocuirea temporara a sefului direct
b) Universitate: - cursuri (zi, seral, i.d.)
- stagii de specializare
- doctorat
c) n instituii specializate de training: - cursuri
- seminarii
d) In organizaie prin instituiile specializate de training: - prelegeri
- consultaii
- dezbateri
e) Studiu individual
1.3.2.Incurajarea personalului
ncurajarea asertivitii.
Nu toi tiu s comunice asertiv, mai ales n faa managerului lor. Trebuie incurajt echipa
s comunice onest, corect i s aib curajul s i exprime sentimente, emo ii i chiar s spun
NUin situaiile n care se cere. Asertivitatea este extrem de sntoas n comunicare, oferi i-le
suport celorlali s o ineleag, s o insueasc i s o aplice.
12

ncurajarea networking-ului.
Promovai ntlnirile din cadrul companiei, breakfast meeting-urile, Knowledge Caf-urile i alte
ntruniri de acelai gen. n fiecare dintre ele, datorit imprtsirii de best practices, de idei etc.
fiecare va avea de ctigat i, mai mult dect att, se vor intri rela ii de comunicare i suport
ntre membrii din echipe diferite ale companiei.
ncurajarea participrii.
Exist multe proiecte n cadrul companiilor la care muli nu au oportunitatea sau curajul s
participe. trebuie explicat membrilor echipei

cteva detalii despre proiecte, ce ar nsemna

implicarea lor, ce beneficii le-ar aduce, att lor, ct i echipei i companiei, i ncurajai s se
nscrie n proiecte n care i pot aduce contribuia.
Principala cauz pentru care angajaii prsesc companiile este neconcordana ntre
valorile lor i valorile managerilor care i conduc.
1.3.3.Tehnici de stimulare a creativitii
Unul din factorii care are o influent major asupra procesului inovrii este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se abat de la cile
bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice problemele ce asteapt a fi
rezolvate, s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor i apoi s le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obinuii n oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici
de stimulare a creativittii, care favorizeaz generarea de idei noi sau care usureaz gsirea celor
mai bune soluii cu caracter de noutate.
1. Analogia, care const n modificarea unei idei sub influena alteia. Analogia cunoa te
mai multe forme:

direct-problema curent este direct relaionat cu o problem similar care deja a fost
soluionat;

fantezia-atunci cnd ne confruntm cu o problem care nu poate fi soluionat, ne

imaginm c ea a fost deja rezolvat i vizualiz modalitatea;

simbolic-folosim o analogie poetic sau literar pentru a genera idei atunci cnd soluia
nu este evident;

personal-cnd evalum problem dintr-o alt perspectiv;

fortat-cnd punem impreun idei care aparent nu au nici o legtur sau nu ar putea s
merg impreun.
2. Perspective diferite, cnd evalum aceleiai idei din unghiuri diferite. Modalitatea de
evaluarea cunoate forme variind de la cele 5 simuri, la perspectiva beneficiarilor, furnizorilor,
etc, la abordare critic, pozitiv, intuitiv, etc.
3. Folosirea metaforelor, atunci cnd unim, dou universuri cu sensuri diferite. Cheia este
similaritatea celor dou dimensiuni. Acest procedeu ne ajut s vedem problema dintr-un unghi
13

diferit. Tehnica implic desprinderea a 1-2 principii ale problemei, gsirea unei analogii cu ele,
generarea de idei prin folosirea soluiilor din domeniul analogic n domeniul iniial.
4. Bionice, cnd cautm o soluie n natur pe care o adaptm pentru a rezolva problema
noastr. Tehnica este extrem de simpl, analizm i stabilim care este procedeul de rezolvare i
apoi aplicm exact aceiai pai n domeniul de interes.
5. Listele de verificare, pe care o folosim pentru a verifica problema dat i pentru a
genera poteniale soluii pentru fiecare element n parte.
6. Adaptarea, cnd folosim soluii nerelationate cu problema dat pentru a ne inspira n
rezolvarea ei sau cnd transformm soluii mai vechi care nu mai sunt fezabile.
7. Intrebrilor, care ne ajut pe de o parte s nelegem mai bine problema i s gsim
soluii eficiente. Tehnica poate fi aplicat folosind intrebrile jurnalistice, repetnd de mai multe
ori aceiai ntrebare, rugnd participanii s adreseze intrebrile la care se caut rspunsuri, etc pe
care le adresm grupului i cutm impreun posibile soluii.
8.Inversarea, cnd ne focusm nu pe imbunttire ci pe sabotaj i distrugere. Tehnica
folosit cuprinde inversarea problemei i nelegerea modului n care noi sau elemente din jurul
nostru pot fi cauza.
9.Diagramele grafice, care ne permite corelarea ideilor, diviziunea n categorii i sub
categorii.
10. Stimuli random, n care folosesc cuvinte, imagini care nu au nici o legtura cu
subiectul discuiei pentru a gsi inspiraie. Tehnica este de obicei folosit complementar cu
celelalte tehnici de creativitate.
11.Harta ideilor, este cel mai bun mod de a genera idei prin asociere. Procedura de lucru e
simpl, se traseaz din mijloc, de la idea central, n mai multe direc ii linii radiale care dau
direcia unui grup/concepte de idei, care genereaz astfel o structur organizat i cresctoare de
idei/imagini. Harta ideilor merge prin inlntuire, orice element de pe hart poate deveni idea
central pe o alt hart.
12.Listarea de atribute, ne ajut s ne asigurm c toate aspectele problemei au fost
analizate. Tehnica implic, imprtirea n atribute din ce n ce

mici

problemei/subiectului

analizat. Ea ne permite fiecrei prti componente din problem generarea idei legate de acestea.

14

Cap.II.Motivarea.Factor esenial al serviciilor de calitate

Motivarea vine din interiorul fiecruia, din cele mai luntrice ascunziuri ale fiinei umane
i este adnc nrdcinat n dorinele i nevoile noastre. Ceea ce poate s fac un manager de
resurse umane este s creeze mediul ideal n care fiecare angajat se simte motivat i atunci
productivitatea, eficient i performanele sale vor fi maxime. Motivarea se regse te n corelarea
necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite.
2.1.Strategii de motivare si pstrare a celor mai buni angajai
Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivittii n urma investiiilor n
sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie.
n companie exist o singur resurs : oamenii i conducerea acestor oameni ... diferen a
dintre mediocritate i excelent este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul
ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei .
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora
n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i cre terea
productivittii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
a)Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Utilizarea recompenselor bnesti
Deoarece mijloacele bnesti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat
trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuin ele
care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran
pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuin e pentru satisfacerea
nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim.
Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angaja i i care i
motiveaz pe acetia:
vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri;
15

 conferirea unor responsabilitti speciale sau onorifice;

ntreinerea unor delegaii;
complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
Este preferabil c recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul
unor semne mici de apreciere, ins regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute
rar i neregulat.
b) Implicarea angajailor
O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei
este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe
pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o
caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea
deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai
bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc.
c)Motivarea angajailor prin conducere eficient
O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n
vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialitii japonezi au condus la identificarea principalelor caliti
considerate a fi eseniale pentru un conductor . Primele dintre acestea ar fi:
1 capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2 aptitudinile de comunicare;
3

toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o

aciune deschis i flexibil

16

2.2.Motivarea echipelor
Factori care contribuie la motivarea echipelor:

Obiective clare
Comunicare deschis
Valorizare personaliatii
Suport managerial
Feedback constructiv
Training si Team Building
Coaching
Empowerment
Asumare de riscuri
Principii clare de lucru
Leadership
Responsabilitate
Fun
Recompensare succes
Evaluare continua a activitaii

Recompensa este mai bun dect pedeapsa, dar nu banii sunt soluia.
Spunei multumesc !
Mulumii ntotdeauna subordonailor pentru contribuia lor, mai ales pentru ceea ce fac n
afara clasicului job description (ore peste program, efort suplimentar pentru un proiect).
Facei cadouri echipei
Lucruri mici (o cutie de bomboane sau o mas n ora) se pot transforma n importante
recompense, cu contribuii la realizarea unui mediu de lucru prietenos i motivant.
Creai un mediu de munc orientat ctre rezultate
Este de preferat s cerei angajailor s lucreze pentru atingerea unui obiectiv, n loc ca
acetia s fie legai de un orar strict.
Discutai despre obiective
Angajaii implicai n activiti de rutin pot s piard din vedere rolul pe care l au n
echip -acest lucru se poate rezolva prin ntlniri regulate, n care s prezenta i stadiul proiectelor
i deciziile importante luate n companie.
Comunicai natural cu echipa
Este esenial s v facei timp s vorbii cu subordonaii. Discuta i despre orice probleme
sau ngrijorri pe care acetia le pot avea. Nu-i deloc complicat i astfel vei crea o atmosfer de
17

lucru plcut i vei avea colegi care vor lucra mai eficient, mai implicat i cu mai mult druire.
Team building
Sesiunile de Team Building aduc contribuii importante la motivarea i fidelizarea
angajailor, ntrind relaiile interpersonale i dezvoltnd spiritul de echip
2.2.1.Factori cheie pentru a creste motivaia
Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori
motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al
motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 1. observm cum combinarea acestor factori
va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor
ateptate.
Din figura 1, rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia
managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai
importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca
subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de
multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c
procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul
managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei
asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.

Cap.III.Studiu de caz.Factori cheie in motivarea echipelor la hotelulMon

Jardin
Prezentarea hotelului ,,Mon Jardin
18

Pentru aceast lucrare am ales ca unitate turistic hotelul Mon Jardin din Delta Dunrii.
Mon Jardin ofer plcere, relaxare i servicii de calitate pentru a fi siguri c turi tii veni i aici
i vor aminti cu plcere de acest hotel i de ce nu, vor reveni la serviciile oferite de acesta.
Descrierea unitii hoteliere Mon Jardin
Societatea SC.Allegro.SRL-Hotelul Mon Jardin (fig.2) este o societate comercial cu
rspundere limitat ce are ca domeniu de activitate hoteluri i restaurante ( cod CAEN: 5510).
Mon Jardin a fost inaugurat n vara anului 2004.
De asemenea acest hotel este unul din cele mai luxoase din Delt i ofer experien unei
vacane de neuitat cu faciliti i servicii de 4 stele. Hotelul este situat n zona localit ii
Mahmudia pe malul braului Sfntu Gheorghe de unde se ajunge foarte uor cu ma ina de la
Tulcea pe drum asfaltat i de asemenea cu vaporul.
Date de contact:
Cod Fiscal: RO5903310;
Registrul Comerului: J3648394;
Comuna: Mahmudia;
Judeul: Tulcea;
Numr telefon: 0240/534757;
Mail: office@hotelmonjardin.ro;
Web: http://www.hotelmonjardin.ro;
Hotelul Mon Jardin ofer un sejur n delt de neuitat. Pe lng sejur aceast unitate
poate oferi diferite produse turistice tematice (pescuit sportiv, vntoare sportiv ) i poate fi
gazda perfect pentru un turism de afaceri. Cazarea turitilor n hotel se face la orice or din zi i
din noapte, n limita locurilor disponibile (n acest sens lucrtorii de la recep ie cunoasc foarte
bine starea permanent a camerelor pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de
rezervrile i contractele fcute anterior i confirmate.
Fiind gazda perfect pentru produsele tematice hotelul Mon Jardin poate facilita
obinerea de permise pentru pescuitul sportiv precum i vntoare sportiv. Pe lng activitile
de mai sus turitii cazai vor beneficia i de un tur al mnstirilor din Nordul Dobrogei. Hotelul
Mon Jardin dispune de o flot de alupe rapide i brci cu motor care, alturi de personal
calificat, rspund oricror cerine pentru a avea cea mai plcut experien a deltei. Mon Jardin
ofer cel mai nalt standard al serviciilor de turism din Delt, att din punctul de vedere al
petrecerii timpului liber ct i ca destinaie de realizare a unor obiective de business.
19

Resursele materiale:
Hotelul Mon Jardin ofer experien unei vacane la un confort maxim i este n primul
rnd o poart ctre Delt i tot ce are aceasta de oferit. Acesta dispune de numeroase resurse
materiale ce sunt puse la dispoziia turistului i ce au ca scop facilitarea i asigurarea confortului
n cadrul unitii. Resursele materiale disponibile sunt urmtoarele:
28 camere duble;
1 garsonier;
2 apartamente;
Restaurant i teras fiecare de 100 locuri cu vedere la braul Sfntu Gheorghe;
Sal de conferine de 100 locuri dotat cu video proiector; flipchart; sistem speaker i
internet wireless;
Complex de piscine exterioare nclzite pentru aduli i pentru copii;
Barbeque; parc; zon de promenad pe falez;
Ponton de acostare;
Parcare pzit pentru oaspei care sosesc cu mainile proprii;
Bar de zi;
Baz nautic proprie;
Fiecare camer i apartament dispune de aer condiionat; minibar; Tv color; telefon;
usctor de pr; halate i prosoape pentru piscin; room service; internet wireless gratuit.
Aceast unitate turistic ofer mult mai multe servicii de o calitate superioar ce sunt
nite lucruri aparent minore privind n ansamblu, ns aceste servicii contribui foarte mult n
satisfacerea nevoilor turitilor. Astfel, lenjeria de pat, prosoapele i halatele sunt schimbate la
dou zile n cazul sejururilor, iar n alte cazuri dup plecarea turistului.
Fiind o unitate turistic clasificat de patru stele aceast trebuie s ofere cel pu in 20
servicii incluse n pre sau cu plat separat. Unele dintre aceste servicii sunt:
Splat; curat; clcat i reparat nclminte i lenjerie;
Serviciul pentru curat i lustruit nclmintea;
Servicii telefonice locale; interurbane; internaionale cu plat tarifului i a comisionului;
Vnzri de mrfuri i de articole de strict necesitate; suveniruri; ziare; vederi etc;
Informaii turistice i culturale;
Pstrarea obiectelor de valoare ale turitilor;
20

 Acordarea de prim ajutor n caz de urgen (trus medical);

Trezirea clienilor la cerere;
Primirea i transmiterea mesajelor i a corespondenei pentru turiti;
Informaii privind orarul mijloacelor de transport;
Pstrarea bagajelor;
Acordarea de prim ajutor n caz de urgen( trus medical);
Serviciul pentru transportul bagajelor;
Serviciul comisionar curier;
parcare cu paz;
Resursele umane:
Pentru a nelege ct mai bine locul i rolul resurselor umane n activitatea societ ii
precum i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c resursele umane sunt similare
cu celelalte resurse de care dispune hotelul, avnd un rol foarte important n activitatea acestuia,
fr ele neputnd fi desfurat nici o activitate este necesar s nelegem mai nti domeniul
social.
Sc. Allegro.Srl funcioneaz pe baza legislaiei sociale, care are un caracter normativ i
impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul personalului i asigur reguli
minime de gestiune a relaiilor sociale. Se urmrete astfel, mbunt irea randamentului fiecrui
angajat, a comportamentului su profesional i a performanelor .
Analiza acestei resurse se face interpretnd urmtoarele date:
recrutarea i selecionarea angajailor: se face conform cerinelor posturilor vacan e,
condiia fiind ca angajatul s corespund din punct de vedere al calificrii i specializrii;
climatul de munc i social: n unitate existnd o atmosfer propice unei bune desfurri
a activitii, ntre angajai neexistnd conflicte;
nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de sarcinile,
responsabilitile i pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat;
fluctuaia i micarea forei de munc: se face mai des la nivelul departamentului de
alimentaie, pe postul de buctar, n restul departamentelor activitatea i fluctuaia forei de
munc este slbit;
programele de promovare a personalului: fcndu-se n funcie de pregtirea i
performanele fiecruia.
21

Fiind o unitate hotelier clasificat de patru stele; aceasta dispune de un personal bine
pregtit i calificat pentru a putea oferi turitilor servicii de cea mai nalt calitate. n cadrul
acestui hotel personalul permanent este de 25 de persoane, acestea fiind calificate pe postul
respectiv.
Muli las aspectul personalului pe final, dar el este esenial n cursa spre reu it a firmei.
Mai ales n ce privete un hotel orict de luxos ar fi, dac nu ar fi condus i ngrijit de ni te
persoane competente, ar fi doar un ambalaj frumos fr coninut.
Organizarea factorului uman ntr-o organizaie depinde bineneles de specificul
activitii. Deseori vor exista similariti ntre organizarea intern a unei firme cu a alteia din
acelai domeniu, dar nu exist un tipar la care o firm trebuie s se conformeze pentru a avea un
succes garantat. Bineneles, exist ns anumite reguli i principii generale dup care se
orienteaz firmele n elaborarea structurii lor printre care n primul rnd obiectivele i misiunea
organizaiei.
Categorii de personal ntlnite n hotelul Mon Jardin sunt urmtoarele: personalul de
recepie (recepionist), recepia colaboreaz cel mai frecvent cu departamentul de etaj, n scopul
valorificrii superioare i eficiente a spaiilor de cazare, personalul de sevire (ef de sal, chelner
sau osptar, ajutor de osptar, barman), personalul de etaj

(camerist, lenjereas,

spltoreas);activitatea de cazare este cea mai important din ansamblul activitilor realizate de
hotel, personal de producie (buctar ef, buctar, ajutor de buctar,).
n timpul sezonului de var unitatea angajeaz personal sezonier care de asemenea este i
el calificat pentru a putea oferi turitilor servicii de o calitate superioar. De asemenea nu este de
ajuns ca angajaii acestui hotel s fie calificai, personalul trebuie s aib capacitatea de a se
adapta la cerinele turitilor pentru a putea ndeplini nevoile acestora.
Fiecare departament al hotelului are un numr corepunzator i necesar de personal, care
corespunde nivelului de pregtire i cerinelor posturilor pe care le ocup fiecare care ajut la
bun desfurare a activitii hotelului n toate departamentele.
Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe funcie/post este
determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, sezonalitate. Prezena la lucru a
personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv de
securitate a ntregului hotel pe timpul nopii.
n Romnia, conform Codului Muncii, durat normal a timpului de munca este de 40 de
ore/sptmna, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare este de 40. Munca suplimentar
22

se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile.Pentru motivarea angajailor se

mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru.
Programul personalului acestui hotel este de la inaugurarea unit ii unul individual fiind
uneori nlocuit de programul de munc alternativ. Programul de munc alterneaz de la
compartiment la compartiment.
Personalul de recepie lucreaz non-stop cu schimb de ture: fiecare recep ioner lucrnd
24 de ore cu 48 de ore libere, personalul de etaj, de servire i de produc ie lucreaz o sapatamana
cu o sptmna liber de la ora 8 dimineaa pn la 12 seara. Timpul de munc folosit n vederea
rezolvrii sarcinilor este clasificat n: timp productiv: n care executantul efectueaz lucrrile
necesare pentru realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea principal n cadrul
timpului de munc (buctarul se pregtete pentru prepararea mesei) i timpul neproductiv : n
cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului sau n care acesta efectueaz ac iuni ce nu
sunt necesare pentru realizarea sarcinii de munc(nevoi fiziologice, nevoi personale etc).
O tehnic de programare a activitii hotelului este graficul de munc care este unul de tip
permanent deoarece activitatea unitii nu se schimb n cursul sptmnii, ns acesta poate lua
i tipul celui sezonier deoarece activitatea unitii hoteliere se schimb de la un sezon la altul (n
sezonul de var i-a amploare activitatea hotelului).
De asemenea pentru organizarea programului de lucru al personalului sunt ntocmite i
grafice zilnice pentru acoperirea cu personal a programului zilnic de munc, grafice sptmnale
sau lunare pentru stabilirea zilelor libere i pentru stabilirea persoanelor ce vor fi chemate la
munc i grafice anuale pentru stabilirea concediilor de odihn i pentru stabilirea persoanelor ce
vor acoperi aceste absente.
Caracteristicile activitii hoteliere se repercuteaz asupra posibilitilor de organizare a
muncii, n particular la nivelul departamentelor operaionale. Tehnicile specifice de programare a
timpului de munc trebuie s asigure un control eficient al cheltuielilor de personal.
Managerul unitii Mon Jardin poate avea posibilitatea s perfecioneze i s motiveze
personalul angajat prin diferite metode i de asemenea poate crea un program mai leger, ceea ce
ar duce la nelegerea personalului mult mai bine i la diminuarea fluctuaiei de personal. Prin
anumite programe de perfecionare, metode de motivare i alte tehnici se poate duce la reducerea
fluctuaiei, motivarea mult mai superioar a personalului i o mai bun comunicare ntre manager
i personal.
Comunicarea n cadrul unitii
23

Un alt factor ce influeneaz n mare parte motivarea personalului i obinerea de

performan la locul respectiv l reprezint comunicarea n cadrul unitii. Importana comunicrii
eficiente n hotel decurge din necesitatea muncii n echip.
Aceasta se poate realiza ntre compartimente sau n interiorul unui compartiment,
important fiind faptul c aceasta duce la ndeplinirea sarcinilor i la crearea unei atmosfere
favorabile n unitate. n cadrul acestei uniti hoteliere cel mai des se face comunicarea ntre
compartimentul de recepie i etaj, dar i invers deoarece se transmit informaii folositoare unor
servicii de calitate. Recepia trebuie s-i comunice compartimentului de etaj anumite informaii
cum ar fi: situaia camerelor la nceperea zilei hoteliere (orele 6.30 7.00) sosirile de turiti pe
parcursul zilei hoteliere ; plecrile neanunate; plecrile clienilor dup ora 12.00; situa iile
particulare; apartamentele speciale pentru clienii casei i VIP-uri; comenzile pentru serviciile
suplimentare; defeciunile reclamate; cererile pentru montarea patului suplimentar; solicitrile
speciale ale clienilor i preferinele acestora; i de asemenea i compartimentul de etaj trebuie s
i comunice recepiei anumite aspecte din timpul programului de lucru: raportul guvernantei
privind situaia camerelor (nainte de ora 12.00); situaiile particulare; defeciunile depistate i
cerere de remediere a acestora; consumul din mini-barul frigorific; obiectele uitate etc.
De asemenea comunicarea se poate realiza i la nivelul celorlalte tipuri de personal
ntlnite n cadrul unitii: personal de producie-personal de servire, personal de recepiepersonal de servire etc.
Managementul prin obiective
Este un proces motivaional n care managerul unitaii, mpreun cu subordonaii si,
colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului
fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite
lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel
nct s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii lor.
Cercurile calitii
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajaii hotelului pe baz de voluntariat,
care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs.
Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje:creterea motivaiei angajailor i
soluionarea unei probleme a organizaiei.
Motivaia este un factor important n cadrul oricrei firme, iar n cazul de fa , fiind vorba
i de o unitate hotelier este cu mult mai important deoarece factorul uman duce la satisfacerea
24

n mare parte a clienilor. Dac acesta nu se simte bine i este suficient de motivat pentru a face
fa cerinelor, atunci hotelul ar avea de suferit.

Capitolul IV. N.S.S.M., P.S.I. i igien specifice n unitile de cazare.

Orice ntreprindere este format din oameni care intr n relaii reciproce de cooperare ,
subordonare n cadrul activitii lor comune, formnd grupuri , Acest grup intr , la rndul lor, n
relaii de acelai tip unele cu altele .
Aplicarea normelor de igien i securitate a muncii

25

Pentru aplicarea normelor este necesar instruirea corespunztoare a personalului.

Instruirea personalului se realizeaz conform prevederilor Normelor generale de protecie a
muncii.
Acordarea echipamentului individual de protecie se fac conform prevederilor
Normativului-cadrului de acordare i utilizare a echipamentului individual de protecie aprobat
prin Ordinul MMPS nr.225/27.07.1995 .
Se interzice aplicarea unui proces tehnologic sau introducerea n lucru a unor utilaje
pentru care nu exist norme sau instruciuni de protecie a muncii.
Pe uile de acces n ncperile n care sunt montate instalaii prin a cror manevrare sau
atingere se pot produce accidente, se vor fixa tblie cu inscripia INTRAREA INTERZIS
PERSOANELOR STRINE.
Lucrtorii cu atribuii de ntreinere a utilajelor sunt obligai s le verifice nainte de
nceperea lucrului. Este interzis modificarea utilajelor defecte .
Zilnic, nainte de nceperea lucrului, conductorul locului de munc va verifica starea de
oboseal i sntate a muncitorilor. Persoanele care au consumat buturi alcoolice nu vor fi
admise la lucru.
Este absolut necesar un iluminat corespunztor, dar i curarea corpurilor de iluminat.
n ncperile cu pericol de incendiu i explozii sunt interzise fumatul i intrarea cu foc
deschis.
Normele generale de protecie a muncii stabilesc msurile minimale obligatorii care
trebuie cunoscute i respectate de ctre toi angajaii i angajatorii :
Toi lucrtorii vor purta echipament de protecie specific activitilor desfurate: halat,
nclminte de protecie.
Toate normele se vor stabili nainte de nceperea activitilor.
S se realizeze instructajul de protecie a muncii: introductiv, periodic i la locul de

munc.
Se vor respecta principiile ergonomice specifice fiecrui loc de munc.
Aparatajul electric de joas tensiune pentru conectare s prezinte mpmntare.
Utilizarea tensiunilor reduse, nepericuloase pentru om :12,24,36 V.
Aparatele s fie n stare bun .
Utilajele s fie folosite numai de ctre persoanele abilitate n acest sens .
Cablurile de alimentare nu vor traversa drumurile de acces.
S se utilizeze panourile avertizoare .
Deconectarea automat a dispozitivelor electrice n cazul apariiei unei tensiuni
periculoase.
26

 Existena carnetului de sntate vizat la zi .

Monitoarele PC s fie prevzute cu ecran de protecie
Evitarea riscurilor la locul de munc
Riscurile lucrtorului se refera la mbolnvirea acestuia, alterarea aspectului su fizic,
starea de disconfort fizic, psiho-social i profesional-material.
Riscurile consumatorului se refer n principal la mbolnvirea acestuia prin transmiterea
de microorganisme sau prin intoxicarea cu substane chimice folosite necorespunztor.
Toate locurile de munc vor fi dotate cu truse sanitare de prim ajutor i vor exista posturi
de prevenire i stingere a incendiilor care s dein o parte din urmtoarele mijloace :

Detector de fum sau alt sistem de semnalizare acustic sau optic;

Stingtor cu spum chimic-unul de cel puin 6 Kg la o suprafa de 200-300mp;
Alte stingtoare cu pulberi, cu dioxid de carbon etc.;
Instalaii de stingere cu ap de tip hidrant interior.

Msurile privind securitatea i sntatea n munc

Angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i snt ii
salariailor, s asigure securitatea i sntatea salariailor n toate aspecte legate de munc.
Dac un angajator apeleaz la peroane sau servicii exterioare, acestea nu l exonereaz de
rspunderea n acest domeniu .
Msurile privind securitatea i sntatea n munc nu pot s determine, n nici caz, obliga ii
financiare pentru salariai.
Normele i normativele de protecie a muncii pot stabili msuri generale de protec ie a
muncii pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale, aplicabile tuturor
angajatorilor.

Concluzii.Propuneri
Turismul poate deveni unul din factorii cheie n procesul economiei innd cont de faptul
c Romnia are un uria potenial turistic, adecvat diverselor tipuri de turism, la nivel naional i
regional. Calificarea personalului din turism este prioritar, n condiiile n care numrul de turi ti
este n continu cretere. Pentru a putea face fa cerinelor i exigenelor unui turism de calitate
se cere calificarea profesional i de asemenea motivarea personalului pentru c majoritatea
persoanelor ce activeaz n turism nu sunt calificai i nici motivai.

27

Motivarea este unul dintre cei mai importani factori ce duc la asigurarea unor servicii de
calitate pentru c aceasta face ca personalul angajat s dea un randament ct mai mare i s
asigure n acest fel att calitatea serviciilor i satisfacerea clienilor ct i satisfacerea lor nii.
O for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui
un avantaj strategic n domeniul turismului i de asemenea o conducere adecvat i inspirat i
care vor oferi o imagine atrgtoare va putea prezenta interes pentru o for de munc bine
pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru
mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va
reveni managerului.
Unitatea hotelier Mon Jardin se ntemeiaz pe capacitile, personalitatea i rezultatele
personalului ce o alctuiesc. Un personal valoros, cu o bun calificare este un adevrat tezaur al
hotelului iar capacitatea managerului de a concentra personalul devine un factor cheie n
realizarea unei afaceri profitabile.
Personalul ntreprinderii este singurul capabil s asigure creativitatea i s transforme
resursele naturale n bunuri i servicii, de asemenea este singurul factor ce are capacitatea de a- i
cunoate i nvinge propriile limite.
Personalul trebuie s aib convingerea c unitatea hotelier formeaz i se comport ca o
familie iar managerul trebuie s fie protector i obiectiv, aspru i drept, iubit i respectat, fa de
care ns trebuie s existe i puin team.

Bibliografie

Badea F. Ghidul intreprinzatorului particular, Editura Tehnica, 1996

Ilie S. Mediul concurential al afacerilor, Editura Oscar Print, 2007
Lupu N. Hotelul- Economie si management, Editura ALL Bech, Bucuresti, 2010
Nae D.-Strategii i tehnici de motivare,Sptmna Financiar, 2007

28

Purcrea A.,Niculescu C., Constantinescu D- Management -Motivarea punct de plecare

n stimularea energiei umane,Ed. Economic, 2003

Rondelli,V., Cojocariu,S.,- Managementul calitii serviciilor din turism i industria

ospitalitii, Editura THR-CG, 2005

Snak, O.- Economia industriei turistice, Editura EDEN, Bucureti.1993
igu, G. Etica afacerilor n turism, Editura Uranus, Bucureti, 2005

29

Anexe

Figura 1.Modelul general al motivaiei.

30

Figura 2. Hotelul Mon Jardin

31

32