Universitatea Stefan cel Mare

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Management

Motivarea Resurselor Umane

Suceava 2017
 Cuprins
INTRODUCERE ........................................................................................................................... 2
CAPITOLUL I TEORII ȘI TEHNICI MOTIVAȚIONALE .................................................. 3
1.1 Despre natura motivației ........................................................................................................ 3
1.2 Teorii motivaţionale .............................................................................................................. 4
1.3 Tehnici motivaţionale ............................................................................................................ 6
CAPITOLUL II - STUDIU DE CAZ MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN
COMPANIA IKEA ROMÂNIA ................................................................................................ 8
2.1 Prezentrea companiei ............................................................................................................. 8
2.2 Motivarea angajatilor în cadrul companiei IKEA ................................................................ 9
Concluzie ...................................................................................................................................... 10
Bibliografie ................................................................................................................................... 11

1
 INTRODUCERE

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii
interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât
de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi
luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a
acesteia, este principalul factor de producţie care pune în acţiune ceilalţi factori.
Tema care este aborată în acest proiect este “Motivarea resurselor umane ”. Am ales
acestă temă fiindcă după părerea mea, resursele financiare, timpul şi resursele umane, care pun în
funţiune ceilalţi factori, reprezintă cele trei elemente importante pe care se bazează eficienţa şi
competitivitatea unei organizaţii. Motivarea angajatilor reprezintă o componentă importantă a
managementului resurselor umane pe care orice organizaţie trebuie să poată aplica pentru a-şi
creşte opotunităţile sale cât şi a favoriza procesul de dezvoltare.

2
 CAPITOLUL I TEORII ȘI TEHNICI MOTIVAȚIONALE
1.1 Despre natura motivației

În contextul societăţii actuale, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a

managerilor/întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie
a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei ce realizează că eşecul ar putea fi
determinat de deficienţe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaţilor etc. În legătură
cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene menţionează că „în noua societate informaţională,
capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Un numãr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de "calitatea totalã" a activitãţilor
pentru cã nu numai calitatea produselor şi serviciilor conteazã, ci şi calitatea oamenilor pe care îi
are în organizaţie.
Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate celelalte resurse
aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece
potentialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacitãţii organizaţionale.
Aşadar se consideră că resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea personalului
(salariaţii), structurat în echipe de management, care determină, prin calitatea pregătirii
profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaţiei pe termen lung.
Productivitatea/performanţa la nivel individual, organizaţional şi macroeconomic are
implicaţii directe asupra competitivităţii unei firme şi/sau unei ţări.1 Organizaţia poate face faţă
schimbărilor cerute de competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte clientul şi/sau piaţa; în munca zilnică dintre şefi şi
subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza sau nu efortul firmei pe piaţă. Pentru a
avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii trebuie să cunoască, să
înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul organizaţional.
Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în sens larg,
reprerintă un ansamblul de decizii prin care determină stakeholderii organizaţiei să contribuie
direct sau indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare, pe baza corelării
intereselor în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei/subsistemelor sale2.
Legătura între teoria motivării şi practica managerială este vitală pentru reuşita în
management, în succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management şi
direcţionarea ei spre un obiectiv comun.
Din cele invocate mai sus, deducem că o organizaţie îşi va motiva angajaţii ei printr-o
componentă cuantificabilă (salariul/venitul asigurat, bonificaţii etc.) dar şi prin aspecte ce ţin de
o componentă noncuantificabilă incluzând aici echitatea tratamentului faţă de alţi salariaţi,
şansele de afirmare a unei persoane, condiţiile de muncă, relaţiile cu şefii etc.

Componentă Componentă MOTIVAREA

Cuantificabilă Noncuantificabilă salariatului în
(salariu, venit, (şanse, condiţii, cadrul
bonificaţii) dezvoltare) oraganizaţiei

Figura 1.1 Componentele motivării

1J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008.
3
 Tipuri de motivare
 pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovări;
 negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări;
 cognitivă - are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi “controla” mediul în care
îşi desfăşoară activitatea;
 afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să
fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi
consideraţie;
 intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;
 extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,
economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;
 economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de
erori;

 moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de

mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice

În teoria managementului există mai multe încercări de a explica motivaţia în cadrul

organizaţional, să explice ce anume motivează salariatul în a fi performant în munca depusă.
Niciuna dintre abordări nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi aduce
contribuţia la înţelegerea comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele sale.
Există două tipuri de factori ce determină, în cea mai mare masură, motivaţia angajatului
firmei în obţinerea performanţei (Figura1.2).

Figura 1.2 Factorii ce determină motivaţia angajatului in cadrul firmei

1.2 Teorii motivaţionale

Pe baza acestor factori au fost elaborate teorii motivaţionale ce pot fi grupate astfel:

4
teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiei – acestea conferă un loc
central factorilor individuali în explicarea unui comportament motivat şi/sau non-motivat in
munca zilnică depusă.
 teorii privind motivaţia organizaţionala a salariaţilor de către instituţii/ companii acestea
situeaza factorii organizaţionali în zona centrală.
 teorii mixte – acestea grupează factorii individuali şi cei organizaţionali în încercarea de a
explica motivaţia în procese de muncă.

Motivarea individuală
Diverse teorii privind motivaţia individuală se bazează, explicit sau nu, pe trei
componente majore ale motivării în munca depusă şi anume: nevoi, interese, atitudini.3
Printre principalele teorii privind motivaţia individuală ce s-au impus în teoria/practica
managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG,
teoria X-Y-Z.
Teoria ierarhiei nevoilor
În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în
evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de
necesităţi sunt următoarele: fiziologice elementare; securitate şi siguranţă; contacte umane şi
afiliere la grup; statut social, stimă şi autorealizare.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare
motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor
fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad
superior. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru
categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

Figura1.3 Ierarhia nevoilor în clasificarea lui A.Maslow

Motivarea organizaţională
Există mai multe dezvoltări teoretice ce pun accentul pe factorii organizaţionali în
încercarea de a explica motivarea salariatului în muncă, respectiv pe factorii ce ţin predominant
de firmă sau companie (sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul de control
3
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005;
5
supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe
posturi/funcţii, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii).4
Teoria factorilor duali
Teoria sa a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor ce afectează motivaţia,
respectiv un interviu cu 200 de ingineri şi economişti la o fabrică din Pittsburg, în anii 50;
Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează
sentimentele/percepţia angajatului faţă de munca depusă:5
 factori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce exprimă contextul/climatul pe care îl
creează organizaţia pentru salariat; în această grupă includem: politica generală a companiei
supravegherea,securitatea, relaţiile de lucru/echipă cu ceilalţi, condiţii de muncă, statut,
salarii/venituri rezonabile
 factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce exprimă atitudinea salariatului faţă de
munca depusă, maniera în care percepe el job-ul prestat (se ignoră climatul organizaţional); în
această grupă includem:6 atingerea unor obiective, recunoaşterea din partea celorlalţi; munca în
sine; responsabilităţi asumate avansare,autorealizare.

Teorii mixte de motivare

Teoria echităţii
Teoria porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să obţină şi, apoi,
să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a
recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei
(„plată egală, la muncă egală”). Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi
recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o teorie
comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei
persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).

1.3 Tehnici motivaţionale

Tehnica ascultă şi răspunde
În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
Îmbogăţirea postului
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului
are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de
lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie.
Tehnica feedbackului motivaţional verbal
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri
prompte, pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de

4
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell
5
http://ro.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
6
F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959
6
feedback: pozitiv (de gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi
negativ (de critică, pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca,
comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-
morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului
motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
Extinderea sau lărgirea postului
Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau
complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea
posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o
complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala
sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Avantajele motivării angajatilor

Procesul de motivarea îi va ajuta pe angajaţi să:
 îmbunătăţească productivitatea, calitatea şi performanta firmei;
 Atingă obiectivele propuse;
 Câştige o perspectivă pozitivă;
 Aiba puterea de a schimba ceva;
 Îşi construiască stima de sine şi încrederea în forţele proprii;
 Îşi gestioneze propria dezvoltare şi să-i ajute şi pe alţii să o facă.

7
 CAPITOLUL II - STUDIU DE CAZ MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE ÎN COMPANIA IKEA ROMÂNIA

2.1 Prezentrea companiei

IKEA este o companie privată care comercializează mobilier casnic. Compania a fost
fondată în Suedia, dar este deținută de către o fundație olandeză, controlată de către
familia Kamprad. Inter IKEA Systems B.V. este proprietarul și francizorul mărcii comerciale
IKEA. Este o companie suedeză cu birouri în Olanda, Suedia și Belgia.
Marca IKEA a fost înregistrată în anul 1943 în Suedia. Majusculele din denumirea IKEA
provin din inițialele numelui fondatorului: Ingvar Kamprad, numelui fermei unde a crescut:
Elmtaryd, și numelui localității în care s-a născut Ingvar Kamprad: Agunnaryd.
Deschiderea primului magazin IKEA într-o țară central și est europeană este considerată
de către unii ca fiind un indicator care marchează sfârșitul tranziției acelei țări către economia de
piață și apariția unei clase sociale de mijloc puternice.
Viziunea şi conceptul IKEA
“Să creăm o viaţă de zi cu zi mai bună pentru cei mai mulţi oameni”, este viziunea IKEA.
Conceptul nostru este “să oferim o gamă largă de produse de mobilier, accesorii şi soluţii
funcționale și cu un design de calitate, la prețuri atât de scăzute încât cei mai mulți oameni să și
le poată permite.”
Ne străduim să oferim produse de calitate la preţuri pe care clienţii noştri să şi le poată
permite, îmbunătăţind întregul lanț valoric şi construind relaţii pe termen lung cu furnizorii,
investind în producţia automatizată şi producând în cantităţi mari. Viziunea noastră înseamnă
mai mult decât amenajarea locuinţelor: dorim să creăm o viaţă de zi cu zi mai bună pentru cei
mai mulţi oameni.
Istoric
Înca din copilarie Ingvar Kamprad își dorea să-și administreze propria afacere, de la 5
ani acesta a început să vîndă chibrituri vecinilor din apropiere.
În 1943 a fondat IKEA la vârsta de 17 ani începând să vândă diverse bunuri de consum
(pixuri, portofele, rame de tablou, chibrituri, bijuterii, ciorapi din nailon), iar în 1947 a început
să vândă piese de mobilier.
Între anii 60-'70 începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine IKEA noi
şi sunt create produse conform noilor concepte. Se deschid primele magazine in Norvegia,
Danemarca. În anii '80 IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia.
În următorii ani IKEA creşte şi mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în
gama de produse şi o atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru
familiile cu copii. Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul
înconjurător devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii.
Anii 2000 IKEA se extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate
produsele pentru dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în
camere inspiraţionale amenajate în cadrul magazinului. Aceasta perioadă este prolifică şi pentru
proiectele sociale şi de protecţie a mediului înconjurător.

8
 IKEA România
În prezent, singurul magazin IKEA din România se află în București. Acesta a fost
inaugurat pe 21 martie 2007, fiind al 253-lea deschis în a 35-a țară. Magazinul are 441 de
angajați și dispune de un restaurant cu 470 de locuri. Magazinul se întinde pe o suprafață de
26.000 m2 și dispune de 1500 de locuri de parcare.Până în martie 2010, magazinul din România
a fost operat prin sistem de franciză. Compania care deținea franciza magazinului IKEA în
România era Moaro Trading S.R.L. În martie 2010, IKEA a achiziționat drepturile de operare și
franciza magazinului din București de la omul de afaceri Puiu Popoviciu.
IKEA a deținut în Siret, județul Suceava, o fabrică de mobilă - Swedwood Romania.
Investiția în această fabrică a început în 1999 iar producția a început în anul 2000. În anul 2004,
fabrica a avut 500 de angajați și o cifră de afaceri de 15,6 milioane de euro. În anul 2008, fabrica
a fost închisă.

2.2 Motivarea angajatilor în cadrul companiei IKEA

Mediul de lucru: „Locul unde te simţi acasă”

Sloganul compamiei IKEA este „Credem în oameni! Pentru a crea o afacere de succes,
este nevoie de un vis. Şi este nevoie de oameni pentru a transforma visul în realitate.”
De aceea compania a realizat toate condițiile ca angajații săi să se simtă confortabil la
locul de muncă precum se simt și acasă. Angajatorul afirmă că lucrând pentru IKEA Group, faci
parte dintr-un mediu plin de inspiraţie, deschis, cu un ritm rapid. Compania IKEA este cel mai
mare retailer de mobilă la nivel mondial, având 139.000 de angajaţi în 44 de ţări.
Ca angajaţi IKEA aceștia se respectăm reciproc şi iau în considerare ideile colegilor. Aşa
că, oriunde ai lucra în lume, eşti alături de oameni diferiţi, din medii diferite, amuzanţi şi bine
pregătiţi.
Dezvoltarea profesională: „Nu există o carieră tipică în cadrul companiei IKEA”
Compania oferă posibilităţi de învăţare şi dezvoltare excepţionale. Angajații sunt
încurajaţi să preia diferite atribuţii, iar unii dintre aceştia îşi schimbă poziţia sau ţara de mai
multe ori pe parcursul carierei. Îţi poţi dezvolta cariera în funcţie de planul de dezvoltare şi de
obiectivele propuse. De asemenea compania investeste în dezvoltarea angajaţilor oferind o
varietate de programe de pregătire interne - pentru cei care învaţă ceva nou şi vor să se dezvolte.
Fiecare angajat IKEA are posibilitatea de a-şi crea un plan de dezvoltare. Împreună cu managerul
direct, stabileşti obiectivele pentru următorul an şi pentru viitor
Credem că fiecare angajat se poate dezvolta. IKEA creşte împreună cu noi. Pentru ca şi tu
să creşti împreună cu IKEA.
Beneficii
Compania IKEA se asigură că fiecare angajat este preţuit şi tratat cum se cuvine, că are
posibilitatea de a-şi valorifica potenţialul. Procesul de devoltare se execută împreună aşa că
indiferent unde se va afla angajatul, are o verietate de beneficii:
 Programul de loialitate al IKEA Group Tack - Este felul de a ne arăta aprecierea faţă de
angajaţi şi faţă de loialitatea acestora pentru companie. Prin programul Tack! (care înseamnă
‘mulţumesc’ în suedeză), angajaţii primesc o contribuţie suplimentară la fondul de pensii. Toţii
angajaţii eligibili pentgru acest program primesc aceeaşi sumă, indiferent de unitatea unde
lucrează, poziţia ocupată sau salariu.
 Programul One IKEA Bonus - Acest program este un sistem de loialitate pentru toţi angajaţii
IKEA Group, bazat pe performanţă. Acest program este bazat pe valorile companiei, iar toţi
angajaţii IKEA colaborează pentru atingerea aceloraşi obiective.
 Preţuri şi mai mici - La IKEA, preţurile sunt întotdeauna accesibile. Şi, dacă lucrezi la aici, ai
discount la cumpărături, în oricare magazin IKEA din lume.

9
 Concluzie

În concluzie pot spune că dintre toate procesele care pot fi dezvoltate în cadrul
companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate
celelalte derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum poţi să-i motivezi pe
oameni, cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor, înseamnă să restructurezi toate
procesele din cadrul companiei. După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului
se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind
la succesul ei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
În urma elaborării acestui proiect cu tema „Motivarea resurselor umane” am observat că
acesta dă o mare impotanţă departamentului de resurse umane, care se ocupă atât de selecţia
viitorilor angajaţi cît şi de pregătirea, dezvoltarea profesională şi motivarea acestora. Ei au
proiectat mediul de lucru astfel încît angajaţii să se simtă confortabil şi le-au oferit diverse
beneficii pentru loialitatea de care dau dovadă lucrînd în cadrul acestei companii.

10
 Bibliografie

 Burciu, A. (coord),2008, Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti

 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară,
2008.
 Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005Nicolescu O.
 O. Nicolescu şi Nicolescu L., 2001, Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti,
Tribuna economică


http://www.ikea.com/ms/ro_RO/this-is-ikea/working-at-the-ikea-group/index.html

https://ro.wikipedia.org/wiki/IKEA

https://ro.wikipedia.org/wiki/Ingvar_Kamprad

http://www.scritub.com/management/MOTIVAREA-RESURSELOR-
UMANE13121162012.php

11