UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DIPLOM MANAGEMENTUL PRODUCIEI I SERVICIILOR

Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu

Absolvent:

BUCURETI 2010

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DIPLOM MODELE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE DINTR-O ORGANIZAIE.STUDIU DE CAZ LA S.C. PROVIDENT FINANCIAL ROMNIA IFN S.A.

Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin Ionescu

Absolvent:

BUCURETI 2010
2

Cuprins: Capitolul 1 Consideraii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane 1.1. Introducere n managementul resurselor umane...p. 4 1.2. Definiia motivaiei....p. 7 1.3. Motivarea resurselor umane..............................................................................................p. 7
1.4. Teorii i modele motivaionale..........................................................................................p. 8

1.4.1.Teoria lui Maslow............................................................................................................p. 8 1.4.2.Teoria ateptrii (speranei)..............................................................................................p. 9 1.4.3.Motivare i performane...................................................................................................p. 11 1.4.3.1.Politica de motivare material.......................................................................................p. 11 1.4.3.2.Politica de stimulare moral..........................................................................................p. 12 Capitolul 2 Studiu de caz n cadrul S.C. Provident Financial Romnia IFN S.A. 2.1.Consideraii generale...........................................................................................................p. 14 2.1.1.Viziunea S.C.Provident Financial Romnia IFN S.A......................................................p. 15 2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane n organizaie.........................................p. 16 2.1.3.Subsistemul organizatoric.................................................................................................p. 17 2.2.Analiza activitii.................................................................................................................p. 18 2.3.Analiza mediului de afaceri.p. 20 2.3.1. Analiza mediului concurenial dup Modelul lui Porter..p. 20 2.3.2.Analiza PESTp. 23 2.4.Analiza SWOT p. 24 2.5.Profesionitii, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial Romnia IFN S.A..p. 26 Capitolul 3 Recomandri i concluzii.p. 29 Bibliografie...p. 32

Capitolul 1 Consideraii teoretice privind modelele de motivare a resurselor umane 1.1.Introducere n managementul resurselor umane
Personalitatea d valoare organizaiei prin felul n care cunotinele, aspiraiile, abilitile, capacitile, trsturile sunt identificate de ctre manageri i folosite n direciile impuse de necesitile productive. mbuntairea relaiei efi subordonai, n special prin acordarea unei atenii sporite dorinelor angajailor, a favorizat ptrunderea noiunilor de sociologie i psihologie n cercetarea economic a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din organizaie , dar a permis apariia unor noi concepii care s modifice teoria tradiional a ntreprinderii. Printre tiinele recent desprinse din managementul general se numr i managementul resurselor umane, defint de ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general. n prezent, managementul resurselor umane a nlocuit denumirile anterioare: administrarea personalului, conducerea activitilor de personal, managementul personalului, deoarece obiectul de studiu al acestei tiine este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat c in ultimele dou decenii oamenii au fost dispui s munceasc orict pentru a-i asigura standarde de via tot mai ridicate i n mod firesc, nelegerea transformrilor petrecute n activitile funciunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor i practicienilor. mbogirea coninutului funciunii de personal i-a determinat pe specialiti s vorbeasc despre funciunea resurselor umane, iar mai trziu despre managementul resurselor umane.1 De-a lungul timpului, s-au permis numeroase definiii pentru managementul resurselor umane:

Bonciu, Ctlina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediia a V-a, Editura Credis, Bucureti, 2007, p. 18
1

- funciune care nlesnete folosirea cea mai eficient a salariailor, n scopul ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale sau funciune care determin organizaiile s-i ating obiectivul folosind lucrtori eficieni; - abordare strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii personalului; - stabilire sistemic a obiectivelor, inndu-se seama i de executani; -decizii i practici manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii organizaiei, relaiile dintre angajai i patroni sau teri; - hotrri legate de angajare, cu implicaii asupra eficienei angajailor n organizaie; -activiti operaionalo energetice (planificare, recrutare, meninere, respectiv climat organizaional), menite s asigure necesarul de personal; - atragerea resurselor umane ntr-o firm, unde s se satisfac nevoile individuale i de grup, precum i obiectivele organizaiei; - activiti concentrate pe factorul uman , referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio uman sau viznd obinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane , i pentru organizaie, ct i pentru fiecare individ; -msuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pe toat existena indivizilor n organizaie.2 Managementul resurselor umane a mai fost definit ca un set de activiti sistematic planificate, proiectat de o organizaie pentru a asigura membrilor si oportunitatea de a deprinde abilitile necesare pentru a ndeplini cu succes sarcinile de la locul de munc. 3 Autorii mai sus mentionai, nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane. Nu exist o definiie oficial unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p. 29 Werner, Jon i DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 4
2 3

S-ar putea spune ca Managementul Resurselor umane nu reprezint un lucru nou pentru toate organizaiile de toate tipurile din Romnia. Dup 1989 ins, nevoia reconsolidrii unui domeniu cu o gam ntreag de cercetri i contribuii care fcuser, ani de-a rndul, obiectul a numeroase studii n strintate a devenit din ce n ce mai puternic. La nceput, a prut multor oameni doar o mod care, ca toate celelalte, avea sa treac mai devreme sau mai trziu. Nu a fost sa fie aa; din ce in ce mai muli manageri realizeaz astzi c investiia n resursele umane le poate aduce ctiguri substaniale pe termen lung. Cei care nu vor inelege suficient de repede aceast idee risc s ias de pe pia, ncet, dar sigur. De ce? Explicaia se regsete n sintagma: managementul resurselor umane reprezint coloana vertebral a unei companii moderne. Tot ceea ce inseamn managementul resurselor umane are o legatur direct cu productivitatea, cu performana i cu succesul. Privit ca o consecin direct a unei duble tendine att in sfera obinerii unor performane superioare, ct i a redimensionrii, n organizaiile moderne, a perspectivei asupra individului ca entitate distinct (innd de o filosofie social i economic centrat asupra fiinei umane) tematica abordat de problematica resurselor umane devine din ce n ce mai complex i mai diversificat. Aceast reorientare a organizaiilor asupra modului n care un angajat ajunge s lucreze si s se dezvolte n interiorul lor, n care este evaluat i motivat pentru aceast dezvoltare, angreneaz astzi aspecte importante n ceea ce privete organizarea companiilor. n momentul angajrii ntr-o organizaie, fiecare persoan dobndete o poziie n interiorul acesteia, adic un statut. Aceast secven este una deosebit de important n economia modului n care persoana respectiv se va integra la noul loc de munc i, implicit, vizeaz eficiena sa n postul respectiv. Aa cum vom observa pe parcursul acestei lucrri, trebuie s lum acum in calcul nu doar impactul dimensiunii formale a activitii, ci i aria aspectelor de natur informal, uneori neevidente. Astfel, conform statutului dobndit, de la persoana nou angajat sunt ateptate anumite comportamente, ce se circumscriau unui rol pe care acesta urmeaz s l ndeplineasc n raport cu poziia primit. 4

1.2.Definiia motivaiei

Pnioar, Georgeta, Pnioar Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2010, p. 9
4

ncercati s v gndii la fiecare aciune pe care o desfurai n activitatea dumneavoastr cotidian. n spatele ntregului demers ntreprins vei gsi mai mult sau mai puin evidente o serie de motive, ce pot fi gndite drept cauze ale activitii, intruct motivaia este o prghie important n procesul autoreglerrii individului. 5 Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor, consideraiilor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin comportamentul unui individ. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele.

1.3.Motivarea resurselor umane

Managementul Resurselor Umane este proiectat pentru a se asigura c talentul uman este utilizat eficient pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Indiferent dac este vorba despre o companie cu 10 sau 10.000 angajai, acetia trebuie recrutai, selectai, calificai i organizai adecvat. De asemenea, personalul trebuie s fie compensat ntrun mod competitiv n funcie de performane, astfel nct muli dintre acetia vor avea o gam larg de beneficii. 6 Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale . Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit la nivelul organizaiei. Dei compensaiile financiare sunt importante, un program de motivare trebuie, de asemenea, s satisfac i celelalte nevoi. Personalul se altur organizaiei cu scopul de a-i mplini propriile eluri, astfel managerul trebuie s in cont de acestea i s creeze un climat organizaional care s permit angajailor s ii satisfac nevoile. Managerul poate utiliza alturi de compensaiile financiare o varietate de metode de motivare
5 6

Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureti, 2000, p. 34

Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediia a XII-a, Editura Thomson, Ohio, 2007, p. 4
7

pozitiv, cum ar fi: mediu de lucru plcut, autoritate, sigurana la locul de munc i oportunitatea de a excela. 7

1.4.Teorii i modele motivaionale

Motivaia la locul de munc este vzut ca un fenomen individual pentru c oamenii au nevoi, atitudini, dorine i eluri unice. Majoritatea teoriilor recunosc diferenele dintre indivizi i adesea includ componente care descriu modul n care acestea afecteaz procesul motivaional. ntelegerea motivaiei este critic pentru departamentul de resurse umane. Succesul programelor i proceselor iniiate de

departamentul de resurse umane depinde n mare parte de motivaia personalului de a participa, de a inva i de a-i mbunti performanele. Teoriile motivaionale sunt folosite n diagnosticarea problemelor n atingerea performanei i servesc ca baz n proiectarea i alegerea programelor de remediere ale acestor cauze. Cteva dintre teorii au la baz conceptul nevoilor. 8

1.4.1.Teoria lui Maslow

Modelul pe care Abraham Maslow l public nc din 1943 pornete de la ideea c fiinele umane au cinci seturi de nevoi aezate ntr-o ierarhie a importanei. Datorit formei grafice n care a fost descris aceasta, putem vorbi i despre piramida lui Maslow ce conine la baz nevoile fiziologice (necesar de satisfcut pentru ca persoana s poate supravieui de ap, hran, oxigen, mbrcminte, adpost, somn, etc.). ntr -o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.

Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Strategies, Editia a VII-a, Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991, p.515
7
8

Ibidem 3
8

La nivelul urmtor sunt nevoile de securitate (viznd satisfacerea unor cerine ca sigurana, predictibilitatea/organizarea mediului in care omul triete)..Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaza nevoile de apartenen (incluznd afeciunea, interaciunea social, oferirea i primirea de dragoste i prietenie). Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii . Apoi urmeaz nevoile de stim (se refer n acelai timp la autorespect i stim adresat propriei persoane de ctre ceilalti, ncrederea, puterea, independena i libertatea proprie mpreuna cu prestigiul, atenia i aprecierea din partea celorlali). Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul de mai sus sunt nevoile de automplinire (implic necesitatea exprimrii i realizrii persoanei la ntregul potenial - aa cum Maslow se exprima, ceea ce omul poate s fie, trebuie s fie). Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.9

1.4.2.Teoria ateptrii (speranei)

Prima teorie formal de motivare n munc aparut n 1957, aparinnd lui Georgepoulos, Mahoney i Jones, sugera oamenilor s cntreasc bine opiunile pe care le au la

Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Applied to Modern Life: Adjustment in the 21st Century, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008, p. 52

dispoziie nainte de a alege. Aceasta a constituit un punct de plecare pentru teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" n anul 1964. Aceasta reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea va fi de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. i acest model, bazat pe urmtoarele trei concepte: ateptarea (definete nelegerea relaiei efect-efort), instrumentalitatea (indic gradul de percepere a angajailor n legtur cu condiionarea rezultatelor de nivel superior: laude,bonusuri, de cele de nivel inferior: creterea productivitii, mbuntirea calitii produselor) i valena ( msoar gradul de preferin pentru un anumit obiectiv), explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele
10

pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. 10

1.4.3.Motivare i performane
Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntrucat primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare bneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc. Alturi de recompensele materiale se folosesc i stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate ca rspuns exigenelor angajailor, iar managerilor le nslesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii. 11

1..4.3.1.Politica de motivare material

Salariul apare ca venit ce revine factorului munc, n urma participrii acestuia la activitatea economic. Salariul nu a existat n toate timpurile, cu toate c factorul munc a participat dintotdeauna la procesul de producie. Acesta este o form de venit ce a aprut n anumite condiii social-economice, odat cu apariia n societate a unor oameni lipsii de toate condiiile necesare pentru organizarea i desfurarea produciei, sau a altor activiti economice, cu excepia muncii lor, care,pentru ei, aprea ca singur mijloc de existen. 12

10

Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and

Organizational Psychology, Ediia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010, p. 373
11 12

Ibidem 1 Creoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p. 338
11

Salariul nu este un venit oarecare, ci preul unei munci nchiriate si ntrebuinate de un antreprenor. Deci, salariul nu constituie dect un mod de remunerare nu absolut i unic, ci relativ recent n istoria economic, care nu s-a generalizat dect odat cu organizarea capitalist i patronal modern. 13 Exist diferitele tipuri de cstig ce pot fi acordate unui angajat pentru c efectueaz o anumit munc: salariul de baz, salariul de merit (salariul mrit fa de valoarea salariului de baz n funcie de performan i care reflect i valoarea crescut a angajatului), bonusuri n urma stabilirii profitului firmei, bonusuri n urma unor profituri obinute de departament/echipa de lucru a unui proiect, bonusuri individuale obinute de un anagajat, n funcie de evaluri ntampltoare ale acestuia, bonusuri n funcie de abilitile dezvoltate n urma implicrii unor proiecte practice sau de dezvoltare personal, bonusuri cu ocazia srbtorilor (Paste, Crciun), aciuni (i dividende) ale companiei n care persoana este angajat, prime speciale pentru angajaii importani (cu contribuii deosebite) pentru ca acetia s nu prseasc firma. 14

1.4.3.2.Politica de stimulare moral

Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezum la nivelul recompensei salariale. Se nregistreaz situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator pentru cel cruia i sunt destinate dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sa tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate. Un salariat motivat moral este unul care ii cunoaste foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Important este ca managerul s gseasc pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvat personalitilor celor doi i situaiei concrete la care face referire. Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu uurin si vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut. Exist i oameni care nu reuesc s citeasc
13 14

Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 1921 Ibidem 4
12

limbajul minilor ori mimica feei, prefernd s asculte ncurajrile sau aprobrile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou variante poate avea aceeai consecin de indiferen asupra indivizilor i motivaia moral nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. Principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivarea intrinsec nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfacie sau insatisfacie, n special atunci cnd vizeaz munca propriu-zis. n plus, dac liderul formal apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaiile interumane ncurajeaza obinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt ncurajai moral. Recunoaterea meritelor angajailor n zilele noastre, din nefericire, este preferat de lucrtori sub form material, ns nu se neglijeaz dimensiunea moral a motivrii. Un conductor poate folosi cteva principii n aplicarea politicii sale de motivare moral: - motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite aprecieri. - motivarea poate fi i colectiv, daca se evideniaz un grup de persoane, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri i antrenate n competiie. - motivarea este corect s fie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea grupului, pe de o parte, i percepe distinct aprecierile celorlali. - motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit. - motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana; - motivarea se folosete n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de cte ori o persoana merit stimulata moral. 15

15

Ibidem 1
13

Capitolul 2 Studiu de caz n cadrul S.C. Provident Financial Romnia IFN S.A. 2.1.Consideraii generale
Provident Personal Credit a fost nfiinat n Bradford, n centrul Regatului Unit, n anul 1880 de Sir Joshua Waddilove, filantropist victorian. Acesta a fost profund impresionat de dificultile materiale i de srcia cu care se confruntau muncitorii. Soluia la care s-a gandit a fost s ofere credite prin intermediul comercianilor locali Provident Cec pentru muncitorii din industria textil i pentru mineri. La nceput a fost nonprofit. Provident Financial Romania i desfoar activitatea n conformitate cu Ordonana 28/2006, fiind nregistrat ca instituie financiar nebancar n Registrul General al Bncii Naionale a Romniei. Compania este parte a grupului britanic International Personal Finance, un lider internaional n furnizarea de credite de consum. International Personal Finance are peste patru milioane de clieni i peste 5.000 de angajai care lucreaz mpreun cu aproximativ 28.300 de reprezentani n ase ri pe dou continente. Provident Financial Romnia i-a nceput activitatea n aprilie 2006, fiind specializat n acordarea de mprumuturi de valoare mic (intre 400 2500 RON ), pe termen scurt (intre 6 - 13 luni) direct la domiciliul solicitanilor. Creditele sunt acordate fr girani de ctre reprezentanii companiei, care viziteaz apoi clienii n fiecare sptmn pentru a ncasa ratele. n prezent, serviciile companiei sunt disponibile n Bucureti i n alte orae din sudul i centrul rii. La sfritul anului 2009, organizaia avea peste 164.000 de clieni i o reea de circa 2.400 de reprezentani. International Personal Finance desfoar cu succes activiti n Polonia, Cehia, Ungaria, Slovacia, Mexic i Romnia. Punnd nevoile clienilor n centrul activitii i prin munca susinut i profesionalismul celor peste 1000 de angajai i reprezentani, n patru ani au reuit s pun bazele unei afaceri de succes.

14

Potrivit unor studii recente, peste 90% din clieni sunt multumii de serviciile oferite i 8 din 10 clieni ar recomanda, la rndul lor, serviciile companiei, acesta reprezentnd un nivel extrem de ridicat pentru industria financiar.

2.1.1.Viziunea Provident Financial Romnia IFN S.A.

Ne propunem s fim lider n furnizarea de produse i servicii financiare. Vom realiza acest lucru construind relaii pe termen lung, bazate pe responsabilitate, cu clienii, angajaii, partenerii notri de afaceri i comunitile n care ne desfurm activitatea . O condiie de baz a ndeplinirii acestui obiectiv o constituie existena unui corp de angajai cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli companiei, obiectivelor i sarcinilor noi ce revin acesteia. Ca i n alte celelalte ri unde-i desfaoar activitatea, i n Romnia compania a dezvoltat iniiative i activiti n domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum posibilitile celor care lucreaz pentru aceasta, pentru a facilita angajamentul lor fa de organizaie i pentru a sprijini dezvoltarea competenelor acestora. Aceste activiti pot fi uor diferite de la o ar la alta dar au la baz aceleai principii ale unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se afl ntr-un proces general, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare. n fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi perspective, experiene, iniiative i activiti. Niciodat nu trebuie considerat un set fix de reglementri care sunt valabile i acum i pe termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuie i trebuie adoptat la un mediu n schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea managementului resurselor umane la nivelul companiei. De asemenea, are rolul de a oferi companiei o surs de inspiraie pentru dezvoltarea activitilor viitoare n domeniul financiar. Managementul resurselor umane, trebuie privit i neles n acest context ca unul din cele mai importante instrumente strategice pentru realizarea obiectivelor companiei.

15

Misiunea managementului resurselor umane din companie este de a participa la realizarea obiectivelor acesteia prin crearea, meninerea i dezvoltarea unui corp de angajati competeni i devotai, n msur s asigure servicii de nalt calitate tuturor cetenilor din comunitatea local.

2.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane n organizaie

Valorificarea resurselor umane care activeaz i acioneaz n Provident Financial Romnia IFN, permite obinerea de rezultate eficiente, atunci cnd ntreaga activitate se bazeaz pe obiectivele menionate n continuare: -valorificarea cu maxim eficien a potenialului i capacitii resursei umane din cadrul companiei; - adaptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile companiei prin dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului; -modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui management performant al personalului; - realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane n cadrul companiei; - implicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei culturi de organizaie bazate pe valoarea i performana resurselor umane. Aceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resurselor umane din aceasta companiei n care sunt incluse: - reprezentativitate ( angajatul acioneaz n numele companiei ); - responsabilitate ( ndeplinirea misiunii sale, angajatul are drepturi i obligaii definite n mod explicit, n raport cu poziia pe care o ocup ); - profesionalism ( echilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate i nelegerea problemelor specifice companiei ); - etic ( angajatul trebuie s aib un comportament moral ).

16

2.1.3.Subsistemul organizatoric
Aceast component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual semnlam existena a patru din cele cinci funciuni de baz ale unei companii: comercial, personal, financiar - contabil i cercetare dezvoltare, funciunea de producie fiind inexistent. Organizarea structural este evideniat n documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional, numrul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o companie de dimensiuni medii.

Un element important al stucturii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, i anume ncadrarea cu personal.
17

Cele 278 de persoane angajate acioneaz n cadrul a ase departamente specializate: vanzare, marketing, dezvoltare, resurse umane, recuperare creante, IT. Nr Subdiviziuni Total personal Conducere 1 1 2 3 4 4 Angajai 8 TOTAL Manageri 2 ef departament 3 Coordonator echip 230 278 6 42 230 230 123 131 75 98 32 48 7 15 26 7 Administrativ Coordonatori Personal 15 26 Superioare Superioare n curs 8 finalizate 9 14 Postuniverstare 7 6 4 Din care Dup pregatire cu studii

crt. organizatorice

Dup cum se poate observa, ponderea cea mai mare n totalul personalului, o au angajaii, iar n ceea ce privete pregtirea cu studii, ponderea cea mai mare o au angajaii cu studii superioare n curs de finalizare.

2.2.Analiza activitii
n anul 2009 compania a emis mprumuturi cu o valoare total de 71,8 milioane de euro, n cretere de la 42 milioane de euro n 2008, respectiv 12 milioane de euro la sfritul lui 2007. Veniturile nregistrate de companie s-au ridicat la 40 de milioane de euro, de la 19,5 milioane de euro n 2008, respectiv 5 milioane de euro n 2007. Compania a continuat s investeasc n for a de munc i are acum 278 de angajai, n cretere de la 190 n decembrie 2008, respective 90 in anul 2007 i peste 2.400 de reprezentani, n cretere de la 1.600 la sfritul lui decembrie 2008,respectiv 700 in anul 2007.

18

Investiiile realizate de companie n infrastructur i personal au depit 22 de milioane de euro n 2009, ceea ce ridic valoarea total a investiiilor Provident n Romnia la peste 50 de milioane de euro. Rezultatele financiare pe ultimii 3 ani au fost sintetizate n tabelul urmtor:

Anul Nr. Angajai 80

Anul 2007 190

Anul 2008

Anul 2009 278 2.400 164.000 71.800.000 34.379.034 40.000.000 37 2.283.921 4.087.018 23.800.000 2.884.953

Nr. reprezentani 700 (colaboratori) Nr. Clieni 33.000 Valoarea mprumuturilor(euro) Creane nete (euro) Venituri (euro) Depreciere (% din venituri) Cheltuieili financiare (euro) Comisioanele agentilor (euro) Alte cheltuieli (euro) Pierdere nainte de impozitare (euro) 12.000.000 3726.398 5.000.000 12,8 601.032 480.825 8.053.829 5.048.669

1.600 85.000 42.000.000 14.304.563 19.500.000 25,8 2.884.953 1.803.096 18.511.000 9.376.100

2.3.Analiza mediului de afaceri

19

Mediul de afaceri al unei organizaii este compus din: mediul intern (i este specific o parte din analiza SWOT), extern apropiat (concurenial) i cel extern indeprtat (i este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST).

2.3.1. Analiza mediului concurenial dup Modelul lui Porter:

1. Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni Ameninrile vin din partea organizaiilor ce activeaz n domeniul financiar bancar i non-bancar. Rivalitatea dintre acestea poate mbrca diverse forme: concuren prin ratele dobnzii, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor oferite clienilor. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni. Principalii competitori ai Provident Financial Romnia sunt: BCR, BRD, Bancpost, Banca Tansilvania, Raiffeisen, , CitiBank, Cetelem, GeMoney, ProCreditBank, Cooperativele de Credit. Banca Comercial Romn i inscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i reorganizate dup 1989. Aceasta este o instituie special, ce poate fi considerat o banc nou pentru c actul su de natere poart data de 1 decembrie 1990, dar n acelai timp este o banc cu tradiie. Evoluia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forei financiare a bncii . La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990, ncep s se adauge fondurile constituite i capitalul total crete n primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei. La experiena acumulat se adaug o alta, nou, urmare a extinderii operaiunilor specifice tranziiei i economiei de pia. Astfel, n acest interval de timp, banca s-a dezvoltat att prin creterea gamei de produse i servicii bancare pe care le-a oferit pn acum clientelei sale, ct i prin asimilarea rapid a unora noi, din care sunt de menionat: trecerea la creditarea pe termen mediu i lung pentru investiii, acordarea de credite in valut, deschiderea de conturi in valut pentru persoane fizice i juridice i efectuarea de operaiuni de schimb valutar, derularea operaiunilor de decontare, n numele clienilor, a activitilor de comer exterior. Interesul clienilor de toate categoriile pentru colaborarea cu BCR contribuie la completarea imaginii despre banc.
20

n anul 1923 se nfiineaz Societatea Naional de Credit Industrial, ca instituie public. Statul deinea 20% din capitalul social, Banca Naional a Romniei 30%, iar restul era deinut de particulari, dintre care un grup de foti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima banc modern din Romnia. Scopul noii instiutii era finanarea primelor etape ale dezvoltrii sectorului industrial din Romnia. Dup al Doilea Rzboi Mondial, conform Legii naionalizrii din iunie 1948, Societatea Naional de Credit Industrial este naionalizat, devenind Banca de Credit pentru Investiii. Dup reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiii obine monopolul n Romnia pentru finanarea pe termen mediu i lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepia agriculturii i industriei alimentare, i ia numele de Banca de Investiii. n toat aceast perioad, cea mai mare parte a finanrilor provenind de la Banca Mondial sunt derulate prin Banca de Investiii. Monopolul de care beneficiau bncile specializate n domeniul lor de activitate este suprimat. In anul 1990 Banca Romn pentru Dezvoltare se constituie ca banc comercial, sub form de societate pe aciuni, si preia activele si pasivele Bncii de Investiii, primind o autorizatie de funcionare general. Oferta BRD cuprinde: credite de nevoi personale, credite pentru studeni, credite imobiliare i auto, credite pe card, programul Prima Casa precum i diferite pachete de produse i servicii. 2. Ameninarea noilor intrai Un principal concurent lansat de curnd pe piaa romneasc este ProCreditBank, care a primit licen pentru desfurarea activitii financiare la 17 decembrie 2007. Este o banc internaional cu 100% capital strin. ProCredit Bank face parte din grupul bncilor ProCredit, prezente n 21 de ri de pe 3 continente (Europa de Est, America Latin i Africa) si este o banc orientat spre dezvoltare, care ofer o gam larg de servicii la cel mai nalt nivel de deservire. Accentul este pus pe creditarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n acest mod ajutnd aceste afaceri s creasc i s se dezvolte, participnd astfel la dezvoltarea economiei naionale i crearea a noi locuri de munc. n acelai timp, ProCredit Bank se conduce de principiul educrii unei culturi a economiilor n rndurile clienilor si si intenioneaz s fie banca din vecintate", o banc social responsabil, care ofer o gam larg de servicii i produse bancare simple i accesibile la
21

cele mai avantajoase condiii pentru oamenii, care triesc i lucreaz n comunitate. ProCredit Bank tinde s stabileasc standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienilor i o etic incontestabila a relaiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare n condiii echitabile, contribuind astfel la creterea ncrederii populaiei fa de activitatea bncilor. 3 .Presiunea exercitat de produsele de substituie este major deoarece instituiile care ofer credite dein o gam larg de servicii i pachete atractive, alctuite dup anumite tipologii i necesiti ale clientului (mprumuturi pe termen scurt sau mediu i lung, carduri de credit, mprumuturi de nevoi personale, credite imobiliare i auto, acordarea de credite n valut, etc.). 4. Puterea de negociere a clienilor Avnd la dispoziie o gam larg de oferte de credit, clienii vor ncerca ntotdeauna s le obin pe cele care au dobnzile mai avantajoase, vor contracta creditele care includ pachete atractive i vor apela la instituiile care ofer mai multe beneficii (home-banking, internetbanking, mprumutul la domiciliu, etc.). 5. Puterea de negociere a furnizorilor Principalii furnizori pentru instituiile de credit activeaz n domeniile: energiei electrice, telecomunicaii, echipamente tehnice i tehnologice, papetrie. Mna de lucru poate fi de asemenea considerat un furnizor pentru c este capabil s exerseze o mare influen n acest sector, deoarece angajai extrem de competeni sunt greu de gsit. Dac pe pia este un numr redus de furnizori sau doar unul, n cazul energiei electrice, acetia pot influena costurile suportate de organizaii prin ridicarea preurilor, scderea calitii i pot modifica i condiiile de livrare a produselor.

2.3.2.Analiza PEST
Factori politico-legali:
22

- reglementri i dereglementri guvernamentale; - gradul de stabilitate politic ; - evoluia i consecinele riscului politic; - politica monetar, valutar, bugetar sau fiscal a statului; - modificri legislative - relaiile cu alte instituii ale statului; - cerinele la nivel european. Factori economici: - creterea sau declinul economic; - inflaia; - impozitele i taxele; - PIB i deficitul bugetar; - rata srciei i consumul populaiei; - rata omajului; - cursurile de schimb valutar. Factori sociali: - vrsta; - religia; - educaia; - etnia; - stilul de via; - securitatea social; - atitudinea populaiei fa de calitatea produselor/serviciilor. Factori tehnologici: -evoluia tehnologic; - rata de nnoire a echipamentelor tehnologice; -ritmul de apariie a inveniilor; - calitatea serviciului de telecomunicaii.

2.4.Analiza SWOT
23

Puncte forte: -companie acreditat de BNR i nregistrat de Autoritatea Naional de Supraveghere a Prelucrrii Datelor cu Caracter Personal; - posesia unui sistem de securitate informatic intraorganizaional la nivelul celui de la S.R.I; - o infrastructur fiabil pentru tehnologia informaiei; - existena unui plan de contingen pentru riscurile cu probabilitate mare (compania pune accent pe sigurana personal i sntatea angajailor); - management strategic i de performan; - protecie proactiv contra programelor maliioase; - situaiile financiar-contabile ntocmite sunt corecte; - auditul financiar independent este realizat de firme specializate; - exista o reea relativ extins de uniti teritoriale; - comunicarea i transferul informaiilor se realizeaz n timp real; - deine o tehnologie informaional specializat; - mbuntirea activitii pe linie organizatoric; - alinierea structurii reelei teritoriale la sistemul internaional, prin ncadrarea unitilor pe trei niveluri: agenie, reprezentan, sucursal; - un produs unic pe pia ( mprumut la domiciliu n 48 ore), Provident devenind o marc pe pia local n scurt timp; - mprumuturile acordate sunt monitorizate, iar cele neperformante se situeaz la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor ri din zon; - relaia cu clienii este bazat pe cele trei principii ale Provident: respect, responsabilitate si transparen; - clienii beneficiaz sptmnal de asistena reprezentantului; - reputaie bun pentru serviciile oferite clienilor (o parte important din noua clientel este format pe baza recomandrilor clienilor deja existeni); - accentul deosebit pus pe atragerea de noi clieni i fidelizarea celor deja existeni, mai ales prin calitatea serviciilor oferite, dar i meninerea acesteia n timp; - evaluarea eficienei serviciilor oferite i mbuntirea lor permanent; - recrutarea personalului se face prin intermediul firmelor specializate, dar i pe baza recomandrilor angajailor;
24

- educaia, cumulnd-o pe cea academic cu cea dobndit la locul de munc; - utilizarea unor mijloace moderne de informare i instruire (compania investete n dezvoltarea personalului); - valorificarea optim a experienei i pregtirii profesionale a specialitilor i colaboratorilor firmei; - aa-numitele abiliti transferabile (comunicare, lucrul in echip, leadership); - caracteristici personale (etica profesional, auto-disciplina, rezistena la stres, lucrul in condiii de presiune, creativitate, optimism, energie); - existena unor programe de motivare a angajailor performani; - implicarea n programe de responsabilitate social (aciuni de voluntariat la centrele de copii din ar, aciuni ecologice, programe legate de sntate). Puncte slabe: - percepia costului mare a serviciului financiar oferit; - ratele sptmnale; - lipsa unor aplicaii tehnologice necesare eficientizrii muncii; -lipsa accesului la tehnologie n timp util a angajailor care lucreaz pe teren (reprezentanii); - nivelul slab de pregtire educaional a reprezentanilor; - nivelul sczut de integrare a reprezentanilor n cadrul companiei; Oportuniti: - aderarea Romniei la Uniunea European presupune acceptarea i luarea tuturor msurilor care s permita libera circulaie a serviciilor, inclusiv a celor financiare; - insprirea condiiilor de creditare de ctre bnci; - manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; - tendine pozitive n domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munc (cretere la nivel local/regional/naional, globalizare, progres tehnologic); - oportuniti ce pot fi create prin creterea nivelului de educaie. Ameninri: - nivelul ridicat al omajului; - instabilitatea locului de munc;
25

- creterea evaziunii fiscale (unii angajatori nu ncurajeaza contractele de munc nregistrate n baza legii i astfel un mare segment din populaia care lucreaz la negru nu poate beneficia de un mprumut/credit); - schimbri demografice nefavorabile; - intrarea unor noi competitori pe pia. 2.5.Profesionitii, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial Romania IFN S.A Fiecare companie vrea s asigure cea mai potrivit form de motivare, astfel inct personalul s ii utilizeze potenialul la maximum, crend o situaie de win-win att pentru companie ct i pentru angajai. Motivaia rmne cheia unei bune funcionri, lipsa acesteia producnd mari pagube organizaiei, pe cnd dezvoltarea unui program eficient i ofera posibilitatea unui avantaj concurenial greu de perimat.16 Provident Financial s-a situat pe poziia a doua n topul companiilor cu cei mai multumii angajai, dup Mc Donald's, potrivit studiului Best Employer, realizat n acest an de compania de consultan n resurse umane Hewitt Associates. Studiul a analizat opiniile a aproximativ 13.000 de angajai din 50 de companii locale i multinaionale. Anul trecut, compania a organizat un forum al angajailor sub forma unei mese rotunde, prin care i-a ncurajat s vin cu sugestii pentru mbuntirea condiiilor la locul de munc. Dac n urm cu 4-5 ani numai 10% din companii participau la conferine pe teme financiare, procentul a crescut la 40-50% n ultimii doi ani. n urma discuiilor de la forum, compania a decis s publice o revist intern pentru angajai i reprezentani, care cuprinde date fianciare despre companie, CV-urile managerilor din echipa de conducere, o pagin de concurs cu premii pentru angajai, dar i o rubric cu ntrebrile i rspunsurile trimise de angajai n

Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to

manage your staff and meet your business objectives , Editura Streetwise, Boston, 2002, p. 188

26

atenia departamentului de resurse umane. De asemenea, angajaii ii pot depune propunerile cu privire la mbuntirea mediului de lucru ntr-o cutie de sugestii. n acest moment, n companie exist opt expai, care provin din Polonia i Marea Britanie, ar n care se afl sediul grupului din care face parte Provident Financial. n acest an va mai veni un expat, pentru c experiena lor n cadrul grupului este fundamentul unei creteri sntoase att pentru afacere, ct i pentru oameni. 17

Suntem o companie pentru care oamenii conteaz, i-i preuim mai presus de orice Russell Johnsen, Director General Profesionitii este un program trimestrial (se deruleaz in lunile ianuarie, aprilie, iulie i octombrie), implementat n cadrul Provident Financial IFN n anul 2007, destinat recunoaterii performanelor individuale excepionale. Orice angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de ctre managerul su direct. Un comitet format din directorii companiei se va ntruni i va hotr cine sunt ctigtorii, bazndu-se pe propunerile managerilor. Nominalizarea angajailor se face pe baza criteriilor cantitative i calitative.Criteriile cantitative sunt in funcie de obiectivele fiecrui departament, pe cnd cele calitative sunt n concordan cu valorile companiei: respect, responsabilitate i transparen. Pentru a fi nominalizat, angajatul trebuie s: - demonstreze responsabilitate: are rezultate excepionale i respect termenele limit, responsabilitile sunt ndeplinite ireproabil, apreciaz cu exactitate durata i complexitatea sarcinilor printr-o bun planificare i organizare a proiectelor; - pun clienii pe primul plan: rspunde cerinelor i ateptrilor clienilor interni i externi,cere ntotdeauna feedback i este preocupat de mbuntirea rezultatelor; - aib spirit de iniiativ: gndeste independent, nu are nevoie de ndrumare continu, este capabil s ia decizii n mod independent i i asum responsabilitatea pentru consecine, contribuie cu propuneri originale, sugereaz modaliti de a mbunti pofitabilitatea i calitatea serviciilor;
17

Mihai, Adelina Angajatori de top n Ziarul Financiar, 19 iulie 2009

27

- fie un bun coleg: este deschis,mereu dispus s ofere sprijin noilor colegi i echipei, mprtete informaia cu membrii echipei i contribuie astfel la atingerea obiectivelor echipei, este capabil s transmit mesaje celorlali ntr-un mod simplu i clar. Ctigtorii obin o diplom inmnat n cadrul unei ceremonii de premiere in Bucureti, n prezena managerilor superiori i a colegilor; urmeaz apoi ziua profesionitilor alturi de managerul general Russell Johnsen i de asemenea se acord o recompens financiar de 250 euro.

Capitolul 3 Recomandri i concluzii

28

1. Managerii de vrf ar trebui s acorde o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. 2. Utilizarea unei game mai largi de motivaii, baza acordrii lor constituind-o nivelul de calificare, experien i performanele i realizarea unui sistem pronunat meritocratic. 3. Acordarea n funcie de performanele obinute n activitile desfurate n cadrul firmei, de bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care ar trebui sa prezinte un grad mai ridicat de transparen. Deci, sistemul de motivare trebuie bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. 4. n ceea ce privete nivelurile de jos ale ierarhiei, se recomand acordarea unei atenii apreciabile loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. 5. n ceea ce privete veniturile directorilor, innd cont de modul de compunere folosit in SUA, acestea ar trebui s fie alctuite din urmtoarele elemente: salarii, premii, dividend, sume speciale prevzute n planurile de stimulare, aciuni ale firmei acordate gratuit. Primele trei elemente se iau ca si valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor, este, de regul, divizat n trei trane anuale egale. Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. 6.Se recomand realizarea de aciuni, ce determin creterea mrimii companiei, aceasta avnd n vedere urmtoarele elemente : creterea volumului vnzrilor, creterea fondurilor fixe ale companiei, creterea numrului de persoane utilizate. S-a constatat c la o sporire a mrimii ntreprinderii cu 10%, se realizeaz o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%, i a muncitorilor cu 15%. 7.Acordarea salariului de merit care este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului i al managerilor. 8.n ceea ce privete practicile de individualizare a salariilor, se recomand dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau bonusuri puse n discuie n fiecare an. 9.Lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare.
29

10.S.C. Provident Financial Romnia IFN S.A., sucursalele teritoriale i unitile de administrare, n msura posibilitilor, vor sprijini sindicatele pentru organizarea de ctre acestea a unor activiti sociale, culturale i sportive. Facilitile i condiiile de realizare a activitilor sportive se stabilesc prin protocol ntre conducerile sucursalelor teritoriale sau unitilor de administrare i asociaiile sportive. 11.ncurajarea muncii pe echipe, prin acordarea de premii, acestea repartizndu-se ntre membrii echipei.. 12.Promovarea s nu se realizeze strict pe criteriul vechime, nlturndu-se astfel efectul stimulentelor, ci s se in cont n primul rand de eficiena activitii angajatului respectiv, ct i de evaluarea fcut de efii direci. 13.Pe lng obiectivul de a motiva, ntreprinderea trebuie s aib o politic n materie de fidelizare a salariailor. Aceasta se poate realiza prin atragerea indivizilor prin ideea securitate i de absen a riscului legat de variaia salariului. 14.ntreaga conducere a S.C. PROVIDENT FINANCIAL ROMNIA IFN S.A. trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului contribuie remuneraie, prin punerea n aplicarea a unor modaliti de recompensare, ce vor determina creterea general a nivelului de pregtire i dispariia progresiv a locurilor de munc cu eficien scazut. 15.Pentru ca angajaii s aib o percepie corect a creterilor salariale, este nevoie de existena unui sistem de comunicare, ntre conducerea companiei i acetia, foarte bine pus la punct. Conceptele legate de remuneraie, ca ramura principal n eficientizarea sistemului de management al resurselor umane, par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni i performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, insatalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic. Motivarea corespunztoare a angajailor organizaiei pentru a atinge niveluri nalte de performan i a contribuit plenar la cretrea competitivitii organizaiei se face prin recompensarea lor adecvat, potrivit strategiei i politicilor specifice i cu ajutorul sistemului de
30

de

recompense propriu. Sistemul de recompense trebuie s motiveze angajaii astfel nct acetia s adopte comportamentul dorit de organizaie. Politica de salarizare trebuie s se integreze organic n Managementul Resurselor Umane, s fie armonizat cu activitile componente ale acestuia i, ndeosebi, cu planificarea resurselor umane, cu formarea i perfecionarea personalului, cu aprecierea acestuia i cu dezvoltarea carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activiti componente ale MRU i poate arata politica de salarizare roadele n mod plenar, n sensul de a determina atitudini i comportamente dorite i de a incita angajaii s obin performane individuale superioare. Politica de salarizare trebuie s asigure echilibrul ntre cerinele de cretere a eficienei activitii desfurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, i cointeresarea mai puternic a angajailor pentru creterea performanelor lor individuale i implicit, a celor ale organizaiei. Prin politica salarial i, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot reduce sensibil diferenele dintre nevoile organizaiei i nevoile angajailor acesteia, fr a afecta interesele nici uneia dintre pri, prin acceptarea n anumite limite a nevoilor angajailor i utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizaiei. Fr ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i, implicit, motivarea lor). Deci remuneraia trebuie neleas i tratat drept o important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, manipulat cu foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie eficient.

Bibliografie:

31

1. Bonciu, Ctlina, Introducere in managementul Resurselor umane, Ediia a V-a, Editura Credis, Bucureti, 2007 2. Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to manage your staff and meet your business objectives, Editura Streetwise, Boston, 2002 3. Creoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck, Bucuresti, 2003 4. Gide, Charles, Curs de economie politica, vol. I si II, Tipografiile Romane Unite, 1921 5. Landy, F., Conte, J., Work in the 21st Century: An introduction to an Industrial and Organizational Psychology, Ediia a III-a, Editura Blackwell, New Jersey, 2010 6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998 7. Mathis, L. Robert, Jackson, H. John Human Resource Management, Ediia a XII-a, Editura Thomson, Ohio, 2007 8. Mihai, Adelina Angajatori de top n Ziarul Financiar, 19 iulie 2009 9. Pnioar, Georgeta, Pnioar Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2010 10. 11. Ohio, 2008 12. Werner, Jon i DeSimone, Randy, Human Resource Development, Editura Cengage Learning, Ohio, 2008 13. Zlate M., Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucureti, 2000 14. 15. 16. 17. 18. 19. www.bcr.ro www.brd.ro http://dexonline.ro http://www.ipfin.co.uk www.procreditbank.ro www.providentfinancial.ro Pride, M. William, Ferrell, O. C. , Marketing,Concepts and Weiten, W., Lloyd, M., Dunn, D., Hammer, E., Psychology Strategies, Editia a VII-a, Editura Houghton Mifflin, Boston, 1991 Applied to Modern Life: Adjustment in the 21st Century , Editura Cengage Learning,

32