CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………...…………..........….2

PARTEA I STUDIU BIBLIOGRAFIC…………………………………...…………..….…3

CAPITOLUL 1. FLUXURILE LOGISTICE……………………………….…………...….3
1.1. Organizarea lanţului logistic - Esenţa şi activităţile lanţului logistic……….…….......3
1.2. Modele de lanţ logistic……………………………………………………….….….....…4
1.3. Factorii care justifică existenţa lanţului logistic……………………………..…….......8
CAPITOLUL 2. LOGISTICA STOCĂRII MĂRFURILOR………......………………...10
2.1. Rolul stocării în lanţul logistic…………………………………………………..…..…10
2.2. Categorii de stocuri existente în sistemul logistic…………………………….....….…11
2.3. Indicatorii stocurilor de mărfuri……………………………………………….….......13
CAPITOLUL 3. ANALIZA SWOT......................................................................................15

PARTEA A II A STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA FLUXULUI LOGISTIC DE

LA FURNIZOR LA CLIENT IN CADRUL COMPANIEI LEROY MERLIN .............18
CAPITOLUL 4. PREZENTAREA FIRMEI SI OBIECTIVELE STUDIULUI…......…18
4.1. Prezentarea firmei……………………………….......................................................…18
4.2. Obiectivele studiului …………………………………..............................................….25
CAPITOLUL 5 IDENTIFICAREA PROBLEMELOR LOGISTICE……..……...….…26
5.1. Procesul de cumpărare. ……………………………………..........................................26
5.2. Analiza activităţilor de transport…………………….........................……..…………27
5.3. Evaluarea procesului de stocare……………………..........................……...…………29
5.4. Depozitarea mărfurilor…………………………............................................…………30
5.5. Retur marfa .....................................................................................................................31
5.6. Recepţia returului ...........................................................................................................32
5.7. Managementul stocului (retur) în platformă ………………………..…….......….…33
CAPITOLUL 6. APLICAREA ANALIZEI SWOT ...........................................................34

PARTEA A III A - CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBŢINUTE ŞI

CONTRIBUŢIILE PERSONALE........................................................................................36

BIBLIOGRAFIE………………………......................................................…….......………40

1
 INTRODUCERE

Lucrarea de disertație cu titlul ,,Studiu privind analiza fluxului logistic de la furnizor la

client la Leroy Merlin’’reprezintă rezultatul unei activități de cercetare și prezintă o analiză a
procesului logistic și a sistemului logistic la SC LEROY MERLIN S.A.
S-a ales această temă deoarece importanța logisticii în cadrul întreprinderii a crescut
semnificativ în ultimii ani, devenind chiar vitală pentru succesul acesteia.
Obiectivul principal al proiectului vizează analiza sistemul logistic al Companiei
Leroy Merlin.
Structurată în 3 părti, lucrarea permite o abordare gradată a tematicii lucrării. Astfel,
pornind de la evoluția și conceptul de logistică, s-au descris principalele elemente ale
logisticii, continuând cu rolul și importanța logisticii în cadrul întreprinderii și s-a încheiat cu
un studiu de caz.
Prima parte a lucrării tratează aspecte teoretice privind conceptul de logistică.
Astfel, Capitolul unu lanţul logistic defineşte reţeaua de furnizori, producători,
depozite, distribuitori şi detailişti, care prin planuri şi activităţi coordonate dezvoltă produse
prin convertirea materiilor prime în bunuri finite.
Următorul capitol al lucrării evidențiază importanța și rolul sistemului logisticii în
cadrul întreprinderii.
Capitolul trei al lucrării defineşte analiza SWOT.
Partea a doua a lucrării urmărește analiza sistemului logistic în cadrul firmei Leroy
Merlin. Este structurată pe trei capitole: prezentarea companiei, identificarea problemelor
logistice şi aplicarea analizei SWOT.
Analiza efectuată pornește de la prezentarea firmei și a domeniului de activitate și
continuă cu analiza micromediului și macromediului întreprinderii. În continuare, s-a analizat
sistemul logistic al firmei, dar și strategiile, metodele și tehnicile utilizate în îmbunătățire a
activității logistice a firmei.
Lucrarea se încheie cu partea a III a: concluziile desprinse în urma analizei efectuate şi
contribuţiile personale.
Lucrarea de față a fost efectuată sub îndrumarea doamnei Șef lucrări ing. dr. ec.
Ancuța Mihaela Bălteanu din partea Universității din Pitești și a domnului director logistica
marfă Marian Mandricel din partea companiei Leroy Merlin, cărora le mulțumesc pentru
sprijinul acordat în realizarea acesteia.

2
 PARTEA I STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1 FLUXURILE LOGISTICE

1.1.Organizarea lanţului logistic - Esenţa şi activităţile lanţului logistic

Un lanţ logistic este o reţea de furnizori, producători, depozite, distribuitori şi

detailişti, care prin planuri şi activităţi coordonate dezvoltă produse prin convertirea materiilor
prime în bunuri finite (Chandra and Grabis, 2007).
Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate
din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de
informaţii.În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în Figura 1.1.

Figura 1.1. Reprezentarea unui lanţ logistic

Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de
viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din
interiorul său. Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui
componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare (Chandra and
Grabis, 2007).
Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care
constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate,
standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici.
Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs are
posibilitatea de a:
-determina care sunt funcţiile acestui produs;
-căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;
-a se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe;
-a căuta substituenţi mai ieftini;
-a vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai
mare de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de utilizare;
-a înlocui, pur şi simplu, cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. Orice operaţiune din lanţul
logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare, trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi
valori la un cost mai redus.

3
 În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei operaţiuni
din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată. Determinarea valorii adăugate reprezintă o
preocupare indispensabilă, mai ales că o economie într - o verigă a lanţului poate antrena o
creştere în alta, fără ca acest lucru să fie în sine ceva nefavorabil.
Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic, însă
consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai
lungă de la domiciliul său până la punctele de consum (Bălan, 2012).
Pe acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători şi distribuitori, de
tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă colaborare între toţi
participanţii dintr - un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va
suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în ce măsură din câştigurile rezultate.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea
competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim.
Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi: prin dezvoltarea integrării organizaţiilor
şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare; prin coordonarea mai bună a fluxurilor.
Lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul
acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor, cu scopul de a
îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar. Cele mai importante activităţi din lanţul
logistic sunt considerate următoarele: procesarea, transportul, depozitarea sau activităţile
logistice cu valoare adăugată.

1.2 Modele de lanţ logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei pieţe

concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi comerciale.
Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi
fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii. El duce, pe de o parte, la ideea de lanţ în
care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie industrială sunt interdependente şi pe de
altă parte la o definiţie în sens larg a aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi
un client, flux între două posturi de lucru etc.).
Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lantul de aprovizionare
constituie un subiect de interes major. In schimb, non-coordonarea lanţului, se poate solda cu
pierderi importante pentru întreprindere: devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea
activelor, etc. (Bălteanu, 2016).

Compartimentele implicate intr-un lanţ de aprovizionare şi interdependenţele dintre

ele sunt prezentate în Figura 1.2.

4
 Figura 1.2. Lanţul de aprovizionare

În Figura 1.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.

Figura 1.3. Tipuri de decizii în lanţul logistic

5
 Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM ) are ca
obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori
până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului,
în special prin intermediul informatizării datelor (Băşanu şi Pricop, 2004).
Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor pentru
garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri
pentru întreprindere. Aceasta integrează lanţul de aprovizionare amonte, dar şi fluxul de
informaţii raportate la cerere.
Acestea din urmă sunt constituite din trei informaţii principale:
-informaţia despre cerere
-informaţia despre comandă
-informaţii despre realizarea comenzii.

Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, în
satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la
punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi). Lanţul logistic este o reţea (un
sistem interdependent) de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi:
-furnizarea materialelor de către furnizori;
-transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;
-distribuţia produselor finite către clienţi.

Figura 1.4. Exemplu de lanţ logistic

6
 Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference)

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference). A fost elaborat în anul 1997, în
SUA de Supply - Chain Council, o organizaţie nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni
dedicaţi realizării de progrese în privinţa sistemelor şi practicilor din domeniul
managementului lanţului de aprovizionare-livrare.
Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri
mari şi care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard şi a unor elemente
de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de aprovizionare (Băşanu şi Pricop, 2004).

Într-un context de globalizare a economiei şi de diversificare a reţelelor de distribuţie:

numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează
facilitarea comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare. Această
comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanţă
omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor logistice.
Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai uşor între ele şi în raport
cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr
de zile de prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc. Pentru a efectua
această activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri:

Nivelul 1: Tip de proces . Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul modelului în

jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire. El permite prezentarea bazelor
performanţei concurenţiale.

Nivelul 2: Configuraţia lanţului de aprovizionare . Intreprinderile configurează lanţul

lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exemplu: distribuţie directă sau
indirectă, fabricaţie la comandă sau după previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaţie,

distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale informaţiilor de intrare şi de ieşire.
Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi indicatori de performanţă a celor mai bune practici. (Bălan,
2012).

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor. Acest nivel descrie acţiunile de

implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se adapta concurenţei. Astfel,
rezultă patru factori care permit înţelegerea determinanţilor concurenţiali, legaţi de gestiunea
lanţului de aprovizionare.
Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia, livrarea şi
returnarea produselor. Acest model de referinţă pentru procesele organizaţionale şi-a propus
să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor din lanţul de aprovizionare-
livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la
software (Băşanu şi Pricop M, 2004).

7
 La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare , este posibilă asocierea indicatorilor de
performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale
activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr
de zile pentru creanţe clienţi, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul
lanţului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis
avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanţei unei entităţi, ele
întâmpină totuşi două dificultăţi majore:
a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea strategiilor de
colaborare dintre întreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele clasice de colectare a
informaţiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri.
b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de aprovizionare -
supply chain, legate de detaşarea organizatorică. Implemen-tarea adevăratelor abordări
comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să detaşeze
lanţul supply chain, astfel încât interdependenţele între verigile lanţului, în funcţie de
întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise şi comparabile (Langevin şi Riopel, 2015).
Rămâne evident un punct, cel al greutăţii financiare a supply chain, care determină
astăzi întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori
operaţionali proveniţi din demersuri precedente într-o perspectivă de evaluare a valorii
adăugate financiare a lanţului (Langevin şi Riopel, 2015).

Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o comparaţie între

întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de aprovizionare, pe baza
următoarelor evaluări: strategie, coordonare, reactivitate, normare.

1.3 Factorii care justifică existenţa lanţului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinderii la

extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a
numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de derulare a afacerilor.

Printre aceşti factori se pot menţiona următorii:

-evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ;
-dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare;
-intensificarea concurenţei prin oferta excedentară;
-extinderea procesului de globalizare;
-recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare.

Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile
suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în
privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în
privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor
producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac
posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme (Mărunţelu, 2014). În acest

8
mod, se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte
competitivitatea prin preţ a produselor, graţie reducerii costurilor.
Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului,
pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să ajungă la clienţi. Apar formule
parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de
timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai
mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent (Mărunţelu, 2014). Între aceste
formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice.
Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate,
să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de
producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune,
însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre
constituirea lanţurilor logistice (Mărunţelu, 2014).
Externalizarea şi sub contractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns
corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea
logistică) permite acesteia:
-să se concentreze pe domeniul lor de competenţă;
-să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli
variabile;
-să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;
-să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate;
-să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales, să o controleze.
Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt
dintre cele mai variabile şi anume:
-operaţiuni de transport şi auxiliare transportului;
-depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor;
-prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;
-operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
-operaţiuni informatice; consultanţă logistică etc.
Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul, care după unele statistici ar
atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul
distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %) (Vasiliu, Felea, Mărunţelu şi
Caraiani, 2008). Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării
lanţurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

9
 CAPITOLUL 2. LOGISTICA STOCĂRII MĂRFURILOR

2.1. Rolul stocării în lanţul logistic

Obiectivitatea formării de stocuri este justificată de acţiunea mai multor factori

care le condiţioneaza existenţa şi nivelul de formare, le stabilizează funcţia şi scopul
constituirii. Între aceştia amintim (Bălan, 2012):
-contradicţia dintre specializarea producţiei şi caracterul nespecializat al cererii;
diferenţa spaţială dintre producţie şi consum;
-caracterul sezonier al producţiei sau al consumului; pentru majoritatea produselor
producţia este continuă, în timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situaţia
este inversă;
-periodicitatea producţiei şi consumului, a transportului;
-necesitatea condiţionării materialelor înaintea intrării lor în consum;
-punerea la adăpost faţă de dereglările în procesul de aprovizionare-transport sau faţă
de factorii de forţă majoră (stare de necesitate, calamităţi naturale, seisme, caracterul
deficitar al resurselor);
-necesitatea executării unor operaţii specifice pentru a înlesni procesul de livrare sau
consum al materialelor (recepţie, sortare, marcare, ambalare – dezambalare, formarea
loturilor de livrare, pregătirea materialelor pentru consum ş.a.m.d.);
-necesitatea eficientizării procesului de transport etc. Alte motive pentru crearea
stocurilor ar putea fi:
-investirea unei părţi din capital în stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare;
-capitalul investit în stocuri e uşor de evidenţiat;
-asigurarea desfăşurării neîntrerupte a procesului de producţie;
-asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este
întotdeauna posibilă şi eficientă din punct de vedere economic;
-comenzile onorate de către furnizorii din alte localităţi nu pot fi introduse imediat în
procesul de fabricaţie; anticiparea unei creşteri a preţurilor (exceptând speculaţiile) etc.
Stocurile există în lanţul logistic din cauza diferenţelor dintre cerere şi ofertă (Vasiliu, Felea,
Mărunţelu, Caraiani 2008).
De exemplu, pentru un producător de oţel este mai economic să producă în loturi
mari care mai apoi să fie depozitate pentru o vânzare viitoare.
Şi un magazin cu amănuntul trebuie să deţină stocuri de mărfuri pentru a satisface
cererea. Un rol important pe care îl au stocurile este de a creşte cererea care poate fi
satisfăcută prin faptul că produsul este disponibil atunci când clientul îl vrea.
Alt rol semnificativ este că reduce costurile exploatând economiile de scală care pot apărea
în timpul producţiei sau distribuţiei (Vasiliu, Felea, Mărunţelu, Caraiani, 2008).
Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile
sunt o sursă majoră de costuri în lanţul logistic.
Spre exemplu, un lanţ logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad
înalt de receptivitate deoarece clientul intră în magazin şi iese cu produsul pe care îl căuta.
În contrast, un lanţ logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va face clienţii să
aştepte câteva săptămani sau luni pentru mărfurile pe care şi le doresc.

10
 Stocurile au un rol important în fluxul materialelor în lanţul logistic.
Managerii vor trebui să acţioneze cu stocuri cât mai mici fără să crească costurile sau reducă
receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului poate fi un avantaj semnificativ într-
un lanţ logistic (Zeyl, 2011).
Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme.
Dacă strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate,
compania poate atinge acest ţel prin amplasarea unor mari cantităţi de mărfuri lângă clienţi.
Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficientă, reducând
costurile. Dilema în cazul stocurilor este între receptivitatea care rezultă din stocuri mai
mari sau eficienţa care rezultă din mai stocuri mai mici.

2.2 Categorii de stocuri existente în sistemul logistic

În cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire următoarele categorii:

A. Din punct de vedere al producţiei stocurile pot fi de trei feluri:

a) cel de materii prime şi materiale destinat consumului unităţilor de producţie -
stocul de producţie, stoc în amonte;
b) cel de produse finite, destinate livrării către beneficiari - stocul de desfacere, stoc în
aval;
c) cel destinat asigurării funcţionării continue a unor maşini sau a unor linii de
fabricaţie - stocul interoperaţional.
Ponderea cea mai mare o deţine stocul de producţie.

B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:
a) stocuri cu rol de regulator - au ca rol reglarea fluxurilor de intrare şi de ieşire ale
produselor între două stadii succesive ale procesului tehnologic;
b) stocuri cu rol strategic - sunt formate din piese sau din subansamble folosite
de serviciul de întreţinere, necesare înlocuirii rapide a lor în caz de avarie la instalaţiile vitale
ale întreprinderii;
c) stocuri speculative - sunt mai puţin legate de activitatea agenţilor economici şi se
referă în general la produse şi materiale rare, a căror valoare nu este fluctuantă.

C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ţine seama şi de unele

proprietăţi fizico-chimice ale elementelor, avem: produse periculoase, voluminoase, fragile
etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
a) stocuri cu gestiune normală;
b) stocuri cu „afectare directă” (comandate special pentru o anume comandă);
c) stocuri „fără gestiune” (din magaziile intermediare, cu o supraveghere globală);
d) stocuri de produse consumabile.

E. Din punct de vedere al caracteristicilor formării şi destinaţiei lor stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguranţă;

11
 c) stoc de pregătire sau de condiţionare;
d) stoc pentru transport intern;
e) stoc de iarnă.

F. După locul formării, există:

a) stocuri în comerţul cu ridicata;
b) stocuri în comerţul cu amănuntul;
c) stocuri „pe drum” sau în expediţie.

G. După perioada de identificare, există:

a) stocuri iniţiale;
b) stocuri finale;
c) stocuri intermediare, la un anumit moment al perioadei.

H. După nivelul atins în procesul de reînnoire, există:

a) stocuri minime sau de alarmă;
b) stocuri medii;
c) stocuri maxime.

Pentru a creşte eficienţa şi receptivitatea trebuie cunoscute principalele tipuri de

stocuri şi modul în care acestea pot fi dimensionate:
Stocul curent. Acesta reprezintă stocul folosit să satisfacă cererea în intervalul dintre două
livrări ale furnizorilor. Mărimea stocului curent este rezultatul producţiei, transportului
sau achiziţiei mărfurilor în loturi mari. Firmele produc sau achiziţionează loturi mari pentru
a exploata economiile de scală în producţie, transport sau în procesul de cumpărare (Zeyl,
2011). O dată cu creşterea lotului, apare şi creşterea costului expediţiei.
Stocul de siguranţă este stocul care trebuie ţinut în cazul în care cererea depăşeste
aşteptările sau furnizorii nu livrează mărfurile la timp. Daca totul ar fi previzibil, atunci ar
fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea este nesigură şi ar putea depăşi aşteptările,
firmele ţin un stoc de siguranţă pentru a putea satisface o cerere ridicată, dar neaşteptată.
Managerii se confruntă cu o decizie cheie atunci când trebuie să stabilească mărimea
stocului de siguranţă. Dacă stocul de siguranţă este prea mare, mărfurile nu vor putea fi
vândute şi vor trebui scoase la vanzare la un preţ redus după închierea sezonului. Dacă
firma are un stoc de siguranţă mic atunci va avea vânzări mai puţine. Aşadar, optarea
pentru o anumită mărime a stocului de siguranţă implică o legătură între costul de a avea
prea mult stoc de siguranţă şi costul de a scădea vânzările datorită unui stoc de
siguranţă nesemnificativ.
Stocul sezonier este utilizat în cazul în care cererea are variaţii previzibile.
Firmele constituie stocuri în perioadele în care cererea este mică şi depozitează mărfurile
pentru perioadele în care ele nu vor mai putea produce atât de mult pentru a satisface
cererea. Managerii se confruntă cu decizii cheie în momentul în care trebuie să decidă dacă
trebuie constituie un stoc sezonier şi, dacă se decid să îl contituie, atunci trebuie să
stabilească nivelul acestuia. Dacă o firmă îşi poate schimba rapid rata sistemului de
producţie la un cost foarte scăzut, atunci s-ar putea să nu mai aibă nevoie de stocul sezonier,
deoarece sistemul de producţie se poate adapta unei perioade când cererea este mare, fără a
implica costuri mari. Oricum, dacă schimbarea ratei producţiei este costisitoare (de

12
exemplu când angajaţii trebuie concediaţi sau când trebuie făcute angajări), atunci o firmă
trebuie să stabilească o rată a producţiei potrivită şi să constituie un stoc atunci când cererea
este mică.
Deci, principala problemă cu care se confruntă managerii lanţurilor de aprovizionare
care constituie un stoc sezonier este costul acestuia în raport cu costul de a avea o rată de
producţie flexibilă.
Nivelul disponibilităţii produsului (Nivelul de serviciu) este o parte a cererii care este
satisfăcută la timp de produsele care se află în stoc. Un nivel ridicat de disponibilitate al
produselor produce un nivel ridicat de responsabilitate, implicând totodată şi o crestere a
costului, deoarece multe stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt folosite. În opoziţie,
la un nivel scăzut al disponibilităţii produselor, costul stocului este mai scăzut dar există
posibilitatea ca un client să nu fie servit la timp.

2.3 Indicatorii stocurilor de mărfuri

Managerul ar trebui să urmăreacă indicatorii stocurilor care influenţează performanţa

lanţului logistic.
Stocurile de mărfuri pot fi exprimate cu ajutorul unui sistem, alcătuit din două grupe
mari de indicatori: absoluţi şi relativi.
Indicatorii absoluţi măsoară stocurile în unităţi naturale sau valorice.
Ambele forme de exprimare sunt importante pentru aprecierea mărimii
stocurilor şi a implicaţiilor acestora. Astfel, stocurile în exprimare valorică, de
exemplu, indică mărimea imobilizărilor de fonduri, a creditelor bancare necesare
pentru finanţarea lor şi deci, implicit, mărimea dobânzilor pe care trebuie să le suporte
întreprinderea.
Cu ajutorul indicatorilor absoluţi pot fi exprimate atât stocurile existente la un
moment dat (de exemplu, stocul iniţial, final etc.), cât şi stocurile medii ale unei perioade
anumite, calculate ca medie (aritmetică, simplă, mobilă, cronologică) a stocurilor de la
diferite date (momente) dintr-o perioadă anumită.
Indicatorii absoluţi, oricât de complet ar reda situaţia stocurilor la un moment dat
sau în cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al
stocurilor, nu pot exprima mărimea lor în raport cu volumul circulaţiei mărfurilor.
Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre mai mulţi indicatori absoluţi şi
se pot referi la stocul existent într-un anumit moment sau la stocurile medii ale unei perioade.
Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, în mod relativ, cu ajutorul
indicatorului „stoc în zile-rulaj” (în zile desfacere) care exprimă perioada de timp (în zile)
pentru care stocul ar putea asigura desfacerea sau, cu alte cuvinte, în care s-ar înnoi în
întregime (Gavriluță şi Tofan, 2017).
Indicatorul se calculează cu ajutorul relaţiei:

SZR= S x Z/D, în care (2.1) SZR este stocul în zile rulaj;

S - stocul la un anumit moment;
Z - numărul de zile dintr-o perioadă considerată;
D - desfacerea în perioada respectivă (planificată sau previzionată).

13
 Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima relativ prin mai
mulţi indicatori:
Viteza de circulaţie în zile exprimă numărul mediu de zile cât a stat o marfă în stoc
de la sosirea sa în magazin, de exemplu, şi până la vânzarea sa, sau mărimea perioadei
de reînnoire completă a stocului de mărfuri.
Relaţia de calcul este :
Vc=Sm x Z/D, unde (2.2) Vc - este viteza de circulaţie, în zile;
Sm - stocul mediu calculat pentru o perioadă dată; D - desfacerea din aceeaşi perioadă;
Z -numărul de zile ale perioadei considerate.

Stocul în numărul de rotaţii arată de câte ori se reînnoiesc stocurile în cursul

unei perioade, de câte ori se cuprind ele în volumul desfacerilor de mărfuri.
Indicatorul se poate calcula cu una din următoarele relaţii:

SNR = D/S sau SNR = Z/Vc, unde (2.3)

SNR - este stocul în număr de rotaţii.

Principala problemă cu care se confruntă managerii când iau deciziile privind

stocul este raportul dintre receptivitate şi eficienţă.
Creşterea stocului în general face ca lanţul logistic să devină mai scump pentru
client. De asemenea, un nivel ridicat al stocului facilitează reducerea producţiei şi a
costurilor de transport din cauza economiei realizate în ambele cazuri.
Această opţiune, însă, duce la o creştere a costului de stocare.

14
 CAPITOLUL 3. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este un instrument utilizat pentru planificarea strategică și

managementul strategic în organizații. Aceasta poate fi utilizată în mod eficient pentru a
construi strategia organizațională și strategia competitivă. În concordanţă cu o abordare
sistemică, organizațiile sunt în interacțiune cu mediile lor. În acest sens, o organizație există în
două medii, una fiind în sine și înalta fiind afară. Este o necesitate să analizăm aceste medii
pentru practicile de management strategic. Acest proces de examinare a organizației și a
mediului său este denumit Analiză SWOT.
„Analiza SWOT este un instrument simplu, dar puternic, pentru dimensionarea
capacităților de resurse ale unei organizații și deficiențe, oportunitățile sale de piață și
amenințările externe pentru viitorul său.
Acronimul * SWOT înseamnă „puncte forte”, „slăbiciune”, „oportunități” și
„amenințări”. Analiza SWOT, denumit și „SWOT Matrix”, poate fi formulat și ca „TOWS
Analysis” sau „TOWS Matrix”.
Analiza SWOT este un cadru de planificare strategică utilizat în evaluarea unei
organizații, a unui plan, a proiect sau o activitate de afaceri. Analiza SWOT este, prin urmare,
este un instrument semnificativ pentru analiza situației care ajută managerii să identifice
factorii organizaționali și de mediu. Analiza SWOT are două dimensiuni: Intern şi extern.
Dimensiunea internă include factorii organizaționali, de asemenea punctele forte și
punctele slabe, dimensiunea externă include factori de mediu, de asemenea oportunități și
amenințări.
În analiza SWOT, aspectele puternice și slabe ale unei organizații sunt identificate prin
examinarea elementele din mediul său în timp ce oportunitățile și amenințările de mediu sunt
determinate prin examinare elementele din afara mediului său. În acest sens, analiza SWOT
este un instrument de planificare strategică obișnuit evaluează punctele tari, punctele slabe,
oportunitățile și amenințările unei organizații.
Punctele forte și oportunitățile sunt utile pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Sunt favorabile pentru organizații. Punctele slabe și amenințările sunt dăunătoare pentru
atingerea obiectivelor organizaționale. Sunt nefavorabile pentru organizații. Prin urmare, baza
oricărei selecții reușite de strategii este o analiză a punctele tari și punctele slabe ale
organizației care sunt puse de mediul intern și de oportunitățile și amenințările pe care le
reprezintă mediul extern. Cu alte cuvinte, rolul managerului este de a încerca să „potrivească”
analiza externalităților și internalităților, pentru a echilibra punctele forte ale organizației și
punctele slabe în lumina oportunităților și amenințărilor de mediu.
Puncte forte organizatorice: Forța este caracteristică care adaugă valoare la ceva și îl
face mai special decât alții. Forța înseamnă că ceva este mai avantajos în comparație cu
altceva. În acest sens, forța se referă la o caracteristică pozitivă, favorabilă și creativă.
Puterea la nivel organizațional implică proprietăți și abilități prin care o organizație
câștigă un avantaj față de alte organizații și organizații concurente care sunt dezvăluite ca
urmare a analizei a mediului său intern. Cu alte cuvinte, forța organizațională definește
caracteristicile și situațiile în care o organizație este mai eficientă și mai eficientă în
comparație cu concurenții lor. O organizație poate să fie descrisă ca fiind puternică, egala sau
slabă în comparație cu concurenții ei pe baza a cinci criterii: piața relativă, structura financiară

15
relativă, capacitatea tehnică și de producție relativă, cercetarea relativă și potențialul de
dezvoltare, capacitatea umană relativă și eficacitatea managementului ( Zeyl, 2011).
„O forță este o caracteristică pe care o are organizația, oferindu-i o capacitate
importantă ”. În acest context „o forță este o resursă, abilitate sau alt avantaj în raport cu
concurenții și nevoile piețelor unei organizații ce așteaptă să servească. Este o competență
distinctă care oferă organizației un avantaj comparativ în piață. Pot exista puncte forţe în ceea
ce privește resursele financiare, imaginea, conducerea pieței, relațiile cumpărător / furnizor și
alți factori.
Punctele forte organizaționale constau în competențele organizaționale care joacă un
rol activ în atingerea obiectivelor organizaționale. Înainte de a intra în acțiune atunci când
întâmpinați o problemă sau o oportunitate, un organizația trebuie să cunoască potențialul pe
care îl are și aspectele care o fac mai avantajoasă decât a sa concurenților. A fi puternic și a
avea puncte forţe sunt destul de importante pentru o organizație. În caz contrar, oportunitățile
create de mediul exterior nu pot fi utilizate. Mai mult, organizația trebuie să răspundă la
amenințările mediului exterior prin utilizarea punctelor sale forte. Toate aceste probleme
evidențiază importanța punctele forte organizaționale.
Puncte slabe organizaționale: Punctul slab se referă la faptul că nu are forma și
competența necesar pentru ceva. Slăbiciunea înseamnă că ceva este mai dezavantajos în
comparație cu altceva. În acest sens, slăbiciunea este o caracteristică care este negativă și
nefavorabilă (Zeyl, 2011).
Slăbiciunea la nivel organizațional se referă la situațiile în care existența și capacitatea
actuală ale unei organizații sunt mai slabe în comparație cu alte organizații și organizații
concurente. Cu alte cuvinte, slăbiciunea organizației înseamnă aspectele sau activitățile în
care o organizație este mai puțin eficientă și eficient în comparație cu concurenții săi. Aceste
aspecte afectează negativ performanța organizațională și slăbește organizația printre
concurenții săi. În consecință, organizația nu este capabilă să răspundă la o posibilă problemă
sau oportunitate și nu se poate adapta la schimbări.
Oportunități de mediu: Oportunitate înseamnă o situație sau condiție adecvată pentru
o activitate. Oportunitatea este un avantaj și forța motrice pentru o activitate. Din acest motiv
are o caracteristică pozitivă și favorabilă. Pentru conducerile organizaționale, o oportunitate
este momentul său situația convenabilă pe care mediul prezintă organizației pentru a-și atinge
obiectivele. Oportunitățile sunt cele care ar produce rezultate pozitive pentru organizație
determinate ca urmare a analizei mediului său. Concurență iar munca intensă oferă
organizațiilor mari oportunități. De fapt „oportunitățile sunt condiții în mediu extern care
permite unei organizații să profite de punctele forte organizaționale, depășite slăbiciuni
organizaționale sau neutralizează amenințările asupra mediului ”.
Amenințări de mediu: Amenințarea este o situație sau condiție care pune în pericol
actualizarea a unei activități. Se referă la o situație dezavantajoasă. Din acest motiv, are o
caracteristică negativă care ar trebui evitată. Pentru conducerile organizaționale, o amenințare
este elementul care face dificilă sau imposibilă accesul obiectivele organizaționale.
Amenințările sunt situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din îndepărtat sau mediul
imediat care ar împiedica organizația să își mențină existența sau să o piardă superioritate în
competiție și care nu sunt favorabile organizației. Ele pot constitui un impediment pentru
succesul organizației și pot provoca daune irecuperabile. Toți factorii de mediu care pot
împiedica eficiența și eficacitatea organizației sunt amenințări. Noua ordine mondială formată
ca urmare a globalizării implică atât oportunități, cât și amenințări. Analiza SWOT este un

16
instrument utilizat pentru planificarea strategică și managementul strategic în organizații.
Aceasta poate fi utilizată în mod eficient pentru a construi strategia organizațională și strategia
competitivă. În concordanţă cu o abordare sistemică, organizațiile sunt în interacțiune cu
mediile lor. În acest sens, o organizație există în două medii, una fiind în sine și înalta fiind
afară. Este o necesitate să analizăm aceste medii pentru practicile de management strategic.
Acest proces de examinare a organizației și a mediului său este denumit Analiză SWOT.

17
 PARTEA A II A - STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA FLUXULUI
LOGISTIC DE LA FURNIZOR LA CLIENT IN CADRUL
COMPANIEI LEROY MERLIN

CAPITOLUL 4 PREZENTAREA FIRMEI SI OBIECTIVUL STUDIULUI

4.1.Prezentarea firmei LEROY MERLIN

A.Istoric
Leroy Merlin este un lanț de magazine cu produse de bricolaj, materiale de
construcție si grădină din Franța și deține în total peste 350 de magazine . Leroy Merlin este
parte a grupului Adeo, controlat de familia franceză Mulliez, care mai deține și
hipermarketurile Auchan, și diverse magazine precum Decathlon, Norauto, Pimkie și Kiabi.
În toamna anului 2011, Leroy Merlin a deschis primul magazin din România pe
Șoseaua Chitilei din nordul Bucureștiului.
În iulie 2014, Leroy Merlin a ajuns la un acord pentru preluarea rețelei locale a
grupului austriac Baumax.
În 2018, este prezent în Europa (Franța, Spania, Portugalia, Italia, Grecia, România,
Polonia, Ucraina, Rusia), China, Africa de Sud și Brazilia. (Leroy Merlin - Wikipedia)

B. Obiectivele firmei

Ne implicăm în construcția, întreținerea, renovarea și decorarea locuințelor românilor.

Tot ceea ce facem are ca scop îmbunătăţirea vieţii clienţilor şi a lumii în care trăim.
Vrem să fim aproape de clienții noștri și să îi ajutăm să-și înfrumusețeze căminul cu
costuri minime. Împreună construim ACASĂ... acel ACASĂ unde abia așteptăm să ne
întoarcem după serviciu, unde ne dorim confort și liniste... ACASĂ unde ne bucurăm de
familie și ne invităm prietenii... Te ajutăm să faci cea mai bună alegere în funcție de nevoia ta
și îți venim în întampinare cu prețuri pentru toate bugetele. Zi de zi!
Ne bazăm pe pasiunea pentru vânzări și dedicarea față de client ca să oferim cea mai
bună consiliere și o gamă adaptată tuturor celor care ne vizitează.

C. Mediul intern

Mediul intern al unei întreprinderi este alcătuit din totalitatea elementelor care asigura
realizarea obiectului de activitate al acesteia. Mediul intern intra în acţiune nu ca o sumă
aritmetică, ci ca un ansamblu în care componentele „conlucrează”, condiţionându-se reciproc.
Cu alte cuvinte, mediul intern este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care
dispune firma, în cazul nostru LEROY MERLIN: resurse umane şi financiare.

18
 Figura 4.1. Organigrama (Sursa: Evidenta LEROY MERLIN)

După cum se poate observa din organigramă, firma LEROY MERLIN desfăşoară
activitatea de marketing în cadrul compartimentului de vânzări. Din această cauză, unele
activităţi de marketing (strategie, cercetare, promovare) lipsesc în totalitate, iar altele precum
publicitatea şi promovarea sunt impuse mai mult de necesităţi imediate, apărând de obicei
„spontan” în preocupările societăţii.
Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi
ofertei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, a materialelor, echipamentelor de
producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor. În cadrul ei
se disting:
1) activitatea de aprovizionare care reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigura
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie
necesare realizării obiectivelor societăţii;
2) activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigura nemijlocit
trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;
3) activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigura
studierea pieţei, cunoaşterea necesitaţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul de a
oferi pieţei ceea ce se cere, la preţul şi calitatea dorite.
Funcţiunea tehnică se referă în special la:

19
 a) controlul calităţii = ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile
calitative ale resurselor materiale deţinute de firma, cu standardele şi normele de calitate în
vigoare;
b) întreţinerea şi repararea utilajelor şi a mijloacelor fixe.
Funtiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigura
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidentă valorică a
mişcării întregului său patrimoniu.
Funcţiunea de personal se referă la ansamblul proceselor din cadrul societăţii prin care
se asigura resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Structura de personal în LEROY MERLIN a avut următoarea evoluţie în ultimii trei
ani 2017 - 2019:

Tabel 4.1 - Evolutia personalului la SC LEROY MERLIN ROMANIA S.A.

Muncitori Functio- Personal cu Cadre Total
Necalificati Calificati Nari pregatire conducere Efectiv
superioara
01.06.2017 18 26 11 17 1 73
Plecari 2 7 - - - 9
Angajari 2 6 2 3 2 15
31.12.2017 18 25 13 20 3 97
01.01.2018 18 25 13 20 3 134
Plecari 5 9 8 - 1 23
Angajari 23 31 19 9 1 86
31.12.2018 36 47 22 31 6 197
01.01.2019 36 47 22 31 6 142
Plecari 5 3 4 - 1 13
Angajari 5 7 7 7 5 31
31.12.2019 36 51 25 38 10 186
Pondere % 19,3 27,4 13,4 20,4 5,3 100

Sursa: Evidenta LEROY MERLIN

Figura 4.2 Alocarea resurselor (Sursa: Evidenta LEROY MERLIN)

20
 Alocarea resurselor umane indica orientarea management-ului societăţii spre activităţi
comerciale, unde ponderea personalului calificat este mai mare decât cea a personalului
necalificat.
Analizând evoluţia personalului societăţii LEROY MERLIN din ultimii trei ani,
observăm că numărul de angajaţi s-a dublat în anii 2018-2019 faţă de anul 2017. Acest lucru
evidenţiază o dezvoltare a activităţii economice a firmei LEROY MERLIN

Tabel 4.2 Situaţia repartizării personalului pe principalele funcţii la 31.12.2019 la SC LEROY

MERLIN ROMÂNIA S.A.

Functie Muncitori Functionari Personal Personal Total %

Cu preg. Al
Super. Conducerii
Res. - 4 13 2 19 11,9
Umane/jd.
Comercial 43 6 9 2 60 37,5
Financiar - 3 7 2 12 7,5
Transport 24 4 2 1 31 19,4
Admin. si 12 4 2 1 19 11,9
paza
Informatica - 2 3 1 6 3,7
Calitate 8 2 2 1 13 8,1
TOTAL 87 25 38 10 160 100

Sursă: Evidenta LEROY MERLIN

Activitatea majoră a LEROY MERLIN este reprezentată de sectorul comercial şi se

axează în principal pe administrarea depozitelor, pe activitatea de înregistrare şi gestionare a
datelor contabile şi derularea operaţiilor de intrare, ieşire şi manipulare internă a fondului de
marfă.
O mare atenţie este acordată departamentului de Transporturi, deoarece reprezintă unul
din serviciile gratuite pe care LEROY MERLIN le oferă clienţilor săi.
Având în vedere concurenţă acerbă din domeniul în care societatea LEROY MERLIN
îşi desfăşoară activitatea, este nevoie, aşa cum şi conducerea firmei a sesizat, să se acorde
atenţia cuvenită departamentului responsabil cu calitatea produselor şi serviciilor oferite (piața
de bricolaj și construcții din România), în aşa fel încât să se poată răspunde în mod continuu
cerinţelor, nevoilor şi dorinţelor clienţilor efectivi, şi de ce nu, clienţilor potenţiali.

Resurse financiare
Prin analiza situaţiei financiare a societăţii se observă că veniturile din vânzarea
mărfurilor reprezintă peste 94% din totalul veniturilor societăţii.
Amortizarea inclusă în costuri a fost deosebit de scăzută, nedepăşind o pondere de
0,13%. În plus, gradul redus de utilizare a capacităţii de producţie perpetuează această situaţie
şi în prezent, reducând în mod substanţial capacitatea de reannoire a capitalului şi provocând
totodată o mărire artificială a profitului contabil.
Cheltuielile cu costul mărfii reprezintă principalul element de cost, evoluţia istorică a
acestuia reflectând politica de adaos practicată. Ponderea altor cheltuieli este relativ scăzută

21
(sub 2,5%), un lucru important de remarcat fiind nivelul deosebit de scăzut al cheltuielilor de
promovare al produselor. Menţinerea acestei situaţii poate avea un impact negativ asupra
performanţei societăţii.
Cheltuielile financiare s-au diminuat uşor în ultima perioadă, societatea conştientizând
faptul că apelarea la credite într-o perioadă caracterizată de o rata ridicată a dobânzilor nu
conduce la rezultatele economico-financiare scontate. Pe de altă parte, menţinerea unui volum
ridicat al tranzacţiilor impune cu necesitate apelarea la resurse financiare atrase. Echilibrul
între cele două tendinţe pare să reprezinte cheia succesului într-o activitate de acest tip.

D. Mediul extern

a. Micromediul firmei
Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea acţionează în
condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Dacă pentru întreprindere „mediul de
marketing = oportunităţi şi primejdii”, înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde atât
de cunoaşterea mecanismului de funcţionare a mediului, cât şi de capacitatea de a fructifica
oportunităţile şi de a evită primejdiile din mediu.
În desfăşurarea activităţii sale, LEROY MERLIN se constituie în purtător de nevoi,
pentru a căror satisfacere apelează la resurse umane, materiale şi financiare. Totodată ea este
furnizoare de produse pentru satisfacerea nevoilor unor alţi agenţi economici. În ambele
cazuri, întreprinderea vine în contact cu agenţi de mediu care se plasează în imediata
apropiere, iar acţiunile lor se răsfrâng direct asupra activităţii sale.
Micromediul unei întreprinderi, în cazul nostru al întreprinderii LEROY MERLIN,
este constituit din componentele mediului extern cu care aceasta intră în relaţii directe,
permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente şi de
perspectivă).
După 2017, ramura comerţului en-gross cu flanşe forjate a cunoscut un fenomen de
mărire a numărului producătorilor. Concurenta din această ramură a comerţului a determinat
LEROY MERLIN să ia măsuri şi să stabilească anumite obiective pentru a face faţă
condiţiilor economice de piaţă.
Principalele obiective ale LEROY MERLIN constau în extinderea activităţii şi
creşterea acesteia prin:
-diversificarea ofertei ca sortiment de mărfuri;
-identificarea unor noi furnizori;
-extinderea reţelei de puncte de lucru;
-diversificarea serviciilor.

FURNIZORII
Etica ce pune în mişcare LEROY MERLIN se bazează pe respectarea Furnizorilor şi
pe exigenta de a fi corecţi, cinstiţi şi loiali faţă de aceştia. Voinţa dezvoltării împreună,
începând de la valori comune, sinergii şi colaborare este beneficiul amândurora. În acelaşi
timp, LEROY MERLIN doreşte să obţină de la Furnizori, în avantajul Clientului, cele mai
bune condiţii de cumpărare pe piaţă.
LEROY MERLIN stabileşte relaţii comerciale de calitate cu toţi partenerii săi şi
împărtăşeşte cu aceştia angajamentele sale în materie de responsabilitate socială şi de mediu,
construind parteneriate echilibrate şi durabile.

22
 În relaţia cu furnizorii, LEROY MERLIN semnează cu aceştia un Cod Etic,
angajându-se în respectarea principiilor etice fundamentale care stau la baza unui parteneriat
de durată:
Alegerea loială a furnizorilor
Respectarea angajamentelor
Fidelitate şi parteneriat
Onestitate
Pentru a deveni partener de afaceri LEROY MERLIN, este necesar să vă înscrieţi
datele societăţii dumneavoastră şi oferta de produse în secţiunea dedicată furnizorilor.
Pentru a vă înscrie ca furnizor comercial şi pentru a prezenta oferta dumneavoastră, vă
rugăm să folosiţi doar această modalitate. Este singura care vă garantează un răspuns din
partea LEROY MERLIN .
Secţiunea destinată furnizorilor este securizată, cu scopul de a a asigura
confidenţialitatea şi siguranţa datelor dumneavoastră. Puteţi accesa această secţiune doar dacă
veţi accepta certificatul de securitate solicitat în momentul intrării pe pagina de înscriere.
Utilizarea acestui certificat asigura un schimb de date exclusiv între dumneavoastră şi site-ul
LEROY MERLIN, evitând că datele să ajungă la alte entităţi.

CLIENŢII
Clienţii se definesc prin firmele cărora le sunt adresate produsele comercializate de
LEROY MERLIN. Această categorie a micromediului firmei este cea mai importantă,
ocupând un loc central în cadrul studiilor de marketing, în vederea cunoaşterii nevoilor, a
cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum.
Produsele oferite spre vânzare de către firmă se adresează unei game largă de
cumpărători.. În această situaţie, putem enumera doar o parte din clienţii firmei şi anume:
S.C. TREBOR EXIM S.R.L.
S.C. IODAN IMPEX S.R.L.
S.C.INTERACTIV GRUP ELADAS.A.
S.C. VICTORIA METVAL S.R.L.
S.C. COMATOS PROD S.R.L.
S.C.ASTRA SELECT S.R.L.
S.C. CIPA S.R.L.
Piaţa deservită de către LEROY MERLIN poate fi împărţită în diferite segmente, din
punct de vedere geografic, al tipului de clienţi (privaţi sau de stat).

23
 Figura 3.3 Piata S.C.LEROY MERLIN S.R.L.
Sursa: Documente financiare interne

După cum se poate observa din graficul de mai sus, LEROY MERLIN se axează în
principal pe clienţii din Bucureşti, unde posibilităţile financiare sunt mai mari în comparaţie
cu celelalte oraşe, unde în fiecare zi mai apare o firmă, care se arata interesată să cumpere
produsele firmei.

Figura 4.4 Clientii- societati S.C.LEROY MERLIN S.R.L.

Sursa: Catalog Intermodal&Logistics -Metode de îmbunătățire continua Leroy MERLIN

Aşa cum ne arată şi graficul alăturat, principalii clienţi ai LEROY MERLIN sunt
reprezentaţi de societăţile private, lucru care nu se întâmplă în anul 2017, când locul întâi era
ocupat de societăţile de stat. Acest lucru ne dovedeşte dezvoltarea pe care a cunoscut-o în
ultima perioadă sectorul privat, situaţie caracteristică unei economii de piaţă în continuă
creştere.

24
 CONCURENŢII
Activitatea de piaţă a LEROY MERLIN este marcată, în spaţiul micromediu, a unui
număr variabil de întreprinderi concurente. Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, firmele intră
în concurenţă, îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţă.
Relaţiile de concurenţă sunt, în general, relaţii de confruntare, în care firmele caută în
permanenţă să obţină o poziţie mai bună în raport cu rivalii săi, ori chiar anihilarea acestora_.
Într-o viziune de marketing, deşi obiectul relaţiilor de concurenţă rămâne acelaşi, formele pe
care aceasta le îmbracă diferă în funcţie de poziţia deţinută de către LEROY MERLIN în
cadrul pieţei, de scopul urmărit şi de mijloacele, de posibilităţile de care dispune.

Din lungă listă a concurenţilor LEROY MERLIN se pot reţine următoarele societăţi:
DEDEMAN
HORNBACH
Principalele forme de concurenţa se pot sintetiza astfel:
a) mari producători care şi-au creat propriile reţele de desfacere a produselor;
b) importatori direcţi care acoperă o bună parte din piaţă.
În aceste condiţii, este necesar un efort sporit din partea LEROY MERLIN pentru
lărgirea obiectului tradiţional de activitate, precum şi o punere în valoare mai eficientă a
facilitaţilor existente; este adevărat că pentru acestea va fi necesar şi un efort financiar pentru
modernizarea spaţiilor existente cu posibil potenţial în viitor.
În ceea ce priveşte activitatea de marketing, oferta de produse se face în Bucureşti prin
intermediul agenţilor de vânzări care au ca obiectiv atragerea de noi clienţi. În acest sens, este
necesară o intensificare a activităţii de promovare, întrucât este evidentă oportunitatea care s-a
evidenţiat în ultima perioadă privind creşterea numărului de clienţi din domeniul privat, atât
în Bucureşti cât şi în ţară.

b.MACROMEDIUL LEROY MERLIN

Activitatea LEROY MERLIN cât şi a celorlati agenţi din cadrul micromediului,
prezentaţi mai sus, se află sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai
largă, având un caracter general, o natură exogenă şi formând macromediul societăţii.
Macromediul LEROY MERLIN reprezintă ansamblul factorilor necontrolaţi de către
firmă, factori ce constituie climatul general în care aceasta îşi desfăşoară activitatea: mediul
demografic, mediul economic, mediul natural, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ,
mediul socio-cultural.

25
 4.2. Obiectivul studiului

Lucrarea de disertaţie releva diagnosticul general asupra firmei LEROY MERLIN, o

societate de pe piaţa intermedierii transportului de mărfuri intern, cu o dezvoltare şi cu o
evoluţie bună.
Analizând societatea, se vor observa atât puncte forte cât şi puncte slabe.
Pentru studiul calitativ derulat pe piața de servicii logistice, LEROY MERLIN s-au
convenit următoarele obiective principale:
1.Analiză în profunzime a procesului de alegere a furnizorului de servicii logistice;
2. Investigarea oportunităților și nevoilor prezente în piață;
3. Menţinerea loialităţii clienţilor interni şi externi ai firmei;
4. Obţinerea unui avantaj competitiv;
5. Poziţionarea mai favorabilă pe piaţă sau segmentul vizat, în funcţie de nivelul serviciilor
oferite clientului.

26
 CAPITOLUL 5 IDENTIFICAREA PROBLEMELOR LOGISTICE

5.1 Procesul de cumpărare

Sistemele logistice se dedică concilierii distanţelor spaţiale şi temporale între

alcătuirea şi luarea în considerare a performanţelor întreprinderii.
Obiectivele legate de împărţirea fizică a mărfii pot fi desemnate simplist prin
următoarea paradigmă.Un sistem logistic are:
- produsul potrivit
- în cantitatea potrivită
- la locul potrivit
- la timpul potrivit
- cu calitatea potrivită
Toate acestea pentru a pune la dispoziţie costuri logistice minimale.
În ziua de astăzi majoritatea companiilor încearcă să scurteze durata ciclului comandă
- achitare, adică timpul scurs între primirea comenzii şi achitarea mărfii livrate. Acest ciclu de
operaţiuni cuprinde numeroase etape: transmiterea comenzii de către reprezentantul de
vânzare, înregistrarea comenzii şi verificarea solvabilităţii clientului, planificarea stocurilor şi
a producţiei, expedierea comenzii şi a facturilor şi încasarea contravalorii comenzii.
Activitatea logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului. Agenţii de
vânzări preiau comenzile de la clienţi, pe care apoi le dau operatoarei firmei care le introduce
în calculator şi întocmeşte facturile pentru fiecare comandă în parte.
În etapa următoare operatoarea trimite informaţiile referitoare la comandă către cei ce
au nevoie de ele. Depozitele vor primi instrucţiuni legate de ambalarea şi expedierea
mărfurilor solicitate. Atunci când se constată o lipsă a produselor din stoc, acestea vor fi
resolicitate. Mărfurile expediate vor fi însoţite de documente de transport şi de factură.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor şi de
întocmire a documentelor, LEROY MERLIN utilizează un sistem computerizat de înregistrare
a comenzilor. Astfel, comandă către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de
calculator. Calculatorul face această comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în
parte din ultimele 3 luni şi estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă
stabilită, de regulă de 25 zile.
Pentru a putea oferi cele mai bune preţuri clienţilor, grupul LEROY MERLIN încerca
să negocieze cele mai bune contracte la furnizori.
După primirea comenzii LEROY MERLIN are dreptul la o inspecţie adiţională a
calităţii mărfii, iar în cazul în care descoperă defecte sau nereguli are dreptul să returneze
comanda, iar furnizorul este obligat la rambursarea valorii acesteia.
Marfa poate fi achiziţionata din alte tãri, nu numai din România.
Faptul cã se pot aproviziona din Olanda, Grecia, Turcia sau Italia, nu mai conteazã de
fapt, este doar o problemã de timp: marfa vine cu o zi sau douã mai târziu.
În general, un cumpărător se poate aproviziona în trei moduri:
- direct de la sursă, frecvent şi în cantităţi mici, ceea ce implică costuri maxime de
transport; - dintr-un depozit amplasat în apropierea sursei de aprovizionare, ceea ce implică
livrări în depozit în loturi mici, dar transport la cumpărător în cantităţi mari, obţinându-se pe
această cale economii la cheltuielile cu transportul final;

27
 - dintr-un depozit amplasat în apropierea cumpărătorului, transportul de la furnizor la
depozit efectuându-se la anumite intervale şi în cantităţi mari, iar livrările de la depozit la
comparator, frecvent şi în cantităţi mici.
În situaţiile în care sunt implicaţi mai mulţi cumpărători ai aceleiaşi mărfi, amenajarea
unui depozit în apropierea pieţei de desfacere poate conduce la reducerea importanta a
cheltuielilor de transport.

5.2 Analiza activităţilor de transport

Transportul mărfurilor reprezintă una dintre activităţile esenţiale ale distribuţiei fizice,
considerată cea mai importantă componentă a mixului logistic, ea deţinând, de obicei, în ţările
dezvoltate, aproape jumătate din costurile aferente tuturor activităţilor logistice.
Printre cele mai importante domenii decizionale vizând transportul mărfurilor pot fi
menţionate: alegerea modalităţii de transport, alegerea rutelor de transport şi programarea
operativă a vehiculelor pentru transportul mărfurilor.
În expediarea mărfurilor către depozite, distribuitori şi clienţi, firmele pot alege cinci
modalităţi de transport: pe şosea, pe calea ferată, pe apă, pe calea aerului sau prin conducte.
Marketerii trebuie să se ocupe de deciziile privind modalităţile de trasport alese,
deoarece sunt lucruri care influenţează stabilirea preţurilor, performanţa în materie de livrare
la timp şi starea în care ajung mărfurile la destinaţie, iar toate acestea influenţează satisfacţia
clientului.
Transportul produselor se face cu mijloace de transport acoperite, aerisite, uscate şi
igienizate.
Fiecare lot de livrare trebuie să fie însoţit de documentele de certificare a calităţii,
întocmite conform dispoziţiilor legale în vigoare. Produsele sunt cărate în cutii de carton,
inscripţionate cu sigla producătorului.
Ca şi activitate logistică, transportul este una dintre componentele majore. Această
mişcare presupune şi respectarea câtorva condiţii, pentru a asigura satisfacerea cerinţelor
clienţilor şi profilul firmei.
Marfă transportată trebuie însoţită cu documentele necesare completate în totalitate.
Notele de livrare, facturile sau alte documente însoţitoare trebuie să conţină: identificarea,
numărul produselor, greutatea totală şi separată a fiecărui produs, numărul comenzii firmei,
numărul pachetelor, tipul pachetelor, punctul de destinaţie sau locaţia depozitului.
Marfă este adusă în containere din China în portul Constantă, înainte, se aprovizionau
prin portul Hamburg.
Acum, transportul se face direct spre Constantă, pentru cã este mai rapid şi mai ieftin
pentru hypermarket. Din China, se importa numeroase produse din mase plastice, din lemn,
electronice şi electrocasnice, jucãrii, ţinând cont de raportul calitate – preţ, putem spune cã
sunt produse bune.
LEROY MERLIN pe lângă maşinile din dotare cu care îşi transportă marfa, ei
lucrează foarte mult cu distribuitori şi chiar poşta (curier) care livrează marfa în
hypermarketuri, în aşa fel încât, fiecare furnizor livrează marfa în hypermarket şi aşteaptă
până se face recepţia în aşa fel încât totul să fie în ordine din punct de vedere calitativ şi
cantitativ.
Componente de bază ale unitizarii sunt şi pachetizarea şi paletizarea mărfurilor.

28
 Pachetul de transport reprezintă o unitate de încărcătură care include mai multe
mărfuri, sau mărfuri de acelaşi fel, grupate cu ajutorul mijloacelor de împachetat universale
sau speciale.
Transportul mărfurilor pachetizate asigura creşterea productivităţii muncii în
operaţiunile de încărcare-descărcare, stivuire şi depozitare, reducerea de două-trei ori a
timpului de imobilizare a mijloacelor de transport sub operaţiuni de încărcare – descărcare,
utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor de transport; îmbunătăţirea condiţiilor
mijloacelor de transport; îmbunătăţirea condiţiilor de păstrare a integrităţii mărfurilor;
reducerea primelor de asigurare pe parcursul transportului s.a.
De multe ori transporturile pachetizate se dovedesc mai eficiente decât cele
containerizate întrucât necesita un volum de investiţii mai mic (pachetele se formează şi se
manipulează cu mijloace tehnice universale), termenele de recuperare a investiţiilor sunt mai
mici, iar investiţia specifică este mult mai mică. Pachetizarea prezintă şi alte avantaje: ea se
pretează la o gamă largă de mărfuri: băuturi, conserve, mărfuri industriale de larg consum,
cherestea s.a.
Eficienta pachetizării creşte substanţial dacă pachetele sunt stivuite şi fixate pe palete
în scopul manipulării mecanizate a acestora. În acest sens, Organizaţia Internaţională de
Standardizare (I.S.O.) recomandă utilizarea paletelor de 800 x 1200 mm; 800 x 1000 mm;
1000 x 1200 mm. De asemenea, trebuie menţionat ca eficienţa pachetizării este de câteva ori
mai mare dacă pachetele se formează la furnizorii de marfă şi nu pe parcursul lanţului de
transport. Furnizorii sunt deci aceia care trebuie să dispună de mijloacele tehnice necesare
împachetării mărfurilor.
Elementele pe care trebuie să le conţină CMR:
-numele şi adresa expeditorului;
-locul şi data întocmirii scrisorii de trăsură;
-numele şi adresa transportatorului;
-locul şi data primirii mărfii pentru transport;
-locul prevăzut pentru eliberarea mărfii;
-numele şi adresa destinatarului;
-denumirea mărfii, felul ambalajului, denumirea general cunoscută – pentru mărfurile
periculoase;
-numărul coletelor, marcajele;
-cantitatea;
-instrucţiuni privind formalităţile vamale;
- menţiunea că transportul este supus regimului stabilit prin CMR;
-termenul de efectuare;
-valoarea declarată a mărfii;
-instrucţiunile expeditorului cu privire la conservare şi manipulare;
-documentele privitoare la răspunderea transportatorului cu privire la răcirea mf
- menţiunea expresă de interzicere a transbordării mărfii.

Factorii care influenţează preţul:

Pentru transporturile interne există tarife de transport publicate. Pentru cele externe
nu există tarife publicate – se formează în funcţie de cerere şi ofertă.
-distanţa de transport;
-tipul de autocamion folosit;

29
 -specificul şoselelor;
-felul mărfii;
posibilitatea folosirii camionului şi în cursa de retur;
-nivelul de preţ al combustibilului în ţările de parcurs;
-garantarea sau nu a duratei transportului;
-nivelul taxelor / posibilitatea de a beneficia de autorizaţii de transport cu scutire de
plată a taxelor de drumuri;
-autorizaţiile de transport;
-sezon şi climă.

5.3 Evaluarea procesului de stocare

Nivelul stocurilor influenţează, de asemenea, satisfacţia clientului. Problema de bază

constă în găsirea unei căi de mijloc, cu alte cuvinte, nici stocuri prea mari, dar nici prea mici.
În luarea deciziilor legate de stocuri, conducerea firmei trebuie să pună în balanţă costurile
necesare menţinerii unor stocuri mai mari cu vânzările şi cu profiturile care vor rezulta din
aceste stocuri.
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi
de susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor.
În cadrul firmei organizarea depozitului este orientată spre piaţă întrucât se urmăreşte
în principal reducerea costurilor de livrare şi o livrare promptă către clienţi. Alegerea acestui
mod de organizare a depozitului a avut la bază şi aspecte precum: caracterul cererii pentru
produse, modul de evoluţie al cererii viitoare, costurile de transport şi depozitare, gradul de
dezvoltare al infrastructurii.
O altă problemă importantă privind depozitarea mărfurilor o constituie asigurarea
condiţiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de specificul produselor, ele necesitând o
umiditate scăzută şi o temperatură de minim 5 grade celsius.
Aranjarea mărfurilor pe paleţi se face în funcţie de natura lor, formă geometrică şi
rezistenţa mecanică la stivuirea ambalajelor. Astfel produsele alimentare vor fi depozitate
separat de produsele nealimentare. Stivuirea mărfurilor pe paleţi se face pe un singur rând
pentru a nu se îngreuna manipularea mărfurilor.
Depozitul dispune şi de lăzi frigorifice pentru produsele ce au nevoie a fi păstrate la
temperaturi scăzute.
Stocurile determină nivelul serviciului logistic oferit clienţilor şi continuarea
desfăşurării propriei activităţi.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor şi de
întocmire a documentelor, utilizează un sistem computerizat de înregistrare a comenzilor.
Astfel, comandă către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de calculator.
Calculatorul face această comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din
ultimele 3 luni şi estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită, de
regulă de 25 zile.
Pentru controlul stocurilor compania foloseşte metoda JIT, al cărei scop este
menţinerea cantităţii necesare de material în locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a
realiza cantitatea potrivită de produse.
Principalele caracteristici ale acestei metode sunt următoarele:

30
 - Relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori
- Utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori
- Frecvenţa mare a cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, ceea ce conduce la
niveluri minime ale stocurilor
- Înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare, ori de câte ori este
posibil
- Obiectivele privind calitatea înaltă.
Firma de asemenea îşi planifică sosirea mărfurilor la timp astfel încât să se reducă la
minim operaţiunile de manipulare şi stoc rămas.

5.4 Depozitarea mărfurilor

Un element important al investiţiei LEROY MERLIN în România îl reprezintă

depozitul central LEROY MERLIN, inaugurat miercuri, 7 decembrie 2019, pe DN 72,
Ploiesti-Targoviste, la km 8, în Parcul Industrial Ploieşti, pe un teren de 200.000 metri pătraţi.
Suprafaţa construită în prima etapă este de 10.000 metri pătraţi, din care suprafaţa utilă, 9.750
metri pătraţi, volumul total construit fiind de 158.400 metri cubi. Depozitul dispune de circa
400 de locuri de parcare pentru autoturisme şi pentru camioane, amplasate pe o suprafaţă de
21.000 metri pătraţi.
Pentru aprovizionarea cu marfa sunt prevăzute deocamdată 30 de rampe de încărcare.
În total sunt depozitate în momentul de fata aproximativ 1.400 de articole food şi non-food.
Cum un punct deosebit de atracţie în magazinele LEROY MERLIN este departamentul de
bricolage , şi în depozit este prevăzut un spaţiu special de depozitare pentru circa 100 de feluri
de produse bricolage. Acestea sunt depozitate pe o suprafaţă de aproximativ 1.200 metri
pătraţi.
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi
de susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor.
Depozitul, în cel mai simplu sens al cuvântului, este un spaţiu de păstrare. Depozitul,
în literatura de specialitate, este definit ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor
în condiţii optime.
Pentru deservirea depozitului, au fost realizate birouri şi vestiare în suprafaţa totală
de 200 metri pătraţi. În momentul de fata îşi desfăşoară activitatea în depozit şi în cadrul
birourilor aproximativ 50 de persoane.
În etapa finală, depozitul va avea o suprafaţă totală de 52.000 metri pătraţi,
echivalentul a zece terenuri de fotbal, urmând a fi deservit de aproximativ 300 de angajaţi.
Depozitarea mărfurilor, respectiv stocarea acestora, este strâns legată de procesele de
transport. Activităţile de extracţie şi prelucrare a materiilor prime, a semifabricatelor se
desfăşoară, de regulă, în localităţi diferite, situate la anumite distanţe unele de altele. În plus,
exista de regulă un anumit interval de timp între terminarea unui proces de producţie şi
începutul altuia. O parte din acest timp este afectată transportului, iar cealaltă este consumată
cu operaţiuni pregătitoare: expediere, întocmire a documentelor de transport, încărcare –
descărcare, depozitare etc.
Depozitarea mărfurilor este echivalentă cu un transport în timp al acestora şi nu în
spaţiu. Ea constituie o componentă importantă a distribuţiei mărfurilor, iar necesitatea

31
depozitarii şi durata acesteia sunt determinate de condiţii naturale, considerate economice şi
alte considerente.

5.5 Retur marfa

Returul mărfurilor către furnizor se poate face:

-Direct din magazinele LEROY sau prin intermediul platformei;
-Ambele procese (cazuri) sunt prevăzute fie în contractul comercial negociat anual
de Managerii de Categorie MCC sau în contractul logistic negociat de Negociatorul SCM
(returul de mărfuri către furnizor via platforma).
În această instrucţiune de lucru se va sublinia care sunt responsabilităţile tuturor
părţilor implicate în procesul retur mărfuri către furnizor prin intermediul platformei,
din momentul în care reprezentantul LSP (şofer) se prezintă în zona destinată recepţiei
mărfurilor în magazinul MCC pentru ridicarea retururilor şi transportul acestora către
platforma şi până la ridicarea retururilor (mărfuri) de către furnizor (de la platformă).
Returul mărfurilor către furnizor este definit în aplicaţiile informatice ale magazinului
/ platformei logistice în strânsă legătură cu modul de livrare al acestora către magazine
(furnizorul comercial poate livra fie direct către magazin – DSD (Direct Store
Delivery) sau prin intermediul platformei în sistem PAXD/PAXDB,BBXD sau CS).
Următoarele tipuri de livrări de mărfuri şi retururi aferente acestora au fost
identificate şi definite că procese în aplicaţiile informatice folosite de
magazine/platforme logistice, respectiv MMS ST/WMS:
1. În cazul livrării mărfurilor furnizorului comercial către magazin via platformă în
sistem PAXD/PAXD-B, returul mărfurilor către acelaşi furnizor, se poate face fie în
varianta a sau b, respectiv:
a. retur PAXD/PAXD-B via platforma (Magazinul întocmeşte actele de retur
către furnizor, marfa se trimite la platforma împreună cu un plic sigilat care conţine
actele de retur, iar furnizorul ridica marfa de la platformă).
b. retur DSD (direct din magazin) este cazul în care Magazinul întocmeşte actele de
retur către furnizor, marfa rămâne lin magazin, iar furnizorul ridica marfa de la rampa
magazinului.
2. Pentru livrarea mărfurilor furnizorului comercial către magazine via
platformă în sistem BBXD/CS, returul de mărfuri către acelaşi furnizor se poate face în
varianta a, b sau c, respectiv:
a. retur BBXD via platforma (Magazinul întocmeşte actele de retur către
platforma prin RETUR CLĂIM selectând GRD (Motiv) - 6 cu GFC (Tip flux) - 1, iar
marfa se trimite la platformă. Platforma întocmeşte actele de retur către furnizor,iar
furnizorul ridica marfa de la platformă).
b. retur DSD (direct din magazin) - Magazinul întocmeşte actele de retur
către furnizor, marfa rămâne la magazin, iar furnizorul ridica marfa de la magazin.
c. retur PAXD (via platforma) - Magazinul întocmeşte actele de retur către
furnizor, marfa se trimite la platforma împreună cu un plic sigilat care conţine actele de
retur, iar furnizorul ridica marfa de la platformă.

32
 5.6. Recepţia returului

La sosirea camionului în platformă, un angajat LSP verifica în primul rând sigiliul

camionului.
În cazul în care sigiliul camionului este intact şi corespunde cu cel trecut în
documentul de însoţire a mărfurilor de retur, se va menţiona acest aspect în Procesul
verbal de predare/primire Paleţi PAXD (Retur PAXD de la magazin către furnizor prin
platforma, întocmit de angajatul LSP în platformă.
În cazul în care sigiliul camionului este intact, dar în interiorul camionului sunt
identificaţi, paleţi intacţi /deterioraţi/desigilaţi, atunci pentru:
-Fiecare palet deteriorat, va face recepţie la nivel de articol .Angajatul LSP va
deschide plicul cu documente aferente returului (pregătit de magazinul expeditor pentru
furnizor) şi pe baza avizului de retur va identifica articolele deteriorate.
-Fiecare palet desigilat, se va face recepţie la nivel de articol
-Pentru păleţii intacţi, NU se face recepţie la nivel de articol.
În cazul în care, se constată că sigiliul camionului a fost deteriorat, în timpul
transportului, reprezentatul LSP în platformă:
-Va verifica integritatea păleţilor din interiorul camionului;
-Numarul acestora (paleţi existenţi în camion versus număr paleţi înregistrat
în formularul de însoţire livrare pregătit în magazinul expeditor);
-Va deschide plicul cu documente aferente returului (pentru a identifica toate
articolele pregătite de magazinul expeditor pentru retur către furnizorul comercial
prin platforma)
-Va efectua recepţie la nivel de articol pentru toţi păleţii din camion (atât păleţii
intacţi, dar şi păleţii deterioraţi/desigilaţi (dacă există) în acel camion)
Reclamaţiile ulterioare din partea furnizorului, pentru păleţii deterioraţi în timpul
transportului, paleţi desigilaţi (preluaţi din magazin şi transportaţi nesigil ati către
platforma logistică sau desigilaţi în timpul transportului de la magazin către platforma),
sau pentru cazul sigiliu deteriorat (în timpul transportului de la magazin către
platforma) se vor imputa transportatorului de către LSP.
Furnizorul comercial va factura ulterior articolele lipsa (constatate în platformă în
prezenţa reprezentantului LSP în momentul ridicării returului din platforma) către LEROY
MERLIN
- va factura aceeaşi valoare platformei logistice (LSP)
- LSP va factura în final transportatorului (pe baza procesului verbal
întocmit în platformă de reprezentantul acestuia în prezenţa şoferului).

Paleţii desigilaţi sau deterioraţi în timpul transportului, vor fi reinfoliati şi resigilati

în platformă, de către angajatul LSP. Se vor depozita în zona destinată retururilor,
pentru a fi preluaţi ulterior de către furnizor.

33
 5.7. Managementul stocului (retur) în platformă

Numărul de paleţi (PAXD) conţinând mărfuri de retur preluate de la

magazine se va înregistra/centraliza într-un fişier .
În acest moment se analizează posibilitatea definirii acestui flux (proces de retur
mărfuri de la magazin către furnizor via platformă în sistem PAXD) în aplicaţia în care
lucrează angajaţii platformei.
Numărul de paleţi (PAXD) conţinând mărfuri de retur preluate de la
magazine se va înregistra/centraliza într-un fişier .
În acest moment se analizează posibilitatea definirii acestui flux (proces de retur
mărfuri de la magazin către furnizor via platformă în sistem PAXD) în aplicaţia în care
lucrează angajaţii platformei.

34
 CAPITOLUL VI APLICAREA ANALIZEI SWOT

PUNCTE TARI

Firma se bucură de:

 Deţinerea unei poziţii de top în rândul firmelor de bricolaj;

 Dispune de un portofoliu foarte larg de maşini;
 Aspect comercial modern, plăcut, comerţ civilizat;
 Serviciile pe gustul publicului ţintă;
 Sisteme de promovare inovatoare;
 Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
 Consultanță gratuită;
 Livrare gratuită;
 Comenzi speciale;
 Rate;
 Banc de probe;
 Standarde şi proceduri de operare bine definite şi eficiente.

PUNCTE SLABE

 Personalul nu este instruit periodic;

 Profesionalismul angajaţilor;
 Vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
 Reducerea ponderii pe piaţă;
 Unitatea nu dispune de mijloace necesare pentru transportul angajaţilor.

OPORTUNITĂŢI

 Creşterea rapidă a pieţei;

 Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;
 Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
 Posibilităţi de integrare verticală;
 Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
 Posibilităţi de  încheiere a unor alianţe, acorduri,etc - avantajoase;
 Pretenţiile crescute ale publicului ţintă ce doreşte să fie  ȋn pas cu
tendinţeleinternaţionale;
 Avantajul "primului sosit" (prezenţa pe piaţă).

35
 AMENINŢĂRI

 Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

 Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
 Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
 Presiunea crescândă a concurenţei;
 Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
 Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

Conform analizei SWOT efectuate, se constată faptul că, Leroy Merlin se află într- o
poziţie foarte favorabilă.
Cercetând lista factorilor interni, putem constata că Leroy Merlin a luat un start ferm
spre succes. Dar, vorbind de influenţa factorilor externi, trebuie menţionat că, aşa factori ca
situaţia finaciară a pieţei de activitate, situaţia economică, concurenţa puternică în domeniu
ş.a. exercită o influenţă negativă, dar considerăm că Leroy Merlin are perspective bune în
viitorul apropiat.

Pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piaţa locală se recomandă următoarele măsuri:

1.Inlăturarea punctelor  slabe existente în interior, spre exemplu:
- Profesionalismul angajatilor/ Nivelul de calificare / Instruire periodică a angajaţilor
- gradul de diversificare şi inovare al serviciilor;
 - utilizarea resurselor interne;
- calitatea marketingului şi nivelul de utilizare a acestuia etc.
2. Valorificarea oportunităţilor legislative şi fiscale;
3.Anticiparea riscurilor posibile, care se manifestă ca pierderi şi diminuarea
consecinţelor adeveririi lor;
4.Anticiparea situaţiilor şiposibilităţilor economice viitoare atât pe piaţa internă cât şi
pe cea externă;
 5.Încheierea contractelor de colaborare cu parteneri pe perioade îndelungate;
6.Găsirea unor furnizori de încredere;
7.Achitarea datoriilor la termenele de scadenţă pentru a nu crea dependenţă financiară
faţă de alte părţi;
 8.Asigurarea riscurilor financiare, care includ:
- riscul lichidităţii;
- riscul creditar;
- riscul investiţional;
 - riscul rata dobînzii;
- riscul valutar ş.a.

36
 PARTEA A III A - CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBŢINUTE ŞI
CONTRIBUŢIILE PERSONALE

CONCLUZII

În prezent, logistica este considerată o competența care conectează orice înteprindere

cu clienții și furnizorii ei prin intermediul a două fluxuri intercorelative – fluxul mărfurilor şi
cel al informaţiilor. Conținutul acestui concept este mai amplu decât cel de distribuție fizică.
Consider că distribuția fizică este doar una dintre conceptele logisticii.
Între o companie de tratament termic și o multinațională de automotive sistemul
logistic include trei componente majore: distribuția fizică, activități de susținere a producției
și aprovizionarea.
Nivelul de servire al clienţilor reprezintă pentru compania LEROY MERLIN un
obiectiv al strategiei logistice deoarece într-un mediu competitiv nivelul servirii constituie un
mijloc important de diferenţiere faţă de concurenţi şi de creştere a loialităţii clienţilor.

Drept urmare, LEROY MERLIN a adoptat o strategie de servire logistică după ce a

parcurs mai multe etape, prezentate în continuare.
1. S-a constat în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. Pentru stabilirea
acestor nevoi, societatea LEROY MERLIN a realizat o cercetare de piaţă în rândul clienţilor
săi, cu scopul de a identifica care sunt cele mai importante servicii logistice dorite de aceştia.
Rezultatele acestei cercetări au indicat faptul că cele mai importante servicii logistice pentru
clienţii săi sunt disponibilitatea stocului, starea fizică a produselor, timpul de livrare a
comenzii, timpul de prelucrare a comenzii, răspunsul la reclamaţii şi rata de livrare, calculată
ca raport între numărul produselor comandate şi numărul produselor primite.
2. Procesul de elaborare a strategiei a presupus evaluarea propriei performanţe în
domeniul servirii, în principal pentru serviciile logistice nominalizate în etapa anterioară.
Pentru o evaluare obiectivă, LEROY MERLIN a realizat o altă cercetare în rândul celor mai
importanţi clienţi ai săi cu scopul de a afla care sunt punctele forte şi punctele mai slabe ale
servirii logistice. După prelucrarea datelor rezultate din cercetare, s-a constatat faptul că
societatea LEROY MERLIN are unele probleme legate de raţă de livrare a produselor şi
disponibilitatea stocului, ceea ce a cauzat unele nemulţumiri în rândul clienţilor săi.
Procesul de elaborare a strategiei a continuat cu evaluarea nivelului de servire oferit de
concurenţi, unde a fost evaluată performanţa de servire a principalilor competitori pe piaţă,
prin intermediul unei cercetări selective în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali. Rezultatele
cercetării au indicat faptul că societăţile concurente au întâmpinat dificultăţi în ceea ce
priveşte starea fizică a produselor şi disponibilitatea stocului, dar au şi înregistrat performanţe
în ceea ce priveşte rata de livrare, timpul de livrare a comenzii şi timpul de prelucrare a
comenzii.
3. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezenta o opţiune justă, în
condiţiile în care capacitatea firmei LEROY MERLIN de a estima cererea s-a îmbunătăţit, iar
timpul necesar pentru producţie s-a diminuat.
4. Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţii speciale,
pe o perioadă îndelungata. Operatori specializaţi în domeniul depozitarii oferă o gamă variată

37
de servicii adiacente depozitarii, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea, evidenţa
stocurilor, crearea de pachete promoţionale, transportul pe o arie teritorială ampla etc.

Pe baza tuturor acestor informaţii obţinute în urma cercetărilor efectuate, se va

proiecta strategia de servire logistică, având în vedere nevoile clienţilor, măsura în care
aceştia ar accepta să plătească mai mult pentru un serviciu mai bun, politica de servire
logistică a concurenţilor şi capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.
1. Creşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului, ce
corespunde orientării spre nord. Prin adoptarea acestei strategii se urmăreşte loializarea
clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Pentru menţinerea marjei de profit şi asigurarea
eficienţei pe termen lung, LEROY MERLIN va trebui să aibă în vedere o reducere a
costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea valorii adăugate percepute de clienţi.
2. Îmbunătăţirea nivelului de servire logistică, plecând de la disponibilitatea stocurilor
şi rata de livrare a produselor, va creşte competitivitatea societăţii LEROY MERLIN pe
piaţă, şi implicit gradul de satisfacţie al clienţilor săi.
3. Minimizarea costurilor de manipulare
4. Utilizarea la maximum a spaţiului de depozitare;
5 îndeplinirea anumitor cerinţe referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea
mărfurilor pentru asamblarea comenzilor, la securitate şi evitarea incendiilor.

CONTRIBUȚII PERSONALE

În a doua parte a proiectului de diplomă, principalul obiectiv a constat în diagnosticul

general asupra firmei LEROY MERLIN, o societate de pe piaţa intermedierii transportului de
mărfuri intern, cu o dezvoltare şi cu o evoluţie bună, se concretizează în următoarele
contribuții:
· S-au analizat punctele forte
· S-a analizat și s-au corectat punctele slabe;
· S-au analizat clienţii, furnizorii şi concurenţii firmei;
· S-a realizat evaluarea financiar -economică a companiei;

În cadrul studiului de caz, obiectivul principal a fost optimizarea și îmbunătățirea

sistemului logistic.
Toate îmbunătățirile aduse pe partea calitativă se reflectă în:
- produsul potrivit
· în cantitatea potrivită
· la locul potrivit
· la timpul potrivit
· cu calitatea potrivită

Contribuțiile pe parcursul elaborării lucrării de diplomă au constat în:

· Analiza procesului de cumpărare
· Analiza activităţilor de transport

38
· Evaluarea procesului de stocare
· Analiza depozitării mărfurilor
· Analiza returului marfa de la magazine către furnizori direct din magazine sau
prin intermediul platformei
· Evaluarea receției returului preluat de la magazine în platformă

39
 BIBLIOGRAFIE:

1. Gavriluță, A., Tofan, A., (2017), Îndrumar pentru aplicațiile de seminar la disciplina
Managementul lanțului logistic, Suporturi scrise.
2. Bălan, C., (2012), Logistica, Editura Uranus, Bucureşti.
3. Bălteanu, A., (2016), Cunoaşterea resurselor logisticii. Note de curs, Piteşti,
Universitatea din Piteşti
4. Băşanu, Gh., Pricop, M., (2004), Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ediţia a
treia, Editura Economică, Bucureşti.
5. Langevin, A., Riopel, D., (2015), Logistics Systems. Design and Optimization, New
York, Springer Science and Business Media Inc.
6. Mărunţelu, I., (2014), Particularităţile logisticii în comerţul electronic, Bucureşti,
Amfiteatru Economic nr. 24.
7. Rizea A., Belu N., (2019), Metode şi tehnici specifice Lean Manufacturing, suport de
curs.
8. Şerbulescu, L., (coordonator), Pistol, L., Butnaru, A., Gârdan, D. A., Geangu, I.P.,
Creţoiu, R.I, Stoica, A. M., (2010) Logistica mărfurilor – Studii de caz, în curs de
apariţie la Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti.
9. Şerbulescu, L., Pistol, M. Gh., Creţoiu, R.I, (2010) Logistica mărfurilor, în curs de
apariţie la Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti.
10. Vasiliu, C., Felea, M., Mărunţelu, I., Caraiani, Gh., (2008). Logistica şi distribuţia
mărfurilor – Note de curs, Editura ASE, Bucureşti.
11. Zeyl A, (2011), Le trade marketing ou la nouvelle logique des échanges producteurs-
distributeurs, Paris, Editura Vuibert.
12. Documentație interna (2021) – Documente financiareLeroy MERLIN.
13. Documentație interna (2021) – Catalog Intermodal&Logistics
14. Documentație interna (2021) – Metode de îmbunătățire continua Leroy MERLIN.

40