ONCIOIU IONICA

LOGISTICA DISTRIBUIEI
MRFURILOR

-1-

CUVNT - NAINTE
Pe parcursul ultimei jumti a anilor 80, logistica s-a
bucurat de o mai mare atenie, fapt demonstrat de apariia
departamentelor de logistic n organigrama firmelor. Din pcate,
muli manageri ai departamentului de logistic nu au tiut s
profite de acest nou statut al activitii pe care o coordoneaz. n
esen, ei nu au putut s-i conving superiorii de valoarea
adugat pe care logistica o aduce att eficienei ct i
rentabilitii firmei.
Intenia autorilor const pe de o parte n prezentarea
importanei cooperriilogisticii cu departamentele de marketing,
producie i financiar pentru a identifica tipurile de activiti care
adaug valoare produselor i serviciilor firmei i, pe de alt parte,
n ncercarea conturrii cilor de aciune necesare unui astfel de
demers.
Lucrarea

se

adreseaz

deopotriv

specialitilor

profesionitilor din domeniul logisticii distribuiei mrfurilor, dar,

i persoanelor care doresc s se familiarizeze cu noile dimensiuni
ale eficientizrii activitii prin parteneriate strategiei din cadrul
reelelor de aprovizionare i distribuie.

-1-

CUPRINS
Cuvnt nainte......1
Capitolul 1. Logistica instrument strategic n noua
economie.....5
1.1. Evoluia conceptului de logistic ........................................6
1.2. Caracteristicile i obiectivele logisticii .....11
1.3. Coninutul i structura sistemului logistic ........15
1.4. Strategii n activitatea logistic ........................23

Capitolul 2. Organizarea activitii logistice.............31

2.1. Tipuri de structuri organizatorice..34
2.2. Factori care influeneaz structurile organizatorice...........48
2.3. Planul - instrument al activitii logistice..................52
2.4. Modele logistice.........................................................57
2.4.1. Societi cu probleme grave de distribuie a produselor
finite..........................................................................................58
2.4.2. Societi cu probleme grave de aprovizionare cu
materiale precum i de programare a produciei.......59
2.4.3. Firme cu probleme complete de logistic.......61

Capitolul 3. Activiti desfurate n cadrul logisticii

mrfurilor...................................................63
3.1. Prelucrarea comenzilor .............65
-3-

3.2. Depozitarea mrfurilor ......66

3.3. Stocurile n sistemul logistic .....76
3.3.1. Controlul continuu i controlul periodic ........76
3.3.2. Metoda JIT .............................79
3.3.4. Metoda MRP ..........85
3.4. Transportul mrfurilor ..........89

Capitolul 4. Gestionarea canalelor de distribuie......97

Bibliografie......................103

-4-

CAPITOLUL 1
LOGISTICA INSTRUMENT STRATEGIC N
NOUA ECONOMIE
Provocrile pentru logistica anilor 90 au fost multe i variate.
Un lucru totui este cert: logistica are un rol strategic semnificativ
n obinerea avantajului competitiv de ctre firme n condiiile de
concuren de pe piaa global. Pentru a rspunde acestor
provocri, managerii logisticieni vor trebui s-i dezvolte noi
deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea logisticii
i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de clienii
firmei. Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ
propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenii lor.
Formele de succes tind s se diferenieze n special prin
elemente care prezint importan pentru clienii lor. Adesea,
elementele abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma
prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt
singurele avantaje percepute de clieni. Evident, exist multe
ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele
diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui
avantaj competitiv.
Prin urmare, mprirea avantajelor legate de valoarea
adugat n interiorul canalului de distribuie permite crearea unui
-5-

spirit de parteneriat, eliminnd semnificativ costurile clienilor i

ridicnd bariere de intrare pe pia mpotriva concurenilor.

1.1. Evoluia conceptului de logistic

Conceptul de logistic a aprut n secolul 17 n armata

francez unde se utiliza expresia loger cu sensul de a descrie
cum s transpori, s aprovizionezi, s hrneti i s asiguri
anumite condiii, pentru o armat operativ aflat n micare,
aplicnd un an- samblu de cunotine militare.
Una dintre cele mai vechi definiii acceptate pentru logistic
se enun astfel: toate pregtirile i aciunile necesare pentru a
aproviziona forele armate n cea mai eficient manier, cu bunuri
i provizii, lsndu-le cele mai favorabile circumstane n
confruntri.
n prezent prin logistic tot n domeniul militar se nelege
totalitatea mijloacelor necesare pentru aplicarea n teren a
deciziilor strategice i tactice.
Dup al

doilea rzboi

mondial

specialitii militari din

logistic au trecut n activiti civile industriale unde au

aplicat din cunotinele lor punnd bazele logisticii industriale.
Odat cu dezvoltarea sistemelor industriale i cu evoluia pieelor
conceptul de logistic a evoluat i el. Astfel, misiunea logisticii
este de a gsii i a pune la dispoziie bunurii i servicii adecvate

-6-

calitativ, la momentul potrivit, n locul potrivit, n condiiile i

cantitile

necesare, cu scopul de

se crea cea mai bun

conjunctur de realizare a obiectivelor pe care i le propune o

organizaie.
Termenul logistic are interpretri foarte diversificate,
de la un simplu transport pn la o tiin interdisciplinar
combinnd ingineria cu microeconomia i teoria organizrii.
Astfel se poate aprecia conceptul de logistic ca fiind o disciplin
n strns legtur cu dezvoltarea socio-economic i industrial
care a evoluat n paralel cu aceasta.
Pentru o mai bun nelegere a evoluiei conceptului
logistic se rein cteva dintre definiiile mai importante dup
cum urmeaz:
Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se
gestioneaz ntr-o manier strategic transferul i stocarea
materialelor, componentelor i produselor finite ncepnd de la
furnizori, traversnd societatea pn la ajungerea produselor la
consumatori. (Martin Christofer)
O alt definiie a logisticii este i cea dat de ctre Sole
Society of Logistic Engineers, care o abordeaz ca tehnic i, n
acelai timp, o tiin care susine realizarea obiectivelor
societii, programarea i urmrirea acestora; este necesar pentru
management, engineering-ul i activitile tehnice pe teme cerute,
proiectarea, aprovizionarea i conservarea resurselor.

-7-

Tot despre logistic Philip Kotler a afirmat c implic

planificarea, realizarea i controlul fizic al materialelor i
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare,
n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile
obinerii de profit.
n 1986 National Council of Physical Distribution definete
logistica cu ajutorul activitilor pe care trebuie s le desfoare
personalul din domeniul logisticii: angajatul din industrie i din
comer care este implicat n vastul spectru de activiti
necesare pentru a realiza o micare eficient a produselor finite, de
la ieirea acestora din procesul de fabricaie pn ajung la
consumator. Se include aici i micarea materiilor prime de la
furnizori pn la intrarea n fabricaie. n mod concret aceste
activiti includ: transportul mrfurilor, depozitarea, locurile unde
se manipuleaz mrfurile, ambalarea,controlul stocurilor, alegerea
amplasamentelor uzinelor i antrepozitelor, tratarea comenzilor,
prognoza asupra pieei i serviciile oferite clienilor.
n raport cu definiia precedent aceasta lrgete domeniul
logisticii cu sarcini fizice suplimentare coninnd prognoza pieei,
serviciile oferite pentru clieni, alegerea amplasamentelor uzinelor
i antrepozitelor.
n 1972, Council of Logistics ManagementCLM) d o
nou definiie conceptului de logistic ca: termen

descriind

integrarea a dou sau mai multe activiti n scopul de a

-8-

planifica, a pune n practic i a controla un flux eficient de

materii prime, produse semifinite i produse finite, de la punctul
lor de origine la punctul de consum. Aceste activiti pot include
i tipuri de servicii oferite clienilor, prognoze referitoare la
cerere,

comunicaii legate de distribuie, controlul stocurilor,

manipularea materialelor, tratarea comenzilor, service-ul dup

vnzare, asigurarea pieselor de schimb, alegerea amplasamentelor
uzinelor i antrepozitelor, achiziii, ambalaje, tratarea mrfurilor
returnate (prin negociere, reutilizare, recondiionare sau scoatere
din uz etc.), organizarea transporturilor i transportul efectiv de
mrfuri inclusiv manipulare n antrepozite i stocare. Este de
remarcat c aceast definiie n comparaie cu cea dat n 1962
ine seama de

aspectele legate

de management incluznd

planificarea i controlul.
Tot CLM mai d pentru logistic n 1991 urmtoarea
definiie: Logistica este o parte a activitilor unui lan logistic de
aprovizionare-furnizare (supply chain). Ea privete planificarea,
execuia

i controlul eficient

al fluxului efectiv de produse,

inclusiv stocarea i serviciile de informare n legtur cu toate

aceste funciuni desfurate de la origine (primul furnizor) pn
la punctul de consum cu

scopul

de a

satisface

nevoile

clienilor. Fa de definiia din 1972 aceast definiie pune n

plus accent pe aspectul informaional al logisticii.
n 2005 apare pentru logistic definiia a livra un produs, n

-9-

bun stare, la momentul potrivit, n locul potrivit, n cantitatea

corect i necesar, n ambalajul de prezentare corespunztor,
precedate, nsoite i urmrite de informaii corecte i exacte
nscrise pe documente legale, totul n cele mai bune condiii
economice.
Aceast definiie pune accent pe documentele care nsoesc,
confirm i urmresc fluxul de informaii respectiv asigur
stabilirea istoricului, reprezentnd dovezile obiective pentru
trasabilitate.
Dup cum se vede din enunurile definiiilor precedente nc
nu

exist un acord complet

asupra conceptului de logistic

ntre experi.
Sintetiznd se poate prezenta o definiie pentru logistic care
rspunde cel mai aproape stadiului actual de evoluie ca fiind:
funciile de planificare, de execuie i de control a fluxurilor de
mrfuri i de informaii pentru achiziia, stocarea, deplasarea i
livrarea mrfurilor n cooperare total cu ceilali membri din
lanul logistic n scopul de a atinge obiectivele ateptate ale
lanului logistic, n particular diminuarea timpului de rspuns
pentru pia.
Cei mai muli specialiti apreciaz c, n perspectiv,
logistica trebuie s asigure simplificarea proceselor i astfel
diminuarea amnrilor/ntrzierilor de cooperare ntre membri
unui lan logistic n care este cuprins i clientul final.

- 10 -

1.2. CARACTERISTICILE I OBIECTIVELE LOGISTICII

n opinia lui Philip Kotler, logistica implic planificarea,

implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse
finite, informaii ntre punctul de origine i punctul de consum, n
scopul satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit
corespunztor.
ntr-o concepie modern, logistica are n vedere nu numai
fluxul parcurs de o marf de la productor la client, ci i
fluxul produselor i al materialelor de la furnizori ctre
productori. Logistica implic de fapt conducerea ntregului lan
de furnizare, construit din fluxurile care contribuie la formarea i
adugarea de valoare de ctre participanii la acest lan (ncepnd
cu furnizorul i terminnd cu consumatorul final sau utilizatorul
industrial). n aceste condiii, activitatea de logistic implic
administrarea ntregului sistem de distribuie fizic al canalului de
marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenilor de
aprovizionare, a operatorilor de pia, a membrilor canalului i a
clienilor. Aceste activiti includ prognoza, achiziia, planurile de
producie,
depozitarea

nregistrarea
i

comenzilor,

organizarea

gestiunea

transporturilor,

toate

stocului,
acestea

constituind, de fapt, componentele logisticii. ntr-un asemenea

context, n prezent importana i rolul logisticii sunt tot mai mari,
urmare a cel puin trei considerente.

- 11 -

a) n primul rnd, distribuia se constituie ntr-un element de

prim nsemntate n servirea clienilor, n satisfacerea cerinelor
tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce n ce mai mult, o
logistic eficient se constituie n elementul ctigtor n
atragerea

i pstrarea clienilor. Firmele de prestigiu, firmele

serioase tiu c pot atrage tot mai muli clieni, c i pot pstra
numai n condiiile n care distribuia fizic se ridic la preteniile
acestora.
b) n al doilea rnd, logistica reprezint un important element
de costuri n activitatea oricrei firme. Costurile activitilor
logistice sunt tot mai ridicate, iar n aceste condiii, firmele trebuie
s-i intensifice preocuprile pentru desfurarea unei logistici
eficiente, pentru a-i perfeciona eficiena sistemului de distribuie
fizic, astfel nct s-i reduc vizibil costurile, cu implicaii
pozitive, att pentru ele, ct i pentru clieni. n acest domeniu
exist nc serioase rezerve, n prezent utilizndu-se destul de
puin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea
activitilor de transport, pentru gestionarea eficient a stocurilor,
pentru o depozitare i o manipulare eficient a mrfurilor.
c) n al treilea rnd, evoluiile pe planul tehnologiei
informaiilor influeneaz n mod hotrtor activitatea logistic,
contribuind din plin la mbuntirea distribuiei fizice a
mrfurilor. n acest sens, utilizarea ntr-o tot mai mare msur a
calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de

- 12 -

vnzare, a codurilor uniforme de produse, a nregistrrilor prin

satelit, a schimburilor electronice de date

i a transferurilor

electronice de fonduri au permis firmelor s-i creeze sisteme

avansate

pentru

procesarea

comenzilor,

pentru

controlul

stocurilor, pentru planificarea i optimizarea transporturilor i a

rutelor de transport. n aceste condiii, orice comerciant cu
amnuntul, conectat la furnizorii si, poate s-i comande i s
primeasc n cel mai scurt timp posibil mrfurile de care are
nevoie. La rndul lor, productorii i angrositii pot dispune de
informaii exacte i pertinente legate de nivelul i structura
stocurilor aflate n reeaua cu amnuntul, de nevoile acestora,
avnd

astfel posibilitatea s rspund ntr-un timp optim

cerinelor lor i implicit ale populaiei.

d) n al patrulea rnd, nevoia perfecionrii activitii logistice
a fost impus

i de creterea varietii produselor, a gamei

sortimentale a acestora. Dac la nceputul secolului trecut ntr-un

magazin se gseau la vnzare mai puin de 1000 de mrci de
produse, n prezent, ntr-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea
etc. se comercializeaz zeci sau chiar sute de mii de sortimente de
produse. n aceste condiii, activitile aferente comercializrii
acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea,
controlul stocurilor etc.) ridic probleme complexe.
Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile
i importana logisticii n perioada actual, vom remarca faptul c

- 13 -

i obiectivele acesteia sunt tot att de complexe. Desigur, punctul

de plecare n proiectarea unui sistem logistic rmne studierea
nevoilor de servire a consumatorilor
deosebit

ce

trebuie

acordat

i,

de

serviciilor

aici,

atenia

i satisfacerii

clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al activitii de

logistic, obiectiv care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de
servicii la cele mai mici costuri. Desigur, acest lucru rmne un
ideal, obiectivul n cauz trebuie privit doar ca o tendin, nici un
sistem logistic

neputnd

maximizeze

serviciile

oferite

clienilor concomitent cu maximizarea costurilor de distribuie.

Aceasta deoarece maximizarea serviciilor presupune o livrare
rapid, stocuri relativ mari, o varietate larg a produselor, precum
i multe alte servicii, care luate la un loc conduc la creterea
costurilor de distribuie. n contrast, minimizarea costurilor
presupune o livrare mai rar, stocuri mai mici etc., toate acestea,
alturi de altele, nsumnd servicii mai reduse oferite clienilor. n
aceste condiii, principalul obiectiv al sistemului logistic trebuie
s fie i s rmn asigurarea nivelului planificat de servicii la cel
mai redus cost.
Alturi de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al
logisticii are n vedere micorarea distanelor de spaiu i de
timp dintre oferta i cererea de mrfuri, altfel spus, dintre cele
dou extreme ale canalului de distribuie. Dei un asemenea
obiectiv poate fi privit ca un obiectiv distinct, el este totui

- 14 -

subsidiar primului, diminuarea distanelor n cauz conducnd, de

fapt, la realizarea, la ndeplinirea primului obiectiv, respectiv
asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.
n sfrit, un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este
reducerea costurilor de stoc i de distribuie. i n acest caz se pot
face aprecierile de mai nainte.
Stabilirea obiectivelor activitii de logistic se constituie ntro activitate de prim importan a managementului firmei, acest
lucru contribuind, alturi de alte aciuni, la realizarea obiectivului
general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost
nfiinat.

1.3. CONINUTUL I STRUCTURA SISTEMULUI

LOGISTIC

n condiiile n care distribuia fizic deine o pondere

semnificativ n preul cu amnuntul al mrfurilor (o asemenea
proporie poate ajunge la o treime n cazul produselor alimentare),
logistica nu mai poate fi privit doar ca un simplu ciclu de
activiti de facilitare a circuitului mrfurilor de la productor
la consumatorul final - utilizator, ci ca un sistem complex,
menit s eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De
altfel, n ultima perioad de timp, literatura

de specialitate

utilizeaz tot mai frecvent sintagma de sistem logistic, menit s

- 15 -

descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienii

i furnizorii si, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate,
respectiv fluxul mrfurilor i cel al informaiilor.
Desigur,

din

perspectiva

marketingului,

principalul

obiectiv al sistemului logistic l reprezint asigurarea serviciilor

de natur logistic, potrivit cerinelor clienilor. Altfel spus,
sistemul logistic urmrete ca la un cost ct mai mic, s se asigure
ct mai multe utiliti de natur logistic, astfel nct nivelul
satisfacerii nevoilor consumatorului (utilizatorului) s fie ct mai
ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Aceasta
nseamn msuri eficiente, astfel nct produsul solicitat s intre
n posesia clientului n cantitatea dorit de el, n momentul n care
are nevoie, la locul dorit i n condiiile de calitate pretinse. Dar
nu numai att. Clientul dorete s beneficieze de un sistem logistic
ct mai facil i mai eficient de plasare a comenzilor, iar atunci
cnd este cazul, s poat returna ct mai uor i simplu bunurile
uzate, refolosibile.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o
sarcin complex i, de cele mai multe ori, destul de greu de
realizat. Aceasta deoarece, n condiiile complexitii activitilor
de producie i distribuie specifice perioadei actuale, dar mai ales
n

condiiile

consumatorilor

preteniilor
individuali

legitime

tot

mai

ridicate

ale

sau ale utilizatorilor industriali,

funcionarea eficient a sistemului logistic presupune o munc

- 16 -

laborioas, de o calificare aparte. Trebuie avut in vedere, de

exemplu, faptul ca activitile de distribuie fizic sunt mult
diferite n privina coninutului, acestea realizndu-se n momente
diferite, n locuri diferite n circuitul produsului, n puncte de
desfacere ce aparin unor structuri organizatorice la fel de diferite
i ale cror obiective nu sunt n toate cazurile concordante. ntr-un
asemenea context, este evident faptul c procesul decizional n
domeniul

logisticii

este

un

proces

dificil

responsabilitate. Un asemenea proces trebuie

de

mare

s aib

vedere cel puin urmtoarele trei elemente:

a) dei diferite ca natur, activitile componente ale lanului
logistic au menirea ca mpreun s asigure un flux eficient ntre
originea i destinaia produsului. Astfel, pentru a prezenta doar un
exemplu, dac la prima vedere lansarea comenzii pentru un lot
nou de mrfuri ar prea c nu are nimic comun cu transportul
acestuia, n realitate, ambele operaiuni urmresc acelai obiectiv,
respectiv ca produsul s ajung n timp util la client.
b) n mod automat, o decizie ce vizeaz o anumit activitate
logistic poate determina o decizie n alt domeniu al distribuiei
fizice. Astfel, trecerea la o nou modalitate de transport a unui
produs conduce n mod sigur la schimbri n politica de depozitare
a acestuia.
c) de multe ori o decizie luat n domeniul logistic va fi
resimit pe un alt plan funcional al ntreprinderii. Astfel, de

- 17 -

exemplu, dac se aduc modificri n ceea ce privete numrul de

puncte de depozitare, se poate ajunge la nevoi suplimentare de
mijloace bneti pentru finanarea diferenei de stoc. Exemplele ar
putea continua. Asemenea aspecte, dar i altele, au implicaii
semnificative asupra actului de conducere a activitilor logistice
ale unei firme. n aceste condiii, numai printr-o viziune sistemic
se poate asigura angrenarea tuturor componentelor logisticii ntrun tot unitar, integrat, dar i corelarea necesar att la nivelul
firmei, ct i cu componentele mediului ei de marketing (mediul
extern).
Dintre
mai

activitile

importante

sunt

ce

compun sistemul logistic,

urmtoarele:

transportul,

cele

stocarea,

depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiionarea,

expediia i recepia produselor, distribuia invers i fluxurile
informaionale privitoare la logistica produselor.
a) Transportul produselor este considerat cea mai important
activitate a logisticii, componenta esenial a mixului logistic. De
altfel, transportul logistic deine circa dou treimi din costurile
aferente tuturor activitilor logistice. Deciziile privind transportul
mrfurilor se vor regsi pe ntregul cicuit al canalului de
distribuie, exercitndu-i impactul asupra tuturor activitilor din
lanul logistic. Asemenea decizii au o frecven ridicat i, de cele
mai multe ori, trebuie revzute, reconsiderate la intervale
scurte de timp. Cele mai importante asemenea decizii au n

- 18 -

vedere alegerea modalitilor de transport, a rutelor de transport,

precum i programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei
mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs
presupune luarea n discuie a mai multor criterii, obiective sau
chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport
la locurile dorite, costurile transportului, durata transportului,
sigurana n respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele
specifice de transport impuse de particularitile fiecrui produs,
msura n care se asigur accesul la locurile dorite etc. Desigur,
alegerea celei mai eficiente rute de transport are o influen
deosebit asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se urmrete
minimizarea timpului de transport sau a distanei de parcurs pn
la destinaie. Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode
econometrice moderne, metode euristice etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante n
activitatea logistic, n condiiile n care aceast component a
sistemului logistic se situeaz pe al doilea loc ca pondere n totalul
costurilor. Printr-o gestiune eficient a stocurilor pot fi aduse
importante economii de fonduri, economii care trebuie ns
coroborate cu o cretere continu a calitii serviciilor oferite
clienilor. n ultim instan, obiectivul urmrit l constituie
asigurarea unei aprovizionri continue, adaptat specificului
cererii i n condiii de costuri ct mai mici posibile. La nivel
operaional, un asemenea obiectiv se concretizeaz n decizii

- 19 -

complexe, referitoare la mrimea unei comenzi, momentul

frecvena lansrii comenzilor, mrimea stocurilor de siguran etc.

Printr-o politic eficient, raional n ceea ce privete gestiunea
stocurilor, se constituie stocul de produse necesare unei bune
aprovizionri, adaptat specificului cererii i la costuri ct mai
mici. Adoptarea celor mai corecte decizii n problemele de stocare
presupune luarea n

considerare a unor elemente

specifice

procesului stocrii, precum sezonalitatea cererii, incertitudinile

legate de timpul de satisfacere a unei comenzi, necesitatea
combinrii mai multor produse n procesul de aprovizionare i
stocare, existena mai multor locuri pentru stocarea produselor etc.
n acelai timp, n procesul decizional legat de problematica
stocurilor sunt necesare n permanen informaii pertinente,
precum i conceperea unor modele econometrice adecvate.
c) Un loc aparte i tot att de important ntre activitile ce
compun lanul logistic l deine depozitarea produselor. Aspecte
precum

amplasarea,

proiectarea

alegerea spaiilor de

depozitare angreneaz numeroase decizii. n practic, nu n toate

cazurile se apeleaz la uniti proprii de depozitare,

deseori

utilizndu-se spaii ce aparin altor ageni economici, specializai

n prestarea unui asemenea gen de servicii. Indiferent ns cine
este proprietarul unitilor de depozitare, n cadrul acestora se
organizeaz o serie de activiti de natur logistic, activiti
precum recepia mrfurilor intrate, pstrarea i protecia acestora,

- 20 -

sortarea,

constituirea

loturilor

corespunztoare

etapelor

urmtoare ale circuitului logistic, pregtirea lor pentru livrare

etc. La toate aceste activiti trebuie adugate aspectele
complexe

legate

de

activitatea

financiar-contabil,

toate

presupunnd decizii diverse i mai ales complexe, de mare

nsemntate, pentru fundamentarea acestora fiind necesare att
informaii prompte i pertinente, ct i funcionarea unui sistem
informaional adecvat.
d) Manipularea fizic a produselor exercit un puternic
impact asupra eficienei activitii logistice. Deciziile n ceea ce
privete aceast component a sistemului logistic se refer la
stabilirea mrimii optime a cantitii de produse manipulate,
alocarea spaiilor pentru depozitarea

mrfurilor

pentru

manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare

i a celor de manipulare manual, parial mecanizat sau
mecanizat n totalitate.
e) O component de seam a distribuiei fizice, ce poate
aduce o contribuie hotrtoare la creterea eficienei
produselor, o

circuitului

reprezint fluxurile informaionale privitoare la

logistica produselor, sistemul informaional logistic vehiculnd,

de fapt, toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor din
sfera distribuiei fizice. n condiiile n care nu ntotdeauna datele
obinute prin cercetrile de marketing sunt suficiente, sistemul
informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor i asigurarea

- 21 -

serviciilor logistice n trei modaliti, respectiv: transformarea

datelor ntr-o form mai util i mai accesibil, transferarea
datelor n reeaua logistic acolo unde ele sunt necesare

stocarea acestor date pn n momentul n care ele urmeaz s fie

efectiv utilizate. Un asemenea sistem poate servi i pentru
nfptuirea

unor

analize

economice,

prin

folosirea

unor

metode i modele statistico-matematice, precum i pentru

luarea unor decizii i pentru controlul sistemului logistic.
n

ultimii

ani,

literatura

de

specialitate

abordeaz

problematica logisticii ntr-o nou viziune, ce se bazeaz pe

conceptul de logistic integrat.
Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuie n strns
legtur cu logistica de aprovizionare i cu logistica intern de
producie. Desigur, prin introducerea unei legturi ntre sistemul
informaional al logisticii de distribuie i sistemele de
comercializare a produselor se poate obine o cretere a eficienei
logisticii ntregului sistem de distribuie. Reamintim c pn prin
deceniul al aptelea al secolului trecut majoritatea firmelor
priveau activitile componente ale logisticii ca fiind divizate
funcional, acest lucru conducnd n mod logic

la

suboptimizare logistic. Operaiunile de distribuie fizic se

aflau n aria de competen a mai multor compartimente ale
firmei. Astfel, activitile specifice depozitrii materiilor prime i
a produselor n curs de fabricaie se aflau n sarcina

- 22 -

compartimentului de producie, prelucrarea comenzilor primite

de la clieni erau n sarcina compartimentului contabilitate, n
timp ce transportul mrfurilor n sarcina compartimentului
comercial. n aceste condiii, i fluxurile informaionale erau
dispersate, ca de altfel i responsabilitile n domeniu. Toate
acestea, la care trebuie adugat lipsa unei coordonri unitare,
afectau indubitabil profitabilitatea firmei, n general i pe cea
logistic, n particular.
O asemenea abordare

fragmentat

componentelor

logisticii a influenat n mod negativ ndeplinirea misiunilor

logistice, aprnd o serie de conflicte ntre compartimentele firmei
care desfurau de fapt activiti specifice aceluiai obiectiv al
firmei, respectiv asigurarea cu bunuri i servicii a consumatorilor
(utilizatorilor) la timpul i locul solicitat, altfel spus asigurarea
unei

activiti

logistice

corespunztoare.

Deci,

abordarea

fracional a activitilor logistice conduce i la costuri mult mai

mari dect cele normale i la decalaje ntre serviciul logistic
oferit de furnizor i cel ateptat de clieni.

1.4. STRATEGII N ACTIVITATEA LOGISTIC

Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-i face

planificrile ct mai riguros.
Planificarea activitii de distribuie va trebui s se fac att

- 23 -

pe termen scurt ct i pe termen lung. Planificarea pe termen

scurt, care n mod normal se refer la un an bugetar

sau

calendaristic, constituie o planificare operaional. Pe de alt

parte, exist necesitatea de a avea o perspectiv pe termen mai
lung, de regul de cel puin cinci ani. Acest tip de planificare
poart numele de planificare strategic sau a resurselor.
Planificarea strategic

se ocup de alocarea resurselor

pe termen lung i de stabilirea unei perioade de timp n care toate

resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum

ar

fi

numrul

i locul depozitelor, schimbrile intervenite n modul de transport,

folosirea unor noi canale de distribuie, reprezint decizii care
se iau la nivelul planificrii strategice.
Planificarea

operaional

se

ocup

de

stabilirea

rspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, n timp ce

resursele sunt fixate n funcie de scopurile urmrite. Practic este
vorba de planificarea zilnic a gestionrii sistemului. n cadrul
planificrii operaionale, apar probleme cum ar fi programarea
vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionrii
stocurilor, a utilizrii depozitelor. Adesea, n trecut, aceasta se
ncadra n sfera managementului de birou care se afla pe
penultimul loc n ierarhia firmei, nainte de combaterea
incendiilor.
Rolul strategic al distribuiei este adesea neglijat, dei
capacitatea de a rspunde eficient la schimbrile pieei i ale

- 24 -

mediului este tot att de necesar n cadrul distribuiei, ca i n

celelalte activiti desfurate de firm. Preul pltit pentru
neglijarea componentei strategice a activitii de distribuie
este mare, de exemplu cazul reelei unui depozit care nu
corespunde cerinelor pieei

i profilului costurilor sau

implicarea n modaliti de distribuie care nu ndeplinesc

criteriile actuale de eficien a costurilor.
Strategiile

reprezint

modalitile

prin

care

obiectivele pot fi realizate, cu alte cuvinte drumul ctre int.

n mod normal, vor exista opiuni strategice alternative la
dispoziia firmei pentru atingerea obiectivelor i una dintre
sarcinile

planificrii

const

acestor

alternative.

cazul

identificarea
strategiei

i evaluarea
de distribuie,

planificatorul va fi preocupat s examineze opiunile din

punct de vedere al eficienei costurilor. Aceasta nseamn fie
cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de
servire ale clienilor n condiiile celor mai mici costuri, fie
ncadrarea ntr-un buget dat rezervat activitii de distribuie,
concomitent cu ncercarea de a maximiza serviciile oferite
clienilor. n timp ce prima din aceste opiuni este cea mai de
dorit, cea de-a doua este adoptat din motive pragmatice.
Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze
dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung
(vizionar) cu rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor.

- 25 -

Pentru a obine acest echilibru n aparen imposibil, trebuie s

se pun accentul pe partea strategic a planificrii i s nu se
considere c strategia nseamn numai planificare pe termen lung.
Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri
cheie:
1. Unde ne aflm n prezent?
2. Unde urmrim s ajungem?
3. Cum putem ajunge acolo?
4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina unde ne aflm n prezentmanagerii
departamentelor logistice trebuie s verifice, n mod regulat,
performanele clienilor, acetia sunt

rugai s aprecieze

performanele de livrare ale firmei n comparaie cu cele ale

concurenilor. Astfel se scot n eviden domeniile de activitate
ce necesit mbuntiri.
Planul de distribuie, n calitate de document redactat n scris,
trebuie s includ seciuni care se refer la obiectivele firmei,
la strategiile de marketing i la strategiile de servire a clienilor,
precum i detaliile specifice legate de stocuri,

depozitare,

transport i comunicarea cu clienii. Aceste ultime aspecte

reprezint elementele de baz ale planului de distribuie, att la
nivel strategic ct i la nivel operaional, planul trebuie s acopere
urmtoarele domenii:

- 26 -

1. Strategia legat de stocuri

Ierarhizarea nivelelor de servicii;
Strategia de reaprovizionare;
Dispunerea diferenial (conceptul ABC);
Obiective legate de rotaia stocurilor;
Dispunerea stocurilor.
2. Strategia de depozitare
Numrul punctelor de stocare;
Dispunerea depozitelor;
Folosirea depozitelor publice;
Proiectarea i forma depozitelor;
Metodele de manipulare a materialelor.
3. Strategia de transport
Pe cont propriu sau prin intermediul unei tere pri;
Deciziile de nchiriere sau cumprare;
Alegerea clienilor sau livrarea direct;
Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor;
Flexibilitatea rutelor;
Diversificarea formelor de transport.
4. Strategia de comunicare cu clienii
Politica duratei ciclului de comandare;

Strategiile

difereniate

de

rspuns

clienilor;
Sistemele de gestionare a comenzilor;

- 27 -

fa

de nevoile

 Strategia privind pagubele, reclamaiile i napoierea

mrfurilor;
Raportarea situaiei comenzilor.
Sarcina final a activitii de planificare a distribuiei, const
n proiectarea procedurilor de monitorizare i control. Este evident
c activitatea de planificare i de implementare a planurilor nu va
da nici un rezultat fr existena unor mijloace eficiente de
monitorizare i evaluare a ceea ce s-a realizat n raport cu
planificarea de pe hrtie.
Managerul departamentului logistic trebuie s conving
conducerea firmei c acest departament are un rol important n
dezvoltarea pe

termen lung a companiei, n succesul

rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corect, conducerea firmei

trebuie s evalueze impactul potenial al problemei n funcie de
prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de
impactul potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se
stabilesc

problemele

prioritare crora li se aloc resursele

corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar

problemele eseniale vor primi atenia pe care o merit.
Ca parte a procesului de planificare strategic, exploatarea
i gestionarea problemelor constituie modaliti de aciune pentru
firmele care tind s fie progresiste i proactive n anii care
vor veni. Logistica

i rolul managerului departamentului de

logistic sunt recunoscute de ctre firmele orientate strategic,

- 28 -

drept componente cheie n rspunsul dat provocrilor pe care le

genereaz aceast perioad tulbure. Managerii departamentului
logistic trebuie s adopte o abordare strategic dac doresc s fie
pregtii pentru provocrile care i ateapt n viitor.

- 29 -

- 30 -

CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE
Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare
corespunztoare

a resurselor de care dispune firma (agentul

economic), astfel nct aceasta s-i ndeplineasc obiectivele sale

strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei
structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentnd un
instrument utilizat de ctre cei interesai pentru a obine rezultatele
ateptate, prin valorificarea corespunztoare (eficient i eficace)
a resurselor. Desigur, structura organizatoric se constituie ntr-un
subsistem al sistemului structura general a firmei, ea reflectnd,
de fapt anatomia acesteia.
Practic, structura organizatoric a ntreprinderii este rezultatul
a dou componente: structura funcional (de conducere) i cea
operaional (de producie i de concepie).
A)

Structura funcional sau de conducere nseamn

ansamblul

cadrelor

de conducere a organizaiei

i a

compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative),

modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile
dintre ele n procesul de conducere i al celor de execuie. n
cadrul acestei structuri se identific o serie de elemente
componente care, n interaciunea lor, formeaz un sistem.
Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au n vedere
- 31 -

componentele

(postul, funcia

i compartimentul),

relaiile

organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control i de

reprezentare)

ordinea competenelor (nivelul ierarhic i

ponderea ierarhic). Cteva lucruri despre fiecare.

a. n cadrul

componentelor structurii funcionale,

postul

reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind

alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care revin n mod organizat i continuu fiecrui
angajat al organizaiei. Pentru realizarea ansamblului amintit,
titularului de post i sunt conferite sarcini i responsabiliti.
n acest context, un post trebuie s ndeplineasc trei cerine de
baz: autoritatea formal (exprimat prin limita n care titularul
postului are dreptul de a aciona pentru ndeplinirea sarcinilor
individuale), competena profesional (dat de nivelul de
pregtire,
fiecrui

experien,
titular

al

prestigiul
postului)

profesional

abilitatea

i responsabilitate (respectiv

obligaia titularului de post de a ndeplini sarcini i atribuii

derivate din obiectivele individuale ale postului).
Cea de-a doua component a structurii funcionale, funcia
poate fi definit din dou perspective. ntr-o prima asemenea
perspectiv, funcia este rezultatul tuturor posturilor definite
prin aceleai caracteristici de baz din cadrul organizatoric, iar n
cea de-a doua perspectiv, funcia trebuie privit ca fiind dat de
ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punctul de vedere

- 32 -

al naturii i complexitii lor, stabilite n mod organizat unui

membru (angajat) al organizaiei. ntr-o astfel de abordare, funcia
trebuie vzut prin trei elemente de baz: atribuiile i sarcinile de
ndeplinit, responsabilitile pe care aceasta le presupune, precum
i competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le aib.
Cea

de-a

treia

component

structurii

funcionale,

compartimentul, reprezint o unitate organic, avnd o structur

mai complex, format dintr-un grup de persoane reunite sub
aceiai autoritate ierarhic i cruia i revin sarcini cu caracter
permanent, bine precizate. Pornind de la o asemenea definiie,
compartimentul va fi definit prin trei caracteristici de baz:
existena

unei

anumite

relaii

ntre

membrii

grupului

(relaie determinat de omogenitatea sau de complementaritatea

activitilor exercitate), existena unor relaii de dependen a
tuturor membrilor grupului fa de un conductor (manager,
ef etc.) i caracterul stabil al sarcinilor pe care le au de realizat.
b. n ceea ce privete relaiile organizatorice, acestea
relev

raporturile

ce

se instituie ntre compartimentele

organizatorice prin reglementri precise, cu caracter oficial. Este

vorba de relaii de autoritate, n care se includ relaiile ierarhice,
relaiile funcionale i relaii de stat major, relaiile de cooperare,
ce se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceiai
treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, relaiile
control i relaii de reprezentare.

- 33 -

de

c. n sfrit, cel de-al treilea element al structurii de conducere

(funcionale), ordinea competenelor se realizeaz prin dou
elemente de baz: nivelul ierarhic (sau treapta ierarhic),
reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiai distan
de conducerea de la vrf a organizaiei i ponderea ierarhic (aria
de control sau norma de conducere), exprimat prin numrul de
persoane subordonate n mod nemijlocit unui conductor.
B) Structura operaional sau de producie i concepie este
definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin
mrimea i modul de amplasare spaial a acestora, prin modul de
organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se
stabilesc

ntre

acestea

vederea

realizrii

obiectivelor

organizaiei. La nivelul structurii de producie se pot identifica

mai multe verigi, precum secia de producie sau de servire,
atelierul de producie i proiectare, laboratoare, locuri de munc.

2.1. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Ca i n alte domenii de activitate, alegerea i proiectarea celei

mai

adecvate

structuri

organizatorice

logistice

urmrete

coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor i relaiilor,

presupunnd cunoaterea n detaliu a mutaiilor petrecute, sub
aspect teoretic i practic, n structura de ansamblu a firmelor.
A) Structura funcional vertical const n gruparea

- 34 -

sarcinilor i activitilor pe funcii ale organizaiei (ntreprinderii),

ca de exemplu, producie, comercializare, cercetare- dezvoltare,
financiar-contabil, organizare, personal (resurse umane) etc.
Gruparea poziiilor pe

funcii

activitatea

se

practic

ale

ntreprinderii,

transform

care

departamente

(compartimente) se bazeaz pe asemnrile, similitudinile

existente n ceea ce privete aptitudinile, competenele

utilizarea resurselor. O astfel de structur organizatoric se

caracterizeaz prin caracterul ei centralizat, autoritatea decizional
fiind localizat la nivelul superior al organizaiei.
Avantajele principale ale structurii funcionale verticale se
refer la urmtoarele aspecte:
a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea
mai simpl structur n care responsabilitile sunt stabilite clar,
precis, neprezentnd nici un echivoc. n aceste condiii, este cea
mai puin costisitoare, comparativ cu alte variante organizatorice.
b) Un avantaj important al structurii funcionale verticale l
reprezint economiile de scar poteniale i utilizarea eficient
a resurselor, ca urmare a gruprii n acelai departament a
persoanelor care ndeplinesc o sarcin comun.
c) Este structura care promoveaz cel mai bine specializarea
n munc i eficiena activitii desfurate.
d) n cadrul organizrii potrivit structurii funcionale
pe

vertical

personalul departamentelor de specialitate de

- 35 -

dimensiuni mari are posibilitatea de a-i dezvolta, de a-i

perfeciona cunotinele de specialitate, urmare a diversitii
problemelor cu care acesta se confrunt i al conlucrrii cu ali
specialiti din cadrul sau, mai

ales, din sfera organizaiei.

Experiena cptat n urma unor asemenea contacte nu este de

neglijat.
e) Evoluia n carier va fi determinat de competena
funcional,

acest

lucru contribuind

personalului

fiecrui

departament

la
s

cointeresarea

perfecioneze

cunotinele i abilitile legate de aria funcional specific n

care este implicat.
f)

Datorit

managerilor

pregtirii
a

similare

personalului

conductorilor,

de execuie din cadrul

departamentelor, compatibilitatea dintre acetia este ridicat. n

aceste condiii, comunicarea

i coordonarea ntre membrii

departamentului sunt uurate de pregtirea lor similar.

g) Avnd un caracter centralizat, structura funcional
vertical
sofisticat,

minimizeaz necesitatea unui sistem de control

mecanismele practice de control fiind

mult

simplificate. n acelai timp, faciliteaz pentru fiecare conductor

(manager) un domeniu larg de control, concretizat n numrul
relativ mare al persoanelor aflate n subordinea sa direct.
h) Urmare a configuraiei funcionale

i a caracterului

centralizat al procesului de adaptare a deciziilor, este mult mai

- 36 -

rapid, n comparaie cu celelalte variante organizatorice.

i) n cazul problemelor de natur tehnic (dar nu numai),
structura analizat faciliteaz generarea de soluii de nalt calitate
pentru problemele funcionale curente, lucru determinat de
motivaia specialitilor de a-i dezvolta i verifica n practic
abilitile funcionale.
Pe de alt parte, structura funcional vertical prezint i a
serie de dezavantaje specifice, ce limiteaz operabilitatea ei n
practic. Cele mai multe asemenea dezavantaje apar ca urmare a
concentrrii responsabilitilor la nivelul superior de conducere, n
cele mai multe cazuri delegarea de autoritate fiind minim.
Pe msur ce organizaia se dezvolt, prin diversificarea
activitii i creterea dimensiunilor sale, responsabilitatea ce
revine conductorului aflat la un nivel superior sporete,
acesta

fiind

tot

mai

mult

mpovrat

de

soluionarea

problemelor operaionale curente, cotidiene. Practic, n primul

rnd fizic, un asemenea manager nu poate face fa multitudinii de
probleme (chiar dac multe dintre acestea sunt relativ simplu de
rezolvat), acordnd o atenie tot mai limitat sau chiar neglijnd
aspectele strategice ale organizaiei. Alte dezavantaje ale structurii
funcionale verticale se refer, n principal la:
a) existena a numeroase bariere n comunicare, n
cooperarea i mai ales n coordonarea ce trebuie s se manifeste
ntre departamentele funcionale. n aceste condiii, riscul apariiei

- 37 -

unor conflicte transfuncionale este destul de ridicat;

b) n condiiile n care cercetarea pieei nu constituie o
preocupare

de

prim importan, planificarea activitii

organizaiei este de multe ori inadecvat. De asemenea, datorit

gradului

redus

de

cooperare

ntre

departamente,

reacia

ntreprinderii fa de schimbrile mediului extern este destul de

lent, ca de altfel i capacitatea ei de nnoire i perfecionare, de
inovaie, cauzele fiind acelai;
c) structura funcional vertical genereaz o serie de
probleme manageriale n ceea ce privete localizarea problemelor,
a neajunsurilor n cadrul departamentelor funcionale. Astfel, de
exemplu, n cazul eecului unui anumit produs sau serviciu,
responsabilitatea va fi difuzat la nivelul ntregii organizaii, n
condiii n care nu exist practic un departament care s poarte
rspunderea n exclusivitate;
d) dei structura funcional vertical genereaz dou efecte
pozitive importante specializarea i diviziunea muncii tot
acestea pot conduce

i la consecine negative, n sensul c

angajaii sunt lipsii de motivaie, n condiiile n care acetia

ndeplinesc, de regul, sarcini cu un pronunat caracter de rutin.
Urmare unor asemenea dezavantaje, dar mai ales a salturilor
calitative ale

tiinei conducerii, n ultimii 15-20 de ani ai

secolului trecut, cele mai multe organizaii, n primul rnd cele de

dimensiuni mari, au renunat la structura funcional vertical,

- 38 -

optnd pentru alte configuraii organizaionale, cu un grad mai

ridicat de descentralizare i cu o repartizare mai precis a
responsabilitilor.
B) Structura pe divizii, un alt model tradiional de structur
organizatoric, const n divizarea organizaiei ntr-o serie de
componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind
cteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output
(un produs, un program sau un serviciu) pentru un singur
obiect. O astfel de structur ncearc s soluioneze problemele
generate i nesoluionate de varianta prezentat mai nainte.
n practic, structura pe divizii este organizat n patru variante
distincte: pe zone (arii) geografice, pe produse sau servicii, pe
clieni i pe procese sau tehnologii.
a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create n condiiile
n care strategiile organizaiei presupun adaptarea la necesitile
i caracteristicile clienilor din diferitele arii geografice vizate.
Astfel, o ntreprindere productoare de autoturisme i poate crea
divizii pentru satisfacerea cerinelor pieei interne, a clienilor din
Europa de vest, din Africa de sud etc. O asemenea variant de
structur funcional este specific mai ales organizaiilor care au
filiale similare n arii geografice dispersate, ea permind
valorificarea potenialului fiecrei zone, n condiiile adaptrii
deciziilor la nivel local i unei mai bune coordonri a eforturilor
organizaiilor, n raport cu evoluiile din zona respectiv.

- 39 -

b) Diviziile pe produse sau servicii sunt nfiinate n

urmtoarele trei situaii: atunci cnd organizaia dorete s acorde
o atenie aparte anumitor produse sau/i servicii; atunci cnd
produsele (serviciile) organizaiei difer n mod considerabil;
atunci cnd numrul produselor

i/sau serviciilor

oferite de

organizaie este relativ mic.

c) Diviziile pe clieni sunt specifice cazurilor n care
organizaia i-a propus s abordeze mai multe segmente de
pia cu nevoi i caracteristici ce difer n mod semnificativ.
n acest fel, organizaia are capacitatea de a rspunde eficient
ateptrilor fiecrui segment int de clieni.
d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor
n care activitile sunt organizate n funcie de modul n care sunt
desfurate. Practic, operaiunile corelate cu un anumit proces sau
o anumit tehnologie sunt grupate ntr-o divizie separat. Dei
structura pe divizii create pe procese/tehnologii pare similar cu
structura

funcional

vertical,

ea

prezint

deosebire

semnificativ, major, n sensul c diviziile n cauz au autonomie

economic, avnd responsabilitatea bugetului de venituri i
cheltuieli, lucru care nu se regsete n cazul organizrii pe
departamente funcionale. n activitatea practic, o astfel de
configuraie (divizii organizate pe procese sau tehnologii) se
folosete i este eficient atunci cnd anumite procese de
producie distincte constituie cheia competitivitii ntr-o anumit

- 40 -

ramur.
n cadrul unei configuraii pe divizii, activitile funcionale se
desfoar separat, n cadrul fiecrei divizii, fiind totui posibil
organizarea i existena unor servicii funcionale la nivelul central
al organizaiei, care s deserveasc sau s urmreasc activitatea
tuturor diviziilor.
n ceea ce privete avantajele, care sunt destul de multe, ele
pornesc de la faptul c fiecare divizie are posibilitatea de a se
concentra

asupra

problemelor

oportunitilor specifice

mediului de afaceri vizat i s se adapteze prompt modificrilor

mediului extern. n aceste condiii, avantajele structurii pe divizii
se refer mai ales la:
a) flexibilitatea organizaiei fa de cerinele mediului extern,
n principal ale pieei. Aceasta nseamn c organizaia are
capacitatea de a reaciona prompt la schimbrile mediului, la
mutaiile care au loc n cadrul acestuia;
b) capacitatea de reacie mai rapid a organizaiei la cerinele
i nevoile clienilor, preocuparea acesteia pentru satisfacerea
prompt a unor asemenea cerine i nevoi.
c) o astfel de structur faciliteaz evaluarea performanelor
fiecrei pri componente, a fiecrei divizii n parte. Conducerea
organizaiei are posibilitatea s localizeze responsabilitile
n ceea ce privete problemele de performan legate de fiecare
produs sau linie de produse, pn la nivelul lucrtorului care

- 41 -

rspunde de divizia n cauz. n aceste condiii, conducerea

organizaiei are posibilitatea s renune, dac este cazul, la aceste
uniti sau divizii mai puin performante i/sau s nfiineze altele;
d) structura

pe

divizii

posibilitatea

conducerii

superioare a organizaiei s se concentreze mai ales asupra

problemelor strategice. Aceasta deoarece problemele curente,
legate de aspecte mai puin complexe, se soluioneaz la nivelul
diviziilor, fr a mai fi necesar implicarea conducerii de vrf a
organizaiei. n acest fel se ncurajeaz descentralizarea;
e) gradul de coordonare ntre departamentele unei divizii este
mai ridicat, deoarece eforturile salariailor ce-i desfoar
activitatea n cadrul acestora sunt focalizate asupra unui anumit
produs (serviciu), a unei anumite piee sau asupra unui tip de
client;
f) o astfel de organizare creeaz anse mai mari de promovare
a salariailor pe poziii de management general;
Desigur structura pe divizii prezint i o serie de dezavantaje
specifice. Ele se refer, n principal, la aspecte precum:
a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, n condiiile
n care este necesar multiplicarea anumitor activiti funcionale
pentru fiecare unitate divizionar n parte. Astfel, fiecare divizie
specializat pe un anumit produs va include un departament de
marketing i vnzri;
b) organizarea pe divizii creeaz posibilitatea apariiei

- 42 -

unor confuzii n ceea ce privete nivelul ierarhic la care se

regsesc anumite responsabiliti, ca urmare a raportului
centralizare/descentralizare. n aceste condiii, ntre divizii pot s
apar o serie de conflicte;
c) exist o tendin real de sporire a dimensiunilor diviziilor.
Din aceast cauz, dar i ca urmare a faptului c la nivelul central
al organizaiei exist n acelai timp compartimente sau cel puin
specialiti specializai pe probleme comune tuturor diviziilor, se
diminueaz eficiena i economiile de scar;
d) autonomia de care se bucur diviziile creeaz o serie de
confuzii. Aceasta, urmare, mai ales, a faptului c nu exist o
coordonare eficient ntre divizii, iar controlul conducerii
superioare este mai slab;
e) dei toate diviziile sunt pri componente ale aceluiai
sistem,

organizaia,

n realitate fiecare divizie le privete pe

celelalte ca pe nite concurente, mai ales atunci cnd se pune

problema alocrii resurselor (materiale, umane i financiare) de la
nivel central.
C) Structura matriceal are un grad de complexitate mai
mare dect n cazul celor dou modele prezentate mai nainte.
n acest caz, structura depinde att de fluxurile verticale, ct i
de cele orizontale de autoritate i comunicare. O asemenea
structur se va utiliza n cazurile n care crearea unei structuri n
jurul unui singur factor nu are capacitatea de a genera rezultatele

- 43 -

dorite.
O structur matriceal poate consta n mbinarea unei structuri
funcionale i a alteia divizionare pe produse, pe clieni, pe arii
geografice sau pe procese/tehnologii. Ea poate fi definit ca acea
structur ce mbin unele aspecte ale structurii funcionale cu
altele ale celei pe divizii, n aceiai parte a organizaiei.
Caracteristica principal a structurii matriceale este existena
liniilor de autoritate dual, astfel nct unii angajai au obligaia de
a raporta la doi sau chiar la mai muli efi. De asemenea,
structura matriceal poate rezulta i din combinarea unei divizii
create pe baza mai multor factori, de exemplu divizii pe produse i
divizii geografice.
n ceea ce privete

avantajele acestui tip de organizare,

acestea au n vedere, n primul rnd, mbuntirea procesului

decizional, n comparaie cu celelalte dou moduri de organizare.
Aceasta deoarece organizaia nu va mai fi dominat doar de un
singur factor, care risc s-i pun singur amprenta asupra
strategiei ntregului sistem n defavoarea altora, poate la fel de
importani. Alte avantaje ale structurii matriceale au n vedere:
a) flexibilitatea ridicat

i capacitatea de adaptare la

schimbrile complexe ale mediului extern;

b) motivaia mai puternic a conducerii de a se implica n
clarificarea aspectelor strategice ale organizaiei;

- 44 -

c) se faciliteaz utilizarea cu o eficien sporit a

resurselor

umane,

datorit posibilitilor de transferare a

specialitilor de la o divizie la alta;

d) obiectivele specifice ale fiecrui proiect sunt clare, iar
ntreruperea unui proiect sau altul este relativ uoar;
e) creeaz posibiliti mai mari de dezvoltare att a
competenei manageriale, ct i a celei specializate;
f) exist mai multe canale de comunicare n cadrul
organizaiei.
n ceea ce privete dezavantajele structurii matriceale, ele se
refer mai ales la:
a) datorit existenei unui numr mult mai mare de
conductori (manageri), costurile indirecte sunt mai mari dect
cele corespunztoare celorlalte dou modele de structuri
prezentate mai nainte;
b) n condiiile n care sunt salariai care au o dubl
subordonare, relaiile de raportare sunt mai dificile, existnd riscul
apariiei unor confuzii sau chiar conflicte.
c) tot datorit unor linii duble (duale) de comand

i de

autoritate se ajunge, nu n puine cazuri, la confuzie i de frustrare.

n msura n care exist responsabiliti comune, este neclar cine
este vinovat

i cine va rspunde atunci cnd se constat o

defeciune n activitatea organizaiei. Tot datorit dualitii de

comand, exist riscuri mari de a se dilua prioritile,

- 45 -

considerndu-se

toate

problemele

prezint

aceiai

importan, contnd n aceiai msur;

d) structura matriceal este generatoare de pierderi de timp
preios din activitatea celor responsabili sau a executanilor.
Avem n vedere att timpul necesar soluionrii conflictelor,
ct i timpul necesar adoptrii deciziilor;
e) exist un risc real al dominaiei unor dimensiuni matriceale,
fiind destul de greu de meninut echilibrul puterii ntr-o astfel de
structur. Pentru o funcionare corespunztoare a organizaiei,
toate dimensiunile matricei ar trebui s aib aceiai putere, deci o
putere egal, n caz contrar organizaia renunnd la avantajele
structurii

matriceale,

care

se

transform

ntr-o

structur

funcional, cu existena unor relaii laterale informale.

Avnd n vedere cele prezentate, o condiie esenial
pentru

funcionarea corespunztoare a organizaiei n cazul

apelrii la structura matriceal

este

capacitatea ridicat de

colaborare a managerilor, independent de poziia ierarhic n care

se afl acetia.
D) Structura de tip reea dezagreaz funciile majore n
companii separate, ntre care se stabilesc legturi prin intermediul
unei organizaii mici, ce are rol de sediu central. Altfel spus,
organizaia subcontracteaz mai multe din funciile sale de
baz unor firme de specialitate i apoi coordoneaz activitatea
acestora. n aceste condiii, relaiile contractuale ce iau natere i

- 46 -

conexiunile electronice fac posibil existena reelei.

O asemenea structur are o serie de avantaje, referitoare, mai
ales, la: flexibilitatea ridicat a organizaiei, structura putnd fi
modificat prompt i cu uurin atunci cnd condiiile de mediu
cer acest lucru; toate resursele sunt focalizate asupra activitilor
pe care organizaia le realizeaz eficient; fiind nevoit s fac fa
unor activiti mult mai complexe, personalul permanent al firmei
este motivat i are satisfacii mai mari; are un numr mic de
niveluri ierarhice (doar 2-3), fa de circa zece n cazul
organizaiilor tradiionale.
Dezavantajele configuraiei de tip reea se refer, mai ales, la:
a) inexistena
modului de

unui

control

direct,

nemijlocit

asupra

desfurare a activitilor, n condiiile n care

principalele funcii ale organizaiei sunt contractate unor tere

firme;
b) din primul dezavantaj, rezult i al doilea, legat de gradul
nalt de incertitudine;
c) n cazul n care performanele nu se ridic la nivelul
ateptrilor, impactul asupra organizaiei centrale este puternic, cu
consecinele ce decurg de aici, inclusiv riscul dispariiei totale a
acesteia. Acelai risc exist i n situaiile de for major ale
componentelor reelei;
d) exist un risc major ca loialitatea personalului propriu s
scad, risc ce se manifest i n ceea ce privete fluctuaia

- 47 -

acestuia. Aceasta, deoarece salariaii sunt contieni de faptul c ei

pot fi oricnd nlocuii cu furnizorii de servicii pe baze
contractuale.
Dezvoltarea fr precedent a tehnologiilor informaionale i a
legturilor electronice dintre organizaii au condus la apariia
unei reele virtuale, respectiv a unui grup de organizaii ce se
unesc pentru un anumit timp pentru a valorifica o serie de
oportuniti. Grupul se va dizolva imediat ce obiectivele comune
au fost ndeplinite.

2.2. FACTORII CARE INFLUENEAZ STRUCTURILE

ORGANIZATORICE
Alegerea i proiectarea structurii organizaiei sunt rezultatul
unor factori, att de natur obiectiv , ct i subiectiv. Principalii
asemenea factori sunt: strategia organizaiei, mediul n care
aceasta i desfoar activitatea, procesele tehnologice

operaionale i legturile, interdependena dintre departamente.

Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra fiecrui asemenea
factor n parte.
A. Primul factor de influen n alegerea structurii organizaiei
este strategia acesteia. n condiiile n care cele dou (strategia
firmei i structura acesteia) se intercondiioneaz reciproc, ele
trebuie s fie armonizate. Armonizarea structurii organizatorice cu
obiectivele i politicile generale ale firmei este necesar n mod

- 48 -

obligatoriu, avnd n vedere cel puin urmtoarele argumente:

a) raiunea existenei structurii organizatorice, obiectivale
i politica

organizaiei justificnd

existena

unei anumite

structuri. De fapt, viziunea, misiunea i obiectivele strategice

ale firmei sunt cele ce creeaz cadrul necesar pentru proiectarea i
funcionarea unei structuri corespunztoare a organizaiei;
b) adaptarea structurii organizatorice n condiiile n care
sunt cazuri n care organizaia decide modificri eseniale n
ceea ce privete obiectivele i politicile sale. n astfel de situaii,
de multe ori se face necesar i schimbarea structurii organizaiei,
mai ales atunci cnd cea existent este rigid i ineficient,
genernd un anumit declin n inta sa de realizare a performanelor
pe care i le-a propus;
c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor i
politicilor firmei, exemplele n acest sens fiind destul de multe.
Astfel,

structur

geografic

face

necesar

definirea

obiectivelor i politicilor adecvate pentru fiecare zon geografic

ce prezint interes pentru firm;
d) influena structurii organizatorice n ceea ce privete
alocarea resurselor naturale, financiare i umane. Astfel, n
cazul unei structuri focalizate pe categorii de clieni, n
aciunea de alocare se va avea n vedere importana fiecrei grupe
de clieni (uneori a fiecrui client n parte) pentru ndeplinirea
obiectivelor strategice ale firmei.

- 49 -

n activitatea practic, structura organizatoric este influenat

de tipul de strategie generic pe care l-a adoptat organizaia.
Practic, organizaia are posibilitatea de a recurge la urmtoarele
trei categorii de strategii:
strategia de dominare prin costuri. Prin reducerea costurilor,
organizaia va fi mai eficient fa de concureni. O asemenea
strategie presupune ns ca organizaia s aib puterea economic
i financiar s fac acest lucru, n condiiile n care totui trebuie
s ofere caliti comparabile cu ceilali competitori, dar i s se
ncadreze n profitabilitatea ateptat. O asemenea strategie poate
fi utilizat numai n cadrul unei organizaii a crei structur
prezint o serie de caracteristici specifice, precum: o structur
centralizat; un sistem de control ferm; responsabiliti clare
pentru fiecare post; raportri frecvente

i n detaliu privind

eficiena i costurile organizaiei; o

delimitare clar a

responsabilitilor privind bugetul i cheltuielile;

strategia de difereniere, n sensul c organizaia urmrete
s i deosebeasc produsele proprii de cele ale concurenilor, iar
pentru a reui acest lucru are n vedere elemente certe de
difereniere,

precum

caracteristicile

publicitatea, noi tehnologii

etc.

produselor

proprii,

asemenea

strategie

presupune un control mai puin ferm, stimularea informalitii

i creativitii, o structur descentralizat, o coordonare bun a
funciilor, echipe orizontale;

- 50 -

 strategia de focalizare asupra unui anumit segment de pia

sau asupra unui grup de segmente, adoptndu-se strategia pentru
a rspunde cerinelor acestora. Pentru aceasta, organizaia va
adopta fie o strategie de dominare prin costuri, fie o strategie de
difereniere.
Pornind de la cele enunate mai sus, este evident faptul c
strategia organizaiei va influena n mod hotrtor structura
acesteia. Astfel, strategia dominrii prin costuri face necesar
identificarea unor modaliti de cretere a eficienei prin reducerea
costurilor, n timp ce strategia diferenierii necesit un grup mai
nalt de creativitate i o reacie rapid la problemele i
oportunitile mediului.
B. Cel de-al doilea factor de influen n alegerea structurii
organizaiei este mediul. n cazul unui mediu stabil, aezat, fr
perturbaii, se poate alege o configuraie tradiional, care, aa
cum menionam, prezint o serie de avantaje, amintind aici
centralizarea adoptrii deciziilor,

coordonarea

vertical,

specializarea, autoritatea ierarhic, domeniile largi de control

ale managerilor etc.
Dimpotriv, pentru a face fa unui mediu instabil, dinamic,
organizaia trebuie s fie flexibil, capabil s reacioneze rapid la
schimbrile mediului. n astfel de cazuri, se va alege o structur
orizontal, n care cooperarea ntre departamente este mai
mare, iar deciziile se iau n mod descentralizat.

- 51 -

C. Un alt factor ce influeneaz alegerea structurii organizaie

este tehnologia, gradul de dotare tehnic a organizaiei, msura
n care echipamentele tehnice complexe sunt implicate n
procesul de producie. Astfel, n cazul firmelor ce au ca obiect de
activitate producia, o structur pe vertical este recomandat
atunci cnd exist o producie de mas, cu un grad nalt de
standardizare. Dimpotriv, atunci cnd producia este de serie
mic, iar procesul de producie este continuu

i producia

flexibil, se recomand o structur mai dinamic, pe orizontal. n

cazul organizaiilor din sfera serviciilor, urmare a particularitilor
procesului tehnologic, se va apela la o structur orizontal, mai
flexibil, cu un proces decizional descentralizat.
D. n sfrit, cel de-al patrulea factor ce influeneaz structura
organizatoric
departamentele

este

gradul

de

organizaiei.

interdependen

Desigur,

cnd

dintre

nivelul

de

interdependen este unul sczut se poate recurge la o structur

tradiional, pe vertical, cu proceduri i reguli standard. Pe
msur ce gradul de interdependen crete se face simit nevoia
promovrii unei structuri mai dinamice, o structur pe orizontal.

2.3. PLANUL INSTRUMENT AL ACTIVITII

LOGISTICE
a. Elaborarea planurilor
Planurile se elaboreaz pentru termen scurt, mediu i lung.

- 52 -

Planificarea pe termen scurt se refer la sptmni, luni sau cel

mult un an. Planificarea e termen mediu are o durat de pn la 3
ani, iar planificarea strategic se realizeaz pe durata a minimum
5 ani.
b.

Planificarea

strategic parcurge urmtoarele etape:

evaluarea performanelor, planificarea strategic propriu-zis,

implementarea strategiei, bugetarea i planifi- carea profitului.
c. Planificarea operaional
Planul operaional trebuie s evidenieze o situaie real,
judicios dimensionat n privina activitilor de desfurat, care
se va corela ulterior cu strategia general n raport cu tendinele i
mutaiile ce se nregistreaz pe plan economic general.
Planul operaional se poate identifica cu partea formalizat,
cuantificat a demersului strategic, el trebuind s concretizeze
n cifre i mijloace opiunile strategice. Elaborarea planului
necesit descentralizarea activitilor, stabilirea de planuri i
programe de aciune la toate nivelurile i structurile i agregarea
acestora. El conine obiective concrete, termene precise de
realizare, mijloace de realizare, fore necesare ndeplinirii lor. n
esen

planul

operaional

conine

urmtoarele

elemente:

redefinirea opiunilor strategice pe termen lung n formulri

concrete de tip calitativ

cantitativ

pe

ani; prezentarea

programelor de aciune pentru acti- viti, altele dect curente;

stabilirea principalilor indicatori de activitate i performan ce
- 53 -

permit urmrirea opiunilor strategice i execuia planurilor de

aciune; deta- lierea obiectivelor activitii, a cheltuielilor

veniturilor; prezentarea evoluiilor anumitor elemente din sistem.

Prin planul operaional firma poate realiza o alocare mai
eficient a resurselor i o definire concret a prioritilor.
d. Elaborarea strategiei logistice optime
Elaborarea strategiei logistice optime
maximizarea

activitii firmei

practice

acele

cu

prin

cunotine

are

drept

mbinarea

manageriale

scop

elementelor

i tehnologice

utilizate n prezent n diverse alte domenii. Elaborarea unei

strategii logistice optime necesit prezentarea corect i complet
a modului n care se pot elabora strategiile logistice n funcie de
caracteristicile

firmei,

produselor,

servi-

ciilor,

clienilor,

canalelor de marketing .a.

e. Modul de realizarea a unei activiti logistice
Pentru realizarea activitilor logistice este necesar un
ansamblu de aciuni i msuri prin care anumite compartimente
denumite

generic

surse

transmit

generic destinatari produsele

la beneficiari denumii

i serviciile oferite de firma

respectiv. n acest context sursele sunt reprezentate de ctre

depozite (magazii), furnizori, secii de producie etc., iar
destinatarii pot fi clieni, magazine, depozite sau secii
consumatoare.

- 54 -

f. Operaiuni logistice care comport o complexitate sporit

n cadrul acestor tipuri de operaiuni logistice ce comport o
complexitate sporit se ncadreaz urmtoarele: operaiunile de
transport cu transbordare, opera- iuni multinivel; operaiuni
internaionale, maximizarea profitului.
g. Metodologia de proiectare a unui sistem logistic are n
vedere derularea urmtoarelor etape: culegerea i centralizarea
datelor; modelarea i simularea pro- ceselor logistice; elaborarea
recomandrilor.
h. Evaluarea performanelor logisticii
Sarcinile evalurii performanelor logisticii sunt:

definirea obiectivelor logistice n contextul obiectivelor

generale ale firmei;

identificarea nivelurilor de int rezultate din activitatea

logistic;
schema fluxurilor informaionale i de comunicaii;
schema fluxurilor de resurse materiale;

analiza discrepanelor dintre fluxurile informaionale i

fluxurile resurselor materiale;

identificarea punctelor slabe i tari ale sistemului, precum
i a celor n care se poate msura performana;
specificarea interdependenelor dintre logistic i celelalte
compartimente ale firmei.
Rezultatele evalurii se discut,

- 55 -

iniial cu

managerii

responsabili, pentru a se obine i acordul lor asupra aspectelor

fundamentale

i se concretizeaz ntr-un raport. Acest raport

consemneaz att aspectele pozitive, ct i pe cele negative din

sistemul logistic precum i direcii de aciune concrete pentru
mbuntirea activitii.
i. Logistica i valoarea adugat
Dei compartimentele de logistic i-au fcut apariia n
structurile organiza- torice ale firmelor mari rolul acesteia se
percepe nc n mod simplist, apreciindu- se c ea const doar n
distribuia de produse la clieni cu cel mai mic cost posibil.
Logistica nu este nici pe departe doar att ci reprezint un
complex de activiti ce pentru firm creeaz valoare adugat i
poate juca un rol deosebit de important n sporirea profitului.
Valoarea adugat se materializeaz n diferena dintre suma
oferit i pltit de client pentru achiziionarea bunului respectiv
i costul real al producerii

i furnizrii sale de ctre firm.

Logistica va trebui s identifice acele activiti care creeaz

valoare adugat

i care permit o difereniere a produselor

realizate de firm fa de cele ale firmelor concurente. Acest

aspect se poate realiza doar atunci cnd se cunosc etapele parcurse
de produse, de la procurarea resurselor i pn la achiziionarea
produsului de ctre clieni.
Produsele ajung la clieni pe diverse ci fapt ce conduce la
ideea potrivit creia acetia pot fi loiali fie distribuitorilor, fie

- 56 -

productorilor. Cu toate acestea se manifest n activitatea

practic tendina clienilor de fi mai aproape de distribuitori dect
de productori ntruct primii sunt operativi n a onora solicitrile
clienilor din stocurile realizate, comparativ cu productorii care
trebuie s-i planifice pro- ducia i s le realizeze.
Concluzionnd se poate aprecia c o cooperare a logisticii cu
departamentele de marketing, producie i financiare va conduce
la identificarea tipurilor de activiti care creeaz valoare
adugat.
2.4. MODELE LOGISTICE

Necesitatea de a gestiona ntregul ciclu operativ ntr-o

maniera integrat i coerenta, necesitatea de a armoniza de o
maniera operativaa fluxul de materiale, de la aprovizionare si pna
la productie si distributie, sunt necesitati pe care le regasim n
toate tipurile de firme. Dar, n realitate, tipologiile de societati si
combinatiile auxiliare de produse / piete pot fi foarte diverse: la
fiecare tip de fabrica se poate ntmpla ca unele dintre sectoarele
operative sa aiba o importanta majora pentru gestiune fata de alte
sectoare (din punct de vedere logistic). Putem, asadar, ntlni
situatii n care problemele se concentreaza pe un segment
determinat sau pe un altul din ciclul logistic. Din acest motiv, se
poate vorbi despre o diversitate de modele logistice si se poate
naste, n consecinta, necesitatea de a adopta, n diverse cazuri,
- 57 -

sisteme variate pentru gestiunea logistica si chiar solutii

organizatorice diverse.

2.4.1. Societi cu probleme grave de distribuie a

produselor finite
Este vorba, n acest caz, de fabricile care produc o serie mare
de articole, destinate unui numar foarte mare de clienti, larg
raspnditi n teritoriu, cu exigente crescute privind serviciile.
Multe firme din industria alimentara, cu produse de larg consum,
apoi cele din industria chimica ori din confectii se gasesc n aceste
conditii.
Distributia produselor finite reprezinta chiar problema
principala deoarece, adesea, din punct de vedere logistic,
gestiunea celorlalte operatiuni nu este tot att de critica: n multe
cazuri, materiile prime nu sunt foarte numeroase, aprovizionarea
cu acestea nu prezinta probleme deosebite nici de identificare, nici
de transport; n mod analog, adesea, halele de productie se afla n
flux permanent si nu se ntmpina probleme mari de programare.
Se confirma, astfel, ca cele mai serioase probleme apar exact din
latura distributiva, iar dificultatile sporesc datorita faptului ca,
fiind vorba adesea, de produse mature, serviciul este cel care
determina competitivitatea firmei, fiind astfel obligatoriu sa
includa si costurile de distributie.
Aceste firme trebuie sa aiba o functie logistica deosebit de

- 58 -

dezvoltata si, frecvent, dependenta direct de Directia Generala. n

alte cazuri, aceasta functie poate fi integrata, n mod structural, n
Departamentul de Marketing : nici minune nu seva realiza prin
aceasta solutie, deoarece, n realitate, e decisiv sprijinul pe care
distributia trebuie sa-l dea politicii comerciale (mai ales n
cazurile n care problemele de aprovizionare si productie sunt usor
de gestionat).

2.4.2. Societati cu probleme grave de aprovizionare cu

materiale precum si de programare a productiei

Sunt firmele, n care problemele sunt, sa spunem asa,

speculative fata de acelea pe care le au firmele analizate anterior:
este vorba, adesea, de firme care fabrica produse complexe, n
general, n urma unei comenzi, produse pentru care, o data
ncheiata productia, problema distributiei se limiteaza la
transportul catre client, dupa care urmeaza o faza de montaj si
punere n functiune, precum si furnizarea service-ului postvnzare.
Aspectul cel mai important al problemelor logistice, priveste
n acest caz gestiunea materialelor necesare productiei, materiale
care, adesea, sunt foarte numeroase, fiind vorba chiar de mii sau
zeci de mii de articole, cantitati care trebuie distribuite n timp
util. n plus, ne putem afla n prezenta unui ciclu productiv cu o

- 59 -

gestiune deosebit de complexa, deoarece productia are loc n faze

succesive care se ntind pe o perioada destul de ntinsa, n timp ce
aparatura si sectiile de productie sunt utilizate pentru faze de lucru
ncrucisate ale mai multor comenzi. Anumite faze ale acestei
elaborari pot fi ncredintate unor terti, nascndu-se astfel
necesitatea de a tine sub control trimiterea materialelor catre
acestia si, de asemenea, necesitatea de a urmari evolutia elaborarii
produselor precum si programarea retragerii acestora de la terti.
Complexitatea gestiunii operative a unei societati de acest tip
si gaseste sprijinul pe sisteme complexe MRP II (Manufacturing
Resources Planning - proceduri de Planificare a Resurselor de
Fabricatie, pentru programarea resurselor de productie) si MRP
(proceduri de Planificare a Necesarului de Materiale, pentru
planificarea stocului de materiale).
Si firmele de acest tip trebuie sa aiba o functie logistica
deosebit de dezvoltata, ntlnind n multe cazuri dependenta
directa de Directia Generala; n alte cazuri, aceasta functie va
putea fi preluata, n mod organizat de catre Directia Productie si
chiar de catre Directia de Aprovizionare. Acest ultim caz este
destul de frecvent, aparnd astfel clasica Gestiune a Materialelor,
si, repetnd ceea ce am afirmat n cazul anterior, nici o minune nu
va avea loc prin aceasta solutie, tocmai pentru ca n acest sector
ntlnim problemele cele mai critice, n timp ce problemele de
relationare cu celelalte functii comerciale sunt mai usor de

- 60 -

gestionat.

2.4.3. Firme cu probleme complete de logistica

Sunt firmele n care identificam probleme logistice att n

amontele ct si n avalul ciclului operativ, cu alte cuvinte att n
aprovizionare ct si n productie, dar si dupa, n cursul productiei.
Sunt, asadar, firme care, plecnd de la un numar mare de
materiale sau de componente, produc produse complexe, adesea n
serie medie sau mare, cu cicluri de productie lungi si / sau dificile;
produsele finite sunt numeroase si trebuie sa fie distribuite la un
numar mare de clienti, cu exigente ridicate privind serviciile
furnizate. Gasim multe firme de acest tip n domeniul
automobilistic, mecanic, electronic, electrocasnic s.a.m.d.
n acest tip de firme se aduna diverse probleme pe care le-am
studiat anterior si, n consecinta, gestiunea logistica devine din ce
n ce mai complexa; necesitatea unei perfecte armonizari ntre
aprovizionare, productie si, distributia finala devine decisiva.
Functia logistica trebuie sa fie deosebit de dezvoltata si
eficienta si, n cazurile tipice, depinde direct de Directia Generala;
tocmai pentru ca, n acest caz, problemele de comunicare si
mediere cu celelalte functii ale firmei sunt deosebit de importante.

- 61 -

- 62 -

CAPITOLUL 3
ACTIVITI DESFURATE N CADRUL
LOGISTICII MRFURILOR
Logistica comport mai multe activiti. Prima dintre acestea
este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza creia firma i
planific producia i nivelul stocurilor. Planul de producie d
indicaii cu privire la materiile prime

i materialele pe care

trebuie s le comande compartimentul de aprovizionare. Aceste

materiale sosesc prin intermediul mijloacelor de transport de la
furnizor, ptrund n zona unde li se face recepia i sunt apoi
depozitate n magazia de materii prime. Materiile prime sunt
transformate n produse finite. Stocul de produse finite este
legtura ce se stabilete ntre comenzile clienilor i activitatea de
producie a firmei. Produsele
ansamblare i

finite

ies de

pe

linia de

trec succesiv prin procesele de ambalare,

depozitare n cadrul firmei productoare, manipulare n hala de

expediere, transportare n afara firmei, depozitare n depozite de
pe teren i n final, livrare ctre client.
Logistica nu este numai un cost; ea este
instrument

puternic

cadrul

marketingului

i un

concurenial.

Firmele pot atrage clieni suplimentari oferind servicii mai bune,

un ciclu de producie mai rapid sau preuri mai mici, toate acestea
- 63 -

putnd fi realizate ca urmare a mbuntirilor aduse acestui

domeniu.
Pornind de la obiectivele activitii logistice, firma trebuie s
proiecteze un sistem care s reduc la minimum costurile legate
de

atingerea

acestor

obiective.

Fiecare sistem posibil de

logistic va fi caracterizat de urmtorul cost:

D = T+FD+VD+V
unde D- costul total al distribuiei n cazul sistemului
propus;
T- costul total al transportului n cazul sistemului
propus;
FD- costul fix total cu depozitarea n cazul sistemului
propus;
VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv
cele de stocare) n cazul sistemului propus;
V-

costul

total

aferent

vnzrilor

pierdute

(neefectuate) datorit ntrzierii medii a livrrilor n cazul

sistemului propus.
Alegerea unui sistem logistic necesit examinarea costului
total al distribuiei aferent fiecrui sistem propus i apoi
selectarea sistemului care relizeaz un cost total al distribuiei
minim. Se poate proceda i altfel. Dac termenul V din formula
anterioar este dificil de msurat, firma trebuie s-i propun
s minimizeze costul distribuiei, T+FD+VD, care i permite

- 64 -

atingerea unui anumit nivel al serviciilor oferite clientului.

3.1. PRELUCRAREA COMENZILOR

Logistica ncepe cu primirea unei comenzi de la un client.

Pentru firmele din

zilele noastre este esenial scurtarea

ciclului de comand-plat, adic a timpului scurs ntre momentul

lansrii unei comenzi i momentul plii bunurilor
fcut

obiectul

acesteia.

Acest

ce

au

ciclu presupune mai multe

etape, dintre care se pot aminti: transmiterea comenzii de

agentul de

vnzri,

nregistrarea comenzii

verificarea

capacitii de plat a clientului, planificarea produciei i a

stocurilor, expedierea ctre client a mrfurilor comandate i a
facturii i ncasarea banilor de la client. Cu ct derularea acestui
ciclu dureaz mai mult timp, cu att clienii sunt mai puin
satisfcui,

iar

profiturile firmei sunt mai mici. Datorit

calculatoarelor, firmele fac progrese uriae n mrirea vitezei

de prelucrare a comenzilor, astfel nct aceast prelucrare
poate lua mai puin de 15 secunde.
Prelucrarea comenzilor aparine, la rndul ei, categoriei
componentelor de baz ale sistemului logistic. Impactul su
asupra performanei logistice se materializeaz n mrimea
intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pn la
primirea mrfii, precum i n declanarea operaiunilor de livrare a

- 65 -

mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca activiti cheie n acest

domeniu pot fi enumerate:
1. determinarea procedurilor de primire a comenzilor
(metoda de transmitere, restriciile de timp i cerinele
privind mrimea comenzii);
2. stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor
referitoare la comenzi, n cadrul firmei;
3. definirea

ordinii

de

prioritate

prelucrarea

comenzilor;
4. alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din
stocul disponibil i/sau din producie (n cazul unei
rupturi de stoc).

3.2. DEPOZITAREA MRFURILOR

Prezenta depozitelor n sistemul logistic este considerata o

necesitate

de

numeroase

firme.

Definitia

tipica

asociata

conceptului de depozit subliniaza ca, n esenta, acesta este un

spatiu depastrare a stocurilor de marfuri. Depozitul a fost frecvent
definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru
adapostirea marfurilor depuse spre pastrare, prin consimtamntul
reciproc al deponentului si depozitarului.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, mutatiile din domeniul
productiei si distributiei au avut ca efect o noua atitudine fata de

- 66 -

depozitarea marfurilor. Cresterea eficientei depozitelor a devenit

treptat o preocupare pentru tot mai multi manageri.
Perfectionarea tehnicilor de programare a productiei si a
metodelor de previziune s-a repercutat n mod direct asupra
politicii referitoare la stocuri si la depozitare. Mentinerea unui
nivel inalt al stocurilor nu mai reprezenta o optiune justa, n
conditiile n care capacitatea firmei de a estima cererea s-a
mbunatatit, iar timpul necesar pentru productie s-a diminuat,
datorita mai bunei corelari a activitatilor de fabricatie. Scaderea
nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numarului
depozitelor utilizate de producatori. Au aparut depozitele
regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse.
n domeniul comercial, depozitele au dobndit o noua
importanta. n comertul cu ridicata si cu amanuntul, numeroase
firme utilizau cte un depozit dedicat fiecarui teritoriu de vnzare
distinct. Ca rezultat al cresterii exigentelor consumatorilor finali si
al

diversificarii

productiei,

detailistii

se

orienteaza

spre

constituirea unui sortiment ct mai variat. Numerosi comercianti

cu amanuntul nu puteau beneficia de conditii favorabile de pret al
marfurilor si tarife de transport avantajoase, datorita cantitatilor
mici pe care le comandau. Angrosistii s-au dovedit o veriga
necesara n circuitul marfurilor, ca urmare a serviciilor de
depozitare oferite. Se aprovizionau in cantitati mari de la
producatori, divizau loturile de dimensiuni mari si creau o

- 67 -

structura sortimentala adaptata solicitarilor detailistilor.

Progresele realizate n domeniul depozitarii, la nivelul
comertului cu ridicata, au fost o sursa de inspiratie pentru
producatori, n vederea reducerii costurilor de pastrare si
manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii producatori
care dispuneau de mai multe unitati de fabricatie, distribuite pe o
arie teritoriala ampla, au aplicat conceptul de depozit localizat
strategic. Numarul depozitelor a scazut datorita unei operatiuni de
consolidare. Un depozit localizat favorabil a luat locul spatiilor de
depozitare existente la fiecare unitate de productie.
Materialele, componentele, subansamblele erau cumparate n
loturi mari, la preturi avantajoase, erau mentinute n depozit si
livrate unitatilor de fabricatie ale firmei, n functie de programul
de

productie.

privinta

produselor

finite,

depozitele

producatorilor au nceput sa asigure livrarea unui mix de produse

(sortiment complet) direct la client, n conditiile consolidarii
transportului.
Dezvoltarea distributiei contractuale, in anii `80 si `90, a
generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare.
Distributia contractuala reprezinta furnizarea de catre un
distribuitor tert a unui serviciu de distributie complet si operat pe
seama unui anumit client.
Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilitati de
depozitare, la un centru de distributie dedicat unui client, fie

- 68 -

producator, fie detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul

(depozitul) de distributie are rolul de a accelera circulatia
marfurilor. n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea
cerintelor specifice ale clientului.
Comertul cu amanuntul a fost marcat n anii `80, de crearea
depozitelor

de distributie

centrale,

ale

marilor

detailisti.

Producatorii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor

centrale ale detailistilor, fara a mai fi necesar sa dispuna de spatii
proprii de depozitare, pentru livrarea directa la unitatile locale din
lanturile detailiste. De la depozitele centrale, marfurile erau livrate
la magazine.
Marile corporatii, prezente simultan pe mai multe piete, au
apelat la conceptul de depozit multi-tari. Pentru tarile dintr-o
anumita zona, se creeaza un depozit central, care livreaza
depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
marfurile direct urmatorului nivel din canalele de marketing.
Depozitul multi-tari este fie un depozit de tranzit, fie un depozit
clasic de stocare.
Depozitarea moderna nu mai echivaleaza cu pastrarea
marfurilor n spatii speciale, pe o perioada ndelungata. Operatori
specializati n domeniul depozitarii ofera o gama variata de
servicii adiacente depozitarii, cum sunt: facturarea, ambalarea,
etichetarea, evidenta stocurilor, crearea de pachete promotionale,
transportul pe o arie teritoriala ampla etc.

- 69 -

n anii `60 si `70, specialistii n domeniul depozitarii au pus

accentul pe necesitatea promovarii tehnologiilor noi, pentru
mbunatatirea operatiunilor desfasurate. n anii `80, atentia s-a
indreptat spre mbunatatirea configuratiei depozitului si a
tehnicilor de manipulare a marfurilor. n ultimul deceniu al
secolului XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitarii
in raport cu schimbarile pietei si utilizarea eficace a tehnologiei
informationale.
Pentru secolul XXI, se considera ca obiectiv ideal in privinta
depozitarii, reducerea nencetata a stocurilor de marfuri care nu se
afla in miscare, pna cnd se va realiza o miscare cvasi-continua.
Scopul final va fi inlaturarea necesitatii de a depozita, n orice
punct al retelei, inclusiv ntre unitatile de productie, ntre acestea
si clienti. Pna la disparitia nevoii de depozitare, managerii
sistemelor logistice trebuie sa urmareasca reducerea permanenta a
stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili sa sustina reducerea stocurilor, se
inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare, n vederea
completarii mai rapide a stocului si scaderii stocului de siguranta.
Cresterea frecventei transporturilor n cantitati mici este un alt
factor care determina scaderea stocurilor necesare, in conditiile
cresterii nivelului de servire a clientilor.
Depozitarea marfurilor se va modifica in viitor, sub influenta
mutatiilor din domeniul relatiilor cu furnizorii, al productiei si al

- 70 -

distributiei.

Noile

tehnologii

informationale

dobndesc

importanta critica pentru domeniul depozitarii. Extinderea

transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei retele
permite mai buna cunoastere a cererii, mbunatatirea planificarii si
programarii activitatii fiecarei firme, nlaturarea sistemului clasic
laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid al
informatiilor

va

permite

diminuarea

stocurilor,

ajustarea

necesarului de spatii de depozitare si cresterea gradului de

utilizare a depozitelor.
Amploarea schimbarilor din domeniul depozitarii va depinde
n secolul XXI, de capacitatea de inovare a managerilor logistici,
pentru cresterea eficientei activitatii si a nivelului de servire a
clientilor. Asa cum sublinia Theodore Levitt, nimic nu
caracterizeaza mai bine o organizatie de succes dect dorinta sa de
a abandona ceea ce a avut succes mult timp.
Existenta depozitelor n sistemul logistic este o realitate
pentru numeroase firme din domeniul productiei si distributiei.
Apelarea la spatii de depozitare proprii, nchiriate sau special
dedicate pe baze contractuale este justificata de rolul si functiile
pe care acestea le ndeplinesc.
Una dintre deciziile importante referitoare la depozitare este
legata de aranjarea produselor n spatiile de pastrare. Obiectivele
urmarite n procesul de aranjare a produselor sunt urmatoarele: (i)
minimizarea costurilor de manipulare; (ii) utilizarea la maximum

- 71 -

a spatiului de depozitare; (iii) ndeplinirea anumitor cerinte

referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea marfurilor
pentru asamblarea comenzilor, la securitate si evitarea incendiilor.
Preluarea marfurilor din spatiile de depozitare are o mare
importanta datorita costurilor de manipulare pe care le presupune.
n principiu, exista trei modalitati de preluare a marfurilor pentru
constituirea comenzilor:
a. selectia individuala. Produsele sunt preluate pe rnd, unul
cte unul. Dintr-un anumit loc din spatiul de depozitare, este
preluat un singur produs, care este adus pe platforma de expediere
spre clienti. Ulterior, este preluat un alt produs.
b. ruta de preluare. Personalul responsabil de manipularea
marfurilor parcurge n depozit o anumita ruta, care i permite sa
preia mai multe produse, nainte de a se ndrepta spre platforma de
expediere. Numarul produselor preluate depinde de caracteristicile
acestora si de capacitatea echipamentului de manipulare folosit.
c. aria repartizata pe lucrator. Fiecare membru al personalului
depozitului este responsabil de o anumita zona. Pentru asamblarea
comenzilor, aplica fie selectia individuala fie ruta de preluare, n
aria atribuita.
Pentru aranjarea marfurilor n depozit se aplica frecvent o
serie de reguli intuitive. Aceste reguli se bazeaza pe urmatoarele
criterii:
1. complementaritatea. Produsele care sunt folosite

- 72 -

mpreuna n consum si sunt solicitate de clienti n

cadrul aceleiasi comenzi vor fi amplasate n apropiere.
Complementaritatea este un criteriu relevant pentru
modalitatea bazata pe rutele de preluare.
2. compatibilitatea. Aranjarea marfurilor n depozit
trebuie sa ia n considerare caracteristicile lor
merceologice. Produsele compatibile sunt cele care pot
fi amplasate n apropiere, fara a genera riscuri.
3. popularitatea.

Utilizarea

acestui

criteriu

este

determinata de diferentele existente ntre produse, n

privinta vitezei de circulatie. n cazul n care un
produs cu circulatie rapida este preluat din stoc n
cantitati mai mici dect cele n care este furnizat, se
recomanda amplasarea lui n apropierea punctelor de
expediere spre clienti. n consecinta, cu ocazia fiecarei
operatiuni de preluare, distanta pe care o vor parcurge
astfel de marfuri va fi cea mai scurta.
4. marimea. Potrivit acestui criteriu, marfurile de
dimensiuni mici se amplaseaza n apropierea zonelor
de expediere. Se asigura astfel o densitate mare de
produse n proximitatea punctelor de livrare. Criteriul
marimii garanteaza cel mai mic cost de manipulare
doar n situatiile n care produsele de dimensiuni mici
sunt cele care au o circulatie rapida.

- 73 -

Dupa ce au fost aplicate criteriile de complementaritate si

compatibilitate, se utilizeaza criteriile de popularitate si marime.
Considerarea unilaterala a criteriilor referitoare la popularitate si
marime nu genereaza rezultate satisfacatoare. Este necesara
considerarea lor simultana. Prin combinarea celor doua criterii se
poate determina un indice al volumului comenzii. Indicele se
calculeaza ca raport ntre volumul mediu necesar pentru stocarea
produsului (exprimat n metri cubi) si numarul mediu de comenzi
zilnice care solicita produsul respectiv.
Scopul utilizarii indicelui este aranjarea produselor n depozit
astfel nct cel mai mare volum posibil de marfuri sa se deplaseze
pe cea mai scurta distanta posibila. Se recomanda plasarea
produselor caracterizate de o valoare scazuta a indicelui n
apropierea punctelor de expediere.
Metodele intuitive nu garanteaza identificarea modalitatii de
aranjare a marfurilor care are cel mai mic cost total de manipulare.
n afara de aceste metode, sunt disponibile o serie de modele de
programare liniara, care conduc la obtinerea unei amplasari
optime a marfurilor n spatiul de depozitare. Totusi, programarea
liniara rezolva cu dificultate situatiile care implica un numar mare
de produse.
Un alt aspect care conditioneaza eficienta operatiunilor de
manipulare este pozitionarea stocurilor de produse n zonele care
le sunt atribuite. Importanta pozitionarii creste odata cu aplicarea

- 74 -

paletizarii marfurilor. Conceptul de pozitionare se refera la modul

n care sunt amplasate paletele fata de culoarele de acces. Paletele
se pot plasa perpendicular pe culoarul de acces sau ntr-un unghi
de pna la 60 de grade.
Modul de pozitionare cel mai frecvent este cel perpendicular.
Decizia de pozitionare ntr-un unghi situat n intervalul (0, 60] de
grade trebuie sa se bazeze pe analiza atenta a punctelor forte si a
limitelor specifice. Principalele avantaje oferite de pozitionarea
unghiulara sunt reducerea latimii culoarului de acces, datorita unui
unghi de ntoarcere sub 90 de grade si eficienta sporita a
operatiunilor efectuate de echipamentele de manipulare a
paletelor, care nu mai efectueaza ntoarceri de 90 de grade.
Dezavantajele se refera la urmatoarele aspecte: spatiul neutilizat
din zona n care sunt amplasate paletele, comparativ cu
amplasarea n unghi drept; dificultati de identificare a paletelor n
unghiul corect; cresterea cheltuielilor de manipulare, datorita
culoarelor de acces cu sens unic. Optiunea pentru pozitionarea
unghiulara presupune considerarea deopotriva a gradului de
utilizare a spatiului de depozitare si a eficientei operatiunilor de
manipulare a marfurilor.
Gama deciziilor legate de depozitarea marfurilor este deosebit
de ampla. Importanta acestor decizii este influentata de faptul ca
depozitarea marfurilor ndeplineste rolul de sustinere a sistemului
logistic al firmei si contribuie la ndeplinirea eficienta a

- 75 -

obiectivelor logistice.

3.3. STOCURILE N SISTEMUL LOGISTIC

Deciziile referitoare la stocurile de marfuri au un impact

major asupra sistemului logistic al firmei. Ele determina nivelul
serviciului logistic oferit clientilor si continuitatea desfasurarii
propriei activitati. Influenta exercitata asupra profitabilitatii
activitatilor logistice este datorata att costului marfurilor
mentinute n stoc, ct si celorlalte costuri asociate, de exemplu
costuri de transport, depozitare si lansare a comenzii. Pentru
managementul eficient si eficace al costurilor, logisticienii au la
dispozitie o serie de metode de planificare care ncorporeaza
certitudinea sau incertitudinea, precum si metode de control ca
JIT, MRP si DRP.

3.3.1. CONTROLUL CONTINUU I CONTROLUL

PERIODIC

n funcie de frecvena sa, controlul stocurilor poate fi

continuu sau periodic. Exist, de asemenea i sisteme de control
modificate, ce reprezint variaii sau combinaii ale sistemelor
continue i periodice.
Controlul continuu const n analiza zilnic a stocului, pentru

- 76 -

a determina i necesitile de reaprovizionare. Fezabilitatea

controlului

continuu

este

dependent

de

disponibilitatea

permanent. a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare

produs n parte. Utilizarea calculatoarelor devine astfel o condiie
necesar pentru desfurarea controlului permanent.
Conform procedurii de control continuu, se va comanda o
cantitate Q dintr-un anumit produs, atunci cnd suma dintre
cantitatea existent n stoc (ntr-un spaiu de depozitare) i
cantitatea care a fost deja comandat la furnizori (i care urmeaz
s fie primit de firm) este sub limita punctului de
reaprovizionare. Regula de reaprovizionare poate fi prezentat
matematic astfel:
dac S + Q0 P, atunci comanda Q
unde S este stocu1 existent (disponibil la un moment dat), Q0
este cantitatea deja comandat la furnizori, peste punctul de
reaprovizionare (exprimat cantitativ), iar Q este dimensiunea
comenzii (cantitatea de produse pe care firma trebuie s o
comande furnizorilor).
Punctul de reaprovizionare, care constituie nivelul de referin
n funcie de care se adopt decizia de efectuare a unei noi
comenzi, se calculeaz pe baza urmtoarei formule:
P = D T + SS
unde D este cererea medie zilnic (exprimat cantitativ), T
este durata medie a ciclului de performan (exprimat n zile), iar

- 77 -

SS este stocul de siguran (exprimat cantitativ).

n condiii de certitudine, nu este necesar crearea stocului de
siguran. n formula punctului de reaprovizionare, stocul de
siguran este inclus numai n cazul unor variaii ale cererii i/sau
ciclului de performan (intervalului de reaprovizionare).
O caracteristic a sistemului de control continuu este
caracterul fix al cantitii comandate. Cantitatea pe care firma o va
comanda se determin cu ajutorul formulei EOQ standard, a
formulei EOQ ajustate sau a altor metode. n cazul n care punctul
de reaprovizionare este egal cu cantitatea comandat, produsele
comandate vor sosi de la furnizor exact n momentul lansrii unei
noi comenzi.
Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite
intervale de timp, de exemplu sptmnal sau lunar. Aceast
procedur de control face necesar o ajustare a punctului de
reaprovizionare, pentru a reflecta intervalele dintre doua controale
succesive.
Se consider c nivelul stocului pentru un produs poate scdea
sub punctul de reaprovizionare, nainte de efectuarea unui control.
Ajustarea punctului de reaprovizionare porneste de la ipoteza c n
50% din cazuri, se va nregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare, nainte de realizarea operaiunii de
control.
Comparativ cu sistemele de control continuu, punctul de

- 78 -

reaprovizionare specific sistemelor de control periodic este mai

mare, sub aspect cantitativ. Stocul mediu este, la rndul sau, mai
mare dect n cazul unui control permanent.
n afar de sistemele de control continuu si cele de control
periodic, se pot utiliza sisteme de control modificate. Din aceast
categorie, fac parte sistemul de reaprovizionare n funcie de
nivelul int i sistemul de reaprovizionare opional.

3.3.2. METODA JIT

Filozofia just-in-time (JIT), originar din Japonia, a atras

atenia specialistilor n planificarea i controlul stocurilor din
lumea ntreag. n ultimele decenii, metoda JIT a fost deopotriv
susinut si contestat.
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al crei scop este
meninerea cantitii necesare de material n locul potrivit, la
momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivit de produse.
De asemenea, JIT este o filozofie de programare, conform creia
ntregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a
rspunde

cerinelor

produciei

sau

clienilor.

Principalele

caracteristici ale JIT sunt urmtoarele:

relaiile strnse cu un numr mic de furnizori si
transportatori;
utilizarea n comun a informaiilor de ctre clieni i

- 79 -

furnizori;
frecvena mare a produciei, cumprrii i transportului unor
cantiti mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;
nlturarea incertitudinii n canalul de aprovizionare/livrare,
ori de cte ori este posibil;
obiectivele privind calitatea nalt.
Acronimului JIT a dobndit n teorie si practica numeroase
semnificaii. Termenul JIT este utilizat pentru a susine
urmtoarele ideii:
a. nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare.
Este scopul principal al susintorilor metodei JIT. Renunarea la
stocuri este posibil n condiiile unor livrri frecvente, n cantiti
mici, care corespund cererii imediate.
b. un sistem de control al produciei. Varianta iniial, numit
Kanban, a aprut ca modalitate de control al fluxului de materiale,
pe termen scurt. Este un sistem de tip pull, conform cruia, pe
baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicita
aprovizionarea cu cantiti mici si fixe, de la un punct de furnizare
din amonte.
c. filozofia de nlturare a risipei. Din aceast perspectiv, JIT
urmreste reducerea activitilor care nu adaug valoare. JIT
devine astfel complementara ideii de mbuntire continu, care
sta la baza managementului calitii totale (TQM). Sursele
posibile de risip, care trebuie s fie eliminate sau diminuate, sunt:

- 80 -

1) produsele defecte;
2) stocurile;
3) micrile inutile n aplicarea metodelor de lucru;
4) supraproducia -prea devreme i prea mult;
5) deplasarea i manipularea excesiv a bunurilor;
6) timpul de ateptare;
7) limitele procesului.
d. o strategie de management al resurselor umane. Lucrtorii
trebuie s aib aptitudini multiple si s fie utilizai n mod flexibil,
pentru a face fa fluctuaiilor mici ale cererii. Sunt ncurajai s se
implice n soluionarea problemelor i s propun modificri, ca
parte a procesului de mbuntire continu.
Conceptul JIT a aprut n anii '50, cnd Toyota Motor
Company a dezvoltat sistemul Kanban, pentru a satisface cererea
clienilor care solicitau o diversitate de modele de autovehicule,
livrate ntr-un numr minim de zile.
Denumirea provine de la cardurile utilizate pentru autorizarea
produciei i controlul fluxului de materiale. Un card KAN
transmitea instruciuni unui centru de lucru sau unui furnizor n
privina producerii unei cantiti standard prestabilite, dintr-o
component sau un subansamblu. Un card BAN solicita livrarea
cantitii standard, la un centru de lucru.
Varianta iniial a JIT (Kanban) const n miscarea
componentelor n cantitatea exact, la timpul potrivit, spre locul

- 81 -

unde erau cerute. Principiul pe care se baza era faptul c cererea

de componente depinde de programul de fabricaie a produselor
finite. Dup ce programul de producie este stabilit, se planific
sosirea la timp a materialelor, astfel nct s se reduc la minimum
operaiunile de manipulare i stocul rmas. O condiie pentru
eficiena acestui sistem este ca planul de producie s rspund
cerinelor reale ale pieei.
Interesul manifestat pentru JIT si apelarea la tehnologiile de
producie avansate au determinat dezvoltarea conceptului iniial.
Varianta JIT avansat pune accentul pe zero stocuri sau producia
fr stocuri. O varianta recent a JIT, denumit adesea JIT II, are
ca obiectiv ncorporarea cunostinelor resurselor umane n
procesul de planificare si coordonare. Principiul promovat de JIT
II este participarea comun la planificarea i ndeplinirea
cerinelor de materiale, pentru a facilita ansamblul operaiunilor.
Specialitii n domeniul cumprrii au un rol deosebit de
important n asigurarea condiiilor necesare pentru aplicarea
filozofiei JIT. Toate materialele trebuie s fie disponibile atunci
cnd sunt solicitate, la locul potrivit, n cantitatea i de calitatea
necesar. Principalele responsabiliti ce revin acestor specialisti
se refer la urmtoarele aspecte:
relaiile cu funcia de proiectare. Atenia se concentreaz
asupra performanelor, nu a specificaiilor de proiectare.
Furnizorii trebuie s fie implicai n analiza valorii efectuate la

- 82 -

nivelul firmei cumprtoare.

relaiile cu furnizorii. Sistemul JIT presupune apelarea la un
numr mic de furnizori capabili s asigure nivelul de performan
dorit. O particularitate a JIT este necesitatea de a dezvolta relaii
strnse, pe termen lung, ntre furnizor si client, n scopul comun al
reducerii costurilor i mpririi economiilor.
identificarea furnizorilor poteniali. Firmele furnizoare
trebuie s fie capabile s menin un interval de reaprovizionare
constant i scurt, precum i un nivel nalt de calitate. n plus,
investigaiile referitoare la furnizorii poteniali vizeaz firmele
situate n relativa proximitate fa de firma cumprtoare, pentru a
diminua intervalul de reaprovizionare si a spori certitudinea
livrrii.
certificarea furnizorilor. Este necesar dezvoltarea unor
programe de certificare a furnizorilor, n vederea asigurrii unui
nalt nivel de calitate.
Specificaiile de calitate trebuie s fie ndeplinite de toate
produsele, nainte de a prsi unitatea de fabricaie a furnizorului,
astfel nct s se renune la controlul de calitate cu ocazia recepiei
de client.

evaluarea

performantelor

furnizorilor.

afara

de

certificarea preliminar, este necesar urmrirea continu a

performanelor fiecrui furnizor. Problemele identificate pot fi
soluionate n cooperare, de ambele pri, pentru realizarea

- 83 -

obiectivelor comune.
Firmele americane i europene au fost interesate de experiena
japonez n domeniul JIT, datorit avantajelor specifice. n esen,
avantajele aplicrii acestei filozofii sunt legate de:
costuri reducere a costurilor de meninere a stocurilor;
calitate detectarea si corectarea rapid a calitii
necorespunztoare, asigurarea unei caliti nalte a produselor
cumprate;
proiectare reacia rapid la schimbrile intervenite;
eficiena administrativ - un numr mai mic de furnizori,
simplificarea comunicaiilor cu furnizorii i a activitilor de
recepie;
productivitate diminuarea activitilor de inspecie,
reducerea ntrzierilor legate de obinerea materialelor;
cerinele de capital reducerea imobilizrilor n stocuri de
materii prime, componente, produse n curs de prelucrare i
produse finite.
Evoluia conceptului JIT a fast determinat de ncercrile de
nlturare a inconvenientelor variantei originale. Pe plan mondial,
numeroase firme nu au apelat nsa la JIT. Dezavantajele aplicrii
metodei pentru firma

cumprtoare sunt

determinate de

urmtoarele cauze poteniale:

tehnicile neadecvate deprevizionare a cererii;
incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile

- 84 -

din domeniul cererii;

performanele variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili
s livreze mrfurile ntr-un interval scurt si cu frecven mare;
problemele de calitate aprute la nivelul firmei furnizoare;
comunicarea necorespunztoare ntre furnizor i client;
barierele de comunicare existente n interiorul firmei
cumprtoare, ntre diferitele departamente;
cresterea preurilor de ctre furnizor (comparativ cu livrarea
n loturi mari), pentru acoperirea costurilor de depozitare si
livrare.
Susintorii metodei JIT subliniaz necesitatea efecturii de
mbuntiri continue la mai multe niveluri din lanul de
aprovizionare/livrare. Interfaa dintre furnizor i client este
eseniala pentru succesul JIT. Schimbul de date necesare pentru
procesul de planificare faciliteaz coordonarea ntre pri.

3.3.3. METODA MRP

Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate,

denumit planificarea cerinelor de materiale. Conceptualizarea
MRP dateaz din deceniul al VIII-lea al secolului XX, desi
principiile care stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult
nainte.
MRP se deosebeste radical de sistemele tradiionale de

- 85 -

completare a stocului, n cazul crora lansarea unei noi comenzi

are loc n momentul atingerii punctului de reaprovizionare.
Sistemul MRP const ntr-un set de proceduri corelate, decizii,
reguli i nregistrri care traduc un program de producie principal
n cerine nete, precum i n satisfacerea planificat a acestor
cerine, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar pentru
ndeplinirea programului respectiv.
Planificarea cerinelor de materiale (MRP) este o metod de
planificare si control al stocurilor, care are implicaii asupra
procesului de cumprare. Scopul ei este minimizarea stocului i
meninerea programelor de livrare.
Abordarea specific MRP este controlul fluxului de materiale
pentru satisfacerea cerinelor planificate, nu pentru simpla
recompletare a stocurilor, pe msura consumrii lor. Se recunoaste
caracterul dependent al cererii referitoare la materiile prime,
materialele, subansamblele i componentele care alctuiesc
produsul finit. Cererea de inputuri deriv din cererea viitoare de
produse finale.
Filozofia MRP este focalizat asupra produsului finit n care
vor fi incorporate prile componente. MRP urmreste s
controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru fabricaia unui
anumit produs. Principalele obiective ale planificrii cerinelor de
materiale sunt urmtoarele:
a. sincronizarea - corelarea comenzilor si livrrilor de

- 86 -

materiale i componente cu cerinele de producie;

b. disponibilitatea la timpul potrivit - asigurarea articolelor
necesare atunci cnd sunt solicitate sau nu cu mult timp nainte de
utilizarea lor;
c. promovarea planificrii comune - corelarea eforturilor
furnizorului i clientului n avantajul ambelor pri;
d. aciunea rapid - pentru prevenirea lipsei de materiale i
componente, n cazul urgentelor, livrrilor ntrziate etc.
Funcionarea sistemului de planificare a cerinelor de
materiale se bazeaz pe urmtoarele inputuri informaionale:
a. previziunea vnzrilor. Caracterul derivat al cerinelor de
materiale presupune estimarea prealabila a cererii pentru
produsului final, pentru un anumit orizont de timp. Informaiile
privind nivelul estimat al vnzrilor viitoare pot fi furnizate de
compartimentul de marketing si vnzri al firmei.
b. comenzile clienilor. Solicitrile efective ale clienilor,
pentru perioada urmtoare, constituie un alt input esenial.
Lansarea din timp a comenzilor de ctre clieni faciliteaz
procesul de planificare la nivelul din amonte al lanului de
aprovizionare-livrare.
c. programul de producie principal. Este elaborat n funcie
de cerere, pentru un anumit orizont de timp divizat pe perioade de
durata mai mic (nu neaprat egale). Programul de fabricaie a
produsului final se fundamenteaz pe previziunea vnzrilor i/sau

- 87 -

comenzile clienilor. n absenta programului de producie

principal, MRP nu poate genera cereri de materiale, componente
etc.
d. lista de materiale. Indic toate articolele necesare pentru
crearea fiecrui ansamblu sau subansamblu care face parte din
produsul final. Lista de materiale este o structur a produsului
final, detaliat pe mai multe niveluri. Articolele pe care le include
o anumit componenta sunt prezentate pe niveluri inferioare
succesive.
e. evidenta stocurilor. Pentru determinarea cerinelor de
materiale sunt necesare informaii privind stocurile disponibile.
Datele considerate se refer la:
1) stocurile de articole existente efectiv n spatiile de
depozitare, ale firmei;
2) materialele care au fost comandate deja la furnizori i
urmeaz s fie primite de firm;
3) durata intervalului de reaprovizionare pentru fiecare articol
necesar.
Dezvoltarea conceptului MRP a condus la apariia tehnicii
MRP II. Acronimul nu s-a schimbat, ns denumirea creia i
corespunde

este

planificarea

resurselor

de

producie.

comparaie cu MRP I, conceptul a fost extins pentru a se referi la

orice resurs necesar procesului de producie.
n afar de necesitile de materiale, MRP II stabileste

- 88 -

cerinele de resurse umane, echipamente si resurse financiare.

Numeroase pachete software susin prezent disponibile pentru
aplicarea MRP.
O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerinelor de
distribuie (DRP). n esen, DRP este o metoda de planificare si
control al stocurilor, care aplic principiile MRP la domeniul
distribuiei. DRP consider cerinele unor niveluri multiple de
distribuie; Poate fi aplicat att de firmele productoare, ct si de
firmele de distribuie.

3.4. TRANSPORTUL MARFURILOR

Transportul este una dintre componentele majore ale

sistemului logistic, datorita contributiei sale la ndeplinirea
misiunii logistice. Transporturile de marfuri analizeaza din
perspectiva

diferitelor

moduri

utilizate

si

variantelor

intermodale. Principalele aspecte decizionale abordate se refera la

evaluarea

si

selectia

transportatorilor,

la

programarea

transporturilor si stabilirea rutelor.

Managerii responsabili de domeniul transporturilor de marfuri
adopta decizii strategice si operationale, care influenteaza n mod
direct obiectivele logistice si de marketing ale organizatiei.
Obiectivul major al strategiei si activitatilor de transport este
de a oferi clientilor utilitatile de timp, loc si forma solicitate, n

- 89 -

conditiile unui cost convenabil pentru organizatie.

Acest obiectiv se afla n strns corelaie cu o serie de
obiective strategice de marketing, printre care se includ
urmatoarele: mentinerea loialitatii clientilor interni si externi ai
firmei; obtinerea unui avantaj competitiv; pozitionarea mai
favorabila pe piata sau segmentul vizat, n functie de nivelul
serviciilor oferite clientului.
Deciziile strategice se refera la directionarea activitatii de
transport pe o perioada de timp mai mare, comparativ cu deciziile
tactice (operationale), care urmaresc implementarea strategiilor si
solutionarea aspectelor curente ale activitatii de transport.
Alegerea variantelor strategice de transport este influentata de
numerosi factori, printre care:
tipul de produs transportat sub aspectul valorii, densitatii si
caracteristicilor merceologice ale produsului, precum si a
cerintelor de pastrare;
nivelul de servire solicitat de clienti n ce priveste durata
ciclului comenzii, mentinerea calitatii si integritatii marfurilor
pna la destinatie, informatiile referitoare la punctul de pe traseu
unde se afla marfurile si durata estimata pna la ajungerea la
destinatie; componenta logistica vizata aprovizionarea cu
materii prime, materiale componente si/sau produse finite;
activitatile de sustinere a operatiunilor; distributia fizica a
marfurilor spre consumatorul final;

- 90 -

 aria teritoriala gradul de dispersie teritoriala a activitatii

utilizatorului de servicii de transport, a surselor de aprovizionare
si a clientilor sai, pe piata interna si pe piata globala;
resursele organizatiei mijloacele financiare, materiale si
umane de care dispune organizatia pentru a desfasura transportul
cu mijloace proprii si/sau cu cele ale tertilor etc.
Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei
referitoare la transporturile de marfuri sunt urmatoarele:
a. modurile de transport. Una dintre cele mai importante
decizii strategice se refera la alegerea modului sau modurilor de
transport adecvate. Gama, variantele existente include urmatoarele
moduri de baza: feroviar, rutier, pe apa, aerian si prin conducte. n
functie de tipul marfurilor transportate, cerintele clientilor si
particularitatile modurilor de transport, fiecare organizatie va
recurge la unul sau mai multe moduri. Selectia modurilor se
bazeaza pe urmatoarele criterii principale: costurile, timpul de
tranzit, consecventa (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea,
frecventa si siguranta.
b. coordonarea modurilor de transport. Orice utilizator de
servicii de transport poate alege ntre varianta apelarii separate la
moduri necorelate si varianta coordonarii modurilor. Tot mai
frecventa, n special n cadrul comertului international, este
optiunea pentru transportul intermodal.
Simpla apelare la mai multe moduri de transport, n functie de

- 91 -

aria teritoriala sau tipul de client nu nseamna, n esenta,

transportul intermodal. Este necesara oferirea de servicii din usa
n usa, eficiente din punctul de vedere al costurilor, bazate pe
echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care
pot fi usor transferate de la un mod la altul.
c. gradul de implicare directa n activitatile de transport.
Fiecare organizatie care are nevoie de servicii de transport trebuie
sa adopte o decizie majora, privind gradul de implicare directa a
resurselor proprii n activitatile de transport. Variantele posibile
sunt urmatoarele: apelarea numai la firme de transport (organizatii
care au ca obiect principal de activitate transportul de marfuri
pentru diferiti clienti, pe baze comerciale), numai activitati proprii
de transport si varianta rezultata prin combinarea n diferite
proportii, a celor doua alternative mentionate. Apelarea la un parc
propriu de mijloace de transport are o serie de avantaje: (i)
cresterea gradului de control asupra transportului; (ii) economiile
datorate faptului ca organizatia nu mai suporta costurile aferente
apelarii la o firma transportatoare (de exemplu, costuri de
facturare, costuri de terminal, etc.); (iii) reducerea pierderilor si
distrugerilor de marfuri, ca urmare a diminuarii numarului de
manipulari; (iv) utilizarea mijloacelor de transport ca depozite
mobile; (v) realizarea unei publicitati mobile, cu ajutorul
mijloacelor de transport auto. Totusi, costurile determinate
deposesia si functionarea parcului propriu de mijloace de transport

- 92 -

pot fi un dezavantaj.
d. numarul transportatorilor. Apelarea la unul sau mai muli
transportatori este o decizie strategica a organizatiei, n cazul
modurilor de transport caracterizate de concurenta. Reducerea
numarului de firme transportatoare la care recurge o organizatie
utilizatoare are ca efecte pozitive: cresterea puterii de negociere,
datorita volumului mai mare de marfuri transportate printr-un
singur operator; facilitarea urmaririi activitatii transportatorilor si
a performantelor acestora; simplificarea aspectelor de natura
administrativa. Totodata, la adoptarea deciziei privind numarul
transportatorilor, trebuie sa fie considerat riscul de crestere a
dependentei fata de furnizorii de servicii de transport. n cazul n
care, un transportator cu o pondere mare n volumul serviciilor
necesare unde anumite firme si nceteaza activitatea sau trece prin
situatii de forta majora, se va nregistra o scadere drastica a
nivelului de servire a utilizatorului si cresterea potentiala a
costurilor de transport, pe termen scurt.
e.

gradul si

modalitatea de consolidare.

Organizatia

utilizatoare a serviciilor de transport poate considera varianta

livrarii n cantitati mici sau varianta cantitatilor mari. Produsele
vrac sunt, de regula, transportate n cantitati care permit utilizarea
ntregii capacitati a mijloacelor de transport. Expedierea unor
partide mici de marfuri este adesea ineficienta sub aspectul
costurilor, atunci cnd este realizata cu mijloacele proprii.

- 93 -

Numeroase firme recurg la o strategie de consolidare. n

esenta, consolidarea este actiunea de colectare a unor ncarcaturi
mici, pentru a forma o cantitate mai mare, n vederea obtinerii
unor tarife de transport mai mici. Exista mai multe modalitati de
consolidare a ncarcaturii:
consolidarea stocului care consta n aprovizionarea cu
marfuri n cantitati mari, la capacitatea mijloacelor de transport, n
vederea crearii unui stoc de produs din care este satisfacuta
cererea;
consolidarea mijlocului de transport atunci cnd fiecare
cantitate ce va fi preluata sau livrata este mai mica dect
capacitatea mijlocului de transport, este necesara reunirea mai
multor preluari sau livrari n acelasi vehicul, pentru eficientizarea
transportului;
consolidarea depozitului care permite transportul eficient
pe distante mari, n cazul aprovizionarii cu cantitati mari,
corespunzatoare cererii mai multor clienti si pe distante mici, n
cazul livrarii unor cantitati mici, n cadrul operatiunilor de
divizare a lotului, conform necesitatilor fiecarui client;
consolidarea temporala amnarea onorarii clientilor dintr-o
anumita zona, pna n momentul n care se poate constitui o
ncarcatura de mai mari dimensiuni, pentru a scadea costurile, prin
mai buna utilizare a capacitatii mijlocului de transport. Realizarea
consolidarii este posibila att n cazul activitatii proprii de

- 94 -

transport, ct si n cazul apelarii pe baze comerciale, la serviciile

firmelor de transport.
Pentru

ndeplinirea

strategiei

de

transport,

managerii

responsabili de activitatea de transport sunt implicati ntr-o serie

de decizii tactice, operationale. Tipul deciziilor este influentat n
mare masura de gradul de implicare a resurselor proprii n
domeniul transportului, respectiv de satisfacerea necesitatilor de
transport prin parc propriu si/sau pe baze comerciale.
Printre cele mai importante decizii operationale se nscriu
urmatoarele:
a. selectia transportatorilor alegerea solutiei de transport, n
urma evaluarii furnizorilor potentiali de servicii de transport, pe
baza unui set de criterii de cost si performanta;
b. programarea transporturilor n functie de necesitatile de
aprovizionare, sustinere a productiei si distributie fizica ale
organizatiei;
c. stabilirea rutelor definirea traseelor pe care le vor
parcurge marfurile de la punctul de origine la punctul final de
destinatie, att n cazul transportului cu parcul propriu, ct si al
apelarii la transportatori;
d.

efectuarea

comenzilor

de

servicii

contactarea

transportatorului si informarea sa n ce priveste punctul de

preluare a marfurilor, tipul de marfuri transportate, greutatea si
volumul ncarcaturii, destinatia marfurilor;

- 95 -

e. urgentarea transportului realizarea tuturor demersurilor

necesare pentru a asigura ajungerea unei ncarcaturi la destinatie,
ntr-un anumit interval de timp si colaborarea cu transportatorul n
acest scop;
f. redirectionarea transportului schimbarea destinatiei pentru
o anumita ncarcatura, fie pe durata deplasarii, pna cnd nu a
ajuns la destinatie, fie cnd a ajuns la punctul de destinatie si
notificarea transportatorului n privinta acestei decizii;
g. urmarirea transportului pentru a cunoaste locul n care se
afla marfa la un moment dat, pe traseul dintre punctul de origine si
cel de destinatie.
n afara de responsabilitatile ce decurg din deciziile strategice
si operationale prezentate, managerilor activitatii de transport le
revine obligatia de a desfasura o serie de activitati conexe,
implicate de ndeplinirea obiectivelor stabilite. Ca exemple pot fi
considerate: stabilirea bugetului de transport; negocierea tarifelor
de transport; urmarirea platilor catre transportatori, inclusiv a
celor de tipul contrastaliilor; solicitarea de despagubiri pentru
pierderea sau deteriorarea produselor pe parcursul transportului;
crearea unui sistem informational referitor la activitatea de
transport; analiza efectelor activitatii de transport asupra celorlalte
componente ale sistemului logistic.

- 96 -

CAPITOLUL 4
GESTIONAREA CANALELOR DE DISTRIBUIE
n

condiiile

economice

actuale,

cei

mai

muli

productori nu-i vnd bunurile utilizatorilor finali, ntre ei

existnd numeroi intermediari cu denumiri diverse, care
ndeplinesc diferite funcii.
Canalele

de

distribuie sunt grupuri de organizaii

independente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui

produs sau serviciu

n vederea utilizrii sau consumului

acestuia.
Un canal de distribuie are rolul de a transfera bunurile
de la productori la consumatori. El reduce perioada de timp i
distana care separ bunurile i serviciile de
Membrii

unui

funcii importante

canal

de

utilizatorii

distribuie ndeplinesc

lor.
cteva

i particip la urmtoarele fluxuri:

1. fluxul fizic al produselor: deplasarea

i stocarea

succesiv a bunurilor materiale, de la stadiul de materie prim

i pn la consumul final.
2.

fluxul proprietii: transmiterea real a dreptului de

proprietate asupra produselor de la o organizaie sau persoan

la alta.
3. fluxul plilor: plata fcut vnzrilor de ctre cumprtori
- 97 -

prin intermediul bncilor sau al altor instituii financiare.

4. fluxul informaiilor: culegerea i furnizarea de informaii,
n legtur cu clienii actuali i poteniali, concurena i ali ageni
i fore de pia.
5. fluxul de promovare: crearea i transmiterea de mesaje
convingtoare n ceea ce privete oferta, cu scopul de a
atrage consumatori.
6. fluxul negocierilor: ncercarea de a ajunge la un acord final
asupra preului i a altor condiii, n aa fel nct s poat fi
realizat transferul dreptului de prorietate sau posesie.
7. fluxul comenzilor: transmiterea n sens invers, de la
membrii canalului la productor a mesajelor n legtur cu
inteniile de cumprare.
8. fluxul finanrii: strngerea i alocarea de fonduri
necesare

finanrii

inventarierilor

la diferite

niveluri ale

canalului de distribuie.
9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea n
cadrul produsului.
Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al
produselor, cel al proprietii i cel de promovare), altele sunt
inverse (fluxul informaiilor, al negocierilor, al finanrii i
al riscurilor).
Canalele de distribuie pot fi caracterizate prin numrul
de verigi existente la nivelul fiecrui canal. Orice intermediar care

- 98 -

presteaz o activitate n direcia apropierii unui produs, din punct

de vedere fizic i al dreptului de proprietate, de consumatorul
final reprezint o verig a canalului de distribuie.
Un canal fr verigi (denumit i canal de distribuie direct)
este reprezentat de productorul care-i vinde produsele direct
consumatorului final. Pricipalele modaliti de distribuie direct
sunt: distribuia la domiciliul clienilor, distribuia prin ntlniri
organizate la domiciliul acestora, distribuia

pe

baz

de

comand prin pot, televnzarea, vnzarea TV i distribuia

prin magazinele deinute de productor.
Canalul cu o verig are un singur intermediar. Care poate fi
un detailist. Canalul cu dou verigi are doi intermediari. Pe
piaa bunurilor de consum, acetia sunt de regul un angrosist i
un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari (adic
angrositii vnd altor angrositi- jobber care vnd la rndul
lor micilor detailiti). De asemenea, pot exista canale de
distribuie

cu

mai

multe verigi. Din punctul de vedere al

productorului, dificultatea obinerii

informaiilor

legate

de

utilizatorii finali i a exercitrii controlului asupra acestora

crete odat cu numrul de verigi ale canalului de distribuie.
Proiectarea unui sistem de distribuie necesit analiza nevoilor
consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuiei, identificarea
principalelor strategii de distribuie precum i evaluarea lor.
Dup ce o firm a stabilit pe ce pia i va desface produsele

- 99 -

i poziia canalului n cadrul acesteia va trebui s identifice

strategiile de distribuie posibile. O astfel de strategie
cont

de trei elemente:

categoria intermediarilor,

ine

numrul

acestora drepturile i obligaiile fiecrui participant la sistemul

de distribuie.
Astfel, n funcie de numrul intermediarilor firmele pot apela
la una din urmtoarele trei variante strategice:
1.

distribuia exclusiv

ce impune limitarea drastic a

numrului intermediarilor. Ea se aplic n situaia n care

productorul dorete s pstreze n mare msur controlul asupra
nivelului

prestaiilor

al

rezultatelor

obinute

de ctre

intermediari. Adeseori, aplicarea ei se impune i atunci cnd nu

se dorete ca intermediarii s comercializeze produse ale
firmelor concurente. Ea necesit o strns colaborare ntre
vnztor i intermediar.
2. distribuia selectiv aceasta implic utilizarea mai multor
intermediari dispui s distribuie un anumit produs. Ea este
folosit att de firme mai vechi, ct i de firme recent intrate pe
pia care caut s-i atrag pe distribuitori promindu-le
acordarea dreptului de distribuie selectiv. Aplicarea unei
asemenea strategii duce la scderea considerabil a efortului de
comercializare, permind productorului s realizeze o mai bun
acoperire a pieei n condiiile unui control mai eficient i ale
unor costuri mai mici n comparaie cu distribuia intensiv.

- 100 -

3. distribuia intensiv aceasta implic plasarea bunurilor sau

a serviciilor printr-un numr ct mai mare de uniti de desfacere.
Se aplic n general pentru bunurile de larg consum,

de

genul articolelor de tutungerie, benzinei, cosmeticelor.

Dac un productor a identificat varianta strategic de
distribuie el, trebuie s stabileasc care dintre ele este cea mai
bun. n acest scop, el va evalua fiecare variant pe baza a trei
criterii: economie, al controlului i al adaptrii.
n concluzie, administrarea canalelor de distribuie necesit
alegerea anumitor intermediari i motivarea lor prin aplicarea unui
mix al relaiilor comerciale, eficient din punct de vedere al
costurilor. Performanele membrilor canalului trebuie
periodic n comparaie
perioadele

precedente

cu
i

evaluate

vnzrile realizate de ei n
cu

vnzrile realizate de ceilali

membrii ai canalului. Tot periodic, este necesar modificarea

structurii sistemului de distribuie ca urmare a dinamicii pieei.
Firma trebuie s analizeze oportunitatea creterii sau scderii
numrului de intermediari sau de canale de distribuie, precum i
posibilitatea modificrii ntregului sistem.

- 101 -

- 102 -

BIBLIOGRAFIE

1. Carmen Blan -Logistica , Bucureti, Editura Uranus,

2008;
2. Celaschi, F. - Il design della forma merce: valori, bisogni
e merceologia contemporanea, Editore Il Sole 24 ore
S.p.A., Milano, 2000;
3. Danciu V., Marketing international, Editura Economica,
Bucuresti, 2005;
4. Dima, D., Pamfilie, R., Punescu, C. - Commodity
Paradigm: Consonance and Differentiation, Current
Trends in Commodity Science, Proceedings of the 7th
International Commodity Science Conference, Poznan,
2002;
5. Kotler, Ph., Saunders, J., Armstrong, G., Wong, V. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2000;
6. Stern L.W., Marketing Channels, Prentice-Hall, 7th.
Edition, 2006;
7. Wilson R.E., A Blueprint for Designing Marketing
Channels www.chicagostrategy.com., accesat 2009.

- 103 -