UNIVERSITATEA DE VEST ”VASILE GOLDIŞ” ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MARKETINGUL MICILOR AFACERI

PROF. UNIV. DR. CRISTIAN HAIDUC

1. LEGISLAŢIE

Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii IMM-urilor

În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicată Legea nr. 346/2004 privind stimularea
înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
CAPITOLUL I
Dispoziţii generale
Art. 1. - Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.
Art. 2. - În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei
activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi
fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod
independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.
Art. 3. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care
îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
• au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
• realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro sau au
un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5
milioane euro;
• respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alin. (2).
(2) Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în
proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere
ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi
mijlocii.
(3) Prin excepţie de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o întreprindere aflată în
una dintre următoarele situaţii:
întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu capital de risc,
investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare nonprofit, cu condiţia ca aceştia să nu
exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii;
capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi, întreprinderea declară cu
bună-credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deţinută în
proporţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună,
care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.
(4) Îndeplinirea criteriului de independenţă se stabileşte pe baza declaraţiei pe propria răspundere
a întreprinderii interesate în atestarea încadrării în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.
(5) Plafonul cifrei de afaceri prevăzut la alin. (1) lit. b) poate fi modificat, în funcţie de evoluţia
indicatorilor macroeconomici, prin hotărâre a Guvernului.
Art. 4. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de
salariaţi, în următoarele categorii:

1
 • până la 9 salariaţi - microîntreprinderi;
• între 10 şi 49 de salariaţi - întreprinderi mici;
• între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii.
(2) Termenii microîntreprindere, întreprindere mică şi întreprindere mijlocie, precum şi termenul
derivat întreprinderi mici şi mijlocii vor fi utilizaţi în toate reglementările, statisticile şi alte
documente oficiale emise de către autorităţi sau instituţii publice.

2. Ponderea tipurilor de societăţi comerciale

Ponderile fiecărui tip de societate comercială în total înmatriculări le-am sintetizat în

figura de mai jos. Ponderea cea mai mare o au S.R.L.-urile cu 76,4% în timp ce S.C.A. nu erau
înmatriculate decât patru până în anul 2000. Se pare că experienţa acestui tip de societate
comercială destul de des întâlnită în străinătate, în România nu a fost înţeleasă. Societăţile pe
acţiuni au o pondere de 3%.
În perioada decembrie 1990 - 30 noiembrie 2000 societăţile comerciale deţin o pondere de
83,4% din totalul înmatriculărilor, iar din totalul societăţilor comerciale aproximativ 91,5%
reprezintă societăţi cu răspundere limitată.
În graficul următor aste analizată situaţia din judeţul Arad:

PF
AF
SNC
SCS
SRL
SA
ALTELE

PF – 14,87% AF – 18,72%
SNC – 0,19% SCS – 0,02%
SRL – 62,36% SA – 2,96%
SCA – 0,00% RA – 0,10%
OC – 0,78% ALTELE – (SCA, RA, OC) - 1,00%

Fig. – Numărul comercianţilor pe forme juridice – Jud. Arad

Mergând pe acelaşi raţionament şi la nivelul judeţului Arad, predomină S.R.L.-urile cu

62.36% în timp ce până în prezent nu era înregistrată nici o societate în comandită pe acţiuni.
Evident că la baza acestui procent ridicat al SRL-urilor în total societăţi comerciale stă şi
faptul că acest tip de societate este singura care prevede posibilitatea înfiinţării ei, avînd un singur
asociat. Toate celelalte forme juridice de organizare prevăd existenţa a minim doi, sau mai mulţi
asociaţi.

3. Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale

Tabelul prezintă situaţia repartiţiei înmatriculărilor după cele 5 domenii de activitate:

producţie, comerţ intern, servicii, import-export şi construcţii. Este evidentă ponderea ridicată a
domeniilor comerţ şi servicii. Datorită dificultăţilor legate de producţie, acest domeniu este mai
slab reprezentat.

2
 Ponderea cea mai ridicată în producţie şi construcţii revine judeţului Cluj şi municipiului
Bucureşti. Ponderea cea mai scăzută o au judeţele Vaslui şi Tulcea.

Repartiţia înmatriculărilor pe judeţe şi domenii de activitate declarate prin actele

constitutive în perioada 1990 – dec. 1998.
Producţie Comerţ intern Servicii Import-Export Construcţii
Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
Total 471652 100 620208 100 581420 100 485112 100 179030 100

Repartiţia înmatriculărilor pe domenii principale de activitate a fost necesară datorită

introducerii de la 01.01.1999, prin H.G. nr. 656/1997 a obligativităţii utilizării codului CAEN în
raportările statistice şi la completarea documentelor oficiale ori de câte ori se cere precizarea
activităţii persoanelor juridice şi fizice care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul României.
În perioada dec. 1990 - 30 nov. 2000 un procent de aproximativ 57,8% din totalul
societăţilor comerciale a reprezentat înmatriculări de societăţi cu răspundere limitată care au
declarat că vor desfăşura ca activităţi principale comerţ cu amănuntul şi comerţ cu ridicata.
Indiferent de forma juridică a societăţilor comerciale, concentrarea cea mai mare a
numărului de firme se găseşte în domeniul comerţului. Cele mai multe societăţi pe acţiuni (3.556
de SA) înmatriculate începând cu decembrie 1990 au declarat ca domeniu de activitate principal,
la nivel de diviziune CAEN, agricultura şi serviciile auxiliare.
Domeniile de activitate declarate pe ani de înmatriculare – Jud. Arad.
An Producţie Comerţ intern Servicii Import-Export Construcţii
Total 11.099 15.338 15.402 9.395 3.567
Şi pentru judeţul Arad ponderea cea mai ridicată o au domeniile servicii cu 28% respectiv
comerţul intern cu 27%, la polul opus situându-se domeniile import – export şi construcţiile.
În mod normal o afacere în domeniul comerţului sau serviciilor necesită un capital mai
mic de pornire decât celelalte domenii analizate, de aceea considerăm mult mai tentante aceste
afaceri, de unde şi numărul lor mai mare.

4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe glob

Pentru obţinerea unei imagini cât mai complete am efectuat un studiu asupra a 26 de state pe care
îl prezentăm în tabelul urmator.

Tabelul Criterii de delimitare a I.M.M.-urilor

Ţara Nr. angajaţi Capital Total active Cifra afaceri
U.E. X X
Franţa X
Marea Britanie X X X
Italia X X
Danemarca X
Germania X X
Elveţia X
Rusia X
Australia X
Canada X X
Coreea de Sud X
Hong Kong X
Indonezia X X X
Japonia X X
Mexic X X
Singapore X X

3
China X X X
U.S.A. X

5. Particularităţile managementului firmelor mici şi mijlocii

Managementul IMM-urilor este influenţat de o serie de factori specifici acestui gen de

întreprinderi. Eficientizarea activităţii acestora poate fi crescută dacă se ţine cont de elementele
principale sau de factorii specifici care influenţează (O. Nicolescu, 2001).
Situaţia de patron-manager a întreprinzătorului este prezentă înpeste 98% din firmele
româneşti.
Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor rezultă că
peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi patroni după 5 ani rămâne practic unul singur.
Caracteristicile întreprinzătorului influenţează performanţele firmei. Când acesta prezintă
un potenţial mare concretizat în cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi manageriale atunci şi şansele
de supravieţuire ale firmei sunt mai ridicate.
Mărimea şi puterea economică a firmei influenţează managementul patronului în sensul
că cu cât creşte dimensiunea firmei cu atât sporeşte puterea sa economică.
Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteiadin punct de vedere al obiectului de activitate
şi comportamentului organizaţional global.

6. Funcţiunile întreprinderii

Dacă avem de analizat o întreprindere putem vorbi de o conducere generală care

acţionează în ansamblu şi de o conducere operativă care acţionează asupra unor domenii. Fiecare
domeniu are un conducător.
Activităţile dintr-o firmã se grupează după caracterul lor omogen şi după gradul de
completare în funcţiunile întreprinderii şi anume:
• de cercetare – dezvoltare;
• de producţie;
• comercială (marketing, aprovizionare, desfacere);
• financiar – contabilã;
• de personal.
În cele ce urmează vom analiza aceste funcţiuni în mod distinct şi cu patricularităţile lor
specifice firmelor mici şi mijlocii.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare - are un accentuat caracter de concepţie. În cadrul
acestei funcţiuni se realizează activităţi de următoarea natură: planificare economică, cercetarea
producţiei şi a serviciilor, pregătirea constructivă şi tehnologică a produselor, perfecţionarea
organizării producţiei şi a muncii, elaborarea documentelor tehnice, documentaţia tehnico-
economică, activităţi legate de invenţii şi inovaţii, etc. Această funcţiune lipseşte aproape cu
desăvârşire din cadrul IMM-urilor.
funcţiunea de producţie - cuprinde activităţile din secţiile de bază, de servire şi auxiliare.
Principalele activităţi sunt: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, fabricaţia
componentelor şi produselor, întreţinerea şi repararea utilajelor, producerea şi gospodărirea
energiei electrice, producerea şi întreţinerea SDV-urilor, transportul intern, controlul tehnic de
calitate, etc.
Această funcţiune este reprezentată în cadrul acelor IMM-uri care au ca obiect de
activitate declatat şi desfăşoară activitate efectivă în domeniul mai sus menţionat.

4
funcţiunea comercială - asigură atât cantitativ cât şi calitativ resursele necesare desfăşurării
proceselor de producţie. Pune la dispoziţia beneficiarilor produsele, serviciile sau lucrările
contractate sau comandate. Dintre principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni
amintim: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, gestiunea stocurilor, activităţi
de marketing, transportul extern, etc.
Funcţiunea analizată este puternic reprezentată în cadrul IMM-urilor dat fiind faptul că
marea majoritate a acestui gen de întreprinderi funcşionează în domeniu. În cadrul firmelor mici
de foarte multe ori s-a constatat comasarea acestei funcţiuni cu cea financiar-contabilă.
Funcţiunea financiar – contabilă - este o funcţiune indispensabilă oricărei întreprinderi şi
cuprinde ca activităţi principale planificarea, execuţia, controlul financiar, evidenţa contabilă de
la cea primară până la nivelul balanţei şi bilanţului, analiza activităţilor economice, etc. În cadrul
IMM-urilor această funcţiune apare aproape în procentaj maxim, de regulă ea fiind acoperită de
un specialist, în marea majoritate a cazurilor contabil autorizat.
Funcţiunea de personal - se regăseşte la foarte puţine firme, la cele mici lipsind cu
desăvârşire, de regulă activităţile cuprinse aici făcând obiectul atribuţiilor patronului-manager.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni sunt: recrutarea, selectarea, încadrarea,
evidenţa, formarea, perfecţionarea, evaluarea, aprecierea, motivarea şi promovarea personalului,
igiena şi protecţia muncii, activităţi cu caracter administrativ sau de secretariat, etc.
În cadrul IMM-urilor şi cu precădere în cele mici sau în microfirme această funcţiune nu
există, prerogativele ei fiind luate de către patronul-manager.
Privind poziţia acestor funcţiuni în derularea unei activitãţi ne putem referi la următoarea
schemă:
Producţie

Personal
Aprovi-
Marketing C-D Desfacer
zionare e
Financiar-
Contabil

Fig. 6.1. - Locul funţiunilor în cadrul întreprinderii

Activitãţile grupate în cadrul unor funcţiuni prezentate anterior trebuie sã asigure

realizarea obiectivelor unei firme.
Japonezii pleacã de la urmãtorul prim obiectiv: satisfacerea clienţilor.

 Dezvoltarea firmei
Satisfacerea  Profit  Securitatea firmei
clienţilor  Dezvoltarea personalului
Fig. 6.2. - Obiectivul primordial – Satisfacerea clienţilor

La realizarea acestor obiective un rol important îl are activitatea de cercetare dezvoltare,

care din păcate le nivelul IMM-urilor este slab reprezentată, chiar inexistentă, precum şi cea de
marketing sau comercială.

7. Funcţiile managementului

5
 O funcţie de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al unui
conducător. Funcţiile de conducere se realizează de orice conducător indiferent de poziţia pe care
o ocupă în structură.
Problematica funcţiilor conducerii este amplu dezbătută în literatura de specialitate. Există
o serie de autori care tratează aceste aspecte diferit din anumite puncte de vedere.
Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor sarcini
sau funcţii de conducere. Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de conducere şi pot fi
centralizate astfel:
Cunoaşterea faptelor (previziunile evoluţiei mediului extern întreprinderii, diagnostic
pentru problemele interne);
Alegerea scopurilor (stabilirea politicii întreprinderii, obiectivele întreprinderii);
Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea bugetelor pe
domenii de activitate);
Stabilirea structurilor şi a responsabilităţilor privind execuţia ca elemente interne se
refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de responsabilităţi, coordonarea
echipajelor si a grupelor de lucru;
Probleme de personal (alegerea, perfecţionarea şi motivaţia personalului);
Control (măsuri privind modul în care s-au executat sarcinile individuale şi colective).
O viziune generală asupra managementului redă patru funcţii fundamentale ale acestuia (Gh.
Ionescu, ş.a.,1997):
Planificare presupune stabilirea obiectivelor şi deciderea cum să le obţinem cel mai
bine;
Organizarea cu referire la alocarea şi aranjarea resurselor;
Leading-ul respectiv influenţarea celorlalţi să lucreze către obiective;
Controlul, adică dirijarea activităţilor către atingerea obiectivelor.
După alţi autori managerii îndeplinesc cinci funcţii specifice în cadrul firmei, care vor fi
prezentate pe scurt în rândurile ce urmează.
Planificarea – managerul are ca şi responsabilitate să fixeze un obiectiv de ansamblu
pentru a coordona activităţile angajaţilor săi şi pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei
activităţi este crearea de documente şi de planuri care permit fiecăruia să atingă obiectivele în
termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulă
generală până la cinci ani, iar ceilalţi stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii
obiectivelor generale prestabilite.
Organizarea – managerul are ca şi responsabilitate să determine sarcinile fiecărui membru
al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea
realizată trebuie să stabilească relaţiile care există între diferitele sale activităţi, deci un anumit
clasament al serviciilor, care defineşte ierarhia şi interdependenţa acestor servicii.
Afectarea personalului – managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe
posturile create în organigramă.
Conducerea – funcţia principală a managerilor este de a conduce, de a dirija şi instrui
personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcţie, managerul trebuie să fie
expert în comunicare, să facă dovada de hotărâre şi de autoritate pentru a motiva oamenii.
Controlul – managerul trebuie să controleze ecarturile în raport cu planurile şi obiectivele
stabilite. Când aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie să ia măsurile corective
necesare întoarcerii la normal.
După alţi autori ca profesorii O. Nicolescu principalele funcţii ale managementului sunt:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul. Acestea vor fi analizate în
continuare pe specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.
6
7.1. Particularităţi ale previziunii îm IMM-uri

Funcţia de previziune a cărui rol este să: identifice tendinţele existente, să estimeze
procesele şi fenomenele ce vor avea loc, să stabilească obiective ce se vor realiza în viitor.
În cadrul funcţiei de previziune se elaborează prognoze, la cercetare-dezvoltare avem
prognoza evoluţia tehnologiilor, se elaborează planul de activitate pe diverse perioade şi
programele pe termen scurt, etc.
Vom analiza în continuare anumite aspecte legate de planificarea strategică la nivelul
firmelor mici şi mijlocii.
Planificarea strategică (Raşcă L.,1998, p.48) este o etapă a procesului antreprenorial care
urmează evaluării oportunităţii, dacă se decide valorificarea sa. În cadrul ei, întreprinzătorii
stabilesc scopurile şi obiectivele pe care le urmăresc, precum şi modalităţile viitoare de acţiune
(strategiile) la nivel de întreprindere şi la nivelul componentelor acesteia, menite să contribuie la
atingerea obiectivelor, la diferenţierea faţă de concurenţi şi la obţinerea avantajului competitiv.
Această etapă trebuie să aibă loc înainte de înfiinţarea întreprinderii, pentru a se evita risipa de
timp şi resurse prin implicarea într-o activitate ineficientă. În felul acesta, întreprinzătorii pot
verifica antefactum dacă activitatea pe care o au în vedere corespunde viziunii lor, dacă se
diferenţiază de cea a concurenţilor, poate atrage clienţi şi este realizabilă.
Considerăm că planificarea activităţii antreprenoriale este cu atât mai importantă cu cât
caracterul resurselor este limitat, iar mediul se caracterizează prin instabilitate. Pierderile care pot
apărea ca urmare a neadaptării la modificările neaşteptate ale mediului le pot aduce prejudicii
mult mai grave întreprinderilor mici decât celor de dimensiuni mai mari.
Cu toate acestea, foarte mulţi întreprinzători nu îşi planifică activitatea, în special pe
orizonturi mari de timp. Printre motivele care îi opresc să utilizeze planificarea se numără, în
opinia noastră: teama de a descoperi probleme sau pericole viitoare; convingerea că mediul este
prea schimbător pentru ca activitatea să se poată desfăşura conform planului stabilit; lipsa
cunoştinţelor necesare elaborării planurilor; lipsa timpului necesar, din cauza faptului că se pierd
în activităţi mai puţin importante, dar care le sunt agreabile şi/sau din cauza lipsei delegării.
Apreciem că aceste motive pot fi înlăturate prin organizarea unor programe de pregătire de
specialitate şi prin acordarea de consultanţă pentru întreprinzători
În vederea obţinerii eficienţei activităţii întreprinderii, ordinea demersurilor în cadrul
etapei de planificare trebuie să fie următoarea:
- clarificarea viziunii întreprinzătorului, care are trei elemente - crezuri şi valori proprii, scopurile
pentru care este înfiinţată întreprinderea şi misiunea acesteia. Dorim să facem o menţiune
specială cu privire la importanţa pe care o prezintă misiunea întreprinderii pentru realizarea
obiectivelor strategice pe care şi le propune întreprinzătorul. Definind exact afacerea, aspectele
care o diferenţiază de altele similare şi clienţii cărora li se adresează, misiunea asigură unitatea de
interese şi coeziunea membrilor organizaţiei; îi motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze
toate resursele pentru îndeplinirea ei; îl ajută pe întreprinzător să îi separe pe acei care pot să
acţioneze pentru realizarea scopurilor întreprinderii de cei care nu pot, înlăturându-i pe cei din
urmă; stabileşte standarde conform cărora pot fi controlate, evaluate performanţele organizaţiei.
Pentru a-şi putea îndeplini aceste roluri, misiunea organizaţiei trebuie să întrunească urătoarele
calităţi: să fie completă, să trezească interesul celor din jur şi să-i mobilizeze pe membrii
organizaţiei pentru realizarea ei, să fie dificil şi, în acelaşi timp, posibil de atins şi autentică -
exprimând dorinţa reală pentru care întreprinzătorul este dispus să facă sacrificii;
- stabilirea unei strategii care să aibă la bază viziunea întreprinzătorului:
- punerea în practică a strategiei.

7
 Având în vedere importanţa strategiei, prezentăm în continuare aspectele ce trebuiesc
luate în consideraţie de către întreprinzător:
- reacţia pe care o vor avea firmele deja existente în momentul în care întreprinderea îşi începe
activitatea;
- existenţa clienţilor care pot fi convinşi să cumpere produse şi servicii noi sau după caz puterea
de negociere a clienţilor pe pieţele aflate în faza de maturitate;
- resursele necesare desfăşurării activităţii;
- planificarea financiară îi oferă viitorului întreprinzător instrumentele necesare estimării
veniturilor şi cheltuielilor viitoarei întreprinderi, stabilirii investiţiei iniţiale necesare pentru
lansarea activităţii şi identificarea surselor de finanţare a acestor investiţii.

7.2. Particularităţi ale organizării în IMM-uri

Funcţia de organizare prin care se structurează activitatea, se fac delimitări între diverse
procese, se caută gruparea unor procese pe sisteme unitare.
În activitatea de organizare a producţiei din orice domeniu se caută să se respecte
următoarele principii:
• asigurarea proporţionalităţii - numărul de persoane dintr-un compartiment
trebuie sa fie proporţional cu volumul de munca prevăzut pentru lucrările de efectuat în acel
cadru organizatoric;
• principiul simultaneităţii - presupune ca anumite activităţi să se realizeze în
paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel încât să se reducă durata de realizare a unei
sarcini dintr-un compartiment). În cercetare-dezvoltare se urmăreşte foarte mult respectarea
acestui principiu;
• principiul ritmicităţii care presupune ca la intervale egale să se obţină
rezultate egale sau superioare;
• principiul continuităţii care presupune realizarea activităţii intr-un ritm
normal de lucru dar fără ”timp mort”;
• principiul flexibilităţii este aplicabil la mijloacele de munca valabil si pentru
cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmăreşte adaptarea rapida de la o sarcina la alta.
Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-o
firmă mică sau mijlocie. Particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi
mijlocii sunt prezentate mai jos (O. Nicolescu, 2001):
• flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor;
• formalizarea redusă a documentelor organizatorice;
• simplitatea organizatorică procesuală şi structurală;
• prioritatea acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării;
• dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea organizatorică a
patronului-manager;
• puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor organizării;
• preponderenţa structurilor organizatorice ierarhice.
Cu toate că aceste tendinţa vor continua să se amplifice în următorii ani IMM-urile îşi vor
menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple cu un grad ridicat de
funcţionalitate şi flexibilitate.
Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat
printr-un număr redus de reguli şi proceduri, prin obiective şi sarcini difinite vag precum şi prin
criterii subiective de selecţie a personalului.

8
 Specializarea (pe post) funcţiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuşi şi avantajul că
favorizează diversificarea activităţilor fiecărui salariat.
Flexibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieţei şi la
modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informaţional joacă un rol
vital, el condiţionează raţionalizarea distribuţiei mărfurilor, configuraţia lui e simplă cu circuite
scurte şi foarte scurte, fluxurile informaţionale oscilează ca volum şi conţinut în funcţie de
nevoile curente şi concrete.
În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai ieftin să se mişte
informaţii decât mărfuri.”

7.3. Particularităţi ale coordonării în IMM-uri

Funcţia de coordonare presupune fie reglementări formale care nu pot cuprinde toate
activităţile, fie participarea directă a conducătorului în activitatea de coordonare - dirijare.
Coordonarea poate fi bilaterală (şef – subordonat) şi multilaterală (un şef si mai mulţi
subordonaţi). Se apreciază că această conducere de tip participativ este o formă de coordonare
care în multe ţări deţine o pondere principală.
Dimensiunea şi complexitatea mai redusă a firmelor conduse de patronii-manageri reduc
ăntr-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică, aspecte
care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. Metodologic s-a constatat o mai
redusă utilizare a şedinţei, a graficelor de lucru sau a tablourilor de bord. În compensaţie patronii-
manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii
organizaţiei, lucru care deşi este costisitor sub aspectul consumului de timp se dovedeşte totuşi
extrem de eficace.
Dintre particularităţile coordonării enumerăm (O. Nicolescu, 2001):
• utilizarea redusă a şedinţei de coordonare;
• coordonarea este intensă şi permanentă;
• predomină discuţii bilaterale;
• puternică tentă informală.
Tendinţele ce se prefigurează în acest domeniu sunt axate pe extinderea utilizării şedinţei
ca urmare a creşterii nivelului de pregătire atât a întreprinzătorilor cât şi a celorlalţi componenţi ai
firmei şi atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării mai ales la firmele de
dimensiuni medii.

7.4. Particularităţi ale antrenării în IMM-uri

Funcţia de antrenare se referă la ansamblul de procese de muncă prin care se determină

personalul să realizeze sarcinile prevăzute.
Se cere în acest cadru să se aibă în vedere factorii motivaţiilor. În legătură cu aceasta se
recomandă următoarele: procesul motivării sa fie complex, să fie diferenţiat pe colective şi pe
individ şi procesul de motivare să fie gradat, respectiv să satisfacă progresiv necesităţile
personalului, dar în acelaşi timp să se aibă în vedere corelaţia dintre motivarea adoptată şi aportul
colectiv sau individual adus.
Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de
specificitate (O. Nicolescu, 2001). Dintre particularităţile antrenării amintim:
• realizarea unei intense motivări a personalului;
• recompensare şi penalizare pronunţată a personalului în situaţii deosebite;

9
 • utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi de motivare a personalului
firmei;
• gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului;
• rolul determinant al patronului-manager în operaţionalizarea antrenării.
Şi în acest caz patronul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra proceselor de
antrenare. Motivarea salariaţilor firmei se datorează în primul rând exemplului personal, modul în
care întreprinzătorul munceşte şi se comportă.
Întreprinzătorii reuşesc de cele mai multe ori să-şi cunoască personal cei mai importanţi
clienţi şi furnizori. De asemenea ei reuşesc să-şi construiască o relaţie bună la bancă care să le
uşureze obţinerea fondurilor necesare şi pun accent pe relaţiile cu adnimistraţia şi comunitatea
locală.
Toate acestea caută să menţină o puternică motivare în firmele mici cu rol major în
supravieţuirea şi dezvoltarea lor în condiţiile unei acute concurenţe.
Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o
serie de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-
angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului
subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a fiecăruia la
atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că
acestea nu-şi pot permite erori în privinţa numărului şi a pregătirii angajaţilor, cheltuielile cu
salariile având o pondere însemnată.

7.5. Particularităţi ale controlului şi evaluării în IMM-uri

Funcţia de control si evaluări se referă la stabilitatea normelor, criteriilor de măsurare a

rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite.
Specific exercitării control-evaluării în firmele de dimensiuni mici este participarea
directă a patronului-manager. Rareori apelează la delegarea unor sarcini subordonaţilor. De
regulă controlul se efectuează în timp real pe măsura derulării proceselor de muncă în cadrul
firmei.
Specific acestui gen de întreprinderi este faptul că se controlează de regulă activităţile de
producţie şi de comercializare, iar cele de personal sau financiar-contabile sunt de regulă
controlate tangenţial.
Cel mai adesea controlul se bazează pe bunul simţ şi nu pe utilizarea unor standarde,
norme sau criterii. Acest control are un caracter constructiv şi nu este un scop în sine.
Specific asociaţiilor familiale este implicarea directă a unor membri ai familiei
întreprinzătorului. Dacă în întreprindere lucrează şi persoane străine acest lucru duce la crearea
unor tensiuni şi chiar conflicte. De regulă în microfirme se constată utilizarea frecventă a
autocontrolului, salariaţii verificând ei înşişi rezultatul activităţii. În sprijinul autocontrolului vine
absenţa persoanelor şi a compartimentelor specializate în acest sens.
Exercitarea controlului şi evaluării în IMM-uri cunoaşte anumite tendinţe (O. Nicolescu,
2001) cum ar fi:
• realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros ca urmare a intensificării
concurenţei;
• amplificarea bazei informaţionale de exercitare a controlului ca urmare a exploziei
utilizării calculatoarelor şi pachetelor de programe în cadrul IMM-urilor;

10
 • extinderea controlului formalizat bazate pe standarde şi norme ca urmarea a
dezvoltării anumitor sisteme moderne, manageriale şi tehnice, cum ar fi: ISO 9000 – 14000,
managementul calităţii totale.
Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţi în cazul IMM-urilor. Volumul redus,
dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri
fără intermediari şi se evită deformarea realităţii. Controlul poate să devină riguros, permanent,
managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaşterea şi
înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuţie
esenţială în optimizarea activităţii.

8. Particularităţi ale stilurilor de conducere în IMM-uri

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în

disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa
întreprinzătorului (P.Sandu, 1997, p.119). Ca urmare, diferenţele în performanţele
întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.
Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea profilului întreprinzătorului de
succes dar nu putem identifica un profil psihologic unic al întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are drept
punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de întreprinzător),
continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului.
Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi creează resursele şi
managerul administrator, care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulţi
întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără o altă resursă decât încrederea că
au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.
Unii autori disting proprietarii-manageri de alţi oameni de afaceri în funcţie de un singur criteriu,
şi anume nevoia de a câştiga şi a păstra independenţa. În general, întreprinzătorul îşi pune
amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:
• independent; individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului; inovativ -
creator; generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale asigurate de
faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi, şi nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai
multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea întreprinderii mici şi mijlocii o
asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei
şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune de calităţile
necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric al realizării
personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale. Nevoia pentru
independenţă se constituie într-un set de motivaţii psihologice care, conform studiilor realizate,
reprezintă motivaţii mai puternice decât perspectiva unor mari câştiguri.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului, conform căruia
activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul trebuind să
acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică şi un anumit
grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar, activitatea
de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă
la:
• singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin timp
pentru familie, prieteni etc. ; existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;

11
 • probleme cu personalul şi clienţii; asumarea permanentă a responsabilităţilor; nevoia
pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil
limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi menţinerii statutului de
independenţă pentru întreprinzători:
Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea şi
independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze structuri
manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.
O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca
intervenţii externe nedorite.
Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei
personalităţi. Aceasta înseamnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile
întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să
asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea, profilul psihologic, atitudinile şi
cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale,
asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.
Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acestuia, experienţele manageriale trecute
vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al
întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii. În
general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai strictă decât
educaţia managerilor din întreprinderile mari, atât în cadrul economiilor de piaţă, cât şi a celor de
tranziţie. Astfel, se consideră posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă
bine plătite este mai redusă, ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de
întrepinzător.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de
a deveni întreprinzător, au condus, pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de
concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice
sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor,
creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se
bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere care acţionează, precum şi pe o
competenţă intrinsecă a acestora.
Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura
succesul. Aceasta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o dată cu creşterea
complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea
educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să adauge creativitatea, talentul într-un
anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa, imaginaţia.
Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de
administratori-manageri iniţiatori şi investitori, în funcţie de două criterii(vezi figura):
• deprinderile manageriale;
• creativitate şi inovaţie.

12
Creativitate
Întreprinzător
şi inovaţie Inventator
- manager -

Administrator Deprinderi
Iniţiator
– manager - manageriale

Fig. 8.1.- Criterii de delimitare a managerilor de succes de investitori, şi iniţiatori.

Sursa: P. Sandu, 1997, p. 122.

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe

manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda
creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli
iniţiatori ai afacerii, de cele mai multe ori, au atât o creativitate redusă, cât şi calităţi manageriale
insuficiente.
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii
optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

Dezvoltarea economiei de piaţă a atras după sine o serie de modificări structural –

organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creşterii nivelului concurenţei între diverşii
producători şi prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluţie ca răspuns la fluctuaţiile cererii de pe
piaţă precum şi la cerinţele de calitate din ce în ce mai ridicate ale consumatorilor.
Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai dinamice şi cu
o mai mare flexibilitate a producţiei şi respectiv prestărilor de servicii, care să ia treptat locul
întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele menţionate anterior.
Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt aşa
numitele întreprinderi mici şi mijlocii.
În funcţie de obiectivele previzionate şi conţinutul lor, precum şi în funcţie de gradul de
complexitate al activităţilor şi mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme de
organizare: procesuală şi structurală.
1. Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă şi a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
2. Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor şi
operaţiilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în
scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune de
îndeplinire şi depăşire a obiectivelor propuse.
Rezultatul acestei activităţi de organizare îl reprezintă structura organizatorică şi se reprezintă
sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă şi compartimente, până la formaţii de lucru şi
posturi.

9.1. Organizarea procesuală

13
 Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări, etc.), însoţită de analiza acestora,
în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În procesul
de organizare se mai ţine seama şi de omogenitatea şi sau complementaritatea lor, nivelul şi
natura pregătirii personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite, în scopul realizării obiectivelor cu o eficienţă sporită.
Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că, prin intermediul ei, se conturează,
ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară
în cadrul firmei. În ce priveşte rezultatul organizării procesuale, acesta se concretizează în
delimitarea şi definirea funcţiilor firmei, precum şi a componentelor acestora respectiv
activitatea, atribuţiile şi sarcinile. Necesitatea organizării procesuale a activităţii întreprinderii
este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, fapt care într-o abordare
ştiinţifică a lor să impună descompunerea ansamblului în părţile componente, studierea acestora
în condiţii de interacţiuni, constituirea de subansambluri perfecţionate care să asigure
ansamblului o funcţie superioară.
În cadrul economiei orice întreprindere are dublu rol: economic şi social.
a. rolul economic corespunde cu scopul întreprinderii, respectiv satisfacerea nevoilor
consumatorilor prin intermediul produselor sau al serviciilor realizate;
rolul social constă în satisfacerea unor cerinţe materiale şi spirituale ale salariaţilor,
contribuind totodată la integrarea activă a populaţiei în mediul socio-cultural, educaţional, artistic
etc. pe plan local, regional, naţional şi internaţional.
Pentru îndeplinirea rolului pe care şi l-a asumat (L. Popescu, 1996, p.48), întreprinderea
desfăşoară un complex de activităţi al căror mecanism de funcţionare este în raport direct cu
dimensiunea şi gradul lor de complexitate.
În anul 1966, H. Fayol defineşte conceptul de funcţiune a întreprinderii ca fiind “o
grupare, după anumite criterii, a activităţilor ce se efectuează în cadrul întreprinderii”.
Într-o viziune modernă funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi
omogene specializate ce pot fi grupate după criterii de identitate, complementaritate şi de
convergenţă:
a) – după identitate, se grupează activităţi care au obiective identice: de exemplu
proiectarea de produse şi proiectarea de SDV-uri în cadrul funcţiei de cercetare-proiectare sau
vânzări pe piaţa internă sau externă, în cadrul funcţiei comerciale.
b) – după criteriul de complementaritate se grupează activităţile care se completează
reciproc sau atunci când o activitate este auxiliară celeilalte: de exemplu programarea, lansarea şi
urmărirea producţiei, în cadrul funcţiei de producţie.
c) – după criteriul de convergenţă se grupează activităţi diferite care folosesc tehnici
specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate; în această
categorie se încadrează activităţile de informare, documentare, cercetare, proiectare, invenţii,
inovaţii.
În funcţie de sfera de cuprindere pe plan organizatoric, se pot delimita două subdiviziuni
principale:
organizarea activităţilor la nivel de ansamblu (compartimente);
organizarea la nivelul fiecărei activităţi componente; astfel la nivelul componentei
cercetare-proiectare are loc organizarea activităţilor de previziune, concepţie tehnică şi
proiectare.
Acest mod de abordare a structurilor organizatorice prezintă următoarele avantaje:
- Prin abordarea la nivel de ansamblu se realizează o corelare generală a activităţilor astfel
încât să permită orientarea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.

14
 - Prin abordarea diferenţială a fiecărei activităţi se creează posibilitatea utilizării unor
metode şi tehnici de management adecvate specificului fiecărui tip de activitate.
Dintre elementele fundamentale ale organizării procesuale amintim: funcţiunea,
activitatea, atribuţia, sarcina, operaţia ăi mişcarea.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.
Funcţiunii îi este specifică utilizarea de concepte, cunoştinţe, metode şi tehnici din acelaşi
domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la realizarea
respectivelor procese de muncă trebuie să posede calificare din acelaşi domeniu sau dintr-un
număr restrâns de domenii (tehnic, financiar, comercial, etc.), subdomenii sau chiar specialităţi.
În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii, dar şi în unele firme mici, se disting
cinci funcţiuni principale şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-
contabilă, de personal.
Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.
Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale, se disting în principal, trei activităţi diferite:
aprovizionare, desfacere şi marketing.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai restrânsă decât funcţiunea şi se caracterizează
prin omogenitate necesitând cunoştinţe de specialitate din domenii mai restrânse şi limitate la
specificul lor.
În cadrul activităţii se disting una sau mai multe atribuţii.
Prin atribuţie se înţelege un proces de muncă precis conturat ce se execută periodic şi
uneori în mod continuu, care necesită cunoştinţe specializate şi contribuie la realizarea unui
obiectiv specific. Exemplu: în cadrul activităţii de desfacere, una dintre atribuţii o constituie
încheierea contractelor privind vânzarea produselor.
Atribuţiile se divid în mai multe sarcini.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu sau complex ce
contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina, de regulă, se repartizează unei singure
persoane. Exemplu: culegerea şi analiza datelor pentru elaborarea situaţiei privind stocurile de
produse la un anumit termen. La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere: calificarea,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil. La rândul lor, sarcinile se pot
diviza şi în alte elemente cum sunt operaţia şi mişcarea.
Operaţia şi mişcarea constituie cele mai simple elemente componente ale activităţilor. În
cadrul activităţilor de producţie în bandă, de exemplu, sunt specificate în detaliu operaţiile şi
mişcările aferente.
Elementele componente (funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile) se schimbă în
cadrul aceleiaşi firme odată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind
managementul, cu dezvoltarea firmei şi retehnologizarea ei, prin integrarea a noi sarcini şi
atribuţii şi dispariţia altora.
La nivelul I.M.M.-urilor s-a constatat o anumită omogenizare a acestor elemente precum
şi “comasări” la nivelul diferitelor funcţiuni (cercetare-dezvoltare cu producţia şi personal, sau
comercial cu financiar –contabilă).

9.2. Organizarea structurală

Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu este neapărat
necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile
sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a
15
deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta
şi management.
Odată cu creşterea întreprinderii (P. Sandu, 1997) şi necesitatea folosirii delegării de
autoritate a altor metode şi tehnici de management apare necesitatea existenţei organizării
formale. Deci, creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale
firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate,
va folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti. În acest
proces întreprinderea poate cunoaşte mai multe etape organizatorice.
Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;
Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează activităţile
de bază ale întreprinderii;
Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un moment dificil pentru
întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la această etapă.
Întreprinzătorul datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin
intermediul unui nivel intermediar de management.;
Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor,
realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de
acţiune.
Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea şi
informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu procesul de
creştere, intervine necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea funcţiilor manageriale. Prin
apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acţioneze
pentru păstrarea avantajelor întreprinderilor mici (lipsa birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă
mai bune, etc.).

10. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor

Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăţi eficienţa
strategiilor şi programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul microfinanţelor în
ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de cunoştinţe teoretice şi practice
ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puţin bogaţi. Actuala provocare în dezvoltarea
IMM-urilor este de a te ridica pe baza succesului microfinanţării, stabilind bune practici pentru
finanţarea şi pentru furnizarea serviciilor nefinanciare IMM-urilor.
Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul de
dezvoltare a ţării respective. Cu toate acestea există nişte principii de bază ale strategiilor de
dezvoltare a IMM-urilor.
Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie de
dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută firmele mici şi
mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui domeniu de activitate
echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile şi beneficiile regulamentului care plasează o
povară disproporţionată pe umerii IMM-urilor, să implementeze un regulament cu flexibilitatea
cerută de acestea şi să pună un accent mai mare pe competiţie şi politici intermediare pentru a
permite accesul IMM-urilor la diferite pieţe.
Să-şi plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice
insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată pentru
dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate şi eficienţă. Cheltuielile publice ar
trebui limitate la acele servicii şi grupuri ţintă ce nu sunt deservite la un nivel satisfăcător de piaţă
şi pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile publice sau pe considerente de echitate.
Folosind metodologia microfinanţării, bunele practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot
16
fi apreciate în conformitate cu criteriile de performanţă ale acoperirii, eficacităţii costului,
susţinerii financiare şi al impactului.
Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare şi
nefinanciare. În majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la instituţiile şi
instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la o gamă variată de
servicii financiare şi nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot posibilul să dezvolte pieţe
particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând dezvoltarea pieţei atât pe partea cererii
cât şi pe cea a ofertei.
Noul departament al IMM. Recunoscând importanţa sectorului şi având scopul de a
îmbunătăţi mecanismul bazat pe experienţa precedentă şi a dezvolta programe eficiente, în martie
2000 grupul Băncii Mondiale a înfiinţat un nou departament al IMM-urilor. Printre domeniile ce
vor fi analizate de acest departament amintim:
a) Recomandarea unor reforme instituţionale şi de politică a firmei, necesare pentru a
îmbunătăţii mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de exemplu cadrul
legal ce guvernează competiţia, investiţiile, tranzacţiile comerciale, regulamentul de muncă,
taxele, drepturile de proprietate şi procedurile intermediare.
b) Desemnarea şi implementarea unor metode de strângere a informaţiilor sistematice
despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităţilor şi constrângerilor
firmelor mici şi mijlocii, identificarea grupurilor ţintă în vederea asistării lor, monitorizarea
impactului reformelor de politică asupra performanţei întreprinderii şi evaluarea impactului
intervenţiilor.
c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacţiilor şi ale riscurilor, costuri
asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor şi întărirea capacităţii sistemului financiar formal
de a deservi acest segment de piaţă.
d) Dezvoltarea unor pieţe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de servicii
nefinanciare bazându-se pe iniţiativele private existente şi implicând sectorul privat în livrarea
serviciilor susţinute de sectorul public.
e) Îmbunătăţirea performanţei serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un mare
impact cât şi susţinere financiară într-o perioadă de timp stabilită.
Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care acţionează în medii
turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă şi uşor de înţeles. Din păcate majoritatea
întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înfiinţează şi le conduc.
Aceştia se declară mulţumiţi cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau chiar fără ele.

11. Strategii economice. Dinamica pieţei şi acţiunea acesteia asupra dezvoltării IMM-
urilor

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventă în ultimele decenii. Nu se poate

vorbi de o definţie unanim acceptată, se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definită în următoarele feluri:
Un ansamblu de decizii în condiţii de incertitudine
Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.
Specificaţie care arată relaţia dintre sursele informaţionale ale unităţii şi fluxurile
decizionale rezultate.
O concepţie pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a unităţii economice.
Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele unităţii economice şi
finalitatea activităţii acesteia.
Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă a activităţii unităţii
economice într-o anumită perioadă de timp. (conform dicţionarului de marketing)
17
 O concepţie de stabilire a obiectivelor unităţii economice pe termen lung, o concepţie de
stabilire a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare şi a modului de repartizare a resurselor pentru
realizarea obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor şi obiectivelor fundamentale ale unei
întreprinderi pe termen lung şi un mod de adaptare a măsurilor de acţiune şi de alocare a
resurselor pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea de conducere.
Sistematizând aceste opinii s-au format două puncte de vedere principale:
Henry Fayol şi dezvoltată apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie
consideră strategia ca fiind o opţiune pe termen lung diferită de decizia tactică.
Ansoff abordează strategia unităţii economice în funcţie de mediul ambiant al fiecărei
întreprinderi.
Definiţie generică: Strategia reprezintă ştiinţa şi arta unităţii economice de a se adapta la
cerinţele mediului, la cerinţele pieţei şi de a influenţa mediul sau piaţa pe termen lung.
Ansamblul activităţilor desfăşurate în acest scop desemnează comportamentul strategic al
unităţii economice.
Elementele strategiei unităţii economice sunt următoarele:
Obiectivele urmărite
Reprezintă o explicitare într-o formă concretă şi măsurabilă a scopurilor urmărite. Ele
trebuie să se constituie într-o expresie a eficienţei combinării şi transformării factorilor de
producţie de care dispune întreprinderea. Formularea acestor obiective se realizează pe seama şi
în urma identificării tendinţelor sistemului de nevoi care trebuie satisfăcute de produsele unităţii,
a tendinţelor progresului ştiinţific şi tehnic, a posibilităţilor întreprinderii şi a conjuncturii
economice interne şi internaţionale.
Modalităţile de realizare a obiectivelor
Acestea vizează căile şi metodele de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea
depind de potenţialul de producţie, financiar, uman, inovativ, comercial şi de competitivitatea
întreprinderii relevată (exprimată) prin diagnoza stării şi eficienţei utilizării factorilor de
producţie.
Exemple de metode: creşterea capacităţii de producţie, diversificarea/specializarea
activităţii, cooperarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, perfecţionarea pregătirii angajaţilor
etc.
Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilităţile proprii, cele atrase şi cele împrumutate. Aceste
disponibilităţi privesc potenţialul material, financiar, uman, informational etc.
Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declanşării activităţilor, termenele intermediare şi cele finale sunt fixate de
către factorii de decizie în concordanţă cu resursele, cu potenţialul întreprinderii şi cu orizontul de
timp avut în vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie să fie flexibile, să
manifeste supleţe şi să fie uşor adaptabile variaţiilor care pot interveni pe parcursul adoptării
strategiei.
Strategia e influenţată de o serie de factori cauzali şi condiţionali care pot fi exogeni sau
endogeni în funcţie de câmpul activităţii lor.
Factori endogeni
Factori financiari care au următoarele elemente componente:
• Fluxurile băneşti
• Raportul dintre datorii şi capital propriu
• Raportul dintre cifra de afaceri şi activitatea unităţii

18
 • Raportul dintre profit şi costuri.
Factori informaţionali şi inovaţionali care au următoarele elemente componente:
• Capacitatea de concepţie
• Amploarea activităţii de inovare
• Situaţia brevetelor de invenţie şi inovaţii
• Sistemul informaţional (structură, complexitate, întindere)
Factori tehnici şi tehnologici care au următoarele elemente componente:
• Echipamentele
• Nivelul tehnic al acestora
• Tehnologia utilizată
• Calitatea şi cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei şi a combustibililor.
Factori umani care au următoarele elemente componente:
• Disponibilul de forţă de muncă
• Nivelul de calificare
• Structura forţei de muncă pe nivele de execuţie: muncitori, maiştrii, cadre superioare de
conducere
Factori de conducere, organizare şi administrare care au următoarele elemente
componente:
• Sistemul de gestiune
• Sistemul de control al calităţii
• Tipul producţiei (de masă, de serie sau unicat)
• Raportul atât numeric cât şi de comunicare între personalul de conducere şi personalul
administrativ
Factori de marketing care au următoarele elemente componente:
• Cota de piaţă
• Poziţionarea mărcii produselor proprii pe piaţă
• Serviciile post-vânzare
• Numărul clienţilor
• Informaţia asupra pieţei
Factori exogeni
• Aceşti factori alcătuiasc mediul ambiental al unităţii economice şi cuprind un ansamblu
de condiţii externe sub influenţa cărora se desfăşoară activitatea unităţii.
• Printre factorii exogeni amintim: piaţa, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic în
care IMM-urile îşi desfăşoară activitatea, starea şi tendinţele progresului ştiinţific şi tehnic etc.
• În funcţie de aceşti factori exogeni există mai multe modalităţi de obţinere a unui avantaj
concurenţial:
• Dezvoltarea unor produse noi
• Obţinerea celei mai mari cote de piaţă pentru un produs sau serviciu
• Descoperirea unor nişe de piaţă
• Obţinerea unui avantaj de cost
• Realizarea unui canal de distribuţie puternic
• Construirea unei puternice imagini de marcă
• Portofoliul de strategie include:
• Strategii globale care privesc sistemul economic în ansamblul său
• Strategii corespunzătoare fiecărei funcţii şi fiecărei ipostaze a unităţii economice

19
 • Ţinând seama de cele amintite vom întâlni în practică: strategii de conducere,
organizaţionale, informaţionale, de producţie, de piaţă, de personal etc.

20
21
 M. DEMOGRAFIC (cresterea populatiei, virsta populatiei, educatia si instruirea, familie,
schimbari geografice, grupuri etnice).

M. ECONOMIC (globaliarea economiei, decalaj intre bogati si saraci,)

M. NATURAL (crize resurselor, cresterea costului energiei, cresterea poluarii)

MACROMEDIUL - cuprinde componentele mediului cu care firma nu interactioneaza si nu le poate influenta direct.

M. TEHNOLOGIC (accelerarea schimbarilor tehnologice, inovatii nelimitate, cresterea

bugetelor pentru cercetare dezvoltar)

M. POLITIC SI JURIDIC (reglementari juridice, constitutionale, cresterea rolului

organizatiilor publice si profesionale)

M. SOCIO CULTURAL (valori fundamentale, primare, secundare)

MEDIUL DE MARKETING - totalitatea elementelor si factorilor exteriori firmei si care ii influenteaza capacitatile.
FURNIZORII

INTERMEDIARII

MICROMEDIUL - cuprinde componentele mediului cu care firme este in contact direct, constant si permanent.

CONSUMATORII (CLIENTII)

CONCURENTII

PUBLICUL

1
 BIBLIOGRAFIE

1. Haiduc,C. -Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „Vasile Goldiş” University

Press, Arad, 2000.
2. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Mirton,
Timisoara, 2002.
3. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.
4. Matei, L. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Strategii şi performanţe, Editura
Fundaţiei "România de mâine",Bucureşti, 1998.
5. Neck, P.A. - Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series,
No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977.
6. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica, Bucureşti,
2001.
7. Raşcă, L- Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.
8. Roşca, C. (coord.) - Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.
9. Rusu, C. (coord.) - Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, 1993.
10. Russu, C. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti,
1996.
11. Sandu, P. - Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

1
 SCHEMA CURS MANAGEMENTUL I.M.M.-URILOR

1. SCHUMACHER –
- I care a scos în evidenţă importanţa IMM (gigantismul din 1970);
- Sintagma „Ce-i mic e frumos”;

1. NECK
- Care sunt criteriile de definire (două sau mai multe);
- În lume (fiecare ţară are propria lege);
- Dependenţa acestor criterii de PNB.

3. DEFINIŢII
- În Romania – L. 346/2004 – nr. angajaţi (250), CA (8 mil. E),
respectă criteriul de independenţă (25%);
- IMM – micro (9), mici (49), mijlocii (250).

4. CINE INTRĂ ÎN CATEGORIA IMM

- SC + PF + AF

5. FORME LEGALE DE SOCIETĂŢI COMERCIALE

- SA, SRL, SNC, SCS, SCA.
- Ponderea tipurilor de S.C.;
- Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale
(producţie, comerţ, servicii, import export, transporturi);

6. PARTICULARITĂŢI
- dimensiune redusă;
- funcţiunile întreprinderii;
- funcţiile conducerii;
- motivarea personalului – piramida lui Maslow, teoria lui Mc.
Gregor;

7. STILURI DE CONDUCERE
- participativ;
- permisiv;
- democrat;
- auroritar;
- orientat spre oameni;
- orientare spre producţie.