Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

LOGISTICA MARFURILOR

Program de studiu:
Marketing
Economia comerului turismului i serviciilor

Lect.univ.dr. Blescu Simona

2010-2011

Cuprins

Cap1. CONSIDERATII GENERALE PRIVIND LOGISTICA............4

1.1.Coninutul i componentele logisticii...........................................................................4
1.2.Mixul activitii logistice..............................................................................................6
1.3.Conturarea unor activiti optime de logistic i distribuie pe piaa romneasc.......9

Cap.2. SERVIREA CLIENILOR............................................................17

2.1. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor............................................................17
2.2. Componente majore ale servirii clienilor.................................................................. 22
2.3. Importana servirii clienilor.......................................................................................31
2.4. Strategia de servire logistic a clienilor.....................................................................35

Cap3. CUMPRAREA MRFURILOR..................................................40

3.1. Abordare modern a cumprrii.................................................................................40
3.2. Sursele de cumprare..................................................................................................48
3.3. Cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit.......................................................69

Cap.4. TRANSPORTUL MRFURILOR..................................................................71

4.1. Importana economic a transportului........................................................................71
4.2. Elemente de economia transporturilor........................................................................75
4.3. Modurile de transport..................................................................................................83
4.4. Decizii referitoare la transportul de mrfuri............................................................. 96
4.5. Msurarea costurilor i performanelor.....................................................................104
Cap.5. STOCURILE DE MRFURI...........................................................................108
5.1. Stocurile n sistemul logistic.....................................................................................108
5.2. Planificarea stocurilor...............................................................................................114
5.3. Controlul stocurilor...................................................................................................127
Cap.6. DEPOZITAREA MRFURILOR...................................................................144
6.1. Evoluia conceptului de depozitare...........................................................................144
6.2. Utilitatea depozitrii..................................................................................................146
6.3. Tipologia depozitelor................................................................................................151
6.4. Amplasarea depozitelor............................................................................................157
6.5. Aranjarea mrfurilor n depozit................................................................................165
Bibliografie selectiv......................................................................................................167

Capitolul 1

CONSIDERATII GENERALE PRIVIND LOGISTICA

1.1. Coninutul i componentele logisticii
Filozofia logisticii promoveaz ca obiectiv principal oferirea utilitilor de loc timp i
posesie la cel mai mic cost total posibil.
Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al
distribuiei fizice.
Observaie: distribuia fizic este de fapt o component a logisticii.
La nivelul unei firme productoare sistemul logistic include:
1. distribuia fizic(include activitile de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrarea comenzilor clienilor,ambalare, etc.)
2. activiti de susinere a produciei (susinerea operaiunilor). Contribuia logisticii
n domeniul produciei const n asigurarea materialelor, componentelor
produselor n curs de prelucrare n cantiti necesare desfurrii activitii de
fabricaie n concordan cu programul de fabricaie.
3. aprovizionarea (se refer la relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei).
Aprovizionarea presupune n afara de activitatea de cumprare i activiti de
transport, depozitare, manipulare, management al informaiei.
furnizorii

Aprovizionare

Susinerea
operaiunilor

Distribuia
fizic

clienii

Fluxul informaiilor

Sistemul logistic al firmei

Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valoric care constituie un instrument de
identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari pentru clieni.
n viziunea lui Michael Porter lanul valorii include dou categorii de activiti:
1. activiti primare
2. activiti de sprijin (susinere)
Activitile primare sunt cele implicate de micarea fizic a materiilor prime,
materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri.
Activiti primare:

1. logistica orientat spre interiorul firmei (se refer la recepie, manipularea

materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport,
returnrile de marf la furnizori)
2. producia: transformarea imputurilor n forma final a produsului ceea ce
presupune activiti de asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor, testare,
administrarea unitii de producie.
3. logistica orientat spre exterior. Const n distribuia produselor finite i cuprinde
activiti de depozitare i manipulare, utilizarea mijloacelor de transport,
prelucrarea comenzilor, etc.
4. marketingul i vnzrile: activiti de publicitate, managementul forei de vnzare,
stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, etc.
5. serviciile: meninerea sau sporirea valorii produsului dup vnzare, prin: instalare,
reparaii, furnizarea de piese de schimb, training, etc.
Observaie: logistica n amonte (orientat ctre interiorul firmei )i logistica n aval
(orientat ctre exteriorul firmei) sunt activiti primare n lanul valorii.
Activiti de sprijin susin activitile primare
1. cumprarea achiziionarea de materii prime, materiale, consumabile
2. dezvoltarea tehnologic se refer la know-how, proceduri i imputuri tehnologice
necesare n orice activitate a lanului valoric
3. managementul resurselor umane: selecie, promovare, evaluarea personalului
4. infrastructura firmei: const n managementul general, planificare, finane, etc.
Amortizarea eforturilor proprii ale firmei cu cele ale furnizorilor i clienilor reprezint
condiia reuitei oricrei firme. A aprut astfel un nou concept: cel de managemnt al lanului
de aprovizionare livrare. n esen el se bazeaz pe corelarea eforturilor participanilor din
canalele de marketing prin schimb de informaie i planificare comun n vederea creterii
eficienei i competitivitii.

1.2. Mixul activitii logistice

Mixul logistic include dou categorii de activiti:
1. de baz
2. de susinere

Se consider c activitile de baz sunt operaiuni cheie care se desfoar n aproape

orice canal logistic spre deosebire de activitile de susinere care au loc n funcie de
condiiile specifice ale firmelor.
Activiti de baz

Activiti de susinere

1. asigurarea standardelor de
1..servicii pentru clieni (nivelul
de servire);
2. cumprarea;
3. trasportul;
4. gestiunea stocurilor;
5. prelucrarea comenzilor.

1.
2.
3.
4.

depozitarea;
manipularea produselor;
ambalarea
activit legate de
fluxurile informaionale
logistice

Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic are ca element de referin un

anumit nivel de servire a clientilor, n consecin, asigurarea standardelor de servicii
logistice are o importan critic pentru orice organizaie.
Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, n funcie de
cerinele i ateptrile clienilor. Nivelul de performan pe care firma furnizoare l ofer
trebuie s fie stabilit n urma unei analize riguroase, nu numai a necesitilor pieei int, ci i
a costurilor pe care le implic.
Principalele activiti desfurate pentru asigurarea nivelului de servire logistic sunt
urmatoarele:
cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul
serviciilor logistice;
stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau
diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia vizate;
evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului dintre
nivelul ateptat de clieni i cel efectiv oferit;
ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor.
Aparent doar un set de activiti de susinere, cumprarea are un rol major n crearea
de valoare, n cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importanei cumprrii este
determinat i de promovarea perspectivei integratoare asupra lanului de aprovizionarelivrare. Activitile reprezentative pentru domeniul cumprrii sunt:
stabilirea necesitilor de aprovizionare;
alegerea surselor de aprovizionare;
planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii;
6

 evaluarea periodic a performanelor furnizorilor;

determinarea cantitii economice a comenzii.
Un alt set de activitati logistice de baza este legat de transport. Argumentul care
justific acest fapt este rolul transportului n asigurarea utilitii de timp, o important
component a misiunii logistice, n esen, transportul presupune derularea urmatoarelor
activiti:
alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian,
prin conducte);
evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma;
consolidarea transporturilor;
stabilirea rutelor de transport;
programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer
utilitatea de timp ateptat de clieni. Din perspectiva profitabilitii logistice, stocurile dein o
pondere critic n ansamblul costurilor, n privinta gestiunii stocurilor, printre activitile
principale realizate de logisticieni, se nscriu:
elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse finite;
stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n
numrul/cantitatea total de produse meninute n stoc), n funcie de contribuia diverselor
articole la vnzarile/profitul firmei;
determinarea stocului de sigurant i a nivelului de reaprovizionare (mrimea
stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare);
aplicarea strategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparine, la rndul ei, categoriei componentelor de baz ale
sistemului logistic. Impactul su asupra performanei logistice se materializeaz n mrimea
intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pna la primirea mrfii, precum i n
declanarea operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca activiti cheie n
acest domeniu pot fi enumerate:
determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,
restriciile de timp i cerinele privind mrimea comenzii);
stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor referitoare la comenzi, n cadrul
firmei;
definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor;

 alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil i/sau din
producie (n cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea marfurilor este considerat o component de susinere, ntruct nu este
prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum automobilele, de exemplu, nu
necesit existena unor depozite pentru pstrarea pe perioad mai ndelungat. Principalele
activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt:
stabilirea necesarului de spaii de depozitare;
alegerea amplasamentului depozitelor;
determinarea numrului de depozite necesare;
stabilirea configuraiei depozitului;
amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare.
Influenat n mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor
are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodata, ea are impact asupra duratei
ciclului comenzii i implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulrii
materialelor este condiionat de urmtoarele activiti:
alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
unitizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici ntr-o
ncarcatur de mrime mai mare) prin paletizare i containerizare;
introducerea/preluarea materialelor n/din spaiul de depozitare.
Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni, n condiiile dorite.
Ea nu se refer la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au i rolul de
promovare a produsului.
Ca activiti legate de ambalarea protectoare, care susin logistica marfurilor, sunt:
proiectarea de ambalaje care s raspund cerinelor proceselor de manipulare;
realizarea de ambalaje care asigur integritatea produselor pe durata transportului i
pstrrii;
asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i deteriorrilor.
Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic, care faciliteaz
derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. Disponibilitatea datelor actuale,
suficiente i relevante contribuie la creterea eficienei deciziilor strategice i operaionale.
Informaia logistic face posibil desfurarea operaiunilor de planificare i control. n rndul
principalelor activiti pe care le presupune funcionarea sistemului informaional logistic se
includ:
culegerea i prelucrarea datelor;
8

 analiza informaiilor;
elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaia onorrii comenzilor, situaia
stocurilor etc.);
stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
controlul fluxului de informaii.
Apartenena unei anumite activiti la categoria activitilor de baz, respectiv de
susinere nu este strict. O activitate de susinere poate deveni activitate de baz, n funcie de
modificrile care au loc la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri. Totodat, ncadrarea
unei operaiuni ntr-o categorie poate s difere de la o ntreprindere la alta, n funcie de
obiectul de activitate.

1.3.Conturarea unor activiti optime de logistic i distribuie pe piaa

romneasc
Termenul de logistic are diverse accepiuni. Unii manageri nu contientizeaz
termenul etichetat ca atare, dei orice firm, indiferent de dimensiuni i cifr de afaceri,
desfoar operaiuni de logistic. Alii asimileaz activitatea de logistic cu cea de
marketing, de finane sau n cel mai bun caz de distribuie. Cea mai fericit situaie este ntlnit
n cazul firmelor cu suficient experien, eventual multinaionale, cu resurse financiare
adecvate care s-i permit constituirea unui departament distinct de logistic.
A. Importana logisticii pentru firma modern
n sens general, macroeconomic, distribuia reprezint sistemul de relaii care se
formeaz ntre cele trei domenii care structureaz piaa: producie, consum i distribuie. n
aceast optic noiunea de distribuie cuprinde toate activitile care permit trecerea unor
bunuri materiale i nemateriale de la un agent economic productor la ali utilizatori sau
consumatori finali.
La nivelul ntreprinderii, n sens particular, procesul de distribuie trebuie s cuprind
activiti specifice de marketing, legate de transferul bunurilor.
Din modul diferit de nelegere a ariei de activiti nglobate deriv mai multe
accepiuni ale termenului de logistic.
n lucrarea sa Principiile marketingului, Ph. Kotler pune un semn de egalitate ntre
logistic i distribuie fizic, artnd c acesta nseamn planificarea, implementarea i
controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctul de origine i

punctul de consum, n scopul satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit

corespunztor.
n lucrarea sa Managementul logisticii i distribuiei, John L. Gattorna atrage atenia
asupra frecventei greeli de a asocia logistica doar cu distribuia produselor finite ultima
etap a produciei, ignornd rolul logisticii n gestiunea fluxurilor interne de materii prime,
subansamble, piese i ansamble. Reiese c logistica ndeplinete un rol activ n activitile
materiale derulate naintea procesului de producie, ct i n activitile de distribuie propriuzis de la sfritul produciei.
Activitatea oricrei firme const n suma activitilor desfurate pentru a proiecta,
produse, lansa pe pia, vinde i sprijini un produs. Fiecare dintre aceste activiti este
creatoare de valoare i generatoare de cheltuieli.
Logistica
intern

Operaiuni

Logistica
extern

Marketing
i vnzri

Servicii

Fig.1 Conexiunile logisticii

Sursa: Gattorna J.L., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, 2000, pag.13

Se poate observa c logistica este reprezentat de dou dintre cele 5 activiti creatoare
de valoare pentru produs sau serviciu.
Logistica intern se ocup de intrri i cuprinde activitile de manipulare a
materiilor prime i a materialelor, de depozitare, control al stocurilor, de planificare a
transporturilor i de returnare a mrfurilor de la furnizori.
Logistica extern cuprinde distribuia produselor finite, organizarea depozitelor,
manipularea materialelor, livrarea cu ajutorul vehiculelor, gestionarea comenzilor i
planificarea livrrilor ctre clieni.
Obiectivele principale ale firmei sunt, n general, reducerea costurilor de producie i
distribuie a produselor, mbuntirea calitii i a serviciilor oferite clienilor. Aceste
obiective, alturi de presiunea exercitat de concureni, oblig firma s-i examineze,
redirecioneze i restructureze aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Majoritatea
firmelor declar c obiectivul principal al distribuiei fizice const n furnizarea bunurilor
potrivite, n locul potrivit, cu costurile minime. Un nivel maxim de servicii oferite clienilor
implic stocuri mari, transport de nalt nivel calitativ i numeroase depozite. Toate acestea
nseamn o cretere a costurilor de distribuie. Pe de alt parte o distribuie cu nivel minim al

10

costului implic transporturi ieftine, stocuri reduse i depozite puine, fr ns ca nivelul

calitativ s fie unul deosebit.
Pentru a echilibra ns situaia trebuie s se ine seama de: eficiena utilizrii activelor;
valoarea adugat; costuri i standarde de operare; rata eficienei utilizrii activelor.
Avnd o contribuie nsemnat la stabilirea cotei de pia i la profitabilitatea firmei,
logistica trebuie s devin dintr-o funcie de serviciu, cum era considerat n mod tradiional,
o resurs strategic, devenind o surs de economisire a banilor, de cretere a profitului i a
cotei de pia, de ctigare a unor noi piee i de introducere a noilor produse.
B. Caracteristicile logisticii n Romnia
z

Un prim aspect se refer la costurile distribuiei

i n Romnia conducerea firmelor a nceput s fie interesat de costul total al

realizrii distribuiei fizice, cost care se ridic pn la 30 40 % din preul produsului.
Diminuarea costurilor implicate de distribuia fizic va permite firmelor s practice preuri de
vnzare mai mici sau s obin marje mai mari ale profitului. Principalele elemente ale
costului total aferent distribuiei fizice sunt: transportul 37 %; stocarea 22 %; serviciile oferite
clienilor 21 % i administrarea distribuiei 20 %.
Elementele costului de distribuie fizic

21%

37%

20%

22%

Transport

Stocare

Servicii

Alte costuri

Sursa: Revista Calita nr.iulie august 2001, pag.7.

n Romnia sectorul de distribuie s-a dezvoltat n umbra marilor productori de

bunuri de larg consum, nregistrnd ns n ultimii ani o puternic afirmare. Importana acestei
activiti trece ns de multe ori neobservat, procesul fiind adesea asociat cu o banal activitate
de transport de marf.
La nceputul anilor 90 procesul de distribuie era haotic, nu se putea vorbi de spre
acoperire naional. Firme precum Coca Cola sau Procter & Gamble, care au nceput atunci

11

activitatea de producie n Romnia i-au pus problema dezvoltrii unor reele de distribuie.
Au aprut n consecin dou tendine distincte, dou modaliti de abordare strategic: unii
productori au decis s-i realizeze singuri distribuia produselor, iar alii au susinut
dezvoltarea unor reele independente de distribuie.
Un alt model posibil este acela al colaborrii cu mai muli distribuitori care s
cunoasc foarte bine zona i s fie foarte buni pe acea zon.
n aceast afacere relaiile locale sunt foarte importante. Fiecare astfel de distribuitor
are o anumit exclusivitate zonal, iar agenii zonali sunt urmrii ndeaproape. Avantajul
productorului este acela al mpririi riscului pentru c, n cazul falimentului unui distribuitor
se pierde doar o zon. Cnd i creti un distribuitor, depinzi foarte mult de el iar distribuia
proprie este extrem de scump, deoarece trebuie s ai sute de maini, parcri enorme etc.
Contractul de distribuie trebuie s reflecte politica de vnzri a firmei, iar dac aceste dou
activiti nu au succes, atunci nici firma nu are succes pe pia.
Unii distribuitori i-au crescut firme de distribuie. Promovarea intens a produselor
i mrcilor nu este suficient pentru a asigura succesul vnzrilor unei firme. Marii
productori de bunuri de larg consum au neles c dac produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiiile n promovare nu sunt justificate.
Lanul distribuiei din Romnia este diferit de cel din rile europene dezvoltate. n
rile vestice distribuitorul este cel care face legtura dintre productor i angrosist, ultimul
fiind cel care aprovizioneaz detailitii. n Romnia angrositii sunt mult mai statici i nu
reprezint principala surs de aprovizionare a detailitilor, care de cele mai multe ori iau
marfa de la distribuitori.
n cazul anumitor piee i n cazul anumitor bunuri de consum, o distribuie de calitate
poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuie bine fcut poate duce la
rezultate bune n vnzri chiar i n lipsa unor susineri pentru promovare. De asemenea, un
produs bun care beneficiaz de un suport de marketing poate s nu aduc vnzrile scontate dac
nu este distribuit eficient.
Firmele de distribuie cumpr marfa i apoi o revnd convenind un adaos maximal cu
productorul. Marja comercial difer n funcie de client, de produs i de marc. Ea poate
ajunge i pn la 50 % pentru produsele de ni mai greu vandabile i scade odat cu creterea
cantitii vndute. n general, adaosurile distribuitorilor obinuii sunt mult mai mici, de 5 6
% pentru igri i cafea i urc la 20 25 % pentru produsele cu rotaie mai lent.
Din aceast marj se suport toate cheltuielile cu salariile, cu benzina i cu ntreinerea
parcului de maini. Tot de aici sunt suportate i cheltuielile cu deprecierea leului n raport cu
12

valuta n care sunt pltite mrfurile, precum i costurile financiare generale. Distribuitorii ajung
astfel s lucreze cu o marj a profitului de 3 5 %, iar marja net ajunge doar la 1 3 %. De
aceea se poate trece foarte uor pe pierderi i sistemul contabil permite nregistrarea
veniturilor la emiterea facturii i nu la ncasarea lor, actele contabile pot arta un profit n timp
ce compania intr n lips de lichiditi. Riscul este foarte mare, profiturile nu sunt ridicate, iar
falimentele sunt ceva caracteristic n acest domeniu.
Cele mai multe falimente le-au nregistrat distribuitorii mici, regionali, fie au fost
destabilizai de schimbrile brute i puternice ale leului, fie s-au confruntat cu furturi din partea
agenilor de vnzri. Alii au avut pur i simplu un management mai puin performant. Multe
companii de distribuie au avut probleme pentru c marile firme internaionale furnizoare de
mrfuri nu au recunoscut faptul c n Romnia costurile de distribuie sunt mai mari dect n
Europa de Vest i S.U.A. Motivele acestei situaii sunt mprtierea geografic i demografic a
populaiei i puterea de cumprare sczut.
Aproximativ 40 50 % din vnzrile generale de bunuri sunt n Bucureti, ceea ce
face ca aici costurile de distribuie s fie normale; ns, n provincie, n cazul unei distribuii
naionale, aceste costuri sunt foarte mari. Productorii nu au recunoscut acest lucru i dac
distribuitorul nu este capabil s argumenteze i s-i conving, sau nu face el nsui calculele
corect, atunci va ncepe s piard bani. E foarte greu s-i convingi pe furnizori, pentru c n
analiza costurilor ei pornesc de la faptul c salariile sunt mult mai mici n Romnia i nu
evalueaz ce nseamn s faci o distribuie naional. De aceea furnizorii ncearc s-i conving pe
distribuitori s accepte marje mai mici dar care, pn la urm, nu le permit s-i acopere costurile.
ntre distribuitori se d o adevrat lupt pentru a prinde furnizori, nume ct mai mari i de
aceea accept condiii foarte proaste care nu le permit s se dezvolte.
Iat de ce unul dintre marile secrete ale distribuiei n Romnia este managementul
financiar, care trebuie s fie foarte performant, asigurnd un nivel optim al stocurilor i al
ncasrilor de bani. ncasrile sunt foarte importante mai ales atunci cnd produsele sunt
cumprate n valut forte, iar deprecierea zilnic a leului reduce ctigul distribuitorului.
Marile firme specializate n distribuie ncearc prin diverse metode s reduc riscul valutar:
ncheie simultan contracte cu furnizori internaionali foarte cunoscui i cu cei locali pentru a
diminua efectul negativ al diferenei de curs valutar, acord termene de plat mai mari, etc.
Astfel, n general creditul comercial acordat de furnizori distribuitorilor este de 20
30 de zile; la rndul lor acetia acord credite comerciale detailitilor, termenul de rambursare
fiind ns mai redus (n medie de 15 20 de zile).

13

Dei reprezint o afacere n care nu este mult stabilitate, distribuia este totui o
afacere n care conteaz cel mai mult viteza de rotaie a mrfurilor, pentru c termenele de
plat ctre furnizorii de marf i cele de primit banii de la comerciani sunt n general corelate.
De aici vine ns i un anume grad de risc i importana colectrii la timp a banilor, important
fiind ca distribuitorul s aib o rezerv financiar.
Cazul ideal n care creditul comercial primit de la furnizori acoper i creditul acordat
detailitilor i costurile de stocare este ntlnit destul de rar. Orice credit mai mic dect aceast
sum nseamn c o parte din problema finanrii revine distribuitorilor, problem ce se
reflect ca i costuri suplimentare. n general pentru importuri creditul comercial este mai
mare, lundu-se n considerare i timpul necesar pentru ca produsele s ajung n ar.
Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaie a acestora, aprovizionarea i livrrile n timp
sunt elemente cheie i dificile n activitatea de distribuie. Important este ca, pe de o parte
depozitele distribuitorului s aib marf disponibil, iar pe de alt parte s livreze
comerciantului produsele cerute n perioada de timp dorit i n cantitatea cerut.
Supravegherea costurilor este la fel de important ca rotaia stocurilor. Cele mai
importante cheltuieli sunt cele cu salariile i consumul de carburant, la care se adaug
ntreinerea parcului de maini. Consumul de carburant poate s fie normat, vehiculul trebuie
s fie ct mai ncrcat atunci cnd face o livrare. De aceea gruparea mai multor comenzi pe
aceeai main este de la sine neleas. Un alt aspect important este modul n care sunt
motivai oamenii care lucreaz n vnzri.

Al doilea aspect are n vedere formele i sistemele de distribuie

Pe piaa romneasc au aprut i dezvoltat dou modele de distribuie, fiecare cu

avantajele i dezavantajele sale.
a) primul model este acela n care productorul a decis s-i creeze propriul sistem de
distribuie fie printr-un departament special, fie n cadrul grupului unei divizii de distribuie
pe principii autonome i i asigur transportul mrfii de la poarta fabricii la depozitele din
ar (aa numita distribuie primar) sau direct n en gros-uri, magazine cash & carry, sau en
detail (distribuie secundar). n acest caz productorul i-a dezvoltat propriul sistem logistic:
depozite i parc auto propriu sau nchiriat, propria for a vnzrilor format din ageni de
vnzri, key-accounter manager, merchendiseri. Acest sistem are avantajul c prin intermediul
forei de vnzri productorul are acces direct la informaia din pia i are ca rezultat o bun
cunoatere a pieei, a clienilor i a competiiei. Accesul direct la punctele de vnzare permite
un control mai eficient al preurilor, al activitilor de merchendisig i promovare i
14

adaptabilitate la cerinele fiecrui client n parte. Acest sistem de distribuie are modelul su:
investiii foarte mari n structura logistic (mijloace de transport, depozite, echipamente de
manipulat marf, sistem soft). Sistemul este practicat mai ales de firmele cu putere financiar,
productoare de bunuri de larg consum care trebuie s furnizeze permanent pe pia cantiti
mari de marf;
b) al doilea model este acela n care productorul a decis s i ncredineze distribuia
produselor unui distribuitor independent. Pe pia opereaz o serie de distribuitori mari, unii
din ei specializai pe anumite categorii de mrfuri, cu putere de acoperire naional sau
regional. Acest model funcioneaz pe principiul delimitrii competenelor: productorul se
ocup de produs i de marketingul produselor sale i apeleaz la o companie specializat
pentru distribuia lor. n acest caz rolul productorului se limiteaz la a-i ncredina din timp
distribuitorului sortimentul i volumul de marf comandat de acesta. Distribuitorul se oblig
s organizeze distribuia, merchendisingul i uneori chiar marketingul produselor. El dispune
de o infrastructur logistic proprie, n locaiile urbane, n en gros-uri i n marile magazine,
distribuitorul se ocup n mod direct de transportul i livrarea mrfii ctre beneficiar. Cnd
locaiile sunt ndeprtate, el apeleaz uneori la serviciile unui transportator sau unui
distribuitor local, care cunoate foarte bine cererea pe piaa local. Un distribuitor
independent distribuie produsele mai multor companii, dar ntr-o gam sortimental restrns.
Productorul i acord distribuitorului exclusivitate i discounturi (n funcie de volum,
puterea de acoperire a pieei i de termenele de plat stabilite). n cazul n care distribuitorul
revinde angrosistului sau unui alt distribuitor, atunci acesta din urm obine un anumit procent
din discount. Distribuitorul se oblig s-i respecte obligaiile stabilite n contractul semnat cu
productorul i n caz contrar, s suporte penalitile. Un productor poate alege s apeleze la
serviciile unui distribuitor pentru c acesta i ofer productorului accesul ntr-o reea de
distribuie deja format, are for de negociere n relaie cu detailitii, are deja un sistem
logistic operaional i o for de vnzri cu experien. Distribuitorul face un serviciu complet,
n sensul c, se ocup de recuperarea banilor, face cercetare pieei, are grij ca marfa s fie
poziionat n aa fel nct s se vnd ct mai bine.
Tendine n distribuie

La nivel internaional ca urmare a creterii vnzrilor prin marile lanuri comerciale,

firmele productoare nu mai apeleaz la serviciile de vnzare oferite de distribuitori, dar pun
mare pre pe logistica oferit de acetia sau de operatori internaionali specializai. Marii
productori au tendina de a aciona direct n privina vnzrii pe pia. Astfel, cumprtorii i

15

vnztorii de produse, distribuitorii se transform n prestatori de servicii de transport,

depozitare i expediere de bunuri.
n Romnia se constat, de asemenea, o dezvoltare puternic a marilor reele de
magazine. Nume importante investesc masiv n deschiderea de noi spaii comerciale: Metro,
Carrefour, Selgros, Billa, XXL Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se
adaug numeroase reele locale de 2 3 supermarketuri.
Pe termen mediu de 3 5 ani se va schimba modelul de afacere din distribuie, va fi o
explozie masiv n zona de retail, tranzaciile se vor realiza direct ntre productori i marile
lanuri. Activitatea de distribuie se va modifica: partea de soft, de tehnic de vnzri va trece
la productori, care acum i-o vor putea permite. Distribuitorii vor rmne cu partea de hard,
vor deveni specialiti n domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul
stocurilor, expedieri de marf i operaiuni de vmuire.
Distribuia va deveni simpl livrare, iar firmele de logistic se vor putea ocupa i de
marfa unor productori concureni pentru c partea de vnzare le va aparine acestora.
Dezvoltarea marilor lanuri de magazine va duce la scderea ponderii firmelor de
distribuie, n primul rnd prin micorarea punctelor de vnzare dar i datorit faptului c muli
productori vor ncepe s-i livreze direct produsele ctre acestea. Se estimeaz c n urmtorii 10
ani marile magazine vor reprezenta maximum 30 40 % din piaa de retail din Romnia. n timp
se va remarca i o tendin de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori, n special ca
urmare a creterii volumului de vnzri.
n ri precum Ungaria i Polonia nu prea mai exist distribuitori tradiionali. Cea mai
mare parte a muncii lor este fcut de firme de logistic, din cauz c retailul s-a schimbat
foarte mult. n Ungaria aproximativ 75 % din volumul vnzrilor cu amnuntul se desfoar
prin mari lanuri de retail i numai 25 % prin magazine obinuite. Acelai lucru se ateapt s
se ntmple i n Romnia n urmtorii 5 ani, iar majoritatea firmelor de distribuie de astzi
vor trebui s presteze servicii de logistic.

16

CAPITOLUL 2
SERVIREA CLIENILOR

Nivelul de servire a clienilor firmei este rezultat ntregului sistem de activiti

logistice. Impactul su direct asupra vnzrilor i profiturilor impune stabilirea nivelului de
servire ca obiectiv al strategiei logistice a firmei. ntr-un mediu de afaceri intens competitive,
nivelul servirii constituie un mijloc important de difereiere fa de concureni i de cretere a
loialitii clienilor.

2.1. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor

n timp ce importana servirii clienilor este recunoscut de orice manager, definirea
conceptului este dificil, datorit complexitii aspectelor pe care le implic. Servirea logistic
face parte integrant din servirea clienilor, ca rezultant a tuturor activitilor desfurate de
firm. Stabilirea componentelor servirii clienilor i cuantificarea nivelului de servire sunt
indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei.

2.1.1. Conceptul de servire a clienilor

Exist numeroase ncercri de clarificare a conceptului de servire a clienilor. Unele
definiii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea
clienilor nseamn s creezi n mintea consumatorilor percepia c organizaia ta este una
dintre cele cu care se pot face afaceri cu uurin 1. Aceast abordare prezint avantajul
focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii. Aplicabilitatea sa este diminuat de
varietatea interpretrilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective.
Servirea clien12:24 PMilor este considerat un instrument concurenial reductibil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine dect
concurenii. Avantajul competitive oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai
durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o politic de
preuri, ins nu intotdeauna o politic de servicii.
Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni.2
Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv numai n
momentul n care produsul intr n posesia clientului.
Dintr-o alt perspectiv, servirea clienilor este definit ca un ansamblu de activiti
intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint lanul activitilor de vnzare i satisfacere
1

Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, n Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management, Chicago, 1983, p. 524
2
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, n John Gattorna (ed.), The Gower Handbook of
Logistics and Distribution Management, Fourth Edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990, p. 66.

17

a cerinelor clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i se ncheie cu livrarea produselor

la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de ntreinere a echipamentelor sau altor
forme de sprijin ethnic.3
Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces i de management al lanului de
aprovizionare livrare. Servirea clienilor reprezint astfel procesul de oferire a unor
beneficii semnficative n privina valorii adugate, lanului de aprovizionare livrare, ntr-un
mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate;
(ii) nivel de performan; (iii) filozofie a managementului.5 Abordarea bazat pe conceptual
de activitate pune accentual pe managementului servirii clienilor. Considerarea nivelului de
performan este focalizat asupra posibilitilor de msurare. Privit ca filozofie managerial,
servirea clienilor reflect importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor.
Eficacitatea conceptului de servire a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei
dimensiuni, n procesul de definire.
2.1.2. Conceptul servirii clienilor
mbuntirea servirii clienilor este recunoscut ca o necesitate de numeroase
organizaii i este inclus ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing sau
planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinelor pieei depinde ns de msura
n care firma reuete s asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii
clienilor.
Pentru servirea elementelor care definesc servirea clienilor, a fost considerat
succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i cumprtor. Elementele servirii clienilor
au fost mprite n trei categorii distincte.6
a. elemente pretranzacionale. n aceast categorie, sunt incluse componentele care
creeaz un climat favorabil servirii clienilor. Elementele pretranzacionale sunt legate
de politicile i programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienilor.
Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relii ntre furnizor i
client sunt urmptoarele:
declaraia scris, referitoare la politica de servire a clienilor;
planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta
servirea clienilor;
structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de servire a
clienilor;
flexibilitatea sistemulti, respective capacitatea sa de a rspunde unor nevoi
speciale sau neateptate ale clienilor;
programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea utilizrii
eficiente i eficace a produselor firmei vnztoare.
3

Warren Blanding, 11 Hidden Costs of Customer Service Management , Marketing Publications, Washington
DC, 1974, p. 3.
4
Bernard J. LaLonde , Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management
Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1988.
5
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Meansurements, The National Council
of Physical Distribution Management, Chicago, I11., 1976.
6
Ibidem; Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service as A Component of the Distribution System, n
Working Paper Series WPS 75-4, The Ohio State University, College of Administrative Science, February
1975.

18

b.

elemente tranzacionale. Se refer la componentele servirii clienilor, care sunt

determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Printre cele mai importante
elemente tranzacionale se nscriu:

disponibilitatea produselor (respective nivelul rupturilor de stoc);

durata ciclului comenzii;

furnizarea de informaii la stadiul onorrii comenzilor;

precizia executrii comenzii;

uurina efecturii comenzii de client;

starea mrfurilor la recepie.

c. elemente post-tranzacionale. Dup efectuarea cumprrii de client, produsul este

susinut adesea prin servicii care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor
ateptate. Componentele din aceast categorie prelungesc procesul de vnzare dup
momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nc din
stadiile pretranzacional i tranzacional. Elementele servirii clienilor, care susin
produsul n utilizare, sunt urmtoarele:
oferirea unei garanii pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparaii i asigurri de piese de schimb;
nlocuirea temporar a produselor n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client;
retragerea produselor defecte de pe pia.
n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componete ale servirii clienilor.
O inventariere a acestore a condus la identificarea unui numr de 26 de servicii7 de distribuie
fizic (vezi tabelul 3.1.).
Rspunsul la reclamaii
Procedurile de facturare
Durata medie a ciclului comenzii
Variabilitatea duratei ciclului comenzii
Servirea n situaii urgente
Disponibilitatea
Reprezentanii tehnici competeni
Efectuarea de demonstraii n cazul
echipamentelor
22. Disponibilitatea materialelor publicate
23. Precizia executrii comenzilor
24. Condiii de vnzare
25. Ambalarea de protecie
26. Cooperarea
Sursa: John T. Mentzer, Roger Gomes, Robert E. Krapfel Jr., Physical Distribution Service: A Fundamental
Marketing Concept?, n Journal of the Academy of Marketing Science, Winter 1989, p. 55.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Timpul de prelucrare a comenzii

Timpul de asamblare a comenzii
Timpul de livrare
Disponibilitatea stocului
Restriciile referitoare la mrimea comenzii
Posibilitatea consolidrii
Consecvena
Frecvena vizitelor agentului de vnzri
Uurina efecturii comenzii
Informaiile privind stadiul onorrii comenzii
Stocul de rezerv n perioada promovrilor
Formatul facturilor
Starea fizic a produselor

John T. Mentzer, Roger E. Krapfel Jr., Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, n
Journal of the Academy of Marketing Science, Winter 1989, p. 53-62.

19

n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un element important de

carcterizare a nivelului de servire. n present, n afar de vitez, tot mai muli clieni pun
accentual pe o serie de elemente de natur calitativ:

consecvena. Reprezint capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului

de livrare, de-a lungul unui numr mare de cicluri de performan. Variaia timpului de
livrare determin creterea costurilor la nivelul clienilor, datorit constituirii unor
stocuri de siguran suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa de ntrzierea
livrrilor.
flexibilitatea. Se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau
neateptate ale clienilor. Situaiile tipice8, care necesit un system logistic flexibil sunt
urmtoarele: (i) modificarea temporar a destinaiei de livrare a produselor; (ii)
susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; (iii) introducerea unor
produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livrrilor; (vi)
retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un
anumit client sau o anumit pia; (viii) modificri aduse produsului pe parcursul
existenei sale n sistemul logistic, n privina mixrii cu alte produse, ambalrii,
etichetrii etc.

capacitatea de redresare. Aceast component a servirii clienilor reflect

capacitatea firmei de a gsi soluii adecvate, n cazul funcionrii necorespunztoare a
sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenat favorabil de adoptarea
unor planuri de rezerv, pentru situaiile de funcionare necorespunztoare. Se
recomand elaborarea unor planuri de rezerv pentru un anumit eveniment, dac: (i)
probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru
evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; (ii) producerea evenimentului
ar genera prejudicii majore, n special n cazul nesoluionrii rapide; (iii) aspectele
vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa.9

seriozitatea. Se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de

disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. De asemenea,
seriozitatea firmei furnizoare este reflectat de capacitatea ei de a furniza clientului
informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

n procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv a

oferirii unui numr ct mai mare de servicii poate si nerelevant sub aspectul rezultatelor.
Numrul i tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie s fie determinate
numai n raport cu cerinele reale ale clienilor. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute
ca semnificative de clieni poate determina mrirea costurilor i diminuarea competitivitii
firmei pe piaa int.
Cercetrile efectuate n domeniul servirii clienilor au subliniat existena unor
diferene n privina importanei asociate de ctre agenii de cumprare ai firmelor,
elementelor componente, n funcie de tipul de produs.10 De exemplu, cel mai important
8

Donald J. Bowersox, Patricia J. Daughtery, Cornelia L. Drge, Dale S. Rogers, Daniel L. Wardlow, LeadingEdge Logistics. Competitive Positioning for the 1990s, Prepared by Michigan State University for the Council
of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1989, p. 198.
9
Bernard J. Hale, The Continuing Need for Contingency Planning by Logistics Managers, n Proceedings of
The Council of Logistics Management, Vol. I, Atlanta, September 27- 30, 1987, p. 93.
10
Donald W. Jackson, Janet E. Keith, Richard K. Burdick, Examining the Relative Importance of Physical
Distribution Service Elements, Journal of Business Logistics, Vol. 7, No. 2, 1986, p. 23.

20

element, n cazul activelor fixe de valoare relative mic, este disponibilitatea n stoc, n timp
ce pentru materiale i componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar considerarea diferenial a
elementelor componente, n funcie de rolul pe care l ndeplinesc. Elementele componente
sunt clasificate n dou categorii distincte elemente care asigur un avantaj competitiv i
elemente de igien.11 Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea s
atrag clienii i s diferenieze firma de concureni. n a doua categorie, sunt incluse
componentele pe care clienii se ateapt s le regseasc n oferta oricrei firme.Oferirea
unor elemente de igien a servirii datorit reorientrii clienilor spre concureni. Sistemul
logistic al firmei trebuie s aib capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerinele
referitoare la elementele generatoare de avantaj competitive i de a evita ajungerea
componentelor de igien sub nivelul ateptat.
2.1.3. Msurarea nivelului de servire
n formula sa tradiional, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, n locul
potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit. Importana acordat n prezent servirii clienilor
impune complementarea acestei formulri. Este necesar asigurarea nivelului potrivit de
servire, pentru clientul potrivit, pe piaa potrivit.12
Operaionalizarea conceptului de servire presupune msurarea nivelului serviciilor
oferite. Cuantificarea performanei operaionale faciliteaz planificarea, realizarea i controlul
procesului de servire a clienilor. Variabilele utilizate pentru msurarea nivelului de servire
sunt fie mrimi absolute, fie relative. Exemple de variabile ale servirii clienilor sunt
prezentate n tabelul 3.2.
Sub aspectul temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi msurat n seciune
transversal sau longitudinal. Variabilele msurate n profil transversal reflect situaia
servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numrul articolelor la care se
nregistreaz rupturi de stoc; nivelul stocului n transit; ponderea comenzilor executate, n
numrul totul al comenzilor primate etc. Variabilele msurate n seciune longitudinal indic
evoluia n timp a capacitii de servire a firmei. n procesul de evaluare a performanelor
operaionale, se utilizeaz indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire.
De exemplu, indicele numrului comenzilor executate complet n trimestrul anterior, indicele
de variaie a numrului reclamaiilor primate n semestrul current, fa de acelai semestru al
anului anterior i indicele duratei ciclului comenzii, n anul current fa de anul anterior,
permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au ameliorat ori deteriorat n
perioada de analiz.
n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz a fi
cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur. n funcie de variabila analizat, se
recurge la uniti de msur cantitative sau valorice. Printre unitile cantitative utilizate
frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea
unitilor de msur valorice poate determin o serie de dificulti n cazul msurrii
longitudinale a variabilelor, n situaia unor modificri ample ale preurilor.

11

Colin Armistead, Graham Clark, Outstanding Customer Service: Implementing the Best Ideas from Around the
World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11., 1994, p. 17.
12
Gene R. Tzndall, Determining the Right Level of Service , n Marketing News, October 23, 1989, p.16m 18.

21

Exemple de variabile de msurare a servirii clienilor

Variabile absolute
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
primite
numrul (volumul, valoarea) returnrilor de
produse
numrul rupturilor de stoc
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
anulate
numrul liniile de produse anulate
timpul de la primirea comenzii, la livrarea
mrfii de firma vnztoare
timpul de la primirea comenzii de furnizor, la
primirea mrfii de client
numrul (valoarea) reclamaiilor primate
numrul (volumul, valoarea) comenzilor
executate n regim de urgen
numrul comenzilor expediate n stare
incomplet
timpul necesar pentru corectarea eroilor
sistemului logistic

Variabile relative
ponderea articolelor inexistente n stoc, n
numrul total al articolelor din gama
furnizorului
ponderea comenzilor executate, n numrul
total al comenzilor primite
ponderea comenzilor executate n mod corect,
n numrul total al comenzilor primate
ponderea comenzilor executate ntr-un anumit
numr zile de la primirii
ponderea comenzilor clienilor, care ajung n
stare bun
ponderea timpului de asamblare a comenzii, n
durat ciclului comenzii
ponderea reclamaiilor primate pentru un
anumit produs, n numrul total al reclamaiilor
clienilor
ponderea retururilor, n volumul (valoare)
total() a livrrilor

Un alt aspect considerat n procesul de msurare este gradul de agregare a datelor.

Logistienii opteaz pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este necesar msurarea
nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei. Un grad sczut de agregare
este preferat, de exemplu, n situaia n care este urmrit evoluia nivelului de servire pentru
un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt urmtoarele: (i) firma n ansamblu; (ii)
zona de vnzri; (iii) grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul.
Un grad nalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de
produs, marc sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiie esenial pentru
evaluarea i controlul nivelului de servire a clienilor.
2.2. Componente majore ale servirii clienilor
n funcie de particularitilor cererii clienilor vizai, firma va defini nivelul de servire
pe baz elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienii respective.
Ateptrile referitoare la nivelul de servire i gama de componente variaz de la un segment
de pia la altul. Elemente cheie ale servirii clienilor sunt disponibilitate stocului, ciclul
comenzii i retragerea produselor de pe pia.
2.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc
Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este disponibilitatea produselor
n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint probabilitatea existenei produselor n stoc, n
momentul n care sunt solicitate de clieni.
Politica firmei n privina stocurilor de produse este fundamentat pe baza cererii
estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se difereniaz n funcie de produs. Pentru
stabilirea nivelului stocului pe care firma l va menine din fiecare produs, sunt considerate
contribuia la vnzrile i profitul firmei, precum i particularitile n privina vitezei de
circulaie.
n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz. In afara
acestui stoc, este necesar apelarea la un stoc de siguran pentru a asigura protecia fa de
22

variaiile neateptate ale cererii sau de incertitudinea n privina intervalului de

reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor
este influenat n mod direct i de numrul depozitelor pe care le utilizeaz firma. Cu ct
numrul depozitelor este mai mare, cu att crete volumul stocurilor din sistemul logistic.
Pentru creterea disponibilitilor produselor n stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe dou depozite, dintre care unul cu un rol principal. Majoritatea
livrrilor sunt realizate de la depozitul principal, pentru a satisface integral comanda
clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar.. Clientul poate fi dezavantajat de
primirea comenzii sale n dou trane distincte. Executarea ntregii comenzi este un avantaj
semnificativ pentru client, care depete neajunsurile acestui aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci i de tipul de
client. Cu scopul de e eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigur un nivel
nalt de disponibilitate pentru restul clienilor, n condiiile unui nivel minim al investiiilor n
stocuri i n spaiu de depozitare.
Pentru msurarea disponibilitilorproduselor n stoc, se apeleaz la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt:
a.

b.

c.

frecvena rupturilor de stoc. Reflect probabilitatea absenei unui produs

din stoc. Aceast variabil poate fi msurat pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vnztoare. Un grad nalt de
agregare a datelor prezint dezavantajul unei abordri nedifereniate a
produselor. Msurarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia
n considerare faptul c disponibilitatea anumitor frecvene i n cantiti
mari.
Indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de stoc n
decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc, indicele de
execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat clieni.
Lipsa unui produs din stoc afecteaz nivelul de servire numai n situaia n
care firma primete comenzi de la clieni. Pentru un produs solicitat de un
anumit client, indicele de execuie se calculeaz ca raport ntre cantitatea
livrat din produsul respective i cantitatea comandat de client. Datele pot
fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor. Obiectivele
referitoare la indicele de execuie pot fi difereniate n funcie de
caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un nivel
nalt al indicelui de execuie, in vederea satisfacerii cerinelor clienilor.
Indicele de execuie este mai mic n cazul comenzilor frecvente i n
cantiti mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de
cantitate mai mare.
Numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o msur
a disponibilitilor produsului n stoc, alturi de frecvena rupturilor de stoc
i indicele s onoreze integral comanda clientului. O comand este onorat
n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de
client n cantitile cerute de acesta.

Prin intermediul celor trei variabile se stabilete nivelul de disponibilitate pentru

fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat n funcie de
importana produselor i clienilor.

23

2.2.2. Durata ciclului comenzii

O component important a servirii clienilor, care focalizeaa atenia managerilor
logisticii, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezint
intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea mrfurilor solicitate.
Pentru furnizor, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client.
Importana acordat de furnizor ciclului comenzii pentru mbuntirea nivelului de servire
este determinat de faptul c scderea i consecvena n respectarea unui anumit interval
stabilit genereaz avantaje noutabile pentru clieni, deoarece diminueaz stocul mediu
necesar.
Ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca clientul s ajung n
posesia mrfurilor comandate. Stabilirea obiectiveleor referitoare la durata ciclului comenzii
presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul primirii comenzii de furnizor
i momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt
urmtoarele:
a.
transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii const n
intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i
momentul n care furnizorul o primete. Exist numeroase modaliti de
transmitere a comenzii, respectiv prin agenii de vnzari ai furnizorului,
pot, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice,
radio etc. Apelarea la pot determin o durat mare a transmiterii comenzii
i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a
comenzilor primite prin pot poate fi dificil, n situaia unor intervale
mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme apeleaz la numere de
telefon gratuite, puse la dispoziie de furnizor, pentru transmiterea
comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui softwareEDI permit diminuarea
timpului de transmitere. O metod modern care faciliteaz comenzile este
cea bazat pe scanner, codul cu bare i un dispozitiv electronic de efectuare
a comenzii.Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile specifice tuturor
produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustic a
dispozitivului electronic la un telefon.
b.
prelucrarea comenzii. Se realizeaz n timpul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mrfurilor
comandate. Principalele activiti pe care le presupune prelucrarea
comenzii sunt urmtoarele:
verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n
comand;
verificarea bonitii clientului;
transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri;
nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate;
stabilirea depozitelor care va efectua livrarea i informarea acestuia;
asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor de la
depozit la client;
pregtirea documentelor de livrare;
informarea clienilor n privina stadiului onorrii comenzii;
emiterea facturii i transmiterea sa firmei cliente.
n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat parial sau integral, datorit
unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n privina existenei, ct mai repede
24

posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile
clientului. Firma furnizoarepoate propune clientului s opteze pentru alte produse, n locul
celor care lipsesc temporar din stoc.
c.
preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se
desfoar din momentul primirii de ctre depozit a comenzii de livrare,
pn n momentul n care mrfurile sunt ncrcate n mijlocul de transport.
Printre activitile din aceast etap se nscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucare sumar;
ambalarea eventual a produselor;
consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon.
Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se
ocup de prelucrarea comenzilor. Documentele iniiale de livrare sunt modificate, n funcie
de disponibilitatea produselor n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activitile
de prelucrare i asamblare se pot derula concomitent cu o serie cu pregtirea documentelor de
livrare i actualizarea stocului.
d.
procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care produsele
comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea altor modaliti
de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
executarea parial sau integral a comenzii de un depozit secundar
al aceleai firme;
transmiterea comenzii la fabric, n vederea onorrii comenzii din
stoc;
lansarea unei comenzi de producie i livrarea direct de la fabric
la client;
amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului, prin
livrri de la furnizori;
propunerea unor produse substituibile.
e.
livrarea comenzii. Ultima etap a ciclului comenzii const n intervalul de
timp de la preluarea mrfii de ctre transportator, pn la ajungerea mrfii
la client. n etapa de livrare i operaiunile de ncrcare a mrfurilor de
furnizor n mijlocul de transport i operaiunile de descrcare de client.
Printre aspectele legate de livrare, care influeneaz nivelul servirii, trebuie
s fie considerat planificarea ncrcturii.13 Modul de aranjare a
produselor n mijlocul de transport saun container poate facilita preluarea
mrfurilor comandate de ctre client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urmtoarele politici de
ajustare:
a.
ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit de durata
standard. Firma poate institui regului de prioritate a executrii comenzilor,
pentru a nu afecta clienii majori. Astefl, comenzile clienilor care au o
13

Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, n Journal of
Business Logistics, Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.

25

b.

c.

d.

contribuie important la vnzrile firmei vor fi prelucrate naintea celor

care provin de la clienii marginali. Se evit tendina de executare prioritar
a comenzilor mici li mai puin complexe, pentru a reduce numrul
solicitrilor care se acumuleaz n perioadele de vrf.
controlul efecturii comenzilor de teren. Pentru a diminua fluctuaiile
mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influena
programul de efectuare a comenzilor de clieni. Principalele tehnici14
folosite n acest scop se refer la:

utilizarea forei de vnzare de teren preluarea periodic a

comenzilor de un agent comer ial care se deplaseaz la client, ceea ce
determin amnarea lansrii comenzii pna n momentul sosirii
agentului respctiv;

preluarea telefonic a comenzilor realizat de agenii

specialzai n comunicarea i vnzarea telefonic, care i contacteaz
pe clieni n mod periodic, la o anumit dat;

oferirea de discounturi aplicabile comenzilor efectuate de

clieni la o anumit dat stabilit de vnztor.
standardele privind starea comenzii. Firma furnizoare stabilete anuite
condiii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea
nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se
refer standardele sunt ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea
produselor nesolicitate sau deteriorate.
restriciile privind mrimea comenzii. Permit realizarea mai repide de
furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfcut n acest mod
cererea unor piee de volum mic, care astfel nu ar putea beneficia de
ncredere.
2.2.3. Retragerea produselor de pe pia

Logisticienii se confrunt uneori cu situaii n care este necesar retragerea produselor

de pe pia. Cauzele care impun o astfel de aciune pot fi: defectele de calitate ale produselor;
ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare; metodele de distribuie neadecvate, care au ca
efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea produselor etc.
Aciunea de retragere determin un flux al produselor dinspre aval spre amonte i
fluxuri informaionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing. Alturi de
reciclarea deeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuie
invers.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce prezint riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerat o component a servirii clienilor. Pe plan
mondial, importana sa a cunoscut o tendin ascendent, sub influena urmtoarelor cauze15:
adoptarea la nivel naional i internaional, a legislaiei referitoare la protecia
consumatorilor, creterea puterii organismelor de reglementare i mrirea penalitilor
pentru firmele care nu respect prevederile legale;
dezvoltarea micrii numite consumerism, care a sporit gradul de contientizare a
consumatorilor n privina drepturilor lor, a condus la crearea unor centre de
14

James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68.
15
Howard Abbott, Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.

26

consultan pentru clieni i a determinat apariia unor publicaii guvernamentale

pentru a explica n care consumatorii pot efectua reclamaii;
creterea complexitii produselor, care au ca effect mrirea probabilitii de eec i
sporirea progresiv a ateptrilor clienilor.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, pentru a
nltura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului i firmei vnztoare. n funcie
de produs, se apeleaz la una dintre urmtoarele modaliti de aciuni:
rambursarea restituirea sunei reprezentnd preul, n schimbul produsului
necorespunztor sub aspectul calitativ;
nlocuirea schimbarea prdusului cu un altul dintr+un lot corespunztor;
repararea rectificarea defectului produsului;
retragerea total nlturarea integral a produsului din canalul de distrbuie.
Opiunea de retragere a produsului de pe pia este specificat situaiilor n care
produsul genereaz mari riscuri, sub aspectul siguranei n consum/utilizare. Retragerea
produselor nu constituie o component a servirii care contribuie la creterea avantajului
competitiv al firmei. Reprezint nsa un important factor de igien n privina servirii,
deoarece clienii se ateapt a astfel de aciuni din partea furnizorului, n special a
productorului, n cazul mrfurilor care prezint riscuri iminente sau poteniale.
Nendeplinirea ateptrilor clienilor are ca efecte directe pierderea loialitii lor i o
promovare negativ, efectuat de clienii nemulumii. Retragerea produselor poate fi
considerat o component major a servirii clienilor deoarece absena sa poate afecta drastic
imaginea firmei i vnzrile sale, pe termen lung.
Pe baza unei cercetri referitoare la retragerea produselor, effectuate n SUA, pe un
eantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialitii E. Harrington i K. S.
Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul n care firma este pregtit
s se ocupe de produsele cu riscuri.16 Caracteristicile fiecrei etape sunt prezentate n tabelul
3.3.
n situaia unei retrageri, este necesar localizarea produsului n sistemul de distrbuie.
Este util trasarea unei diagrame a sistemului de distribuie, care s indice canalele de
marketing utilizate i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe care la parcurge
produsul respctiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. Productorul poate
considera urmtoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite; (ii) angroitii; (iii)
detailitii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile depozite se desfoar sub
controlul direct al firmei productoare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe
msura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul
consumatorilor/utilizatorilor, sunt cel mai greu de localizat i recuperat. ntr+un canal de
distribuie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se apropie mai mult de
consumator/utilizator, ci att costul operaiunii este mai mare, iar rata de rspuns mai mic.
Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt
mai uor de identificat i localizat, n comparaie cu bunurile de consum, care sunt distribuite
adesea prin canale indirecte lungi.
Transabilitatea produsului posibilitatea de identificare i localizare trebuie s fie
asigurat att n amonte (la furnizor), ct i n aval (la clientul final). Printre mijloacele care
faciliteaz localizarea produselor se nscriu urmtoarele: codurile cu bare aplicate pe produs i
ambalaj; etichetele detaabile, care indic fiecare micare n canalul de distribuie; cardurile
de garanie; EDI (schimbul electronic de date) etc.
16

E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott n Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.

27

Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I
planificare informal
politici limitate de
evaluare i reacie, n
cazul produselor care
constituie un pericol
potenial

responsabilitatea i
autoritatea retragerii
focalizate la nivelul
directorului general

nivel sczut de cunoatere

i nelegere a cerinelor
legale i riscurilor

experien limitat n
domeniul retragerii
produselor

tehnici de urmrire
inexistente sau relativ
limitate
nu

Stadiul II

Stadiul III

a. Planificarea retragerii
plan oficial, dar
plan oficial
nesofiscat, pentru aciuni
cuprinztor, pentru
corective
aciuni corective
plan integrat cu
managementul riscului

b. Organizarea retragerii
coordunator cu program
comitet de retragere
parial

c. Cunoaterea reglementrilor n vigoare

conformare rutinier
nelegere corect a
reglementrilor
relaii de lucru
aplicabile
limitate, cu
autoritile de
comunicarea eficace
reglementare
cu autoritilor de
reglementare
d. Activitile de pregtire a retragerii
evaluri sporadice i
simulri periodice de
neoficiale ale gradului de
retrageri
pregtire pentru aciuni
controale
corective
neprogramate
e. Sistemul de urmrire a retragerii
tehnici de urmrire de
Sistem sofisticat de
nivel mediu
urmrire a produselor
f. Apelarea la mijloacele de comunicare
limitat
apelare din iniiativa
firmei (utilizare
proactiv), pentru
comunicarea cu
consumatorii

Stadiul IV
plan oficial de
management al
riscului, care pune
accentul pe controlul
proactiv al calitii
program de aciuni
corrective detaliat,
systematic i testat
comitet cu sarcini
bine definite i
autoritate adecvat
pentru ndeplinirea lor
purttori de cuvnt
bine pregtii
cunoatere i
nelegere aprofundat
a reglementrilor
aplicabile
bun interaciune cu
autoritile de
reglementare

simulri periodice de
retrageri
controale
neprogramate, urmate
de modificrile
necesare

sistem ultramodern,
online
apelare din iniiativa
firmei (utilizare
proactiv), pentru alerta
consumatorii n privina
aciunilor corective i
pentru a modela imaginea
produselor i firmei

Sursa: Bazat pe E. Harrington, K. S. Hamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the
Consumer
Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citai de Howard Abbott n, Managing Product
Recall. A.
Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p.
57-58.

28

Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de

distribuie, unde se afl produsul.
Modalitile de notificare sunt diferite sunt diferite n
funcie de nivelul de retragere. n cazul clienilor majori, se recomand o abordare special,
respective contactarea direct de un manager al firmei care retrage produsele. Notificarea se
poate realiza prin: (i) publicitate, (ii) publicitate, (iii) afie la punctele de vnzare, (iv) fax, (v)
vizite ale agenilor comerciali sau ale reprezentanilor firmei, (vii) comunicate de pres etc. Se
recomand ca notificrile17 s includ:
un mijloc de a atrage atenia;
elemente de identificare a furnizorului;
descrierea clar a produsului, eventual o ilustraie;
un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i riscuri;
prezentarea simpl a defectului i riscului;
orice restricii privind utilizarea sau pstrarea;
instruciuni specifice privind obinerea de informaii;
numrul de telefon pentru obinerea de informaii;
un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produs de care
dispune.
Este necesar verificarea eficacitii notificrilor. n esen, verificarea eficacitii
reprezint evaluarea msurii n care toi deintorii cunoscui ai produsului au primit
notificarea i au ntreprins aciunile necesare. Eficacitatea notificrii este calculat ca raport
ntre numrul unitilor de produs returnate sau remediate i numprul produselor existente pe
pia, n canalele de distribuie. n cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul
utilizatorului final, verificarea este mai dificil datorit numrului mare de persoane care se
afl n posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea eficacitii n astfel de situaii
se realizeaz pe baza unui eantion de persoane care dein produsul.
Retragerea produselor presupune desfurarea unui ansamblu de activiti logistice de
transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaia distribuiei produselor la
clienii, activitile logistice de retragere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:
a.
depozitarea. Se recomand ca mrfurile retrase s fie izolate de restul
produselor. Se evit astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al
produselor spre clieni. n absena unui spaiu de depozitare propriu, spaiul
destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a afecta fluxul
produselor care nu fac obiectul operaiunii de recuperare. Produsele
returnate trebuie s primeasc coduri speciale, pentru a nnu fi confundate
cu celelalte produse din depozit.
b.
gestiunea stocurilor. n situaia n care este necesar retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie s fie capabili s determine cantitile
aflate n diferite puncte ale sistemului de distribuie. n plus, trebuie s
menin o eviden strict a produselor retrase. Au datoria s cunoasc, n
orice moment, cantitile de produse recuperate, existente n stoc, la nivelul
fiecrui spaiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
c.
transportul. Este necesar selectarea celei mai potrivite modaliti de
transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacitii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca i n privina
depozitrii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializai. Firma care
retrage produsul de pe pia va da transportatorilor instruciuni
precise,referitoare la modalitile de preluare i returnare a produselor.

17

Howard Abbott, op. cit., p. 96.

29

d.

manipulare. Se recomand un numr redus de manipulri ale produselor

retrase. Se utilizeaz mijloace de manipulare adecvate, n funcie de tipul i
starea produsului
ntregul sistem logistic al firmei trebuie s fie evaluat periodic, n privina capacitii
sale de a organiza i desfura n mod eficient retrageri de produse. n acest scop, este
analizat msura n care fiecare component logistic permite distribuia invers a
produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s fie proiectate astfel nct s permit
retrageri poteniale. De exemplu, evidena referitoare la transport trebuie s furnizeze
informaii precise despre datele de livrare, comenzile executate, destinaiile livrrilor i
vehiculele utilizate.
Retragerea de pe pia genereaz adesea costuri importante. Se estimeaz c, n cazul
retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele specifice
distribuiei normale.18 Cauzele sunt manipularea unor cantiti mici de produse i necesitatea
soluionrii rapide. Principalele categorii i elemente de costuri directe, determinate de
procesul de retragere, sunt urmtoarele19:
costuri legate de comunicare mesajele potale recomandate i confirmate,
chitanele de returnare, deplasrile efectuate de angajaii firmei, convorbirile
telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
costuri legate de documentaie completarea chitanelor pentru notificrile
de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului retras, planurile
pentru articolul de nlocuire, instruciunile pentru nlocuire/reparare,
autorizaiile pentru lucrrile ce urmeaz a fi executate, chitanele pentru
articolele nlocuite/reparate;
costuri legate de nlocuire producia i instalarea produsului, etichetarea,
instruciunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea i retestarea,
identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare i transport,
personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariailor;
costuri legate de preluarea produselor localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea
i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau nlocuirea,
nlturarea sau recuperarea, brourile de instruciuni, rambursarea,
recumprarea produsului, compensaiile pentru pierderi datorate utilizrii,
depozitarea.
n afar de costurile directe, retragerea produselor genereaz costuri indirecte, care
constau n scderea vnzrilor, deteriorarea imaginii de marc i a imaginii firmei, costurile
de reproiectare a produsului. Costul real20 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva
vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar pentru acoperirea
cheltuielilor de retragere. De exemplu, n cazul n care costul este de un miliard de lei, iar rata
profitului 10%, ar fi necesar realizarea unor vnzri de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe pia presupune deopotriv eforturi logistice i de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele
niveluri ale canalelor de marketing.

18

Richard A. Lancioni, Reverse Logistics; The New Distribution Structure fir the 1990s and Beyond, n John
Gattorna (ed.), The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
19
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Pretice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
1972, p. 7.
20
Howard Abbott, op, cit., p. 109.

30

2.3. Importana servirii clienilor

Nivelul de servire a clienilor influeneaz vnzrile, costurile i profitul firmei.
Datorit impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei i poziiei sale competitive,
servirea clienilor constituie o component major a politicii logistice.
2.3.1. Impactul asupra vnzrilor firmei
Activitile logistice au o contribuie major la nivelul de servire oferit de firm.. Cele
mai importante componente ale servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor firmei,
sunt elementele de natur logistic.
Pe baza unor cercetri efectuate la nivelul firmelor productoare din industria mobilei
i sistemelor de birou, Jay U. Sterling i Douglas M. Lambert au evaluat importana servirii
logistice a clienilor.21 Specialitii americani au constat c, n cadrul mixului de marketing,
atributele produsului i ale servirii logistice/servirii clienilor au o contribuie mai mare la cota
de cumprri acordat unei firme productoare, de dealeri, comparative cu alte componente
ale mixului, de exemplu, preul i promovarea. De asemenea, au concluzionat c serviciul
logistic este o component necesar a mixului de marketing i ofer firmei numeroase
posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv.
Creterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzrilor. Relaia
dintre vnzri i servire nu are ns un caracter liniar. Curba care descrie relaia general
dintre variaia vnzrilor i evoluia nivelului de servire a clienilor, comparative cu firmele
concurente, este prezentat n fig. 3.1. Graficul denot existena a trei stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sczut, oferit unor clieni care nu
accept s desfoare ei nii anumite logistice n locul furnizorului, limiteaz
drastic vnzrile. Pe msura creterii nivelului de servire, furnizorul poate constata
o sporire treptat a vnzrilor. Att timp ct ameliorarea nivelului nu face posibil
depirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni, sporirea vnzrilor
este de mic avengur. Clienii vor prefera s se orienteze spre concurenii
furnizorului, n condiii similare de calitate i pre.
b. stadiul de randament descresctor. Dup ce nivelul de servire specific
concurenilor a fost depit, mbuntirea servirii are ca effect creterea
semnificativ a vnzrilor. Avantajul competitive obinut datorit nivelului de
servire superior va atrage noi clieni i va mri ponderea furnizorului n
cumprrile effectuate de clienii loiali. Denumirea acestui stadiu este legat de
faptul c ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al perfecionrii servirii
clienilor, ncepe s scad progresiv.
c. stadiul de decline. Sub aspectul theoretic, crelterea n continuare a nivelului
serviciului poate avea ca effect evoluia descendent a vnzrilor. Se consider c
motivul declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorit vizitelor excesiv de
numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei mari a
informaiilor referitoare la comenzile clientului etc.22 Diminuarea numrului

21

Jay U. Sterling, Douglas M. Lambart, Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix, n
Journal of Business Logistics, Vol. 8, No. 1, 1987, p. 20.
22
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Pretice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 93.

31

clienilor sau volumului cumprrilor realizate de clieni, de la furnizorul n cauz,

ar putea fi determinat de majorarea preului, datorit creterii nivelului de servire.
Zone de tranziie

Vnzri

Randament
descresctor

Prag

Declin

Nivelul de servire logistic

Relaia general dintre vnzri i servirea clienilor

(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition,
Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 92.)

Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnzrilor i cea a nivelului de
servire face ca creteri egale ale nivelului de servire s nu aib ntotdeauna efecte identice
asupra vnzrilor. n plus, este preferabil situarea furnizorului n stadiul de randament
descrector, mai degrab dect n stadiul nivelului prag sau n stadiul de decline.
Scderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penaliti
din partea clienilor. Cumprtorii vor adopta msuri care afecteaz n mod direct vnzrile i
profilul furnizorului. Un sondaj23 efectuat n SUA, n rndul managerilor de cumprri i
distribuie, a artat c eecul unui furnizor n domeniul servirii clienilor este penalizat prin:
(i) reducerea volumului cumprrilor (29% din firmele reprezentate n eantion); (ii)
solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vnzri al furnizorului (26%);
(iii) ncetarea cumprrilor de la furnizorul n cauz (18%); (iv) ntreruperea cumprrii
anumitor articole (16%); (v) refuzul de a cumpra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini
aciunile de promovare (2%).
Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale
vnzrilor furnizorului.24 Studiile effectuate pe piaa industrial au condos la concluzia c
diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scderea cu 24% a cumprrilor
realizate de clienii existeni ai furnizorului.25

23

Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, n proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management, Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611.
24
Ibidem, p. 612.
25
Warren Blanding, Customer service Logistics, n Proocedings of the Council of Logistics Management,
Vol. I, Anaheim, CA, October 5-8, 1986, p. 367.

32

Nendeplinirea ateptrilor clienilor n privina servirii are repercursiuni negative

deopotriv asupra vnzrilor i imaginii firmei. Cercetrile effectuate n acest domeniu au
artat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemulumit. n timp ce un
consumator mulumit va comunica altor trei persone experiena sa pozitiv, un client care nu a
fost satisfcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11
persoane.26 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistic se dovedete astfel o modalitate
eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.
2.3.2. Impactul asupra profitului firmei
Preocuparea pentru mbuntirea nivelului de servire, n vederea creterii vnzrilor,
trebuie s fie susinut de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor i profitului
firmei. Maximizarea vnzrilor nu echivaleaz cu maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cretere considerabil a
costurilor. Se consider, de exemplu, c stocurile necesare pentru a ndeplini 95% dintre
comenzile clienilor, pe baza mrfurilor de care dispune firma n spaiile de depozitare, sunt
cu cel puin 80% mai mari dect stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi.27
Relaia dintre cantitatea de mrfuri meninut n stoc i nivelul servirii clienilor este
prezentat n fig. 3.2. Creterea nivelului de servire pn la 95% presupune sporirea
progresiv a cantitii de produse aflate nstoc. Ritmul de cretere a stocului nregistreaz o
evoluie ascendent, deoarece sporirea treptat a nivelului de servire cu 1% necesit creteri
tot mai mari ale stocului. Asigurarea unui nivel de servire de peste 95% este posibil numai n
condiiile unei creteri substaniale a stocului. Apropierea de nivelul de servire maxim impune
stocuri tot mai mari i determin creterea abrupt a costurilor logistice.

Stocuri
(cantitate)

Nivelul de servire al clienilor (%)

Relaia dintre stocuri i nivelul de servire a clienilor

(Sursa: James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan Publishing
Company, New York, 1993, p. 72).

26

Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.

John F. Magee, The Logistics of Distribution, n Harvard Business Review, Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.

27

33

Un anumit nivel de serivre poate fi asigurat n condiiile mai multor variante de mix
logistic. Este necesar evaluarea costurilor pe care le presupune i estimarea vnzrilor pe
care le-ar genera fiecare mix de activiti logistice. Relaia dintre costuri, venituri, profit i
nivelul de servire este reprezentat graphic n fig. 3.3.
Contribuia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz ca diferen ntre
venituri i costur. Punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde nivelului de
servire care este cel mai avantajos pentru firm.

Costuri,
vnzri,
profit

Venituri din servicii

Costuri logistice

Contribuia la profit

Nivelul de servire al clienilor (%)

Relaia dintre costuri, venituri, profit

i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition,
Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).

Nivelul de servire logistic are un rol important n meninerea bazei de clieni a

furnizorului. Un nivel de servire superior concurenilor, n aceleai condiii de calitate i pre,
poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se consider c este de pn la 6 ori
mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii un client pe care l-ai dobndit deja.28 Din
aceast perspectiv, servirea clienilor este un domeniu de investiii mult mai eficient dect alte
activiti ale firmei.
Obiectivele de cretere a profiturilor se ndeplinesc nu neaprat prin atragerea de noi
clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client al
furnizorului. Rezultatele cercetrilor29 indic faptul c reducerea cu 5% a ratei de pierdere a
clienilor are ca efect mbuntirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni.
Impactul servirii clienilor asupra vnzrilor i profiturilor firmei justific importana sa.

28

Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976, p. 5.
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, n Harvard Business
Review, Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.

29

34

2.4. Strategia de servire logistic a clienilor

Strategia de servire logistic a clienilor face partea integrant din strategia logistica a
firmei. Nivelul de servire nu trebuie s fie rezultanta aleatoare a mixului de activiti
logistice. Prin opiunile sale strategice referitoare la servirea logistic, firma urmrete
satisfacerea clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea unei succesiuni de
etape interdependente. Principalele etape, a cror desfurare este absolut necesar, sunt
urmtoarele:
a. stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor;
b. evaluarea propriei performane n domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concureni;
d. proiectarea strategiei de servire ligistic.
Prima etap const n stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor. n
spiritual viziunii de marketing,30 strategia de servire logistic este fundamentat e baza
informaiilor referitoare la nevoile i ateptrile clienilor efectivi i/sau poteniali. Strategia
privind nivelul de servire nu trebuie s reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare
crede c este nivelul dorit de clieni. Este necesar ca strategia de servire s reflecte ceea ce
doresc n mod real clienii firmei31. Ca metod de culegere a informaiilor necesare, este
recomandat sondajul32. Obiectivele majore urmrite n cadrul unei astfel de cercetri
selective constau n obinerea de informaii despre:
importana servirii logistice. Este necesar s se determine importana pe
care clienii o acord serviri logistice, n raport cu alte elemente ale ofertei
firmei produsul, preul, promovarea. Se poate constata existena unor
diferene semnificative ntre clieni, n privina importanei servirii logistice n
ansamblul ofertei furnizorului.
serviciile logistice dorite de clieni. Pentru identificarea cerinelor referitoare
la componentele servirii solicitate de clieni, se poate crea o list
cuprinztoare, din care reprezentanii firmelor cliente s aleag pe cele care le
sunt necesare. In cazul n care furnizoru efectueaz cercetarea n rndul
firmelor deja existente n baza sa de clieni, poate obine informaii despre
componentele suplimentare de servire logistic, pe care nu le include n
prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clieni.
importana relativ a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s
cunoasc importana pe care clienii o acord fiecrei componente a servirii,
n raport cu restul componentelor solicitate. Importana relativ se poate
determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei compromisului
(trade-off).33 Metoda compromisului permite cuantificarea ponderii
fiecrei componente n caracterizarea nivelului de servire.
nivelul de servire necesar. n cazul fiecrei componente a servirii logistice,
care prezint importan pentru client, este necesar stabilirea nivelului specific solicitat. De
exemplu, clientul poate dori o durat a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o sptmn
etc. Existena unor diferene semnificative ntre clieni, n privina nivelului necesar al
30

Balaure, Virgil (coord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Managemet View, Fourth Edition, The Drzden Press, Chicago,
1991, p. 407.
32
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, n Harvard Business Review,
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
33
A. Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
31

35

fiecrei componente a servirii, poate justifica divizarea pieei poteniale n segmente ce vor fi
abordate prin strategii distincte.
A doua etap a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei
performane n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performana proprie. Modalitile de evaluare
utilizate se ncadreaz n dou categorii.34 Pe de o parte, firma poate determina relaia dintre
costuri i rezultate, n domeniul servirii logistice. Pe de alt parte, prin intermediul unor
cercetri selective poate identifica atitudinea clienilor fa de nivelul de servire actual. n
situaia n care firma furnizoare dispune deja de o baz de clieni, sondajul poate oferi
informaii despre percepiile acestora, referitoare la performana actual a furnizorului. Sunt
depistate astfel punctele forte i limitele servirii logistice a clienilor. n continuare, n
procesul de elaborare a strategiei, se va urmri meninerea nivelului componentelor
appreciate ce clieni i de ajustarea deficienelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continu cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concureni. Transformarea nivelului de servire logistic ntr-o surs de
avantaj competitive presupune analiza atent a performanelor concurenilor. Se recomand
ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii s fie aplicate i n cazul evalurii
concurenilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaii obiective.
Cercetarea selectiv n rndul clienilor efectivi i poteniali permite poziionarea
firmei furnizoare fa de concureni. Sunt culese informaii despre percepiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concureni, prin prisma componentelor relevante, solicitate
de clieni. n afar de informaiile obinute direct de la clieni, exist numeroase informaii
disponibile n cadrul propriei organizaii,la nivelul membrilor personalului care desfoar o
mare parte a activitii lor pe teren, n contact cu clienii.35 Informaiile obinute din surse
primare i secundare fac posibil aplicarea metodei denumite benchmarking36, care const
n compararea, bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale
concurenilor mai performani, pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a
propriilor rezultate. Pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, se realizeaz
proiectarea strategiei de servire logistic. Principalele aspecte care stau la baza proiectrii
strategiei sunt: nevoile clienilor; msura n care accept s plteasc mai mult pentru un
serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea statutului
de furnizor preferat; politica de servire logistic a concurenilor; capacitatea proprie dea oferi
nivelul de servire solicitat de clieni.
Natura produsului influeneaz n mare msur nivelul i componentele servirii
logistice.37 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire a
clienilor, pentru a dobndi unavantaj competitiv. Pe o pia n care firma deine o poziie de
monopol, nivelul de servire devine mai puin impotant. De asemenea, pe parcursul ciclului
su de via produsul necesit diferite niveluri de servire.
n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluat
prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz. Este necesar
stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie de segmentele de
clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistic,
managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele
34

A. Coskun Samli, Counterturbulence Marketing. A Proactive Strategy for Volatile Economic Times, Quorum
Books, Westport, CT, 1993, p. 130.
35
James L. Heskett, Logistics Essential to Strategy, n Harvard Business Review, Vol. 55, No. 6,
November-December 1977, p. 91.
36
Karlf& Parteners (n colaborare cu Serge Brsin traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
dOrgansation, Paris, 1995, p. 25-33.
37
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p. 74.

36

existenta, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un
anumit segment.
Strategia difereniat poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire de
baz tuturor clienilor i a unor servicii de valoare adugat, suplimentare, numai clienilor
cheie ai firmei. Serviciul de baz reprezint nivelul minim oferit fiecrui client al firmei.
Orice nou client va beneficia de un serviciu cal puin egal cu nivelul de baz. Performana
superioar nivelului de baz este un angajament strategic al firmei fa de anumite segmente
de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe car accept s l plteasc.
n cadrul strategiei de servire, valoarea adaugat perceput de client trebuie s fie
corelat cu variabila pre.38 Firma are la dispoziie variantele prezentate n fig. 3.4.

Valoarea
adugat
perceput

S
Preul

Variantele strategiei de servire,

n funcie de valoarea adugat perceput i de pre
(Adaptare dup Colin Armistead, Graham Clark, Outstanding Customer Service: Implementing
The Best Ideas from Around the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11., 1994, p. 16.)

Particularitile fiecrei variante ale strategiei de servire logistic sunt urmtoarele:

Orientare spre nord. Const n creterea valorii adugate percepute i
meninerea constant a preului. Este o strategie care permite loializarea
clienilor i atragerea de noi clieni poteniali. Meninerea marjei d eprofit i
asigurarea eficienei pe termen lung presupun o reducere a costurilor
operaionale, pentru a echilibra creterea valorii adugate percepute de clieni.
Operaional spre est. Se caracterizeaz prin meninerea valorii adugate
percepute i creterea preului. Pe o pia concurenial, determin scderea
numrului de clieni i/sau a vnzrilor. Este o strategie erecomandabil,
deoarece de reorienteaz spre furnizori concureni, care ofer aceeai valoare
adugat, la preuri mai mici.
Orientare spre nord-est. Se refer la creterea simultan a valorii adugate
percepute i a preului. Reacia clienilor depinde de raportul dintre indicele
de cretere a valorii i cel de cretere a preului. O valoaresupraunitar a
acestui raport este preferabil unei valori subunitare. Oportunitatea orientrii
spre nord-est depinde de situaia pieei i de obiectivele de repoziionare ale
firmei, fa de concureni. Creterea simultan a valorii adugate i preului
38

Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.

37

poate fi justificat de penetrarea pe segmente de pia mai exigente, care

accept s plteasc pentru beneficii suplimentare.
Orientarea spre sud. Reprezint varianta strategic bazat pe scderea
valorii adugate percepute de client i meninerea preului. Ca strategie pe
termen lung prezint riscuri mari. Consecinele nefavorabile sunt mult mai
accentuate comparative cu orientarea spre est.
Orientarea spre sud-est. Este specific situaiilor n care se diminueaz
valoarea adugat perceput i se mrete preul. Pe termen lung, nu este o
strategie favorabil firmei, deoarece erodeaz poziia fa de concureni.
Orientarea spre vest. Presupune meninerea valorii adugate percepute i
scderea preului. Aceast strategie poate fi aplicat fie n condiiile existenei
unor reserve nevalorificate de creltere a eficienei activitii, prin reducerea
costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de profit pe produs, n sperana
creterii cifrei de afaceri. Pe o pia concurenial, este o ncercare de obinere
a unui avantaj competitive.
Orientarea spre sud-vest Se bazeaz pe scderea valorii adugate
percepute i a preului . Poate fi utilizat pentru penetrarea pe un segment de
pia cu exigene mai sczute. Aceast opiune poate afecta ns imaginea
firmei.
Orientarea spre nord-vest. Se concretizeaz n creterea valorii adugate
i scderea preului. Este o strategie agreat de clieni. Sustenabilitatea
orientrii spre nord-vest depinde de posibilitile de reducere a costurilor isau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuri a marjei de profit pe produs
nu echivaleaz neaprat cu scderea valorii profitului, datorit impactului al
acestei orientri asupra volumului total al vanzrilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz i
condiiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate synoptic n tabelul
urmtor.
Variante ale strategiei de servire logistic
Varianta
strategic
Orientarea
spre nord

Orientarea
spre est

Caracteristici

Aplicare

Creterea valorii
adugate percepute
Meninerea constant a
preului
meninerea valorii
adugate percepute

efecte positive; loializarea clienilor actuali i

atragera unor noi clieni
condiie: reducerea costurilor operaionale ale
firmei
efecte: negative; scderea numrului de clieni
i/sau a vnztorilor; reducerea competitivitii
firmei

creterea preului
Orientarea
spre nord-est

creterea valorii
adugate percepute

Orientarea
spre sud

creterea preului
scderea valorii
adugate percepute

condiie: situaie de monopol sau evoluii

inflaioniste ale pieei
efecte: dependente de raportul dintre indicele de
cretere a valorii i cel de cretere a preului
condiie: concordana cu oniectivele de
marketing ale firmei (repoziionare)
efecte: negative, mult mai puternice dect cele
ale orientrii spre est; riscuri mari

Orientarea

meninerea preului
scderea valorii

condiie: situie de monopol

efecte: negative; erodarea poziiei fa de

38

spre sud-est

Orientarea
spre vest

Orientarea
spre sud-vest

adugate percepute
creterea preului
meninerea valorii
adugate percepute
scderea preului
scderea valorii
adugate percepute
scderea preului

Orientarea
spre nord-vest

creterea valorii
adugate percepute
scderea preului

concureni
condiie: situaie de monopol
efecte: pozitive; avantaj competitive, loializarea
clienilor, atragerea de noi clieni
condiie: fie valorificarea unor reserve de
cretere a eficienei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
efecte: dependente de segmentele de pia
vizate; posibil deteriorare a imaginii
firmei/produsului
condiie: existena unui obiectiv de marketing
de penetrare de pia cu exigene mai sczute
efecte: positive; loializarea clienilor, atragerea
de noi clieni, creterea vnzrilor i a valorii
profitului
condiie: existena unor rezerve nevalorificate
de reducere a costurilor i/sau a marjei de profit

n funcie de reultatele aplicrii strategiei de servire logistic, se vor efectua ajustrile

necesare. Modificrile care conduc la avantaje suv aspectul costurilor numai pentru firma
furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparative cu schimbrile de strategie care au efecte
stimulative la nivelul clienilor.
Strategia de servire logistic trebuie s fie adaptat periodic, n funcie de mutaiile
care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale sporesc importana
strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitive i creterea loialitii clienilor.
Cercetrile directe effectuate n rndul clienilor sunt o modalitae util de a cunoate evoluia
ateptrilor fa de nivelul de servire i atitudinea privind serviciile proprii i ale
concurenilor. Strategia de servire va fi modificat numai dup o analiz atent a impactului
asupra gradului de satisfacie a clienilor i a profitului organizaiei.

39

CAPITOLUL 3
CUMPRAREA MRFURILOR
3.1. Abordare modern a cumprrii
Mult timp privit ca o arie secundar, aprovizionarea a dobndit un nou statut n
cadrul organizaiei, din punct de vedere conceptual i practic. Mutaiile produse afecteaz n
profunzime domeniul aprovizionrii. Considerat anterior doar un ansamblu de activiti
necesare, totui generatoare de cheltuieli, cumprarea este asociat n prezent cu un centru de
profit.
3.1.1. Conceptul de cumprare
Promovarea conceptelor de lan de aprovizionare-livrare sporete semnificaia
aprovizionrii pentru orice organizaie. Integrarea extern a firmei cu ceilali operatori din
filiera de producie i comercializare impune focalizarea ateniei logisticienilor i marketerilor
deopotriv asuprea distribuiei fizice i aprovizionrii cu bunuri i servicii. Scopul acestei
schimbri de perspectiv este creterea capacitii firmei de a satisface i ateptrile clienilor
poteniali din piaa int.
Exist numeroase abordri conceptuale referitoare la aprovizionare, cumprare,
achiziionare i procurare. Uneori, aceti termeni sunt utilizai ca sinonime, alteori exist
diferene mari de coninut, care au dat natere unor dispute aprinse.
n procesul de elaborare a unor standarde de compenten n domeniul cumprrii,
Purchasing ans Supply Lead Body, din Marea Britanie, a realizat o hart funcional a lanului
de aprovizionare-livrare. Scopul major al acestui lan este de a asigura interfaa dintre client i
furnizor, n vederea planificrii, obinerii, stocrii i distribuirii materialelor, bunurilor i
serviciilor necesare, care s permit organizaieis satisfac cerinele clienilor interni i
externi.39 Definiia continu prin listarea principalelor funcii ale lanului de aprovizionarelivrare:
contribuia la formularea, comunicarea i aplicarea politicilor, strategiilor i
planurilor;
contribuia la crearea i mbuntirea sistemelor legate de cumprare;
crearea i meninerea unei baze de date coninnd informaii referitoare la
cumprare;
stabilirea i dezvoltarea surselor de cumprare;
obinerea materialelor, bunurilor i serviciilor necesare;
furnizarea de bunuri i materiale clienilor interni i externi, prin stocare,
micare, distribuie i transport;
urmrirea i controlul lanului de cumprare, furnizare, stocare, distribuie i
transport;
contribuia la desfurarea unei activiti eficace.
n viziunea lui Kenneth Lysons40, de exemplu, cumpararea organizaional poate fi
definit ca funcie responsabil de obinerea prin cumprare, nchiriere sau alte mijloace
39

Functional Map of the Purchasing and Supply Chain, . Information Pack no. 2, Purchasing and Supply
Lead Body, 1992, p. 30.
40
Kenneth Lysons, Purchasing,4th edition, Pitman Publishing, London, 1996, p. 1.

40

legale, a echipamentelor, materialelor, furniturilor i serviciilor necesare, n vederea utilizrii

lor n cadrul produciei. De fapt, termenul producie utilizat n aceast definiie are sensul
economic de creare a utilitilor, respectiv a bunurilor i serviciilor care satisfac o anumit
cerere. Autorul nu limiteaz conceptul de cumprare la domeniul producie, ci subnelege
aplicabilitatea lui n organizaiile de servicii, de distribuie etc.
Exist i propunerea de a considera trei termeni distinci: aprovizionarea,
cumprarea i marketingul aprovizionrii41. Din aceast perspectiv, aprovizionarea este o
funcie de execuie orientat spre interiorul ntreprinderii, relaia cu furnizorul fiind limitat la
un termen scurt. Cumprarea este o funcie de achiziionare de resurse materiale, a
ntreprinderii orientat spre exterior, relaia cu furnizorul fin focalizat asupra unui termen
mediu. Marketingul cumprrilor este considerat o funcie de gestiune a resurselor materiale
ale ntreprinderii, pe termen lung.
Conform opiniei altor specialiti n domeniul economic42, aprovizionarea reprezint
ansamblul operaiunilor care permit ntreprinderii s dispun de bunurile i serviciile necesare
activitii sale i pe care trebuie s le procure din exterior. Din aceast perspectiv,
cumprarea este o decizie punctual de achiziionare a unui anumit bun, n timp ce
aprovizionarea const n administrarea fluxurilor de bunuri i servicii de care ntreprinderea
are nevoie pentru continuarea funcionrii sale, satisfacerea cererii clienilor i asigurarea
rentabilitii.
Potrivit altei definiii, cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor
necesare, la un cost optim, din surse competente i sigure.43 Analiza acestei definiii relev
urmtoarele carecteristici ale cumprrii:
a.
procurarea de bunuri i servicii. Obinerea bunurilor i serviciilor
necesare desfurrii activitii firmei se poate realiza fie din surse
interne (cu fore proprii), fie din surse externe organizaiei. Procurarea
din surse externe poate lua diverse forme: cumprare, contraprtid,
leasing etc.
b.
examinarea necesitii cumprrii. Fiecare operaiune de cumprare
trebuie s fie temeinic fundamentat n privina tipului de produs,
cantitii specificate, nivelului de calitate solicitat i datei. De
asemenea, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor nu
trebuie s nsemne favorizarea unui anumit furnizor care nu are o
ofert competitiv i profitabil pentru firma cumprtoare.
c.
cumprarea la cel mai favorabil cost. Profesionalitii n domeniul
cumprrii vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, n
defavoarea calitii. Secretul performanelor nalte const n obinerea
bunurilor i serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai
mic cost. Se afirm c, de fapt, costul este o combinaie a preului i
calitii. Logisticianul urmrete achizionarea produselor la cel mai
mic cost care face posibil asigurarea unui anumit nivel al calitii
ofertei finale a organizaiei, pentru clienii si. n plus, pentru
specialitii n aprovizionare, nu conteaz doar preul mrfurilor, ci i
costurile asociate cumprrii, respective costurile de lansare a
comenzilor, costurile de transport i depozitare.

41

Roger Perrotin, Le Marketing Achats. Stratgies et Tactiques, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992, p. 19.
Marie-Nolle Amalbert, Jean barreau, Ginette Jibard, Economie dentreprise, 3e edition, Editions Sirey, Paris,
1989, p. 207.
43
Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p.
4.
42

41

d.

selecia atent a surselor. n procesul de stabilire a furnizorilor de la

care se va aproviziona firma, este necesar evaluarea competenei lor i
a capacitii de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza n
acest scop un set de criterii de evaluare relevante din perspectiva
obiectivelor organizaiei cumprtoare.
Obiectul operaiunilor de cumprare l pot constitui: materiile prime, materialele,
componentele, produsele semifinite, produsele finite, articolele de ntreinere-reparaiiexploatare, echipamentele (utilajele) i serviciile. Se constat c obiectul cumprrii este
reprezentat de inputuri care se regsesc n produsul finit (materii prime, subansamble etc.),
dar i de produse care nu se gsesc n produsul final oferit clienilor, respective articolele de
ntreinere-reparaii-exploatare (vopsele, piese de schimb pentru utilaje, lubrefiani etc.). De
asemenea, cumprtorii sunt preocupai de obinerea de echipamente de producie, de birou i
alte echipamente, precum i de servicii (curare-igienizare, construcie, paz etc.).
La prima vedere, acest enumerare este extreme de cuprinztoare i nu exclude nimic
dintre posibelele obiecte ale cumprrii. n relaitate, cumprarea ca funcie a ntreprinderii
nu este responsabil de procurarea de resurse umane, fonduri, bunuri imobiliare, companii sau
de realizare de investiii speculative. De exemplu, procurarea forei de munc revine
funciei de personal, iar obinerea capitalului necesar, funciei financiare.
Nu toate activitile asociate cumprrii (aprovizionrii) constituie preocuparea
exclusiv a logisticianului. n mod direct, logisticianul are responsabilitatea de a alege
punctele de livrare a mrfii de ctre furnizori, de a stabili cantitatea de produse ce va fi
comandat, de a ealona n timp fluxurile de mrfuri, de a selecta metodele de transport cele
mai convenabile.44 Acestea sunt doar cteva dintre deciziile majore de care depinde buna
funcionare a sistemului logistic. Exist ns o serie de activiti legate de aprovizionare, pe
care logisticianul le desfoar alturi de ali specialiti ai firmei. Exemple de astfel de
activiti sunt: negocierea contractelor, evaluarea performanelor furnizorilor, analiza valorii
etc.
n continuare, termenul cumprare va fi utilizat pentru a desena activitile de
procurare a bunurilor i serviciilor necesare organizaiei, din surse externe adecvate, avnd ca
scop att satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor pieei int, n privina ofertei finale a
firmei, ct i funcionarea organizaiei n mod eficace i eficient.
Perspectiva conceptual i practic asupra cumprrii a nregistrat mutaii radicale la
sfrtul secolului XX (vezi tabelul urmator.). Schimbrile au intervenit n domeniul
organizaional, al relaiilor cu furnizorii i al factorilor operaionali.
Odat cu modificarea percepiilor referitoare la rolul cumprrii n cadrul lanului de
creare a valorii, relaiile cu furnizorii au trecut ntr-un nou stadiu. Furnizorii i clienii au
nceput s dezvolte relaii de colaborare pe termen lung, n scopul ndeplinirii obiectivelor
reciproce.
Comparaie ntre conceptul de cumprare tradiional i cel actual
Aspecte analizate
a1. Tipuri de decizii
a2. Contribuia la
profitabilitatea firmei

Conceptul tradiional
a. Nivelul organizaional
Decizii operaionale i tactice, pe termen
scurt
Reducerea costurilor prin negocierea
unor preuri mai mici, obinerea de
discounturi i condiii de plat mai bune
etc.

44

Conceptul actual
Decizii strategice, pe termen lung
Adugarea de valoare ca parte
lanului valorii

Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 545.

42

a3. Structura organizaional

Accentul pe centralizare, pentru obinerea

economiilor de scar

a4. Relaiile
interne

Departament funcional distinct, care i

protejeaz informaiile i cunotinele de
celelalte departamente funcionale.
Subordonarea fa de proiectare i
producie

a5. Statutul

Inferior, funcie de prelucrare rutinier a

comenzilor

b1. Tipuri de relaii

b. Relaiile cu furnizorii
Furnizorul ca adversar

Orientarea spre descentralizare,

pentru a fi mai aproape de
problemele poteniale
Activitate integrat, care utilizeaz
informaiile i cunotinele sale, n
comun cu celelalte verigi ale
lanului de aprovizionare, n special
cu proiectarea, producia i
marketingul
Superior, n special acolo unde
funcia poate demonstra
profesionalism n privina
cunotinelor i serviciilor
Furnizorul ca partener. Interesul
comun, de reducere a costurilor i
mbuntire a calitii
Cstig cstig
Restrns, cu accent pe sursa unic;
sigurana cumprrii deriv din
logistica eficient a furnizorului
Global (dei n anumite situaii, de
pild JIT, proximitatea fa de
client reduce intervalul dintre
lansarea i onorarea comenzii i
sporete certitudinea livrrii)
Termen lung

b2. Negocierea
b3. Baza de furnizori

Cstig pierdere
Larg, deoarece disponibilitatea mai
multor surse ofer siguran cumprrii

b4. Localizarea
furnizorilor

Local/naional

b5. Durata relaiilor

Termen scurt

c1. Rspunsul la condiiile de

mediu
c2. Principalele
sarcini/
activiti

Reactiv

Proactiv

Lansarea comenzilor, urgentarea

livrrilor, rezolvarea problemelor de
cantitate i pli

c3. Accentul

Comercial

c4. Comunicarea cu
furnizorul

Comenzi i documentaii scrise

c5. Stocurile

Importana mare a managementului i

controlului stocurilor

Investigarea, cooperarea i
managementul furnizorului.
Activiti legate de valuare, ca
analiza valorii i preului, reducerea
costurilor etc
Comercial, cu adugarea unor
factori tehnici/logistici
Email, EDI, pota direct, codul cu
bare. Tendina de eliminare a
comenzilor i documentaiei
Acolo unde este posibil, JIT va
reduce importana i timpul acordat
managementului i controlului
stocurilor

c. factorii operaionali

Sursa: Kenneth Lysons, Purchasing, Pitman Publishing, London, 1996, p. 15-16.

3.1.2. Obiectivele cumprrii

Conform perpectivei clasice, misiunea cumprrii const n obinerea produselor
necesare, de calitate potrivit, n cantitatea potrivit, din sursa potrivit, livrate la locul
potrivit, la timpul potrivit, la preul potrivit. Semnificaiile acestor potriviri sunt urmtoarele:
calitatea potrivit un nivel suficient pentru a ndeplini funcia cerut,
avnd n vedere c o calitate excesiv fa de necesitile clienilor este o
investiie costisitoare, iar o calitate inferioar induce riscul pierderii clienilor;
43

cantitatea potrivit mai mare sau mai mic dect cea solicitat de un
departament al firmei (de producie sau comercial), astfel nct s permit o
livrare economic sau s evite riscul unor fluctuaii nefavorabile de pre ori al
uzurii morale a mrfurilor;
sursa potrivit capabil de performane de ncredere i carcaterizat de
competen;
locul potrivit la un depozit central, direct la unitatea de producie sau
magazinul propriu, direct la client etc.;
timpul potrivit cumprrii realizate, pe de o parte, fie n mod anticipat fa
de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie n momentul
manifestrii cererii, n condiiile unor stocuri zero, pe de o parte la un anumit
interval de la data solicitrii efectuate de un departament al propriei
organizaii;
preul potrivit nu neaprat cel mai sczut pre al pieei, ci costul total cel
mai favorabil, la care nu pot fi procurate utilitile dorite.
Profesionitii aprovizionrii consider c aceast definiie a misiunii cumprrii este
relativ simplist. n motivele principale se refer la:
utilizarea termenului potrivit ceea ce confer misiunii un caracter
situaional, termenul fiind neles n mod direct de fiecare organizaie;
versatilitatea termenului potrivit semnificaia potrivirii se modific n
funcie de mutaiile care au loc n cadrul organizaiei i n mediul n care ea
acioneaz;
necesitatea concordanei cu obiectivele organizaiei potrivirile trebuie s
corespund obiectivelor funcionale de aprovizionare i logistice, care decurg,
la rndul lor, din obiectivele generale ale firmei;
caracterul ireconciliabil al unor potriviri de exemplu, un nivel nalt de
calitate nu poate fi obinut la un pre potrivit, ci la un pre mai mare, ce
reflect performanele competitive ale furnizorului n domeniul calitii.
Misiunea cumprrii se concretizeaz ntr-un set de obiective a cror ndeplinire este
asigurat de logisticieni, n general, i de specialitii n cumprare, n mod special. Obiectivele
cumprrii moderne45 sunt urmtoarele:
a.
asigurarea la modul potrivit a bunurilor i serviciilor necesare, pentru
ca firma (productoare sau distribuitoare) s poat onora la timp
comenzile clienilor si, s evite nemulumirile acestora datorate
ntrzierilor livrrilor i pierderile generate de anularea comenzilor;
b.
realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii, preului,
serviciului i timpului, fr a absolutiza importana preului, n privina
creterii eficienei cumprrii;
c.
reducerea la minim a pierderilor legate de stocuri, att sub aspectul
costurilor generate de meninerea n spaiile de depozitare a unor stocuri
de siguran excesive (costuri aferente depozitrii, costul uzurii morale
i deteriorrii fizice a produselor etc.), ct i al costurilor generate de
rupturile de stoc (costul comenzilor anulate i al celor restante, costul
pierderii unor clieni);
d.
dezvoltarea relaiilor cu furnizori competeni, ceea ce presupune pe de
o parte, evaluarea riguroas a performanelor furnizorilor actuali i
poteniali, iar pe de alt parte, preocuparea firmei de a stabili relaii de
parteneriat pe termen lung cu furnizori de ncredere, interesai s
45

Adaptare dup Eberhard E. Scheuing, op cit., p. 12-13.

44

coopereze pentru realizarea unor obiective comune, n interesul ambelor

pri;
e.
identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere,
pentru a diminua dependena de o singur surs de cumprare, care fie
poate da dovad de autosuficien, n absena unei competiii cu ali
furnizori, pentru obinerea comenzilor i satisfacerea necesitilor firmei
cliente, fie se poate confrunta cu situaii de for major, care o fac
incapabil de a onora pe termen mediu sau lung cerinele firmei
cumprtoare;
f.
valorificarea
avantajelor
standardizrii
i
simplificrii
componentelor produsului, n cazul ntreprinderilor productoare, care
are ca efect reducerea diversitii i cantitii produselor meninute n
stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor i creterea probabilitii
de obinere la timp a comenzilor;
g.
urmrirea tendinelor pieei i meninerea poziiei competitive a
firmei, prin identificarea noilormaterii prime, materiale, subansamble i
produse finite, noilor surse de cumprare de pe pia intern i extern,
noilor orientri n practica aprovizionrii firmelor;
h.
meninerea unor bune relaii ntre departamentul de aprovizionare i
celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura ndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaiei;
i.
administrarea funciei de cumprare n mod eficient i eficace, n
condiiile respectrii prevederilor legale i standardelor etice;
j.
dezvoltarea profesionalismului n domeniul cumprrii, prin
recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea unui personal
competent, ceea ce cosolideaz rolul aprovizionrii n cadrul firmei i
mbuntete efieciena acestei componente a sistemului logistic.
La nivelul fiecrei organizaii, n concordan cu aceste prioriti ale cumprrii,
specialiti vor stabili obiectivele specifice, n funcie de obiectivele generale ale firmei i de
obiectivele de marketing, corespunztoare particularitilor mediului extern i intern. n cazul
n care organizaia i propune s sporeasc profiturile sale cu N miliarde lei, cota de pia cu
X% i s se repoziioneze pe pia, specialitii n domeniul cumprrii vor trebui s
stabileasc obiective specifice, care s permit ndeplinirea obiectivelor menionate anterior.
n consecin, vor urmri, de exemplu, creterea cantitii de produse achiziionate, creterea
existenelor referitoare la calitate i meninerea costurilor totale implicate de aprovizionare
(costurile aferente realizrii comenzilor, stocrii, transportului) la nivelul de Y% din vnzri.
Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaiilor cu
un numr mai mic de furnizori capabili s ofere cantiti mai mare de produse, colaborarea cu
departamentele de producie i cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea unor componente
(n cazul unei firme productoare) i reducerea nivelului stocurilor.
3.1.3. Cumprarea - centru de profit
Perspectiva tradiional pasiv asupra cumprrii, exist i astzi n unele organizaii,
situeaz aceast arie logistic n rndul celor neproductive, care genereaz costuri, fr a
aduce venituri. Adesea, aprovizionarea a jucat un rol secundar n cadrul firmei i a fost privit
ca un centru de costuri.
Mrimea costurilor implicate de activitatea de cumprare este un puteric argument
pentru considerarea sa drept centru de costuri. n raport cu valoarea vnzrilor, nivelul

45

costurilor variaz n funcie de ramura economic i de caracteristicile fiecrei organizaii.

Cercetrile periodice sau ocaziionale au relevat cifre substaniale. Pentru productorii din
SUA, de exemplu, costurile cumprrii de piese, componente i alte produse reprezint 4060% din valoarea produselor finite46. Conform altor surse47, 44% din costul final pentru
cumprtorul unui automobil este datorat furnizorilor firmei de asamblare a automobilului i
doar 29% operaiunilor de producie ale acestei firme. n Frana, o anchet CEGOS a artat c
68% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi este consacrat cumprrilor48.
Magnitudinea acestor costuri demonstreaz impactul favorabil pe care l poate avea
reducerea lor asupra rezultatelor firmei. Peplan mondial, un numr tot mai mare de organizaii
au reconsiderat rolul cumprrii i i acord astzi statutul de centru de profit.49 n prezent,
cumprarea are responsabiliti n privina profiturilor i contribuie semnificativla rezultatele
firmei. Printre factorii care au facilitat aceast reorientae se nscriu urmtorii: contribuia
cumprrii la adugarea de valoare, recunoaterea importanei strategice a cumprrii i
creterea profesionalismului n domeniul cumprrilor.
Aportul cumprrii la profitul firmei este explicat de principiul prghiei, conform
cruia reducerea, cu o valoare mic, a costurilor de cumprare are un efect mai mare asupra
profitului, comparativ cu o mbuntire egal realizat n alte arii de costuri-vnzri ale
firmei (de exemplu, reducerea cheltuielilor cu fora de munc, scderea cheltuielilor indirecte,
creterea preului de vnzare, sporirea vnzrilor etc.). Pentru exemplificare, s presupunem
c, pentru anul curent, o ntreprindere i-a propus ca obiectiv, o valoare a vnzrilor de un
milion de USD, pe pieele externe, n condiiile unui cost al cumprrilor de 400 mii USD i
unei rate a profitului (n raport cu vnzrile) de 7%. Identificarea unor modaliti de reducere
a costurilor de cumprare cu 5% (respectiv cu 20 mii USD) va reflecta economiile obinute
direct n valoarea profitului. Pentru aceeai valoare a vnzrilor, se va nregistra un profit de
90 mii USD (o creltere cu 28,6% a profitului) i o rat a profitului de 9%. n cazul n care
firma ar fi ncercat s sporeasc profitul prin creterea vnzrilor, ar fi fost necesar o cretere
valoric a acestora cu cca 286 mii USD, implicit un efort considerabil de dezvoltare a
sistemului de distribuie. n consecin, n exemplul analizat, scderea cu 5% (20 mii USD) a
costurilor de cumprare a avut un efect echivalent cu cel al creterii cu 28,6% (286 mii USD)
a vnzrilor.
Impactul cumprrii asupra rezultatelor firmei este vizibil i n privina rentabilitii
activelor.50 Ca urmare a reducerii preurilor de cumprare, se nregistreaz o scdere a valorii
activelor firmei i o cretere semnificativ a rentabilitii activelor.
Continund exemplul anterior, s considerm c obiectivul iniial de realizare a unor
vnzri de un milion de USD presupune stocuri de 175 mii USD, care constituie 35% din
valoarea total de 500 mii USD a activelor firmei, n condiiile unui numr mare de 2 roataii
ale activelor, n perioada de analiz. Rentabilitatea activelor, calculat ca produs ntre rata
profitului i numrul de rotaii ale activelor, trebuie s ating nivelul planificat de 14%.
Scderea costurilor de cumprare cu 5% (20 mii USD) determin scderea valorii stocurilor la
95% din valoare planificat, iar a valorii activelor totale la 96%. Astfel, numrul de rotaii ale
activelor devine 2,08. Pentru o rat a profitului de 9%, rata rentabilitii activelor ajunge la
18,72%. Diminuarea cu doar 5% a preului de cumprare are ca rezultat creterea cu mult mai

46

Ronald H. Ballou, op. cit., p. 545.

J. Houlihan, Exploiting the Industrial Supply Chain, n J. Mortimer (ed.), Logistics in Manufacturing, JFS
Publications, 1988.
48
Roger Perrotin, op.cit., p. 17.
49
Eberhard E. Scheuing, op. cit., p. 18-21.
50
Michiel R. Leenders, Harold E. Fearon, Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 9th
edition, Richard D Irwin, Homewood, I11.,1989, p. 12.
47

46

mare, respectiv 33,7% a rentabilitii activelor firmei. Se constat efectul multiplicator al

scderii valorii cumprrilor asupra rentabilitii activelor.
Generarea de profituri prin mbuntirea activitii de cumprare se poate realiza
printr-o mare varietate de modaliti. Logisticienii consider urmtoarele ci de realizare a
economiilor n domeniul cumprrilor:
a.
obinerea unor preuri de cumprare mai favorabile. n acest scop,
se apeleaz la una sau mai multe dintre urmtoarele variante:

negocierea unor reduceri de preuri cu furnizorii actuali;

comandarea unor cantiti mai mari de produse la furnizori,

pentru a beneficia de discounturile oferite de acetia;

cooperarea cu alte firme pentru realizarea n comun a

aprovizionrii de la un anumit furnizor, cu scopul de a negocia
preuri mai favorabile sau de a dispune de discounturile
cantitative ale furnizorului respectiv;

identificarea unor noi furnizori, capabili s ndeplineasc

ateptrile firmei cumprtoare, n condiiile unui pre mai mic
dect furnizorii actuali;

cumprarea n perioada campaniilor promoionale de reducere a

preurilor de ctre furnizori;

includerea unor clauze de protecie a preurilor, n contractele

cu furnzorii;

cumprarea anticipat a produselor n cazul crora se estimeaz

o cretere semnificativ de pre;

valorificarea reducerilor de pre acordate pentru plata ntr-un

interval mult mai scurt dect cel uzual.
b.
negocierea unor condiii de plat mai avantajoase. Costurile
ocazionate de cumprare pot fi diminuate prin obinerea de la furnizor a
unor condiii de plat mai bune. Firma cumprtoare poate negocia un
anumit interval de decontare cu vnztorul. De asemenea, n cazul plii
n numerar, unii furnizori acord reduceri de preuri.
c.
identificarea unor sustituei. n colaborare cu specialitii din
compartimentele de cercetare-dezvoltare, producie, comercial i
marketing, logisticienii pot decide cumprarea unor produse mai ieftine,
care s nlocuiasc unele inputuri scumpe, utilizate de firm. Eficiena
acestei opiuni depinde de msura n care substituirea nu afecteaz
nivelul de performan al produsului finit i rspunde necesitilor
clienilor firmei.
d.
reproiectarea produselor. n cazul ntreprinderilor productoare,
reducerea costurilor de cumprare este posibil prin reproiectarea
produsului. n cadrul relaiilor de cooperare cu ceilali specialiti ai
firmei, logisticienii pot oferi informaii despre caracteristicile i costurile
diferitelor materii prime, materiale i componente disponibile pe pia.
Logisticienii pot sugera utilizarea unor componente standard, n locul
celor realizate de furnizori la comand, pentru nevoile specifice ale
firmei cliente. Reproiectarea nu trebuie s diminueze performanele
produsului finit.
e.
reducerea costurilor de aprovizionare. Obinerea de economii de cost
vizeaz toate activitile logistice generate de cumprare. n afar de
reducerea costului propriu-zis al mrfurilor, este considerat i
diminuarea altor elemente de cost prin:
47

scderea imobolizrilor de capital sub forma stocurilor, ca urmare

a raionalizrii aprovizionrilor sau chiar a unei politic de tip zero
stocuri;
diminuarea cheltuielilor cu spaiile de depozitare necesare, n
condiiile pstrrii unor stocuri mai mici;
reducerea cheltuielilor de transport, ca rezultat al alegerii unor
modaliti de transport mai eficiente, al mbuntirii programrii
transporturilor, al crelterii gradului de utilizare a mijloacelor de
transport sau al identificrii unor furnizori localizai mai aproape
de firma cumprtoare;
limitarea cheltuielilor administrative, prin restrngerea numrului
furnizorilor i urmrirea unui numr mai mic de comenzi.
Specificul activitii fiecrei firme determin anvergura posibilitilor de obinere a
economiilor n domeniul cumprrii. Importana cumprrii ca factor de profitabilitate va fi
mai mare acolo unde51:
articolele cumprate dein o pondere important n cheltuielile totale;
preurile fluctueaz pe termen scurt;
inovaia i moda intervin n activitatea firmei;
pieele produselor finite sunt deosebit de competitive.
Specialitii care consider cumprarea drpet un centru de profit susin c ea
ndeplinete cerinele specifice unui astfel de centru52. n cadrul firmei, cumprarea:
genereaz costuri (salarii, cheltuieli de birou);
presupune capital pentru obinerea de materiale, componente, echipamente i
servicii;
adaug valoarea produsului prin analiza valorii, negocierea i strategia de
cumprare;
genereaz venituri prin vnzrea surplusurilor de produse, aranjamente n
contrapartid sau de tip sales-leaseback;
are autoritatea, n calitate de departament distinct al firmei, de a decide n
privina determinanilor profitului, respectiv a preurilor i a condiiilor de
plat;
dispune de buget propriu;
rspunde, ca departament distinct, de profituri, economiile de costuri fiind
principalul criteriu de evaluare a performanelor n domeniul aprovizionrii,
Creterea contribuiei la profitul organizaiei presupune mai buna fundamentare a
deciziilor la domeniul cumprrilor. Principalele alegeri decizionale strategice i tactice pe
care le realizeaz specialitii n cumprare vizeaz urmtoarele coordonate: cantitatea ce va
achiziionat, timpul potrivit, sursele de aprovizionare i condiiile de cumprare.
3.2. Sursele de cumprare
n cazul n care are nevoie de un anumit produs, firma evalueaz oportunitatea
de a-l cumpra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu fore proprii. Decizia de procurare
din afara organizaiei implic stabilirea surselor, ca o component major a strategiei de
cumprare. Decizia privind tipul relaiilor cu furnizorii este o alt component a strategiei de
cumprare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmat de o serie de decizii tactice,
51
52

Kenneth Lysons, op. cit., p. 4.

Eberhard E. Scheuing, op. cit., p. 19-20.

48

privind alegerea firmelor furnizoare. Pentru orice firm, managementul eficient al bazei de
furnizori condiioneaz ndeplinirea obiectivelor activitilor de cumprare.
3.2.1. Cumprarea i realizarea cu fore proprii
n anumite situaii, firmele productoare au posibilitatea fie s cumpere, fie s
realizeze cu fore proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea
direct dintre specialitii n producie, cercetare-dezvoltare i cei din domeniul cumprrii.
Decizia de producie sau cumprare poate avea fie un caracter strategic, fie unul tactic.
Nivelul decizional strategic vizeaz obiectivele companiei pe termen lung, din perspectiva
crora este analizat oportunitatea investiiei n capaciti proprii de producie sau a apelrii la
surse externe. Nivelul decizional tactic urmrete conjunctura pieei i favorizeaz, pe termen
scurt, cumprarea (n cazul n care creterea cererii pentru produsul finit determin un deficit
de capacitate de producie) sau realizarea cu fore proprii (dac scderea cererii
diponibilizeaz o parte a capacitii de producie, iar relaiile cu furnizorii nu sunt afectate de
aceast decizie).
Costul este criteriul hotrtor n opiunea pentru cumprare sau realizarea cu fore
proprii. Principalele aspecte urmrite sunt53:
a.
costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu
materialele i munca direct, cheltuielile directe, precum i cheltuielile
indirecte variabile (de producie, administrative i vnzare). Este
necesar compararea preului furnizorului potenial cu suma dintre costul
realizrii cu fore proprii i pierderea de profit datorat reorientrii forei
de munc.
b.
costul de oportunitate. Se calculeaz ca venitul maxim pe care l-ar fi
obinut firma n cazul n care aceleai capaciti utilizate pentru
producie ar fi fost folosite n alt scop.
c.
nvarea. n cazul cumprrii, spre deosebire de realizarea cu fore
proprii, oportunitatea de a nva este mic. Pentru produsele noi,
costurile de producie i cele de cumprare trebuie ajustate cu un factor
de nvare.Conform teoremei curbei nvrii, ori de cte ori numrul de
uniti de produs fabricate se dubleaz, media cumulativ a numrului de
ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific i constant, n
raport cu media cumulativ anterioar. n sprijinul acestei teoreme
intervine faptul c o anumit sarcin va fi realizat la fiecare repetare,
ntr-un interval de timp mai scurt, pn la un punct de la care nu mai este
posibil nici o mbuntire. Curba nvrii se bazeaz pe urmtoarele
ipoteze54:

munca direct necesar pentru a produce unitatea (n+1) va fi

ntodeauna mai mic dect cea pentru unitatea n;

cerinele privind munca direct vor scdea n ritm descresctor,

pe msur ce crete producia cumulativ;

reducerea timpului necesar urmeaz o curb exponenial.

Alturi de cost, la baza deciziei cumprare sau producie stau criterii care se refer
la: disponibilitatea capacitilor de producie i a resurselor umane specializate; controlul
calitii; gradul de dependen fa de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea unor noi
53
54

Kenneth Lysons, op. cit., p.245-246.

L. J. Krajewski, L. P. Ritzman, Operations Management, Addison Wesley, 1990, p. 208.

49

capabiliti la nivelul organizaiei; continuitatea asigurrii produsului; meninerea secretului

de fabricaie.
Decizia de cumprare din surse externe organizaiei este susinut de urmtorii
factori:
inexistena unei capciti de producie neutilizate i/sau a resurselor umane cu
specializarea adecvat;
costurile prea mari determinate de fabricaia unei cantiti mici de produse;
costul mare al achiziionrii i utilizrii unor echipamente speciale i al unei
fore de munc specializate;
meninerea flexibilitii firmei prin evitarea investiiilor n echipamente care
pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
mprirea riscului financiar ntre cumprtor i vnztor;
obinerea produsului necesar, la un nivel de calitate nalt;
posibilitile mai ample de inovare i investiii ale furnizorilor specializai;
anticiparea unui declinal pieei;
utilizarea propriei capaciti de producie, pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
n cadrul ntreprinderilor productoare, decizia de realizare cu fore proprii a unui
produs necesar este facilitat de:
disponibilitatea unei capaciti de fabricaie excedentare;
existena abilitilor de a produce un articol conform anumitor specificaii;
reducerea intervalului de timp necesar pentru obinerea prdusului;
posibilitatea utilizrii unor deeuri rezultate din alte operaiuni de producie;
discounturile de pre ce pot fi obinute pentru materialele necesare, de la
furnizori, n cazul unor comenzi de dimensiuni mari;
cunoaterea anticipat a costurilor cu fora de munc;
experiena n domeniul produciei;
nivelul mai mic al costurilor,comparativ cu stuaia cumprrii;
avantajele procesului de nvare i ale economiilor de scar, n cazul n care
este necesar fabricarea unor cantiti mari de produse;
independena fa de furnizori i de fluctuaiile activitii lor;
situaia favorabil a pieei pe termen lung, care favorizeaz investiia n
producia unui anumit articol;
oportunitatea dezvoltrii unor aptitudini de producie valoroase n interiorul
organizaiei, care pot fi ulterior utilizate n alte scopuri;
meninerea secretului de fabricaie, n cazul componentelor de importan
critic;
posibilitatea de a furniza concurenilor un anumit material, o component sau
un alt produs necesar.
Decizia de a cumpra sau de a asigura prin fore proprii un anumit produs impune
analiza atent a avantajelor i a inconvenientelor fiecrei variante. Adesea, decizia nu
nseamn alegerea unei singure variante, ci a ambelor. De exemplu, firma poate s i dezvolte
o capacitate intern pentru a se proteja de situaiile nefavorabile i s cumpere, n acelai timp,
cea mai mare parte din cantitatea necesar, dintr-o surs extern, la un cost mai mic.

50

3.2.2 Decizii strategice referitoare la sursele de cumprare

nainte de a selecta firmele de la care ca achiziiona produsele necesare, orice
organizaie trebuie s stabileasc strategia sa referitoare la sursele de cumprare. Pentru
elaborarea strategiei, firmele consider diversele variante posibile, pe baza urmtoarelor
criterii principale;
a. numrul surselor unul, doi sau mai muli furnizori;
b. proximitatea surselor furnizori locali sau furnizori aflai la distane mai mari;
c. mrimea surselor furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare
anvergur;
d. piaa de provenien piaa romneasc sau piee externe.
Sub aspectul numrului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs n parte,
fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumprare dintr-o surs unic este o
alegere efectuat de firm n mod deliberat i nu trebuie confundat cu situaia generat de
poziia de monopol a furnizorului pe pia.
n mod tradiional, abordarea recomandat a fost cumprarea din surse multiple, n
cazul n care cantitatea necesar este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor
relaii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum i managementul calitii
totale sunt factori care au sporit importana aprovizionrii din surs unic. Alegerile sugerate
de literatura de specialitate variaz ntre cumprarea din surse multiple pe termen scurt,
asociat cu relaii de adversitate i cumprarea din surs unic, pe termen lung, n condiiile
unor relaii de cooperare.55
Decizia nu este ntmpltoare i se bazeaz pe analiza avantajelor i dezavantajelor
specifice sursei unice i surselor multiple, pe termen scurt i pe termen lung. Strategia de
cumprare din surs unic are urmtoarele avantaje pe termen scurt:56
costuri i preuri mai mici, datorit economiilor de scar rezultate dinalocarea
cererii totale a cumprtorului, unui singur furnizor, precum i datorit unor
costuri administrative mai mici;
posibilitatea de a mbunti comunicarea cu furnizorul;
creterea certitudinii n privina volumului tranzaciilor pentru furnizor.
Sursa unic nu este lipsit de incoveniente, pe termen scurt. Genereaz riscuri mari
pentru cumprtor datorit dependenei de un singur furnizor i absenei altor alternative. n
plus, aceast variant reduce presiunea competitiv asupra furnizorului, n lipsa provocrii
reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung, sursa unic ofer numeroase avantaje. n afar de beneficiile unei
relaii de parteneriat, cumprarea din surs unic are urmtoarele avantaje:57
gradul redus de variaei a caracteristicile produsului;
mbuntirea planificrii i controlului, ca urmare a unei comunicri mai
bune, ceea ce permite perfecionarea activitilor logistice i reducerea
stocurilor;
generarea de inovaii de produs i de proces i crearea unui climat n care
furnizorii sunt pregtii s efectueze investiiile necesare n active fixe i
resurse umane, ca rezultat al colaborrii dintre cumprtor i furnizor;
55

J. Ramsey, Selection of Sourcing Strategies, n Purchasing and Supply Management, May 1990, p. 19-23; J.
Ramsey , I. Wilson, Sourcing/Contracting Strategies Selection, n International Journal of Operations and
Production Management, Vol. 10, No. 8, 1990, p. 19-28.
56
M. Quayle, Change Partners and Dance, n Purchasing and Supply management, February 1995.
57
Single Sourcing, n Total Quality Management, The British Deming Association, February 1990, p. 33-35.

51

reducerea costurilor administrative i mai buna nelegere a afacerii

furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unic are o serie de dezavantaje:
pierderea potenial a accesului la informaiile privind tendinele pieei,
lansarea pe pia a unor noi produse i preurile, datorit absenei unor
contacte periodice cu furnizori multipli;
costurile mai mari dect cele specifice cumprrii din surse multiple ca
urmare a lipsei unei presiuni concureniale asupra furnizorului unic;
expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaiile de for major;
vulnerabilitatea fa de deteriorarea performanelor furnizorului, de exemplu
fa de ntrzierea livrrilor, deficienele calitative, creterile de pre i
neonorarea promisiunilor.
Cumprarea din mai multe surse prezint, pe termen scurt, urmtoarele avantaje:
creterea siguranei aprovizionrii;
posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit
furnizor, prin variaia volumului mrfurilor contractate cu acel furnizor;
compararea performanelor furnizorului i meninerea contactelor cu mai mult
de un furnizor.
Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau n:
pierderea economiilor de scar, ca urmare a cumprrii unei cantiti relativi
mici, de la fiecare furnizor;
creterea costurilor administrative, datorit urmrii relaiilor cu mai muli
furnizori;
reticena furnizorilor de a oferi informaii, pentru a evita difuzarea acestora
ctre concureni;
incertitudini privind volumul tranzaciile pentru fiecare furnizor i dificulti
n planuificarea activitii proprii.
Consecinele favorabile ale apelrii la mai multe surse, pe termen lung se refer la
urmtoarele aspecte:
creterea certitudinii pentru furnizori i sporirea receptivitii lor fa de firma
cumprtoare;
recompensarea performanelor i comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
ncurajarea dezvoltrii progresive a relaiei dintre furnizor i client.
Cumprarea din surse multiple pe teren lung poate s conduc la apariia
nemulumirilor unor furnizori care nu doresc s livreze acelai produs ca i concurenii lor.
Se constat c, dintre opiunile prezentate, privind numrul furnizorilor, nu se
departajeaz o singur variant, ca fiind cea mai avantajoas n toate situaiile. Nu exist o
regul unic de stabilire a celui mai potrivit numr de furnizori. Varianta strategic aleas de
fiecare firm depinde de numeroi factori, printre care condiiile specifice n care i
desfoar activitatea pieei.
Tendinele actuale favorizeaz reducerea numrului de furnizori. Totui,
recomandrile de cumprare din surs unic, n condiiile unei relaii de parteneriat cu
frunizorul, nu sunt ntotdeauna profitabile, datorit riscurilor pe care le implic dependena de
sursa respectiv. Compania suedez Ericsson, de exemplu, a folosit ca furnizor unic Philips
Semiconductors, pentru o component esenial a unui telefon mobil, pn cnd fabrica din
New Mexico a ars complet ntr-un incendiu, n luna martie 2000.58 Obinerea volumului
necesar din componenta afectat de situaia de for major a fost dificil. Furnizorii existeni
58

Vlad Macovei, Productorii de celulare depind prea mult de furnizori, n Ziarul Financiar, Nr. 425, 26 iulie
2000, p. 20.

52

pe pia de abia reueau s onoreze comenzile clienilor tradiionali, fiind la nceputul unui
proces de redimensionare a produciei. Pierderea furnizorului de ctre Ericsson s-a produs
ntr-o perioad de cretere accentuat a cererii de telefoane mobile i de dezvoltare a unei noi
generaii de telefoane mobil.
Sursa unic i sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibil i cumprarea
din dou surse. Se recomand o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40.
Aceast orientare l stimuleaz pe furnizorul care deine ponderea mai mic s i
mbunteasc poziia i exercit o presiune concurenial asupra furnizorului principal.
Existena celui de-al doilea furnizor confer mai mult securitate firmei cumprtoare, n
cazul n care una dintre surse se confrunt cu o situaie de for major. La nivelul unei firme,
unele produse pot fi cumprate din surs unic/dual, iar altele din surse multiple.
n funcie de proximitatea surselor, firmele cumprtoare pot alege furnizori locali
i/sau furnizori aflai la distane mai mari de firma cumprtoare i unitile ei de producie ori
comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uurina transportului i
comunicrii. Susintorii surselor locale consider urmtoarele avantaje, comparativ cu
sursele mai ndeprtate:
cooperarea mai strns ntre cumprtor i vnztor, n condiiile dezvoltrii
unor relaii personale;
costurile de transport mai mici;
posibilitatea obinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziionarea din surse locale, firmele cumprtoare, n special cele de
dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economic a regiunilor n care i desfoar
activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latur a responsabilitii sociale a firmelor
cumprtoare. Totui alegerea surselor n funcie de proximitatea lor trebuie s ndeplineasc
cerinele de profitabilitate ale organizaiei.
Mrimea furnizorilor este un alt criteriu care st la baza elaborrii strategiei
referitoare la sursele de cumprare. Firma cumprtoare se poate orienta spre surse mici sau
spre surse de dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumprrii din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt
urmtoarele:
atenia sporit acordat de furnizor cerinelor firmei cliente;
caracterul mai personal al relaiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
onorarea mai rapid, de furnizor, a cererilor de asisten special, ale
cumprtorului
Adesea, furnizorii mici devin foarte dependeni de firma cumprtoar. Pentru a limita
gradul de dependen, organizaia cumprtoare poate stabili un plafon ca procent din
vnzrile furnizorului, n care se vor ncadra comenzile sale.
Pentru un cumprtor, sursele mari prezint o serie de avantaje specifice:
disponibilitatea potenial a unor capaciti de producie pentru onorarea
comezilor suplimentare sau urgente ale cumprtorului;
posibilitatea ca furnizorul s pun la dispoziia clientului echipamente i
cunotine speciale;
riscul sczut al dependenei furnizorului de client.
Achiziionarea din surse de dimensiuni mult mai mari dect firma proprie poate avea
inconveniente pentru cumprtor n privina puterii de negociere. Practica internaional a
demonstrat c obinerea unor condiii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit
furnizor este posibil n condiiile n care mai multe firme cumprtoare decid s colaboreze
pentru procurarea n comun a mrfurilor necesare.

53

n procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumprare, firma

consider piaa de provenien, alturi de numrul, proximitatea i mrimea surselor.
Alternativele strategice constau n surse de pe piaa intern i/sau de pe piee externe.
Specialitii n domeniul cumprrii fac distincie ntre conceptul de cumprare
internaional i cel de cumprare strategic global.59 Cumprarea internaional reprezint
achiziionarea din afara rii firmei, ntr-un mod care nu coordoneaz cerinele unitilor de
afaceri existente pe plan mondial, care aparin firmei repective. Cumprarea global este mai
complex, deoarece presupune integrarea i coordonarea cerinelor de procurare ale unitilor
de afaceri existente pe plan mondial, urmrind articole, procese, tehnologii i surse comune.
Caracteristica specific a cumprrii globale este faptul c presupune integrarea sub dou
aspecte internaionalizarea cumprrii i adoptarea unei orientri strategice pentru
managementul tuturor resurselor.60
Tot mai multe organizaii consider nu doar alternativa surselor interne, ci i varianta
surselor internaionale. Motivele sunt multiple:
inexistena pe piaa intern a produselor necesare sau disponibilitatea lor n
cantiti insuficiente;
accesul la produse noi, ce reprezint o adevrat o adevrat revoluie pe plan
mondial, ntr-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;
nivelul sczut al calitii produselor oferite de furnizorii interni;
preurile mai avantajoase oferite de sursele externe;
necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumprare regional sau global;
obinerea de pri componente din rile n care vor fi exportate produsele
finite.
Cumprarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu
aprovizionarea din surse existente pe piaa intern. n esen, dificultile se refer la
urmtoarele aspecte:
a.
comunicarea dintre pri. Firmele cumprtoare se confrunt adesea
cu: (i) diferenele de limb; (ii) distanele mari fa de furnizori, care
diminueaz posibilitatea contactelor directe; (iii) diferenele de fus orar,
care afecteaz programarea contactelor telefonice; (iv) stilurile de piaa
intern.
b.
negocierea contractelor. Specificul cultural i stilurile de negociere
distincte influeneaz desfurarea i rezultatele negocierii. Frecvent,
durata negocierii contractelor este mai mare dect n cazul surselor de pe
piaa intern.
c.
logistica. Fluxurile mrfurilor i informiilor conexe este afectat de: (i)
complexitatea aranjamentelor de transport internaional; (ii) costurile
mari; (iii) incertitudinea livrrilor la termenele stabilite; (iv) fezabilitatea
redus a aranjamentelor JIT cu furnizorii aflai la distane mari; (v)
problemele din domeniul procurrii pieselor de schimb; (vi) procedurile
de returnare a produselor defecte.
d.
reglementrilor n vigoare. Firma cumprtoare trebuie: (i) s aplice
procedurile de import; (ii) s obin licenele de import necesare; (iii) s
respecte reglementrile referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea
adugat i alte taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumprtoare,
59

L. M. Birou, S. E. Fawcett, International Purchasing, Benefits, Requirements and Challenges, n

International Journal of Purchasing and Supply, Spring 1993, p. 28-27.

60

J. Stevens, Global Purchasing in the suplly Chain, n Purchasing and Suplly Management, January 1995, p.
22-25.

54

mpreun cu furnizorul: (i) s stabileasc legea care va guverna tranzacia

(legea rii exportatoare sau a celei importatoare, de regul legea rii n
care a fost eleborat contractul); (ii) s clarifice aranjamentele privind
arbitrajul; (iii) s defineasc termenii i condiiile aplicabile anulrii
contractului; (iv) s determine modul de protejare a cumprtorului de
deteriorarea produselor.
e.
cursul de schimb. Costul mrfurilor cumprate poate varia n condiiile
fluctuaiilor cursului de schimb. Este necesar alegerea valutei adecvate
n care este exprimat preul i va fi realizat plata, precum i adoptarea
unei politici de evitare sau mprie a riscurilor determinate de astfel de
fluctuii.
f.
documentaiile necesare. n comparaie cu achiziionarea produselor de
pe piaa intern, n cazul importurilor se impune utilizarea unor
documente speciale. Ca exemple pot fi considerate: certificatele de
origine, formularele de intrare n vam, conosamentul etc.
O cercetare efectuat pe un eantion de 149 manageri, din organizaii afiliate USA
National Association of Purchasing Management, artat c factorii cei mai impotani pentru
succesul cumprrii internaionale sunt urmtorii: (i) sprijinul managementului de la nivelul
superior; (ii) dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; (iii) stabilirea unor relaii pe termen
lung; (iv) dezvoltarea aptitudinilor unice necesare pentru cumprarea internaional.61 Ca
factori de importan medie pentru obinerea succesului sunt considerai: (i) nelegerea
oportunitilor internaionale; (ii) cunoaterea practicilor firmelor strine; (iii)
certificarea/calificarea furnizorilor strini; (iv) planificarea cumprrilor internaionale.
Pentru dezvoltarea capacitii firmei de a cumpra din surse externe i mbuntirea
sistemul informaional, este necesar pregtirea personalului propriu, apelarea la experi sau
importatori care cunosc ariile geografice vizate. n cazul firmelor mari, un impact favorabil
are crearea unor birouri de cumprare sau a unor filiale externe.
3.2.3. Relaiile dintre cumprtor i vnztor
n procesul de elaborare a strategiei de cumprare, este necesar stabilirea tipurilor de
relaii pe care firma client le va avea cu furnizorii. n ultimele decenii ale secolului XX,
managementul strategic al relaiilor cu furnizorii a dobndit o importan deosebit.
Orientarea tradiional spre relaii de adversitate a fost nlocuit de preocuprile de dezvoltare
a relaiilor de parteneriat. Interesul pentru perteneriat a fost stimulat de rezultatele experienei
japoneze, ca efect al creterii importurilor japoneze i al firmelor transplantate pe continentul
american i european.
Comparaie ntre cumprarea tradiional
i cea de parteneriat
Cumprarea
Criterii
Obiectivul
Costul
Durata relaiilor
Calitatea
61

tradiional

de tip parteneriat

competitivitatea i interesul
propriei firme
preul cel mai sczut
termen scurt
accentul pe controlul de

cooperarea i comunicarea
de interese dintre pri
costul de achiziie
termen lung
accentul pe asigurarea calitii pe

L. M. Birou, S. E. Fawcett, op. cit., p.28-37.

55

Numrul surselor

calitate i inspecia produselor primite

de la furnizor
surse multiple

Comunicarea

formal, distant

Schimbul de
informaii
Gradul
de ncredere
Implicarea
n proiectare

reticena prilor
incertitudini privind perfomanele
i integritatea furnizorului
ocazional

baza managementului calitii totale

i principiul zero defecte
reducerea numrului de furnizori,
eventual sursa unic
foarte frecvent, doepotriv formal
i informal
schimburi deschise, ntre echipe
mutifuncionale
ncredere reciproc ntre cumprtor
i furnizor
implicarea cumprtorului
n activitile de proiectare

Parteneriatul n domeniul cumprrii reprezint un angajament deopotriv fa de

clieni i fa de furnizori, indiferent de mrime, pentru o relaie pe termen lung, bazat pe
obiective clare i agreate n comun, n vederea obinerii unei capaciti i competitiviti de
nivel mondial.62 Ideea pe care se bazeaz parteneriatul const n faptul c, lucrnd mpreun
ca o echip, clienii i furnizorii pot reduce costul total, pot mbuntii calitatea i accelera
micarea produselor spre pia, ntr-un mod mult mai eficace dect n cazul n care ar fi
adversari. Obiectivele unei relaii de parteneriat urmresc mbuntirea urmtoarelor aspecte:
designul i calitatea produsului, termenele de livrare, costul produciei, costurile de
exploatare, nivelul stocurilor, fluxul de numerar, disponibilitatea resurselor i aptitudinilor.63
Comparativ cu relaiile tradiionale, parteneriatul determin schimbri de profunzime
n domeniul cumprrii (vezi tabelul 4.2.). Furnizorul i clientul promoveaz obiective de
interes reciproc, pe termen lung. Preul cel mai sczut nu este principalul aspect considerat de
cumprtor. Conteaz costul total de achiziie, care include costurile indirecte i cele ascunse,
respectiv datorate suspendrii livrrilor i onorrii cu ntrziere a comenzilor. Calitatea nu
trebuie s fie doar controlat, ci asigurat prin managementul calitii totale. Numrul surselor
se reduce, numeroase organizaii prefernd sursa unic sau sursele duale. Partenerii nva s
aibe ncredere n performanele i integritatea celeilalte pri.
O serie de specialiti64 propun clasificarea tipurilor de relaii dintre cumprtor i
vnztor n urmtoarele categorii: (i) tranzacii unice schimburi pe termen scurt, n cazul
crora prile nu preconizeaz o tranzacie ulterioar; (ii) relaii funcionale serii de
schimburi ntre care exist o legtur n timp, dar care se bazeaz pe principiul ctigpierdere (una dintre pri poate ctiga numai pe seama celeilalte); (iii) parteneriat
relaional relaii de afaceri pe termen lund i relaii interpersonale bazate pe ncredere ntre
cumprtor i vnztor; (iv) parteneriat strategic relaii pe termen lung, n care ambele
pri investesc pentru profitul comun, urmrind ctigul reciproc. Criteriile care stau la baza
stabilirii acestei tipologii a relaiilor dintre cumprtor i vnztor se refer la: orizontul de
timp, preocuparea pentru cealalt parte, ncredere, investiiile n relaie i natura relaiei.
Tipologia relaiilor dintre cumprtori i vnztori
Criterii

Tranzacie
unic

Tipuri de relaii
relaii
parteneriat
funcionale
relaional

parteneriat
strategic

Orizontul de timp

termen scurt

termen lung

termen lung

62

termen lung

Making Partnership Sourcing Happen, Partnership Sourcing Ltd., UK, 1992, p.4.
F. Griffiths, Alliance Partnership Sourcing A Major Tool for Strategic Procurement, n Purchasing and
Supply Management, May 1992, p. 35-40.
64
Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Selling. Building Partnerships, 2nd edition, Richard
D. Irwin, 1995, p. 36-42.
63

56

Preocuparea
pentru cealalt
parte
ncredere
Investiia n
relaie
Natura relaiei

sczut

sczut

medie

mare

sczut
sczut

sczut
sczut

mare
sczut

mare
mare

conflict, negociere
cooperare
adaptare
coordonare
poziional
Sursa: Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, Jofn F. Tanner, Selling. Builiding Partnerships, 2nd

edition,
Richard D. Irwin, 1995, p. 37.

Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele pri. Pentru cumprtor sunt
importante urmtoarele avantaje:
asigurarea unei caliti constante;
continuitatea asigurrii produselor necesare, prin aranjamente de durat;
posibilitatea planificrii unor mbuntiri pe termen lung, n locul negocierii
unor avantaje pe termen scurt;
accesul la tehnologia furnizorului;
reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului,
utilizarea sistemului EDI, limitarea stocurilor, mbuntirea activitilor
logistice;
investiiile realizate de furnizor pentru ndeplinirea obiectivelor comune;
facilitarea soluionrii problemelor printr-o comunicarecontinu i deschis.
La rndul su, furnizorul este interesat s promoveze relaii de parteneriat cu firmele
cliente, datorit urmtoarelor avantaje:
posibilitatea planificrii n avans a activitii i a efecturii de investiii;
mbuntirea produselor i a serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienii
cheie;
participarea n procesul de proiectare al firmei cliente;
reducerea costurilor prin programe comune de tip EDI, prin diminuarea
stocurilor, mbuntirea activitilor logistice, efectuarea la timp a plii de
ctre client;
soluionarea n comun a problemelor printr-o bun comunicare;
efectuarea de client a investiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor comune.
Cumprarea bazat pe relaii de parteneriat este recomandat65 pentru:
produsele cu cea mai mare pondere n valoarea cumprrilor;
articolele i serviciile de importan vital, indiferent de preul lor;
produsele cu un grad nalt de complexitate tehnic, al cror management
necesit mult timp, eforturi i resurse considerabile;
produsele i serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
furnizorii avansai sub aspect tehnic sau inovativi, n cazul crora costurile de
reorientare spre ali furnizori ar fi prohibitive;
domeniile n care schimbrile sunt rapide, iar cunoaterea tehnologiei
viitoare, a tendinelor i a legislaiei sunt critice;
pieele restricionate, care au un numr mic de furnizori de ncredere i
competeni, iar relaiile strnse cu furnizorii existeni sau cu noi furnizori pot
mbunti sigurana aprovizionrii.

65

Creating Service Partnership, Partnership Sourcing Ltd., UK, 1993, p. 7.

57

Stabilirea i dezvoltarea relaiilor de parteneriat impune un demers atent planificat,

din partea cumprtorului. Acest fapt nu exclude iniiativa furnizorului de a stabili un
parteneriat cu clieii, ca parte a strategiei sale de marketing. Implementarea parteneriatului n
domeniul cumprrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape66:
a. identificarea produselor potrivite pentru parteneriat. Produsele noi sau cu valoare
mare, produsele cu un grad nalt de complexitate tehnic sau de importan critic sunt
cele mai favorizate de iniierea i dezvoltarea relaiilor de parteneriat.
b. promovarea filozofie parteneriatului n propia firma. Pentru succesul noilor relaii
cu furnizorii, este necesar convingerea managementului de la nivel superior al
organizaiilor i al departamentelor funcionale (de exemplu: cercetarea-dezvoltarea,
producia, contabilitatea etc) de beneficiile parteneriatului.
c. definirea standardelor ce vor fi ndeplinite cu furnizorii. nainte de identificarea
furnizoriilor, firma cumprtoare va stabili cerinele sale fa de furnizori: (i)
angajamentul fa de managementul calitii totale; (ii) standardele de calitate ISO
corespunztoare; (iii) aplicarea sau dorina de a aplica tehnici speciale ca JIT sau EDI;
(iv) existena unei capaciti proprii de proiectare; (v) capacitarea de a furniza la nivel
local i/sau mondial; (vi) performanele constante n privina calitii i livrrilor; (vii)
dorina de a inova; (viii) flexibilitatea managementului; (ix) atitudinea forei de
munc.
d. selectarea furnizoriilor poteniali. Se recomand alegerea unui numr de furnizori
capabili s ndeplineasc cerinele stabilite. Firmele cumprtoare evita lansarea a mai
multor relaii de parteneriat.
e. promovarea ideii de parteneriat n rndul furnizoriilor poteniali. Captarea
interesului furnizorilor posibili se realizeaz prin prezentarea
beneficiilor
parteneriatului pentru aceste firme. Parteneriatul va fi prezentat ca un mijloc de
ndeplinire a obiectivelor stabilite de comun acord, n vederea obinerii avantajului
reciproc.
f. stabilirea obiectivelor i ateptrilor viitorilor parteneri. n aceast etap, se
definesc obiectivele ca: (i) reducerea costurilor totale; (ii) zero defecte; (iii) plata la
timp; (iv) JIT; (v) cercetarea i dezvoltarea comun; (vi) aplicarea EDI; (vii) reducerea
sau elimnarea stocuriilor. Sunt formulate totodat criteriile de performan pentru
evaluarea gradului de ndeplinire a obictivelor, de exemplu: (i) livrarea la timp; (ii)
valoarea stocului; (iii) intervalul dintre lansarea comenzii i primirea mrfii; (iv)
nivelul de servire etc. Pentru buna desfurare a relaiilor de parteneriat sunt convenite
procedurile administrative: (i) un grup de control care s urmreasc derularea
relaiilor de parteneriat i s asigure dezvoltarea lor; (ii) o echip de soluionare a
problemelor; (iii) ntlniri periodice la toate nivelurile, cu managerul care
monitorizeaz ntregul proces.
g. conferirea unui caracter oficial relaiei de parteneriat. Prile trebuie s acorde o
valoare oficial noii relaiide parteneriat. n practic, se apeleaz la una din
urmtoarele variante: un simplu acord, o scrisoare de intenie sau un contract legal
simplificat. n clauzele acordului dintre pari, sunt prezentate: (i) obiectivele i
principiile parteneriatului; (ii) contribuia fiecrei pri; (iii) asigurarea
confidenialitii informaiilor; (iv) investiiile speciale de capital, pe care la va realiza
furnizorul; (v) modalitile de terminare a parteneriatului etc.
h. realizarea si analiza diagnostic a proiectului pilot. La nceput, parteneriatul se poate
stabili pe scara mic, urmnd ca ulterior s se extind, n cazul unor efecte favorabile.

66

Kenneth Lysons, op. cit., p.255-257.

58

Rezultatul acestei testri sunt analizate n raport cu obiectivele definite i sunt

prezentate managementului de la nivel superior al organizaiei cumprtoare.
i. dezvoltarea parteneriatului existent. Evoluia favorabil din etapa studiului pilot va
determina continuarea la scar extins a relaiilor de parteneriat. Firma cumprtoare
se poate implica n acorduri de durat mai indelungat i n planificarea stategic
efectuat n comun cu furnizorii partenerii.
j. dezvoltarea de noi parteneri spre viitor. n vederea achiziionrii altor produse
necesare propriei activiti, firma cumprtoare poate iniia noi relaii de parteneriat.
Trecerea de la relaii de adversitate la parteneriat presupune modificri n filozofia
fiecrei afaceri, n modul de raportare la clieni i furnizori. Bazate pe ncredere i focalizate
pe cooperarea pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor agreate n comun, relaiile de
parteneriat se pot connfrunta cu o serie de probleme poteniale:
dominarea relaiei de ctre client;
dependena excesiv a cumprtoului de furnizor;
nerespecterea confindenialitii, n cazul n care firma vnztoare este i
furnizorul concurenilor firmei cumprtoare;
automulumirea furnizorului care nu este supus unei presiuni concureniale
intense i are sigurana stabilitii;
ritmul lent de schimbare a atitudinii personalului din firmele partenere, n
procesul de reorientare de la perspectiva tranzacional la cea de parteneriat;
dificulti contractuale;
terminarea relaiei de parteneriat.
Identificarea la timp, aceste probleme pot fi soluionate n mod convenabil. De
exemplu, se poate face apel la consultri reciproce, ntlniri periodice, programe de pregtire
a resurselor umane, stabilirea prealabil a unor planuri de separare.
n procesul de elaborare a strategiei de cumprare, decizia referitoare relaiile dintre
furnizor i cumprtor au n vedere stadiile ciclului de via al acestor relaii. Specialitii
propun considerarea urmtoarei succesiuni de etape: identificarea, exploatarea, expansiunea,
angajamentul i disoluia relaiilor.67 Aceast abordare permite nelegerea modului n care se
dezvolt i se modific relaiile cumprtor furnizor, n decursul timpului, ceea ce permite
adaptarea managementului relaiilor la specificul fiecarui stadiu.
Firmele ce recunosc importanaa dezvoltrii unor relaii adecvate. Cu sursele de
furnizare, pot gestiona eficient i eficace cumprarea produselor necesare. Promovarea unor
relaii de parteneriat are potenialul de a aduga valoare n cadrul canalului de marketing i de
a spori capacitatea firmei de a ndeplini ateptrile propriilor clieni.
3.2.4 Identificarea, evaluarea i selecia furnizoriilor
Profesionitii n domeniul cumprrilor afirm adesea c orice firm are furnizorii
pe care i merit. Performanele furnizorului reflect deopotriv modul n care clienii l
trateaz pe furnizor i ateptrile cumprtorului fa de furnizori.elaborarea strategiei de
cumprare este urmat de alegerea tactic a firmei vnztoare. Selecia furnizorilor presupune
desfurarea prealabil a unui proces de identificare i evaluare a candidailor poteniali.
Firmele se afl adesea n situaia de a cuta furnizori pentru diverse bunuri i/sau
servicii. Pricipalele motive care impun identificarea unor noi furnizori sunt urmtoarele:
includerea n oferta firmei a unui produs nou;
67

Robert F. Dwyer, Paul H. Schurr, Sejo Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, n Journal of Marketing,
Vol. 51, April 1987, p. 11-27.

59

creterea cereri clieniilor proprii pentru un anumit produs, n condiiile n care

cantitile disponibile la nivelul furnizorilor existeni sunt limitate;
situaiile de for major, survenite la nivelul furnizorilor actuali ai firmei
cumprtoare;
deteriorarea performanelor unui furnizor actual i incapacitatea acestuia de a
remedia situaia;
costurile totale mult prea mari, asociate cumprrii de la un anumit furnizor, n
comparaie cu tendinele pieei i ofertele concureniilor si;
diminuarea dependenei de un anumit furnizor la care firma apeleaz;
reorientarea de la realizarea cu fore proprii, la cumprarea din surse externe
firmei;
excluderea din gama proprie a liniei de produse de ctre furnizor;
ieirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
apariia pe pia a unor materiale de substituie mai ieftine, care ofer performane
similare celor aparinnd produselor existente.
Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie s fie stabilire celei (celor) mai
adecvate surse. n cadrul acestui proces, profesionalitii n domeniul cumprrii parcurg
urmtoarele etape:
a. indentificarea furnizorilor existeni. Pe baza informaiilor din afar i din
interiorul organizaiei, firma cumprtoare stabilete o list a candidailor pe care i
poate considera. Sursele de informaii utilizate sunt deosebit de variabile: anuarele de
firme, bazele de date offline i online, publicaiile de specialitate, trgurile i
expoziiile, specialitii propriei firme, bazele de date ale firmei etc.
b. stabilirea criteriilor de selecie. nainte de a trece la evaluarea furnizorilor
identificai, firma cumprtoare formuleaz criteriile de selecie ce vor fi alicate
tuturor firmelor vnztoare. Formularea criteriilor se realizeaz pe baza specialitilor
n cumprturi, cu cei din alte sectoare funcionale ale firmei, pentru ca alegerea ce va
fi realizat s corespund intereselor i obiectivelor organizaiei proprii. Rezultatul
acestei etape este lista criteriilor de selecie, care precizeaz totodata importana
fiecrui criteriu n procesul de evaluare.
c. evaluarea preliminar. Dup ce au fost stabilite criteriile de selecie, se desfaoar o
cercetare de exploratoriu, care are ca scop nlaturarea din procesul de selecie a
candidailor care, n mod evident, nu pot ndeplini cerinele firmei cumprtoare.
Informaiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obinute din surse
publicate i n interviuri cu specialiti din interiorul su din afara firmei. Datele culese
se refer, n principal, la capacitatea vnztorului, nivelul tehnologic i performanele
obinute. Exist riscul de a elimina candidai potrivii, datorit unor informaii
insuficiente sau incorecte. Totui, aceast etap permite evitarea risipei de resurse,
specifice situaiei n care toi furnizorii care au fost identificai drept candidai fac
obiectul unei analize n profunzime. La finalul acestei etape este elaborat lista
furnizorilor calificai.
d. evaluarea detaliat. Fiecare firm din lista furnizorilor calificai este analizat in
detaliu. Firma cumprtoare i contacteaz pe aceti furnizori pentru obinerea de
informaii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei
comparative a informaiilor furnizate de vnztori i informaiilor financiare i
comerciale obinute din alte surse, sunt stabilii furnizorii potrivii din perspectiva
necesitilor cumprtorului i a interesului manifestat fa de afacerea firmei cliente.
Numai furnizorii considerai adecvai sunt vizai de o echip a firmei cumprtoare.
e. selecia furnizorilor. n funcie de informaiile obinute n cadrul vizitelor, sunt
respini o serie de furnizori, care vor fi notificai n privina deciziei i a motivelor
60

respingerii lor. Rezultatul procesului de selecie const n stabilirea listei furnizorilor

aprobai.
Identificarea furnizorilor existeni pe pia presupune obinerea de informaii din
afara i din interiorul organizaiei. Sub aspectul sursei de provenine, informaiile pot fi
primare, n cazul n care sunt obinute de firma cumprtoare special pentru nndeplinirea
obiectivelor proprii de achiziie a produselor necesare, respectiv secundare, n situaia n care
datele au fost culese i prelucrate anterior, de o alt organizaie, date care sunt ns folosite de
ntreprinderea cumprtoare. n continuare, sunt prezentate principalele surse de informaii la
care poate apela cumprtorul:
a.
sursele secundare din interiorul organizaiei. Informaiile din surse
proprii sunt adesea foarte limitate. Totui, sursele secundare din
interiorul organizaiei ofer posibilitatea obinerii de informaii n mod
rapid i la costuri minime. n aceast categoriese includ: (i) bazele de
date create n cadrul organizaiei, referitoare la furnizori (care conin
fiiere despre furnizorii actuali, furnizorii agreai de firm, furnizorii
respini n evaluri anterioare etc.); (ii) notele interne; (iii) publicaia
firmei.
b.
sursele primare din interiorul organizaiei. O serie de informaii
cantitative i/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetri
directe n rndul specialitilor firmei. Sunt valorificate astfel potenialul
informaional propriu i experiena dobndit n diferite arii funcionale.
Surse de informaii primare sunt considerai specialitii din domeniul
produciei, fora de vnzare, personalul tehnic, inginerii proiectani etc.
n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni, care cuprind mai multe
uniti strategice de afaceri, o surs important de informaii sunt
celelalte uniti responsabile de cumprri.
c.
sursele secundare din afara organizaiei. n funcie de obiectivele i
strategia sa de cumprare, firma poate utiliza surse referitoare la piaa
intern i/sau la piaa internaional. Profesionitii cumprrilor au la
dispoziie numeroase surse secundare:
cataloagele proprii ale productorilor i comercianilor.
Informaiile prezentate se refer la firma i oferta sa. Unele
cataloage conin informaii tehnice detaliate. Furnizorii realizeaz
fie un catalog compact, care include ntreag ofert proprie, fie o
serie de cataloage separate, individualizate pentru fiecare linie de
bunuri i servicii. Firmele cumprtoare pot primi cataloagele la
cerere sau n absena unei solicitri, n cadrul unor campanii de
mailing organizate de furnizor, pentru promovarea produselor sale.
anuarele de firme. n cazul produselor noi, comenzile ocazionale
au produsele necesare urgent, informaiile despre furnizorii existeni
pe pia sunt obinute din surse special publicate n acest scop.
Datele prezentate n anuare sunt foarte generale, aceste surse fiind
folosite ca punct de pornire n orice cercetare privind identificarea
de furnizori poteniali. Exemple de anuare bie apreciate pe plan
internaional sunt: Kompass, anuarele editate de Dun and Bradstreet,
Wer Lifert Was? (Cine ce furnizeaz?), Bunderverband der
Deutschen Industries, Thomas Register of American Manufacturers,
Conover-Mast Purchasing Directory, MacRaes Blue Book,
Annuario dellIndustri (Italia), Guide Suisse des Acheteurs,
Canadian Trade Index. n diferitele ri, sunt publicate ghiduri ale

61

d.

cumprtorilor industriali. Realizatorii anuarelor de firme sunt:

editurile specializate n acest domeniu, camerele de comer i
industrie, ageniile de dezvoltare industrial, publicaiile economice
etc. Exist, de asemenea, surse complexe, care servesc la
identificarea anuarelor disponibile. De exemplu, n Frana, Camera
de Comer i Industrie din Paris public un Rpertoire dannuaires
franais, care prezint anuare generale (referitoare la Frana i alte
ri), regionale, profesionale i administrative.
sursele de tip Pagini Galbene. Informaii oferite de Pagini
Galbene se refer la o mare diversitate de furnizori de bununri i
servicii, existeni la nivelul unei ri. Cu ajutorul acesto surse,
cumprtorii pot obine date despre denumirea firmelor, adresa lor,
posibilitile de contactare i informaii sintetice despre oferta
specific. Un dezavantaj al Paginilor Galbene este faptul c nu
prezint, pentru o anumit ramur sau zon, o imagine asupra
tuturor firmelor existente sau ierarhiei lor.
publicaiile de specialitate. Articolele din revistele specializate
sunt folosite ca surs de informaiidespre noile produse aprute pe
piaa inern i mondial, existena unor materiale substituente,
tendinele pe piaa de aprovizionare, performanele firmelor i
ierarhia lor. Cumprtorii pot afla astfel schimbrile din politica i
personalul furnizorilor. n afara informaiilor prezentate n articole,
publicaiile de specialitate includ numeroase inserii publicitare ale
firmelor care i promoveaz produsele i serviciile.
bazele de date. Numeroasele firme apeleaz la baze de date offline
i online, deoarece ele conin informaii actualizate i permit
utilizarea mai eficient a spaiului folosit anterior pentru coleciile
de referine ample. Exemple de baze de date importante pentru
domeniul cumprrilor sunt urmtoarele: The Gale Directory of
Databases, Vol. 1 On-line Databases, Reuters Metal Service,
Kompass On-line, Pergamon Infoline. Un instrument util sunt
anuarele online ale bazelor de date existente, care furnizeaz
informaii despre modalitatea n care pot fi accesate bazele dorite, de
pild Directory of On-line Databases Britline, Directory of British
databases etc.
sursele primare din afara organizaiei. n aceast categorie se includ
urmtoarele surse principale:
trgurile i expoziiile. Pentru cumprtor, reprezint posibilitatea
de a cumpra ofertele diferiilor furnizori concureni i de a discuta
reprezentanii firmelor vnztoare. Cataloagele expoziiilor i
saloanelor specializate ofer detalii despre principalii furnizori
dintr-un anumit domeniu i constituie un element de referin
pentru specialitii responsabili de cumprri.
Agenii de vnzri. ncadrarea lor n categoria surselor primare
este determinat de faptul c agenii de vnzri ai firmelor
furnizoare cunosc foarte bine produsele i serviciile postvnzare ale
firmei pe care o reprezint. n plus, ei posed informaii valoroase
privind oferta furnizorilor concureni, punctele forte i limitele
acestora.

62

Agenii de cumprri. O surs potenial informal sunt

profesionalitii din alte firme, care sunt responsabili de activitatea
de cumprare. Ei prezint avantajul c pot oferi eforturile de
identificare a furnizorilor, n direcia potrivit.
Firmele specializate. Informaiile necesare pot fi obinute pe baze
comerciale, cu ajutorul unor firme specializate. De exemplu, pentru
pieele externe, Dun and Bradstreet ofer servicii de identificare a
produselor i de verificare a creditului pentru furnizorii poteniali.
Furnizorii poteniali. Informaii actuale i corecte pot fi obinute
direct de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui produs nou,
pot fi contactai i furnizorii actuali ai firmei, de la care acesta
cumpr deja o serie de produse necesare.
Alte surse. Firma cumprtoare poate solicita informaii referitoare
la furnizorii existeni pe piaa intern sau internaional unor surse
ca: asociaiile patronale, organizaiile specializate (de exemplu, n
Japonia exist JETRO Japanesse External Trade Organization),
camerele de comer i industrie, asociaiile profesionale ale
specialitilor dintr-un anumit domeniu, ataaii comerciali ai
ambasadelor.
Criteriile de selecie a furnizorilor se stabilesc n funcie de condiiile concrete i de
obiectivele pe care le urmrete firma cumprtoare. Din acest motiv, pentru fiecare proces de
selecie va fi stabilit o list specific de criterii.
Cunoaterea criteriilor care stau la baza procesului de selecie a furnizorilor i-a
procupar pe numeroi specialiti. De exemplu, n anii 80, au fost identifate pricipalele criterii
utilizate de angrositi i detaliti, n cazul bunurilor de consum curent.68 Lista acestor criterii
este urmtoarea: acceptarea returnrii mrfurilor nevndute; acceptarea returnrii mrfurilor
deteriorate; soluionarea prompt a reclamaiilor; onestitatea, buna reputaie; preurile de list
care permit marje adecvate; absena unei limite minime a comenzii; livrarea la termen
convenabil; cantitatea livrat convenabil; uurina plasrii comenzilor; publicitatea n
cooperare; fora de vnzare bine pregtit; fora de vnzare bine stabilit; empatia forei de
vnzare; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor; oferirea mijloacelor de
expunere a mrfurilor; consultana promoional; bonificaiile promoionale; condiiile de
creditare; dicpunturile cantitative; sprijinul promoional de ansamblu. Pentru selecia
furnizorilor de produse de mod, magazinele universale69 folosesc urmptoarele criterii:
reputaia, cooperarea, numele de marc, imaginea, preul, marja, calitatea, mrimea
productorului, istoria firmei productoare, vandabilitatea produselor.
Eberhard Scheuing70 consider c exist un set de criterii de baz, aplicabile n
majoritatea deciziilor referitoare la selecia furnizorilor din rndul ntreprinderilor
productoare. El propune drept cadru pentru stabilirea acestor criterii, urmtoarea list de
aspecte: (i) mrimea capacitii de producie, inclusiv gradul de utilizare; (ii) localizarea
unitii (unitilor) de producie; (iii) tehnologia; (iv) fabrica vechimea, starea, amenajarea,
eficiena, complexitatea controlului procesului; (v)resursele umane aptitudinile i atitudinile
muncitorilor, prezena i impactul sindicatelor; (vi) managementul capacitatea i
68

James R. Brown, Prem C. Purwar, A. Cross-Channel Comparison of Retail Supplier Selection Factors, n
Richard P. Bagozzi et al. (eds.), Marketing in the 80s: Changes and Challenges, American Marketing
Association, Chicago, 1980, p. 217-220.
69
Elizabeth Hirschman, An Exploratory Comparison of Decision Criteria Used by retail Buyers, n Robert F.
Lusch, William R. Darden (eds.), Retail Patronage Theory, Elsevier-North Holland Publishing, New York,
1983, p. 5.
70
Eberhard E. Scheuing, op. cit., p. 218.

63

cooperarea; (vii) situaia financiar actual i estimrile pentru viitor; (viii) preurile i
condiiile de plat; (ix) referinele privind calitatea, livrrile, soluionarea problemelor,
performanelor n cazul comenzilor urgente.
Perspectiva pe termen lung tinde s nlocuiasc abordarea pe termen scurt, n privina
stabilirii criteriilor de evaluare. n consecin, gama criteriilor considerate se extinde.
Criteriile standard de calitate, pre i livrare sunt necesare, dar nu mai sunt suficiente.71
Criteriile standard sunt adecvate pentru cumprarea tranzacional, focalizat pe termen scurt.
Selectarea de parteneri impune considerarea unor criterii care s evalueze: performana pe
termen lung; potenialul de inovare i perfecionare; gradul de implicare, deschidere i
ncredere. n procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare, pot fi urmrite urmtoarele
aspecte72 caracteristice viziunii pe termen lung:
aspecte financiare performana economic, stabilitatea financiar;
strategia i cultura organizaional sentimentul de ncredere, atitudinea
managementului, viziunea despre viitor, strategia, compatibilitatea
managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre niveluri i
funciile firmei cumprtoare i furnizoare, structura organizatoric i
personalul furnizorului;
aspecte tehnologice facilitile de producie actuale, capacitile de
producie viitoare, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare;
alte aspecte sigurana furnizorului, referinele de afaceri, baza de clieni a
furnizorului.
n cazul firmelor care doresc s fie nscrise n lista de furnizori aprobai, a
organizaiei cumprtoare, este posibil obinerea de informaii suplimentare prin intermediul
unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate date refritoare la:
coordonatele generale ale firmei denumirea, adresa complet a sediului i
a unitii de producie, numerele de telefon i fax, data nfiinrii, apartenena
la un grup de firme, forma juridic a companiei, tipul de capital, cifra de
afaceri din ultimii trei ani etc.;
personalul firmei numele i responsabilitile directorului, numrul total de
salariai, personalul administrativ i cel direct productiv etc.;
experiena firmei date privind bunurile/serviciile care prezint interes
pentru firma cumprtoare, precum i clienii firmei vnztoare, pentru
respectivele bunuri/servicii;
facilitile de care dispune unitile de producie, echipamentele, sistemul
informatic, comunicaiile etc.
n procesul de evaluare, pentru a se asigura c furnizorul potenial are capacitatea de
a-i ndeplini exigenele, firma cumprtoare poate obine informaii din surse publicate sau
nepublicate, refertioare n special la situaia financiar. Sursele la care poate recurge
cumprtorul sunt: rapoartele de firm, bilanurile i referinele. n cazul n care furnizorul
potenial este o firm productoare, informaii detaliate referitoare la aspectele tehnice i
managerialep pot fi obinute prin vizitarea direct a unitilor sale de fabricaie. Un sondaj
efectuat n SUA a demostrat c 83% dintre cele mai mari organizaii de cumprare desfoar
audituri oficiale sub forma vizitelor la furnizori.73
Se recomand ca cercetarea de teren s fie efectuat de o echip a firmei
cumprtoare. Fiecare membru al echipei va analiza furnizorul dintr-un anumit punct de
71

Robert Spekman, Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships, n Business
Horizons, Julz-August 1998, p. 75-81.
72
Lisa Ellram, The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships, n Journalof Purchasing and
Materials Management, Fall 1990, p. 8-14.
73
A. M. Porter, Audits Under Fire, n purchasing, 5 November 1992, p. 50-55.

64

vedere i va participa la adoptarea deciziei finale de aprobare sau respingere a furnizorului. n

cazul n care firma cumprtoare organizeaz astfel de vizite n mod periodic, se poate realiza
un chestionar care s includ principalele ntrebri necesare pentru fundamentarea deciziei i
care s faciliteze nregistrarea informaiilor.
Orice vizit la furnizor trebuie s fie pregtit n prealabil, pe baza unei cercetri de
birou. Vizita ofer o confirmare a informaiilor deja obinute i permite obinerea de
informaii suplimentare. Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmrite urmtoarele arii74
principale:
a.
atitudinea personalului. Calitatea activitii personalului este direct
influenat de atitudinea sa. Moralul angajailor este reflectat de: (i)
gradul de satisfacere sau insatisfacie; (ii) energia i interesul pentru
soluionarea problemelor i desfurarea activitilor; (iii) gradul de
interes al personalului de conducere n privina serviciilor pentru clieni.
Echipa de observatori urmrete totodat gradul de utilizare a resurselor
umane, respectiv intensitatea activitii desfurate de fiecare lucrtor,
precum i existena unui exces de personal.
b.
ehipamentul de producie. Sunt observate cu atenie: (i) gradul de
noutate al echipamentelor; (ii) msura n care sunt bine ntreinute sau
uzate; (iii) prezena tipurilor de utilaje necesare pentru satisfacerea
cerinelor firmei cumprtoare; (iv) existena unei capaciti suficiente
pentru producia cantitilor dorite; (v) existena unor dispozitive
dezvoltate cu fore proprii.
c.
pegtirea personalului de supraveghere. Dialogul cu efii de scie
poate indica nivelul cunotinelor tehnice de care dispun. Se pot obine
informaii despre capacitatea lor de a mbuntii procesele i activitile
pe care le coordoneaz.
d.
cntrolul calitii. Aceast arie este investigat pentru a stabili capcitatea
furnizorului de a onora nivelul cerinelor de calitate ale firmei
cumprtoare. Sunt culese informaii despre: (i) controlul calitii
materialelor utilizate; (ii) tehnicile de control folosite; (iii)frecvena
controalelor pe parcursul ciclului de fabricaie; (iv) realizarea
controlului statistic al calitii.
e.
gospodria intern. Modul de amenajare interioar, gradul de ordine i
curenie indinc atenia acordat de management pentru procesul de
planificare i control. O bun gospodrire inspir ncredere
cumprtorului, n privina asigurrii calitii i a continuitii activitii.
competena personalului tehnic. Evoluia firmei depinde de
f.
cunoaterea tendinelor tehnice din domeniul su de activitate. Dialogul
cu personalul de cercetare i proiectare ofer o imagine despre msura n
care cunoate noile materiale i echipamente aprute pe pia, noutile
n domeniul proceselor tehnologice, precum i despre capacitatea de
anticipare a evoluiilor viitoare.
g.
competena managementului. Importana acestei arii decurge din
influena pe care o exercit calitatea managementului asupra tuturor
celorlalte arii investigate. n plus, abilitile de comunicare i
deschiderea spre cooperare ale managementului firmei cliente sunt atent
analizate de cumprtor datorit impactului asupra relaiilor viitoare
dintre pri.
74

Kenneth Lysons, op. cit., p. 238-239.

65

Ca urmare a evalurii detaliate a furnizorilor calificai, firma cumprtoare stabilete

lista furnizorilor aprobai. nceperea relaiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil
printr-o comand de prob.
3.2.5. Managementul bazei de furnizori
Capacitatea unei firme de a onora exigenele clienilor depinde n maremsur de
abilitatea sa de a crea i dezvolta o baz adecvat de furnizori. n esen, baza de furnizori
reprezint totalitatea furnizorilor aprobai, la care firma apeleaz i a relaiilor cu acetia.
Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv meninerea sau dezvoltarea
performanelor acestor resurse a organizaiei, n vederea ndeplinirii eficace i eficiente a
necesitilor de cumprare ale firmei. n funcie de schimbrile survenite n poiltica i
activitatea firmei proprii sau a furnizorilor, precum i de mutaiile din meniul extern,
managementul bazei de furnizori presupune una sau mai multe dintre urmtoarele decizii
majore:
a.
meninerea furnizorilor cu performane adecvate. Evaluare modului
n care furnizorii selectai ndeplinesc cerinele firmei cumprtoare
permite identificarea surselor ce realizeaz nivelul de performan
dorit. n afar de criteriile refritoare la cantitate, calitate, costuri i
termene de livrare, furnizorii sunt evaluai i n privina gradului de
cooperare, flexibilitii n onorarea comenzilor speciale sau urgente ale
firmei cliente etc. Sursele cu performane adecvate vor fi meninute n
continuare n baza de furnizori. Firmele furnizoare care au rezultate
deosebite pot fi recompensate prin creterea ponderii lor n cumprrile
firmei cliente.
b.
renunarea la furnizorii necorespunztori. Unii dintre furnizorii
aprobai au performane nesatisfctoare i dovedesc un grad sczut de
cooperare n rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte
negative n activitatea unui furnizor impune notificarea sa n privina
decalajelor fa de cerinele firmei cumprtoare i de obligaiile
contractuale. n funcie de reacia furnizorului, firma cumprtoare
poate decide fie s colaboreze cu el, pentru nlturarea cauzelor
generatoare ale problemelor constatate, fie s exclud sursa respectiv
din lista furnizorilor aprobai, n cazul n care aceastanu are
posibilitatea sau intenia de a-i mbunti performanele. Exist i
situaii n care firma renun la furnizori cu performane
corespunztoare. Este cazul schimbrilor de natur strategic, la nivelul
firmei cumprtoare, care fac inutile o serie de produse achiziionate de
la furnizori cu performane adecvate. Ceea ce impune renunarea la
firmele n cauz.
c.
selecia unor noi surse de cumprare. Necesitatea alegerii unor noi
surse de cumprare survine n diverse situaii, de exemplu n cazul
introducerii unui nou produs n gama oferit de firma cumprtoare,
nlocuirii unei surse care urmeaz sp fie exclus din baza de furnizori
sau reducerii dependenei de un furnizor mic, pentru un anumit produs.
d.
stabilirea, dezvoltarea i modificarea relaiilor cu furnizorii
actuali. Dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu furnizorii este o
procupare major a specialitilor n domeniul cumprrii. n cazul
furnizorilor care dein o pondere important n cumprrile totale ale
firmei, ale cror produse au o importan critic sau un grad nalt de

66

complexitatea tehnic, reorientarea de la relaii tranzacionale, al relaii

de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru ambele pri.
Logisticienii trebuie s prevad totodat situaiile de ntrerupere a
relaiilor cu un anumit furnizor, ceea ce impune adoptarea deciziilor
care protejeaz interesele firmei cumprtoare,
Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate n funcie de concluziile
evalurii periodice a performanelor furnizorilor actuali. Obiectivul evalurii este de a verifica
msura n care fiecare furnizor ndeplinete ateptrile de performan ale firmei
cumprtoare. Pentru evaluare, specialitii n domeniul cumprrilor apeleaz la o serie de
metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor.
Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematic a furnizorilor. Etapele
pe care le implic aplicarea acestei metode sunt urmtoarele:
a.
definirea criteriilor. Firma cumprtoare stabilete o list de criterii de
evaluare, pentru fiecare tip de produs. Criteriile alese trebuie s fie
factori de performan care au o importan critic.
b.
stabilirea importanei criteriilor. Se asociaz fiecrui criteriu, un
coeficient de importan, cuprins n intervalul (0,1), sau o pondere
cuprins n intervalul (0% . . . .100%). Suma coeficienilor de
importan sau ponderile tuturor criteriilor trebuie s fie egal cu 1,
respectiv cu 100%. Importana criteriilor va fi aceeai, indiferent de
furnizor. Pentru fiecare surs de cumprare, un anumit criteriu analizat
va avea acelai coeficient de importan sau aceeai pondere n
evaluarea performanelor firmei, ca i pentru ceilali furnizori ai unui
produs.
c.
msurarea performanelor. Dup ce au fost stabilite criteriile i
importana lor, urmeaz evaluarea performanelor efective ale
furnizorului actual analizat sau ale furnizorilor comparai. Activitatea
furnizorului este evaluat din perspectiva fiecrui criteriu. Nivelul
performanei fiecrui furnizor poate fi exprimat procentual, n raport cu
performana maxim.
d.
determinarea indicelui de performan. Indicele se calculeaz ca
medie aritmetic a performanelor, n funcie de fiecare criteriu,
ponderat cu coeficienii de importan ai criteriilor. Prin compararea
valorilor indicilor calculai pentru un anumit furnizor, n diferite
momente, se poate observa progresul sau regresul nregistrat. Analiza
comparativ a indicilor de performan ai tuturor furnizorilor unui
anumit produs permite determinarea ierarhiei lor i adoptarea msurilor
necesare.
Evaluarea cu ajutorul indicelui de cost
Factori de cost
Indicele de variaie a costului n funcie de calitate
Indicele de variaie a costului n funcie de livrare
Indicele de variaie a costului n funcie de serviciu
Indicele de variaie a costului total
Preul mrfii
Factorul de ajustare
Preul ajustat
Not: u.v. Uniti valorice

67

U.M.

Furnizorul A

Furnizorul B

%
%
%
%
u.v.
u.v.

+2
+3
-1
+4
225
1,04
234

-1
+2
0
+1
230
1,01
232,3

Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul 4.4.) este mai complex dect metoda
criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesit un sistem computerizat de contabilizare a
costurilor. n cazul evalurii comparative a performanelor obinute de doi furnizori actuali,
metoda indicelui costurilor implic urmtoarea succesiune de etape:
a.
msurarea impactului performanelor asupra costurilor. Pentru
fiecare furnizor, se determin impactul performanelor sale asupra
costurilor firmei cumprtoare. Factorii generatori de costuri
suplimentare sau de economii sunt considerai: calitatea, livrarea i
serviciul. De exemplu, calitatea necorespunztoare a produselor unui
furnizor a condus la creterea costurilor firmei cumprtoare cu 2% din
valoarea produselor achiziionate, ca urmare a costurilor de remediere a
produselor, a costurilor de returnare la furnizor, a costurilor sub forma
reducerilor de pre etc. n cazul unei alte surse de procurare, firma
cumprtoare a nregistrat o reducere a costurilor sale cu 1% (vezi
tabelul 4.4.).
b.
determinarea indicelui total de variaie a costului. Pentru a calcula
indicele total de variaie a costurilor firmei cumprtoare n funcie de
performanele furnizorului, se nsumeaz indicii stabilii n etapa
anterioar, pentru factorii: calitate, livrare i serviciu. Acest mod de
calcul se bazeaz pe ipoteza inexistenei unei variaii suplimentare,
datorate aciunii asociate a celor trei factori analizai. n exemplul din
tabelul 4.4., performana furnizorului B a generat o cretere mai mic a
costurilor cumprtorului, comparativ cu firma A (1% fa de 4%).
c.
calcularea preului ajustat. Compararea celor doi furnizori n funcie
de preul unitar conduce la ideea greit c sursa A este mai convenabil
dect sura B. n realitate, preul ajustat sugereaz orientarea prioritar
spre firma B. Preul ajustat se determin ca produs ntre preul unitar i
factorul de ajustare stabilit n funcie de indicele de variaie a costului
total. Sursa B satisface necesitile de cumprare ale firmei cliente, la un
cost total mai mic dect sursa A.
Aplicarea metodelor prezentate este deosebit d eutil n managementul bazei de
furnizori. Avantajele pe care le ofer aceste metode sunt urmtoarele:
cvasi-obiectivitatea evalurii evit efectul de halo al evalurii
subiective, n cazul creia exist tendina de a favoriza aspecte pozitive
irelevante i de aneglija anumite negative semnificative;
comparabilitatea performanelor posibilitatea de a realiza, pe baza
aceluiai set de criterii, analiza comparativ a performanelor tuturor
furnizorilor utilizai pentru un anumit input;
analiza evoluiei activitatea fiecrui furnizor poate fi urmrit n profil
longitudinal i se poate stabili evoluia ascendent sau descendent a
msurii n care ndeplinete ateptrile firmei cumprtoare;
feedbackul pentru furnizor clientul are posibilitatea de a oferi periodic
furnizorului, informaii despre rezultatele acestuia;
facilitatea colaborrii - rezultatele evalurii performanelor identific
punctele critice ale relaiilor dintre pri i permite astfel concentrarea
eforturilor comune spre soluionarea problemelor existente i dezvoltarea
relaiilor dintre furnizor i cumprtor.
Metoda criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor prezint totdat o serie de
limite. Firmele care aplic aceste metode trebuie s fie contiente de urmtoarele aspecte:

68

costurile mari culegerea informaiilor despre fiecare furnizor, care sunt

necesare n procesul de evaluare, este reltiv costisitoare;
acurateea evalurii poate fi afectat negativ de ipotezele pe care se
bazeaz;
fora major performanele furnizorului pot fi afectate considerabil de o
serie de facturi pe care aceast firm nu i poate previziona i controla.
Sistemul de evaluare periodic a furnizorilor este absolut necesar oricrei firme
pentru ndeplinirea obiectivelor sale n domeniul cumprrii. Aplicarea sa faciliteaz totodat
trecerea de la relaiile tranzacionale la cele de parteneriat cu anumii furnizori selectai.
3.3. Cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit
Misiunea logisticianului, n domeniul cumprrii, const n asigurarea, din surse
competente i sigure, a produsului necesar, de calitatea potrivit, n cantitatea potrivit, la
momentul potrivit i locul potrivit. n managementul procesului de cumprare, deciziile
referitoare la cantitate i timp au un rol important.
Pentru planificarea corect a ealonrii n timp a cumprrilor, firma cumprtoare
trebuie s dispun de informaii referitoare la evoluia previzibil a cererii i a preurilor.
Stabilirea cantitii economice a comenzii presupune considerarea costului mrfurilor ce vor fi
cumprate i a costurilor asociate pe care le implic, de exemplu a costurilor de stocare.
Politica firmei n privina stocurilor este un factor ce influeneaz cantitatea i programarea n
timp a cumprrii. Discounturile cantitative sau reducerile temporare de pre, oferite de
furnizor, pot influena, de asemenea, deciziile firmei cumprtoare, privind cantitatea i
momentul lansrii comenzii.
Capacitatea de anticipare a evoluiei cererii i preurilor sporete eficacitatea i
eficiena cumprrilor. Din punctul de vedere al timpului i cantitilor achiziionate,
logisticienii pot alege dintre urmtoarele variante strategice de cumprare75:
a.
cumprarea de pe o zi pe alta. Aceast strategie const n procurarea de
cantiti mici de mrfuri, n condiiile lansrii frecvente a comenzilor
ctre furnizori. Cantitatea cumprat nu depete nivelul necesitilor
imediate, pentru a menine continuitatea activitii de producie i/sau
comercializarea firmei. Obiectivul strategiei de cumprare de pe o zi pe
alta este de a reduce la minimum stocurile n perioadele de recesiune sau
de fluctuaii ale preurilor. Avantajele pe care le ofar sunt urmtoarele:
(i) scderea imobilizrilor de capital n stocuri de mrfuri; (ii)
flexibilitatea necesar pentru a proiecta schimbri n privina
caracteristicilor produsului sau gamei de produse oferite clienilor; (iii)
protecia fa de variaiile preurilor. Opiunea de a cumpra frecvent are
totdat limite semnificative: (i) sporete riscul producerii unor rupturi de
stoc; (ii) mrete costurile de transport datorit numrului mare de
transporturi i lipsei posibilitilor de consolidare; (iii) nu permite
valorificarea discounturilor oferite de furnizori n cazul comandrii unor
cantiti mari de produse.
b.
cumprarea n funcie de cerinele curente. Spre deosebire de strategia
cumprrii de pe o zi pe alta, achiziionarea n funie de cerinele curente
se caracterizeaz prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecven
comparativ mai mic. O astfel de strategie este recomandat n cursul
75

Donald W. Dobler, Lee Lamar Jr., David N. Burt, Purchasing and Materials Management, 4th edition,
McGraw-Hill, New York, 1984, P. 287-290.

69

perioadelor de stabilire a preurilor, pentru produsele care sunt utilizate

n mod constant. Aplicarea strategiei nltur dezavantajele cumprrii
de azi pe mine, prin caracterul mai economic al comenzilor i
meninerea unui stoc adecvat, care diminueaz probabilitatea ntreruperii
activitii firmei.
c.
cumprarea anticipat. Caracteristica distinctiv a acestei variante
strategice este achiziionarea de produse n avans fa de cerinele
curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctur favorabil a
preurilor. Stocurile meninute de firma cumprtoare sunt mai mari
dect cele specifice variantelor deja prezentate. Argumentele care
justific aplicarea strategiei se refere la : (i) reducerea costului
mrfurilor, ca urmare a cumprrii lor la un pre mai mic dect cel din
list sau a unei conjuncturi avantajoase a pieei; (ii) diminuarea
cheltuielilor de transport, datorit consolidrii i scderii numrului
transporturilor efcetuate; (iii) evitarea dificultilor legate de epuizarea
stocurilor sau ntrzierea livrrilor de ctre furnizori. La prima vedere,
este o strategie mult mai eficient dect cumprarea de pe o zi pe alta i
cumprarea n funcie de cerinele curente. n realitate, decizia de a
cumpra n mod anticipat trebuie s fie bine fundamentat, datorit
costurilor totale pe care le implic. n timp ce costul mrfurilor
cumprate i costul de transport scad, costul stocurilor excesive poate fi
exorbitant pentru firm. Este necesar considerarea imobilizrilor n
stocuri i pierderile poteniale datorate uzurii fizice i morale a
mrfurilor, precum i unei reorientri n afara firmei cumprtoare, care
fac inutile stocurile de produse cumprate anticipat, care nu au fost
utilizate. n plus, scderea preurilor pieei sau a cererii clienilor sporete
inconvenientele acestei strategii.
d.
cumprarea speculativ. Conform acestei strategii, firma cumpr o
cantitate foarte mare de produse, pentru a valorifica o oportunitate
temporar de pre. Cantitatea cumprat depete necesarul curent sau
cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazeaz cumprarea
speculativ este faptul c preul mic, din momentul efecturii achiziei,
va crete n mod accentuat. n viitorul apropiat. n cazul n care
estimrile se confirm, firma poate obine profituri importante din
vnzarea produselor cumprate anterior. Stabilitatea sau scderea n
continuare a preurilor va avea impact negativ asupra firmei, genernd
pierderi substaniale.
Un produs al crui pre scade impune o cumprare de la o zi la alta. n cazul
produselor al cror pre cunoate o evoluie sezonier previzibil, se recomand aplicarea
combinat a cumprrii de pe o zi pa alta i a cumprrii anticipate. Datorit riscurilor
specifice, cumprarea speculativ nu este frecvent aplicat. n situaia estimrii unei creteri
de pre, se poate utiliza n mod eficient, n raport cu necesitile previzibile, strategia
cumprrii anticipate.

70

CAPITOLUL 4
TRANSPORTUL MRFURILOR

Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorit
contribuiei sale la ndeplinirea misiunii logistice. Acest capitol analizeaz transporturile de
marfuri din perspectiva diferitelor moduri utilizate i a variantelor intermodale. Principalele
aspecte decizionale abordate se refer la evaluarea i selecia transportatorilor, la programarea
transporturilor i stabilirea rutelor.
4.1. Importana economic a transportului
Adesea transportul este definit ca micarea fizic a persoanelor i mrfurilor, ntre
dou puncte.76 De fapt, transportul mrfurilor reprezint un set de activiti logistice de baz,
care se desfoar n aproape orice canal de marketing i const n crearea utilitilor de loc i
de timp. Definirea transportului nu trebuie s se limiteze la simpla deplasare spaial a
mrfurilor. n cazul apelrii la un transportator, utilizatorul cumpr un ansamblu de servicii.
Perspectiva limitat la deplasarea spaial va conduce la alegerea firmei
transportatoare care aplic cel mai sczut tarif de transport. Totui, utilizatorul este interesat
s obtin serviciile dorite, n afar de micarea spaial a mrfurilor, la cel mai bun pre.
Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma
utilizatoare urmrete s ndeplineasc cerinele proprii i pe cele ale clienilor si, referitoare
la nivelul de servire.
Transportul de mrfuri este un domeniu care suscit micro i macrointerese.
Principalele pri care particip la tranzaciile de transport i/sau le influeneaz sunt
urmatoarele :

participanii primari. Aceast categorie de participani este constituit din furnizorii

de mrfuri (productori, angrositi, detailiti etc.) i clienii lor. n general, ei dein
proprietatea asupra mrfurilor pe care le vnd/cumpr. Obiectivul pe care l urmresc este
deplasarea mrfurilor ntr-un anumit interval de timp, cu cel mai mic cost, n condiiile
pstrrii calitii produselor. Influena exercitat asupra transporturilor const n cerinele
expeditorilor i destinatarilor, n ceea ce privete: timpul de transit; ncrcarea i descrcarea
n/din mijloacele de transport; accesul la informaii precise i la timp, referitoare la livrri etc.

transportatorii. Ca ofertani de servicii funcionale77, transportatorii au rolul de

facilitare a distribuiei, a fluxurilor de mrfuri ntre participanii primari. Obiectivul lor
principal este maximizarea venitului obinut, n condiiile minimizrii costurilor implicate de
desfurarea tranzaciilor. Un transportator dorete, de regul, s aplice cel mai mare tarif
firmei expeditoare sau destinatare i s diminueze costurile cu resursele umane, combustibilul
i mijloacele de transport. Este interesat s dispun de o flexibilitate temporal ct mai mare,
n privina prelurii i livrrii produselor, precum i s consolideze transporturile de mrfuri.

guvernul. Contribuia transporturilor la dezvoltarea economic justific atenia

acordat acestui domeniu de autoritile guvernamentale. n multe ri, guvernele sunt
interesate n mai mare msur de activitatea i practicile firmelor transportatoare, dect de
1

Donald F. Wood, James C. Johnson, Contemporary Transportation, 5th edition, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 1996, p.4
77
Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management,McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992.

71

cele ale altor organizaii comerciale78. Implicarea guvernamental se concretizeaz n

reglementarea domeniului, promovarea sa (susinerea cercetrii i dezvoltrii n domeniul
transporturilor, dezvoltarea infrastructurii, crearea de sisteme de control al traficului aerian
etc) i proprietate (n unele ri, anumii transportatori fiind n proprietatea statului).

publicul. n afar de guvern, publicul este o alt parte cu macrointerese n domeniul

transportului. Capacitatea de influen a publicului este determinat de cererea sa de produse
din ntreaga lume, la preuri rezonabile i nevoia implicit de servicii de transport pentru
obinerea acestora. Principalele cerine ale populaiei se refer la urmtoarele aspecte :
accesibilitatea serviciilor, costurile adecvate, eficacitatea serviciilor, respectarea mediului i a
standardelor de siguran.
Transportul este important n special din punct de vedere economic. La nivel micro,
importana economic a transportului de mrfuri este determinat de urmtorii factori :
a.
utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atta timp ct nu se afl la locul
potrivit, acolo unde sunt solicitate. Transportul faciliteaz accesul produselor pe piee situate
la mari distane de locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienilor situai
la distane mai mari, s cumpere produsele la un pre/cost total convenabil. Se aplic legea
ptratelor n transporturi i comer, formulat de economistul Dionysius Lardner79. S
considerm exemplul unui furnizor care i distribuie produsele sale pe o raz de 100 km (vezi
figura 4.1.), n condiile unui cost competitiv. n cazul n care firma respectiv reuete s
reduc la jumtate costurile sale de transport, raza la care va putea deplasa mrfurile crete la
200 km, iar aria teritorial a pieei pe care o servete va crete de patru ori.

Fig.4.1. Ariile relevante considerate de Lardner

b.
utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare real pentru client, produsul trebuie sa
fie la momentul potrivit, n locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un
produs poate fi limitat la o anumit perioad de timp. n afara intervalului respectiv, produsul
nu are valoare pentru client. Legea lui Lardner este aplicabil i n privina utilitii de timp.
De pild, n cazul dublrii vitezei de deplasare a unor mrfuri perisabile, aria care poate fi
acoperit, n cadrul aceluiai interval de timp, se mrete de patru ori.
c.
utilitatea de forma. n afar de ndeplinirea cererii clienilor la momentul i
locul potrivite, transportul ofer i o utilitate de form a mrfurilor. La destinaie, produsele
solicitate trebuie s aib caracteristicile dorite de clieni. De exemplu, n cazul produselor
alimentare care trebuie s fie meninute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de
transport care ofer aceste condiii creeaz valoare pentru client, comparativ cu un mijloc de
78

Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p.316.
79
John J. Coyle, Edward J. Bardi, Robert A. Novack, Transportation, 4th edition, West Publishing Company, St.
Paul, MN, 1994, p.6.

72

transport mai ieftin, care nu este dotat corespunztor, pentru pstrarea calitii mrfurilor.
Produsele electronice, mecanice i cele din sticl impun o protecie special, pentru evitarea
deteriorrilor.
d. impactul asupra competitivitii. Capacitatea firmei de a ndeplini ateptrile
clienilor referitoare la nivelul de servire, mai bine dect concurenii, depinde
n mare masur de serviciile de transport. Scderea intervalului de timp n care
sunt onorate comenzile clienilor este o tendin determinat deopotriv de
accentuarea exigentelor clienilor i de intensificarea concurenei. Firmele care
i adapteaz performanele n domeniul distribuiei, la nevoile
clienilor,inregistreaz adesea creteri ale cotei de pia80. n acest context,
transportul este o surs de avantaj competitiv pentru organizaie.
e. contribuia la costuri i preuri. Conform anumitor estimri, n medie, pe
piaa Marii Britanii, transporturile reprezint cca. 36% din costurile de
distribuie.81 Studii efectuate n diverse sectoare de activitate ale economiei
SUA au identificat ponderi ale transportului ntre 1/3 i 2/3 n costurile totale
logistice82 i ntre 3 i 27% n preurile produselor. De exemplu, s-au constatat
urmtoarele ponderi : produse din sticl i piatr 27%, produse petroliere 24%,
cherestea i produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor
cercetri, s-a estimat c, n medie, ponderea costurilor de transport n preul de
vnzare cu amnuntul recomandat al produselor este de 5-6%, iar pentru
produsele alimentare, de peste 30%.
f. efectul de prghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a crui
reducere poate mbunti performanele unei organizaii, aspect major n
special pentru firmele cu o rat scazut a profitului. Relevana principiului
prghiei, n cazul cheltuielilor de transport, poate fi demonstrat astfel :
S analizm exemplul unei organizaii care are o rat a profitului de 5%
din vnzrile totale. n cazul n care firma reuete s obin economii
prin reducerea cu 100 milioane lei a costurilor de transport, acestea se
vor reflecta direct n profituri. n cazul n care i-ar fi propus s
sporeasc profitul cu aceeai valoare, prin creterea volumului
tranzactiilor efectuate, organizaia ar fi trebuit s realizeze vnzri de 2
miliarde lei.
S considerm c, n aceeai organizaie, ponderea cheltuielilor de
transport este de 10% din costurile totale. Reducerea cu 1% a
cheltuielilor de transport va avea ca efect o cretere relativ mai mare a
profitului, respectiv cu 1,9%.
n vederea reducerii costurilor, este necesar considerarea principiilor economiei
de scar i economiei de distan, n domeniul transporturilor. Valorificarea
economiilor de scar presupune creterea cantitilor de mrfuri transportate,
pentru scderea relativa a costurilor de transport pe unitatea de transport. n acest
scop, operatorii economici recurg la consolidarea livrrilor i utilizarea de mijloace
de transport de capacitate mai mare. Economia de distan se refer la descreterea
costului de transport pe unitatea de distan, odat cu mrirea distanei, ca urmare a
repartizrii costurilor fixe asupra unui numr mare de kilometri.

80

Lewis M. Schneider, New Era in Transportation Strategy, n Harvard Business Rewiew, Vol.63, No.2,
March-April 1985, p.118.
81
Ray C. Horsley, Integrated Transport, n Logistics Information Management, Vol.6, No.1, 1993, p.42-45.
82
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Clifs, New Jersey, 1992, p.483

73

Principalul obiectiv83 al transportului trebuie s fie deplasarea produsului de la

punctul de origine la destinaie n condiiile minimizrii costurilor temporale,
financiare i de mediu. n acelai timp, obiectivul transportului presupune
deplasarea mrfurilor ntr-un mod care s ndeplineasc cerinele clienilor
referitoare la calitatea mrfurilor, performanele de livrare i disponibilitatea
informaiilor privind livrarea.
g. impactul asupra altor activiti logistice. Abordarea integrat a operaiunilor
logistice subliniaz importana transportului. Planificarea logistic poate
diminua stocurile de baz, necesare desfurarii activitii curente a
organizaiei, prin creterea frecvenei aprovizionrilor i diminuarea
cantitilor transportate. De asemenea, pot fi micorate stocurile de siguran
necesare pentru protecia fa de incertitudinea n privina variaiilor cererii i
ciclului de performan al furnizorilor. Un bun sistem de transport poate
diminua necesitatea meninerii unor depozite numeroase, apropiate de pieele
int. Se consider84 c i n cazul produselor de mare valoare, apelarea la
servicii de transport rapide i de ncredere, dei implic un cost suplimentar,
genereaz economii, pe ansamblu. Totodat, produsele aflate n mijloacele de
transport, de la ncrcarea n punctele de origine pn la descrcarea la
destinaie, reprezint un stoc de tranzit.
h. influena asupra altor laturi ale activitii organizaiei. n procesul de
proiectare a noilor produse, se consider adesea aspecte ale activitii de
transport care au impact asupra succesului pe pia i eficienei activitii. Un
exemplu relevant este cel menionat de Lee Iacocca, referitor la Chrysler
Corporation care a stabilit dimensiunea produsului K-car n funcie de
numrul de automobile care puteau fi transportate pe un vagon de cale ferat
special destinat acestui scop.85 De asemenea, transportul poate influena
localizarea unitilor de fabricaie. Un exemplu amplasarea de ctre General
Motors a unitii de producie a automobilului Saturn n funcie de costurile de
transport.86 La amplasarea n Tennessee a fabricii care a costat patru miliarde
USD, printre care i cele propuse de Minnesota, care au fost evaluate la 1.3
miliarde USD.
La nivel macroeconomic, principalii factori care justific importana transporturilor de
mrfuri sunt urmtorii :
a. posibilitatea specializrii geografice. Fiecare arie teritorial este capabil s produc,
n mod eficient, numai anumite bunuri i servicii, n funcie de resursele materiale,
financiare, i de fora de munc de care dispune. Datorit transportului, satisfacerea
integral a cererii dintr-o anumit zon este posibil prin procurarea bunurilor
necesare, care sunt fabricate eficient n alte zone. Aceast situaie este o reflectare a
principiului avantajului comparativ, conform cruia, fiecare arie se v-a specializa n
producerea mrfurilor pentru are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj
comparativ.
b. producia pe scar mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei
de scar este facilitat de serviciile de transport. n cazul produciei pe scar mare, se
pot obine economii de costuri att n privina cumprrii, ct i a costurilor de
producie, care nregistreaz o reducere pe unitatea de produs, odat cu repartizarea
83

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.313

Lewis M. Schneider, op. cit., p.118
85
Donald F. Wood, James C. Johnson, op. cit., p.10
86
Shiping Costs Favored Sun Belt for Saturn Complex, Official Says, n Minneapolis Star and Tribune, Jult
31, 1985, p.2M.
84

74

costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse. n condiiile unui transport
competitiv, produsele vor putea ajunge la distane mai mari, acolo unde sunt solicitate,
la un pre convenabil pentru clieni.
c. intensificarea concurenei. Accesul pe o anumit pia este facilitat de transport.
Efectul direct este intensificarea concurenei. Oferta concurenilor redutabili de pe
piee externe este adesea mai atractiv dect oferta productorilor locali. Utilizarea
unor servicii de transport internaional competitive sporete atractivitatea produselor
importate, pe o anumit pia. Totui, n absena unor costuri de producie extrem de
sczute pe piaa de origine, comparativ cu cele specifice unei alte piee, care s
compenseze costurile de transport internaional, concurena va fi sczut.87 Odat cu
mbuntirea serviciilor de transport, costul plasrii mrfurilor la mari distane, pe o
anumit pia, poate fi competitiv n raport cu cel al altor produse oferite pe acea pia.
d. dezvoltarea economic. Transportul are un rol important n susinerea unui nivel nalt
de activitate economic i are un aport semnificativ la produsul naional brut. Asigur
conexiunea necesar ntre diferitele sectoare de activitate economic, prin fluxurile de
materii prime, materiale, produse intermediare, produse finite, etc. De asemenea,
transportul extinde aria teritorial n care poate fi prezent un productor, contribuind la
dezvoltarea activitii de comer exterior i la globalizarea afacerilor.
n afar de importana sa economic, transportul de mrfuri are semnificaie social,
ecologic i politic.88 Semnificaia social este determinat de faptul ca serviciile de
transport sunt un sector de activitate n care este angajat un numr mare de persoane. Din
perspectiva mediului, transportul de mrfuri constituie o preocupare sporit a comunitilor,
datorit contribuiei sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra calitii aerului i
a apei, prin poluarea acustic etc. Transportul mrfurilor este totodat un subiect de interes
politic. Pentru susinerea dezvoltrii economiei, guvernele se implic n reglementarea acestui
domeniu, precum i n crearea i dezvoltarea infrastructurii, a reelei de drumuri, autostrzi,
ci ferate, porturi i aeroporturi.
4.2. Elemente de economia transporturilor
n continuare, sunt analizate o serie de elemente de baz ale economiei transporturilor.
Coordonatele conceptuale abordate se refer la cererea de transport, costurile de transport i
strategiile de pre.

4.2.1. Cererea de transport

Dezechilibrul existent n cazul unui anumit produs, ntre ofert i cerere, n cadrul unei
arii geografice, genereaz cerere de transport. n situaia unui deficit de ofert, transportul va
facilita satisfacerea cererii locale prin fluxuri de produse care i au originea n alte zone, iar
n situaia unui excedent de ofert, va permite reorientarea spre alte piee. Mrfurile nu sunt
transportate ntr-un anumit loc, n absena nevoii pentru acel produs. Cererea de transport este
astfel dependent de cererea de mrfuri. n consecin, se consider c cererea de transport
are un caracter derivat.
87
88

Ronald H. Ballou, op. cit., p.160.

John J. Coyle, Edward J. Bardi, Robert A. Novack, op. cit., p.6.

75

Caracterul dependent al cererii de transport ar implica faptul c aceasta nu poate fi

influenat de aciunile transportatorilor. Din perspectiva cererii de transport agregate,
afirmaia este determinat. Reducerea tarifelor de transport pentru un anumit produs nu va
determina o cretere a cererii pentru acel produs, la nivelul unei piee naionale i n mod
direct a cererii de servicii de transport, datorit existenei unui mare numr de factori care
influeneaz cererea de produse, n afar de preul transportului. n schimb, la nivel
dezagregat, afirmaia nu este corect. Modurile de transport, transportatorii, tarifele practicate
i nivelul de servire oferit pot influena cererea pentru un anumit produs i cererea de servicii
de transport pentru produsul respectiv. Influena costurilor de transport asupra cererii unui
produs, ntr-un anumit loc, este legat de costul produsului la descrcarea la destinaie.89
Acest cost include costul produsului la sursa de origine i costul transportului la destinaie.
Influena se concretizeaz n doua aspecte :
avantajul competitiv. n general, exist mai multe surse poteniale (S1,........Sn), care
pot satisface cererea pentru un anumit produs, ntr-un anumit loc. Dintre variantele de
produs V1,.........Vn, clienii prefer varianta Vi, creia i corespunde cel mai mic cost
la descrcarea la destinaie. Astfel, va exista cerere pentru varianta de produs Vi i
pentru transportarea sa. Costul produsului descrcat la destinaie devine, n
consecin, o surs de avantaj competitiv. Att timp ct pentru varianta Vi, suma
dintre costul produsului la sursa i costul de transport la o anumit destinaie este mai
mic dect costurile aferente altor variante, sursa Si va dispune de un avantaj
competitiv, n raport cu celelalte, pentru piaa vizat.
aria pieei. Costul produsului la descrcarea la destinaie determin aria pieei n care
este competitiv o anumit firm. Limita ariei pieei, n cazul a doua firme
concurente, este punctul n care costul la descrcarea la destinaie este egal pentru
produsele celor dou firme.90 n condiiile n care clientul alege furnizorul cruia i
corespunde cel mai mic cost la descrcare, aria pieei unei firme este zona teritorial
n care dispune de un avantaj competitiv n privina costului la descrcarea la
destinaie. S considerm dou firme A i B, care ofer un produs similar, la un cost
de producie unitar identic de 20 uniti monetare (u.m.). Distana dintre sursele A i
B este de d = 100 km (vezi figura 4.2.). S presupunem c, n cazul firmei A, costul
de transport este de 0,5 u.m./unitate de produs/km, iar n cazul firmei B, de 0,7
u.m./unitate de produs/km. Limita ariei pieei celor dou firme se poate determina pe
baza ecuaiei urmatoare :
CPA + CTA = CPB + CTB
unde CP este costul unitar de producie, iar CT este costul unitar de transport de la
fabric pn la limita ariei pieei. Pentru sursa A, limita ariei pieei este x, iar pentru B
este d-x. n consecin, ecuaia devine :
20 + 0,5x = 20 + 0,7 (100 x)

89

Ibidem, p.35.
Robert B. Fetter, Dalleck C. Winston, Decision Models for Inventory Management, Richard D. Irwin,
Homewood, III., 1961

90

76

Pentru exemplul considerat, firma A va putea fi competitiv pn la distana de 58,3

km, iar B pn la distana de 41,7 km, pe direcia ce unete sursele A si B.

Fig.4.2. Limita ariei pieei

Acest exemplu dovedete c firma creia i corespunde cel mai sczut cost de transport
este cea care are o arie de pia mai extins.
n afar de caracterul derivat al cererii de transport i de influena transportului asupra
cererii pentru un anumit produs, un aspect important n economia transporturilor este
elasticitatea cererii de transport. n mod tradiional, este analizat elasticitatea cererii fa
de pre. Coeficientul de elasticitate a cererii fa de pre se calculeaz ca raport ntre variaia
procentual a cantitii cerute i variaia procentual a preului.
Elasticitatea indic variaia procentual a cererii n condiiile variaiei cu 1% a preului
de transport. n cazul n care E =1, elasticitatea este unitar, la variaia cu 1% a preului,
cererea variaz cu acelai procentaj. Daca E > 1, atunci cererea este elastic, nregistrnd o
variaie procentual mai mare dect cea a preului. n situaiile n care E < 1, cererea este
inelastic, respective este influenat n mic msur de variaia preului.
La nivel agregat, pe ansamblul economiei, cererea de servicii de transport este
inelastic n raport cu preul. Scderea tarifelor de transport nu va avea drept consecin o
cretere radical cererii de transport. Motivul este faptul c, n structura costului la
descrcarea la destinaie, costul de transport este doar o component.
La nivel dezagregat, pe moduri de transport i pe transportatori, cererea de transport
este sensibil fa de modificrile de tarife. n condiiile n care un mod de transport devine
mai atractiv n raport cu celelalte, n privina tarifelor, cererea de transport se va orienta spre
acesta. De exemplu, apariia vagoanelor speciale de cale ferat, capabile s transporte
automobile pe distane mari, la preuri mai mici dect mijloacele de transport auto special
destinate aceluiai scop, i-a determinat pe productorii de automobile s se reorienteze spre
calea ferat i s apeleze la transportul rutier doar pentru destinaiile aflate la distane mai
mici.
n afar de sensibilitatea cererii de transport fa de pre, este considerat elasticitatea
cererii fa de serviciile de transport. Specialitii au constatat c, n condiiile n care preul
nu variaz, cererea pentru un anumit mod de transport sau anumit transportator este mult mai
elastic fa de schimbrile n nivelul de servire oferit.91 n condiiile intensificrii
concurenei, transportatorii trebuie s aib n vedere importana tot mai mare pe care
utilizatorii o acord serviciilor i rolul serviciilor n diferenierea de concureni.

91

John J. Coyle, Edward J. Bardi, Robert A. Novack, op. cit., p.33.

77

4.2.2. Structura costurilor de transport

O alt dimensiune a economiei transporturilor se refer la costuri. Principalele
criterii utilizate pentru studierea structurii costurilor sunt variaia i separabilitatea. n funcie
de criteriul variaiei, costurile se mpart n dou categorii majore fixe i variabile. Pe baza
criteriului separabilitii, se delimiteaz urmtoarele categorii : costuri separabile, costuri
asociate i costuri comune. n continuare, va fi analizat fiecare categorie menionat.
Costurile fixe sunt cele care nu variaz n funcie de volumul de activitate. Aceste
costuri trebuie s fie acoperite chiar n situaiile n care firma nu funcioneaz (de exemplu pe
durata unei srbtori sau a unei greve). Transportatorii includ n categoria costurilor fixe,
componentele legate de : terminale, echipamentele de transport, administratrea activitii
transportatorului, sistemele informaionale, unele salarii ale managerilor etc.
Definiia costurilor fixe, care pune accentul pe caracterul lor constant n raport cu
volumul de afaceri al firmei, este doar parial relevant, dac nu se menioneaz perioada de
timp considerat. Motivul canst n faptul c, pe termen lung, toate costurile variaz. Totui
nici sintagma termen lung nu este clar n totalitate, deoarece nu precizeaz orizontul de
timp. n plus, practica dovedete evoluia diferit a costurilor, n funcie de modul de
transport: rutier, feroviar, pe ap, aerian sau prin conducte.
Un exemplu semnificativ n privina variaiei costurilor se refer la transportul pe
calea ferat.92 Durata de utilizare a unei locomotive poate fi estimat la 15 ani. Viaa
vagoanelor este evaluat la 25 de ani, iar cea a liniilor de cale ferat i instalaiilor de
semnalizare la 45 de ani. Terasamentele pot continua s existe o perioad mult mai mare. n
aceste condiii, sintagma termen lung nseamn, pentru transportul pe calea ferat, o
perioada de pn la 45 de ani.
ncadrarea unui cost n categoria costurilor fixe se bazeaz pe faptul c nu variaz pe
termen scurt, n raport cu volumul de activitate. n fapt, toate costurile variaz de-a lungul
unui orizont de timp specific.
Costurile variabile sunt cele care se modific n mod direct i predictibil, n funcie
de nivelul de activitate, n cadrul unei anumite perioade de timp. O firm poate evita
suportarea costurilor de transport variabile numai dac nu utilizeaz nici un vehicul. n
aceast categorie, se nscriu costurile directe ale transportatorilor, legate de fiecare
ncrcatura. Exemple de costuri de transport variabile sunt : costul combustibilului ; costul
forei de munc ; costul de ntreinere a echipamentelor ; costul manipulrii, ncrcrii i
descrcrii mrfurilor. Tarifele practicate de un transportator trebuie s acopere cel putin
costurile variabile, pentru a permite firmei s i continue existena n mediul de afaceri.
Tarifele de transport se bazeaz pe dou dimensiuni majore distana i volumul
mrfurilor transportate. Exist diferene semnificative93 n privina costurilor considerate fixe,
respectiv variabile, n cazul fiecrei dimensiuni. S considerm exemplul transportului
feroviar (vezi fig. 4.3.). Costurile variaz n funcie de distana la care marfa trebuie
transportat. Aceast dependen este determinat de cheltuielile pentru combustibil/ energie
i de costurile cu fora de munc, care sunt considerate costuri variabile. Costurile fixe sunt
legate de calea ferat, terminale, staii de triaj, echipamente.

92

Kenneth J. Button, Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, Hants,
England, 1993, p.68-69.
93
Ronald H. Ballou, op. cit., p.203.

78

Fig. 4.3. Variaia costurilor de transport feroviar, n funcie de distana, pentru un

volum de mrfuri dat
Costurile de transport feroviar sunt totodat dependente de volumul de mrfuri
transportate. Costurile cu fora de munc nu mai sunt variabile, dar costurile de manipulare
pot fi considerate astfel. Reducerea costurilor de manipulare, ca urmare a transportrii
mrfurilor n cantiti vagonabile, determin discontinuiti n curba costului total.

Volumul de mrfuri transportat

A transporturi mixte, sub capacitatea vagonului
B ncrcturi mixte, la capacitatea vagonului
C tren compus dintr-un singur produs
Fig. 4.4. Variaia costurilor de transport feroviar, n funcie de volumul de mrfuri,
pentru o distana dat
Existena celor dou categorii de costuri, n funcie de variaia lor pe termen scurt, n
raport cu volumul de activitate, are repercursiuni pozitive asupra firmelor de transport.
Aplicarea principiului economiei de scar face posibil reducerea costurilor pe unitatea de
produs transportat, datorit realizrii unui volum mai mare de activitate cu aceleai costuri
fixe. Se pot obine mai multe tipuri de economii94, n funcie de modalitatea de aciune :

94

Ronald H. Ballou, op. cit., p.69-75

79

a. economii datorate mai bunei utilizri a capacitii mijlocului de transport. n

domeniul transportului pe ap, creterea gradului de utilizare a capacitii unui vas
determin scderea treptat a costului mediu aferent (CMS1), pe termen scurt. n
momentul n care capacitatea este complet utilizat, dac cererea este suficient, se va
utiliza un al doilea vas, al crui cost mediu de utilizare (CMS2) va nregistra o scdere
similar. Aceast evoluie este determinat de costurile fixe pe termen scurt i este
prezentat n figura 4.5. Economiile de scar de acest tip sunt ntlnite numai n unele
moduri de transport. Din interpretarea95 rezultatelor diferitelor studii, s-a ajuns la
concluzia c efectele de scar se manifest n cazul transportului feroviar i
transportului pe ap. Astfel de efecte nu s-au constatat n domeniul transportului aerian
i rutier.

Fig. 4.5. Costul transportului pe ap, pe termen scurt i lung

b. economii din utilizarea unor mijloace de transport de dimensiuni mai mari. n
cazul mijloacelor de transport rutier i pe ap, cercetrile au pus n eviden obinerea
unor economii de scar prin apelarea la mijloacele de dimensiuni sporite. Exist o
serie de factori care limiteaz posibilitatea de a realiza economii : inexistena unor
inputuri suplimentare ; dimensiunea mic a loturilor de mrfuri ; dificultile legate de
absena unei infrastructuri adecvate (aeroporturi, porturi), care s permit accesul
mijloacelor de mari dimensiuni ; costurile mari determinate de rearanjarea ncrcturii
n vase, n transportul pe ap, n urma unor debarcri i mbarcri frecvente. Creterea
dimensiunilor mijlocului de transport determin scderea treptat a costurilor, pn la
un nivel de la care ncep s dispar economiile de scar.
c. economii de scar n infrastructur. Specialitii au constatat c, n cazul
transportului pe ap, costurile asociate circulaiei containerelor sunt mai mici n
porturile care au dimensiuni mai mari. O analiz comparativ96, efectuat n urm cu
cteva decenii, a artat c unui port de patru ori mai mare ca altul, i corespunde un
cost per container mai mic cu o ptrime.
d. economii din creterea parcului/flotei de mijloace de transport utilizate.
Economiile posibile se refera la urmtoarele aspecte : ntreinere ; standardizare sau, n
unele cazuri, disponibilitatea uni mix de vehicule capabil s ndeplineasc cererea
95

C. Winston, Conceptual Developments in the Economics o Transportation: An InterpretiveSurvey, n Journal

of Economic Literature, 23, 1985, p.57-94.
96
T. D. Heaver, The Routing of the Canadian Container Traffic Through Vancouver and Seattle, WESTMAC,
Vancouver, 1975.

80

variabil ; uurina programrii echipajelor. Aceste economii sunt limitate de

problemele administrative poteniale i deprtarea decidentului de client.
n afar de criteriul variaiei n raport cu volumul de activitate, structura costurilor
este analizat i n funcie de criteriul separabilitii. Acest criteriu reflect msura n care
costurile pot fi atribuite anumitor segmente de afaceri (produse sau servicii) sau ntregii
afaceri, n ansamblul ei. Este cunoscut i sub denumirea de criteriul alocrii responsabilitilor
n privina costurilor pe grupe de utilizatori. Principalele categorii de costuri identificate sunt
urmtoarele :
a. costurile specifice/ separabile. Sunt cele care pot fi alocate cu uurin unui anumit
output sau unui anumit expeditor ori destinatar. Ca exemplu, se pot considera costurile
de ncrcare i descrcare a unui vas, n contul unui anumit utilizator.
b. costurile asociate. Aceste costuri se refer la situaiile n care oferirea unui serviciu
atrage dup sine oferirea altui serviciu. Unul dintre servicii este produsul secundar al
celuilalt. Un exemplu este costul cursei de ntoarcere, n cazul efecturii unei curse
principale pentru transportarea unei ncrcturi de mrfuri, de la punctul A la punctul
B. Costul cursei de ntoarcere poate fi alocat cursei principale, caz n care este suportat
de utilizatorul care are nevoie s deplaseze mrfuri de la A la B, ceea ce limiteaz,
ntr-o anumit msur, volumul de mrfuri pe direcia de la A la B.Costul cursei de
ntoarcere poate fi stabilit la un nivel mai mic, incluznd doar anumite cheltuieli fixe.
n aceast situaie, cursa de ntoarcere poate deveni mai atractiv dect cursa de la A la
B, genernd o anumit discriminare a utilizatorilor i dificulti pentru transportator, n
privina acoperirii costurilor fixe. Evitarea costului asociat presupune renunarea la
efectuarea transportului de la A la B. Serviciile asociate sunt produse n cantiti fixe,
ceea ce nseamn c poate s nu existe o variaie a costurilor.
c. costurile comune. Sunt o categorie de costuri asemntoare cu cele asociate, deoarece
sunt generate de oferirea unui anumit serviciu, unui tip de utilizator. Totui, costurile
comune se deosebesc de cele asociate prin faptul c utilizarea de resurse pentru
oferirea unui serviciu nu conduce n mod inevitabil la oferirea altui serviciu. De
exemplu, n cazul marilor companii de transport, exist numeroase elemente de costuri
comune. Costurile datorate terminalelor, depourilor, echipajelor i combustibilului
sunt comune, pentru toate mrfurile transportate.
Costurile asociate i cele comune nu pot fi separate. Ele impun folosirea unei metode
de alocare.
Se afirm uneori c se pot considera costurile fixe drept costuri comune sau asociate,
iar costurile variabile drept costuri separate/specifice. Aceast abordare are un caracter
simplist97. n practic, numeroase costuri variabile sau fie associate, fie commune. Costul
combustibilului, de exemplu, este un cost comun pentru cursa principal i un cost asociat, n
cazul cursei de ntoarcere. De asemenea, unele costuri fixe au un caracter specific.
4.2.3. Strategiile de pre
La stabilirea tarifelor, firmele de transport se pot baza pe o serie de variante de
strategii de pre. Pot considera strategia n funcie de costul serviciului sau/i strategia n
funcie de valoare.
Strategia de pre n funcie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului n funcie
de costul oferirii serviciului de transport, la care se adaug marja de profit dorat. De
exemplu, n cazul n care costul este de 20 milioane lei, iar marja de profit 10%, suma pe care
97

Kenneth J. Button, op. cit., p.79.

81

o va plati utilizatorul va fi de 22 milioane lei. Aceast strategie este recomandat98 n cazul

mrfurilor de valoare mic sau ntr-un mediu cu o concuren intens, deoarece conduce la
stabilirea unui nivel mic al valorii pltite de utilizator.
O alta variant de strategie de pre este cea focalizat pe valoare. Conform acestei
strategii, produselor care au o valoare mare le corespunde un tarif nalt, iar celor care au o
valoare mic, un tarif scazut. Argumentele se refer la costuri i elasticitatea cererii.
Transportul produselor cu valoare mare este mai costisitor, implic riscuri mai mari i
necesit un echipament mai sofisticat. Totodat, elasticitatea cererii indic valoarea unui
produs. Astfel, produsele de valoare mai mare pot suporta un cost de transport mai mare,
deoarece acesta va deine o pondere mic n preul final de vnzare al produsului. Influena
exercitat de valoare i elasticitatea cererii. Transportul produselor cu valoare mare este mai
costisitor, implica riscuri mai mari i necesit un echipament mai sofisticat. Totodat,
elasticitatea cererii indic valoarea unui produs. Astfel, produsele de valoare mai mare pot
suporta un cost de transport mai mare, deoarece acesta va deine o pondere mic n preul final
de vnzare al produsului. Influena exercitat de valoare i elasticitatea cererii asupra preului
este prezentat n figura 4.6.
(a) Produse cu valoare mare i cerere inelastic

(b) Produse cu valoare mic i cerere elastic

Fig. 4.6. Influena valorii i elasticitii cererii asupra preului

98

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.369.

82

Diagramele (a) si (b) reflect situaia unei creteri a preului de la P1 la P2.

Consecinele n privina cantitilor solicitate difer n funcie de valoarea produsului. n cazul
produsului de valoare mare, creterea preului determin o variaie relativ mai mic a cantitii
cerute. Cererea produsului de valoare mic este elastic, ceea ce determin scderea mult mai
accentuat a cantitii solicitate, n comparaie cu produsul de valoare mai mare, la aceeai
cretere a preului.
Aplicarea aceluiai tarif pentru toate produsele ar avea efecte diferite asupra variatelor
categorii de produse. Preul transportului ar reprezenta doar o mic pondere din valoarea
produselor cu valoare mare. n schimb, ar putea deveni descurajant pentru produsele n cazul
crora reprezint o pondere mare din valoare, respectiv n cazul produselor cu valoare mic.
Strategia de pre bazat numai pe valoarea produsului poate fi aplicat n special n
situaia unei concurene limitate, chiar a monopolului. n situaia n care pe pia exist
variante de transport la tarife mai mici, o firm de transport nu va recurge la strategia de
stabilire a preului numai n funcie de valoarea produsului, deoarece utilizatorii nu vor
accepta s plteasc preuri mai mari. n consecin, valoarea produsului ofer doar un indiciu
despre cerere sau abilitatea utilizatorilor de a suporta un anumit tarif.
Conform altei definiii99, stabilirea preului n funcie de valoare este considerat o
strategie de pre discriminatorie sau o situaie n care vnztorul stabilete dou sau mai multe
preuri diferite, pentru dou sau mai multe grupe separate de cumprtori, pentru un serviciu
care este, n esen, acelai. Condiiile ce trebuie s fie ndeplinite, n acest scop, se refer la
capacitatea vnztorului de a-i separa pe clieni n grupuri, n funcie de diferenele existente
n elasticitatea cererii, precum i la capacitatea de a preveni transferul vnzrilor de la un grup
la altul.
O alt denumire a strategiei este stabilirea difereniata a preului100. Aplicarea ei se
bazeaz pe diverse metode de mprtire a cumprtorilor n grupuri distincte. Diferenierea se
realizeaz n funcie de unul dintre urmtoarele criterii : marfa ce trebuie transportat, timpul
si locul unde este necesar deplasarea mrfurilor.
Firmele de transport pot recurge, de asemenea, la o strategie combinat. Aceast
variant de stabilire a preului presupune considerarea simultana a strategiei bazate pe costul
serviciului i a strategiei n funcie de valoarea produsului. Preul se stabilete astfel la un
nivel intermediar ntre nivelul minim, determinat de costul serviciului i nivelul maxim,
stabilit pe baza valorii produsului. Mai buna nelegere a strategiilor de pre ale firmelor de
transport de mrfuri va permite utilizatorilor de servicii de transport s negocieze n mod
adecvat.
4.3. Modurile de transport
Modul de transport reprezint o form sau metod de transport de baza. n continuare,
sunt analizate principalele moduri de transport din perspectiva caracteristicilor de cost i
performan.
4.3.1. Caracteristicile modurilor de transport
Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta n funcie de necesiti, unul sau
mai multe moduri de transport pentru deplasarea mrfurilor. Principalele moduri de transport
sunt urmtoarele : feroviar, rutier, pe apa, aerian i prin conducte. Utilizatorul va selecta
99

John J. Coyle, A Reconsideration of Value of Service Pricing, n Land Economics, Winter 1964, p.193-199.
John J. Coyle, Edward J. Bardi, Joseph L. Cavinato, Transportation, 3rd edition, West Publishing Company,
St.Paul, MN, 1990, p.264.
100

83

a.

b.

c.

d.

e.

serviciul sau combinaia de servicii care asigur cel mai convenabil raport ntre calitate i
costuri.
Selecia serviciilor de transport se fundamenteaz pe baza caracteristicilor de cost i
performan ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de
specialiti sunt urmtoarele :
costurile. Exist deosebiri importante ntre modurile de transport, n privina
costurilor. Conform studiilor efectuate pe piaa SUA, transportul rutier este, n medie, de 7 ori
mai scump dect cel feroviar, iar transportul feroviar este de aproximativ 4 ori mai scump
dect cel pe apa sau prin conducte, n timp ce transportul aerian cost dublu fa de cel
rutier101. n general, transportul aerian este cel mai scump, iar transportul pe apa i cel prin
conducte, cele mai ieftine. n cazul cumprrii de servicii de transport, costul suportat de
utilizator este tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri
suplimentare, legate de : preluarea mrfurilor la punctul de origine, livrarea la destinaie,
asigurare, pregtirea mrfurilor pentru livrare etc. n situaia n care transportul este realizat cu
fore proprii, costul serviciului este rezultatul alocarii costurilor relevante pentru fiecare
partid de mrfuri expediate : costul combustibilului, costul forei de munc, amortizarea
echipamentelor de transport i costurile administrative.
timpul de tranzit/viteza. Este una dintre caracteristicile cele mai importante pentru
utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit este timpul mediu necesar pentru
ajungerea mrfii de la origine la destinaie. Compararea performanelor diferitelor moduri de
transport n privina timpului de tranzit impune considerarea livrrii mrfii de la ua
furnizorului la ua clientului . Acest aspect este cu att mai relevant, cu ct deplasarea
mrfurilor presupune apelarea la mai multe moduri. De exemplu, n situaia n care transportul
feroviar este modul utilizat n principal, pentru ajungerea produselor la clieni, este necesar
apelarea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe segmentele de traseu unde calea
ferat nu este disponibil. Un timp de tranzit mare are ca efect direct un nivel nalt al
costurilor cu stocurile de baz i de siguran, pentru asigurarea continuitii activitii.
consecvena. Nu toate livrrile de mrfuri care au aceeai origine i destinaie i care
se realizeaz cu acelai mod de transport se vor afla n tranzit pentru aceeai durat de timp.
Printre cauzele variaiei se nscriu urmatoarele : efectele vremii, congestia traficului, numrul
de opriri i diferenele existente n privina timpului necesar pentru consolidarea livrrilor.
Consecvena se refer la capacitatea unui mod de transport de a menine durata de tranzit, pe
parcursul timpului. Variaia timpului de tranzit este o msur a incertitudinii n privina
performanelor modurilor de transport. Un grad nalt de consecven nseamn o variaie
potenial sczut a timpului de tranzit. Cea mai mare variaie a timpului de tranzit se
nregistreaz n cazul transportului feroviar, iar cea mai sczut, n transportul aerian.
Transportul rutier se situeaz ntre aceste dou extreme.
disponibilitatea. Aceast caracteristic se refer la capacitatea modului de transport
de a deplasa mrfuri ntre orice pereche de puncte, constituit dintr-un punct de origine i unul
de destinaie. Incapacitatea unui mod de transport de a oferi o legtur direct ntre dou
puncte specifice genereaz costuri suplimentare pentru utilizatorul de servicii de transport i
mreste timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian presupune apelarea la
transportul rutier sau/i feroviar, pentru a face legtura ntre punctul de origine i cel de
destinaie. Dintre toate modurile de transport, cel rutier este caracterizat de cea mai mare
disponibilitatea. Mijloacele de transport auto pot s deplaseze mrfuri direct, de la surs la
destinaie.
flexibilitatea. Reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini cerinele
speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. n funcie de caracteristicile fizice ale
101

Ronald H. Ballou, op. cit., p.177.

84

produselor i de politica lor de marketing, utilizatorii au cerine specifice n privina

echipamentelor, facilitilor i comunicrii. De exemplu, produsele refrigerate/congelate
necesit mijloace de transport cu temperatura controlat. Produsele cu densitate sczut, de
pild ambalajele de plastic, necesit vehicule de capacitate mare. O serie de utilizatori sunt
interesai s diminueze costurile de transport sau timpul de tranzit, pentru a mri cererea faa
de produsul pe care l ofer. n astfel de cazuri, firmele de transport trebuie s fie capabile s
ofere servicii de consolidare a livrrilor i de divizare a loturilor. Produsele sensibile, care
impun o durat de tranzit deosebit de scurt, fac necesar oferirea de servicii speciale de
informare a utilizatorilor, n privina locului unde se afl marfa pe traseu i a timpului estimat
n care va ajunge la destinaie.
f.
frecvena. Aceast caracteristic indic numrul de livrri programate ntr-un anumit
interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport, din perspectiva acestei caracteristici,
este transportul prin conducte. Motivul este posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, 24
de ore zilnic, ntre origine i destinaie. O frecvena mai mare crete posibilitatea utilizatorilor
de a livra partide mai mici de mrfuri i diminueaz mrimea stocurilor de mrfuri necesare.
g.
sigurana. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale modurilor de
transport. Se refer la capacitatea de a menine calitatea produselor n perioada tranzitului i
de a evita pierderea i deteriorarea produselor. Un grad sczut de siguran determin
creterea costurilor. Principalele categorii de costuri pe care le genereaz sunt urmatoarele :

costul mrfurilor pierdute ;

costul nlocuirii sau reparrii produselor deteriorate ;

costul opririi procesului de producie, ca urmare a lipsei unor materii prime,

materiale, componente necesare;

costul vnzrilor pierdute datorit indisponibilitii produselor;

costurile administrative de reglementare a situaiei ntre utilizatorul de servicii

de transport i firma de transport;

costul stocurilor de siguran necesare;

costul asigurrii pe care trebuie s o ncheie utilizatorul de servicii de transport,

pentru protecia fa de pierderi sau deteriorri.
Fiecare caracteristic a modurilor de transport are impact asupra diferitelor laturi ale
activitii firmei furnizoare/cumprtoare de mrfuri, care apeleaz la servicii de transport
realizate cu fore proprii sau cumprate de la firme specializate. Pentru furnizorul de mrfuri,
implicaiile sunt vizibile deopotriv n cazul aprovizionrilor i al distribuiei fizice. Efectele
caracteristicilor modurilor de transport sunt resimite i de clienii firmei furnizoare. n tabelul
5.1., este considerat exemplul fluxurilor de ditribuie fizic, n condiiile n care obligaia
transportului mrfurilor revine furnizorului i sunt prezentate implicaiile pe care le au
caracteristicile modurilor de transport asupra furnizorului de mrfuri i clientului su.
Utilizatorii de servicii de transport consider ansamblul caracteristicilor de cost i
performant, pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport sau a celei mai convenabile
combinaii de moduri de transport. Pentru utilizatorul care cumpr servicii de transport de
mrfuri, aceast decizie este urmat de alegerea firmei de transport la care va apela, n cadrul
fiecrui mod. Alturi de criteriile prezentate, utilizatorul va recurge la un set de criterii de
avaluare a transportatorului.

85

4.3.2. Analiza comparativ a modurilor de transport

Selecia modului de transport adecvat sau a combinaiilor de moduri impune
cunoaterea particularitilor fiecrui mod. n continuare, sunt analizate principalele moduri
de transport : feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte.
Transportul feroviar are capacitatea de a asigura deplasarea economic a unor
cantiti mari de mrfuri, pe distane mari i de a oferi un serviciu frecvent. Viteza este relativ
mic. Timpul de tranzit este mare, deooarece include, pe lng timpul de deplasare propriuzis, un interval mare de timp, necesar pentru desfurarea urmtoarelor operaiuni: ncrcarea
i descrcarea mrfurilor ; deplasarea dintr-un loc n altul, n cadrul terminalelor de cale
ferat ; asamblarea vagoanelor n cadrul trenurilor.
Acest mod deplaseaz, cu predilecie, produse cu greutate mare, materii prime
(crbune, cherestea, produse chimice etc) i produse prelucrate, cu valoare mic (produse
alimentare, hrtie, produse din lemn etc.). Totodat, deplaseaza i produse cu valoare mare, de
exemplu automobile. De regul, mrfurile transportate trebuie s fie n cantitti vagonabile,
respectiv suficiente pentru a utiliza integral capacitatea vagonului.
Tabelul 4.1. Implicaiile caracteristicilor modurilor de transport
Caracteristici
a. Costul

Implicaiile
costul logistic total al firmei furnizoare
preul produsului/serviciului oferit
profitabilitatea firmei utilizatoare a serviciilor de transport
competitivitatea firmei furnizoare pe piaa
profitabilitatea clienilor
b. Timpul de transit/
capacitatea furnizorului de a satisface nevoile specifice ale
viteza
segmentelor de clieni
mrimea stocurilor de baza meninute de clieni
producerea unor rupturi de stoc la clieni
costurile meninerii stocurilor de ctre clieni
durata ciclului comenzii
nivelul de servire a clienilor
competitivitatea firmei furnizoare pe pia
c. Consecvena
mrimea stocurilor de sigurana meninute de clieni
costul rupturilor de stoc
nivelul de servire al clienilor
loialitatea clienilor faa de firma furnizoare
competitivitatea firmei furnizoare pe pia
d. Disponibilitatea
timpul necesar atingerii mrfurilor la destinaie
necesitatea utilizrii unor combinaii de moduri de transport
costul total de transport
preul produsului oferit
capacitatea firmei furnizoare de a satisface cerinele clienilor,
privind livrarea la o anumit destinaie
e. Flexibilitatea
capacitatea de a onora solicitrile speciale ale clienilor,
referitoare la cantitatea de produse, timpul de onorare a comenzii etc
posibilitatea de sporire a cererii de produse prin practicarea
unor costuri/preturi convenabile pentru client

86

diferenierea firmei furnizoare de concureni

creterea loialitii clienilor fa de furnizor
f. Frecvena

capacitatea furnizorului de adaptare la nevoile specifice ale

clienilor

mrimea stocurilor de baz meninute de clieni

costul stocurilor mentinute de clieni

g. Sigurana

ndeplinirea ateptrilor clienilor, referitoare la calitatea

produselor furnizate

costurile datorate pierderii sau deteriorrii mrfurilor

mrimea stocurilor meninute de clieni

costul stocurilor meninute de clieni

costurile de ambalare a produselor, pentru protejarea lor n

timpul tranzitului

promovarea unor bune relaii ntre furnizor i client, prin

absena reclamatiilor cauzate de pierderi sau deteriorri

nivelul de servire a clienilor

Societile de transport feroviar nregistreaz costuri fixe mari, datorate urmtorilor
factori : echipamentul costisitor, ntreinerea reelei de ci ferate, staiile de triaj i
terminalele. n schimb, costurile operaionale variabile sunt relativ mici. Datorit valorii
mari a activelor, modul de transport feroviar nu este la fel de sensibil fa de volumul
mrfurilor transportate.
Caracteristicile vagoanelor de cale ferat s-au modificat considerabil, pentru a
rspunde schimbrilor care au avut loc n cerinele clienilor. Importana vagoanelor
acoperite tradiionale a sczut, n favoarea altor tipuri de vagoane. Printre tipurile102
principale de vagoane de marf, care se afl n circulaie, se nscriu urmtoarele:
vagonul acoperit vagon standardizat, cu ui glisante, pe prtile laterale, utilizat
pentru mrfuri generale ;
vagonul acoperit echipat vagon acoperit modificat special, utilizat pentru mrfurile
specializate, cum sunt, de exemplu piesele auto ;
vagonul cu descrcare automat vagon de mrfuri a crui podea se poate nclina
spre una sau mai multe ui batante i care este utilizat pentru descrcarea materialelor n
vrac ;
vagonul cu descrcare automat acoperit vagon cu descrcare automat, care are
un acoperi special proiectat pentru transportul mrfurilor n vrac, care trebuie s fie
protejate de elementele mediului nconjurator ;
vagonul platform vagon de marf lipsit de acoperi i de prti laterale, folosit n
special pentru transportul intermodal ;
vagonul frigorific vagon dotat cu echipament frigorific, pentru controlul
temperaturii ;
vagonul gondol vagon de mrfuri fr acoperi, cu podea de tip platform i pri
laterale fixe, utilizat, n principal, pentru produsele vrac cu greutate mare ;
vagonul cistern vagon specializat pentru transportul mrfurilor n stare lichid i
gazoas.
n ultimele decenii, pe plan internaional, orientarea spre mbuntirea serviciilor
oferite utilizatorilor a condus la apariia unor echipamente specializate i proiectarea unor
vagoane care s rspund expeditorilor individuali. Exemple semnificative sunt
urmtoarele: vagoanele cu trei niveluri, pentru automobile; vagoanele speciale, pentru
102

John J. Coyle, Edward J. Bardi, Joseph L. Cavinato, op. cit., p.101-102.

87

echipamente; vagoanele articulate, care dispun de un asiu extins, capabil s preia zece
containere; trenurile unitare, formate din zeci de vagoane care transport aceeai marf.
Utilizatorii transportului feroviar pot beneficia de diverse servicii. Societile de
transport feroviar pot deplasa o gam larg de produse, de la mrfurile vrac, la produsele
care necesit o temperatura controlat i la automobile. Printre serviciile speciale oferite, se
nscriu urmtoarele : urgentarea serviciilor, respectiv garantarea sosirii ntr-un anumit
interval de timp ; posibilitile de oprire, care permit ncrcri sau descrcri pariale, ntre
punctele de origine sau destinaie ; preluarea i livrarea mrfurilor ; servicii de
redirecionare, care constau n schimbarea destinaiei finale a ncrcturii, n timp ce se afl
n tranzit.
Transportul rutier este un mod de transport care a cunoscut o dezvoltare
considerabil n ultimele cinci decenii. Este destinat preponderent produselor semifinite i
finite. Spre deosebire de transportul feroviar, cel rutier s-a focalizat pe mrfurile de valoare
mare. Este preferat, n special, pentru deplasarea pe distane mici.
Un atu al transportului rutier este disponibilitatea i accesibilitatea. Aproape orice
punct de origine sau destinaie este accesibil datorit reelei de drumuri, osele, autostrzi.
Datorit acestui fapt, transportul rutier asigur conexiunile dintre punctele de
preluare/livrare a mrfurilor i facilitile specifice celorlalte moduri de transport. Modul de
transport rutier este adesea preferat de utilizatori, pentru c permite deplasarea mrfurilor
de la ua furnizorului, la ua clientului .
Timpul de tranzit este un avantaj notabil al transportului rutier. Aparent, viteza
livrrii cu mijloace auto este mai mic dect viteza specific transportului aerian. n
realitate, transportul rutier este mai rapid dect cel aerian. Motivul nu este viteza de
deplasare, ci faptul c, n cazul transportului aerian, timpul de tranzit se mrete ca urmare a
operaiunilor de transfer al mrfurilor din camioane n avioane i apoi n camioane, pentru a
realiza legtura ntre punctele de origine i destinaie. n plus, programarea fix a
transportului aerian face ca transportul rutier s fie cel mai rapid mod de transport.
Un alt avantaj al transportului rutier const n cantitti mici de mrfuri pe care le
deplaseaz.Utilizatorii serviciilor de transport rutier beneficiaz de capacitatea de transport
relativ mai mic a mijloacelor auto, comparativ cu vagoanele de cale ferat sau mijloacele
destinate transportului pe ap. Eventualele discounturi acordate de firm de transport
utilizatorilor, n funcie de volumul mrfurilor, se aplic de la un nivel mai redus, fa de
transportul feroviar. Capacitatea de a transporta un volum mic de mrfuri are efecte directe
asupra mrimii stocurilor i costurilor de meninere a stocurilor. Competitivitatea modului
de transport rutier pentru volumele mici este mai mare dect a transportului feroviar,
deoarece este necesar ncrcarea unui singur mijloc de transport auto (camion, remorc etc)
nainte de efectuarea livrrii, fa de situaia constituirii unui tren din mai multe vagoane.
Sigurana produselor este un avantaj semnificativ pentru transportul rutier. Sistemul
de suspensii i anvelopele utilizate de mijloacele auto diminueaza rata deteriorarii
mrfurilor, comparativ cu alte moduri de transport. Este un avantaj evident fa de
transportul feroviar i pe ap. Sigurana sporit permite utilizatorilor de servicii de transport
rutier s diminueze costurile implicate de ambalajele de protecie a mrfurilor.
Structura costurilor unui transportator rutier este caracterizat de costuri fixe mici i
costuri variabile medii. Comparativ cu transportul feroviar, celui rutier corespund costuri
fixe mai mici. Aceast situaie este datorat investitiilor publice n sistemul de drumuri.
Transportatorii auto opereaz pe drumuri care apartin autoritilor publice. Investiiile
necesare, n facilitile de terminal, sunt reduse. Costurile fixe includ costuri indirecte i
costuri legate de vehicule. Dei transportatorii auto trebuie s plteasc licenele i diverse
taxe, aceste costuri se includ n categoria costurilor variabile, spre deosebire de transportul
feroviar, deoarece variaz n funcie de volumul de mrfuri transportate i distana parcurs.

88

Costurile unui transportator auto sunt dominate de costurile operaionale variabile, legate de
combustibil, salarii, ntreinerea mijloacelor de transport. Costurile cu fora de munc sunt
mari datorit restriciilor de siguran a oferilor i necesarului de resurse umane pentru
ncrcarea i descrcarea mijloacelor de transport.
Pentru reducerea costurilor i creterea gradului de satisfacere a exigenelor
utilizatorilor, n transportul rutier s-au produs o serie de mbuntiri. Unii transportatori se
orienteaz spre sistemele de facturare computerizat, mecanizarea terminalelor, operaiunile
n tandem, care reunesc 2-3 remorci i spre sistemele de coordonare intermodal.
Transportul pe ap se detaeaz prin avantajul capacitii de a deplasa mrfuri n
cantiti foarte mari, comparativ cu celelalte moduri. De exemplu, se pot utiliza vase cu o
capacitate de 20 de mii de tone i mult mai mare, precum i barje de 3 mii de tone sau de 11.5 mii de tone, un ansamblu de barje remorcate ajungnd pn la 40 de mii de tone103.
Capacitatea unei barje de 1.5 mii tone echivaleaz cu aproximativ 15 vagoane de cale ferat
sau 60 de camioane104.
Produsele transportate pe ap sunt adesea produse vrac: crbune, cereale, minereuri,
cherestea, oel, hrtie i produse din hrtie, produse chimice, petrol i produse petroliere
lichide, deeuri,etc. Preponderent, produsele transportate sunt materii prime de valoare
mic. Totui, utilizarea containerelor face posibil transportul pe ap al mrfurilor cu valoare
mare, de exemplu echipamente electrice, instrumente fotografice, automobile, tranctoare,
etc.
Un avantaj foarte important al serviciilor de transport pe ap este costul sczut. Se
consider c, pentru produsele nelichide, transportul pe ap are cel mai mic cost, comparativ
cu celelalte moduri de transport. n schimb, pentru produsele petroliere lichide, conductele
reprezint modul cu cel mai sczut cost.
Structura costurilor se caracterizeaz printr-o pondere mic a costurilor fixe i o
pondere mare a costurilor variabile. Ca i n cazul transportului rutier i aerian,
responsabilitatea ntreinerii, mbuntirii i controlului cilor de transport revine
autoritiilor guvernamentale. Societile de transport pe ap pltesc doar taxe de utilizare:
taxe de trecere prin ecluze, taxe de doc, taxe pentru combustibil. Valoarea acestor taxe
depinde n mod direct de volumul de activitate i constituie un cost variabil.
Costurile fixe ale transportatorilor pe ap includ amortizrile i cheltuielile generale.
Costurile variabile cuprind urmtoarele categorii principale: costurile de exploatare
(costurile legate de combustibil, fora de munc, taxele de utilizare i alte costuri de
exploatare directe), costurile de nchiriere a echipamentelor i facilitilor i costurile de
ntreinere. Mecanizarea i automatizarea operaiunilor de ncrcare i descrcare au ca efect
reducerea costurilor cu fora de munc. Capacitatea de a deplasa un volum mare de mrfuri,
n condiiile unui cost variabil sczut, face din transportul pe apa modul preferat atunci cnd
sunt dorite tarife de transport mici, iar viteza este doar un obiectiv secundar.
Timpul de tranzit este mare. Transportul pe ap este mai lent dect trasportul pe
calea ferat. Acest fapt influeneaz nivelul stocurilor de mrfuri i al costurilor aferente.
Costul stocului de sigurana suplimentar, necesar n cazul perioadelor de indisponibilitate a
serviciilor de transport pe ap, este unul dintre motivele majore ale transportrii prioritare a
mrfurilor de valoare mic. Pe durata deplasrii la destinaie, datorit vitezei mici, mrfurile
aflate n mijloacele de transport pe ap (n apele interioare, pe fluvii, mari sau oceane)
reprezint stocuri n tranzit, o component ce trebuie s fie considerat n procesul de
proiectare i funcionare a sistemului logistic.
Un alt dezavantaj, alturi de timpul de tranzit ndelungat, este disponibilitatea
limitat. Utilizarea doar a acestui mod de transport este posibil numai n situaiile n care
103
104

Ronald H. Ballou, op. cit., p.184.

John J. Coyle, Edward J. Bardi, Joseph L. Cavinato, op. cit., p.152.

89

expeditorul i destinatarul au acces direct la cile de transport. n caz contrar, este necesar
apelarea la un transport rutier i/sau la cel feroviar. Totodat, disponibilitatea serviciilor de
transport pe ap este puternic influenat de vreme.
n privina siguranei, transportul pe ap impune ambalarea adecvat a mrfurilor de
valoare mare. De exemplu, n timp ce, n cazul transportului aerian al unui echipament
electronic ar fi fost suficient un simplu ambalaj din plastic, n cazul transportului pe ap,
este necesar un ambalaj mai costisitor, sub forma unei cutii din lemn sau unui container.
Totui, mrfurile transportate pe ap adesea nu necesit o ambalare special, deoarece sunt
mrfuri n vrac.
Preocuprile de adaptare la cerinele clienilor au determinat dezvoltarea sistemului
de transport containerizat. Sunt facilitate astfel operaiunile de ncrcare i descrcare,
precum i creterea eficienei transferului ncrcturilor, n transportul intermodal. Alte
exemple de mbuntaire constau n navigaia bazat pe satelit i n pilotarea automat, care
permite un serviciu permanent, 24 de ore zilnic.
Transportul aerian este modul caracterizat de cea mai mare viteza a deplasrii de
la un terminal la altul, n special pe distane lungi. Adesea, acest avantaj nu devine efectiv
datorit mai multor cauze: timpul necesar pentru preluarea i livrarea mrfurilor la suprafaa
solului; timpul necesar altor moduri de transport (rutier, feroviar), cu scopul de a asigura
legtura ntre punctul de origine i terminalul aerian de ncrcare, precum i ntre terminalul
de descrcare i punctul de destinaie a mrfurilor; frecvena redus a transportului aerian;
congestionarea aeroporturilor.
Cu excepia situaiilor caracterizate de condiiile meteorologice nefavorabile,
transportul aerian este de ncredere. Variaia timpului de tranzit este relativ mic.
Transportul aerian are avantajul unui nivel sczut al pierderilor i deteriorrilor. n
consecin, costul ambalajului de protecie necesar este mai mic dect n cazul altor moduri
de transport, cu condiia ca manipularea la sol s nu conduc la un grad de deteriorare a
mrfurilor mai mare dect cel corespunzator rutei aeriene.
Exemple de mrfuri care sunt transportate cu mijloace aeriene sunt urmtoarele:
elemente potale, mbrcminte, produse din domeniul comunicaiilor, componente,
echipamente industriale. Materiile prime de baz (crbune, cherestea, minereuri, oel, etc.)
nu fac obiectul transportului aerian, deoarece pe de o parte, tarifele de transport sunt
prohibitive n raport cu valoarea produselor respective iar pe de alt parte, capacitatea de
transport a mijloacelor aeriene este limitat, n raport cu necesitile de livrare a
ncrcaturilor n vrac i cu particularitile acestora.
Cea mai mare parte a mrfurilor transportate aerian sunt produse cu valoare mare
sau ncrcturi care trebuie s ajung ncet la destinaie, n situaii critice, neprevzute. Sunt
transportate aerian produse de valoare mare i perisabile, de exemplu: florile, ziarele,
delicatesele alimentare. Este preferat transportul aerian al unui produs necesar pentru situaii
neprevzute, chiar i n situaiile n care valoarea produsului este mic. Motivul este costul
mai mare al ntrzierii produsului i al consecinelor nedorite (de exemplu, oprirea
produciei i pierderile aferente), comparativ cu mrimea costului de transport. Alegerea
acestui mod este recomandat cnd costul de transport reprezint doar o mic pondere din
valoarea produsului n situaii critice.
Un dezavantaj al transportului aerian este accesibilitatea limitat. Mrfurile trebuie
s fie transportate cu alte moduri la aeroporturi, de unde sunt preluate de unde sunt preluate
pentru a fi livrate unui alt terminal aerian. Gradul sczut de accesibilitate mrete timpul
necesar i costul de trasport.
Un alt dezavantaj se refer la capacitatea de trasport. Mijloacele de trasport aerian
sunt limitate n privina capacitii fizice de trasport. Un avion de tip Boeing 747 sau unul
de tip Lockheed 500 (versiunea comerciala a avionului militar C5A) pot transporta o

90

cantitate de mrfuri de 125-500 de tone105. Un avion obinuit are o capacitate de 35-40 de

tone.
Costurile de transport aerian sunt mai mari comparativ cu alte moduri de transport.
Structura costurilor este dominat de costurile variabile. Costurile fixe sunt mici n
comparaie cu transportul feroviar, pe ap i prin conducte. Acest nivel sczut este rezultatul
implicrii autoritilor guvernamentale sau locale n crearea i operarea aeroporturilor.
Costurile fixe includ costul legat de cumprarea mijloacelor de transport aerian, a
sistemelor speciale de manipulare i a containerelor. Transportatorii pltesc pentru utilizarea
facilitilor de transport aerian, o serie de taxe care au un caracter variabil. n categoria
costurilor variabile sunt incluse i cele pentru combustibil, fora de munc (de la bordul
aeronavelor i de la sol) i ntreinere.
Transportul aerian este un mod cu viteza mare i cost mare, destinat produselor de
valoare mare, perisabile i produselor necesare pentru situaii neateptate, critice.
Transportul prin conducte este un mod de transport ce ofera o gam de servicii
mai limitate, comparativ cu celelalte moduri. Produsele care pot fi transportate prin
conducte sunt, de regul: petrolul i produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice
lichide, apele menajere i apa potabil pentru consumul populaiei. Pe plan mondial, s-a
experimentat i transportul crbunelui prin conducte. Crbunele n stare pulverulent se
deplaseaz cu ajutorul apei. Un dezavantaj al conductelor pentru crbune este consumul
foarte mare de ap.
Unul din avantajele majore ale transportului prin conducte este tariful sczut. n
plus, nu este necesar recuperarea containerului sau mijlocului de transport fr ncrctura.
Acest mod poate fi deosebit de eficient n cazul conductelor de mare diametru, care
funioneaz aproape de capacitatea integral. Se valorific astfel economiile de scar.
n condiiile n care conductele se afl n proprietatea societii care le exploateaz,
costurile fixe sunt mari, situaii asemntoare cu cea din transportul feroviar. Costurile fixe
mari sunt generate i de terminale, staiile de pompare, etc. Costurile variabile sunt mici.
Costurile cu fora de munc au o pondere mic, datorit gradului nalt de automatizare.
Timpul de tranzit este mare, viteza de transport prin conducte este mic, de exemplu
5-6 km pe or. Acest dezavantaj este diminuat de faptul c transportul se poate desfura
continuu, 24 ore zilnic, 7 zile pe sptmn. n anumite situaii, viteza mic poate s nu
constituie o limit, ci un aspect pozitiv. Motivul este rolul de depozit pe care l ndeplinesc
conductele, datorit vitezei mici de deplasare. n alte situaii, viteza sczut genereaz
nevoia unor stocuri de sigurana, pentru protecia fa de variaiile neateptate ale cererii.
Variaia timpului de tranzit este mic. Transportul prin conducte este neafectat de
condiiile de vreme, iar defeciunile mecanice sunt rare. Acest fapt permite previzionarea cu
un grad nalt de precizie, a programului de deplasare a produselor. Se diminueaz astfel
stocurile de siguran necesare pentru protecia fa de variaia necontrolat a livrarilor de
produse.
Disponibilitatea este sczut. Existena conductelor se limiteaz la o anumit arie
geografic i asigur legatura numai ntre anumite puncte din acea zon. Transportul de la
un punct de origine sau la un punct de destinaie care nu are acces nemijlocit la o conduct
presupune apelarea la alte moduri de transport (rutier, feroviar), cu impact asupra costului
final.
Frecvena transportului prin conducte este diminuat de cantitile mari ce trebuie s
fie deplasate i de viteza sczut. Efectele acestei stri de fapt sunt diminuate de programul
continuu de funcionare al unei conducte.

105

Ronald H. Ballou, op. cit., p.183.

91

Un avantaj notabil este nivelul sczut al pierderilor i deteriorrilor. Motivele sunt

modul de construcie i operare a conductelor. Se utilizeaz aliaje de oel de nalt calitate,
cu o durat de via de peste cinci decenii. Conductele sunt de lungime mare (pentru a limita
numrul secionrilor de conducte) i sunt protejate cu vopsea i rini. Se apeleaza la
curentul electric, pentru a neutraliza forele de corodare datorate contactului dintre conduct
i pmnt. Fluxul i presiunea fluxului de produse n conducta sunt msurate permanent de
computere, la staiile de pompare.
Limitele specifice transportului prin conducte sunt importante pentru utilizatori.
Principalele limite sunt urmtoarele: gama restrns de produse ce pot fi transportate;
disponibilitatea geografic sczut; deplasarea doar a unor cantiti mari de produse; viteza
mic; transportul ntr-un singur sens.
Utilizatorii de servicii de transport trebuie s aib n vedere ierarhizarea diferitelor
moduri n funcie de caracteristicile lor de cost i performan. Structura costurilor este
prezentat sinoptic n tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Structura costurilor pe moduri de transport
Modul
de
transport
Feroviar

Rutier

Pe ap

Aerian

Prin

conducte

Costuri
Fixe

Variabile

costuri mari
echipamentele, terminalele,
liniile de cale ferat
costuri mici
crearea i ntreinerea cilor de
transport de instituii publice

costuri medii

mijloace
de
transport
i
echipamentele
costuri mici

aeronavele,
sistemele
de
manipulare etc.
costurile cele mai mari

construirea
i
ntreinerea
conductelor, controlul staiilor de
pompare

costuri mici

costuri medii
combustibilul, salariile,
ntreinerea mijloacelor
transport
costuri mici
combustibilul, fora
munc, ntreinerea etc
costuri mari
combustibilul, fora
munc, ntreinerea etc.
costurile cele mai mici
costuri nesemnificative
fora de munc

de

de

de

cu

Cercetrile referitoare la transporturi, efectuate de specialiti n domeniul logisticii,

au condus la diferite ierarhizri ale modurilor de transport. Un exemplu bine cunoscut este
cel prezentat de Donald J. Bowersox, la finele deceniului opt al secolului XX106. Rezultatele
cercetrilor sale sunt prezentate n tabelul 4.3. Ierarhizarea s-a realizat pe baza datelor
obinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, de la 1 la 5, nivelul notat cu 1 fiind cel mai
favorabil.

106

Donald J. Bowersox, Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978, p.120.

92

Tabelul 4.3. Caracteristicile relative ale modurilor de transport

Caracteristica
Viteza
Disponibilitatea
Consecvena
Flexibilitatea
Frecvena

Feroviar
3
2
3
2
4

Rutier
2
1
2
3
2

Modul
Pe apa
4
4
4
1
5

de transport
Prin conducte
5
5
1
5
1

Aerian
1
3
5
4
3

Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat este
transportul rutier, care a nregistrat o evaluare favorabil n privina tuturor caracteristicilor.
n continuare, este urmat, n ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte i pe ap.
Ali specialiti au inclus i costurile n evaluarea comparativ. Pe baza cercetrilor
efectuate, Ronald Ballou107, de exemplu, a juns la ierarhizarea relativ a modurilor de
transport care este prezentat n tabelul 4.4. Aceast ierarhie se bazeaz pe estimrile
referitoare la performana medie, n cazul unei varieti de situaii.
Tabelul 4.4. Ierarhizarea relativ a modurilor de transport, n funcie de
costuri i caracteristicile de performana
Modul de
transport

Costulb
1=cel mai
mare

Feroviar
Rutier
Pe ap
Prin
conducte
Aerian

Variaia
absolut
1=cea mai
mica

Variaia
relativd
1=cea mai
mica

Pierderi i
deteriorri
1=cele mai
mici

3
2
5
4

Timpul
mediu
de livrarec
1=cel mai
rapid
3
2
5
4

4
3
5
2

3
2
4
1

5
4
2
1

Nota: a Se considera ca serviciul este disponibil

b Costul per tona-mila
c Viteza de la usa la usa
d Indicele de variatie absoluta a timpului de livrare, in raport cu timpul mediu de livrare

Din perspectiva costurilor, transportul aerian este cel mai scump, iar cel pe ap cel
mai ieftin. Ierarhia n funcie de viteza este relativ asemntoare cu aceea realizat de
Bowersox, cu excepia transportului prin conducte i pe ap. Cea mai mic variaie absolut
a timpului de livrare este specific transportului aerian, iar cea mai mare transportului pe
ap. Sub aspect relativ, n raport cu timpul mediu de livrare, ierarhia este complet diferit:
transportul prin conducte este primul, cu cea mai mic variaie procentual, urmat de
transportul rutier, iar la extrem de transportul aerian. n privina pierderilor i
deteriorrilor, sunt de preferat transporturile prin conducte i transportul pe ap, urmate de
transportul aerian, rutier i feroviar.
107

Ronald H. Ballou, op. cit., p.185.

93

Aceste ierarhizri au doar o valoare orientativ pentru utilizatorii de servicii de

transport. n funcie de particularitile produsului, distana de transport, relaiile dintre
utilizator i transportator, condiiile de vreme i alti factori, ierarhizrile se pot modifica.
4.3.3. Transportul intermodal

Deplasarea mrfurilor pe plan intern sau internaional se realizeaz adesea prin

implicarea succesiv a mai multor moduri de transport, pentru a oferi un grad mai mare de
flexibilitate, n raport cu cerinele utilizatorului de astfel de servicii. Transportul
intermodal const n combinarea a dou sau trei moduri de transport, ntre punctul de
origine i destinaia final a mrfurilor, n vederea deplasrii eficiente sub aspectul timpului
i costurilor i pentru a oferi clienilor servicii de la u la u. Serciviciile de transport
intermodal mai sunt cunoscute i sub denumirile de multimodalism108 sau servicii
coordonate109.
Transportul intermodal ofer avantaje deopotriv pentru expeditori i transportatori.
Obiectivul urmrit este integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale fiecrui mod de
transport, pentru a obine performana optim i beneficiile maxime pentru client.
Dezvoltarea transportului intermodal a inceput cu aproximativ patru decenii n urm.
Printre factorii care au contribuit la oferirea i utilizarea sa de un numr tot mai mare de
operatori, se nscriu urmtorii:
crearea unor noi tipuri de mijloace de transport, de exemplu vase capabile s
transporte numai containere i vagoane articulate care preiau containere pe dou niveluri
etc.;
mbuntirea i standardizarea dimensiunilor containerelor;
posibilitatea schimbului de echipamente ntre modurile de transport (de exemplu,
containerele i remorcile);
apelarea la calculatoare pentru a monitoriza circulaia mijloacelor de transport,
containerelor i documentelor de transport, pentru stabilirea rutelor i programarea
operaiunilor de transport;
nfiinarea terminalelor intermodale, care asigur transferul mrfurilor ntre diferitele
moduri;
facilitarea circulaiei containerelor n numr mare, ca urmare a tehnologiei de
manipulare a acestora i costului echipamentelor.
n transportul intern i la scar global, s-au dezvoltat diverse variante de coordonare
a modurilor. Combinaia de tip transport feroviar & rutier a cunoscut o dezvoltare
substanial. Cerinele de transport internaional au stimulat dezvoltarea combinaiei
transport rutier & pe ap, n special pentru produsele de valoare mare. Particularitile
transportului aerian au determinat utilizarea combinaiei transport aerian & rutier. Se pot
realiza, de asemenea coordonri de tipul transport feroviar & pe apa, combinaii ntre
transportul prin conducte i alte moduri (pe ap, rutier, feroviar).
Coordonarea de tip transport rutier & feroviar a fost una dintre primele care au fost
realizate de transportatori, pentru a spori gradul de ndeplinire a ateptrilor clienilor. O
prim form sub care a aprut aceast combinaie este remorca plasat pe vagonul
platform. O alt form este containerul plasat pe vagonul platform. Pentru facilitarea
transferului de la calea ferat la autostrad, s-a dezvoltat pe unele piee, tehnologia de tip
roadrailer.
108
109

John J. Coyle, Edward J. Bardi, Joseph L. Cavinato, op. cit., p.469.

Ronald H. Ballou, op. cit., p.186.

94

Remorca plasat pe vagonul platform este un sistem de transport intermodal care

permite deplasarea unei remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferat, pe distane
mai mari dect cele pe care circul mijloacele auto n mod obinuit. Acest sistem combin
flexibilitatea i comoditatea transportului auto, cu economiile de costuri care sunt specifice
transportului pe distane lungi. Costurile sunt mai mici dect cele generate de transportarea
aceleiai ncrcturi pe aceeai distan, doar cu un mijloc auto.
Utilizatorul serviciilor de tip remorc plasat pe un vagon platform beneficiaz de
un serviciu de la u la u, cu un cost convenabil, pe distane mari. Totui, acest sistem
are o serie de limite. Plasarea pe un vagon platform, a unei remorci cu roi pentru circulaia
rutier, are ca efecte rezistena la vnt, deteriorri i probleme legate de greutatea total.
Containerul plasat pe vagonul platform este un sistem care s-a extins progresiv.
n transportul intermodal, containerele au ctigat un loc important. Containerele
standardizate sunt echipamente transferabile ntre toate modurile de transport, cu excepia
conductelor. Apelarea la containere ntr-o msur tot mai accentuat a fost determinat de
urmtorii factori: avantajul containerelor de a evita manipularile numeroase ale
ncrcturilor de mici dimensiuni, la punctele de transfer intermodal; capacitatea de a oferi
un serviciu de la u la u i dezvoltarea comerului global.
Varianta container plasat pe vagonul platform este generat adesea de combinaia
dintre transportul oceanic i transportul feroviar. Pentru a spori numrul containerelor
transportate i a reduce costurile n mod relativ, a fost creat trenul cu dou niveluri,
constituit din vagoane permanent articulate, capabile s transporte fiecare cte dou
containere. Utilizarea unui astfel de tren este limitat de nlimea sa, care poate restriciona
accesul prin anumite tuneluri de pe traseul cii ferate.
Sistemul rosdrailer este o variant combinat de transport rutier i feroviar.
asiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de roi speciale din
oel, pentru deplasarea pe calea ferat. Prin utilizarea unui boghiu, remorca poate circula pe
liniile de cale ferat. Printre avantajele oferite de acest sistem se inscriu: absena
vagoanelor, ceea ce diminueaz costurile; greutatea mai mic a echipamentului de transport;
lipsa nevoii de utilizare a macaralelor pentru descrcarea remorcilor. Totui, un astfel de
sistem presupune constituirea unui tren doar din remorci, n condiiile n care greutatea lor
mai mic nu permite combinarea cu vagoanele convenionale.
Un sistem folosit de mult timp, n comerul internaional, este combinaia de tip
transport pe ap & rutier. Navele de tip RoRo permit transportul remorcilor i altor
ncrcturi pe roi.
Pe plan internaional, s-a dezvoltat combinaia intermodal de tip transport aerian
& rutier. Practic, orice transport aerian trebuie s fie corelat cu un alt mod de transport,
pentru a asigura circulaia mrfii de la u la u. Acest sistem presupune o aeronav, un
camion, containere i/sau palete speciale. Utilizarea containerelor de mari dimensiuni este
limitat de dimensiunile mijloacelor de transport aerian i de ncrcturile relativ mici
transportate de aeronave. Creterea dimensiunilor avioanelor va conduce la dezvoltarea
serviciilor combinate aeriene & rutiere i la scderea relativ a costurilor. Combinaia de tip
transport aerian & rutier este frecvent utilizat de operatorii care ofer servicii de curierat
rapid, de tipul organizaiilor globale Federal Express, UPS si DHL.
Datorit intermodalismului, relaiile dintre modurile de transport nu se limiteaz la
raporturile concureniale. Sinergiile generate de cooperarea dintre moduri susin relaiile de
parteneriat. Serviciile oferite de un anumit mod devin o component a pachetului de
servicii oferite utilizatorului de transport intermodal.

95

4.4. Decizii referitoare la transportul de mrfuri

Transportul reprezint una dintre cele mai importante componente ale sistemului
logistic al unei organizaii, datorit ponderii sale n costurile totale de distribuie i
impactului asupra nivelului de servire a clienilor. Managerii responsabili de domeniul
transporturilor de mrfuri adopt decizii strategice i operaionale, care influeneaz n mod
direct obiectivele logistice i de marketing ale organizaiei.
4.4.1. Decizii strategice i operaionale
Obiectivul major al strategiei i activitilor de transport este de a oferi clienilor
utilitile de timp, loc i forma solicitate, n condiiile unui cost convenabil pentru
organizaie. Acest obiectiv se afl n strns corelaie cu o serie de obiective strategice de
marketing, printre care se includ urmtoarele: meninerea loialitii clienilor interni i
externi ai firmei; obinerea unui avantaj competitiv; poziionarea mai favorabila pe piaa sau
segmentul vizat, n funcie de nivelul serviciilor oferite clientului.
Deciziile strategice se refer la direcionarea activitii de transport pe o perioada de
timp mai mare, comparativ cu deciziile tactice (operaionale), care urmresc implementarea
strategiilor i soluionarea aspectelor curente ale activitii de transport. Alegerea variantelor
strategice de transport este influenat de numeroi factori, printre care:

tipul de produs transportat sub aspectul valorii, densitii i caracteristicilor

merceologice ale produsului, precum i a cerinelor de pstrare;

nivelul de servire solicitat de clieni n ce priveste durata ciclului comenzii,

meninerea calitii i integritii mrfurilor pn la destinaie, informaiile referitoare la
punctul de pe traseu unde se afl mrfurile i durata estimat pn la ajungerea la destinaie;

componenta logistic vizat aprovizionarea cu materii prime, materiale

componente i/sau produse finite; activitile de susinere a operaiunilor; distribuia fizic a
mrfurilor spre consumatorul final;

aria teritorial gradul de dispersie teritorial a activitii utilizatorului de servicii de

transport, a surselor de aprovizionare i a clienilor si, pe piaa intern i pe piaa global;

resursele organizaiei mijloacele financiare, materiale i umane de care dispune

organizaia pentru a desfura transportul cu mijloace proprii i/sau cu cele ale terilor etc.
Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei referitoare la transporturile
de mrfuri sunt urmtoarele:
a.
modurile de transport. Una dintre cele mai importante decizii strategice se
refer la alegerea modului sau modurilor de transport adecvate. Gama, variantele existente
include urmtoarele moduri de baz: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte. n
funcie de tipul mrfurilor transportate, cerinele clienilor i particularitile modurilor de
transport, fiecare organizaie va recurge la unul sau mai multe moduri. Selecia modurilor
se bazeaz pe urmtoarele criterii principale: costurile, timpul de tranzit, consecvena
(variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana.
b.
coordonarea modurilor de transport. Orice utilizator de servicii de transport
poate alege ntre varianta apelarii separate la moduri necorelate i varianta coordonrii
modurilor. Tot mai frecvent, n special n cadrul comerului internaional, este opiunea
pentru transportul intermodal. Simpla apelare la mai multe moduri de transport, n funcie
de aria teritorial sau tipul de client nu nseamn, n esen, transportul intermodal. Este
necesar oferirea de servicii din u n u, eficiente din punctul de vedere al costurilor,
96

bazate pe echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi uor
transferate de la un mod la altul.
c.
gradul de implicare directa n activitile de transport. Fiecare organizaie
care are nevoie de servicii de transport trebuie s adopte o decizie major, privind gradul de
implicare direct a resurselor proprii n activitile de transport. Variantele posibile sunt
urmtoarele: apelarea numai la firme de transport (organizaii care au ca obiect principal
de activitate transportul de mrfuri pentru diferii clieni, pe baze comerciale), numai
activiti proprii de transport i varianta rezultat prin combinarea n diferite proporii, a
celor dou alternative menionate. Apelarea la un parc propriu de mijloace de transport are o
serie de avantaje: (i) creterea gradului de control asupra transportului; (ii) economiile
datorate faptului c organizaia nu mai suporta costurile aferente apelarii la o firm
transportatoare (de exemplu, costuri de facturare, costuri de terminal, etc.); (iii) reducerea
pierderilor i distrugerilor de mrfuri, ca urmare a diminurii numrului de manipulri; (iv)
utilizarea mijloacelor de transport ca depozite mobile; (v) realizarea unei publiciti mobile,
cu ajutorul mijloacelor de transport auto. Totui, costurile determinate de posesia i
funcionarea parcului propriu de mijloace de transport pot fi un dezavantaj.
d.
numrul transportatorilor. Apelarea la unul sau mai muti transportatori
este o decizie strategic a organizaiei, n cazul modurilor de transport caracterizate de
concuren. Reducerea numrului de firme transportatoare la care recurge o organizaie
utilizatoare are ca efecte pozitive: creterea puterii de negociere, datorit volumului mai
mare de mrfuri transportate printr-un singur operator; facilitarea urmririi activitii
transportatorilor i a performanelor acestora; simplificarea aspectelor de natur
administrativ. Totodat, la adoptarea deciziei privind numrul transportatorilor, trebuie s
fie considerat riscul de cretere a dependenei fat de furnizorii de servicii de transport. n
cazul n care, un transportator cu o pondere mare n volumul serviciilor necesare unde
anumite firme i nceteaz activitatea sau trece prin situaii de for major, se va nregistra
o scdere drastic a nivelului de servire a utilizatorului i creterea potenial a costurilor de
transport, pe termen scurt.
e.
gradul i modalitatea de consolidare. Organizaia utilizatoare a serviciilor de
transport poate considera varianta livrrii n cantiti mici sau varianta cantitilor mari.
Produsele vrac sunt, de regul, transportate n cantiti care permit utilizarea ntregii
capaciti a mijloacelor de transport. Expedierea unor partide mici de mrfuri este adesea
ineficient sub aspectul costurilor, atunci cnd este realizata cu mijloacele proprii.
Numeroase firme recurg la o strategie de consolidare. n esen, consolidarea este aciunea
de colectare a unor ncrcturi mici, pentru a forma o cantitate mai mare, n vederea
obinerii unor tarife de transport mai mici. Exist mai multe modaliti de consolidare110 a
ncrcturii:

consolidarea stocului care const n aprovizionarea cu mrfuri n

cantiti mari, la capacitatea mijloacelor de transport, n vederea crerii unui stoc de produs
din care este satisfacut cererea;

consolidarea mijlocului de transport atunci cnd fiecare cantitate

ce va fi preluat sau livrat este mai mic dect capacitatea mijlocului de transport, este
necesar reunirea mai multor preluri sau livrri n acelai vehicul, pentru eficientizarea
transportului;

consolidarea depozitului care permite transportul eficient pe distane

mari, n cazul aprovizionrii cu cantiti mari, corespunztoare cererii mai multor clieni i
pe distane mici, n cazul livrrii unor cantiti mici, n cadrul operaiunilor de divizare a
lotului, conform necesitilor fiecrui client;
110

Ronald H. Ballou, op. cit., p.506-507.

97

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

consolidarea temporal amnarea onorrii clienilor dintr-o anumit

zon, pn n momentul n care se poate constitui o ncrctur de mai mari dimensiuni,
pentru a scdea costurile, prin mai buna utilizare a capacitii mijlocului de transport.
Realizarea consolidrii este posibil att n cazul activitii proprii de transport, ct i n
cazul apelrii pe baze comerciale, la serviciile firmelor de transport.
Pentru ndeplinirea strategiei de transport, managerii responsabili de activitatea de
transport sunt implicai ntr-o serie de decizii tactice, operaionale. Tipul deciziilor este
influenat n mare msur de gradul de implicare a resurselor proprii n domeniul
transportului, respectiv de satisfacerea necesitilor de transport prin parc propriu i/sau pe
baze comerciale. Printre cele mai importante decizii operaionale se nscriu urmtoarele:
selecia transportatorilor alegerea soluiei de transport, n urma evalurii
furnizorilor poteniali de servicii de transport, pe baza unui set de criterii de cost i
performan;
programarea transporturilor n funcie de necesitile de aprovizionare, susinere
a produciei i distribuie fizic ale organizaiei;
stabilirea rutelor definirea traseelor pe care le vor parcurge mrfurile de la punctul
de origine la punctul final de destinaie, att n cazul transportului cu parcul propriu, ct i al
apelrii la transportatori;
efectuarea comenzilor de servicii contactarea transportatorului i informarea sa n
ce privete punctul de preluare a mrfurilor, tipul de mrfuri transportate, greutatea i
volumul ncrcturii, destinaia mrfurilor;
urgentarea transportului realizarea tuturor demersurilor necesare pentru a asigura
ajungerea unei ncrcturi la destinaie, ntr-un anumit interval de timp i colaborarea cu
transportatorul n acest scop;
redirecionarea transportului schimbarea destinaiei pentru o anumit ncrctur,
fie pe durata deplasrii, pn cnd nu a ajuns la destinaie, fie cnd a ajuns la punctul de
destinaie i notificarea transportatorului n privina acestei decizii;
urmrirea transportului pentru a cunoate locul n care se afl marfa la un moment
dat, pe traseul dintre punctul de origine i cel de destinaie.
n afara de responsabilitile ce decurg din deciziile strategice i operaionale
prezentate, managerilor activitii de transport le revine obligaia de a desfura o serie de
activiti conexe, implicate de ndeplinirea obiectivelor stabilite. Ca exemple pot fi
considerate: stabilirea bugetului de transport; negocierea tarifelor de transport; urmrirea
plilor ctre transportatori, inclusiv a celor de tipul contrastaliilor; solicitarea de
despgubiri pentru pierderea sau deteriorarea produselor pe parcursul transportului; crearea
unui sistem informaional referitor la activitatea de transport; analiza efectelor activitii de
transport asupra celorlalte componente ale sistemului logistic.
4.4.2. Evaluarea i selecia transportatorilor
Una dintre cele mai importante decizii tactice de managerii de transport este selecia
transportatorilor. Aceast decizie se bazeaz pe evaluarea atent a variantelor existente i
succede deciziei strategice referitoare la selecia modului sau modurilor de transport
utilizate. n timp ce alegerea modurilor este adesea de competena managerului logistic, ce
urmrete obinerea unui anumit nivel de servire, n condiiile unui cost convenabil,
responsabilitatea seleciei firmelor de transport, n cadrul fiecrui mod vizat, revine
managerului de transport.
Procesul de evaluare i selecie a transportatorilor se desfoar n cadrul unui set de
etape. Rezultatul final este alegerea celei mai bune soluii de transport. Succesiunea

98

a.
b.

c.

d.

e.

principalelor etape urmate de organizaia cumprtoare i utilizatoare a serviciilor este

urmtoarea:
prospectarea pieei serviciilor de transport. Aceast etap are ca scop identificarea
transportatorilor existeni, n cadrul modurilor de transport pentru care a optat organizaia.
Este elaborat o list a candidailor ce pot fi considerai.
definirea criteriilor de selecie. Procesul de selecie presupune stabilirea prealabil a
listei criteriilor cantitative i calitative pe care organizaia le va folosi pentru evaluarea
fiecrui transportator identificat. n aceast etap, este estimat totodat importan acordat
fiecrui criteriu.
evaluarea preliminara. Pentru realizarea listei transportatorilor calificai,
organizaia cumprtoare desfaoar o cercetare exploratorie, referitoare la candidaii
poteniali. Aspectele analizate se refer la capacitatea i performanele transportatorului.
Scopul urmrit este excluderea din procesul de selecie, a transportatorilor care nu pot
ndeplini cerinele specifice ale organizaiei.
evaluarea detaliat. Fiecare transportator calificat este analizat n profunzime,
inclusiv sub aspectul stabilitii financiare. Este utilizat setul de criterii stabilite anterior. Se
calculeaz un scor ce reflect ansamblul criteriilor i importana lor, n cazul fiecrui
transportator.
alegerea transportatorilor. n funcie de scorurile obinute n etapa precedent, se
opteaz pentru unul sau mai muli transportatori care ndeplinesc ateptrile organizaiei. Se
elaboreaz astfel o list a transportatorilor aprobai, care pot fi utilizai n funcie de
necesitile concrete.
Criteriile de selecie a transportatorilor au constituit obiectul analizelor efectuate de
specialiti, n cadrul multor studii logistice. S-a constatat c, n afar de costuri, cele mai
importante criterii de evaluare a modurilor de transport i a transportatorilor sunt timpul
mediu de tranzit/viteza i consecvena/gradul de variaie a timpului de tranzit111.
Studiul realizat pe piaa SUA, de Garland Chow i Richard Poist, referitor la
influena calitii serviciilor n procesul de selecie a transportatorilor112, a identificat 22 de
criterii, zece dintre acestea fiind cele mai importante. Ierarhia criteriilor, n ordinea
descresctoare a importanei lor, a fost urmtoarea:
tarifele sau costurile de la u la u;
experiena n privina pierderilor i deteriorrilor;
experiena n privina prelucrrii reclamaiilor;
variaia timpului de tranzit;
experiena negocierii unor schimbri de tarif cu transportatorul;
urmrirea (localizarea) livrrilor;
timpul de tranzit de la u la u;
calitatea serviciilor de prelucrare i livrare;
disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumit categorie de produse;
disponibilitatea echipamentelor.
O analiz minuioas a unor studii realizate n decursul timpului, pe tema seleciei
transportatorilor, a condus la concluzia c serviciul are o importan mai mare dect
costul113.

111

James E. Piercy, Ronald H. Ballou, A Performance Evaluation of Freigh Transport Modes, n Logistics and
Transportation Review, Vol. 14, No. 2, 1978, p.99-115.
112
Garland Chow, Richard F. Poist, The Measurement of Quality of Service and the Transportation Purchase
Decision, n Logistics and Transportation Review, Vol.20, No. 1, 1984, p.29.
113
Michael A. McGinnis, The Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice: Before
and After the Deregulation, n Transportation Journal, Fall 1990, p.12-19.

99

Un alt studiu referitor la selecia transportatorilor auto114 a condus la identificarea

urmtorilor factori, n ordinea descresctoare a importanei:
constanta timpului de tranzit;
tarifele sau costul de transport de la u la u;
timpul total de tranzit de la u la u;
acceptarea de ctre transportator a negocierii modificrilor tarifelor;
stabilitatea financiar a transportatorului;
disponibilitatea echipamentului;
frecvena serviciului;
serviciile de preluare i livrare;
pierderea i deterioararea mrfurilor;
urgentarea livrrii;
calitatea personalului de transport;
urmrirea ncrcturii;
acceptarea de transportator a negocierii serviciului;
flexibilitatea programrii;
serviciile pe distane mari;
prelucrarea reclamaiilor;
calitatea activitii de vnzare a transportatorului;
echipamentele speciale.
Cercettorii au analizat tipurile de criterii utilizate de ntreprinderile mici, pentru
selecia transportatorilor. S-a constatat c firmele productoare de mici dimensiuni au ca
principal criteriu preluarea mrfurilor. Firmele respective prefer transportatorii capabili s
preia marfa chiar n ziua n care au primit comanda telefonic. Explicaia prioritii acordate
acestui criteriu este legat de lipsa spaiului suficient de depozitare, la nivelul firmelor mici,
de necesitile privind fluxul de numerar i de atitudinea indiferent manifestat de
transportatorii auto fa de clienii mici.
Setul de criterii de selecie cel mai frecvent considerat de logisticieni cuprinde ase
factori eseniali. n ordinea descresctoare a importanei, aceste criterii sunt urmtoarele:
costul de transport;
timpul de tranzit;
variaia timpului de tranzit;
disponibilitatea (accesibilitatea);
flexibilitatea;
sigurana.115
Dup ce a fost stabilit cel mai relevant set de criterii, se estimeaz importana
fiecrui criteriu n procesul de evaluare a transportatorilor. n continuare, este necesar
evaluarea fiecrui transportator, n funcie de fiecare criteriu. Urmtorul pas const n
calcularea scorului total corespunztor i selecia celui mai adecvat transportator.
n funcie de necesitile sale, fiecare utilizator de servicii de transport stabilete un
nivel specific al importanei criteriilor. De exemplu, se poate utiliza, n acest scop, o scal
interval cu trei niveluri: 1 importana mare, 2 importana medie i 3 importana
114

Edward J. Bardi, Prabir Bagchi, Motor Carrier Selection in a Deregulated Environment, n Transportation
Journal, Vol.29, No.1, Fall 1989.
115
Donald J. Bowersox, Patricia J. Daugherty, Leading-Edge Logistics. Competitive Positionong for the 1990s,
Preparated by Michigan State University for the Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1989, p.1520.

100

mic.116 n practic, se poate constata folosirea unor coeficieni de important117 de tipul

urmtor:
1,8 performana de tranzit a transportatorului;
1,4 serviciul pentru clieni al transportatorului (informaii, rapoarte etc.);
1,4 preul;
1,2 acurateea facturrii;
1,2 modul de soluionarea a reclamaiilor referitoare la pierderi i deteriorri;
1,1 disponibilitatea i curenia mijloacelor de transport;
1,0 stabilitatea financiar a transportatorului;
0,5 aria geografic de aciune a transportatorului;
0,4 eforturile de marketing ale transportatorului.
Fiecare transportator este evaluat pe baza criteriilor stabilite. Evaluarea se realizeaz
cu ajutorul unei scale interval. Se poate opta, de exemplu, pentru trei niveluri: 1
performana bun, 2 performana satisfctoare, 3 performana nesatisfctoare. O alt
variant este considerarea unei scale de la 0 la 10, cea mai favorabil evaluare fiind 10.
Evaluarea fiecrui transportator este urmat de calcularea scorurilor individuale.
Coeficienii de importan reflect poziia organizaiei utilizatoare a serviciilor de transport,
referitoare la criteriile de selecie, ca rezultat al propriilor obiective i politici. Notele
acordate transportatorilor reflect costurile i performanele acestora. S considerm
urmtorul exemplu simplificat, de evaluare a trei transportatori T1, T2 si T3.
Tabelul 4.5. Exemplu de evaluare a trei transportatori
Criteriul
Costul
Timpul de tranzit
Variaia
timpului
tranzit
Flexibilitatea
Disponibilitatea
Sigurana
Total

de

Importana
relativ
a criteriuluia
0,23
0,20
0,20

Evaluarea

transpor

tatoruluib

T1
10
8
7

T2
7
10
8

T3
6
9
9

0,15
0,12
0,10
1,00

8
6
8
8,02

9
8
9
8,42

7
9
10
8,11

Nota: a Importanta mai mare este reflectata de o valoare mai mare a coeficientului. Suma
coeficientilor corespunzatori criteriilor considerate este 1,00.
b Evaluarea pe o scala de la 0 la 10. Nivelul 10 corespunde celei mai favorabile evaluari.

Pe baza evalurii celor trei transportatori (vezi tabelul 4.5.) au fost obinute scorurile
totale urmtoare: 8,42 pentru T2; 8,11 pentru T3 si 8,02 pentru T1. n consecin, va fi
preferat transportatorul T2. Interpretarea rezultatelor evalurii depinde de modul n care au
fost atribuii coeficienii de importana i de modul n care treptele scalei alese au fost
asociate nivelurilor de cost i performan ale firmelor analizate.

116

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.383.

Michael L. Johnston, Do Your Carriers Measure Up?, n Handling and Shipping Management, June 1986,
p.64.
117

101

4.4.3. Programarea transporturilor i stabilirea rutelor

Dintre deciziile tactice adoptate n activitatea de transport curent, programarea
transporturilor i stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai frecvente. Eficiena i
eficacitatea activitii de transport depind n mare msur de modul n care este programat
n timp deplasarea mrfurilor necesare pentru onorarea fiecrei comenzi de
aprovizionare/distribuie fizic, precum i de modul n care se stabilete itinerarul ce trebuie
parcurs de fiecare mijloc de transport, ntre punctul de origine i cele de destinaie. n cazul
transportului efectuat cu fore proprii, punctul de origine coincide cu destinaia final.
n activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru buna
programare i stabilire a rutelor118. Cele mai importante principii pot fi enunate astfel:
a.
Mijloacele de transport auto vor fi ncrcate cu mrfurile care urmeaz s fie
livrate unor destinaii aflate unele n apropierea altora. Obiectivul urmrit este
minimizarea distanelor parcurse ntre punctele de oprire i a timpului de deplasare ntre
punctele respective. Rutele vor fi astfel proiectate nct s urmeze aglomerrile de puncte de
oprire apropiate. n exemplul prezentat n figura 4.7., varianta (b) este de preferat n
comparaie cu varianta (a).

Fig. 4.7. Crearea grupelor de puncte de oprire

b.

Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc grupuri

compacte. Se urmrete minimizarea numrului de mijloace auto necesare pentru servirea
tuturor punctelor de oprire, precum i minimizarea timpului i distanei de deplasare de-a
lungul sptmnii. n consecina, se va evita suprapunerea grupelor de puncte servite n zile
diferite ale sptmnii. n figura 4.8., varianta (b) este mai eficient dect varianta (a).
c.
Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa de depozitul de
livrare a mrfurilor. Se va identifica cea mai ndeprtat oprire i se va ncepe trasarea
rutei, n sens invers, spre depozitul de origine. Se traseaz ruta astfel nct s includ
punctele concentrate n imediata apropiere a celui mai ndeprtat punct. Dup ce a fost
utilizat integral capacitatea primului camion, se trece la identificarea celui de-al doilea
grup important de opriri situate n apropierea celui mai ndeprtat punct nou identificat. Se
continu n acelai mod, pn cnd toate opririle au fost incluse n rute i mijloacele de
transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri.
118

Ronald H. Ballou, op.cit., p.492.

102

Fig. 4.8. Crearea grupelor de puncte de oprire, pe zile ale sptmnii

d.

Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie s aib
configuraia unei lacrimi. Este bine ca ruta s aib forme similare cu cele din fig. 4.7. si
4.8.-(b). Se recomand evitarea intersectrii diferitelor segmente ale rutei. Varianta (b) din
fig. 4.9. este considerat mai avantajoas dect varianta (a).

Fig. 4.9. Succesiunea punctelor de oprire

e.

Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai mari vehicule
disponibile. Dintr-un parc de mijloace auto de diferite capaciti, se vor folosi mai nti
vehiculele cele mai mari. Se va asigura astfel un grad nalt de utilizare a acestor vehicule, se
va minimiza distana total i timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire.
f.
Prelurile de mrfuri trebuie s fie incluse n rutele de livrare, n loc s fie lsate la
finalul rutei. Acest principiu permite evitarea intersectrii anumitor segmente ale rutei de
transport. Respectarea lui depinde de mrimea cantitilor de mrfuri preluate, de
configuraia vehiculului i de msura n care nu este blocat accesul la mrfurile aflate deja
n vehicul, pentru a fi livrate.
g.
O oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte care constituie
ruta este un bun candidat pentru un mijloc de livrare alternativ. n condiiile n care o
astfel de oprire este inclus n ruta, crete distana parcurs, timpul total de transport i, ca
urmare, costurile de transport. Un punct de oprire izolat poate fi servit de un alt mijloc de
transport propriu sau de vehiculul unei firme transportatoare.
103

h.

Vor fi evitate restriciile de timp care diminueaz foarte mult durata opririi.
Nerespectarea acestor restricii conduce la apariia de neconcordane n raport cu
programarea iniial. Este recomandat revederea i modificarea duratelor.
Principiile prezentate trebuie s fie cunoscute de toti cei implicati n activiti de
transport. Aplicarea lor permite obinerea unor soluii bune de programare i stabilire a
rutelor. Fr a fi optime, soluiile respective sunt realiste. De asemenea, n afara acestor
principii de baz, un ajutor semnificativ n procesul de programare a transporturilor i
stabilire a rutelor este oferit de produsele software special concepute n acest scop.
4.5. Msurarea costurilor i performanelor

Una dintre responsabilitile principale ale managerului de transport este evaluarea

activitii de transport desfurate cu ajutorul parcului de mijloace proprii sau realizate cu
ajutorul unor firme transportatoare. La nivelul fiecrei firme care utilizeaz servicii de
transport, este necesar msurarea costurilor i performanelor n acest domeniu.
Procesul de msurare presupune existena unui sistem informaional capabil s
furnizeze toate datele necesare evalurii activitii de transport. Informaiile disponibile
trebuie s permit analiza pe diferite orizonturi de timp i la diferite niveluri de agregare, de
exemplu: ansamblul firmei, parcul propriu, servicii externalizate, tipuri de mijloace de
transport, tipuri de clieni, categorii de produse, zone teritoriale etc.
Costurile reprezint un element cheie al controlului activitii de transport. Se
recomand identificarea costurilor la surs. De exemplu, n privina consumului de
combustibil, culegerea de informaii agregate, referitoare la consumul total de combustibil
al vehiculelor din parcul propriu al firmei, nu permite evaluarea eficienei consumului de
combustibil pe fiecare mijloc de transport. Identificarea costurilor la surs faciliteaz
depistarea ariilor problematice i gsirea soluiilor adecvate.
Msurarea costurilor se poate realiza cu ajutorul indicatorilor absolui i relativi.
Principalii indicatori urmrii se refer la urmtoarele aspecte:
a.
costul total ce reprezint ansamblul costurilor aferente activitii de transport;
b.
elementele costurilor componente care pot fi analizate n valoare absolut i ca
pondere n costul total aferent activitii de transport;
c.
costurile pe diferite niveluri de agregare costuri n valoare absolut, msurate pe
fiecare unitate de analiza (vehicul, client, pia, etc.) i care pot fi comparate cu valorile
medii, nregistrate de parcul propriu.
Principalii indicatori de cost sunt prezentati n tabelul 4.6. Analiza costurilor impune
considerarea coordonatei temporale. Evaluarea poate viza situaia costurilor pe o anumit
perioad, de pild: anul anterior, intervalul ianuarie-aprilie a.c., al doilea semestru al anului
etc. De asemenea, se analizeaz evoluia n timp, pe baza comparaiilor ntre perioade, de
exemplu: anul curent comparativ cu anul anterior, primul trimestru al anului curent fa de
perioada similara a anului trecut etc. Totodat, analiza costurilor presupune compararea
costurilor efective cu cele planificate.

104

Tabelul 4.6. Principalii indicatori de cost

Nr.crt.
1
2

a.
b.
c.
d.
e.
f.

Aspecte analizate
Costul la nivelul firmei
Elementele de costuri

Costurile pe diferite

niveluri de agregare

Indicatori
costul total
costul combustibilului
salariile i alte cheltuieli cu fora de munc
costurile de ntreinere
amortizrile
costul anvelopelor
costul pieselor de schimb
asigurrile
costurile cu permise i nregistrri
costurile indirecte
costurile pe vehicul
costurile pe ofer
costurile pe aria de pia
costurile pe fabric
costurile pe depozit
costurile pe client

Controlul activitii de transport desfaurate cu ajutorul parcului propriu de vehicule

nu trebuie s se limiteze la utilizarea indicatorilor referitori la costuri. Este necesar
msurarea performanei transporturilor. Aspectele principale urmrite n procesul de
msurare a performanelor sunt urmtoarele:
resursele disponibile ansamblul mijloacelor materiale, financiare i umane de
care dispune firma, pentru a efectua transporturile necesare;
activitatea de transport caracteristicile i rezultatele concrete ale activitii
desfurate;
gradul de utilizare a resurselor exprimarea msurii n care au fost folosite
resursele disponibile, n cadrul activitii de transport desfurate;
productivitatea serviciile de transport realizate ntr-un anumit interval de timp;
eficiena raportul dintre serviciile rezultate i resursele utilizate n acest scop;
eficacitatea capacitaea de a ndeplini obiectivele stabilite anterior, nivelurile
planificate etc.
Fiecare dintre aspectele evaluate este reflectat de un ansamblu de indicatori absolui
i relativi, calculati pentru o anumit perioad sau analizai n dinamica evoluiei lor. Pentru
msurarea performanelor pe o anumit perioad, pot fi calculai indicatorii din tabelul
urmtor.

105

Tabelul 4.7. Indicatori de performan, calculai pentru o anumit perioad

Nr.
crt.
1

Aspecte analizate
Resursele disponibile

Indicatori

9
9

9
9

9
9

Activitatea de transport
9
9

Gradul de utilizare a
resurselor
9
9

Productivitatea

numrul vehiculelor disponibile

total (ansamblul parcului de vehicule)
pe tipuri
capacitatea vehiculelor disponibile
total
pe tipuri
numrul oferilor disponibili
total
pe tipuri de vehicule
numrul zilelor disponibile
numrul orelor disponibile
resursele financiare planificate
cantitatea de combustibil planificat
cantitatea de produse transportate
total
pe tipuri de produse
volumul de produse transportate
9 total
9 pe tipuri de produse
distana parcurs
9 total
9 cu ncrctur
9 fara ncrctur
numrul curselor efectuate
numrul total de ore-om efectuate
total
pentru operaiuni de ncrcare/descrcare
pentru deplasarea pe ruta
pentru reparaii etc.
numrul curselor de ntoarcere, fr ncrctur
gradul de utilizare a parcului de mijloace de transport
pe total
pe tipuri de vehicule
gradul de utilizare a capacitii de transport
pe total
pe tipuri de vehicule
pe vehicule
gradul de utilizare a timpului disponibil
9
pe total
9
pe tipuri de vehicule
9 pe vehicule
consumul mediu de combustibil pe tipuri de vehicule
numrul curselor efectuate zilnic
9 total
9 pe tipuri de vehicule
106

Eficiena

Eficacitatea

9 pe vehicule
parcursul (mediu) zilnic
total
pe tipuri de vehicule
pe vehicule
numrul orelor de funcionare pe vehicul
numrul mediu de livrri pe sofer
numrul mediu de livrri pe vehicul
cantitatea medie transportat de un sofer
cantitatea medie transportat de un vehicul
cantitatea medie transportat pe curs
costul mediu pe kilometru parcurs
costul mediu pe tona transportat
costul mediu pe punct de oprire servit
costul mediu pe livrare
consumul de combustibil pe kilometru parcurs

ponderea mrfurilor pierdute/deteriorate, n cantitatea

total de mrfuri transportate
timpul de tranzit efectiv/timpul de tranzit planificat

cantitatea de mrfuri planificat/cantitatea de mrfuri

efectiv transportat

Indicatorii din tabelul 4.7. sunt rezultatul analizei efectuate la un moment dat sau pe
o anumit perioad. Pentru a evalua corect succesul activitii de transport, este util
compararea costurilor i performanelor de-a lungul mai multor perioade de timp, cu
ajutorul indicilor de dinamic.
n funcie de particularitile activitii de transport realizate cu un parc propriu,
analiza se poate focaliza numai asupra unora dintre indicatorii prezentai sau se poate
considera un numr mai mare de niveluri agregate. Pe baza indicatorilor referitori la costuri
i performane, sunt identificate ariile critice i se adopta deciziile necesare pentru
mbuntirea activitii de transport.

107

CAPITOLUL 5
STOCURILE DE MRFURI
Deciziile referitoare la stocurile de mrfuri au un impact major asupra sistemului
logistic al firmei. Ele determin nivelul serviciului logistic oferit clienilor i continuitatea
desfurrii propriei activiti. Influena exercitat asupra profitabilitii activitilor
logistice este datorat att costului mrfurilor meninute n stoc, ct i celorlalte costuri
asociate, de exemplu costuri de transport, depozitare i lansare a comenzii. Pentru
managementul eficient i eficace al costurilor, logisticienii au la dispozitie o serie de metode
de planificare care ncorporeaza certitudinea sau incertitudinea, precum i metode de control
ca JIT, MRP si DRP.
5.1. Stocurile n sistemul logistic
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune nelegerea rolului stocurilor n
cadrul firmei. Cunoaterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este, de asemenea, o
condiie esenial pentru echilibrul sistemului logistic.
5.1.1. Rolul stocurilor
Termenul stoc este utilizat pentru a defini, n expresie valoric sau cantitativ,
materiile prime, componentele, subansamblele, produsele n curs de prelucrare sau
produsele finite care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii.
Stocurile exist n numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: n mijloace de
transport, n depozite aflate n cadrul unitilor de producie, n centre de distribuie proprii,
n magazine etc.
Opiniile referitoare la utilizarea meninerii stocurilor sunt contradictorii. n timp ce
perspectiva tradiional subliniaz rolul stocurilor n satisfacerea cererii, abordarea modern
pune accentul pe reducerea sau chiar nlturarea lor, pentru a evita imobilizarea unei pri
importante din capitalul ntreprinderii.
Susinerea sau criticarea deciziilor de meninere a stocurilor implic analiza
prealabil a rolului pe care trebuie s l ndeplineasc stocurile. n esen, rolul stocurilor
este de a realiza:
a.
mbuntirea serviciului logistic pentru clieni. Asigurarea disponibilitii
produselor pentru satisfacerea cererii clienilor interni sau externi, n momentul manifestrii
acesteia, constituie un motiv prioritar pentru deinerea de stocuri. Nivelul de servire este un
indicator ce reflect capacitatea firmei de a onora cererea clienilor. Poate fi definit n
funcie de : durata ciclului de performan (intervalul de timp dintre lansarea comenzii de
client i primirea mrfii de ctre acesta); numrul comenzilor onorate; cantitatea comandat,
onorat din stoc, pentru un produs sau o linie de produse. Pentru o anumit perioad, din
perspectiva ndeplinirii comenzilor pentru un anumit produs, nivelul de servire poate fi
calculat la raport procentual ntre numrul comenzilor onorate conform cerinelor clientului
i numrul total al comenzilor primite. n cazul produselor pentru care absena din stoc ar
genera costuri mari datorit opririi produciei sau ar conduce la efecte nedorite (de exemplu,
pierderea de viei omeneti n spitalele care nu dispun de anumite produse medicale la
108

momentul potrivit), nivelul de servire poate fi stabilit la 100%. Pentru produsele care nu au
o importan crucial, nivelul de servire poate fi sub 100%. Un nivel de 95% indic o
pondere de 5% a comenzilor care nu pot fi onorate, datorit existenei unei rupturi de stoc.
b.
echilibrul relaiei dintre cerere i ofert. Aceast latur a rolului stocurilor este
determinat de existena unui decalaj temporal ntre cerere i ofert. Produsele a cror cerere
se concentreaz ntr-un interval scurt de timp fac necesar meninerea de stocuri de ctre
productori, angrositi i detailiti, n avans fa de perioada de manifestare a cererii.
Producia sezonier implic, de asemenea, responsabilitatea operatorilor din canalele de
marketing de a pstra mrfuri n stoc, pentru a satisface cererea care se manifest n alte
perioade ale anului.
c.
reducerea costurilor. Costurile anuale generate de disponibilitatea produselor n stoc
pot reprezenta ntre 20% si 40% din valoarea produselor respective119. Rolul de reducere a
costurilor totale este determinat ns de urmtoarele aspecte:

economiile de scar n domeniul produciei. Stocurile permit maximizarea

eficienei produciei prin fabricarea unor cantiti mai mari dect cererea imediat a pieei.
Producia este astfel decuplat de la variaiile cererii.

economiile de scar n domeniul cumprrii i transportului. Diminuarea

costurilor de achiziionare este posibil n cazul n care furnizorul ofer un discount
cantitativ. Cumprarea unei cantiti mai mari dect cea necesar, cu scopul de a beneficia
de preul mai mic, poate conduce la economii de scar i n domeniul transportului, prin mai
buna utilizare a capacitii mijloacelor de transport i prin reducerea frecvenei
aprovizionrilor.

valorificarea unei conjuncturi favorabile a preurilor. Cumprarea anticipat

urmrete obinerea de economii de costuri, prin achiziionarea unei cantitai care depaete
nevoile curente ale organizaiei, la un pre convenabil, n condiiile n care se estimeaz o
cretere ulterioar a preurilor. Aprovizionarea cu o cantitate mai mare dect nevoile curente
i cele previzibile ale firmei, dei generatoare de riscuri, poate permite revnzarea ulterioar
n scop speculativ, la un pre mai mare dect cel de cumprare.
d.
diminuarea incertitudinii. Prezena stocurilor protejeaz firma de variaiile
neateptate, pe termen scurt, deopotriv ale cererii pieei i ale livrrilor efectuate de
furnizori. Meninerea unor stocuri de siguran asigur capacitatea firmei de a onora
comenzile clienilor si, n situaia unei creteri a cererii, n raport cu nivelul estimat.
Stocurile protejeaz totodat n privina incertitudinii legate de ciclul de performan al
furnizorului (respectiv de ntrzieri n producie, transport, prelucrarea comenzilor etc.)
Deinerea de stocuri este adesea contestat. Risipa de resurse este principalul motiv
invocat. Capitalul investit n stocuri ar putea fi folosit mult mai profitabil n alte arii ale
activitii firmei. Pe parcursul stocrii, produsele se pot uza moral i fizic, iar cererea final
se poate orienta spre alte produse. n plus, progresele din domeniul tehnologiei informaiei
fac astzi posibil coordonarea eforturilor firmei furnizoare i firmei cliente pentru
diminuarea i chiar nlturarea stocurilor.
5.1.2. Influena nivelului din canalul de marketing
Particularitile managementului stocurilor la nivelul firmei sunt determinate de
nivelul la care aceasta se situeaz n canalul de marketing. Problemele i soluiile adoptate
119

Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p.403.

109

n privina stocurilor de productor sunt adesea diferite de cele ale angrositilor i respectiv
detailitilor.
La nivelul productorului, politica n domeniul stocurilor se refer la o gam
divers de produse: materii prime, componente, produse n curs de prelucrare, precum i
produse finite. n consecin, gradul sau de implicare n privina stocurilor este mare, chiar
dac are o gam mai restrns de produse, n comparaie cu detailistul sau angrosistul.
Investiiile n stocuri sunt realizate pe termen lung, datorit faptului c la acest nivel are loc
un proces de prelucrare, nu doar o cumprare n vederea revnzrii. Obiectivul politicii
productorului, referitoare la stocuri, este reducerea la minimum a costurilor, n condiiile
satisfacerii cererii.
n mod tradiional, cantitatea de produse cumprat de fabricant pentru desfurarea
procesului de prelucrare era determinat de capacitatea echipamentelor sale, nu neaparat de
cererea estimat pentru perioada imediat urmtoare. Realizarea economiilor de scar n
domeniul produciei presupunea fabricarea unor loturi mari de produse finite, care fceau
ulterior obiectul unui proces de stocare n depozitele firmei respective sau ale angrositilor.
n msura reorientrii spre piaa i programrii produciei n funcie de cererea estimat sau
exprimat, o serie de firme au nceput s diminueze stocurile de materii prime i
componente, realiznd aprovizionri de tip JIT, la timpul potrivit, atunci cnd sunt necesare.
Sub aspectul cantitii de produse deinute n stoc dintr-un anumit produs,
angrosistul depsete, n general, volumul vehiculat de un detailist. Angrosistul cumpr
mari cantiti de mrfuri de la productori i le vinde n cantiti mai mici comercianilor cu
amnuntul. Existena angrosistului este justificat nu doar de livrarea n cantitatea potrivit
pentru detailiti (mai mic dect loturile productorilor), ci i de asigurarea unui sortiment
adecvat de mrfuri provenite de la mai muli productori. Din perspectiva structurii
stocurilor, diversitatea produselor este, de regul, mai mare dect a productorului i mai
mic dect cea a detailistului. Utilitatea stocurilor la nivelul angrositilor este determinat i
de necesitatea de echilibrare a cererii cu oferta, n cazul produselor sezoniere. Obiectivul
angrosistului este pstrarea unui sortiment adecvat de produse, la un cost minim.
Gama riscurilor legate de stocuri, care sunt suportate de angrositi, este mai ngust,
mai profund i de mai lung durat, comparativ cu riscurile specifice nivelului
comerciantului cu amnuntul. n canalul de marketing, angrosistul este supus, n prezent,
unei duble presiuni n privina stocurilor. Pe de o parte, extinderea liniilor de produse oferite
de productor i creterea ritmului de nnoire a gamei de produse la nivelul din amonte
lrgesc gama riscurilor pn la nivelul caracteristic detailitilor. Angrositii generaliti sunt
astfel nlocuii treptat de angrositi specializai. Pe de alt parte, sarcina de meninere n stoc
a unui sortiment diversificat de produse, pe o perioad mai lung, migreaz de la detailist la
angrosist.
Riscul meninerii n stoc, de ctre detailist, a unui anumit produs este mai mic dect
n cazul angrosistului, sub aspect cantitativ. Riscurile suportate de detailist sunt ns mai
ample, deoarece se repartizeaz pe un sortiment de produse mult mai variat. n cazul
detailitilor specializai, riscurile legate de stocuri sunt mai profunde i de mai lung durat,
fa de cele specifice detailitilor generaliti, cu un sortiment de bunuri de consum foarte
diversificat. Comerciantul cu amnuntul pune accentul pe circulatia rapid a mrfurilor,
profitabilitatea direct pe produs i disponibilitatea unei cantiti suficiente pentru a
satisface cererea.
Posibilitatile de control al stocurilor la nivelul comerului cu amnuntul s-au
modificat radical n ultimele decenii. Apelarea la punctele de vnzare electronice i sistemul
electronic de eviden a stocurilor permit cunoaterea structurii stocurilor, nu doar a valorii
produselor existente n stoc. Sistemele informatice furnizeaz in orice moment date despre
numrul articolelor din stoc.

110

Integrarea de ctre o firm a unui nivel din amonte sau aval presupune asumarea
unor riscuri suplimentare, legate de stocuri. Amploarea, profunzimea i durata acestora sunt
determinate de tipul i nuarul nivelurilor integrate vertical.

5.1.3. Tipuri de stocuri

n managementul stocurilor, sunt planificate i urmrite mai multe tipuri de stoc:
ciclic sau de baz, de siguran, n tranzit i mediu. n afara acestora, logisticienii apeleaz
uneori la stocuri speculative.
Stocul ciclic sau de baz este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, n
perioada dintre dou completri succesive ale stocului. Reprezint componenta stocului
mediu ce rezult din procesul de reaprovizionare. n afar de dimensiunea cererii, stocul de
baz este influenat de factori ca: mrimea lotului de fabricaie, interval de timp n care
comanda este onorat de furnizori, cantitatea economic a livrrii, spaiul de depozitare
disponibil, mrimea comenzilor pentru care furnizorul acord discounturi cantitative i
costurile deinerii de stocuri.
Stocul de siguran constituie o modalitate de protecie contra incertitudinii
datorate cererii i respectiv duratei ciclului de performan al furnizorului. Este o
component a stocului mediu, alturi de stocul de baz. Scopul stocului de siguran este de
a oferi firmei capacitatea de a ndeplini cererea medie i condiiile medii din intervalul de
timp dintre lansarea comenzii i primirea mrfurilor. Mrimea stocului de siguran se
stabilete n funcie de incertitudinea implicat i de nivelul dorit al disponibilitii stocului.
Acurateea previziunilor face posibil minimizarea stocului de siguran.
Stocul n tranzit este alctuit din produsele aflate n micare sau n ateptare, n
mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care circul
ntre depozitele/magazinele aceleiai firme sau spre clieni. Mrfurile n tranzit sunt utile n
cadrul sistemului logistic, deoarece sunt necesare pentru satisfacerea cererii. Ele reprezint
active pentru care firma platete, fr a fi accesibile. Incertitudinea legat de stocurile n
tranzit este relativ mare. Firma nu cunoate, de regul, locul n are se afl mijlocul de
transport i momentul n care mrfurile vor ajunge la destinaie. Sistemele de comunicaie
prin satelit, utilizate de tot mai multe firme, diminueaz aceast incertitudine. Unul dintre
obiectivele managementului stocurilor este de a reduce cantitatea de produse aflate n tranzit
i incertitudinea asociat.
Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele n curs de
prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic. Calcularea stocului
mediu se face pe baza componentelor: stoc de baz, stoc de siguran i stoc n tranzit.
5.1.4. Costurile generate de stocuri
Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt costul de achiziionare a
mrfurilor, costul de meninere a stocurilor i costul rupturilor de stoc. n procesul de
formulare a politicii firmei n domeniul stocurilor, este necesar considerarea relaiilor
conflictuale dintre aceste categorii de costuri (vezi figura 5.1.). De exemplu, obiectivul de
reducere a costurilor de meninere a stocurilor poate determina o cretere a fregvenei

111

rupturilor de stoc. Scderea costurilor de achiziionare a mrfurilor prin reducerea

numrului comenzilor poate avea ca efect creterea costurilor de meninere a stocurilor.

Fig.5.1. Evoluia costurilor generate de stocuri, n funcie de cantitatea

comandat

Costurile de achiziionare sunt cele asociate efecturii comenzilor, n vederea

crerii sau completrii stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt
urmtoarele: costul seleciei vnztorului i negocierii, costul formulrii comenzii i
transmiterii ei la furnizor ( prin pota clasic sau mijloace electronice), costul transportului
comenzii (n cazul n care cheltuielile de transport nu sunt incluse n preul mrfurilor),
costurile de recepie i de manipulare a materialelor la punctul de primire a produselor.
Unele costuri de achiziionare nu variaz n funcie de mrimea comenzii. Altele, cum sunt
costurile de transport sau de manipulare, depind de cantitatea de mrfuri cumprat.
n raport cu valoarea mrfurilor cumprate, nivelul costurilor de achiziie variaz de
la o ntreprindere la alta. Pe piaa francez, de exemplu, acest nivel s-a situat ntre 1,5 % si
4,5% la finele anilor `90 ai secolului anterior120.
Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate de pstrarea mrfurilor o
anumit perioad, pn n momentul solicitrii lor de ctre clienii interni sau externi ai
firmei. Aceste costuri sunt relativ proporionale cu volumul mediu de mrfuri deinute n
stoc. Principalele componente ale costurilor de meninere a stocurilor sunt urmtoarele:
costurile financiare. Se refer la costul capitalului investit n stocuri. Stabilirea
costurilor financiare ia n considerare rata dobnzii i costul de oportunitate. Determinarea
exact a costurilor finaciare are un caracter relativ subiectiv. n timp ce unele firme
utilizeaz costul mediu al capitalului, altele folosesc rata de rentabilitate a investiiilor pe
care i-au propus s o realizeze.
costurile de depozitare. Sunt determinate de pstrarea mrfurilor n spaii de
depozitare private sau publice. n cazul nchirierii de spaii n depozite publice, tarifele de
stocare se percep, de regul, n funcie de suprafaa folosit (n m2) sau volumul de
depozitare (in m3) utilizat, pe lun. n situaia unui depozit propriu, costurile de depozitare
pentru un anumit produs, se calculeaz prin repartizarea costurilor de exploatare legate de
120

Pierre Zermati, Pratique de la Gestion des Stocks, 5e edition, Dunod, 1996,p.17.

112

spaiul de depozitare, n funcie de cantitatea meninut n stoc. Costurile de exploatare se

compun din costul energiei electrice i termice, amortizarea cldirii depozitului i
echipamentelor folosite, etc.
costurile de asigurare. Protecia contra riscurilor datorate incendiului, furtunii, sau
furtului implic plata unor costuri de asigurare. Mrimea lor depinde de dimensiunile
stocului de care dispune firma.
costul deteriorrii i uzurii mrfurilor. Pe parcursul pstrrii n spaiile de
depozitare, mrfurile se pot deterioara fizic sau uza moral, devenind nevandabile. Estimrile
referitoare la costurile asociate deteriorrii i uzurii consider urmtoarele componente:
pierderea de valoare nregistrat de produs, costul operaiunilor de remediere a produsului i
costul procurrii unui produs similar de la o alt unitate a firmei.
Cercetrile referitoare la structura costurilor totale de meninere a stocurilor au artat
c cea mai important pondere revine adesea costurilor financiare, care ajunge pn la 82%.
Deprecierea fizic i uzura moral pot reprezenta 14% din costurile de meninere a
stocurilor, costurile privind spaiul i manipulrile 3,25%, taxele de proprietate 0,50%, iar
costul asigurrii 0,25% . Conform unor cercetari efectuate pe piaa francez, n raport cu
valoarea medie a stocurilor, nivelul costurilor de meninere a stocurilor a variat de la finele
anilor `90, ntre 25% i 45%121.
Costurile datorate rupturilor de stoc sunt o categorie distinct a costurilor
generate de stocuri. Sunt determinate de absena produselor din stoc, n momentul solicitrii
lor de clieni. Unele costuri din aceast categorie pot fi cuantificate cu uurin, n timp ce
altele nu pot fi msurate cu acuratee. Componentele principale sunt urmtoarele:
costul vnzrii pierdute. Clientul confruntat cu o ruptur de stoc la nivelul firmei
vnztoare poate decide s anuleze comanda, n loc s o amne pn n momentul n care
produsul dorit devine imposibil. Costul pe care l genereaz pentru furnizor absena
produselor este pierderea profitului pe care ar fi putut s l obin n condiiile efecturii
tranzaciei.
costul pierderii loialitii clienilor. Efectul comenzilor neonorate datorit rupturilor
de stoc poate fi reorientarea parial sau total a clienilor spre alti furnizori. Aceast
consecin este vizibil n special n cazul produselor care nu se difereniaz de oferta
furnizorilor concureni. Costul suportat de furnizor este determinat de pierderea vnzrilor
viitoare pe care le-ar fi realizat n cazul continurii la acelai nivel a relaiilor cu clienii
afectai de rupturile de stoc.
costul unei noi comenzi. n cazul n care clientul nu anuleaz comanda, furnizorul
realizeaz vnzarea la un moment ulterior, cnd produsul devine disponibil. Furnizorul
suport ns o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrrii comenzii, precum i
operaiunilor de transport i manipulare care sunt mai costisitoare n cazul efecturii lor prin
canale diferite de cele uzuale.
Politica referitoare la stocurile de mrfuri trebuie s fie definit n funcie de
costurile corespunztoare diverselor niveluri de servire a clienilor. Interdependentele dintre
cele trei categorii de costuri generate de stocuri (costurile de achiziionare, costurile de
meninere i costurile rupturilor de stoc) impun minimizarea costului total asociat obinerii
nivelului int de servire, n locul minimizrii costurilor din fiecare categorie.

121

Pierre Zermati, op. cit., p.18

113

5.2. Planificarea stocurilor

Stabilirea momentului n care este necesar lansarea comenzii de aprovizionare i a
cantitii comenzii sunt decizii fundamentale n managementul stocurilor. Alegerea celor
mai potrivite variante depinde de evoluia cererii i a ciclului de performan al furnizorului.
n continuare, vor fi analizate o serie de modaliti de planificare a stocurilor, n condiii de
certitudine, respectiv incertitudine.
5.2.1. Planificarea n condiii de certitudine
Stabilirea punctului de reaprovizionare nseamna determinarea mrimii stocului la
care se impune lansarea unei noi comenzi, n vederea asigurrii continuitii satisfacerii
cererii. Condiiile de certitudine se refer la faptul c cererea viitoare i durata viitoare a
ciclului de performan (perioada dintre lansarea comenzii de ctre client i primirea mrfii
de ctre acesta) sunt cunoscute. Punctul de reaprovizionare indic doar cnd anume trebuie
s fie lansat comanda, nu mrimea comenzii.
n condiii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza
urmtoarei formule:
P=DxT
unde P este punctul de reaprovizionare (exprimat n uniti de msur cantitative); D
este cererea medie zilnic (exprimat n uniti de msur cantitative), iar T este durata
ciclului de performan (mrimea intervalului de reaprovizionare).
Pentru exemplificare, se consider cazul unui produs a crui cerere medie zilnic
este de 10 uniti. Durata ciclului de performan este de 7 zile. Punctul de reaprovizionare
calculat este de 70 de uniti. n consecin, n momentul n care cantitatea de mrfuri
existent n stoc ajunge la limita de 70 de uniti, este necesar lansarea unei noi comenzi.
Cantitatea respectiv este suficient pentru a satisface cererea din intervalul de
reaprovizionare.
n condiiile de incertitudine, modul de calcul al punctului de reaprovizionare se
modific. Este necesar un stoc de siguran, pentru compensarea incertitudinii n privina
cererii i duratei ciclului de performan. Formula de calcul n situaii de incertitudine este:
P = D x T + SS
unde P, D i T au aceeai semnificaie ca n formula anterioar, iar SS este stocul de
siguran exprimat cantitativ.

114

Fig. 5.2. Evoluia costurilor generate de stocuri, n funcie de numrul

comenzilor
O alt decizie important pentru managementul stocurilor, este stabilirea mrimii
comenzii pe care trebuie s o lanseze firma cumprtoare i a numrului de comenzi
necesare. Factorii care determin aceast decizie sunt costurile generate de stocuri i
relatiile dintre diferitele categorii de costuri (vezi fig. 5.2.)
n condiiile de certitudine, stocul mediu este jumtate din cantitatea comandat,
deoarece nu este necesar un stoc de siguran. Cu ct este mai mare cantitatea comandat,
cu att este mai mare stocul mediu i implicit costul de meninere a stocului. Din
perspectiva numrului de comenzi, creterea cantitii comandate determin o scdere a
necesarului de comenzi, respectiv o scdere a costului de achiziionare.
Cantitatea economic a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs este cantitatea
care completeaza stocul, n condiiile meninerii la minim a costului combinat al
achiziionrii i meninerii stocului. EOQ este cantitatea pentru care costul meninerii
stocului i costul comenzii sunt egale.
Calcularea EOQ se realizeaz cu ajutorul formulei lui Wilson:

Unde Cc este costul comenzii, D este cererea anual (exprimat cantitativ), Cs este
costul anual al meninerii stocului (exprimat procentual, n raport cu valoarea stocului
mediu anual), iar Cu este costul unitar al produsului.
n cazul unui produs pentru care costul comenzii este 145 mii lei, cantitatea solicitat
anual 6400 uniti, costul meninerii stocului 25% din stocul mediu anual, iar costul unitar
0,7 milioane lei, cantitatea economic a comenzii este obinut astfel:

115

a.
b.

c.

d.

Cantitatea economic de 103 uniti de produs poate fi rotunjit la 100, avnd n

vedere modul de ambalare i paletizare a produselor. Firma cumprtoare va lansa comenzi
de 100 uniti de produs, considernd c cererea este uniform, pe parcursul anului.
Costul anual al comenzii va fi de 9,28 milioane lei (respectiv 64 de comenzi la un
cost al comenzii de 145 mii lei). Costul anual al meninerii stocului este de 8,75 milioane lei
(datorit meninerii unui stoc mediu de 50 de uniti de produs).
Modelul clasic EOQ se bazeaz pe o serie de ipoteze care i limiteaz
aplicabilitatea122. n esen, n conformitate cu principalele ipoteze:
cererea este satisfacut integral;
evoluia cererii este continu, constant i cunoscut;
durata ciclului de performan, n privina recompletrii stocului, este constant i
cunoscut;
preul produsului este constant, independent de cantitatea comandat sau de timp (nu
sunt disponibile discounturi n funcie de cantitate sau discounturi privind tarifele de
transport);
orizontul de planificare este infinit;
nu exist interaciune ntre diversele articole existente n stoc (modelul se refer la un
singur produs);
nu exist stoc n tranzit;
nu exist limite n privina disponibilitii capitalului.
Formula EOQ poate fi aplicat de productori i angrositi. Pentru detailiti, formula
nu este util datorit limitelor impuse de ipotezele pe care se fundamenteaz123. Ipotezele
neconfirmate, datorit caracteristicilor specifice ale activitii detailitilor, sunt urmtoarele:
Cererea este continu, constant i cunoscut. n comerul cu amnuntul, cererea
pentru numeroase produse are un caracter discontinuu, datorat sezonalitii. Cererea este
rareori constant sau cunoscut.
Singurele costuri semnificative pentru deciziile de reaprovizionare sunt costul
meninerii stocului i costul comenzii. Formula clasic EOQ nu consider o serie de
costuri importante pentru detailiti. De exemplu, nu este inclus costul rupturilor de stoc. Nu
este urmrit nici costul total al meninerii n stoc i comandrii tuturor produselor.
Costul marginal al unei comenzi suplimentare sau al unui articol suplimentar
este fix, iar costul marginal al meninerii n stoc a unei uniti suplimentare de produs
este fix. n realitate, aceste costuri nu sunt fixe. Costul meninerii stocului, de exemplu,
variaz n funcie de modificarea estimrilor managementului privind costul capitalului.
Costul meninerii produsului n stoc i costul comenzii cuprind n structura lor, componente
fixe i variabile.
ntreaga cantitate comandat sosete n acelai moment. Comenzile detailitilor
sunt ndeplinite adesea de furnizori n mod parial.

122

Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc.,1996,p.261.
123
Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary, Marketing Channels, 4th edition, Prentice-Hall, International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p.196-197.

116

e.

Mrimea tranzaciilor efectuate este mic fa de cantitatea comandat. Pentru

anumite produse de uz curent, tranzaciile sunt mari n raport cu comenzile. Clienii
cumpr adesea mai multe uniti din acelai produs.
f.
Nu exist restricii n privina cantitii comandate. n practic, exist frecvent
limite inferioare, impuse de furnizori sau de modul de ambalare a mrfurilor. n unele
cazuri, cantitatea comandat nu poate depi un maxim, de exemplu cantitatea necesar
pentru o perioad de 3 luni.
Creterea aplicabilitii modelului standard EOQ n domeniul comerului cu
amnuntul presupune rezolvarea problemei determinrii costurilor. Abordarea clasic
urmrea s se stabileasc toate costurile efective, legate de meninerea n stoc i de
efectuarea comenzii. Utilizarea unei formule EOQ modificate promoveaz o alt
perspectiv asupra costurilor.124 Costurile devin nite puncte de control, utilizate pentru
alegerea celei mai adecvate politici n privina stocurilor. Astfel, costurile nu mai sunt privte
ca nite valori constante, ci ca nite variabile ale sistemului de management al stocului.
Formula EOQ modificat este urmtoarea:

Unde D este cererea anual (exprimat cantitativ), iar Cu este costul unitar al
produsului.
Factorul K se determin n funcie de costul comenzii i costul anual al meninerii
stocului (exprimat procentual, n raport cu valoarea stocului mediu anual):

Prin intermediul factorului K, se controleaz stocul. Modificarea valorii acestui

factor are ca efect modificarea cantitii comandate i a numrului anual de comenzi.
Modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaiile de cumprare i
modul de unitizare a mrfurilor. n consecin, este necesar utilizarea unei formule EOQ
ajustate n funcie de:
Discounturile cantitative oferite de furnizori;
Variaia tarifelor de transport, n funcie de volumul de mrfuri vehiculate;
Mrimea economic a lotului de fabricaie, n cazul aprovizionrilor efectuate de
ntreprinderile productoare;
Efectele cumprrii combinate a mai multor produse, care permite obinerea de
discounturi cantitative i de transport;
Limitele privind capitalul investit n stocuri, ceea ce influeneaz cantitatea de produse
comandat din fiecare articol al unei linii de produse, n vederea satisfacerii corespunztoare
a cererii;
Costurile de transport datorate utilizrii de ctre firma cumprtoare a unui parc
propriu de mijloace de transport, pentru completarea stocurilor;
124

Ibidem, p198.

117

Caracteristicile unitizrii produselor, astfel nct s se evite creterea excesiv a

costurilor, datorit efecturii unor comenzi care nu sunt multipli ai cantitii existente pe o
palet.
Frecvent, ajustarea formulei clasice EOQ este determinat de acordarea
discounturilor cantitative de ctre furnizor (vezi tabelul 6.1.). Discounturile sunt fie
inclusive, preul redus fiind aplicat asupra ntregii cantiti comandate, n cazul depairii
pragului specificat de firma vnztoare, fie exclusive, n situaia aplicrii numai pentru
partea din cantitatea comandat, care depaete pragul stabilit de furnizor.
La prima vedere, pentru a obine cele mai mici costuri, ar fi necesar comandarea
unei cantiti ct mai mari, pentru a beneficia de cel mai mare discount. Conform
exemplului din tabelul 5.1., lansarea unei comenzi de 160 de uniti de produs determin o
economie de 19,2 milioane lei, n privina costului mrfurilor. Aceast economie poate fi
ns anulat de creterea anumitor componente ale costului total, ca urmare a creterii
stocului de mrfuri.
Tabelul 5.1. Exemple de discounturi cantitative
Cantitatea comandat
(unitati de produs)
1 50
51 100
101 150
Peste 150

Discountul
(%)
2%
3%
4%

Preul unitar
(mii lei)
3000
2940
2910
2880

Decizia de a comanda conform cantitii economice a comenzii sau de a ajusta

cantitatea respectiv, n funcie de discounturile cantitative oferite de furnizor, trebuie s fie
fundamentate pe baza relaiei dintre componentele costului total generat de stocuri. Firma
cumprtoare va analiza impactul fiecrui nivel de discount asupra costului total. Efectuarea
unei comenzi care poate benficia de discount este necesar numai dac se ndeplinete
urmtoarea condiie: economiile n privina costului mrfurilor s depeasc valoarea
diferenei dintre creterea costului de meninere a stocului i scderea costului comenzii.
n cazul n care responsabilitatea transportului mrfurilor la destinaie revine firmei
cumprtoare, se constat o serie de implicaii asupra managementului stocurilor. Motivul
este variaia costurilor n funcie de cantitatea de mrfuri transportate. n general, cu ct
cantitatea comandat este mai mare, cu att va fi mai mic tariful de transport de la origine la
destinaie.
Considerarea influenei cantitii asupra costurilor de transport nu trebuie s se
concretizeze n comandarea acelei cantiti pentru care se poate obine cel mai convenabil
tarif. Este necesar analiza impactului pe care decizia l va avea asupra costurilor generate
de stocuri. Creterea cantitii solicitate peste cantitatea economic a comenzii (EOQ) va
determina sporirea costurilor de meninere a stocurilor, respectiv scderea simultan a
costurilor de achiziionare, ca urmare a reducerii numrului de comenzi.
S considerm, pentru exemplificare, c o firm cumprtoare poate beneficia de
tarife de transport mai mici cu 25%, n cazul n care comand o cantitate de 150 de uniti
de produs, comparativ cu situaia n care se aprovizioneaz n funcie de cantitatea
economic (EOQ) de 100 de uniti. Informaiile de care dispune firma sunt prezentate n
tabelul 5.2.

118

Tabelul 5.2. Informaii considerate pentru fundamentarea mrimii comenzii

Indicatori

Uniti
de msur
Cererea anual
mii unitati
Costul unitar al produsului
mii lei
Costul comenzii
mii lei
Costul anual al meninerii stocului*
%
Tariful de transport pentru comenzi mici
mii lei/unitate
Tariful de transport pentru comenzi mari
mii lei/unitate
Nota: * In raport cu valoarea stocului mediu anual

Valori
6,4
700
145
25
12
9

Decizia de a comanda 100 sau 160 de uniti impune calcularea costului total. Pentru
fiecare dintre alternative sunt analizate costul comenzilor, costul de meninere a stocului i
costul de transport.
Tabelul 5.3. Costul total
Elemente de cost
Costul anual al comenzilor
Costul anual al meninerii stocurilor
Costul anual de transport
Costul total

Marimea
100 de uniti
9,28
8,75
76,80
94,83

- in milioane leicomenzii
160 de uniti
5,80
14,00
57,60
77,40

Decizia firmei va fi de a efectua un numr de 40 de comenzi a 160 de uniti,

deoarece aceast alternativ este mai avantajoas comparativ cu lansarea unui numar de 61
de comenzi a 100 de uniti. Costul total se diminueaz cu 17,43 milioane lei. Daca alegerea
s-ar fi bazat doar pe costul combinat al meninerii i achiziionrii stocurilor, ar fi fost
preferate comenzile de 100 de uniti.
Modificrile semnificative n mrimea comenzilor (o cretere cu 60%) i numrul
comenzilor (o scdere cu 34,4%) au condus la o variaie de mai mic anvergur, n privina
costului combinat al comenzilor i meninerii stocului. S-a nregistrat o cretere cu 5,8% a
costului combinat, de la 18,03 milioane lei, la 19,08 milioane lei.
Stabilirea celei mai potrivite mrimi a comenzii nu trebuie s se limiteze la
cantitatea determinat prin formula clasic EOQ. Fiecare cantitate economic a comenzii va
fi testat n privina sensibilitii sale n raport cu costul de transport.
Una dintre ipotezele care stau la baza formulei clasice EOQ este caracterul constant
al cererii. n domeniul produciei industriale, exist adesea situaii n care cererea pentru o
anumit component intervine la intervale de timp diferite i n cantiti diferite. Acest fapt
reflect caracterul dependent al cererii pentru componente, de programul de fabricaie a
produsului finit. Componentele trebuie sa fie disponibile n momentul n care sunt necesare
pentru procesul de fabricaie. n cazul n care componentele dorite pot fi obinute atunci
cnd sunt solicitate, meninerea lor n stoc nu mai este necesar. Exist totui problema
determinrii cantitii ce trebuie s fie comandat.
Caracterul dependent al cererii de componente impune utilizarea unor metode de
dimensionare discret a lotului comandat. n esen, dimensionarea discret nseamn
119

obinerea unei cantiti de componente egal cu cerinele nete, la un moment dat125. Datorit
fluctuaiei cererii, mrimea lotului variaz de la o comand la alta. Principalele metode de
dimensionare discret sunt:
a.
dimensionarea lot cu lot. Conform acestei metode, cantitatea comandat este cea
necesar. Costurile i impactul mrimii comenzii asupra costurilor nu sunt considerate.
Metoda este recomandat pentru componentele ieftine, n cazul crora cererea este relativ
mic i se manifest la intervale neregulate. Diminuarea timpului necesar pentru procurarea
cantitilor necesare este facilitat de folosirea mijloacelor electronice de transmitere a
comenzilor i a modalitilor de transport rapid.
b.
cantitatea comenzii n perioade de timp (POQ). Aceast metod se bazeaz pe
formula standard EOQ. Este necesar calcularea prealabil a numarului de comenzi
necesare anual, ca raport ntre cererea anual previzionat i EOQ. Cantitatea comenzii n
perioade de timp se determin ca raport ntre numrul de perioade de timp existente anual
(luni, sptmni) i numrul anual de comenzi. De exemplu, n cazul unui numr anual de
13 comenzi, intervalul dintre comenzi va fi de 4 sptmni (52:13). n consecin, o
comand va fi lansat la fiecare 4 sptmni. Dimensiunea ei va fi egal cu EOQ, n cazul n
care cantitatea solicitat nu este mai mare sau mai mic. Avantajul POQ este faptul c ia n
considerare costul de meninere a stocului i minimizeaz costurile datorate rmnerii
componentelor n stoc. Limita acestei metode este faptul c poate fi aplicat eficient numai
n cazul unei cereri stabile.
c.
dimensionarea pe baza seriilor de timp. Este o metod de dimensionare dinamic,
deoarece ajusteaz cantitatea comandat n funcie de nevoile curente estimate. O variant a
metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmrete identificarea unei combinaii de
cereri pe parcursul mai multor perioade, care s conduc la cel mai sczut cost pe articol. Pe
msur adugrii mai multor perioade, scade preul mediu unitar, datorit discounturilor
cantitative, scade costul mediu unitar al comenzii i transportului, iar costul meninerii
stocului crete odat cu stocul suplimentar. Cantitatea comandat i frecvena comenzii
variaza considerabil n condiiile aplicrii metodei celui mai mic cost. O alt varianta a
metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmarete obinerea costului total minim
pentru perioade succesive.
Utilizarea formulei EOQ permite determinarea unei cantiti economice uniforme,
care poate fi comandat la intervale egale sau variabile. Dimensionarea discret a lotului
este aplicabil n cazul unei cereri neregulate.
5.2.2. Planificarea n condiii de incertitudine
Formularea politicii referitoare la stocuri trebuie s considere incertitudinea care se
manifest n practic, n majoritatea cazurilor. Incertitudinea const n fluctuaiile cererii pe
durata intervalului de reaprovizionare i/sau variaiile ciclului de performan. Protecia fa
de cele doua tipuri de incertitudine este posibil prin crearea unui stoc de siguran.
Planificarea stocului de siguran presupune identificarea probabilitii de producere a unei
rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc i adoptarea deciziei privind
gradul de protecie dorit, fa de rupturile de stoc. n continuare, sunt analizate trei situaii
distincte de incertitudine, referitoare la variaia: (i) cererii; (ii) ciclului de performan
(intervalului de reaprovizionare); (iii) deopotriv a cererii i ciclului de performan.
n prima situaie, n condiiile de incertitudine privind cererea, se consider c
cererea fluctueaz, iar intervalul de reaprovizionare nu variaza n timp, furnizorul fiind
125

Donald J.Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.264-265.

120

capabil s livreze marfa ntr-un interval prestabilit (vezi fig. 5.3.). Stocul mediu este
calculat, n acest caz, ca sum ntre jumtate din cantitatea comandat i stocul de siguran.

Fig. 5.3. Nivelul stocului n condiii de incertitudine a cererii

S considerm exemplul unei firme care se aprovizioneaz cu mrfuri de la un
furnizor, n condiiile unui ciclu de performan de 8 zile. Vzarea medie zilniceste de 7
uniti de produs. Cantitatea de mrfuri vndut n intervalul de reaprovizionare este de 56
uniti. S presupunem o cantitate economic a comenzii de 56 uniti. Evoluia vnzrilor
este urmrit zilnic. Datele existente n sistemul informaional al firmei pun n eviden
urmtoarea distribuie a cererii, pe durata a ase intervale de reaprovizionare:
Tabelul 5.4. Evoluia cererii zilnice*
Cererea zilnica
(uniti de
produs)
Rupturi de stoc
0
1
2
3
4
5
6

Frecvena
(numr de zile)

Cererea zilnic
(uniti de
produs)
7
8
9
10
11
12
13
14

3
1
2
2
3
3
4
5

Frecvena
(numr de zile)
6
4
4
3
3
2
2
1

Nota: * Pe durata a sase intervale de reaprovizionare

Cererea zilnic a atins nivelul mediu n 6 zile din perioada analizat. n raport cu
vnzarea medie de 7 uniti de produs, vnzrile zilnice au fost mai mari pe durata a 19 zile
i mai mici pe parcursul a 20 de zile. Reprezentarea grafic a evoluiei vnzrilor zilnice
sugereaz o distribuie normal a acestora (vezi fig. 5.4.). Curba care descrie distribuia
121

normal are o form simetrica de clopot. O distribuie de frecvene este denumit normal
atunci cnd media, mediana i modul sunt egale.

Fig. 5.4. Evoluia vnzrilor zilnice

Pentru a determina stocul de sigurana necesar pentru a asigura un anumit grad de
protecie fa de variaiile cererii, este necesar considerarea conceptelor de probabilitate de
producere a unui eveniment i de abatere standard. n cazul analizat, evenimentul este
vnzarea zilnic a unei anumite cantiti de produs. Abaterea standard () reflect dispersia
vnzrilor zilnice fa de vnzarea medie.
n cazul curbei normale, se consider c ntre se produc 68,27 % dintre
evenimente. n consecin, 68,27% dintre zilele perioadei vor nregistra vnzri aflate n
intervalul [VMz , VMz + ], unde VMz este vnzarea medie zilnic. ntre 2,
probabilitatea este de 95,45%, iar ntre 3 probabilitatea ajunge la 99,73%.

Fig. 5.5. Distribuia normal

Abaterea standard permite estimarea stocului de siguran necesar pentru a obine un
anumit grad de protecie fa de fluctuaiile cererii. Calcularea abaterii standard se
realizeaz cu ajutorul formulei:

122

unde este abaterea standard, Ai este abaterea de la medie a evenimentului i, Fi este

frecvena evenimentului i, iar n este numrul total al observaiilor efectuate. Modul de
calcul este prezentat n tabelul 5.5.
Pentru exemplul analizat, abaterea standard a vnzrii zilnice de la vnzarea medie
este urmtoarea:

Rezultatul obinut va fi rotunjit la 3 uniti, pentru a reflecta un numr ntreg de

uniti de produs. Dou abateri standard, respectiv 6 uniti, garanteaz protecia fa de
variaiile cererii n 95,45% din cazuri (de fapt in 97,72% din cazuri). Totui, situaiile n
care este necesar protecia sunt doar cele n care vnzrile zilnice depaesc media.
Satisfacerea unei cereri mai mici sau egale cu media nu ridic probleme. Astfel, stocul de
siguran de 6 uniti nu este necesar dect n 50% din zilele perioadei.
Tabelul 6.5. Calcularea abaterii standard a vnzrii zilnice
Vzi
Fi
Ai*
Ai2
Ai2Fi
0
1
-7
49
49
1
2
-6
36
72
2
2
-5
25
50
3
3
-4
16
48
4
3
-3
9
27
5
4
-2
4
16
6
5
-1
1
5
7
6
0
0
0
8
4
+1
1
4
9
4
+2
4
16
10
3
+3
9
27
11
3
+4
16
48
12
2
+5
25
50
13
2
+6
36
72
14
1
+7
49
49
2
Fi = 45
Ai Fi = 533
Nota: * Abaterea vanzarii zilnice fata de medie se calculeaza astfel: Ai = Vzi VMz, unde
Vzi este vanzarea realizata in ziua i, iar VMz este vanzarea medie zilnica (7 unitati de
produs).
O alta situaie de incertitudine, care presupune constituirea unui stoc de siguran,
este variaia ciclului de performan (intervalului de reaprovizionare al firmei
cumprtoare), n condiiile unei cereri cunoscute. n cazul n care impactul fluctuaiei
ciclului de performan nu este evaluat statistic, stocul de siguran se stabilete n funcie
de durata medie necesar pentru completarea stocului. Planificarea stocului de siguran n
funcie de durata minim a ciclului de performan ar prezenta un risc inacceptabil, datorit
unei probabiliti mari a rupturilor de stoc. Stabilirea stocului de siguran pe baza duratei

123

maxime are, de asemenea, consecine nefavorabile concretizate n imobilizarea capitalului

n stocuri excesive. Variaiile mari ale ciclului de performan impun evaluarea statistica a
impactului acestora asupra stocului de siguran.
S presupunem c aceeai firm din exemplul anterior dispune de informaii
referitoare la evoluia numrului de zile n care au fost onorate comenzile sale. Datele
existente n sistemul informaional (vezi tabelul 5.6.) au fost obinute n urma observaiilor
efectuate pe durata a 40 de reaprovizionri i indic o distribuie normal.

Tabelul 5.6. Calcularea abaterii standard a ciclului de performan

Ti
Fi
Ai*
Ai2
Ai2Fi
5
3
-3
9
27
6
5
-2
4
20
7
7
-1
1
7
8
10
0
0
0
9
7
+1
1
7
10
5
+2
4
20
11
3
+3
9
27
2
Fi = 40
Ai Fi = 108
Nota: * Abaterea duratei ciclului de performanta fata de medie se calculeaza astfel:
Ai = Ti TM, unde Ti este durata ciclului de performanta i, iar TM este durata medie a
ciclului de performanta (8 zile).
Abaterea standard a duratei ciclului de performan de la durata medie de 8 zile se
calculeaz astfel:

Se va considera o abatere standard de 2 zile. n concluzie, durata ciclului de

performan variaz ntre 5 si 11 zile, durata medie fiind de 8 zile. n condiiile unei
distribuii normale a duratelor, probabilitatea ca ciclul de performan s se ncadreze n
intervalul [TM , TM + ], respectiv ntre 6 i 10 zile, este de 68,27%; iar n intervalul
[TM - 2, TM + 2], respectiv ntre 4 i 12 zile, este de 97,72%.
n cazul n care durata ciclului de performan scade sub medie, nu este necesar
stocul de siguran. Firma cumprtoare trebuie s se protejeze doar de creterea duratei
intervalului de reaprovizionare peste media de 8 zile. n situaia n care cererea este
constant, continu i cunoscut, iar firma dorete un grad de protecie de 97,72% fa de
rupturile de stoc, este util crearea unui stoc de siguran care s acopere 4 zile de vnzare
medie.
n practic, cea mai probabil situaie este cea n care exist o incertitudine
simultan n privina cererii i duratei ciclului de performan (vezi fig. 5.6.). Stabilirea

124

stocului de siguran presupune determinarea probabilitilor combinate ale celor dou tipuri
de incertitudine.

RD ruptuta de stoc datorata incertitudinii cererii

RT ruptura de stoc datorata incertitudinii ciclului de performanta
Fig. 5.6. Nivelul stocului n condiii de incertitudine a cererii i a ciclului de
performan
O metoda direct de combinare a abaterilor standard corespunztoare cererii i
ciclului de performan, care permite determinarea abaterii standard combinate, se bazeaz
pe urmtoarea formul:

unde c este abaterea standard combinat, T este durata medie a ciclului de

performan, d abaterea standard a cererii zilnice, D este cererea medie zilnic, iar t este
abaterea standard a ciclului de performan.
Incertitudinea simultan a cererii i ciclului de performan ce determin, pentru
firma din exemplul anterior, urmtoarea abatere standard combinat:

n condiiile unei cereri care variaz de la 0 la 14 uniti de produs i a unui ciclu de

performan a crui durat fluctueaz ntre 5 i 11 zile, o abatere standard combinat (15
uniti) va asigura protecia n 68,27% din cazuri. n acest caz, probabilitatea unei rupturi de
stoc este de 31,73%. Pentru un grad de protecie fa de rupturile de stoc de 97,72%
(respectiv o probabilitate a rupturilor de stoc de 2,28%), este necesar un stoc de siguran de
30 de uniti (respectiv, dou abateri standard combinate).
125

Stocul mediu necesar pentru a proteja firma de rupturile de stoc se calculeaz pe

baza formulei:
SM = Q/2 + SS
unde SM este stocul mediu, Q este cantitatea comandat, iar SS este stocul de
siguran.
n exemplul analizat, cantitatea economic a comenzii este de 56 uniti de produs.
Stocul mediu va fi de 43 de uniti, pentru un grad de protecie de 68,27%, respectiv de 58
de uniti pentru un grad de protecie de 97,72%.
Un alt aspect decizional al politicii de stocuri, n condiii de incertitudine combinat,
este determinarea stocului de siguran care permite asigurarea unui anumit nivel de servire
a clienilor, respectiv a nivelului dorit al indicelui de ndeplinire a comenzilor clienilor. n
acest caz, se stabilete magnitudinea rupturii de stoc, nu probabilitatea producerii unei
rupturi de stoc.
La aceeai mrime a stocului de siguran, modificarea cantitii comandate
influeneaz nivelul de servire a clienilor. Cu ct este mai mare cantitatea comandat, cu
att scade magnitudinea relativ a rupturii de stoc poteniale, iar nivelul de servire crete.
Formula care pune n eviden relaia prezentat este urmtoarea:

NS = 1 (fkc)/Q
unde NS este nivelul de servire a clienilor, f(k) este o funcie care descrie curba
normal a pierderilor (care se refera la aria de sub ramura din dreapta a distribuiei
normale), c este abaterea standard combinat, iar Q este cantitatea comandat pentru
reaprovizionare.
S presupunem c firma dorete s asigure un nivel de servire a clienilor de 99% i
cantitatea comenzii este de 56 uniti. Se poate calcula f(k) astfel:
f(k) = (1 NS) Q/c
f(k) = (1 0,99) 56/15 = 0,0373
Din tabelele corespunzatoare distribuiei normale, se determin valoarea K pentru
care f(k) este 0,0373. Valoarea K cea mai apropiat este de 1,39. Stocul de siguran necesar
pentru a asigura un nivel de servire de 99%, n conditii de incertitudine combinat i pentru
o cantitate comandat de 56 uniti de produs, se determin pe baza formulei:
SS = K x c
unde SS este stocul de siguran (exprimat cantitativ), K este factorul ce corespunde
valorii f(k), iar c este abaterea standard combinat.
Pentru a asigura un nivel al serviciului de 99%, n condiii de abatere combinat i
pentru o cantitate de 56 uniti de produs, la un stoc de siguran de 21 de uniti (1,39 x
15). Creterea cantitii combinate a 15 uniti, de exemplu, va conduce la urmtoarele
valori:
f(k) = (1 0,99) x 150/15 = 0,1
K = 0,95
126

SS = 0,95 x 15 = 14,25
Modificarea mrimii comenzii, de la 56 la 150 de uniti, conduce la scderea
stocului de siguran necesar, de la 21 la 14 uniti, n condiiile oferirii aceluiai nivel al
serviciului pentru clieni. Firma va trebui s determine dimensiunea optim a comenzii, care
face posibil realizarea nivelului de servire dorit, cu costuri minime.

5.3. Controlul stocurilor

Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfurarea unei proceduri de
control continuu sau periodic. n ultimele decenii, metodele JIT, MRP si DRP au constituit
obiectul ateniei specialitilor n controlul stocurilor. Metodele de control agregat al
stocurilor pot fi utilizate n cazul urmririi n ansamblu a stocurilor, la nivelul firmei.
5.3.1. Controlul continuu i controlul periodic
n funcie de frecvena sa, controlul stocurilor poate fi continuu sau periodic. Exist,
de asemenea i sisteme de control modificate, ce reprezint variaii sau combinaii ale
sistemelor continue i periodice.126
Controlul continuu const n analiza zilnic a stocului, pentru a determina
necesitile de reaprovizionare. Fezabilitatea controlului continuu este dependena de
disponibilitatea permanent a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs n
parte. Utilizarea calculatoarelor devine astfel o condiie necesar pentru desfurarea
controlului permanent.
Conform procedurii de control continuu, se va comanda o cantitate Q dintr-un
anumit produs, atunci cnd suma dintre cantitatea existenta n stoc (ntr-un spaiu de
depozitare) i cantitatea care a fost deja comandat la furnizori (i care urmeaz s fie
primit de firm) este sub limita punctului de reaprovizionare. Regula de reaprovizionare
poate fi prezentat matematic astfel:
Daca S + Q0 P, atunci comanda Q
unde S este stocul existent (disponibil la un moment dat), Q0 este cantitatea deja
comandat la furnizori, P este punctul de reaprovizionare (exprimat cantitativ), iar Q este
dimensiunea comenzii (cantitatea de produse pe care firma trebuie s o comande
furnizorilor).
Punctul de reaprovizionare, care constituie nivelul de referin n funcie de care se
adopta decizia de efectuare a unei noi comenzi, se calculeaz pe baza urmtoarei formule:
P = D x T + SS

126

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.285.

127

Unde D este cererea medie zilnic (exprimata cantitativ), T este durata medie a
ciclului de performan (exprimat n zile), iar SS este stocul de siguran (exprimat
cantitativ).
n condiii de certitudine, nu este necesar crearea stocului de siguran. n formula
punctului de reaprovizionare, stocul de siguran este inclus numai n cazul unor variaii ale
cererii i/sau ciclului de performan (intervalului de reaprovizionare).
O caracteristic a sistemului de control continuu este caracterul fix al cantitii
comandate. Cantitatea pe care firma o va comanda se determin cu ajutorul formulei EOQ
standard, a formulei EOQ ajustate sau a altor metode. n cazul n care punctul de
reaprovizionare este egal cu cantitatea comandat, produsele comandate vor sosi de la
furnizor exact n momentul lansrii unei noi comenzi.
Pentru exemplificare, sa consideram ca, n condiii de certitudine, cererea medie
zilnic pentru un anumit produs este de 15 uniti, durata ciclului de performan este de 10
zile. Punctul de reaprovizionare va fi de 150 de uniti (15 x 10). n consecin, conform
procedurii de control continuu, este necesar lansarea unei noi comenzi ori de cte ori suma
dintre stocul existent i cantitatea deja comandat este inferioar cantitii de 150 de uniti.
Stocul mediu va fi urmtorul:
SM = Q/2 + SS
Unde SM este stocul mediu, Q este cantitatea comandat (dimensiunea fix a
comenzii), iar SS este stocul de siguran.
Pentru o dimensiune a comenzii de 150 de uniti de produs, n condiii de
incertitudine, stocul mediu este de 75 de uniti. n condiii de incertitudine, stocul mediu ar
include i componenta stoc de siguran.
Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale de timp, de
exemplu sptmnal sau lunar. Aceasta procedur de control face necesar o ajustare a
punctului de reaprovizionare, pentru a reflecta intervalele dintre dou controale succesive.
Se consider c nivelul stocului pentru un produs poate scdea sub punctul de
reaprovizionare, nainte de efectuarea unui control. Ajustarea punctului de reaprovizionare
pornete de la ipoteza c n 50% din cazuri, se va nregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare, nainte de realizarea operaiunii de control. Punctul de
reaprovizionare se calculeaz pe baza urmtoarei formule:
P = D (T+I/2) + SS
Unde P este punctul de reaprovizionare, D este cererea medie zilnic, T este durata
medie a ciclului de performan, I este durata perioadei de control (exprimat n zile), iar SS
este stocul de siguran.
Stocul mediu, n situaia aplicrii unei proceduri de control periodic este stabilit
astfel:
SM = Q/2 + I x D/2 + SS
unde SM este stocul mediu, Q este cantitate comandat, I este durata intervalului de
control (in zile), D cererea medie zilnica i SS este stocul de siguran.
Pentru un produs a carui cerere medie zilnic este de 15 uniti, n condiiile unei
durate a ciclului de performan de 10 zile, unei comenzi de 150 de uniti de produs i unui
control sptmnal, punctul de reaprovizionare i stocul mediu sunt urmtoarele:

128

P = 15 (10 + 7/2) + 0 = 202,5 202 unitati

SM = 150/2 + 7 x 15/2 + 0 = 127,5 127 unitati.
Comparativ cu sistemele de control continuu, punctul de reaprovizionare specific
sistemelor de control periodic este mai mare, sub aspect cantitativ. Stocul mediu este, la
rndul su, mai mare dect n cazul unui control permanent.
n afar de sistemele de control continuu i cele de control periodic, se pot utiliza
sisteme de control modificate. Din aceast categorie, fac parte sistemul de reaprovizionare
n funcie de nivelul int i sistemul de reaprovizionare opional.
Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int se bazeaz pe un interval
fix al comenzii i pe un control periodic la intervale scurte. Denumirea sa provine de la
faptul c stabilete, pentru lansarea comenzii, o limit superioar a nivelului de completare a
stocului. Nivelul int de completare a stocului se calculeaz cu ajutorul formulei:
NT = D (T + I) + SS
unde NT este nivelul int de completare a stocului, D este cererea medie zilnic, T
este durata medie a ciclului de performan, I durata intervalului de control i SS stocul de
siguran.
Cantitatea de produse ce trebuie comandat la un moment dat se determin pe baza
urmtoarei reguli de efectuare a comenzii:
Q = NT S Q0
Unde Q este cantitatea comandat, NT este nivelul int de completare a stocului, S
este stocul existent (disponibil n spaiile de depozitare n momentul efecturii controlului)
i Q0 este cantitatea deja comandat la furnizori.
Stocul mediu corespunztor acestui sistem se determin pe baza formulei:
SM = (D x I)/2 + SS
Unde SM este stocul mediu, D este cererea medie zilnic, I este durata intervalului
de control (exprimata n zile), iar SS este stocul de siguran.
n condiii de certitudine, pentru o cerere medie zilnic de 15 uniti, un ciclu de
performan mediu de 10 zile, un interval de control de 5 zile, un stoc existent de 40 de
uniti i o cantitate de 60 uniti deja comandate furnizorilor, nivelul int de completare a
stocului, cantitatea comandat i stocul mediu sunt urmtoarele:
NT = D (T + I) + SS = 15 (10 + 5) +0 = 225 uniti
Q = NT S Q0 = 225 40 60 = 125 uniti
SM = (D x I)/2 + SS = (15 x 5)/2 + 0 = 37 uniti
Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int de completare a stocului
stabilete mrimea comenzii (Q) fr a face referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie
meninut sub o limita maxim (nivelul int). Acest sistem apeleaz la o cantitate variabil a
comenzii, n locul unei dimensiuni fixe a lotului comandat.

129

Sistemul de reaprovizionare opional face parte din categoria sistemelor de

control modificate. n mod similar sistemului de reaprovizionare n funcie de un nivel int,
consider o mrime variabil a comenzii. Acest sistem este denumit i sistemul min max,
deoarece stabilete o limit superioara i o limit inferioar, ntre care trebuie s se
ncadreze nivelul stocului. Regula de efectuare a comenzii este urmtoarea:
daca S + Q0 < Smin, atunci comanda Q = Smax S Q0
Unde S este stocul disponibil la momentul controlului, Q0 este cantitatea deja
comandat (i care urmeaz s fie primit de firm), Smin este nivelul minim al stocului i
Smax este nivelul maxim al stocului.
Nivelul minim al stocului se determin n mod similar punctului de reaprovizionare.
Pentru calcularea sa, se utilizeaza formula:
Smin = D x T + SS
Unde Smin este nivelul minim al stocului, D este cererea medie zilnic, T durata
medie a ciclului de performan i SS stocul de siguran.
n conditii de certitudine, pentru o cerere medie zilnic de 15 unitati, o durata medie
a ciclului de performan de 10 zile, un stoc maxim de 300 uniti, un stoc existent de 40
uniti i o cantitate deja comandat de 60 de uniti, stocul minim i cantitatea comenzii
sunt urmtoarele:
Smin = D x T + SS = 15 x 10 + 0 = 150 uniti
S + Q0 < Smin
Q = Smax S Q0 = 300 40 60 = 200 uniti
Conform regulii de efectuare a comenzii, daca S + Q0 < 150, se va lansa o comand
pentru cantitatea Q = 300 S Q0. n exemplul considerat, este necesar lansarea unei
comenzi de 200 de uniti.
Stocul minim din sistemul de control opional poate fi stabilit nu numai n uniti de
produs, ci i n numr de zile pentru care se face aprovizionarea. n situaia exprimrii
stocului minim n numr de zile pentru care se face reaprovizionarea (de exemplu 5 zile),
nivelul stocului minim exprimat n uniti de produs se va modifica de la o peroiada de
control la alta, n funcie de evoluia estimata a cererii. Aceast variant de calcul permite
considerarea mutaiilor care survin n privina cererii.

5.3.2. Metoda JIT

Filozofia just-in-time (JIT), originara din Japonia, a atras atenia specialitilor n

planificarea i controlul stocurilor din lumea ntreag. n ultimele decenii, metoda JIT a fost
deopotriva susinut i contestat.
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al crei scop este meninerea cantitii
necesare de material n locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea

130

a.
b.

c.

d.

potrivit de produse.127 De asemenea, JIT este o filozofie de programare, conform creia

ntregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a rspunde cerinelor
produciei sau clienilor. Principalele caracteristici128 ale JIT sunt urmtoarele:
relaiile strnse cu un numr mic de furnizori i transportatori;
utilizarea n comun a informaiilor de ctre clieni i furnizori;
frecvena mare a produciei, cumprrii i transportului unor cantiti mici, ceea ce
conduce la niveluri minime ale stocurilor;
nlturarea incertitudinii n canalul de aprovizionare/livrare, ori de cte ori este posibil;
obiectivele privind calitatea nalt.
Acronimului JIT a dobndit n teorie i practic numeroase semnificaii. Termenul
JIT este utilizat pentru a susine urmtoarele idei129:
nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare. Este scopul principal al
susintorilor metodei JIT. Renunarea la stocuri este posibila in condiiile unor livrri
frecvente, n cantiti mici, care corespund cererii imediate.
un sistem de control al produciei. Varianta iniial, numit Kanban, a aprut ca
modalitate de control al fluxului de materiale, pe termen scurt. Este un sistem de tip pull,
conform caruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicita
aprovizionarea cu cantiti mici si fixe, de la un punct de furnizare din amonte.
filozofia de nlturare a risipei. Din aceasta perspectiva, JIT urmrete reducerea
activitilor care nu adaug valoare. JIT devine astfel complementara ideii de mbuntire
continu, care sta la baza managementului calitii totale (TQM). Sursele posibile de risip,
care trebuie s fie eliminate sau diminuate, sunt: (i) produsele defecte; (ii) stocurile; (iii)
micrile inutile n aplicarea metodelor de lucru; (iv) supraproductia prea devreme i prea
mult; (v) deplasarea i manipularea excesiva a bunurilor; (vi) timpul de ateptare; (vii)
limitele procesului.
o strategie de management al resurselor umane. Lucrtorii trebuie s aib aptitudini
multiple i s fie utilizai n mod flexibil, pentru a face fa fluctuaiilor mici ale cererii.
Sunt ncurajati s se implice n soluionarea problemelor i s propun modificri, ca parte a
procesului de mbuntire continu.
Conceptul JIT a aprut n anii `50, cand Toyota Motor Company a dezvoltat
sistemul Kanban, pentru a satisface cererea clienilor care solicitau o diversitate de modele
de autovehicule, livrate ntr-un numr de zile130. Denumirea provine de la cardurile utilizate
pentru autorizarea produciei i controlul fluxului de materiale. Un card KAN transmitea
instruciuni unui centru de lucru sau unui furnizor n privina producerii unei cantiti
standard prestabilite, dintr-o component sau un subansamblu. Un card BAN solicita
livrarea cantitii standard, la un centru de lucru.
Varianta iniial JIT (Kanban) const n micarea componentelor n cantitatea
exact, la timpul potrivit, spre locul unde erau cerute. Principiul pe care se baza era faptul c
cererea de componente depinde de programul de fabricaie a produselor finite. Dup ce
programul de producie este stabilit, se planific sosirea la timp a materialelor, astfel nct s
se reduca la minimum operaiunile de manipulare i stocul rmas. O condiie pentru
eficiena acestui sistem este ca planul de producie s rspund cerinelor reale ale pieei.

127

Lee White, JIT What Is It and How Does It Affect DP, n Computer World, June 1985, p.41-42.
Ronald H. Ballou, op. cit., p.528.
129
Malcolm Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management, Pitman Publishing, London, 1994,
p.181.
130
Alan Harrison, Just-In-Time Manufacturing in Perspective, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey,1993; Richard Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques, Macmillan Free Press, New York,
1982.
128

131

Interesul manifestat pentru JIT i apelarea la tehnologiile de producie avansate au

determinat dezvoltarea conceptului initial. Varianta JIT avansata pune accentul pe zero
stocuri sau productia fara stocuri. O varianta recenta a JIT, denumita adesea JIT II, are ca
obiectiv incorporarea cunostintelor resurselor umane in procesul de planificare si
coordonare.131 Principiul promovat de JIT II este participarea comuna la planificarea si
indeplinirea cerintelor de materiale, pentru a facilita ansamblul operatiunilor.
Specialitii n domeniul cumprrii au un rol deosebit de important n asigurarea
condiiilor necesare pentru aplicarea filozofiei JIT. Toate materialele trebuie s fie
disponibile atunci cnd sunt solicitate, la locul potrivit, n cantitatea i de calitatea necesar.
Principalele responsabiliti ce revin acestor specialiti se refer la urmtoarele aspecte:
relaiile cu funcia de proiectare. Atenia se concentreaz asupra performanelor, nu
a specificaiilor de proiectare. Furnizorii trebuie s fie implicai n analiza valorii efectuate
la nivelul firmei cumprtoare.
relaiile cu furnizorii. Sistemul JIT presupune apelarea la un numar mic de furnizori
capabili s asigure nivelul de performan dorit. O particularizare a JIT este necesitatea de a
dezvolta relaii strnse, pe termen lung, ntre furnizor i client, n scopul comun al reducerii
costurilor i mpririi economiilor.
identificarea furnizorilor poteniali. Firmele furnizoare trebuie s fie capabile s
menin un interval de reaprovizionare constant i scurt, precum i un nivel nalt de calitate.
n plus, investigaiile referitoare la furnizorii poteniali vizeaz firmele situate n relativ
proximitate fa de firma cumprtoare, pentru a diminua intervalul de reaprovizionare i a
spori certitudinea livrrii.
certificarea furnizorilor. Este necesar dezvoltarea unor programe de certificare a
furnizorilor, n vederea asigurrii unui nalt nivel de calitate. Specificaiile de calitate trebuie
s fie ndeplinite de toate produsele, nainte de a prsi unitatea de fabricaie a furnizorului,
astfel nct s se renune la controlul de calitate cu ocazia recepiei de client.
evaluarea performanelor furnizorilor. n afar de certificarea preliminara, este
necesara urmrirea continu a performanelor fiecrui furnizor. Problemele identificate pot
fi soluionate n cooperare, de ambele prti, pentru realizarea obiectivelor comune.
Firmele americane i europene au fost interesate de experiena japoneza n domeniul
JIT, datorit avantajelor specifice. n esen, avantajele132 aplicrii acestei filozofii sunt
legate de:
costuri reducerea costurilor de meninere a stocurilor;
calitate detectarea si corectarea rapid a calitii necorespunztoare, asigurarea unei
caliti nalte a produselor cumprate;
proiectare reacia rapid la schimbrile intervenite;
eficiena administrativ un numr mai mic de furnizori, simplificarea
comunicatiilor cu furnizorii i a activitilor de recepie;
productivitate diminuarea activitilor de inspecie, reducerea ntrzierilor legate de
obinerea materialelor;
cerinele de capital reducerea imobilizrilor n stocuri de materii prime,
componente, produse n curs de prelucrare i produse finite.
Evoluia conceptului JIT a fost determinat de ncercrile de nlturare a
inconvenientelor variantei originale. Pe plan mondial, numeroase firme nu au apelat ns la
JIT. Dezavantajele aplicrii metodei pentru firma cumprtoare sunt determinate de
urmtoarele cauze poteniale:
131

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.491.

R. J. Schonberger, A. Ansari, Just-In-Time Purchasing Can Improve Quality, n Journal of Purchasing and
Materials Management, Spring 1984.

132

132

tehnicile neadecvate de previzionare a cererii;

incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile din domeniul cererii;
performanele variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili s livreze mrfurile ntrun interval scurt i cu frecvena mare;
problemele de calitate aprute la nivelul firmei furnizoare;
comunicarea necorespunzatoare ntre furnizor i client;
barierele de comunicare existente n interiorul firmei cumprtoare, ntre diferitele
departamente;
creterea preurilor de ctre furnizor (comparativ cu livrearea n loturi mari), pentru
acoperirea costurilor de depozitare i livrare.
Susintorii metodei JIT subliniaz necesitatea efecturii de mbuntiri continue la
mai multe niveluri din lanul de aprovizionare/livrare. Interfaa dintre furnizor i client este
esenial pentru succesul JIT. Schimbul de date necesare pentru procesul de planificare
faciliteaz coordonarea ntre pri.
5.3.3. Metoda MRP
Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumita planificarea
cerinelor de materiale. Conceptualizarea MRP dateaz din deceniul al VIII-lea al
secolului XX, dei principiile care stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult
nainte.
MRP se deosebete radical de sistemele tradiionale de completare a stocului, n
cazul crora lansarea unei noi comenzi are loc n momentul atingerii punctului de
reaprovizionare. Sistemul MRP const ntr-un set de proceduri corelate, decizii, reguli i
nregistrri care traduc un program de producie principal n cerine nete, precum i n
satisfacerea planificat a acestor cerine, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar
pentru ndeplinirea programului respectiv.133

133

Joseph Orlicky, Material Requirements Planning, McGraw-Hill, New York, 1975,p.21.

133

Cererea
estimat
pentru
produsul
final

Lista de
materiale

Programul
de
producie
principal

Comenzile
clienilor

Pachet
software

Evidena
stocurilor

MRP

Instruciuni
de
lansare, reprogramare
urgentare sau anulare
a comenzilor

Fig. 5.7. Sistemul MRP

a.
b.
c.
d.

Planificarea cerinelor de materiale (MRP) este o metod de planificare i control al

stocurilor, care are implicaii asupra procesului de cumprre. Scopul ei este minimizarea
stocului i meninerea programelor de livrare.134
Abordarea specific MRP este controlul fluxului de materiale pentru satisfacerea
cerinelor planificate, nu pentru simpla recompletare a stocurilor, pe msura consumrii
lor.Se recunoate caracterul dependent al cererii referitoare la materiile prime, materialele,
subansamblele i componentele care alctuiesc produsul finit. Cererea de inputuri deriv din
cererea viitoare de produse finale.
Filozofia MRP este focalizat asupra produsului finit n care vor fi ncorporate
prile componente. MRP urmrete s controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru
fabricaia unui anumit produs. Principalele obiective ale planificrii cerinelor de materiale
sunt urmtoarele:
sincronizarea corelarea comenzilor i livrrilor de materiale i componente cu
cerinele de producie;
disponibilitatea la timpul potrivit asigurarea articolelor necesare atunci cnd sunt
solicitate sau nu cu mult timp nainte de utilizarea lor;
promovarea planificrii comune corelarea eforturilor furnizorului i clientului n
avantajul ambelor pri;
aciunea rapid pentru prevenirea lipsei de materiale i componente, n cazul
urgenelor, livrrilor ntrziate etc.

134

Kenneth Lysons, Purchasing, 4th edition, Pitman Publishing, London, 1996,p.209.

134

a.

b.
c.

d.

e.

a.

b.

c.

Funcionarea sistemului de planificare a cerinelor de materiale se bazeaz pe

urmtoarele inputuri informaionale:
previziunea vnzrilor. Caracterul derivat al cerinelor de materiale presupune
estimarea prealabil a cererii pentru produsul final, pentru un anumit orizont de timp.
Informaiile privind nivelul estimat al vnzrilor viitoare pot fi furnizate de compartimentul
de marketing i vanzari al firmei.
comenzile clienilor. Solicitrile efective ale clienilor, pentru perioada urmtoare,
constituie un alt input esenial. Lansarea din timp a comenzilor de ctre clieni faciliteaz
procesul de planificare la nivelul din amonte al lanului de aprovizionare livrare.
programul de producie principal. Este elaborat n funcie de cerere, pentru un
anumit orizont de timp divizat pe perioade de durat mai mic (nu neaprat egale).
Programul de fabricaie a produsului final se fundamenteaz pe previziunea vnzrilor
i/sau comenzile clienilor. n absena programului de producie principal, MRP nu poate
genera cereri de materiale, componente etc.
lista de materiale. Indic toate articolele necesare pentru crearea fiecrui ansamblu
sau subansamblu care face parte din produsul final. Lista de materiale este o structur a
produsului final, detaliat pe mai multe niveluri. Articolele pe care le include o anumit
component sunt prezentate pe niveluri inferioare succesive.
evidena stocurilor. Pentru determinarea cerinelor de materiale sunt necesare
informaii privind stocurile disponibile. Datele considerate se refer la: (i) stocurile de
articole existente efectiv n spaiile de depozitare ale firmei; (ii) materialele care au fost
comandate deja la furnizori i urmeaz s fie primite de firm; (iii) durata intervalului de
reaprovizionare pentru fiecare articol necesar.
Pe baza informaiilor provenite din programul de producie, lista de materiale i
evidena stocurilor, sistemul MRP desfaoar urmtoarele operaiuni:
calcularea cerinelor brute (totale). Cantitatea total necesar din fiecare articol se
stabilete n funcie de cantitatea necesar pentru fabricarea unei uniti de produs final i de
numrul unitilor de produs final care sunt prevazute n programul de producie principal.
Stabilirea cerinelor totale nu ia n calcul situaia stocurilor.
poziionarea n timp a comenzii. n acest scop, este necesar cunoaterea intervalului
de reaprovizionare (a perioadei de la lansarea comenzii la primirea mrfii) pentru fiecare
articol din structura produsului final. Programul de producie principal specific data la care
va fi necesar fiecare articol. n funcie de aceast dat i de durata intervalului de
aprivizionare, se stabilete data la care trebuie s fie lansat comanda la furnizor.
determinarea cerinelor nete. Calcularea cantitilor pe care firma trebuie s le
comande din fiecare material se bazeaz pe urmtoarea formul:

CN = CB S Q0
unde CN sunt cerinele nete, CB sunt cerinele brute, S este stocul existent (n spaiile de
depozitare ale firmei) i Q0 este cantitatea deja comandat la furnizori (care urmeaz s fie
primit de firm).
d.
formularea de instruciuni privind comenzile. Principalele tipuri de instruciuni ce
reprezint outputurile sistemului MRP se refer la urmtoarele aspecte:

lansarea comenzilor de cumprare (sau de procurare din interiorul organizaiei);

reprogramarea comenzilor, astfel nct s fie acoperite cerinele nete;

urgentarea comenzilor care nu au fost onorate de furnizori la data planificat;

anularea comenzilor.
Dezvoltarea conceptului MRP a condus la apariia tehnicii MRP II. Acronimul nu sa schimbat, ns denumirea creia i corespunde este planificarea resurselor de producie.
n comparaie cu MRP I, conceptul a fost extins pentru a se referi la orice resurs necesar
135

procesului de producie. n afar de necesitile de materiale, MRP II stabilete cerinele de

resurse umane, echipamente i resurse financiare. Numeroase pachete software sunt n
prezent disponibile pentru aplicarea MRP.
5.3.4. Metoda DRP
O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerinelor de distribuie (DRP).
n esen, DRP este o metoda de planificare i control al stocurilor, care aplic principiile
MRP la domeniul distribuiei. DRP consider cerinele unor niveluri multiple de distribuie.
Poate fi aplicat att de firmele productoare, ct i de firmele de distribuie.

Clienii

Depozitul
regional 1

Depozitul
regional 2

Depozitul
regional 3

Depozitul
central

Depozitul
fabricii
Fig. 5.8. Sistemul DRP
Principiul pe care se bazeaz DRP este faptul c cererea unui nivel superior, de
exemplu un depozit central, este dependena de cererea de la nivelul imediat inferior,
respectiv depozitele regionale (vezi fig. 5.8.). n cazul structurii multi-nivel, cererea de la
fiecare nivel este dependena de cererea nivelului inferior, cu excepia nivelului ce satisface
necesitile clientului final, a crui cerere este independent.
Abordarea coordonat a fluxurilor de produs ntre diferite niveluri ale unui sistem de
distribuie este asemntoare metodei MRP din care deriv: (i) ambele nu utilizeaz
procedee de control continuu sau periodic; (ii) necesit un sistem informatizat i se bazeaz
pe pachete software speciale; (iii) au fost extinse pn la nivelul de planificare a resurselor
(MRP II si DRP II). Exist ns numeroase diferene ntre DRP si MRP (vezi tabelul 5.7.).

136

Tabelul 5.7. Comparaie ntre MRP i DRP

Criteriul
Domeniul de aplicabilitate
Obiectul
Principiul

MRP
Producie
Bunuri n curs de
fabricaie
Explozie Planificarea
cerinelor de materiale pe
baza programului de
producie principal i a
structurii n cascada a
produsului final

DRP
Distribuie
Produse finite
Implozie Planificarea
cerinelor de distribuie
ncepnd de la nivelele
inferioare ale sistemului,
spre depozitul central.

Metoda DRP se focalizeaz asupra programrii care coordoneaz cerinele de

distribuie pentru un anumit orizont de timp. Exist un program pentru fiecare produs, la
nivelul fiecrui depozit de distribuie. DRP urmrete integrarea acestor programe pentru a
determina cerinele totale ale unui nivel superior, de exemplu depozitul fabricii. Pentru o
anumit perioad, cerinele nete135 se determin pe baza urmtoarei formule:
CN = (CB + SS) (PP + SFa)

unde CN sunt cerinele nete, CB sunt cerinele brute, SS este stocul de siguran, PP
sunt primirile programate de produse i SFa este stocul final anticipat al perioadei.
Cerinele brute (totale) reflect cererea clienilor i altor uniti de distribuie
aprovizionate de unitatea analizat. Primirile programate sunt cantitile de produse care
urmeaz s soseasc la unitatea considerat. SFa este nivelul planificat al stocului pentru
sfritul perioadei i este egal cu nivelul planificat al stocului final pentru perioada
anterioara, la care se adaug primirile programate pentru perioada curent i din care se scad
cerinele brute ale perioadei curente. Comanda de completare a stocului este lansat cu un
interval de reaprovizionare nainte de momentul n care ar fi necesar utilizarea stocului de
siguran pentru satisfacerea necesitilor brute.
Sistemul de planificare a cerinelor de distribuie ofer avantaje de marketing i
logistice.136 Principalele avantaje n domeniul marketingului constau n:
mbuntirea nivelului serviciilor pentru clieni;
creterea eficacitii campaniilor promoionale i programelor de lansare a produselor
noi;
sporirea capacitii de anticipare a rupturilor de stoc, astfel nct eforturile de
marketing s nu se concentreze asupra unor produse cu stocuri mici;
mbuntirea coordonrii cu celelalte funcii ale ntreprinderii.
Din punct de vedere logistic, avantajele metodei DRP sunt urmtoarele:
reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonrii livrrilor;
scderea nivelului stocurilor, datorit capacitii de a determina ce produs este necesar
i cnd anume;
diminuarea spaiilor de depozitare necesare;
scderea retururilor de produse de la clieni, n condiiile cunoaterii cererii;
creterea vizibilitii stocurilor i coordonarea dintre logistic i producie;

135
136

Kenneth Lysons, op. cit., p.217.

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.293.

137

facilitarea elaborrii bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la

cerinele de stocuri i transport.
Eficacitatea sistemelor DRP este afectat de numeroi factori. Principalele
constrngeri se refer la urmtoarele aspecte: (i) gradul de acuratee i coordonare a
previziunilor pentru fiecare depozit; (ii) stabilirea ciclurilor de performan n privina
micrii mrfurilor ntre unitile de distribuie; (iii) gradul de nervozitate a sistemului,
datorat ntreruperilor de producie sau ntrzierii livrrilor. Pentru multe organizaii, limitele
metodei au fost depite de beneficiile oferite, asa cum este cazul companiilor Dow
Chemical si Eastman Kodak, care au aplicat DRP n managementul stocurilor.

5.3.5. Controlul agregat al stocurilor

Proiectarea unei politici adecvate n privina stocului fiecrui produs este o prioritate
a logisticienilor. Perspectiva detaliat asupra stocului fiecrui produs nu este ns suficienta
pentru managementul eficace i eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de
servicii logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care s
urmreasc nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor
oferite de firm clienilor si.
Controlul agregat al stocurilor poate fi realizat cu ajutorul unor metode relativ
simple. Principalele metode137 aplicabile sunt urmtoarele:
viteza de circulaie i numrul de rotaii;
analiza ABC;
regula rdcinii ptrate;
relaia dintre stoc i cerere;
limita investiiei totale.
Viteza de circulaie i numrul de rotaii sunt utilizate pe scar larg, pentru
controlul agregat al stocurilor. Formulele de calcul sunt urmtoarele:
Vc = SM / VMz
Nr = V / SM
Unde Vc este viteza de circulaie (n zile), SM valoarea stocului mediu, VMz este
valoarea vnzrilor medii zilnice, Nr este numrul de rotaii (pe durata unui an) i V este
valoarea vnzrilor anuale.
Logisticienii pot stabili att pentru ansamblul produselor, ct i pentru fiecare produs
n parte, nivelurile int ale vitezei de circulaie i numrului de rotaii. Utilizarea celor doi
indicatori este facilitat de disponibilitatea, n interiorul organizaiei, a datelor referitoare la
vnzri i stocuri, precum i de simplitatea formulelor de calcul.
Controlul agregat al stocurilor, prin stabilirea de obiective referitoare la viteza de
circulaie i numrul de rotaii, prezint totui un inconvenient major, deoarece stocurile
medii variaz n mod direct propoional cu vnzrile. Aceast relaie ntre stocul mediu i
vnzri nu concord cu ateptrile referitoare la creterea stocurilor ntr-un ritm
descresctor, odat cu sporirea vnzrilor, ca urmare a economiilor de scar.

137

Adaptare dupa Ronald H. Ballou, op. cit., p.445-451.

138

a.
b.
c.

d.
e.

Analiza ABC este o alt metod aplicat pentru controlul agregat al stocurilor. Este
cunoscut i sub denumirea de analiz Pareto, dup numele economistului care a observat,
n anul 1897, c o minoritate a populaiei Italiei deinea majoritatea avuiei rii. Concluziile
studiului efectuat de Vilfredo Pareto, n privina distribuiei venitului i bogiei, indicau
faptul c aproximativ 80% din avuie era deinut de 20% dintre locuitori. Relaia 80/20 a
fost preluat de economiti i a dobndit o larg utilizare n domeniul afacerilor.
n managementul stocurilor, se considera c 20% dintre produse asigur 80% din
vnzri i profituri, ceea ce impune tratarea preferenial a acestora, pentru a mbunti
rezultatele firmei. Raportul 80/20 nu este ns ntlnit n toate cazurile. Cele mai profitabile
produse pot reprezenta sub sau peste 20% din numrul total al produselor.
Principiul pe care se bazeaz analiza ABC este clasificarea produselor n trei
categorii distincte i diferenierea procedurilor de control n funcie de importana fiecrei
categorii pentru organizatie. Se pornete de la ideea c exist deosebiri n privina
contribuiei fiecrui produs i fiecrei categorii de produse la vnzrile, profiturile, cota de
pia i competitivitatea firmei. n plus, n decursul timpului, aceast contribuie se
modific, datorit trecerii produsului ntr-o alt etapa a ciclului su de via i confruntrii
cu o situaie diferit a pieei.
Conform analizei ABC, pentru fiecare categorie, se stabilete un nivel diferit de
disponibilitate a stocului, n funcie de particularitile categoriei respective. n categoria A
sunt incluse produsele cu circulaie rapid, n categoria B cele care au o viteza de circulaie
medie, iar in C produsele cu circulaie lent. Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea
unei succesiuni de etape:
stabilirea listei produselor. Prima etap const n identificarea tuturor produselor
care fac obiectul analizei. n practic, analiza se poate desfaura pe ansamblul firmei sau
pentru un depozit din reeaua de depozite a firmei.
ierarhizarea produselor n funcie de vnzri. Aceast etap implic determinarea
valorii anuale a vnzrilor pentru fiecare produs din lista stabilit. n continuare, se
ordoneaz descendent produsele, in raport cu valoarea vnzrilor.
calcularea ponderilor cumulate n vnzri. Se consider ierarhia descendenta a
produselor in funcie de vnzri. Ponderea cumulat corespunztoare unui anumit produs se
determin in funcie de suma dintre vnzrile tuturor produselor care l preced n ierarhie i
vnzrile produsului respectiv, raportat procentual la vnzrile totale. Conform altei
modaliti de calcul, ponderea cumulat pentru un articol este suma ponderilor tuturor
produselor care l preced n ierarhie, la care se adaug ponderea produsului respectiv.
calcularea ponderii cumulate n numrul de produse. Ponderea n numrul de
produse se calculeaz n funcie de numrul de produse existente n lista iniial. Se
determin pentru fiecare produs ponderea cumulat corespunztoare.
clasificarea produselor. Se constituie categorii distincte de produse, n funcie de
modul n care se distribuie ponderile cumulate n vnzri i n numrul de produse. Se
stabilete apoi un nivel diferit de disponibilitate a stocului i un numr specific de rotaii
anuale, pentru fiecare categorie n parte.

139

Tabelul 5.8. Analiza ABC

Produsul

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
Total

Vnzri
(mil. lei)

Locul
ierarhic n
funcie de
vnzri

Ponderea
cumulat
n
vnzrile
totale
(%)

7800
5200
2600
1800
1700
1500
1450
1300
1100
950
700
500
26600

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-

29,32
48,87
58,65
65,41
71,80
77,44
82,89
87,78
91,92
95,49
98,12
100,00
-

Ponderea
cumulat
n
numrul
de
produse
(%)
8,33
16,67
25,00
33,33
41,67
50,00
58,33
66,67
75,00
83,33
91,67
100,00
-

Clasificarea
ABC

A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
-

Pentru exemplificare, putem considera exemplul unei firme a crei gam include 12
produse. Vnzrile anuale, ponderile cumulate n vnzri i n numrul de articole sunt
indicate n tabelul 5.8. Produsele sunt prezentate n ordinea descresctoare a vnzrilor.
n exemplul prezentat, n categoria A, sunt incluse 16,67% din numrul total de
produse, care genereaz 48,87% din vnzri. Categoria B cuprinde 33,33% din numrul de
produse i contribuie la vnzrile totale cu 28,57%. n ultima categorie pot fi ncadrate 50%
dintre produse, deoarece vnzrile realizate reprezint doar 22,56% din total.
Pe baza datelor referitoare la ponderea cumulat n vnzri i n numrul de articole,
se poate reprezenta grafic curba lui Pareto (vezi fig. 5.9.).
Clasificarea ABC a fost realizat fr a exista o regul precis de includere a unui
produs ntr-o anumit categorie. n plus, ncadrarea unui produs se poate modifica n timp,
n funcie de evoluia cererii i importana sa pentru firm. Numrul de categorii de produse
nu trebuie considerat fix i poate fi modificat n funcie de particularitile structurii gamei
de produse oferite de fiecare firm.

140

Fig. 5.9. Curba lui Pareto

Relaia dintre ponderea cumulat n vnzri i ponderea cumulat n numrul de
produse poate fi exprimat astfel:
Y = [(1+A)*X] / A +X
Unde Y este ponderea cumulata n vnzri, X este ponderea cumulat n numrul de
articole, iar A este o constant.
Pentru exemplul anterior, constanta A se poate determina cu ajutorul formulei
urmtoare:

n cazul n care s-a determinat valoarea constantei A, se cunoate ierarhia produselor

n funcie de vnzri i a fost estimat nivelul total al vnzrilor anuale, se pot stabili
ponderea cumulata n vnzri i valoarea vnzrilor, care corespund fiecrui produs din
numrul total al produselor considerate de firm. n funcie de valoarea vnzrilor, se
determin valoarea stocului mediu ce trebuie meninut din fiecare produs, pentru a realiza
vnzrile totale estimate.
Regula rdcinii ptrate este o metod ce se poate aplica pentru controlul agregat
al stocurilor, alturi de viteza de circulaie, numrul de rotaii i analiza ABC. Aceast
metod este utilizat pentru a determina nivelul stocurilor, n cazul modificrii numrului
depozitelor la care apeleaz firma.
S considerm o firm care i-a propus consolidarea reelei sale de depozite, prin
nlocuirea depozitelor regionale cu un singur depozit central. Stocul mediu ce va fi meninut
n noul depozit se calculeaz pe baza formulei:

141

Unde Sc este stocul optim din noul depozit, n urma consolidrii (exprimat cantitativ
sau valoric), Si este stocul din fiecare depozit existent nainte de consolidare (exprimat n
aceeai unitate de msura ca i Sc) i n este numrul depozitelor din reeaua neconsolidat.
Aplicabilitatea regulii rdcinii ptrate este limitat de ndeplinirea ipotezelor pe
care se bazeaz. O prim ipoteza const n egalitatea cantitilor de produse existente n
stoc, n cele n depozite. A doua ipotez se refer la descrierea relaiei dintre Sc i Si cu
ajutorul rdcinii ptrate.
Metoda relaiei dintre stoc i cerere nltur inconvenientele specifice regulii
rdcinii ptrate. Pentru utilizarea metodei sunt necesare date referitoare la stocul mediu i
livrrile anuale din fiecare depozit al firmei. Relaia dintre cei doi indicatori se poate
reprezenta grafic sub forma unei curbe (vezi fig. 5.10.).
Stocul mediu ce urmeaz s fie meninut ntr-un nou depozit, care trebuie s
ndeplineasc un obiectiv prestabilit de livrri, se poate determina grafic, cu ajutorul curbei
stoc-livrri. Mrimea medie a stocului se poate stabili i cu ajutorul formulei:

Unde SM este stocul mediu (exprimat cantitativ sau valoric) din noul depozit, L sunt
livrrile anuale ale depozitului (exprimate n aceeai unitate de msur ca i SM), iar a i b
sunt constante.

Fig. 5.10. Curba stoc livrri

Pentru controlul agregat al stocurilor se poate utiliza i limita investiiei totale.
Firma poate stabili un nivel maxim al investiiilor n stocuri, care nu trebuie s fie depit.
Controlul stocurilor urmrete respectarea acestei limite pe ansamblul produselor existente
ntr-un anumit spaiu de depozitare.

142

n cazul n care politica de stocuri este bazat pe punctul de reaprovizionare, n

situaii de certitudine privind cererea i durata ciclului de performan, limitarea investiiei
totale n stocuri presupune respectarea urmtoarei inegaliti:

unde Cui este costul produsului i meninut n stoc, Qi este mrimea comenzii
(exprimat cantitativ) pentru produsul i i Imax este limita maxim a investiiei totale n
stocuri (pentru toate produsele).
Mrimea comenzii pentru un anumit produs i se poate stabili pe baza formulei EOQ,
a lui Wilson:

Unde Cci este costul comenzii pentru produsul i, Di este cererea anual (exprimat
cantitativ) pentru produsul i, Cs este costul anual al meninerii stocului (exprimat procentual,
n raport cu valoarea stocului mediu anual), iar Cui este costul unitar al produsului i.
Pentru calcularea mrimii comenzii pentru produsul i, este necesar ajustarea
formulei anterioare. Se mrete artificial costul de meninere a stocului cu o constanta .
Formula ajustat este urmtoarea:

Constanta se stabilete prin ncercri i erori. Valoarea constantei este cea pentru
care este valabil ecuaia:

Pe baza valorii , se determin mrimea comenzii pentru fiecare produs ce va fi

meninut n stoc. n condiiile de certitudine privind cererea i durata intervalului de
reaprovizionare, stocul mediu pentru fiecare produs reprezinta jumatate din mrimea
comenzii.
Controlul agregat al stocurilor va urmri ndeplinirea politicii de stocuri a firmei.
Mrimea stocurilor trebuie s asigure ndeplinirea nivelului dorit de servire a clienilor, cu
cele mai mici costuri.

143

CAPITOLUL 6
DEPOZITAREA MRFURILOR

n sistemul logistic al firmei, depozitarea mrfurilor include un ansamblu de

activiti de susinere, care ajut la ndeplinirea obiectivelor de servire a clienilor.
Perspectiva asupra rolului i funciilor depozitului a nregistrat mutaii considerabile n
ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni n privina depozitelor de mrfuri
include stabilirea numrului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea
depozitelor i configurarea intern a depozitului.
6.1. Evoluia conceptului de depozitare

Prezena depozitelor n sistemul logistic este considerat o necesitate de numeroase

firme. Definiia tipic asociat conceptului de depozit subliniaz c, n esen, acesta este un
spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost frecvent definit n literatura de
specialitate ca un loc special destinat pentru adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare,
prin consimmntul reciproc al deponentului i depozitarului.138
Conceptul de depozitare s-a modificat substanial pe parcursul secolului XX. Iniial,
depozitarea a fost considerat o activitate necesar, dar generatoare de costuri, n procesul
distribuiei. n prima jumtate a secolului, perspectiva asupra depozitrii, n domeniul
conceptual i practic, a fost caracterizat de urmtoarele aspecte:
caracterul static. Rolul depozitului const n pstrarea mrfurilor. Materiile prime,
materialele i produsele finite erau meninute o durat ndelungat, pn cnd erau solicitate
de clieni. Funcia depozitului era de a asigura concordana, sub aspect temporal, dintre
cerere i ofert.
necorelarea cu alte activiti logistice. Atenia utilizatorilor de spaii de depozitare
era focalizat numai asupra costurilor generate de acest domeniu de activitate. n absena
unei viziuni integratoare asupra logisticii mrfurilor, nu era urmrit impactul depozitrii i
privina costurilor altor activiti.
preocuprile limitate pentru creterea eficacitii. Eforturile de mbuntire a
eficacitii activitilor erau orientate prioritar spre producie. Crearea depozitelor
condiiona succesul firmei pe pia, dar ameliorarea operaiunilor din interiorul depozitului
nu era privit ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de pstrare i
manipulare, pentru mai buna utilizare a spaiilor era limitat.
accentul pe resursele umane. ntruct fora de munc era o resurs necostisitoare,
depozitarea presupunea realizarea manual a majoritii covritoare a activitilor.
ncrcarea i descrcarea mrfurilor, manipularea lor n interiorul depozitelor erau realizate
manual.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, mutaiile din domeniul produciei i
distribuiei au avut ca efect o nou atitudine fa de depozitarea mrfurilor. Creterea
eficienei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai multi manageri.
Perfecionarea tehnicilor de programare a produciei i a metodelor de previziune s-a
repercutat n mod direct asupra politicii referitoare la stocuri i la depozitare. Meninerea
138

Rene Jabot, Les Magasin de Stockage, Les Editions dOrganisation, Paris, 1979, p.35.

144

unui nivel inalt al stocurilor nu mai reprezenta o opiune just, n condiiile n care
capacitatea firmei de a estima cererea s-a mbuntit, iar timpul necesar pentru producie sa diminuat, datorit mai bunei corelri a activitilor de fabricaie. Scderea nivelului
stocurilor necesare a determinat reanalizarea numrului depozitelor utilizate de productori.
Au aparut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse.
n domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou importan. n comerul cu
ridicata i cu amnuntul, numeroase firme utilizau cte un depozit dedicat fiecrui teritoriu
de vnzare distinct. Ca rezultat al creterii exigenelor consumatorilor finali i al
diversificrii produciei, detailitii se orienteaz spre constituirea unui sortiment ct mai
variat. Numeroi comerciani cu amnuntul nu puteau beneficia de condiii favorabile de
pre al mrfurilor i tarife de transport avantajoase, datorit cantitilor mici pe care le
comandau. Angrositii s-au dovedit o veriga necesar n circuitul mrfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau in cantiti mari de la productori, divizau
loturile de dimensiuni mari i creau o structur sortimental adaptat solicitrilor
detailitilor.
Progresele realizate n domeniul depozitrii, la nivelul comerului cu ridicata, au fost
o sursa de inspiraie pentru productori, n vederea reducerii costurilor de pstrare i
manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii productori care dispuneau de mai multe
uniti de fabricaie, distribuite pe o arie teritorial ampl, au aplicat conceptul de depozit
localizat strategic. Numrul depozitelor a sczut datorit unei operaiuni de consolidare.
Un depozit localizat favorabil a luat locul spaiilor de depozitare existente la fiecare unitate
de producie. Materialele, componentele, subansamblele erau cumprate n loturi mari, la
preuri avantajoase, erau meninute n depozit i livrate unitilor de fabricaie ale firmei, n
funcie de programul de producie. n privina produselor finite, depozitele productorilor au
nceput s asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, n
condiiile consolidrii transportului.
Dezvoltarea distribuiei contractuale, in anii `80 si `90, a generat un nou mod de a
beneficia de servicii de depozitare. Distribuia contractual reprezinta furnizarea de ctre un
distribuitor ter a unui serviciu de distribuie complet i operat pe seama unui anumit
client.139 Forma contractului poate varia de la asigurarea de faciliti de depozitare, la un
centru de distribuie dedicat unui client, fie producator, fie detailist. Comparativ cu un
depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuie are rolul de a accelera circulaia mrfurilor.
n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinelor specifice ale clientului.
Comerul cu amnuntul a fost marcat n anii `80, de crearea depozitelor de
distribuie centrale, ale marilor detailiti. Productorii livrau comenzi de dimensiuni mari
depozitelor centrale ale detailitilor, fr a mai fi necesar s dispun de spaii proprii de
depozitare, pentru livrarea directa la unitile locale din lanurile detailiste. De la depozitele
centrale, mrfurile erau livrate la magazine.
Marile corporaii, prezente simultan pe mai multe piee, au apelat la conceptul de
depozit multi-ri.140 Pentru rile dintr-o anumit zon, se creeaz un depozit central, care
livreaz depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie mrfurile direct
urmtorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ri este fie un depozit de
tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea moderna nu mai echivaleaz cu pstrarea mrfurilor n spaii speciale,
pe o perioad ndelungat. Operatori specializai n domeniul depozitrii ofer o gam
variata de servicii adiacente depozitrii, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea,
139

Robbie Burns, retailing and Distribution Trends, n Alan West, Handbook of Retailing, Gower Publishing
Company Ltd., London, 1988, p.210-227.
140
Jacques Picard, Typology of Physical Distribution System in Multi-National Corporations, n International
Journal of Psysical Distribution and Materials Management, Vol.12, No.6, 1982, p.28-29.

145

evidena stocurilor, crearea de pachete promoionale, transportul pe o arie teritorial ampl

etc.
n anii `60 i `70, specialitii n domeniul depozitrii au pus accentul pe necesitatea
promovrii tehnologiilor noi, pentru mbuntirea operaiunilor desfurate. n anii `80,
atenia s-a indreptat spre mbuntirea configuraiei depozitului i a tehnicilor de
manipulare a mrfurilor. n ultimul deceniu al secolului XX, cuvintele cheie au devenit
flexibilitatea depozitarii in raport cu schimbrile pieei i utilizarea eficace a tehnologiei
informaionale.
Pentru secolul XXI, se considera ca obiectiv ideal in privina depozitrii, reducerea
nencetat a stocurilor de mrfuri care nu se afla in micare, pn cnd se va realiza o
micare cvasi-continu.141 Scopul final va fi inlturarea necesitii de a depozita, n orice
punct al reelei, inclusiv ntre unitile de producie, ntre acestea i clieni. Pn la disparitia
nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie s urmreasc reducerea
permanent a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili s susin reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, n vederea completrii mai rapide a stocului i scderii
stocului de siguran. Creterea frecvenei transporturilor n cantiti mici este un alt factor
care determina scderea stocurilor necesare, in condiiile creterii nivelului de servire a
clienilor.
Depozitarea mrfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din
domeniul relaiilor cu furnizorii, al produciei i al distribuiei. Noile tehnologii
informaionale dobndesc o importanta critic pentru domeniul depozitrii.2 Extinderea
transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei reele permite mai buna
cunoatere a cererii, mbuntirea planificrii i programrii activitii fiecrei firme,
nlturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid al
informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaii de depozitare
i creterea gradului de utilizare a depozitelor.
Amploarea schimbrilor din domeniul depozitrii va depinde n secolul XXI, de
capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru creterea eficienei activitii i a
nivelului de servire a clienilor. Asa cum sublinia Theodore Levitt, nimic nu caracterizeaz
mai bine o organizaie de succes dect dorina sa de a abandona ceea ce a avut succes mult
timp.
6.2. Utilitatea depozitrii
Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din
domeniul produciei i distribuiei. Apelarea la spaii de depozitare proprii, nchiriate sau
special dedicate pe baze contractuale este justificat de rolul i funciile pe care acestea le
ndeplinesc.
6.2.1. Rolul depozitelor
Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii stocurilor. Depozitarea
este considerat o activitate de susinere, care contribuie la ndeplinirea misiunii logistice de
asigurare a produsului potrivit, n cantitatea i de calitatea solicitat, n locul potrivit i la
momentul potrivit, in condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei.
Utilizarea depozitelor nu trebuie s fie redus, in mod simplist, la pstrarea unor
cantiti de mrfuri. Rolul depozitelor const in:
141

Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New York,
1993, p.8.

146

a.

coordonarea ofertei cu cererea. Aceasta faet a rolului depozitelor este legat de

asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, n situaiile
caracterizate de:

incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine

evoluia viitoare a cererii impune meninerea unor stocuri care s permit satisfacerea cererii
in perioadele de vrf. Probabilitatea unor fluctuaii neateptate determin crearea unor
stocuri de siguran. Cererea poate proveni att de la clienii interni din cadrul organizaiei,
ct i de la cei externi.

incertitudini privind ciclul de performan. Capacitatea de a onora comenzile

clienilor este influenat de primirea la timpul potrivit, a mrfurilor de la furnizori.
Existena unor variaii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesar constituirea
unor stocuri de protecie.

cerere sezonier. Produsele cumprate de la clieni numai n anumite perioade

ale anului impun, la rndul lor, crearea de stocuri. Producia se poate desfura pe parcursul
ntregului an, pentru a asigura cantitatea necesar n sezon, cu costuri minime.

producie sezonier. Depozitele au rolul de a prelua i pstra mrfurile produse

ntr-o perioad de timp limitat. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a
lungul anului.
b.
obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte
arii ale activitii firmei. Poate determina obinerea unor economii de costuri n urmtoarele
domenii:

cumprare. Achiziionarea unor cantiti mai mari dect cele corespunztoare

necesitilor imediate face posibila valorificarea discounturilor cantitative acordate de
furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite
obtinerea de economii prin cumprarea n avans, la preuri mai mici dect cele viitoare.

producie. Costurile pot fi diminuate datorit aplicrii principiului economiilor

de scar. Producia in loturi mari asigur mai buna utilizare a capacitilor de fabricaie i
reducerea relativ a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia a produce pentru a stoca
poate ns conduce la pierderi importante n cazul necorelrii ofertei cu cererea.

transport. Pe msura creterii cantitilor de produse comandate furnizorilor,

gradul de utilizare a capacitii mijloacelor de transport crete, iar numrul operaiunilor de
transport scade. Obinerea unor economii efective presupune din partea managerilor
logistici, analiza comparativ a costurilor de transport i depozitare.
c.
continuarea sau amnarea produciei/prelucrrii. Procesul de producie/prelucrare
poate continua n spaiile de depozitare. n cazul anumitor mrfuri alimentare, de exemplu
vinuri, brnzeturi i fructe, pstrarea n depozit, n condiii speciale, are scopul de a asigura
nvechirea/coacerea produselor. Concepia modern asupra depozitrii susine i amnarea
finalizrii procesului de prelucrare pn n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile
cererii.
d.
ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre depozitare i marketing
este determinat de rolul spaiilor de depozitare n satisfacerea cererii clienilor. Contribuia
la realizarea obiectivelor de marketing se concretizeaz n urmtoarele aspecte:

reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor n apropierea clienilor

poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor.
Proximitatea n raport cu piaa int nu este neaprat de natur spaial, ci temporal, fiind
condiionat de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide.

adugarea de valoare. Depozitele publice i cele dedicate pe baze contractuale

pot oferi servicii speciale, n conformitate cu cerinele clienilor. Facturarea, ambalarea,
crearea de pachete promoionale sunt exemple de astfel de servicii.

147

creterea prezenei pe pia. Un nivel nalt al serviciului logistic oferit clienilor

are un impact direct asupra nivelului vnzrilor. Prin meninerea loialitii clienilor actuali
i atragerea unor noi clieni, cota de pia a firmei poate sa sporeasc.
n funcie de specificul activitii fiecrei firme, rolul depozitelor este legat i de alte
situaii. n cazul produselor meninute n antrepozite vamale, rolul se extinde la amnarea
plii anumitor taxe pn la vnzarea mrfurilor respective.
6.2.2. Funciile depozitului

n conformitate cu rolul specific, depozitele ndeplinesc anumite funcii. Pentru

fiecare depozit, gama funciilor i importana lor depind de numeroi factori, printre care:
proprietarul i utilizatorul spaiului de pstrare, politica acestora, particularitile bazei de
furnizori i de clieni, amploarea activitii utilizatorului i mrfurile care fac obiectul
depozitrii.
n cadrul sistemelor logistice, depozitele pot ndeplini urmtoarele funcii principale:
a.
pstrarea mrfurilor. Funcia tradiional a depozitului este meninerea stocurilor de
mrfuri i protejarea lor. n funcie de condiiile de pstrare pe care le ofer, depozitele pot
fi destinate mrfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de
pstrare a produselor n stoc, n practic exist mai multe variante:

depozitarea pe termen lung. n cazul unei producii sau unui consum

concentrate n limitele unui sezon, depozitul poate menine produsele necesare pentru
satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui
proces de nvechire sunt pstrate pe durat indelungat.

depozitare sezonier. n cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai
profitabil apelarea la depozite apropiate de pieele strategice, care sunt aprovizionate de la
depozitul central al firmei, cu puin timp nainte de nceperea sezonului. Dup terminarea
sezonului, mrfurile rmase sunt returnate la depozitul central.

depozitare temporar. Produsele sunt meninute n depozit pn la realizarea

unor livrri care utilizeaz complet capacitatea mijloacelor de transport. Depozitele
(centrele) de distribuie faciliteaz circulaia produselor, fr s realizeze o depozitare pe
termen lung.
b.
consolidarea livrrilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite n vederea
livrrii ctre client, prin intermediul unui singur transport (vezi fig. 6.1.). Funcia de
consolidare este necesar n situaiile n care cantitile necesare clientului din fiecare surs
sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unitile de fabricaie
ale aceluiai productor sau firme productoare diferite. Avantajele consolidrii sunt
urmtoarele: (i) obinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantiti mari
de produse ctre client); (ii) reducerea costurilor totale de distribuie pentru fiecare
productor, comparativ cu situaia n care ar fi distribuit mrfurile n mod individual (n
cazul n care sursele sunt firme distincte); (iii) descongestionarea platformei de descrcare a
clientului.

148

Sursa A

Sursa B

Clientul

Depozitul

Sursa C
Fig. 6.1. Consolidarea livrrilor
c.

divizarea lotului. ntr-o prim variant, sursa este un singur productor (vezi fig.
6.2.). Depozitul primete de la firma productoare, o combinaie de comenzi ale clienilor i
livreaz mrfurile ctre clienii individuali, fr a pstra produsele o perioad indelungat.
Mrfurile sunt livrate de la sursa la depozit n cantiti mari, ceea ce are efecte favorabile n
privina costurilor de transport. Livrrile ctre clieni se realizeaz n cantiti mici, pe
msura solicitrilor. ntr-o alt variant, depozitul primete mrfuri de la mai muli
productori. Aceast funcie este ndeplinit n situaiile n care: (i) tariful de transport pe
unitatea de produs este mai mare de la surs la depozit, dect de la depozit la clieni; (ii)
clienii comand n cantiti mai mici dect capacitatea unui mijloc de transport; (iii)
distana dintre surs i clieni este mare.
Clientul X

Sursa

Clientul Y

Depozitul

Clientul Z
Fig. 6.2. Divizarea lotului
d.

crearea unei structuri sortimentale. Aceast funcie (vezi fig. 6.3.) este intlnit sub
dou variante, n funcie de sursa de provenien a produselor:
unitile de producie ale aceleiai firme. Depozitul primete mrfurile de la
mai multe fabrici ale productorului i livreaz clienilor o combinaie de produse. Mrfurile
sunt sortate, pentru a ndeplini solicitarile fiecrui client sau piee int, n privina structurii
sortimentale.
firme diferite. Depozitul creeaz combinaii de produse n mod anticipat fa de
comenzile clienilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diveri furnizori.
Avantajele oferite clienilor sunt urmtoarele: (i) reducerea numrului furnizorilor cu care
trebuie s stabileasc relaii fiecare client; (ii) costuri de transport mai mici dect n cazul
aprovizionrii de ctre fiecare client, n mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei
structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clientilor.

149

Sursa A

Sursa B

Clientul X

Depozitul

Sursa C

Clientul Y
Clientul Z

Fig. 6.3. Crearea sortimentului

e.

oferirea de servicii de valoare adaugat. Cele mai obinuite servicii care constau n
adugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mrfurilor.142 De exemplu, n cazul
mrfurilor care urmeaz s poarte marca privat (de distribuitor) a clientului, nu marca
fabricantului, depozitele primesc produsele nedifereniate i realizeaz operaiuni de
ambalare speciala i etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Avantajele
principale sunt urmtoarele: (i) satisfacerea cerinelor clienilor n privina ambalrii i
etichetrii; (ii) reducerea riscului datorit finalizrii ambalrii i etichetrii n funcie de
comenzile primite; (iii) scderea nivelului stocului necesar, n condiiile n care acelai
produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraii adaptate
cerinelor clienilor. Alte servicii legate de ambalare constau n: ambalarea promoional,
repaletizarea mrfurilor, mbutelierea anumitor produse livrate n vrac de la furnizori.
Serviciile de valoare adaugat se refer i la operaiuni de asamblare a unor componente de
produs sau corectare a unor probleme de producie.
ndeplinirea funciilor prezentate presupune desfurarea unor operaiuni de
manipulare a produselor. n principiu, aceste operaiuni se ncadreaz n urmtoarele
categorii143:
ncrcare i descrcare. Au loc cu ocazia primirii mrfurilor la depozit i livrrii din
spaiul de depozitare. Mijloacele mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru
ncrcarea i descrcarea n/din mijloacele de transport. Astfel de operaiuni se desfoar n
strns legtura cu o serie de activiti asociate. Descarcarea este urmat de activiti de
sortare i control. ncrcarea este precedat de verificarea final a coninutului comenzii i
stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaiuni de ambalare.
micri spre i dinspre aria de depozitare. De la platforma de descrcare, mrfurile
sunt deplasate spre zona de pstrare, apoi spre platforma de expediere sau spre zona de
executare a comenzilor. Sunt folosite n acest scop, mijloacele mecanice sau sisteme
automatizate i computerizate.
executarea comenzilor. Pe msura primirii de comenzi, mrfurile sunt preluate din
zona de pstrare sau din zone speciale de depozitare temporar. Executarea comenzilor mici
presupune un consum mare de munc i este mai costisitoare dect celelalte operaiuni.

142

Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, n Transportation and

Distribution, July 1989, p.32-35.
143
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p.244-245.

150

6.3. Tipologia depozitelor

Deciziile referitoare la alegerea tipurilor de depozite presupun analizarea de ctre
logisticieni a variantelor posibile. Selecia anumitor tipuri i modul lor de combinare sunt
direct influenate de caracteristicile cererii clienilor, politica firmei, avantajele i limitele
fiecrui tip de depozit i existena pe pia a unor operatori de ncredere, specializai n
oferirea de servicii de depozitare.
6.3.1. Principalele tipuri de depozite

Tipologia depozitelor este relativ larg. Demersul de clasificare poate fi declanat

prin considerarea felului mrfurilor depozitate i condiiilor de depozitare asigurate.
Variantele posibile oscileaz ntre depozitele de mrfuri generale (capabile sa pstreze o
gam larg de produse) i depozitele specializate pe un anumit produs sau grup de
produse, care ofer condiii adecvate caracteristicilor specifice ale mrfurilor (de exemplu
spaii frigorifice pentru produse alimentare sau chimice, spaii de depozitare a produselor
vrac etc.)
Sub aspectul rolului ndeplinit, depozitele se difereniaz n dou categorii majore.
Pe de o parte, exist depozitele de pstrare pe termen lung (depozite de stocare), care
sunt specifice viziunii tradiionale asupra rolului depozitelor. Produsele sunt meninute n
stoc pentru a asigura, n special coordonarea cererii cu oferta i obinerea de economii de
costuri. Pe de alt parte, viziunea modern asupra depozitelor a impus conceptul de centru
(depozit) de distribuie. n esen, centrul de distribuie este un tip de depozit care pune
accentul pe circulaia rapid a bunurilor.144 Rolul su const n accelerarea micrii
mrfurilor i reducerea la minim a duratei de depozitare. n cazul centrulor de distribuie,
pstrarea are doar un caracter temporar. Principalele caracteristici ale centrelor de distribuie
sunt urmtoarele145:
servirea unei piee regionale;
regruparea produselor pe comenzi, conform cerinelor clienilor;
meninerea unei linii complete de produse pentru distribuia la clieni;
consolidarea livrrilor de la diferite puncte de producie;
utilizarea calculatoarelor i echipamentelor de manipulare;
apelarea la sisteme automatizate, mai degrab dect la munca manual;
construcia cu un singur nivel, n majoritatea cazurilor.
Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate. Experiena existent pe plan internaional permite diferenierea urmtoarelor
tipuri:
depozitul privat aflat n proprietatea i managementul aceleiai firme care deine
proprietatea asupra bunurilor pstrate i manipulate n depozit;
depozitul public ce aparine unei firme specializate n operaiuni de depozitare sau
logistice, care ofer servicii clienilor interesai, n schimbul unei taxe;

144

James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Physical Distribution, The Petroleum Publishing Co.,
Oklahoma, 1977, p.288; Kenneth Marshall, John Miller, Where Are The Distribution Centers Going?, n
Handling and Shipping, November 1965, p.38.
145
Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary, Marketing Channels, 4th edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p.165-166.

151

depozitul contractual bazat pe un aranjament pe termen lung i destinat n

exclusivitate unui anumit client.
Tipologia depozitelor poate fi analizat i din perspectiva altor criterii dect cele
prezentate. Pot fi considerate, de exemplu, tipul constructiv, gradul de automatizare i
mecanizare, amenajarea interioar a depozitelor etc. n plus, accepiunea conceptului de
depozit se poate extinde. n afar de spaiile de depozitare fixe, firmele pot considera i
depozite mobile, respectiv stocarea n tranzit. Mijloacele de transport devin spaii de
stocare pentru produsele livrate clienilor, pe durata deplasrii. Importana acestor depozite
mobile sporete cu ct parcurgerea distanei dintre furnizori i clieni necesit un interval
de timp mai mare.
6.3.2. Depozitele private, publice i contractuale

n continuare, sunt analizate tipurile de depozite existente, n privina formei de

proprietate. Sunt prezentate, de asemenea, criteriile care stau la baza strategiei referitoare la
tipurile de depozite i variantele strategice posibile.
Numeroase firme dispun de depozite private. Decizia de a deine un spatiu de
depozitare privat nseamn o investiie de capital n spaiul de pstrare a mrfurilor i
echipamentele de manipulare necesare. Construirea unui depozit privat se justific n
condiiile n care firma satisface o cerere substanial i constant.
Depozitele private pot fi proprietatea firmei care le utilizeaza sau pot fi obinute prin
leasing. Unele firme recurg la aranjamente de vnzare n vederea leasingului, prin care vnd
depozitul propriu unei firme specializate, pentru ca ulterior s preia de la cumprtor i s
exploateze acelai depozit, pe baza unui contract de nchiriere. Este o soluie pentru
disponibilizarea unor fonduri imobilizate n active fixe.
Opiunea pentru un depozit propriu sau unul n leasing este determinat att de
costurile pe care le implic fiecare alternativ, ct i de gradul de conformitate cu cerinele
firmei. Varianta depozitului propriu presupune o implicare financiar considerabil din
partea firmei, mai mare decat n cazul unui depozit n leasing. n principiu, fa de leasing,
construirea unui depozit propriu permite asigurarea unui flux mai eficient al produselor, n
conformitate cu particularitatile acestora. n realitate, tot mai multe firme care construiesc
depozite, pentru a le oferi n sistem de leasing sunt interesate s proiecteze depozite in
funcie de specificaiile firmei care va utiliza viitorul depozit, pe o durat de cel puin cinci
ani.
O soluie profitabil pentru multe firme este apelarea la operatori specializai, care
ofer servicii de depozitare. Utilizarea depozitelor publice are ca scop satisfacerea
necesitilor de depozitare temporare, din perioadele de vrf, cnd firmele se confrunt cu o
cretere sezonier sau neateptat a cererii.
Un depozit public servete simultan mai multi clieni care au nevoie de spaii de
pstrare a mrfurilor i de servicii conexe. n funcie de tipul mrfurilor i de condiiile de
depozitare oferite, depozitele publice au fost clasificate146 n urmtoarele categorii
principale:
depozite de produse primare pentru mrfuri cum sunt cheresteaua, tutunul i
cerealele;
depozite pentru mrfuri n vrac de exemplu substane chimice lichide;

146

Creed H. Jenkins, Modern Warehouse Management, McGraw-Hill Book Company, 1968, p.29.

152

depozite de pstrare la rece care asigur un regim controlat de temperatur

sczut, pentru produse alimentare (fructe, legume, produse congelate), produse chimice sau
medicamente;
depozite pentru produse de uz casnic destinate mobilei i diferitelor produse
utilizate n gospodrie;
depozite de mrfuri generale folosite pentru o gam variat de produse care nu
necesit condiiile de pstrare i manipulare specifice categoriilor anterioare.
Se consider c depozitele publice pot oferi un avantaj competitiv.147 Principalele
motive sunt urmtoarele: (i) reducerea cheltuielilor indirecte, ceea ce permite investirea
capitalului al alte domenii; (ii) posibilitatea firmelor de a se concentra asupra punctelor forte
specifice; (iii) facilitarea penetrrii pe o anumit pia a firmelor nou create i a
productorilor strini; (iv) sporirea profiturilor i eficienei logistice.
Serviciile de baz ale unui depozit public sunt urmtoarele: recepia, pstrarea,
livrarea, consolidarea, divizarea lotului i crearea structurii sortimentale. Majoritatea
depozitelor publice ofera o gam mai larg de servicii. American Warehousemen`s
Association a ntocmit o list a serviciilor care pot fi ateptate de la un depozit public.148
Printre serviciile cuprinse n lista respectiv se nscriu urmtoarele:
serviciile de manipulare, pstrare i distribuie;
depozitarea n tranzit;
spaiile cu temperatura i umiditate controlat;
nchirierea de spaii;
spaiile pentru birouri i expunere;
manipularea i distribuia expedierilor consolidate;
facilitile moderne de date;
serviciile de ambalare i asamblare;
marcarea, etichetarea, imprimarea;
ncrcarea i descrcarea n/din mijloacele de transport;
repararea, eantionarea, cntrirea, controlul;
colectarea numerarului la livrare;
livrarea i instalarea de produse;
plata anticipat a documentelor referitoare la navlu;
mprumuturile pe baza produselor primare stocate;
depozitarea produselor care necesit echipament de utilizare special;
manipularea, pstrarea i ambalarea n saci, a produselor primare uscate;
manipularea, pstrarea i mbutelierea produselor vrac;
manipularea i stocarea materialelor containerizate etc.
n ultimele trei decenii, gama serviciilor pe care le ofer depozitele publice a
nregistrat schimbri majore. Operatorii depozitelor i-au extins serviciile de baz, pentru a
satisface n mai mare msur cerinele de distribuie ale clienilor.149 Printre noile servicii se
includ asigurarea unei diversiti de construcii, sprijinirea eforturilor de marketing,
combinarea n loturi integrate a produselor distribuite de diferii membri ai canalelor de
marketing i oferirea de servicii de susinere a produciei. De la simpla pstrare a
produselor, depozitele publice s-au orientat spre servicii de depozitare de tip linie complet.
n afar de serviciile tradiionale, sunt disponibile servicii de valoare adugat i de
terminal.
147

M. L. Jenkins, Utilizing Public Warehouse, n Plants, Sites and Parks, 19:7, November-December 1992.
Ronald H. Ballou, op. cit., p.247-248.
149
Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p.68-69.
148

153

n anii `80 i `90 ai secolului XX, s-au dezvoltat distribuia contractual i

depozitele contractuale. Caracteristica specific depozitrii contractuale este faptul c o
ter parte opereaza i controleaz spaiile de depozitare, pe termen lung, n condiiile
mpririi riscurilor. Exista dou variante de distribuie contractual dedicat i
partajat.150 n timp ce distribuia dedicat presupune servirea unei singure firme, varianta
partajat const n utilizarea n comun a reelei de distribuie, de mai muli clieni.
Gama serviciilor oferite de operatorii depozitelor contractuale s-a dezvoltat pentru a
include servicii logistice de transport, control al stocurilor, prelucrare a comenzilor, servicii
pentru clieni etc. Unele depozite contractuale i asum responsabiliti logistice complete
pentru firmele care doresc doar s produc i s vnd.
Fiecare firm care necesit servicii de depozitare poate utiliza una dintre variantele
prezentate depozit privat, depozit public i depozit contractual sau o combinaie a
acestora. Strategia referitoare la tipurile de depozite folosite va fi stabilit n funcie de
particularitile cererii pieei i activitii firmei, precum i de avantajele oferite de fiecare
variant de depozit.
Satisfacerea necesitilor de depozitare numai prin intermediul unui depozit privat
este justificat n condiiile unei cereri constante pe parcursul anului, care permite un grad
maxim de utilizare a capacitii. Majoritatea firmelor se confrunt ns cu o cerere variabil.
Construirea depozitului privat n funcie de cererea maxim ar conduce la utilizarea parial
a capacitii sale, n perioadele cu cerere sczut. De exemplu, 15-25% din durata unui an,
depozitul privat ar fi neutilizat. n consecin, se recomand crearea unui depozit privat
pentru 75-85% din cererea maxim i apelarea la depozite publice sau contractuale pentru
restul stocurilor necesare, n funcie de fluctuaiile cererii (vezi fig. 6.4.).

Fig. 6.4. Utilizarea unei combinatii de depozite

Pe piee diferite, n funcie de volumul i variaia cererii, se poate recurge la strategii
distincte. Pe o anumit pia, firma poate dispune de un depozit privat, iar pe alt pia, de
spaii de depozitare publice. n cazul produselor de cerere sezonier, firma poate folosi
depozite publice apropiate de piaele int, n care plaseaz mrfurile cu puin timp nainte
de declanarea sezonului.
Orientarea spre depozitul contractual presupune o evaluare prealabil a efectelor.
Intervalul de timp de la stabilirea primului contact ntre operator i client pn la nceperea
150

David Buck, Changing to Contract Distribution, n James Cooper, Logistics and Distribution Planning.
Strategies for Management, Revised Edition, Kogan Page Ltd., London, 1990,p.171-172.

154

funcionrii depozitului poate dura peste 12 luni.151 n funcie de volumul stocurilor, decizia
de contractare a serviciilor de depozitare poate viza mai muli operatori. Apelarea la
depozitarea contractual nu exclude decizia de meninere a unor depozite private, ceea ce
face posibil comprarea performanelor.
Strategia referitoare la tipurile de depozite utilizate de firm se stabilete pe baza
unui set de criterii cantitative i calitative. Evaluarea depozitelor private, publice i
contractuale, n funcie de aceste criterii, este prezentat n tabelele 6.1. i 6.2.
Principalele criterii cantitative folosite pentru evaluarea tipurilor de depozite sunt
urmtoarele:
a.
durata depozitrii. Pentru necesiti de depozitare relativ stabile pe parcursul anului,
o firm cu o poziie financiar favorabil poate considera opiunea unui depozit privat sau a
unui depozit contractual. Pentru mrfurile destinate satisfacerii unei cereri sezoniere sau
fluctuante se va face apel la depozite publice.
b.
investiia fix. Depozitele private presupun o implicare financiar foarte mare a firmei
deintoare. n schimb, depozitele publice i cele contractuale nu necesit din partea firmei
utilizatoare nici o investiie.
c.
costurile unitare. Reprezint un criteriu deosebit de important n selecia celei mai
adecvate strategii. Depozitele proprii sunt mai puin costisitoare dect depozitele publice, n
situaia unui grad nalt de utilizare a capacitii, n cea mai mare parte a timpului. Se
consider adesea, c depozitul privat este mai convenabil dect depozitul public, datorit
absenei marjei de profit. n realitate, este necesar evaluarea atent a costurilor, deoarece,
pentru un depozit public, costurile pot fi mai mici n cazul unui depozit privat, datorit
eficienei mai mari, gradului mai nalt de utilizare a capacitii, salariilor mai mici acordate
personalului depozitului etc. n plus, costurile generate de utilizarea depozitelor publice pot
fi mai mici fa de cele corespunztoare depozitelor private, datorit meninerii mrfurilor n
stoc pe o perioad limitat, n funcie de necesiti. Pe termen lung, costul specific unui
depozit contractual este mai mic dect cel al unui depozit public obinuit.
Tabelul 6.1. Analiza comparativ a depozitelor private, publice i contractuale, n
funcie de criterii cantitative
Criteriul
Durata depozitrii
Investiia fix
Costurile unitare

Privat
mare
mare
mari, n condiiile
unui grad de
utilizare sczut

Tipul de depozit
Public
mic
mici, n condiiile
utilizrii n funcie
de necesiti

Contractual
mare
mai mici fa de
depozitele publice

n afara de criteriile cantitative prezentate, stabilirea strategiei referitoare la tipurile

de depozite utilizate este fundamentata frecvent pe baza unor criterii calitative. Cele mai
utilizate criterii calitative sunt urmtoarele:
a.
gradul de conformitate cu specificul gamei de produse. Se consider c un depozit
privat, construit n funcie de particularitile produselor, ale manipulrii i pstrrii
acestora, rspunde n mai mare msur ateptrilor utilizatorului, comparativ cu alte tipuri
de depozite. Amenajarea depozitelor n spaii preexistente neadecvate sau modificarea
radical a structurii gamei de produse a utilizatorului pot influena negativ gradul de
conformitate. Depozitele contractuale dedicate ndeplinesc la un nivel nalt cerinelor
151

David Buck, op. cit., p.178.

155

b.

c.

d.

e.

utilizatorului. Spre deosebire de acestea, depozitele publice existente n zona de interes

pentru firma utilizatoare pot s nu aib caracteristicile corespunztoare meninerii n stoc a
anumitor grupe de produse. Pe plan internaional, dezvoltarea i diversificarea depozitelor
publice au sporit ansele utilizatorilor poteniali de a identifica spaii la nivelul necesitilor
i exigenelor proprii.
flexibilitatea operaional. n esen, flexibilitatea operaional se refer la
capacitatea de modificare a politicilor i procedurilor, n funcie de particularitile
produselor i cerinele clienilor. Depozitele private sunt capabile s ofere o flexibilitate
mare, datorit faptului c se afl sub controlul complet al utilizatorului. Depozitele publice
ofer o flexibilitate moderat sau sczut. Aranjamentele de depozitare contractuale sunt
caracterizate de flexibilitate mare, n special n varianta dedicat unui singur client.
flexibilitatea amplasrii. Construirea unui depozit privat propriu constituie un
angajament pe termen lung, privind un anumit amplasament. Gradul de flexibilitate este
sczut. Depozitele publice pot fi folosite pentru a mri apropierea de piaa int, n
perioadele de cretere sezonier a cererii. n cazul identificrii unor oportuniti de afaceri a
cror valorificare presupune prezena firmei pe noi piee, depozitele publice ofer o soluie
rapid, fr investiii fixe, n perioada de nceput. Depozitele contractuale sunt caracterizate
de o flexibilitate medie, deoarece amplasarea poate fi aleas de clientul utilizator (pe baza
evalurii amplasamentelor operatorilor existeni), ns durata contractului diminueaz
posibilitatea unor modificri rapide n funcie de conjunctura pieei.
efectele sinergetice poteniale. Apelarea la spaii de depozitare folosite de alte firme,
care servesc clienii din aceeai industrie, poate avea un efect sinergetic. Consolidarea de
ctre depozitul public, pentru fiecare client al utilizatorilor, a livrrilor de mrfuri provenind
de la mai muli furnizori, determin reducerea costurilor de transport. Depozitele publice
partajate sunt capabile s genereze efecte similare. n cazul depozitelor private, efectele
sinergetice depind de specificul cererii i activitii depozitelor respective.
economiile de scar poteniale. Acest criteriu se refer la posibilitatea de a diminua
costurile de manipulare i pstrare a mrfurilor, ca rezultat al aplicrii tehnologiilor
avansate. Investiiile n echipamente de mecanizare, automatizare i informatizare a
depozitelor permit creterea rulajului de mrfuri, implicit distribuirea costurilor fixe asupra
unui volum mai mare de produse. Promovarea tehnologiilor avansate determin simultan o
scdere a costurilor directe variabile. n principiu, depozitele publice i cele private
faciliteaza obinerea unor economii de scar mai mari dect depozitele private, datorit
vehiculrii unui volum mare de mrfuri aparinnd mai multor clienti. Depozitele private de
mare anvergur, care aparin companiilor cu un volum mare de activitate, capabile i
interesate s investeasc n noi tehnologii, permit obinerea de economii de scar
comparabile cu celelalte tipuri de depozite.

156

Tabelul 6.2. Analiza comparativ a depozitelor private, publice i contractuale, n

funcie de criterii calitative
Criteriul
Gradul de
conformitate cu
specificul gamei
de produse
Flexibilitatea
operaional
Flexibilitatea
amplasrii
Efectele
sinergetice
poteniale

Economiile de
scar poteniale

Tipul de depozit
Public

Privat
mare,
n cazul proiectrii
depozitului n
funcie de
specificul
produselor
mare

moderat,
n cretere

Contractual
mare,
pentru a facilita
relaiile pe termen
lung ntre operator
i utilizator

moderat sau
sczut

mic

mare, n cazul
depozitelor
dedicate
medie

mare

depind de
specificul cererii
i activitii
depozitului

mari

relativ mici

mari

mari,
n cazul
depozitelor
partajate de firme
care servesc
aceeai industrie
mari

ndeplinirea obiectivelor logistice este influenat de eficacitatea operaiunilor de

depozitare. Strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie s fie cea mai adecvat
combinaie de depozite private, publice i contractuale, capabil s susin sistemul logistic
al firmei.
6.4. Amplasarea depozitelor
Deciziile de amplasare a depozitelor nu au un impact direct asupra capacitii
sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienilor i costurile totale. n
continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depozitelor i metodele ce pot fi
utilizate pentru poziionarea spaial a unui singur depozit sau a unei reele de depozite.
6.4.1. Variante i metode de amplasare
Numrul i amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spaiale ale
clienilor i unitilor de producie, precum i de particularitile produselor. Depozitele au
rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clienilor utiliti de timp i loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac genereaz efecte
favorabile n domeniul marketingului i vnzrilor i reduce costurile totale. n mod
tradiional, variantele de amplasare au fost clasificate152 astfel:

152

Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, Mc.Graw-Hill Book Company, 1938.

157

a.

amplasarea n funcie de piaa. Aceast variant presupune localizarea depozitului n

apropierea clienilor cheie. Aria geografic servit de depozit depinde de o serie de factori,
de exemplu viteza livrrilor, mrimea comenzii medii i costul unitar al livrrii locale.
Amplasarea unui depozit n funcie de pia se justific atunci cnd constituie modalitatea
de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost total. Un depozit amplasat
n proximitatea clienilor ndeplinete funcia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
mrfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la furnizori n transporturi
consolidate, efectuate pe distane mari. Diversitatea sortimental a stocului meninut de
depozit este mare. Principalele avantaje oferite de aceast variant de amplasare sunt
urmtoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit aprovizionrii n cantiti mari de
la furnizori; (ii) sortimentul de produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionrii fiecrui
client, conform necesitilor, cu cantiti de produse mai mici dect cele specifice
aprovizionrii directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea
stocului, la nivelul firmelor cliente. Amplasarea n apropierea pieei este o solutie ntlnit
n cazul produselor alimentare i bunurilor de consum curent. De asemenea, se aplic n
domeniul sprijinului logistic pentru producie, n vederea asigurrii componentelor care fac
obiectul unor strategii de timp just-in-time.
b.
amplasarea n funcie de producie. Depozitul este plasat n apropierea unitilor de
fabricaie ale unei firme productoare. Funciile principale pe care le ndeplinete sunt
combinarea produselor i consolidarea livrrilor. Apelarea la un astfel de depozit este
necesar n cazul n care fiecare unitate de fabricaie este specializat n realizarea unui
anumit produs, iar clienii solicit un sortiment complet. Printre avantajele specifice se
nscriu urmtoarele: (i) facilitarea obinerii de ctre client a unui sortiment constituit din
produse fabricate de diferite uniti; (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea
livrrilor ctre clieni; (iii) posibilitatea clienilor de a comanda o cantitate mic din fiecare
produs; (iv) simplificarea pentru client, a operaiunilor de urmrire a livrrilor efectuate de
furnizor, datorit primirii mai multor produse, cu o singur factur.
c.
amplasarea intermediar. Spre deosebire de celelalte doua variante, nu pune
accentul pe proximitatea fa de clieni sau fa de unitile de fabricaie ale productorului.
Depozitele sunt poziionate ntre clieni i unitile de producie. Funciile ndeplinite sunt
consolidarea i crearea sortimentului. Aceast variant se aseamn cu amplasarea n funcie
de producie. La un cost logistic sczut, se livreaz fiecrui client structura sortimental
dorit.
Prezena depozitelor unei firme n apropierea clienilor a fost mult timp privit ca un
avantaj competitiv, o condiie a succesului. Clienii considerau c pot beneficia de un nivel
nalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate n apropierea
lor. Paradiagrama prezenei locale153 a determinat numeroi furnizori s creeze reele de
depozite, n cadrul crora numeroase uniti menineau un sortiment complet de produse. n
prezent, depozitul local nu este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice ateptate de
clieni. Dezvoltarea serviciilor de transport i evoluiile din domeniul tehnoligiei informaiei
reduc timpul necesar pentru identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor.
Cercetrile pentru stabilirea amplasamentului unor faciliti (uniti de producie,
depozite, magazine etc) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupri n acest domeniu
dateaz de la nceputul secolului XX. Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin
aceste cercetri, pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii154:
a.
numrul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziionarea spaial a unui
singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de amplasare a unui depozit unic
153

Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p.498-499.
154
Ronald H. Ballou, op. cit., p.323-324.

158

consider o problem simplificat, deoarece nu iau n considerare distribuirea cererii pe mai

multe depozite, efectele de consolidare a stocurilor i costul depozitului.
b.
caracterul discret al alegerii. Exist dou categorii de metode continue i discrete.
Metodele continue permit gasirea celei mai bune amplasri ntr-un spaiu continuu. Spre
deosebire de acestea, metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list de
alegeri posibile. n practic, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c.
gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizeaz date cu grad mare de
agregare limiteaz amplasamentul la o arie geografic larg, depild o localitate. n schimb,
metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenierea ntre dou
amplasamente foarte apropiate, de exemplu separate doar de o strad.
d.
orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singur perioad de timp (de pild,
un an) este specific metodelor statice. Amplasarea n funcie de evoluiile estimate pentru
mai multi ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.
6.4.2. Metode de amplasare a unui singur depozit
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de
aproximare. Metoda frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este metoda
centrului de gravitaie. Aceast metod este denumit i metoda grilei. Are un caracter
static i continuu.

Fig. 7.5. Reprezentarea grafic a coordonatelor centrelor de cerere

Cu ajutorul metodei centrului de gravitaie, se poate determina amplasamentul care
asigur satisfacerea cererii clienilor, n condiiile celui mai mic cost total. Costul de
transport trebuie s fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat
centrul de gravitaie. Se consider c, n principiu, costurile de transport sunt n funcie de
distan, cantitate i timp. n cadrul unui anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n
centrul de gravitaie calculat ntr-una dintre urmtoarele variante: (i) n funcie de cantitate;
(ii) n funcie de distan; (iii) n funcie de cantitate i distant; (iv) n funcie de timp,
cantitate i distant.155
155

Donald J.Bowersox, David J. Closs, op. cit., p.555-561.

159

Aplicarea metodei se bazeaz pe geometria analitic i impune utilizarea unui sistem

de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziionat spaial prin coordonatele
sale x i y (vezi fig. 6.5.). Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin distana dintre
oarecare dou puncte prezentate n sistemul de coordonate.
O prim variant de amplasare a depozitului este cea bazat pe centrul de gravitaie
n funcie de cantitate. n acest caz, este considerat numai una din cele trei variabile:
distan, cantitate i timp.
Soluia optim cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur echilibrul
ntre destinaii, pe o anumit perioad, n funcie de cantitate. Coordonatele x si y ale
depozitului se calculeaz pe baza formulelor urmtoare:

Unde x si y sunt coordonatele depozitului, xi si yi sunt coordonatele centrului de

cerere i si Fi este cantitatea anual de produse solicitat de centrul de cerere i.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza i prin metoda centrului de
gravitaie n funcie de distan. Soluia obinut indic punctul care minimizeaz distana
combinat spre toate destinaiile i implicit costul total. Spre deosebire de variant bazat pe
cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ,
pentru a obine o localizare din ce n ce mai bun a depozitului. Coordonatele depozitului i
distana de la depozit la punctele de livrare se recalculeaz n fiecare etap, pn cnd
mbuntirea obinut de la o etapa la alta este minim sau nul. Pentru determinarea
soluiei se apeleaza la urmtoarele formule:

unde xk si yk sunt coordonatele depozitului pentru iteraia k, xi si yi sunt coordonatele

centrului de cerere i si di este distana dintre punctul i si depozit, n iteraia k.
Distana dintre orice centru de cerere i depozit se calculeaz astfel:

unde di este distana dintre punctul i i depozit, n iteraia k, xk si yk sunt

coordonatele depozitului pentru iteraia k, iar xi si yi sunt coordonatele centrului de cerere i.
Varianta centrului de gravitaie n funcie de cantitate i distant este superioar
n raport cu celelalte dou variante analizate. Comparativ cu metoda bazat numai pe
distan, ia n considerare frecvena livrrilor la fiecare destinaie. Spre deosebire de metoda
bazat pe cantitate, urmarete i influena distanei.
Identificarea celui mai bun amplasament n funcie de cantitate i distan este un
proces iterativ. Formulele utilizate pentru localizarea depozitului sunt urmtoarele:
160

unde xk si yk sunt coordonatele depozitului pentru iteraia k, xi si yi sunt coordonatele

centrului de cerere i, Fi este cantitatea anual de produse solicitat de centrul de cerere i si di
este distana dintre punctul i si depozit, n iteraia k.
Considerarea tuturor factorilor care influeneaz costurile conduce la varianta
centrului de gravitaie n funcie de timp, cantitate i distan. Amplasamentul se
determin printr-un proces iterativ, cu ajutorul formulelor:

unde xk si yk sunt coordonatele depozitului pentru iteraia k, xi si yi sunt

coordonatele centrului de cerere i, Fi este cantitatea anuala de produse solicitat de centrul
de cerere i si Mi este rata de micare exprimat n km/or.
Mi se calculeaz n funcie de distan (dn) i timpul (tn) de livrare de la depozit la
toate punctele de livrare, n cazul fiecrei iteraii. Durata deplasrii este influenat de tipul
de drum i de trafic. Mi se determin astfel:

Metoda centrului de gravitatie, tehnicile grafice i metodele de aproximare, utilizate

pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se difereniaz prin
capacitatea lor de a garanta o soluie optim. Decizia final de localizare a depozitului este
ghidat de soluiile obinute cu ajutorul acestor metode, fr a coincide neaprat cu
coordonatele calculate. Motivul const n faptul c metodele respective pornesc de la
ipoteze care simplific realitatea. Ca exemple de ipoteze156 pot fi considerate urmtoarele:
concentrarea cererii ntr-un punct. n practic, cererea provine de la mai multe
firme cliente dispersate pe o arie teritorial. n consecin, costul de transport la punctul de
cerere nu coincide cu cel pn la clienii individuali.
156

Ronald H. Ballou, op. cit., p.323-324.

161

limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenele de cost

corespunztoare localizrilor posibile ale depozitului sau costurile cu fora de munc.
relaia direct proporional dintre transport i distan. n realitate, creterea
distanei nu conduce la o cretere n aceeai proporie a costurilor de transport. Cauza
relaiei neliniare este faptul c n structura tarifelor de transport exist deopotriv
componente fixe i componente variabile.
rutele rectilinii. Dependena de cile de transport existente face din rutele rectilinii o
excepie. Se pot utiliza coeficieni de transformare a distanei n linie dreapt n distane pe
calea ferat, sosea etc.
caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer la o singur
perioad. Nu iau n calcul modificrile de venituri i costuri, care vor surveni n viitor.
6.4.3. Metode de amplasare a mai multor depozite
n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s se determine
numrul depozitelor care trebuie s fac parte din reea, amplasarea lor, modul de
repartizare a clienilor i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s fie stocate n
fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clieni. Amplasamentul
depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte i a metodelor de simulare.
Categoria matodelor exacte include metoda centrului de gravitaie multiplu i
metodele de programare liniar. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluie
matematic optima, fie o soluie de precizie cunoscut.
Metoda centrului de gravitaie multiplu determin amplasamentele depozitelor
care genereaz costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmeaz s
fie localizate. Amplasarea fiecrui depozit al reelei reprezint o subproblem care va fi
soluionat cu ajutorul metodei centrului de gravitaie pentru un singur depozit.
Pentru alocarea destinaiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui
din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un numr de depozite egal cu numrul
centrelor de cerere, se determin amplasamentele i se calculeaz costul aferent. Se
diminueaz apoi numrul depozitelor i se recalculeaz coordonatele lor i costul.
Scderea numrului de depozite conduce la creterea costurilor de transport. Se
poate nregistra o scdere simultan a costurilor fixe i a costurilor de meninere a
stocurilor. Soluia de amplasare cea mai bun este cea care minimizeaza costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte i metodele de programare liniar. Cu
ajutorul lor se determin soluia optim, din mai multe variante posibile, n condiiile
anumitor restricii. Un model de optimizare consider setul agregat de cerine ale clienilor,
setul agregat de posibiliti de producie, punctele intermediare posibile, alternativele de
transport i dezvolt sistemul optim.157 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniar
se folosesc pachete software specifice.
Aplicabilitatea programrii liniare pentru problemele de amplasare a mai multor
depozite presupune ndeplinirea a dou condiii de baz. Pe de o parte, dou sau mai multe
amplasamente sau activiti trebuie s concureze pentru accesul la resurse limitate. De
exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou sau mai multe surse. Pe de alt parte, toate
relaiile din problem trebuie s aib un caracter determinist i s poat fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniar, pentru localizarea mai multor
depozite, se utilizeaz optimizarea reelei i programarea cu numere ntregi mixt.
157

Robert G. House, Jeffrey J. Karrenbauer, Logistics System Modeling, n International Journal of Physical
Distribution and Materials Management, 8:4, May 1978, p.189-199.

162

Optimizarea reelei consider canalul de distribuie o reea alctuit din noduri (n care se
afl depozitele) i arce (reprezentate de cile de transport). Obiectivul este de a minimiza
costurile variabile de producie i transport, n condiiile anumitor restricii legate de ofert,
cerere i capaciti.
O metod de optimizare a reelei frecvent utilizat este metoda de transport, care
are ca obiectiv satisfacerea integral a cererii, cu un cost de transport minim. Matricea unei
probleme de transport prezint cantitatea solicitat de fiecare arie de pia, cantitatea pe care
o poate furniza fiecare depozit i costul transportului de la depozit la punctul de cerere.
Aplicarea metodei const n stabilirea combinaiei optime de depozite dintr-o list de
amplasamente posibile. Soluia problemei indic localizarea optim a depozitelor i
fluxurile de mrfuri ntre depozite i destinaii.
Programarea cu numere ntregi mixt este o metod mai complex comparativ cu
optimizarea reelei i are un grad de aplicabilitate practic mai mare, deoarece reflect
restriciile existente n sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al acestei metode este
faptul c pot fi incluse n analiz costurile fixe (care nu erau considerate n cazul optimizrii
reelei), precum i diferite tipuri de costuri variabile. De asemenea, aceast metod reflect
creterea costurilor fixe i economiile de scar ocazionate de utilizarea unor depozite mai
mari.
Problema de programare liniar cu numere ntregi const n determinarea numrului,
mrimii si amplasrii depozitelor, astfel nct s fie minimizate costurile fixe i liniar
variabile, corespunztoare vehiculrii produselor prin reeaua de depozite, n condiiile
anumitor restricii. Aceste restricii158 pot fi enunate astfel:
oferta disponibil pentru fiecare produs nu poate fi depait;
este necesar satisfacerea integral a cererii;
capacitatea depozitelor nu poate fi depait;
crearea unui depozit este condiionat de ndeplinirea unui rulaj minim;
toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelai depozit.
Principala limit a metodei programrii liniare cu numere ntregi mixt, care era
legat de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost nlturat prin tehnica
descompunerii.159 Cu ajutorul ei, o situaie multi-produs este divizat ntr-o serie de
probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz apropierea de
realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse pe care clienii le
pot comanda n sortimente i cantiti diferite. Procedura de stabilire a amplasrii
depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ. Costurile asociate
fiecrui produs sunt testate pentru convergena pn cnd se obine costul minim.
Utilizarea programrii liniare se confrunt cu o serie de dificulti n cazul sistemelor
logistice complexe. Considerarea tuturor combinaiilor posibile de furnizori, amplasamente
ale unitilor de producie, amplasamente ale depozitelor, angrositi, clieni i produse
conduce la o problem de dimensiuni foarte mari. n plus, caracterul optim al soluiei este
relativ, datorit faptului c depinde de modul de definire a problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, n afar de metodele exacte,
se pot utiliza metodele de simulare. n esen, simularea se refer la studierea unui sistem
dat cu ajutorul unui sistem nlocuitor, cu care se afl ntr-o relaie de analogie.2 Soluia
obinut cu ajutorul unei metode de simulare este mbuntit sau suboptim, spre
deosebire de soluia optim generat cu ajutorul programrii liniare. Caracterul suboptim nu
este n totalitate un dezavantaj. Numeroi manageri prefer o soluie mbuntit, pentru o
158

Ronald H. Ballou, op. cit., p.340.

A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Benders Decomposition, n
Management Science, Vol.20, No.1, January 1974, p.822-844.
159

163

problem descris cu precizie, n locul unei soluii optime, pentru o problem descris n
mod aproximativ. Descrierea precis a realitii este principalul element de atractivitate al
metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematic
a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunuri matematice i logice, care pot fi manipulate
cu ajutorul calculatorului.160 Aplicarea metodei presupune definirea prealabil a reelei
logistice i a componentelor majore de cost. Reeaua const n uniti de producie, depozite
i clieni. Principalele costuri urmrite sunt costurile fixe i variabile ale depozitului, costul
transportului de la surse la depozite i de la depozite la clieni, precum i costul de
meninere a produselor n stoc. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care l
au diferite configuraii ale reelei. Prin intermediul simulrii repetate, se identific cea mai
bun reea, pornind de la diferite moduri de amplasare i alocare a depozitelor. Calitatea i
eficiena rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz.
Sub aspectul preciziei rezultatelor obinute, metodele de simulare sunt clasificate n
dou tipuri distincte simulri fundamentate matematic i simulri euristice. Simulrile
fundamentate matematic se bazeaz pe teoria probabilitilor i statistica matematic, ceea
ce le permite s asocieze rezultatelor obinute o estimare a erorilor fa de realitate.
Simulrile euristice nu se bazeaz pe studii matematice riguroase sau neglijeaz calculele
referitoare la precizie.161
n probleme de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile
euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru gsirea unei solutii bune, dintre
numeroase variante. Etapa iniial a simulrii euristice presupune considerarea tuturor
amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaiile (clienii) sunt repartizate pe depozite
astfel nct s se obin cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o combinaie a acestora.
Simularea continu prin nlturarea progresiv a cte unui depozit, din numrul maxim al
amplasamentelor posibile, pn cnd se ajunge la un numr minim prestabilit. n fiecare
iteraie, se evalueaz impactul pe care l are nlturarea unui depozit asupra costului total,
prin compararea creterii costurilor variabile cu scderea costurilor fixe. n cazul n care
costul total scade, se renun la depozitul respectiv. Depozitul nlturat n fiecare iteraie
este cel cruia i corespund costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfcea anterior
depozitului nlturat este repartizat depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri i
procedura se repet.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple i mai
puin costisitoare. Fr a oferi o soluie optim, simularea permite ncorporarea mai multor
detalii referitoare la clieni, produse, depozite, mrimea loturilor livrate, fa de metodele de
programare liniar.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite,
datorit avantajelor semnificative pe care acestea le prezint: capacitatea de a soluiona o
problem cu mari implicaii pentru firm, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile,
faptul c se bazeaz pe informaii disponibile n orice firm. n prezent, exist numeroase
pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. Totui,
metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaiile neliniare i discontinue n privina
costurilor. Deocamdat, ele nu sunt cu adevrat modele ale unei reele integrate, deoarece
necesit rezolvarea separat a fiecrei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp
considerate, metodele prezentate au un caracter static. Pentru nlturarea acestei limite se
poate recurge la metode dinamice de amplasare.

160
161

Ronald H. Ballou, op. cit., p.342.

Marcel stoica, Iacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p.130.

164

6.5. Aranjarea mrfurilor n depozit

a.
b.

c.

a.
b.
c.

d.

Una dintre deciziile importante referitoare la depozitare este legat de aranjarea

produselor n spaiile de pstrare. Obiectivele urmrite n procesul de aranjare a produselor
sunt urmtoarele: (i) minimizarea costurilor de manipulare; (ii) utilizarea la maximum a
spaiului de depozitare; (iii) ndeplinirea anumitor cerine referitoare la compatibilitatea
produselor, preluarea mrfurilor pentru asamblarea comenzilor, la securitate i evitarea
incendiilor.
Preluarea mrfurilor din spaiile de depozitare are o mare importan datorit
costurilor de manipulare pe care le presupune. n principiu, exist trei modaliti de preluare
a mrfurilor pentru constituirea comenzilor:
selecia individual. Produsele sunt preluate pe rnd, unul cte unul. Dintr-un anumit
loc din spaiul de depozitare, este preluat un singur produs, care este adus pe platforma de
expediere spre clieni. Ulterior, este preluat un alt produs.
ruta de preluare. Personalul responsabil de manipularea mrfurilor parcurge n
depozit o anumit rut, care i permite s preia mai multe produse, nainte de a se ndrepta
spre platforma de expediere. Numrul produselor preluate depinde de caracteristicile
acestora i de capacitatea echipamentului de manipulare folosit.
aria repartizat pe lucrator. Fiecare membru al personalului depozitului este
responsabil de o anumit zon. Pentru asamblarea comenzilor, aplic fie selecia individual
fie ruta de preluare, n aria atribuit.
Pentru aranjarea mrfurilor n depozit se aplic frecvent o serie de reguli intuitive.
Aceste reguli se bazeaz pe urmtoarele criterii:
complementaritatea. Produsele care sunt folosite mpreun n consum i sunt
solicitate de clieni n cadrul aceleiai comenzi vor fi amplasate n apropiere.
Complementaritatea este un criteriu relevant pentru modalitatea bazat pe rutele de preluare.
compatibilitatea. Aranjarea mrfurilor n depozit trebuie s ia n considerare
caracteristicile lor merceologice. Produsele compatibile sunt cele care pot fi amplasate n
apropiere, fr a genera riscuri.
popularitatea. Utilizarea acestui criteriu este determinat de diferenele existente ntre
produse, n privina vitezei de circulaie. n cazul n care un produs cu circulaie rapid este
preluat din stoc n cantiti mai mici dect cele n care este furnizat, se recomand
amplasarea lui n apropierea punctelor de expediere spre clieni. n consecin, cu ocazia
fiecrei operaiuni de preluare, distana pe care o vor parcurge astfel de mrfuri va fi cea
mai scurt.
mrimea. Potrivit acestui criteriu, mrfurile de dimensiuni mici se amplaseaz n
apropierea zonelor de expediere. Se asigur astfel o densitate mare de produse n
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mrimii garanteaz cel mai mic cost de
manipulare doar n situaiile n care produsele de dimensiuni mici sunt cele care au o
circulaie rapid.
Dupa ce au fost aplicate criteriile de complementaritate i compatibilitate, se
utilizeaz criteriile de popularitate i mrime. Considerarea unilateral a criteriilor
referitoare la popularitate i mrime nu genereaz rezultate satisfctoare. Este necesar
considerarea lor simultan. Prin combinarea celor dou criterii se poate determina un indice
al volumului comenzii.162 Indicele se calculeaz ca raport ntre volumul mediu necesar

162

James L. Heskett, Cube-per-Order Index A Key to Warehouse Stock Location, n Transportation and
Distribution Management, Vol.3, April 1963, p.27-31; Carl Kallina, Jeffery Lynn, Application of the Cube-perOrder Index Rule for Stock Location in a Distribution Warehouse, n Interfaces, Vol.7, No.1, November 1976,
p.37-46.

165

pentru stocarea produsului (exprimat n metri cubi) i numrul mediu de comenzi zilnice
care solicit produsul respectiv.
Scopul utilizrii indicelui este aranjarea produselor n depozit astfel nct cel mai
mare volum posibil de mrfuri s se deplaseze pe cea mai scurt distan posibil. Se
recomand plasarea produselor caracterizate de o valoare sczut a indicelui n apropierea
punctelor de expediere.
Metodele intuitive nu garanteaz identificarea modalitii de aranjare a mrfurilor
care are cel mai mic cost total de manipulare. n afar de aceste metode, sunt disponibile o
serie de modele de programare liniar, care conduc la obinerea unei amplasri optime a
mrfurilor n spaiul de depozitare. Totui, programarea liniara rezolv cu dificultate
situaiile care implic un numr mare de produse.
Un alt aspect care condiioneaz eficiena operaiunilor de manipulare este
poziionarea stocurilor de produse n zonele care le sunt atribuite. Importana poziionrii
crete odat cu aplicarea paletizrii mrfurilor. Conceptul de poziionare se refer la modul
n care sunt amplasate paletele fa de culoarele de acces. Paletele se pot plasa perpendicular
pe culoarul de acces sau ntr-un unghi de pn la 60 de grade.
Modul de poziionare cel mai frecvent este cel perpendicular. Decizia de pozitionare
ntr-un unghi situat n intervalul (0, 60] de grade trebuie s se bazeze pe analiza atent a
punctelor forte i a limitelor specifice. Principalele avantaje oferite de poziionarea
unghiular sunt reducerea limii culoarului de acces, datorit unui unghi de ntoarcere sub
90 de grade i eficiena sporit a operaiunilor efectuate de echipamentele de manipulare a
paletelor, care nu mai efectueaz ntoarceri de 90 de grade. Dezavantajele se refer la
urmtoarele aspecte: spaiul neutilizat din zona n care sunt amplasate paletele, comparativ
cu amplasarea n unghi drept; dificulti de identificare a paletelor n unghiul corect;
creterea cheltuielilor de manipulare, datorit culoarelor de acces cu sens unic. Opiunea
pentru poziionarea unghiular presupune considerarea deopotriv a gradului de utilizare a
spaiului de depozitare i a eficienei operaiunilor de manipulare a mrfurilor.
Gama deciziilor legate de depozitarea mrfurilor este deosebit de ampl. Importana
acestor decizii este influenat de faptul c depozitarea mrfurilor ndeplinete rolul de
susinere a sistemului logistic al firmei i contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor
logistice.

166

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1.Balasescu M, Balasescu S, :Restructurarea activitatilor din domeniul distributiei

bunurilor de consum final, in conditiile integrarii Romaniei in Uniunea EuropeanaEd.
Universitatea Tehnica a Moldovei , Chisinau ,2005
2.Balan C,Logistica,ed.Uranus,Bucuresti,2004
3.Chopra Sunil, Meindl Peter , Supply Chain Management-Strategy, Planning and
Operationthird Edition, Pearson Prentice-Hall, 2006
4. Costea C,Firma de comert in economia de piata, ed.Uranus,Bucuresti,2004
5. Gattorna John L. (coordonator ) : Managementul logisticii i distribuiei Ed. Teora
1999, 2001.
6. KotlerPh.,.Armstrong G, Saunders J,.Wong V : Principiile marketingului Ed. Teora,
Bucureti , 1999.
7. Lefter C. (coordonat), Brtucu G, Ru C ,Chiu I i Blescu M : Marketing, vol.II ,
Reprografia Univ.Transilvania Braov, 2001
8.Ristea A.L., Purcrea Th., Tudose C :

Distribuia mrfurilor

Ed. Didactic i

Pedagogic, Bucureti l996

167

RI-CIDIFR-11/12