Academia de Studii Economice Bucureşti

Facultatea de Marketing

Strategia de servire logistică a clienţilor

2013
 Cuprins

1. Strategia de servire logistică a clienţilor.................................................3

1.1Etapele strategiei logistice...........................................................................3
1.2Variantele strategie de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi
de preţ...............................................................................................................5
2.Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor.....................................7
2.1. STIG EHNBOM..............................................................................7
2.2 Servirea înseamnă contacte umane.............................................................7
2.3Implementarea strategiei.............................................................................8
2.4 Accentul pus pe factorul uman...................................................................8
2.5 Cum recunoaştem calitatea serviciilor?......................................................9
2.5.1 „Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care
îi servesc" (Karl Albrecht)..............................................................................10
2.5.2 Schimbarea atitudinii conducerii sau „Vorbă dulce mult aduce”
(Eric Berne)....................................................................................................10
2.5.3 Cunoaşterea reprezintă putere" (Francis Bacon)...................................11
3.1Impedimente care apar în realizarea unei strategii eficiente de servire
a clienţilor......................................................................................................12
3.2Probleme care apar cu privire la servirea clienţilor la nivel global....12
4.Studii de caz...............................................................................................13
Bibliografie....................................................................................................15

2
 1.Strategia de servire logistică a clienţilor

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei .
Prin operaţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică ,firma urmăreşte satisfacerea
cerinţelor clienţilor în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.

1.1 Etapele strategiei logistice

Elaborarea strategii de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape
interdependente Acestea sunt:
Ř Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor;
Ř Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;
Ř Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;
Ř Proiectarea strategiei de servire logistică;
În spiritul viziunii de marketing ,strategia de servire logistică este fundamentată pe
baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi /sau potenţiali.
Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei
furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să reflecte
ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare
,este recomandat sondajul. Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări
selective constau în obţinerea de informaţii despre:
¨ Importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe care
clienţii o acordă servirii logistice,în raport cu alte elemente ale ofertei firmei –
produsul, preţul,promovarea. Se constată existenţa unor diferenţe semnificative
între clienţi ,în privinţa importanţei servirii logistice în ansamblul ofertei
furnizorului.
¨ Serviciile logice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la
componentele servirii solicitate de clienţi ,se poate crea o listă corespunzătoare
,din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare .
În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja
existente în baza sa de clienţi ,poate obţine informaţii despre componentele
suplimentare de servire logistică ,pe care nu le include în prezent oferta să ,dar
care sunt solicitate de clienţi.
¨ Importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască
importanţa pe care clienţii o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu
restul componentelor solicitate .Importanţa relativă se poate determina cu
ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei ,,compromisului”(,,trade-
off”).Metoda ,,compromisului” permite cuantificarea ponderii fiecărei
componente în caracterizarea nivelului de servire.
¨ Nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii
logistice,care prezintă importanţa pentru client este necesară stabilirea
nivelului specific solicitat. De exemplu clientul poate dori o durată a ciclului
comenzii de 24 de ore ,3 zile ,o săptămână etc. Existenţa unor diferenţe
semnificative între clienţi ,în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente
a servirii poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi
abordate prin strategii distincte. 1

A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei

performanţe în domeniul servirii . Propunerea unei strategii adecvate depinde de
1
Carmen Bălan- Logistică, ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus ,Bucureşti 2006,pg.79-80

3
capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie . Modalităţile de evaluare
utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte firma poate determina relaţia dintre
costuri şi rezultate ,în domeniul servirii logistice. Pe de altă parte prin intermediul unor
cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În
situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi ,sondajul poate oferii
informaţii despre percepţiile acestora ,referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt
desprinse astfel punctele forte şi limitele servirii logice a clienţilor. În continuare ,în procesul
de elaborare a strategiei se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor
apreciate de clienţi şi ajustarea deficientelor componentelor majore.
Etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi. Transformarea
nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a
performanţelor concurenţilor .Se recomandă că tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii
proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor ,cu scopul de a facilita realizarea unor
comparaţii obiective. Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite
poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile
referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi ,prin prisma componentelor
relevante ,solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi,există
numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii ,la nivelul membrilor
personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren în contractul cu clienţii.
Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei
denumită ,,benchmarketing”, care constă în compararea ,bazată pe exemple, a eficacităţii şi
procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi ,pentru identificarea
oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare ,se realizează proiectarea
strategiei de servire logică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt:
nevoile clienţilor, măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior,
componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de furnizor
preferat ,politica de servire logistică a concurenţilor ,capacitatea proprie de a oferi nivelul de
servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii
logistice. Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a
clienţilor ,pentru a dobândi un avantaj competitiv .Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie de
monopol nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea pe parcursul ciclului sau
de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie ,fiecare este evaluată
prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează .Este necesară
stabilirea eficienţei investigaţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie de segmentele de
clienţi ,care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logică ,managementul
firmei poate decide diferenţierea strategiei .Pot fi abordate toate segmentele existente ,fiecare
în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta ,de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de baza
tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată ,suplimentare, numai clienţilor cheie ai
firmei. Nu toate firmele au investit în asigurarea unui serviciu superior – cel puţin pentru toţi
clienţii lor. 2

2
Carmen Bălan- Logistică, ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus ,Bucureşti 2006,pg.80-81

4
1.2 Variantele strategie de servire în funcţie de valoarea adăugată
percepută şi de preţ.

Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:

Ř ,,Orientarea spre nord” .Constă în creşterea valorii adăugate percepute şi
menţinerea constantă a preţului .Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi
atragerea de noi clienţi potenţiali .Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei
pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale ,pentru a echilibra
creşterea valorii adăugate percepute de clienţi.
Ř ,,Orientarea spre est” .Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute
şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială ,determină scăderea numărului de clienţi
şi/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă ,deoarece clienţii se reorientează
spre furnizori concurenţi ,care oferă aceeaşi valoare adăugată ,la preţuri mai mici.
Ř ,,Orientarea spre ,,nord-est”.Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate
percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere
a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare suplimentară a acestui raport este
preferabilă unei valori suplimentare. Oportunitatea,,orientării spre,,nord-est”depinde
de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei ,faţă de concurenţi.
Creşterea simultană a valorii adăugate şi a preţului poate fi justificată de penetrarea pe
segmente de piaţă mai exigente ,care acceptă să plătească pentru beneficii
suplimentare.
Ř ,,Orientarea spre sud”.Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii
adăugate percepute de client şi menţinerea preţului.Ca strategie pe termen lung
prezintă riscuri mari .Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ
cu ,,orientarea spre est”.
Ř ,,Orientarea spre sud-est”.Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea
adăugată percepută şi se măreşte preţul .Pe termen lung nu este o strategie favorabilă
firmei ,deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.
Ř ,,Orientarea spre vest”.Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea
preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve
nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii ,prin reducerea costurilor ,fie în
condiţiile reducerii marjei de profit pe produs ,în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe
o piaţă concurenţială,este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.
Ř ,,Orientarea spre sud-vest”.Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a
preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai
scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.
Ř ,,Orientarea spre nord-vest”.Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi
scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea ,,orientării spre
nord-vest”depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi /sau a marjei de profit.
Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu
scăderea valorii profitului ,datorită impactului favorabil ale acestei orientări asupra
volumului total al vânzărilor.
Caracteristicile celor 8 variante strategice,efectele pe care le generează şi condiţiile pe
care le presupune aplicarea lor ,sunt prezente în următorul tabel:

Varianta Caracteristici Aplicare

5
strategică
,,ORIENTAREA · Creşterea valorii adăugate Efecte: pozitive;loializarea
SPRE NORD” percepute clienţilor actuali şi atragerea
· Menţinerea constantă a preţului unor clienţi noi
Condiţie: reducerea costurilor
operaţionale ale firmei
,,ORIENTAREA · Menţinerea valorii adăugate Efecte: Negative; scăderea
SPRE EST” percepute numărului de clienţi şi/sau a
· Creşterea preţului vânzărilor; reducerea
competitivităţii firmei
Condiţie:situaţie de monopol
sau evoluţii inflaţioniste ale
pieţei
,,ORIENTAREA · Creşterea valorii adăugate Efecte:dependente de raportul
SPRE NORD- percepute dintre inicele de creştere a
EST” · Creşterea preţului valorii şi cel de creştere a
preţului
Condiţie:concordanţa cu
obiectivele de marketing ale
firmei(repoziţionare)
,,ORIENTAREA · Scăderea valorii adăugate Efecte:negative;mult mai
SPRE SUD” percepute puternice decât cele ale
· Menţinerea preţului ,,orientării spre est” ;riscuri
mari.
Condiţie:situaţie de monopol
,,ORIENTAREA · Scăderea valorii adăugate Efecte:negative;erodarea
SPRE SUD- percepute poziţiei faţă de concurenţi
EST” · Creşterea preţului Condiţie:situaţie de monopol
,,ORIENTAREA · Menţinerea valorii adăugate Efecte:pozitive;avantaj
SPRE VEST” percepute competitiv ,loializarea
· Scăderea preţului clienţilor ,atragerea de noi
clienţi
Condiţie: fie valorificarea
unor rezerve de creştere a
eficienţei ,fie reducerea
marjei de profit pe produs.
,,ORIENTAREA · Scăderea valorii adăugate Efecte:dependenţe de
SPRE SUD- percepute segmentele de piaţă vizate
VEST” · Scăderea preţului ;posibila deteriorare a
imaginii firmei/produsului.
Condiţie:existenţa unui
obiectiv de marketing de
penetrare pe segmente de
piaţă cu exigente mai scăzute
,,ORIENTAREA · Creşterea valorii adăugate Efecte: pozitive;loializarea
SPRE NORD- percepute clienţilor ,atragerea de noi
VEST” · Scăderea preţului clienţi ,creşterea vânzărilor şi
a valorii profitului

6
 Condiţie: existenţa unor
rezerve nevalorificate de
reducere a costurilor şi/sau a
marjei de profit

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică ,se vor efectua ajustările
necesare .Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru firmă
furnizoare sunt mai dificil de aplicat ,comparativ cu schimbările de strategie care au efecte
stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic ,în funcţie de mutaţiile
care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa
strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea loialităţii clienţilor.
Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia
aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale
concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului
asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.3

2.Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor

2.1. STIG EHNBOM

Stig Ehnbom ne dezvăluie faptul că scopul oricărei strategii elaborate de firme este
acela de a adăuga valoare pentru client. De-a lungul timpului s-a dovedit faptul că profitul şi
dezvoltarea economică a firmei sunt obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma
cooperează sunt satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite.

Un program de cercetare a firmei americane pe termen lung,intitulat,, Impactul profitului

asupra strategiei de piaţă „, a scos în evidenţă factori care au un rol esenţial în succesul firmei.
Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să se
impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a clasamentului întocmit în
urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin două ori mai mari decât firmele
situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari. Din acest
studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să
plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi să
satisfacă şi aşteptările acţionarilor. Concluzia din acest studiu este ca :atunci când îţi
mulţumeşti clienţii ,vei reuşii să-ţi mulţumeşti şi acţionării.4

2.2 Servirea înseamnă contacte umane

Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct cu

oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în aplicare,
iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei.

3
Carmen Bălan- Logistică, ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus ,Bucureşti 2006,pg.82-84
4
John L.Gattorna- Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti 1999,pg.76

7
 Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor
adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de faptul
că exista o asemenea strategie?
O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi în aplicarea ei o cunosc,
se raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt
angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma să. Dacă el nu va
putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor de
marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în firmele
care îşi bazează activitatea pe componenta serviciilor, marea majoritate a angajaţilor vor avea
contact cu clienţii.

2.3 Implementarea strategiei

Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere

regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-l însoţesc în patru domenii:
sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor.
Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în cel
al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţă. Ei
trebuie să creadă în ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de
convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul că
pentru servirea să clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie să fie conştienţi de acest fapt.
Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme,
dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru a
vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult
produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă". Cei din compartimentul de cercetare şi
dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse".
Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde inevitabil: „să reducem costurile,
cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat". Personalul din compartimentul de
producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului şi a fabricii în
general". Cei implicaţi în sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea
celor mai noi echipamente şi programe", în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai
mari. Răsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate". Un lucru de care toţi
salariaţii ar trebui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?".
Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească
valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme
această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a
strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă motivaţională pentru
întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să
construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea
transpunerii în practică a acestei strategii.

2.4 Accentul pus pe factorul uman

Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să

analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este
important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să

8
facă. Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce
constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi,
de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.
Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie.
Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat să-şi
desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu
avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va beneficia de un
tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar aşteptările le vor fi
satisfăcute.
Studiu de caz 1

Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la

începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit profitabilă, firma
SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi de amplificarea
concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând pierderi în valoare de 30
milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat să se
concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în
cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţă al oamenilor de afaceri care
călătoresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că
serviciul oferit de firmă şi oamenii care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care
trebuie avute în vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi operaţiunile tehnice, pe oamenii
şi serviciile prestate de firmă. Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în
mod obişnuit serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor
săi, el a căutat să le transpună în practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a bagajelor
(„când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi"). În schimb, preţurile mici
şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în preferinţa
clienţilor.
Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă.
Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând
personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi folosească
iniţiativa,în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important rol în motivarea
personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania
aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile5.

2.5 Cum recunoaştem calitatea serviciilor?

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate,

funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. Calitatea
produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.
Motivaţia unui client de a alege un anumit produs său serviciu este determinată de
aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei serviri
personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele se
bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unui dintre ele
neputând fi găsit în bilanţul contabil.
Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se
concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe pieţele
cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în acest caz,

5
John L.Gattorna- Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti 1999,pg 78

9
clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai mult.
Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija pe care
această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală.
Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grijă manifestată faţă de
client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană care
merită orice. A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament,
fiind pregătit să dai ce ai mai bun din tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest
fel, ei vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că
locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.

2.5.1 „Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care îi servesc"
(Karl Albrecht)

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în

transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferirea
de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplată materială, ci şi
crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în formă după
încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi.
Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au făcut ceva care să-i
mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant. Dacă se vor bucura de
sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor începe să se
simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. Ei vor simţi
că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor
conştientiza că sunt „pierduţi" dacă nu se schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent
de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul
adevărului" - contactul între cel care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact se
realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o
preocupare deplină din partea celui care oferă serviciul, faţă de sentimentele şi dorinţele
clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va
fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă.

2.5.2 Schimbarea atitudinii conducerii sau „Vorbă dulce mult aduce” (Eric Berne)

Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor
firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal), astfel
încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de
ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în
aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi.
Serviciul va fi îndeplinit prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-
se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o
relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-un
raft pentru a fi încercat de clienţi.
Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze
unui director bine pregătit şi/sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea
angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.
Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia de
servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adăugarea valorii pentru
client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct

10
implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă. Modul cel mai potrivit de
a obţine acest obiectiv constă în practicarea „conducerii prin contact direct cu oamenii" - cu
alte cuvinte conducătorii nu trebuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-
i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică
adesea o schimbare fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune
tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform
tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă zilnică.
Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat
trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii
trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi.
Pentru a transpune în practică această tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască rezultatele
muncii lor.
Firmă va pune accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea
restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli şi politici.

2.5.3„Cunoaşterea reprezintă putere" (Francis Bacon)

„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi" spune Jan Carlzon.

„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi".
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea
continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu reponsabilitate
în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp extrem de limitat.
Luând ca exemplu industria de transport aerian, se spune că în acest domeniu momentele de
adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre client şi salariaţii firmei, care au o
durată medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eşecul
strategiei concepute în vederea servirii clienţilor.
Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, ei
se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul
adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în plus,
va recomanda firma prietenilor săi.
Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să
atragi un client nou decât să-l păstrezi pe cel vechi.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva
pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că
servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung – şi cu toate acestea,
câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă
a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire a clienţilor. Această abordare
va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta
salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, au
adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic
de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a insufla
oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste
sentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi trebuie să
facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor.6

6
John L.Gattorna- Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti 1999,pg.77-82

11
3.1Impedimente care apar în realizarea unei strategii eficiente de servire a
clienţilor

Multe companii au strategii ,politici sau programe de servire a clienţilor ineficiente

sau inconsistenţe .Uneori chiar o parte din cele mai bune firme pot avea dificultăţi în
depăşirea variatelor bariere sau impedimente care pot împiedica implementarea unor procese
de servire a clienţilor de succes.
Managementul uneori ezită în a oferi diferite nivele de servire a clienţilor din cauza
temerii de încălcare a legilor prin tratamente preferenţiale. Vânzătorii pot crea aşteptări
nerealiste de servire a clienţilor prin promisiuni de livrare mai rapidă a comenzilor pentru a
realiza vânzarea produselor. Dar pe majoritatea clienţilor îi interesează fiabilitatea şi
consistenţa produselor decât rapiditatea livrării. Aşteptările privind standardele şi performanţa
servirii clienţilor din cadrul unei firme sunt afectatate substanţial de mediul competitiv şi de
practicile industriei tradiţionale percepute.
În consecinţă este vital ca managementul să înţeleagă normele industriale ,aşteptările
şi costurile cerute pentru a genera nivele înalte de servire a clienţilor . Dovezile sugerează de
fapt ca multe firme nu măsoară eficacitatea costului nivelului de servire şi nu au în mod exact
de a determina nivelul de servire competitiv.

3.2 Probleme care apar cu privire la servirea clienţilor la nivel global

Perspectivele globale se bazează pe căutarea cerinţelor pieţelor comune la nivel global

decât pe divizarea pieţelor din lume şi tratarea lor ca entităţi separate cu nevoi foarte diferite
ale produselor. Pe de altă parte diferite părţi ale lumii au nevoi diferite de servicii în legătură
cu disponibilitatea informaţiilor ,compltitudinea comenzilor ,timpul de conducere aşteptat
,etc. Congestia locală , infrastructura , comunicarea şi diferenţele de timp pot face imposibilă
realizarea nivelelor înalte de servire a clienţilor . În plus stilurile de management în diferite
pieţe globale sau internaţionale pot fi diferite decât cele răspândite în mediul familiar firmei .
Serviciile oferite de piaţă trebuie să se potrivească nevoilor şi aşteptărilor clienţilor locali la
cel mai înalt grad posibil. De exemplu Coca Cola oferă tipuri de servire foarte diferite în
Japonia faţă de Europa . Şoferii japonezi ai companiei Coca Cola care livrează produsele se
bazează pe realizarea merchandising-ului în supermarketuri şi răspund semnalelor din partea
sistemelor de comunicare a maşinile distribuiitoare astefel încât timpul să nu fie pierdut
datorită încărcării celorlalte maşini. Aceasta crează cea mai eficientă şi eficace politică de
servire a clienţilor faţă de simpla duplicare pe piaţa internă a tiparelor din lumea întreagă.7

7
David B.Grant,Douglas M.Lambert,James R.Stock,Lisa M.Ellram-Fundamentals of Logistics Management
(European Edition),McGraw-Hill Education,Londra 2006,pg.56-58.

12
 Studii de caz

Studiu de caz 2

Compania aeriană Singapore Airliness(SIA) care este considerată actualmente ,,cea mai
bună companie aeriană din lume",în principal graţie extraordinarelor eforturi pe care le depun
în planul satisfacerii cât mai bune a clienţilor. SIA se străduieşte să creeze un ,,efect de
încântare" şi să-şi surprindă regulat clienţii ,lucru care reuşeşte să-l facă fiindcă îi ascultă cu
maximă atenţie şi identifică tot timpul ocazii favorabile generate de opiniile lor. Astfel ei au
hotărât să adopte o strategie care să-i fidelizeze pe clienţii mai vechi şi să atragă noi clienţi.
Cei din conducerea SIA au luat hotărârea ca meniurile servite la bord să fie mai hrănitoare şi
mai sănătoase. Totodată pentru a crea acel sentiment al servirii persoanale, ei au luat hotărârea
că serviciul de mesagerie e-mail să fie disponibil pe tot parcursul zborului. Tot pentru a se
diferenţia şi pentru a satisface cât mai bine cerinţele clienţilor cei de la compania SIA au pus
un accent deosebit pe instruirea profesională a personalului.- adoptând o nouă iniţiativă
denumită ,,Transformarea serviciului pentru client"(TCS).Acest program îi implică pe
angajaţii din cinci domenii de activitate esenţiale şi anume:echipajele de zbor,departamentul
tehnic,serviciile de la sol,departamentul de organizare al zborului,şi departamentul comercial.
Cultura organizaţională promovată prin programul TCS este înglobată în toate cursurile de
instruire managerială ,la nivelul întregii companii. Ca o concluzie la cele menţionate mai sus,
putem spune faptul că succesul acestei mari companii aeriene, se datorează eforturilor enorme
pe care aceasta le face pentru aş-i satisface cât mai bine clienţii pe care îi are. Acest câştig se
datorează în principal şi eforturilor financiare pe care aceasta le realizează: SIA dedică 40%
din resursele sale instruirii şi pregătirii psihologice a personalului,30% se dedică revizuirii
proceselor şi procedurilor ;şi ultimii 30% îi dedică creării de noi produse şi materializării unor
noi idei de servicii.8

Studiu de caz 3

Un exemplu cu privire la strategiile de servire ale clienţilor îl reprezintă şi cel al Fermelor

Wayne care au adoptat soluţii inovatoare cu privire la lanţul de aprovizionare pentru a
îmbunătăţii nivelul de servire al clienţilor. Fermele Wayne se ocupă cu creşterea pasărilor de
curte, şi au adoptat ca strategie, implementarea unui software pentru aş-i creşte rentabilitatea
şi pentru a îmbunătăţii nivelul de servire al clienţilor în concordanţă cu cererea fluctuantă a
consumatorilor. Prin această strategie Fermel Wayne îşi doresc să optimizeze oferta de păsări
de curte(prin furnizarea de păsări consumatorilor de o înaltă calitate) faţă de cererea variabilă.
Tot cu ajutorul acestui sistem , întreprinderea îşi doreşte să automatizeze procesele de afaceri,
să răspundă nevoilor existente pe piaţă şi să atragă cât mai mulţi clienţi. Strategie Wayne
este de a oferi cel mai înalt nivel de servicii pentru clienţi şi cea mai bună calitate, la cel mai
accesibil preţ de pe piaţă. Soluţia va permite Fermelor Wayne să sporească satisfacţia
clientului oferind în acelaşi timp valoare acţionarilor firmei. Fermele Wayne speră să
8
Philip Kotler,Kevin Lane Keller –Managementul marketingului,Editia a V-a,editura Teora,Bucureşti
2008,pag.599

13
depăşească toate impedimentele care apar pe această piaţă, cum ar fi surplusul de carne,
durata limită de menţinere a cărnii etc. Fermele Wayne se aşteaptă să reducă din costuri şi să
îmbunătăţească marja de profit, prin a corela mai bine cererea cu ofertă şi prin urmare să
aducă venituri mai mari prin optimizarea folosirii materiilor prime.9

Studiu de caz 4

 Romtelecom a reconfigurat sistemul intern de lucru care implica serviciile operaţionale şi pe

cele de suport oferite clienţilor companiei, ceea ce are ca impact o mai bună servire a
acestora.
Toţi clienţii care vor contacta Romtelecom pentru instalarea unui nou serviciu sau pentru un
deranjamanent, vor avea posibilitatea de a face de la prima interacţiune o programare pentru o
intervenţie la domiciliu, fie în magazine, fie atunci când suna în call center-ele companiei.
Noul sistem presupune automatizarea programărilor pentru intervenţiile la domiciliu şi face
mai confortabilă rezolvarea instalărilor sau deranjamentelor pentru client. Concret, de la
primul apel în call center clientul va avea posibilitatea să stabilească o dată şi o oră pentru
deplasarea unei unităţi de intervenţie la domiciliul sau. Prin intermediul unui sistem automat
de apelare, vor urma apoi confirmări şi reconfirmări automatizate ale întâlnirii. După
finalizarea intervenţiei, clientul va fi sunat pentru a face o evaluare a serviciilor primite, ca
element esenţial într-un proces de îmbunătăţire continua a serviciilor companiei. Sistemul
presupune şi o cu totul altă modalitate de lucru pentru dispeceri, care au un rol mai degrabă
pro-activ, de optimizare a deplasărilor echipelor din teren ale companiei.
Noul mod de lucru va permite o reducere semnificativă a costurilor companiei. O modificare
similară, semnificativă, a modului de lucru, a fost cea din 2010, când echipele operaţionale de
două persoane s-au transformat în unităţi formate dintr-o singură persoană, în timp ce numărul
de unităţi de lucru a crescut cu 300, până la aproximativ 1500, permiţând o mai bună servire a
clienţilor.10

Studiu de caz 5

O tehnologie de plată cu orice tip de telefon mobil dezvoltată de compania românească

DataTEK şi care este deja testată şi de companii de transport cu metroul din Rusia şi Italia va
fi implementată de reţeaua de magazine Cora pentru a le permite românilor plecaţi la muncă
în ţări precum Italia sau Spania să le trimită rudelor rămase în ţară cupoane de cumpărături cu
o valoare de 200 de lei.
„Românii aflaţi în Italia, Spania sau alte ţări vor merge în anumite locuri unde vor achita
valoarea cuponului, după care utilizatorii din România vor primi pe telefonul mobil un cod, pe
care îl vor transforma apoi într-un cupon de reduceri. E o soluţie mult mai ieftină decât
transmiterea de cash“, a declarat pentru ZF Cătălin Tincu, client service director al firmei care
a dezvoltat platforma din spatele acestei soluţii. „Ajungem astfel practic la orice client cu
telefon mobil, indiferent de model.“

9
http://logisticstoday.com/operations_strategy/outlog_story_6904/index.html
10
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/104785/Romtelecom-investeste-in-automatizare-pentru-
imbunatatirea-serviciilor-cu-clientii-si-reducerea-costurilor.html

14
DataTEK, companie fondată în anul 2003, a avut anul trecut afaceri de aproximativ 500.000
de euro. Compania românească a fost prezentă săptămâna trecută la târgul Mobile World
Congress din Barcelona.11
Bibliografie

· Carmen Bălan- Logistică, ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura

Uranus ,Bucureşti 2006;
· John L.Gattorna- Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora,
Bucureşti 1999;
· Philip Kotler,Kevin Lane Keller – Managementul marketingului, Ediţia a
V-a, Editura Teora ,Bucureşti 2008;
· David B.Grant,Douglas M.Lambert,James R.Stock,Lisa M.Ellram-
Fundamentals of Logistics Management (European Edition),McGraw-Hill
Education,Londra 2006;
· http://logisticstoday.com/operations_strategy/outlog_story_6904/index.ht
ml
· http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/104785/Romtelecom-
investeste-in-automatizare-pentru-imbunatatirea-serviciilor-cu-clientii-si-
reducerea-costurilor.html
· http://www.zf.ro/business-hi-tech/inovatie-plata-de-pe-orice-telefon-
mobil-in-hipermarketurile-cora-10629041

11
http://www.zf.ro/business-hi-tech/inovatie-plata-de-pe-orice-telefon-mobil-in-hipermarketurile-cora-10629041

15