STUDIU DE CAZ

DHL EXPRESS MONDIAL

n iulie1991,n Jakarta ,Indonezia, the shouts ale kaki lima , ( vnztori ambulani)
.au
ngrijorrile lui Ali Sarrafzadeh. Sarrafzadeh ,managerul mondial de marketing i vnzri de la
DHL, i-a petrecut ultimele trei zile zile prezidnd Comitetul workshop-ului mondial de preuri la
ntlnirea anual a directorilor de la DHL.n ziua urmtoare urmeaz s prezinte recomandrile sale
asupra preurilor n faa a 300 de participani la conferin.
Unele dintre afirmaiile fcute n timpul ntlnirii cu prilejul workshop-ului i struiau nc n cap.
Dac a avea responsabilitatea profitului i pierderii pentru regiunea mea , atunci a putea s fiu mai
capabil s-mi stabilesc propriile preuri .Dac nu, atunci cum a putea s influenez profiturile ?Prin
coordonarea cheltuielilor mele de deplasare i enterteinement ?
Jurgsen Beckenbauer
Regional Director-Europa Central
Muli dintre marii notri clieni multinaionali ne-au spus c ei doresc o solid structur mondial
de pre..Dac nu oferim preuri mondiale i competitorii notri o fac, vom pierde unele din marii
notri clieni?
Christiane Platine
Manager financiar ,Cartierul general din Brussel
Dac structura noastr de pre ar fi consistent de-a lungul regiunilor , ar fi mult mai uor s
fundamenteze rapoartele .Cu o mai bun raportare , am putea ctiga informaii valorizatoare asupra
costurilor noastre .Cu ct este mai simpl structura noastr de preuri , cu att ar fi mai uor de a
coordona hardwere ul i softwere-ul la nivel mondial .
Adelina Rossi
Vice-Preedintele sistemului , Cartierul general din Brussel
Suntem singura companie care deservete unele regiuni din Africa. De aici, procedm la preuri
premium pe aceste piee. Dac am fi forai s folosim aceleai rate ca i n alte regiuni , vom pierde
profiturile .Vnzrile nu vor crete cu preuri mai joase.
Aziz Milla
Contry-Manager Camerun, Africa
Preurile noastre au fost ntotdeauna cu 20-40% mai mari dect preurile competiiei .Putem s
comandm aceste preuri premium prin a continua s dm mai mult valoare clienilor notri
.preurile nu trebuie s ncurajeze cherry picking.Nu dorim clieni care doar s transporte cu noi
pe rute care sunt dificil de deservit dect cei care sunt din i spre Africa.
Bobby Jones
Director Regional-SUA
n prezentarea sa din ziua urmtoare , Sarrafzadeh. Dorete s fac recomandri asupra strategiei de
pre , structurii i lurii deciziei .Asupra strategiei , i-a revzut opiunile sale s recomande fie o
strategie de lider de pre sau o strategie de rspuns a pieei .Fostul concept DHL ar impune premium
preuri i are drept scop s aduc servicii cu valoare adugat superioar pe toate pieele .Conceptul
ulterior de DHL a stabilit preuri independente , n fiecare ar , n concordan cu modele folosite de
clieni i cu presiunea concurenei .
Dac principiul standardizrii preurilor mondiale ar fi fost aplicate , care ar fi fost structura de pre
implicat? De exemplu , ar trebui s delimiteze greutatea ( intervalele de greutate la care preurile
/puond cresc sau scad ) s fie standardizate de-a lungul ntregii ri ? Ar trebui DHL s foloseasc o
tax sptmnal sau lunar de utilizare (o tax stabilit n schimbul vizitrii automatice a clienilor n

fiecare zi de lucru ) n toate rile? Ar trebui s se foloseasc acelai pre pentru transport ntre oricare
dou orae ,fr a considera care a fost originea i care a fost destinaia ?
Privind structura preului , Sarrafzadeh are de adresat o serie de ntrebri adiionale. Ar trebui DHL
s aib diferite planificri de pre pentru documente i colete? Ar trebui DHL s aib preuri diferite
pentru diferite industrii ?De exemplu , ar trebui ca preurile s fie diferite pentru clienii bancari i
pentru cei din fabrici ?Ar trebui DHL s ofere preuri speciale la corporaii multinaionale cutnd s
realizeze afaceri cu transportatori individuali pentru a manevra toate livrrile necesare ale scrisorilor i
pachetelor necesare mondial ?
O alt problem n DHL a fost programul de Discount DHL . Sarrafzadeh are s decid dac DHL
ar trebui s continue s ofere discounturi asupra volumului .Dac da, ar trebui s se bazeze pe uniti
,greutate sau venituri ?Ar trebui s se bazeze pe volumul proiectat sau pe cel actual ?Ar trebui s s
se bazeze pe cantitatea adus, pe opriri , pe sptmn sau pe lun ?
n adugare Sarrafzadeh, a dorit s recomande cine ar trebui s primeasc responsabilitatea
stabilirii primare a preului .El considera c cele trei opinii ale sale s fie centralizate , descentralizate
sau o abordare combinat .
O abordare descentralizat ar continua politica prezent n care country /region managerii stabilesc
toate preurile i cartierul general le ofer consiliere i sprijin .
La o abordare centralizat, comitatul de conducere al cartierului general va stabili toate preurile la
nivel mondial .Country managerii vor fi responsabili pentru colectarea datelor i realizarea de sugestii
ctre cartierul general .
A treia opiune , era s se stabileasc multiple comitete de preuri , fiecare incluznd manageri din
ambele cartiere generale i regionale i fiecare s fie responsabile pentru stabilirea preurilor pentru una
sau mai multe industrii specifice
BACKGROUNDUL COMPANIEI I ORGANIZAIEI
Legal ,DHL cuprinde dou companii: DHL Airways i DHL International : DHL Airways a fost
nfiinat n San Francisco i a desfurat toate operaiunile din USA. DHL International a fost fundat
la Brussel i a condus toate operaiunile din afara USA .Fiecare companie a fost agentul exclusiv de
livrare pentru cealalt .Veniturile pentru 1990 s-au divizat n :600 mil $ pentru DHL Airways i 1400
mil $ pentru i DHL International.UN Executiv de la DHL a comentat c:Principala realizare a DHL
este implicat n ransportul domestic n SUA este de a reduce costurile i de a crete ncrederea n
transportul nostru internaional .Vom fi la mila liniilor aeriene civile aducnd pachetul nostru la
gateways inetrnaionale n1990 ,DHL era cotat pentru doar 3% din transportul aerian express intraUSA dar 20% din transportul de peste mri din USA .
DHL a fost lidera n reelele de expediere express internaioanl .A fost deinut privat i a avut
cartierul general la Brussel , n Belgia .Compania s-a format la San Francisco , n 1969 de ctre Adrian
Delsey , La rry Hillblom i Robert Lynn.Cei trei erau implicai n transport i au descoperit c , prin
accelerarea transportului documentelor prin aer cu un curier on-board , vor reduce semnificativ timpul
de . A transportului vaselor n port .DHL a crescut rapid i , prin 1990 , a deservit 189 ri .n 1990 ,
veniturile erau de aproximativ 2 miliarde $.Profiturile brute erau de 4-6 % din venituri .Figura 1
sintetizeaz creterea operaiilor lui DHL din 1973 pn n 1990.Figura 2 arat veniturile DHL pe
industrii .
DHL folosete un sistem pentru transportul ncrcturilor la nivel mondial .n 1991 , compania a
operat 12 centre , aa cum se vede n Figura 3 .n Europa , SUA i Orientul Mijlociu , DHL folosete n
mod general , avioane proprii sau nchiriate pentru a transporta ncrcturile sale , n timp ce pe
majoritatea rutelor intercontinentale folosete linii aeriene planificate .

Figura 1 :Statistica operaiunilor DHL :1973-1990

1973
1978
Transport
2000000
5400000
Clieni
30500
35000
Personal
400
6500
ri deservite
20
65
Centre
0
2
Zboruri/zile
14
303
Avioane
0
5
Vehicule
300
2235

1983
12400000
250000
11300
120
5
792
27
5940

1990
60000000
900000
25000
189
12
1466
150
7209

Figura 2 :veniturile DHL la nivel mondial (ianuarie-iunie 1991)

conglomerate
Tehnologie avansat
Import-exprt
Bnci
Transport
Inginerie grea
Chimicale
Precizia produciei
Servicii profesionale
Alimentare
Textile/piele
altele

10%
8
8
7
7
6
5
5
4
4
4
32

n 1991,aproximativ 65% din transporturile DHL au fost trimise prin liniile aeriene programate i 35
% prin avioanele proprii sau n leasing .Alte transportori lideri utilizeaz ,de asemena , liniile aeriene
programate dar mai puin dect DHL.Federal Express(FedEx),se bazeaz pe propria flot de avioane
pentru a realiza toate transporturile sale .Pierre Madec , directorul operaional al DHL,precizeaz:
FedEx are o flot dedicat care consum capital i limiteaz felxibilitatea operaiiloe sale.Pachetul
oferit de Express este forat s atepte pn cnd avioanele FedEx depesc ntreruperile care n marile
aeropoarte sunt frecvente i nu se potrivesc cu recepia curierilor de la sfritul zilei .Prin folosirea unei
varieti de curieri internaionali programai ,DHL este capabil s maximizeze reeaua sa de transport
pentru a minimiza timpul de livrare .
Pentru a ntri reeaua sa deschis ,DHL a intrat n Mai 1990 ,ntr-o alian cu trei companii
:Japana Airlines(JAL),Lufthansai Nissho Iwai Corporation .Afacerea I-a dat lui DHL acces la
capaciti suplimentare de transport pe rutele majore ntre Europe , Japonia i USA.n schimb ,cele trei
companii au primit aciuni la DHL , iniial totaliznd 12.5 % .Aliana a putut , n fina ,s conduc prin
deinerea a 57 % din DHL (nainte de alian ,toate aciunile DHL au aparinut fondatorilor sau senirmanagerilor ).
DHL a fost organizat n nou regiuni geografice .Managerii regionali au putut s supravegheze
country-managerii relevani i/sau agenii DHL n regiunile lor ,s i s aib responsabilitatea profitului
i pierderilor pentru performanele din teritoriile lor.Veniturile i profiturile au fost recunoscute la locul
unde un transport a nceput .Numai 70 de oameni au lucrat la cartierul general al DHL din Brussel
.Principala funcie a grupului de servicii de marketing mondial ,la care Sarrafzadeh a fost membru ,a

fost dezvoltarea afacerii , transferul informaiilor ,comunicarea celor mai bune idei practice i
coordonatele de vnzare de-a lungul unitilor operative din ar .
Figura 3 .Sistemul de centre DHL
Butucul mondial deriv din imaginea unei roi cu spie ;butucul este un centru de sortare i
distribuie iar spiele sunt zborurile nuntru i n afar .
DHL cltorete ,practic, via centre , nu folosim zboruri directe pentru fiecare destinaie n jurul
lumii .Eist centre n fiecare zon din lume :
USA Cincinati, New York;
Orientul Mijlociu-Bahrain;
Australia Sydney
Africa-Johannesburg,Nairobi;
Estul ndeprtat Hong Kong,Singapore;
Europa Londra ,Brussel .
Trecerea materialelor prin centre duce la economisirea timpului i banilor pentru clieni .

Copenhaga

Londra

Frankfurt

Brussel
Paris

Stokholm

Roma

Madrid
Geneva

Din cele 60 de milioane de transporturi ale lui DHL n 1990, 50 de milioane au fost transporturi n
afara granielor rii .Afirmaia de misiune la nivel mondial a lui DHL , a inclus i raportul annual din
1990 , care spunea :
4

DHL va deveni un lider global recunoscut n transporul documentelor i pachetelor .Poziia de lider
se va atinge prin stabilirea unor standarde industriale de excelen i calitate a serviciilor i prin
meninerea celor sczute costuri realtiv la angajamentul serviciilor noastre pe pieele din toat lumea .
Managementul DHL consider nsuirea acestei misiuni cere urmtoarele :

Absoluta dedicaie pentru a nelege i satisface deplin nevoile clienelor DHL cu cele mai
potrivt mix de servicii , produse i preuri pentru fiecare client ;

Asigurarea succesului pe termen lung al afacerii prin o cretere profitabil i reinvestirea

ctigurilor ;

Un mediu nconjurtor care rspltete acumulrile ,entuziasmul i spiritul de echip i care

ofer fiecrei persoane din DHL oportuniti pentru dezvoltarea i creterea personal ;

O reea de informaie state-of art , la nivel mondial pentru promovarea , depistarea i

managementul informaiilor i comunicarea clienilor ;

Alocarea resurselor const din recunoaterea c DHL este una din afacerile mondiale ;

O organizaie profesional capabil s menin iniiativa local i luarea deciziei locale n timp
ce lucrul mpreun ntr-o reea de management centralizat .
Raportul annual al DHL afirm c :Evoluia afacerii noastre n noi servicii , piee sau produse vor
conduce complet spre un angajament unitar de a anticipa i ntlni schimbrile nevoilor clienilor
notri
INDUSTRIA INTERNATIONAL AIR EXPRESS
Veniturile totale din industria Air Express au fost de aproximativ 3.4 mld$ n 1989 i 4.3 mld n
1990 .Industria Air Axpress ofer dou produse principale :livrarea documentelor i livrarea coletelor
.veniturile din industri au fost divizate n raportul 75/25 ntre colete i documente .n1989 , sectorul
colte a crecut cu 40 % n timp ce sectorul documente a crescut cu 15 % . Creterea livrrii express a
coletelor i documentelor a corespuns cheltuielilor de pe piaa air cargo i a altor modele tradiionale
de transport .
Cretrea industriei air express s-a ateptat s continue .o previziune optmist pentru 1992 este
prezentat n tabelul A ce urmeaz : Ali observatori erau ngrijorai de faptul c , capacitatea de
transport se va extinde mai repede dect transportul , n particular , dac creterea economic se va
ncetini .
Figura 3 :Tabla A Ratele de cretere a veniturilor estimate pentru International Air Express , la
nivel mondial:
Piaa
Ratele de cretere estimate pentru 1992
Europa
28%
Asia/Pacific
30%
SUA
25%
Restul lumii
9%
Total
25%
Observaie :Ratele de cretere sunt calculate pentru o estimare a sensitivitii n timp pentru
documente/colete sub 30 kg.
Cunoscnd progresul continuu pentru completarea integrrii n programul de marketing european la
sfritul anului 1992 , un articol despre Air Express Industry din Europa din FORBES (Aprilie 1991) ,
nota :
Industria livrrilor Air Express din Europa explodeaz msurat prin venituri , industria livrrilor
Air Express crete la 28 % rat de cretere compus .Companiile mari europene stocheaz produse i
parts n locaii centrale i le mut prin overnight express n loc s construiasc depozite n fiecare ar .
COMPETITORII

Companiile Air Express servesc o arie geografic fie folosind personalul propriu , fie prin angajarea
de ageni .Construind o reea internaional cuprinztoare ale operaiilor deinute i /sau ageni de
ncredere care cer mult timp i investiii i de aici au acionat ca o barier important de intrare .
Principalul competitor a lui DHL n livrarea din u nu a lui air express internaional a fost
Federal Exprss ,TNT i UPS.Figura 4 furnizeaz date operaionale pentru 4 copetitori de vrf , n timp
ce Tabla B nsumeaz aciunile lor de pia din 1988:
TABLA B:Aciunile pe pia a lui Air Express relativ la Veniturile din vnzri (1998)
COMPANIA
DHL
FedEx
TNT
UPS
Altele
Total

ACIUNILE DE PIA
44%
7
18
4
27
100%

Figura 4:Marii competitori ai Air Express (1988 )

DHL
Veniturile lui Air Express Internaional (n 1200
mil$)
Angajaii lui Air Express Internaional
2300
ri acoperite
184
Totalul serviciilor de evacuare
1427
Service n afara SUA
1207
Raportul agenilor proprii de operaii 2.00/1
interni
Propriile avioane
49
Anii de experien internaional
20
Veniturile din documente sau colete
65/35

VENITURI (1998)(n mil$)

1200
200
500
100
735
2735

EedEx
200

500

TNT
100

UPS

5000
118
1135
278
0.53/1

10000
184
800
750
0.77/1

3000
175
1700
465
0.36/1

38
5
20/80

17
17
50/50

3
3
20/80

Fondat n 1973 , FedEx se concentra de muli ani n SUA ,asupra pieei interne .n timpul ultimilor
ani 80 ,compania a nceput s se extind internaional prin achiziii i pre competitiv ,cteodat
tindpreurile publicate de DHL pn la 50 %.ntre 1987 i 1991, FedEx a investit peste 1 miliard $
N
14
ACHIZIII
N
9
ri:UK,OLANDA,GERMANIA
DE
WEST,ITALIA,JAPONIA,AUSTRALIA,EMIRATELE ARABE UNITE,CANADA I SUA .FedEx a
intrat a intrat , de asemenea ,afacerea cu trenuri aeriene internaionale de marf , prin achiziia lui
Tiger Internaional (Tigrii zburtori ),care s-au extins mai departe FedEx cel mare livrator documente
i colete mai ales ,n Asia .Oricum ,provocarea integrarrii att de multor schiziii a nsemnat c
FedEx a pierdut n operaiile sale internaionale 43 mil n 1989 i 194 mil n 1990 .Cu 45 % din piaa
air Express din SUA ,7% din piaa european i locul de lider n servicii cu valoarea adugat bazate
pe sistemul de informaii tehnoogice ,FedEx rmne un formidabil competitor .
Conforma raportului annual din 1990 al FedEx :
Federal Express ofer o gam larg de servicii adaptate clienilor oentru transporturi i distribuirea
bunurilor i documentelor n lume , folosind o flot extensiv de avioane i vehicule .
Raportul annual arat c ,pe piaa air express din SUA , clienii au cerut o valoare ridicat pentru
transport, exprimat n dolari .Ca ezultat,FedEx a lansat un numr de noi servicii n1990 care le-a dat
clienilor o larg list de opiuni de timpi de livrare la diferite preuri .De exemplu ,clientii , care
6

doreau o livrare peste noapte puteau plti um premiu pentru o livrare dis de diminea asu s
economiseasc bani dac doreau s accepte livrarea mai trziu , ziua .
Thomas National Transport (T NT) a fost un grup australian public de transport care era concentrat ,
din punct de vedere istoric , pe livrarea documentelor via Air express.TNT s-a focaloizat n principal n
Europa i a avut un profit sczut n America de Nord .Pentru a participa pe piaa nord american ,TNT
a deinut 15% n transportul americanla Corporaia Airborne Freight.Aceast miz putera fi mrit doar
prin deinerea a maximum 25 % sub legislaia aviatic american .La sfritul anilor 80 ,TNT a
nceput s inteasc transport mai greu i s-i consolideze din plin creterea .n 1987 ,TNT a plasat un
ordin pentru achiziia a 72 de noi avioane pentru a-i mari flota din Europa .Oricum , TNT s-a
dovedit incapabil s lucreze la capacitatea adiional i a raportat o pierdre pentru anul fiscal al su , la
sfritul lui iunie 1991.
Obiectivele lui TNT ,aa cum au fost raportate n raportul annual din 1990 , au fost :S fie
recunoscut de clieni , angajai i investitori ca fiind sinonim cu excelena sub toate aspectele , n
transportul intern i internaional ca Grup de Transport Mondial .
United Price Service (UPS) a fost o companie privat american n care cea mai mare parte a
titlurilor sale a fost deinut de angajaii si.UPS a fost cunoscut n mod tradiional ca o transportoare
de colete care a acentuat mai ales preurile zilnice mici dect livrarea rapid .Diferit de DHL ,UPS a
reinut anumite pachete pentru a consolida cteva ransporturi cu aceai destinaie cu scopul de a face
economie de costuri .UPS a ncercat, istoric , s evite oferirea de discounturi la preurile sale publice .
Raprtul anual din1990 , a enunat strategia companiei , dup cum urmeaz :
UPS va atinge poziia de lider mondial n distribuirea coletelor , prin dezvoltarea i oferirea
soluiilor care satisfac cel mai bine nevoile de distribuie ale clienilor notri la preuri competitive
.Pentru a face asta , vom construi o reea extensiv i eficient de distribuie , dedicaia oamenilor notri
pentru excelena servicii operare i angajarea noastr de a anticipa i rspunde rapid la schimbrile
condiiilor i cerinelor pieei .
La sfritul anilor 1990 ,n scrisoarea ctre acionari preledintele i CEO-ul UPS , Kent Nelson , a
afirmat :
Costurile mari pentru combustibil de 62 milioane dolari a limiilor noastre ne-au tras njos n
ultimele dou trimestre .Am decis s scutim clienii notri de confuzia ajustrilor pentru plai
suplimentare de combustibil , pentru c tim ct de dicontinue sunt ratele lor de operare .
Dup studii extensive, am nceput s schimbm modul n care stabilim preurile serviciilor noastre
.Amfcut ajustri n dou zone principale :am restructurat harta noastr de baz pentru a reflecta
costuri mai mari asociate cu livrarea residenial i am dezvotat mai multe rate i servicii pentru
transporturi mari cu caracteristici de transport care aduc mari venituri i costuri de livrare reduse .
n adiie la marii gigani din industrie , exostau i multe afaceri de transport mai mici care erau
concentrai pe zon geografic sau un sector industrial specific .La sfritul anilo 1980 , multe din
aceste mici companii au fost achiziionate de firme mari , n cercnd s creasc aciunile lor depia
.Pota naional a fost de asemenea , concurent n air express dar ei nu puteau oferi aceleai servicii i
ncrederea pentru c ei nu erau integrai cu strintatea .din cauza asta , nici o pot naional nu putea
controla transportul pachetelor de la o ar la alta .UN sef din aceast industrie remarca :Cnd am avut
discuii concureniale asupra afacerilor internaionale , pota nu a aprut
n final ,linile aeriene regulate au fost competitori minori pentru livrarea din u n i .British
Airway a operat printr-un servicui de curierat de la aeroport-la-u , numit Speedbird , n cooperare cu
curieri mic care nu aveau reele internaionale .Swissair a deservit 50 de ri prin al serviciul su
Skyracer , n cooperare cu ageni locali .n sectorul transporturilor cu cargo-uri grele , majoritatea
liniilor aeriene s-au aliat cu curse de marf rapide care formau cargou-rile dindiverse surse i rezervau
spaiu n avion .aceste aliane au reprezentat competia cea mai important cnd DHL , extins n
livrarea de echipament greu .Unele linii aeriene au putut supra clienii transportori de marf , prin
colaborarea cu transportaori integrai aa cum era DHL.
7

Compatiia n industria air express , agravat prin excesul de capacitate ,s-a materializat n
competiia preurilor la sfritul anilor 80.Preedintele i CEO-ul de la DHL ,L:Patrick Lupo , c
preul a sczut , n medie , cu 5 % pentru fiecare an din 1985 pn n 1990 , cu scderi extreme de
pre pe anumite piee .De exemplu , n UK , lista preurilor pentru transportul n SUA , a sczut cu
aproximativ 40 % din 1987 pn n 1990 .Unele din aceste reduceri de pre au fost compensate , n
parte prin creterea volumului i productivitii iar Lupo a precizat : nu e nici o ndoial c ratele au
fost restrnse
SERVICIILE DHL
DHL ofer dou servicii :Worldwide Document Express (DOX) i Worldwide Parcel
Express(WPX) .DOX ofer livrarea documentelor ctre locaii din toat lumea , prin reeaua DHL
.DOX a fost primul produs DHL i a realizat serviciul u la u pentru toate preurile toate
itemurile posibile .Itemuri tipici relative la DOX , includea i corespondena inter-office , listarea la
computere , i contracte .Numrul documentelor trimise de fiecare locaie DHL era , n cea mai mare
parte din cazuri , echilibrat .
WPX a fost serviciul de transport al coletelor pentru itemuri nondocumente care aveau o
valoare comercial sau trebuiau s fie declarate de clieni autoritilor .Ca o DOX, i WPX , oferea
servicii u la u , totil la preuri care acopereau importul i exportul de transport .Itemii tipici folosii
de WPX inclusd :mostre de prototipuri ,dischete i casete video .
DHL a impus o mrime , greutate i restricii de coninut pentru fiecare colet .Mrimea unui
pachet nu putea s depeasc 175 cm n exteriorul dimensiujnilor (nlime ,lime , adncime ) i
greutatea maxim era de 50 kg.Mai departe , DHL nu transporta o serie de itemuri ca :arme de foc ,
materiale hazardate , bijuterii i material pornografic .
TABEL C .Compararea afacerii cu coletele i documentele pentru 1990 :
Venituri
Creterea
Transporturi
Greutate
Profit brut
totale
veniturilor
totale
total
(1989-1990)
Documente
60%
+14%
70%
50%
70%
Colete
40%
+28%
30%
50%
30%
DHL a oferit numeroase servicii care au adus valoare adugat , incluznd urmrirea computerizat
(LASERNET ),un serviciu de 24-ore la dispoziia clientului i dovada livrrii serviciului .nadiie ,
DHL a oferit servicii smbta , duminica i n zilele de srbtoare i a meninut centre de pot dup
orle normael de serviciu .Curierii DHL au folosit scanere manuale cu laser pentru a transmite clienilor
transportului informaii despre transport , centrele de sortare i de primire a pachetelor care se cereau a
fi ridicate n mainile lor .Pentru anumii mari clieni , DHL a instalat pe site-ul easy-Ship un sistem
computerizat care permitea s urmreasc propriul transport , s genreze pli a facturilor i s
analizeze formatul lor de transport .Clienii puteau accesa centrele DHL Express Parts , depozite legate
de clieni i care serveau ca i depozite pentru echipamente ale clienilor n Europa i Asia .Clienii
puteau s beneficieze de asisten de vrf de ctre consultani specializai ai industriei bazate n oficiile
regionale DHL.Asemenea servicii de valoare adugat puteau s mreasc lialitaea clienilor s
creasc alinierea clienilor DHL la cerinelor transportului internaional .De altfel ,furnizarea unor
asemenea servicii era scump de furnizat i deseori , clienii nu erau extrataxai , mai ales de cnd i
FedEx oferea servicii similare .
DHL are 20 de ani de experien n a lucra cu procedurile clienilor i prin 1990 ,a fost legat
electronic la o reea internaional de cleini .Toate transporturile erau codate cu bare care facilitau
sortarea i urmrirea computerizat .datorit legturii directe computerizate ntre DHL i autoritile
clienilor din cinci ri europene , putea fi clar pentru client faptul ctransportul era pe drum
.Suplimentar , echipa de la DHL a inclus i brokeri cu lucen ai clienilor , n 80 de ri .
8

DHL a fost precaut i nu a garantat viteza i ora sosirii .Conducerea DHL a considerat c reeaua lor
extensiv nsemna c ei puteau livra pachete mai repede dect concurenii lor .Din 1991 , DHL a
mouternicit o companie de cercetri independent s trmit n aceeai zi cinci documente i cinci
pachete din trei orae diferite ale SUA via fiecare din cele cinci companii air express la 21 de destinaii
internaionale (trei orae n fiecare di cele apte regiuni ).Figura 5 arat % livrrilor de pe locul I (cele
mai rapide ) , atinse de fiecare competitor n fiecare regiune .DHL are cel mai mare % a locurilor nti
ase din cele apte regiuni :Cercetarea indic , de asemenea , c DHL era capabil s livreze i mai
multe itemuri ctre clieni , n perioada de timp pentru livrarea devreme (pn la ora 10:30 ) , mai bine
dect orice alt rival .
FIGURA %:Rezultatele studiului cercetrii urmririi vitezei livrrii transportului:
DHL
TNT
FedEx
UPS
AIRBORNE
Europa de vest 39%
34%
4%
26%
0
Europa de est 42
16
14
28
1%
Asia de sud- 34
16
18
6
27
est
Orientul
56
11
21
3
9
Mijlociu
America
de 70
6
16
2
7
Sud
Africa
28
10
32
9
21
Toate
62
9
13
10
7
documentele
Toate
55
15
13
13
6
dutiables
Toate taxele 40
14
21
11
14
vamale
Un studiu similar intra-european a gsit c DHL , a atins , de asemenea , cele mai mari % la primul
loc n livrarea pachetelor transportate ntre orae din Europa .
DHL a realizat o cercetare independent pentru a vedea cum a fost clasificat n comparaie cu
concurenii si cheie .Tabla D arat rata a dou atribute considerate de clieni a fi cele mai importante
n alegerea unui serviciu air express international .
Tabla D :Clasificarea transportatorilor Air Express
DHL
TNT
FedEx
UPS
ncrederea
8.4
7.7
7.8
8.1
Valoarea
8.0
7.3
7.5
8.0
monetar
Studiul a ntrebat de asemenea i pe eantioanele de clieni pe care transportator Air Express ar
alege primul dac ar vrea s trimit i un document i un pachet n fiecare din cele patru zone
geografice .Rzultatele sunt prezentate n Figura 6
Figura 6 :Prima alegerea a transportatorilor Air Expressss pentru destinia final :
DHL
TNT
FedEx
DOCUMENTE
Europa
32%
7%
7%
5%
America de Nord 38
10
10
4
Orientul Mijlociu 35
14
6
5
9

UPS

Australia
Altele
COLETE
Europa
America de Nord
Orientul Mijlociu
Australia
Altele

38
40

10
14

7
6

5
6

28%
32
33
27
32

5%
7
13
9
10

7%
12
6
10
4

7%
8
7
9
9

.Rezultatele studiilor comparative sunt prezentate n Figura .

FIGURA 7 :Unaided brand awareness pentru transportatorii internaionali ai documentelor i
pachetelor
DHL
TNT
FedEx
UPS
DOCUMENTE
n toate rile
87%
50%
23%
16%
Frana
77
27
20
20
Germania
90
71
25
20
Italia
91
45
19
15
UK
85
67
37
22
COLETE
n toate rile
72%
58%
28%
29%
Frana
58
40
14
10
Germania
67
76
28
46
Italia
75
62
23
27
UK
72
58
43
35
CLIENII
n primii ani ai Air Express , principalii clieni erau bncile i casele financiare .Instituiile
financiare ntrzierile n livrarea cecurilor i notelor promise puteau s cauzeze pierderi financiare
considerabile .Prin anii 70 , majoritatea transporturilor air express erau de natura urgene Exeplele
include un contract urgent , un cec sau o not trimis ntr-o tranzacie financiar , o nregistrare pe
computer ,sau mostre care trebuiau studiate nainet de nceperea unor negocieri .n timpul anilor 80 ,
muli clieni au nceput s foloseasc air express mult mai sistematic .de exemplu , companiile care
opereaz cu sistemul de stocuri just-in time au ncepur s foloseasc componentele serviciului de
livrare .
n1990 ,DHL avea 900000 clieni din care 250 clieni de vrf care reprezentau 10% din venituri i
15 % din transport .DHL are doar 10 contracte globale cu clienii (reprezentnd 1% din venituri ), ca i
cartierele generale ale ctorva corporaii multinaionale (MNC) care i-au exprimat interesul n
negocierea unor asemena acorduri .Ca i DHL , majoritate MNC-urilor erau descentralizate .Oricum
,DHL nu a avut multe acorduri regionale cu MNC-urile ca i contracte n contracte marketing naionale
.Sarrafzadeh nu era entuziast privind ncurajarea contractelor globale , considernd c ele pot doar s
preseze pentru preuri mai mici .
Figura 8 arat cum DHL i- a segmentat clienii din SUA n 1990 , pe baza nivelelor plilor lunare
i a furnizat informaii asupra profilului pe fiecare segment

.
10

Segmentul clientului
:nivelul plilor lunare
internaionale
0-2000
2001-5000
5001-15000
15000+

% n
total
clieni
15%
40
35
10
100%

%n
vnzri
totale
5%
15
30
50
100%

% n
profitul
total
45%
20
25
10
100%

Discount
uri
tipice
10-35%
30-40%
40-50%
45-50

Pentetrarea
DHL
70%
70
60
35

%
clienilor
exclusivi
95%
80
60
35

Tony Messuri , area sales manager ul pentru DHL New England , a precizat :
Exist dou tipuri principale de clieni :Primul sunt oamnei care tiu unde transport : Ei cunosc
unde sunt localizate oficiile intrnaionale i vor ntreba oficiile de peste mri , despre feed-back-ul
transportului .aceti clieni selecteaz un curier care este bine primit i bine respectat de ctre clienii
si proprii , att intern ct i internaional .
Al doilea tip , sunt clienii care nu pot previziona unde va merge transportul lor viitor .Ei sunt mai
sensibili la pre dar ei nu pot s ne dea suficiente informaii pantru a ne permite s stabilim corect
discounturile pe baza unui volum anticipat .Suntem n faa riscului s facem o decizie srac privind
preul :Cteodat , cteva luni dup ce noi i clientul am stabilit un discount al preului , clientul
consider c pltete prea mult i atunci caut mai mult dicount de la noi sau schimb transportatorul .
Celinii sunt forte sensibili la servicii .clientul mic tinde s schimbe transportatorul mult mai rapid
.Deseori , depinde numai pe care companie a vizitat-o mai recent agentul de vnzri .
Piaa coletelor era n mod tipic , mult mai sensibil la pre dect piaa documentelor .Pentru
majoritatea companiilor , costul toal de transport al coletelor era un item mult mai mare dect costul
toal al transportului documentelor .Mai departe , unitile celor care fac decizia era de multe ori
diferit pentru cele dou servicii .Decizia privind cum s transpori un document era fcut frecvent de
un manager individual sau de secretar .inem cont c documentele vin prein ua din fa iar coletele
orin ua din spate Ele sunt transportate din docurile de ncrcare de ctre managerul de trafic ,care
paote s selecteze n mod tipic ,dintr-o list de curiei aprobai de ctre departamentul de cumprri .n
unel companii , deciziile de transport al coletelor erau susinute , uneori , de ctre vicepreedintele de
logistic ..Aa cumspunea un ofertant european aut : vedem livrarea parts ca i component a
serviciilor ctre clienii notri
Ca i rezultat , muli transportatori i-au divizat afacera air express , n cadrul ctorva firme .De
exemplu , toate documentele pot fi transportate prin DHL atta timp ct coletele pot fi ,anevrate de
ctre un alt curier .Alternativ, afacerea clientului poate fi mprit pe regiuni geografice ; o companie
multinaional poate desemna afacerea sa n America de Nord la Federal Express i s interconecteze
transportul intercontinental la DHL .pentru sigurana convenienelor i nivelului de pre , majoritatea
clienilor mari erau nclinate mult s concentreze transportul mondiak mondial cu dpo sau trei
concureni majori .
PREUL
Evoluia politicii de pre
Cnd DHL i-a extins serviciile n ri noi , prin anii 70 i 90 , si-a dezvoltat mai multe strategii i
structuri de pre :managerii naional DHL aveau aproape controlul toal asupra preului .Ei stabileau
nmod tipic preurile pe baza a patru facori :
#ce ar putea piaa s suporte ,
# preurile pecepute de competiie , (care era deseori pota naional ),
#preurile iniiale de intrare pe pia n alte ri i preul curent al DHL la nivel mondial .
Preul lui DHL erau , din punct de vedere istoric cu 20-40% mai mari dect ale competiiei .Figura
9 furnizeaz exemple de preuri folosite de DHL ,TNT, FedEx,iUO
11

Figura 9 .Mostre de liste de preuri pe rute selectatre (1990)

SERVICIU
DHL
Document de 1-kg ntre
51$
Londra New York
Document de 2-kg nrte 131
Brussel-Hong Kong
Colet de 2-kg ntre
120
Singapore-Sydney

TNT

FedEx

UPS

47$

50$

44$

143

118

97

120

39

34

n majoritatea rilor , DHL a publicat o brour cu tarifele care era actualizat anual .Competitorii
care au urmrit DHL n pieele noi i-au adaptat de multe ori structura lor de pre dup cea a lui DHL .
DHL a dezvoltat un pachet sofisticat i propriu de software , numit PRISM pentru a analiza
profitabilitatea .Un membru al echipei PRISM din fiecare oficiu regional supraveghea i antrena
unitile operaionale s foloseasc softul .Oricum , PRISM nu a putut s consolideze profitul pentru un
anumit client din rile respective .
Figura 10
Descrierea i dezvoltarea lui PRISM
Managementul local era judecat dup venituri i costurile de control .Contribuia fiecrei operaii
locale era calculat prin scderea costurilor din venituri .Aceast msur a performanei nu a considerat
costurile din alte operaii de livrare din alte ri i preul de vnzare era suficient s acopere costurile
pentru ridicare , transferul la centru , livrare i depirile de cost ale cartierului general i
managementului
n 1987 , toate rile i regiunile i-au analizat costurile lor i au furnizat cartierului general DHL ,
costurile ntrzierii de livrare , ridicare , costurile la centru .Folosind aceste date , cartierul general a
dezvoltat pachetul de software PRIMS (Pricing Implementation Strategy Model ).intrrile n model
erau datele privind costurile n raport cu informaiile privind preurile competiiei :Costurile PRISM
erau bazate pe date istorice care au fost consolidate i calculate ca medie .
Organizaiile naionale erau dotate cu PRISM care le prmitea s anailzeze profitabilitatea rii ,
segmentului de clieni i nivelurile individuale ale clienilor .Metodologia a fost refcut ulterior s ia
n calcul economiile descar furnizate de marii transportatori ctre DHL .
PRISM a fost folosit pentru urmtoarele scopuri :
#Analizarea impactului asupra profitului a unor posibile ajustri de tarife , lund n calcul
intensitatea concurenei pe ruta respectiv ;
# identificarea ratelor mic-sau negative- ale clienilor a cror producie ar putea fi condus n sus
#Stabilirea preului pentru diferite segmente de clieni
managerii naionali i locali erau nc msurai prin contribuia local (venitul local minus costul
local ).ei erau ncurajai s analizeze profitabilitatea prin calculul dezvoltrii bugetului lor annual , fie
prin folosirea PRISM cnd considerau revizuirea preului :Nivelul folosirii PRISM varia n funcie de
regiune i ar .Sursa :nregistrprile companiei .
(Figura 10 furnizeaz o descriere complet a PRISM ) Toate analizee de profitabilitate au fost bazte
pe costuriel medii realiate din variabilitatea costurilor asociate cu transportul unri ncrcturi .De
exemplu , un pachet de la Perth , Australia , la Tucson ,Arizona , poate fi consolidat de apte opt ori n
transit i cltorete cu cinci-ase avioane .Mai departe , fiecare pachet din perth la Tucson , nu
cltorete neaprat pe aceeai rut .Figura 11 arat veniturile din vnzri i costurile asociate cu dou
mostre de drumuri , pentru a ilustra impactul important al diferenelor geografice asupra costurilor i
profitabilitii .PRISM nu a fost folosit n mod extensiv dectre oficiile DHL .Aa cum un manager
naional a spus :
12

 i noi i clientul vrea o structur de pre simpl.PRISM furnizeaz mai multe informaii , adaug
complexitate i ia timp de la vnzare "
Figura 11 .Veniturile i costurile pe exemple de drumuri :DOX,WPX
DOX(DOCUMENT)
UK la SUA (1990)
Venituri
Costul outbound
Costul la centru
Linehaul
Livrare
Rata
Rata procentual
Transporturi
Venituri/transport
Belgia la HonKong (1990)
Venituri
Costul outbound
Costul la centru
Linehaul
Livrare
Rata
Rata procentual
Transporturi
Venituri/transport

WPX(COLET)

5723000
2392915
596608
1121882
1376953
234642
4.1
321139
2476

2342000
667712
490436
647915
386049
149888
6.4
68580
3445

43800000
6341100
1138146
2926662
2276292
1117800
8.1
456802
53021

6660000
1837733
1181400
1837739
1050134
693000
10.5
109544
56025

OPIUNILE BAZATE PE PRE

Preurile de baz ale DHL erau calculate n concordan cu produsul (serviciul ), greutatea , originea
i destinaia .Costul era mai mare pentru colete dect pentru documente ,fcute prin lmurirea clienilor
,manevrare , mpachetare i munc birocratic suplimentar . FedEx taxa la fel pentru colete i
documente . Greutatea ncrcturii era calculat n pounds n SUA i n kg n toate rile .Mai mult ,
delimitrile de greutate variaz n funcie de ar .De exemplu, n Hon-Kong , delimitrile sunt la
fiecare jumtate de kg iar n Spania , tot la dou kg.Unii dintre conductorii DHL credeau c , pentru
simplicitate , delimitrile de greutate DHL ar trebui s fie aceleai n toat lumea .Tabla E d exemple
despre preurile de baz pe rutele de la Londra :

Tabla E :Mostre de preuri DHL (1990)

DE LA LONDRA
PRIMA 1/2KG
DOCUMENT
La New York
n Elveia

24.5 lire sterline

26.0 lire sterline

FIECARE 1/2KG
SUPLIMENTAR
1.60 lire sterline
2.20 lire sterline

13

n Japonia
26.5 lire sterline
2.50 lire sterline
COLET
La New York
27.0 lire sterline
1.60 lire sterline
n Elveia
32.0 lire sterline
2.20 lire sterline
n Japonia
34.0 lire sterline
2.50 lire sterline
Clienii au ales dac s cumpere sau nu o asigurare suplimentar pentru acoperirea ncrcturii lor
.Toate ncrcturile erau automat asigurate de DHL de la 100 $ n sus .Clienii puteau cumpra o
asigurare suplimentar bazai pe declaraia de valoare a ncrcturii .De exemplu , n SUA , clienii
puteau cumpra o asigurare suplimentar pentru 0.40$ pentru 100 $.
STRUCTURA DE PREURI .
n orice pia naional ,DHL urmeaz unul din trei principii de abordare :
#lunar se percepe o tax de manevrare ,
#discounturi frecvente i
#ncrctur la jumtate de kg.
Sub prima abordare , DHL ncarc lunar clienii cu o tax care se dorete s fie inclus n ruta
obinuit de ridicare .DHL viziteaz automat asemena clieni odat n fiecare zi de lucru fr ca i
clientul s aib contact cu DHL pentru ridicare .Scopul era de a motiva folosirea de ctre client a
serviciilor DHL i de a ncuraja clienii s proceseze toate transporturile lor prin DHL .Clienii care au
ales s nu fie pe ruta obinuit DHL vor putea fie s cheme pentru ridicarea ncrcturii , fie s lase
ncrctura la DHL .Clienii care chemau pentru ridicarea erau taxai cu o tax nominal de ridicare
.Sub structura taxelor lunare , clienii nu preimeau discounturi de volum .
Sarrafzadeh a sintetizat n retrospectiva li preoblema cu aceast abordare :
Taxele lunare pot funciona numai dac este comercializat corespunztor .Pentru c nu trebuie s
fie legate de o unitate de valoare ,clienii le retri,it i agenii de vnzare nu se pot apra .Ca rezultat ,s-a
dovedit deseori greu s se mreasc taxele lunare n concordan cu taxele pe ncrctur .
Pe anumite piee , incluznd UK ,DHL a oferit frecvent structuri de discounturi unde s-a dovedit c
un discount a fost furnizat pe baza numrului unitilor de ncrcturi .Cu ct mai des un client
folosete DHL ntr-o anumit lun dat ,cu att mai ieftin este costul unitii transportate .Tabla F arat
frecvena structurii discountului nUK :
Tabla F :Frecvena structurii discounturilor n UK (1990)
Transport/Lun
Discount/Transport
1-4
0 lire sterline
5-10
5
11-15
8
16-25
9
26-40
10
41-60
11
61-100
12
101-200
13
200+
14
.Frecvena discounturilor s-a bazat pe numrul total al transporturilor de documente i colete .De
exemplu , dac un client comand un transport de 10 documente i 20 de colete ntr-o anumit lun ,I
se va acorda un discount de 10 Lire strline / transport .Conform structurii frecvenei discounturilor , un
client nu pltete o tax lunr pentru o rut standard i DHL doar va vizita clientul conform cererii .
Frecvena discountului pe transport era retroactiv i a fost calculat pentru fiecare client la sfritul
lunii calendaristice .Discounturile lui FedEx erau bazate pe previziunile cerute mai mult dect pe
performanele trecute i pe veniturile pe unitatea de ncrctur transportat . FedEx a monitorizat un
14

nou calcul al transportului actual ,pentru ase luni , naintea unui calcul calificat pentru un discount i
ajustat n sus sau jos , n funcie de data i densitatea transporturilor .
Sarrafzadeh nu era prea enuziasmat de structura frecvenei discounturilor :
Odat ce tu publici frecvena ta a discounturilor , nu mai exis discuii .Ele sunt ateptate .Mai
mult, ele pot ,uneori , s atrag transporturile mici , de rutin dar este uor pentru competitori s
descopere broura cu preurile i s aplice discounturile de la caz la caz .
Structura ncrcturii de kg folosit n USA seamn cu structura frecvenei discounturilor ,cu
excepia c discounturile erau bazate pe greutatea total transportat ntr-o lun dat mai degrab dect
pe numrul transporturilor .Conform cu Sarrafzadeh :
Consider c aceasta este cea mai bun abordare atta timp ct liniile directoare ale disounturilor
sunt adecvate
NEGOCIEREA PREURILOR
Clienii mari au cutat unul sau doi ani s tanzacioneze cu transportatorii pentru a le satisface
nevoile lor de transport .n mod tipic , cnd un agajament curent era aproape de sfrit , clienii au lsat
de o parte afacerea un pic , i au cutat solicitri de la transportatorii interesai :Propunerile
ncorporeaz urmtoarele informaii :timpul tranzaciei ,,depirea ratelor de structur i ratele
diferitelor ri ,capacitatea de urmrire ,mostre de rapoarte de urmrire ,mostre de rapoarte anuale de
activitate i lista staionrilor internaionale (indicnd care aparin companiei versus celor conduse de
un agent ) .Cele mai cerute oferte au fost fcute de manageri de cumprri dar unitile de elaborare a
decizei a fost fcut de un comitet format din manageri de trafic ,de vnzri i de mareketing ,serviceul clienilor i departamnetul de cumprri .Decizia era complicat din cauza marilor transportatori
care erau organizai n regiuni i culoare diferite , de aici mpiedecndu-se comparaii directe ntre
propuneri ,Calculele sofisticate tipice calculeaz costurile cele mai joase pentru fiecare propunere , n
timp ce calculelle nesofisticate i bazeaz decizia lor pe comparaia unor cteva 2 preuri de referin
(de ex, NewYork-Londra ).
Termenul mediu de contract de transport era de doi ani , care n majoritatea cazurilor era cuprins
ntre unul i trei ani .15 % din nelegerile DHL au implicat contracte formale , n timp ce 85 % erau
nelegeri de tipul batem palma . Unii dintre clieni au ncercat s renegocieze preurile n mijlocul
unui contract , conform Fortune , 2000 de companii au respectat nelegerile lor .
Agenii de vnzri de la DHL au avut o important flexibilitate cnd s-au renegociat propunerile lor
.De exemplu, agentul de vnzri putea s reduc rata discountului pe un coridor aa nct un client ar
putea obine discounturi mai mari dect pe rutele sale cele mai frecvente .Senior managerii de la DHL
au dat , n mod tipic, doar direcii generale ctre agenii lor de vnzri n renegocierea discounturilor
.De exemplu , seniorul managerul ar putea s sftuiasc :Menine preul n Asia atta timp ct poi da
ceva n SUA i Europa Majoritatea propunerilor asociaz un nivel minim al plilor (sjustate ,dac e
necesar ,de sezonalitatea afacerii ) cu ofertele altor discounturi .
Agenii de vnzri DHL au putut negocia discounturile de la preul din brour , pn la 35 %
.District mangerii de vnzri au putut aproba un discount de pn 50 % , n timp ce discounturile peste
50 % cereau aprobarea unui managere regional sau director de vnzri .Mai departe , discounturile
peste 60 % cereau aprobarea din partea vicepreedintelui de vnzri .Pentru toate discounturile peste 35
% un agent de vnzri avea de prezentat un raport numit Statut de Calcul Preferenial(PSA), care
includea o anliz detaliat a profitabilitii calculelor .Aa cum arat Figura 12 ,PSA folosea un model
computerizat pentru a calcula costurile fixe i variabile , profitul net pe canale geografice i linii de
produse , contribuia total a ratelor .
Figura 12 .Mostre cu raportul annual al Statutului Calculului preferenial (PSA)
Analiza PSA pentru :

Plasmo System
15

Numrul locurilor de ridicare

Opriri lunare
Staia de origine
Data modelului
Datele costului

1
20
Boston
1/3/90
4/7/89

Rate pentru canale (obervaie :Nu include toate canalele )

Serviciul
Canalul
Venituri
Costuri
Costul
de
transport
ridicare
ului
DOC
A Europa 45.89
3.12
24.02
DOC
B Europa 480.2
3.12
28.72
DOC
C Europa 31.99
3.12
24.59
DOC
D Europa 23.17
3.12
20.46
DOC
E
Am 38.01
3.12
20.92
Latin
DOC
F Orientul 40.79
3.12
22.08
Mijlociu
DOC
G Caraibe 31.32
3.12
21.29
WPX
A Europa 44.95
3.12
38.61
WPX
B Europa 73.25
3.12
47.36
WPX
D Canada 25.49
3.12
29.24
Ratele liniilor de produse
Serviciul
Venitul
Costurile
de ridicare
DOC
WPX

743
214

46
12

Costul
greutii

11.13
8.07
-0.66
-2.75
9.65

24.3%
18.0
-2.1
-11.9
25.4

7.26

8.33

20.4

3.76
4.44
5.49
3.51

3.15
-1.22
17.28
-10.38

10.1
-2.7
23.6
-40.7

Costurile
Costurile
transportul
greutii
ui
535
90
196
21

DOC
WPX

743
214

Costul n
SUA
494
173

Profitul n
SUA
249
41
16

%
Profitul

7.62
7.66
4.94
2.34
4.32

Raportul costurilor fixe i a celor variabile :

Serviciul
Venitul
Costurile
Costurile
Costurile
de ridicare transportul
greutii
ui
DOC
743
476
267
195
WPX
214
173
41
56
Raportul contribuiilor
Serviciul
Venitul

Profitul
net

Profitul net

72
-15

9.7%
-7.0

Profitul net

72
-15

Costul
internaional
177
49

% din
Profit

% din
Profit
9.7%
-7.0

Profitul
internaional
72
-15

nainte de 1984 , cartieul genral al DHL a dezvoltat o campanie de publicitate cci regiunile i rile
pot adopta sau nu dup cum ele se potrivesc sau nu .Dup 1984 , fiecare operaie naional putea
contracta cu agenia proprie local de publicitate .Aprobarea cartierului general pentru dezvoltarea
comercial nu era cerut ,i de aici , liniile directoare standard privind prezentarea numelui i logoului
DHL urmau s fie urmate la nivel mondial .n adiie , echipa de marketing de la cartierul general le-au
spus catre toate oficiile comerciale ale DHL c a lucrat bine special n piee particulare i c poate fi
extins i la atele .
DHL a cheltuit n jur de 4 % din vnzrile i publicitatea la nivel mondial .ntre 1987 i 1989 , DHL
a a construit o camapnie de publicitate n jurul comicului GaryLarson The far side .Dick Rossi ,
directorul serviciilor de marketing al DHL ,preciza :
Dorim pe lareson , n primul rnd pentru c avem nevoie s se rosteasc numele DHL acolo. Avem
nevoie de un accelerator n vizibilitatea noastr , care s creasc imaginea noastr !
n 1990 ,DHL a lansat o nou campanie de publicitate n SUA , bazat pe sloganul Mai repede .,
pentru mai mult n lume .Aceast campanie , inspirat de pilotul lupttor din filmul Top Gun ,
realizat prin zborul unor masini de distribuie DHL .o mostr de publicitate este reprodus n figura
13 .n USA , obiectivele campaniei de publicitate erau derivate de aici.nti, DHL doera s creasc
ncrederea mrcii .Pe locul doi , DHL viza s explice c transportul peste mri cerea diferite
capabiliti de la transportul n intriorul continental al SUA .n al treilea rnd s-a cutat s se conving
consumatorii c DHL a fost cel mai bun transport peste mri din cauza experienei sale , reelei ,
scopului mondial i al oamenilor .
Publicitatea DHL n Europa a folosit sloganul tii, a sosit momentul s trimii O simpl mostr de
publicitate este artat n figura 14.
CONCLUZII
Cnd i-a ponderat opiunile de pre ,Sarrafzadeh a reiterat vechiul proverb:Valoarea lucrurilor este
prul pe care l va aduce Poate c profiturile DHL vor fi maximizate de fiecare manager naional
simplu, prin taxarea fiecrui client indiferent de ceea ce piaa poate produce .Din perspectiva
cartierului general , Sarrafzadeh a crezut c un grad al ordinii i consistenei era necesar n strategia
de pre , structura i procesul elaborrii deciziei .n particular ,vedem cum politica de pre va accentua
relaiile cu clienii , ajut s rein clienii s minimizeze tendina lor de diviza transporturile lor n
cadrul mai multor afaceri air express.

Cnd se decidea un discount , managementul considera nu numai implicaiile financiare ale

discountului ci i factorii de capacitate i concuren .
Tony Messuri , Area and sales manager din New England ,a afirmat :
Este bine s existe o flexibiliate a preului .Managerii din majoritatea companiilor caut justificri
pentru a le folosi .Dar ei i managerii superiori de la DHL tiu c nu suntem singurii n jocPutem
sta jos cu un client i s ne construim propria rat lsnd broura cu preurile de o parte .Clientela
ajut n mod real negocierea .
17

VNZRI I PUBLICITATE
DHL are o singur for de vnzare care vinde ambele servicii de documente i colete .Agenii de
vnzri erau organizai geografic i erau evaluai dup vnzrile lunare .n mod tipic, agenii devnzri
aveau obiective de vnzri separate pentru vnzrile internaionale , nterne i cele totale i preimeau
un bonus dac excedeau oricare din cele trei . managerii de vnzri erau evaluai dup preofit ca i
dup obiectivele de venit .
Cnd un nou client erachemat pentru ridicare , lui I se ddea un numr a doua z i era chemat de
ctre un reprezentant de vnzri DHL ntr-o sptmn .La marile companii , agenii devnzri inteau
traficul , transportul i recepia , i deprtamnetele de cumprri , n timp ce micile companii i
focalizau eforturile pe managerii de linie ca i pe vicepreedintele de marketing sau vicepreedintele
internaional .

18