U n i v e r s i tFacultatea

atea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

Str. Teodor Mihali nr. 58-60
BABEŞ-BOLYAI Cluj-Napoca, RO-400951
Tel.: 0264-41.86.52-5
Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca Fax: 0264-41.25.70
econ@econ.ubbcluj.ro

www.econ.ubbcluj.ro

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Catedra de Management

Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Secția EAI, IE, MK, ECTS
Prof. Dr. Anca Borza
Conf. Dr. Cătălina Crișan

Studiu de caz nr.1: RomBowling

Studiu de caz nr. 2: Fiţoşica, Franciza 100% autohtonă
Studiu de caz nr. 3: Pony Car Sharing
Studiu de caz nr. 4: Airbmb
Studiu de caz nr. 5: Pukka Food
Studiu de caz nr. 6: Catfish Creek Canoe Company
Studiu de caz nr. 7: Firma Kalista
Studiu de caz nr. 8: CaféDirect
Studiu de caz nr. 9: Grameen Bank

2019

1
 Studiu de caz nr. 1 - RomBowling

Profilul antreprenorului român

Românii au iniţiativă antreprenorială redusă comparativ cu alte ţări europene din
cauza lipsei mediului antreprenorial necesar. Între motivele care au determinat această
situaţie sunt cadrul legislativ aflat în continuă schimbare, conjunctura economică instabilă,
ceea ce generează nesiguranţa în rândul celor interesaţi să-şi dezvolte propria afacere.
Conform unui studiu efectuat la nivelul Uniunii Europene, cu scopul de a identifica
principalii factori care influenţează reuşita şi dezvoltarea întreprinderilor nou create,
antreprenorii români manifestă caracteristici aparte. Datele obţinute au fost analizate prin
corelaţie cu şase caracteristici ale creatorului sau fondatorului firmei (experienţa în
conducere, experienţa profesională în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, vârsta, sex,
nivel de pregătire educaţională şi profesională şi cetăţenie) pentru a realiza „profilul
antreprenorului care reuşeşte“. S-a stabilit faptul că lipsa de educaţie antreprenorială, care în
alte ţări se realizează încă din anii de şcoală, este unul dintre motivele slabei iniţiative
antreprenoriale înregistrată în ţara noastră.
Conform rezultatelor studiului, au şanse mai ridicate să înregistreze succes,
persoanele care au mai fost manageri sau directori, deoarece experienţa în conducere se
dovedeşte importantă pentru viitorii antreprenori. Problemele administrative, contactul cu
clienţii şi faptul de a fi singurul care conduce firma sunt percepute ca fiind mai dificil de
rezolvat de către cei cărora le lipseşte experienţa de conducere. Potrivit datelor din acest
studiu, foarte importantă este experienţa profesională anterioară într-un domeniu identic sau
apropiat cu cel al propriei firme, care se dovedeşte foarte utilă atunci când este vorba despre
identificarea furnizorilor. O altă caracteristică identificată la nivelul antreprenorilor de succes
este vârsta, care se regăseşte în intervalul 40-50 de ani. Afacerile tinerilor antreprenori, însă,
par să se dezvolte mult mai rapid decât al omologilor lor cu vârste mai înaintate. La nivelul
României, s-a observat că doar 28% dintre antreprenorii care au participat la această anchetă
sunt femei şi 72% sunt bărbaţi. Cu toate acestea s-a observat că „dorinţa de a câştiga mai
bine“ este un motiv specific antreprenorilor români pentru pornirea unei afaceri. Importanţa
studiilor antreprenorilor se reflectă în problemele cu care aceştia se confruntă în conducerea
afacerii, respectiv pentru cei care au un nivel de educaţie sub cel superior, problema majoră
cu care aceştia se confruntă este contactul cu clienţii. Interesant este că a fi singurul şef este
percepută de către cei cu nivel universitar de educaţie ca fiind o problemă mai puţin gravă
decât în cazul celorlalte niveluri educaţionale. Indiferent de nivelul de educaţie pe care-l au,
toţi antreprenorii se confruntă cu probleme financiare la debutul afacerii.
România oferă în continuare oportunităţi pentru dezvoltare, foarte bune, în majoritatea
sectoarelor economiei, lucru care în viitor ar trebui să ajute la dezvoltarea unui veritabil spirit
antreprenorial românesc. Într-un peisaj economic din ce în ce mai mult dominat de
multinaţionale, spiritul antreprenorial al oamenilor de afaceri români, se dovedește a fi
extrem de activ.

2
RomBowling România, un exemplu de succes antreprenorial
Românii alocă anual sume mult mai mari pentru distracţie şi relaxare decât vest-
europenii. Biliardul, snookerul şi bowlingul sunt doar câteva dintre modalităţile de petrecere
a timpului liber preferate de jucători, dar şi de antreprenori.
Ideea de a oferi soluţii complete pentru operatorii de bowling le-a venit celor doi
asociaţi ai firmei RomBowling, Adrian Stoica şi Cătălin Armanu, după ce în 1997 au deschis
un centru de bowling în Bucureşti, în momentul în care în România existau doar două astfel
de centre.
Astfel, 2004 a devenit momentul în care cei doi asociaţi au hotărât desprinderea
activităţii de operare piste bowling, de cea de instalare. "A fost o perioadă destul de grea,
pentru că instalăm piste de bowling fără a fi distribuitorii cuiva anume. Ne-am deplasat apoi
în diverse ţări pentru a studia piaţa şi producătorii. Am decis începerea colaborării cu cei mai
buni în domeniu, QubicaAMF, sigura companie ce oferă "soluţii" pentru fiecare investitor în
parte, cu experienţa în producerea de echipamente de bowling din 1946", declara Cătălin
Armanu.
RomBowling oferă prin urmare afaceri la cheie, ocupându-se, după caz, de
construirea şi echiparea cu instalaţii, piste sintetice, sisteme automate electronice de
marketing şi management, inclusiv accesorii necesare desfăşurării activităţii de operator de
bowling.
Decizia de a începe o astfel de afacere a avut la baza analiza pieţei internaţionale de
business şi pasiunea românilor pentru distracţie. Afacerea are 30 de angajaţi, acelaşi număr ca
la început, iar pentru a instala zece piste, patru ingineri au nevoie de aproximativ 10-15 zile.
După angajarea a doi ingineri care lucrau de peste zece ani la distribuitorul QubicaAMF,
întreg personalul RomBowling a fost trimis la specializare în Statele Unite şi Londra, de unde
s-au întors cu atestate în domeniu.
Investiţia iniţială a fost de aproximativ 140.000 de euro, suma fiind obţinută sub
forma unui împrumut de la bancă. Din această sumă s-au cumpărat echipamentele necesare
demarării afacerii, s-au construit facilităţi şi s-a asigurat plata studiilor în străinătate a
angajaţilor. Primii investitori au fost chiar clienţii centrului de bowling deschis în 1997. După
instalarea primelor piste s-au efectuat campanii de publicitate în media şi rezultatele au
început să apară.
Pe anul 2014, RomBowling a înregistrat o cifră de afaceri de 406.391 de euro, cu
aproximativ 180.000 de euro mai mică decât anul precedent, cu un profit net de 4.557 de
euro, ceea ce reprezintă circa 1.2% din cifra de afaceri. O scădere considerabilă faţă de anul
2006 când RomBowling înrgistra un profit de circa 20% din cifra de afaceri. De asemenea,
serviciile de instalare și mentenanță ale firmei au avut o cerere semnificativă, tehnicieni și
instalatorii RomBowling au lucrat la pistele de bowling existente în 90% din judetele tării.
Ca planuri de viitor, RomBowling se va axa pe cercetare-dezvoltare, marketing şi
management, participarea la expoziţii de profil, totul pentru perfecţionarea produselor şi
serviciilor oferite. Un alt obiectiv ar fi construirea primului centru de bowling şi amuzament
pentru întreaga familie din România.
La 25 de ani pe care îi avea când a intrat în afaceri, Cătălin Armanu spune că nu avea
deloc experienţă în domeniu, astfel că împreună cu asociatul său au urmat o serie de
instructaje şi studii aprofundate în domeniu. "Rezultatul a fost surprinzător, atât privind
încasările cât şi funcţionarea în sine, bowlingul fiind un factor de atracţie şi aducând rezultate
foarte bune", explica Cătălin Armanu, administratorul RomBowling.
Cel mai important, susţine antreprenorul, a fost faptul că i-a plăcut această idee de
afacere după prima analiză. „Partea tehnică a fost întotdeauna o slăbiciune a mea, de aceea

3
 sistemul cu scor şi maşinile automate pentru bowling m-au atras încă de la început”, îşi
aminteşte Armanu.
Primul angajat, susţine acesta, i-a declanşat un sentiment puternic de prietenie,
directorul încercând să fie partenerul în afaceri al angajaţilor lui. Antreprenorul este de părere
că un patron, un administrator sau cineva de care depind oameni, are anumite responsabilităţi,
dar şi anumite avantaje. Răspunderea lucrului bine făcut este foarte importantă pentru ca
afacerea să fie una de succes. Acesta consideră că este de datoria patronului să aducă
modificări şi să schimbe aspectele care nu funcţionează cum trebuie.
Obstacolele de care s-au lovit cei doi asociaţi au fost în primul rând cauzate de
birocraţie şi de efectele încă prezente ale perioadei comuniste. Până în momentul aderării
României la Uniunea Europeană, firma a înregistrat obstacole legate de import şi de
activităţile vamale. „Când discutam cu colegii din străinătate şi aflam cum funcţionează
lucrurile normal, aveam sentimentul că aici suntem cu 100 de ani în urmă”, afirmă
antreprenorul.
Planurile de viitor ale antreprenorului includ construirea unui centru de perfecţionare
şi pregătire pentru mecanicii din centrele de bowling, precum şi un showroom în care
RomBowling va expune tipurile de piste şi produse auxiliare oferite pentru operatorii din ţară.
„ Nu cred că proprietarii afacerilor de genul Google sau eBay şi-au dorit de la început
să deţină câteva Boeing-uri 737, însă cu siguranţă şi-au dorit să creeze ceva unic. Banii au
venit după.” Cătălin Armanu, fondator RomBowling.

Întrebări pentru discuţii:

1. Discutaţi profilul antreprenorului român, prezentat în acest studiu.
2. Realizați o paralelă între profilul prezentat și cel al inițiatorilor RomBowling.
3. Identificați principalele etape parcurse de afacerea RomBowling și oferiți
recomandări privind viitorul companiei.

Bibliografie:
1. http://www.rombowling.ro/despre.php
2. http://www.zf.ro/companii/afaceri-de-peste-600-000-de-euro-pe-care-
antreprenorii-le-joaca-pe-piste-de-bowling-si-mese-de-biliard-3104241/
3. http://www.zf.ro/companii/catalin-armanu-rombowling-secretul-pentru-a-pastra-
angajatii-bine-pregatiti-momente-de-respiro-si-bonusuri-3093004/
4. http://www.qubicaamf.com/products.aspx
5. http://www.risco.ro/verifica-firma/rom-bowling-international-cui-16090760

Studiu de caz nr. 2 - Fiţoşica. Franciza 100% autohtonă

Vara lui 2006 a însemnat pentru Alexandru Popescu începutul vieţii sale de
antreprenor cu o primă unitate deschisă de către compania ValenStyle - deţinătoarea
brandului Fiţoşica - în Costineşti. La vârsta de 23 de ani lucra în cadrul unei companii de
asigurări de renume, însă işi dorea cu ardoare să deţină propria afacere, să fie propriul său şef.
Prin urmare, a preluat conducerea firmei de mobilă condusă de tatăl său modificându-i
profilul, şi a transformat-o într-o franciză 100% românească. Familia i-a oferit un sprijin
constant şi în acelaşi timp unul substanţial în dezvoltarea acestei afaceri. Astfel, firma

4
ValenStyle a început sa opereze sub brandul Fiţoşica, având ca activitate principală
producerea şi comercializarea de gogoşi cu topping.
Ideea i-a venit, în timpul unei vacanţe în care a observat acest gen de afacere,
dezvoltată primitiv. Astfel considerând că o astfel de idee ar prezenta un potenţial ridicat de
dezvoltare în România cu a serie de adaptări, a decis să o exploateze. Cu toate că nu avea
experienţă în domeniu şi încă lucra pentru o companie de asigurări din Bucureşti, directorul
ValenStyle a închiriat un chioşc în staţiunea Costineşti contra sumei de 4.000 de euro pe
sezon, bani pe care i-a împrumutat de la familie, vecini şi prieteni şi s-a apucat de
comercializarea gogoşilor. Acesta şi-a luat concediu fără plată pe întreaga vară şi s-a implicat
total în afacere, fiind în acelaşi timp şef şi subaltern şi mizând pe ajutorul unui angajat. A
învăţat împreună cu angajatul să calibreze maşina şi să pregătească materia primă utilizând
cantităţile potrivite. Într-o lună şi jumătate a recuperat toată investiţia, şi a obţinut şi profit.
Investiţia iniţială a fost de circa 15.000 de euro, din care 6.000 de euro reprezenta un credit
bancar.
La început, firma a funcţionat având un singur angajat, cel care se ocupa de vânzarea
gogoşilor la Costineşti. Acum, firma are în jur de 21 de angajaţi, majoritatea sezonieri.
Datorită succesului obţinut în Costineşti, Fitoşica a mai deschis trei unităţi în regim propriu la
Mamaia, Eforie Nord şi Vama Veche, după care în anul 2007 a început să utilizeze sistemul
de franciză, având în prezent 11 unităţi deschise în regim de franciză, fiind localizate în oraşe
precum: Bucureşti, Buzău, Cluj, Iaşi, Piteşti, Vâlcea şi Târgu Mureş.
În ceea ce priveşte cifra de afaceri şi profiturile aduse de Fiţoşica, directorul firmei
susţine faptul că este necesară o împărţire între vânzările înregistrate in timpul sezonului
estival şi vânzarea francizei. În cele patru gogoşerii din staţiunile de la malul mării, cifra de
afaceri înregistrată în trei luni de sezon estival a fost de 44.000 euro, iar vânzările au crescut
cu 80% în 2007 faţă de 2006. O gogoşerie amplasată într-un centru comercial are o cifra de
afaceri aproximativă de 9.000 - 10.000 euro pe lună. În ceea ce priveşte franciza, din
octombrie 2007 până în prezent, cifra de afaceri totală a fost de 44.400 euro.

Franciza Fiţoşica
Taxa de franciză este 5.000 lei (1.350 euro) + TVA. Utilajul necesar producţiei costa
5.000 de euro. La acestea se adaugă costurile materiei prime, mixul pentru gogoşi (adaosul
din care se fabrică aluatul) şi toppingurile (ciocolată, caramel, gem etc. - în total aproape 10
sortimente), în total în jur de 6.500 de euro, dar costurile cu materia primă diferă în funcţie de
nevoie. La aceste sume se mai adaugă cheltuielile cu funcţionarea gogoşeriei, şi cheltuielile
cu obţinerea spaţiului, care nu trebuie sa fie mai mare de 10 mp, iar numărul de angajaţi
trebuie să fie de minim 2.
De asemenea, există obligativitatea francizatului, de a achiziţiona materiile prime de
la francizor, care este şi unic importator. Francizorul nu percepe redevenţă şi nici taxa de
marketing iar consultanţa este gratuită, la fel şi trainingul, care durează o săptămână.
Transportul însă nu este gratuit, în cazul în care un client doreşte utilajul şi materia primă la o
locaţie stabilită de acesta va trebui să achite un preţ suplimentar.
Viitorul partener francizat trebuie sa aibă in vedere identificarea unei locaţii premium
pentru deschiderea unei gogoşerii Fiţoşica în franciză – pornind de la ideea că Gogoşeria
Fiţoşica este o afacere care vinde desert către consumatorii finali, cele mai bune locaţii fiind
zonele comerciale, zonele de terase, cafenele sau zone de promenadă. Condiţiile de bază
pentru selecţia francizaţilor sunt ambiţia, seriozitatea, viziunea pe termen lung, dar şi
deţinerea unui spaţiu corespunzător.
Rata profitabilităţii ca francizor este de 20-25%. Contractul fiind încheiat pe 5 ani. La
un număr de 100 de clienţi pe zi şi la o chirie modestă, investiţia se amortizează în cel mult

5
nouă luni. Având în vedere că adaosul faţă de materia primă este de 240%, gogoşeria Fitoşica
aduce venituri de minimum 240 de lei la o investitie în materie primă de 100 de lei.

Clientul, iubitor de dulciuri

Oraşele interesante pentru extinderea afacerii "Fiţoşica sunt cele cu mai mult de
100.000 de locuitori. Locul preferat pentru acest tip de afacere îl reprezintă zonele de
promenadă, cu cafenele, terase, în marile centre comerciale, precum şi în spaţiile preferate de
tineri, elevi şi studenţi. Clientul tipic are vârsta cuprinsa între 7 şi 40 de ani, venituri decente
şi căruia îi plac dulciurile. Aproximativ 99% dintre clienţii care au mâncat gogoşi Fiţoşica au
revenit şi a doua oara spune tânărul francizor.

Antreprenorul
Alexandru Popescu, este convins de faptul că a fi patron nu înseamnă doar sa plăteşti
salarii şi să dai ordine, ci să fii parte integrantă din firmă şi să pui suflet în tot ceea ce faci. De
asemenea, a fi proprietarul unei afaceri înseamnă a fi propriul stăpân, dar în acelaşi timp acest
lucru înseamnă griji şi responsabilităţi suplimentare. Acesta susţinea că „a fii patron
înseamnă să ştii să fii alături de angajaţi ori de câte ori este nevoie, să ii răsplăteşti pentru
munca depusă deoarece în orice companie, oamenii fac diferenţa.”
A fi patron şi şeful altora nu este o meserie tocmai uşoară, după cum a descoperit şi
proprietarul francizei Fitoşica. Dacă oricine poate conduce o firmă, a fi lider este cu totul
altceva şi e nevoie să treci prin multe etape şi multă muncă până în momentul în care
angajaţii te vor percepe ca pe un conducător. Acesta susţine că în funcţie de dimensiunea
afacerii, la început, patronul este leader-manager-sef de echipă-muncitor, apoi devine leader-
manager-şef de echipa, urmează lider-manager şi în final este doar liderul, cel care merită
urmat. Dacă la început diferenţele sunt doar de cine pe cine plăteşte, acestea se adâncesc pe
măsură ce afacerea creşte.
Problemele cu care s-a confruntat Alexandru Popescu în calitate de antreprenor sunt
după spusele sale cele clasice: lipsa de experienţa în domeniu, întârzieri la livrări, probleme
de logistica, întârzieri la plăţi sau dificultatea obţinerii de aprobări şi alte documente. Fiind
nevoit să înveţe din mers şi din propriile greşeli, a fost mereu dispus să nu renunţe la
provocări deoarece acestea fac lucrurile mai palpitante, iar din business fac parte şi bune şi
rele. Cu toate acestea, tânărul întreprinzător are de ştiut două lucruri de la omul care a
inventat conceptul Fiţoşica: în afaceri ai nevoie de curaj şi ambiţie, restul îl poţi obţine cu
ajutorul unui credit.

Provocările Francizei
Directorul ValenStyle a întâmpinat o problema când a deschis în toamna lui 2006 o
gogoşerie în piaţa Obor, obţinând un spaţiu la un preţ foarte bun, a considerat că acest lucru
va face afacerea să meargă, însă aşteptările nu au fost cele scontate, deoarece afacerea nu s-a
potrivit cu acest tip de piaţă. Fiţoşica nu face gogoşi pe care oamenii să îi consume de foame,
ci se încadrează mai mult în segmentul desert. Singura franciză care nu a avut o evoluţie
foarte buna este cea din Buzău, tocmai pentru ca a ales sa vândă într-o piaţă.

Franciza Fiţoşica la Iaşi

Marius Vlahopol proprietar al firmei de import - export, comerţ en gros îmbrăcăminte
şi încălţăminte pentru adulţi şi copii, electronice şi electrocasnice, atras de ideea de afacere
Fiţoşica a decis să devină francizatul acestui tip de afacere.
Acesta deţinea atuurile necesare pentru a dezvolta afacerea, deoarece avea nu numai
curaj ci şi spirit antreprenorial, şi experienţă în alimentaţie publică în momentul în care a
decis să deschidă gogoşeria Fiţoşica la Iaşi . Marius Vlahopol a aflat de franciza Fiţoşica de

6
 la mare, fiind în concediu în vara lui 2007 în staţiunea Mamaia văzând un anunţ publicitar
potrivit căruia afacerea se vinde în sistem franciză a considerat că este o oportunitate perfectă
pentru lansarea propriei afaceri.
Pe lângă plata francizei, Vlahopol a achiziţionat, două utilaje de producţie a gogoşilor,
materiile prime necesare şi a închiriat două spaţii, dintre care unul în cadrul unui complex
comercial din Iaşi, iar celalalt lângă un patinoar. Iniţial acesta a avut două puncte de
desfacere în Iaşi, dar unul din ele a fost sezonier, fiind vorba de un patinoar, care
funcţionează numai iarna. Pentru a doua gogoşerie, directorul Triplex VDA a plătit, conform
contractului, jumătate din costurile de franciza, respectiv suma de 2.500 lei (675 euro). Prin
urmare, investiţia iniţială nu a depăşit 15.000 euro, iar directorul nu a apelat la credite
bancare pentru suma respectiva, alegând autofinanţarea.
Cifra de afaceri înregistrată de firma lui Marius Vlahopol de la deschiderea
gogoşeriilor până în prezent a fost de 64.800 euro. Pe timpul iernii, cele două gogşerii au
funcţionat cu zece angajaţi, care, în urma închiderii centrului de la patinoar în extrasezon, au
rămas doar cinci. Deoarece gogoşile Fiţoşica nu erau o noutate pentru ieşeni, care cunoşteau
produsele de la mare, Marius Vlahopol nu a fost nevoit să investească mult în publicitate.
Singurele metode de marketing folosite pentru popularizarea acestora au fost banerele.
Gogoseria Fiţoşica din cadrul centrului comercial are in jur de 5.000 - 6.000 de clienţi
pe luna şi directorul firmei Triplex VDA este de părere ca numărul lor va creşte. Cheltuielile
medii pe materii prime ale gogoşeriei nu depăşesc în aceste condiţii suma de 2.200 euro pe
lună. Deşi acesta se aşteaptă la o uşoară scădere pe perioada verii, deoarece studenţii vor
pleca din campus, iar localnicii vor pleca în concedii, acesta consideră că redeschiderea celei
de-a doua gogoşerii ca fiind o nevoie urgentă. Singura problemă a acestuia este găsirea unui
spaţiu adecvat pentru termen mai lung.

Francize sub 10.000 euro investiţie

În urmă cu câţiva ani se cumpărau îndeosebi francizele care presupuneau investiţii şi
de 100.000 euro, însă în prezent, antreprenorii se orienteaza spre francizele cele mai ieftine.
Astfel, în categoria francizelor din domeniul patiserie şi simigerie, pe lângă francizele
Fiţoşica şi Fiţoşica Covrigărie, care garantează succesul, în condiţiile în care afacerea este
uşor de operat, se adresează tuturor categoriilor sociale şi se pretează oricărei zone
aglomerate se numără şi francize precum Gaufre, Fornetti sau Dulce D’or.
Printre cele mai ieftine şi căutate francize din România sunt brandurile de simigerie şi
patiserie, precum Fornetti, ajuns la peste 600 de unităţi deschise în România. Taxa de
franciză e de doar 500 de euro, iar investiţia iniţială în stocul de marfă nu depăşeşte 1.500 de
euro.
În ceea ce priveşte taxa de franciză Gaufre în România, aceasta porneşte de la 200
euro, iar costurile pentru echipamentul necesar şi materialele cu care magazinul urmează să
fie operaţional, încep de la 1.300 euro. De asemenea, compania Dulce D’or, cunoscută pentru
cozonacul tradiţional secuiesc, oferă posibilitatea unei francize cu o taxă de 2.700 de euro.
Taxa lunară de franciză este de 400 de euro, iar pachetul include închirierea rulotei şi o linie
tehnologică pusă la punct pentru micii afacerişti. Există şi varianta la doar 2.000 de euro, cu o
taxă lunară de doar 300 de euro, dar acest pachetul implică doar închirierea de tehnologie
pentru un amplasament fix.

Întrebări pentru discuţie:

1. Care sunt factorii care au stat la baza succesului firmei Fiţoşica?
2. Care au fost avantajele francizorului de a se extinde prin intermediul francizei și
nu prin investiţii directe? Argumentați.

7
3. Menţionaţi care sunt aspectele necesare pentru ca francizatul să evite insuccesul?
4. În ce măsură considerați că această afacere este oportună a fi derulată în sistem
franciză și nu sub forma unei afaceri lansate pe cont propriu? Argumentați.

Bibliografie:
1. http://www.francize.ro/
2. http://www.zf.ro/companii/alexandru-popescu-francizor-in-reteaua-fitosica-un-
antreprenor-nu-trebuie-sa-aiba-temeri-ci-doar-solutii-3092414/
3. http://www.bloombiz.ro/business/gogosica-fitosica-se-vinde-in-sistem-de-franciza
4. http://www.corporatenews.ro/articol/FMCG/11463/10-000-euro-franciza-pentru-
Gogosica-Fitosica.html
5. http://adevarul.ro/economie/afaceri/cele-mai-profitabile-francize-trebuie-stii-vrei-
folosesti-ideile-altora-patron-brand-celebru-1_564633457d919ed50e30e68b/index.html
6. http://www.wall-street.ro/top/Start-Up/98007/Top-francize-mai-ieftine-de-10-000-de-
euro.html?full

Studiu de caz nr. 3 Pony Car Sharing

Car sharing-ul este un serviciu de închiriere al mașinilor pe perioade scurte de timp, ce

se bucură de o mare popularitate în marile orașe ale lumii, iar utilizarea lui se extinde
momentan și în orașele mai mici, totalizând peste 1.000 de orașe în 27 de țări. Sistemul
operează similar indiferent de compania care le oferă: un număr mare de mașini sunt puse
la dispoziție în diverse locații din oraș, iar utilizatorii verifică proximitatea mașinii
disponibile prin intermediul unui website sau al unei aplicații. Pentru a se înscrie,
utilizatorii au nevoie de permisul de conducere, cazier auto și un card de credit sau debit
prin care utilizatorul plătește serviciul, tarifat la oră, minut sau zi. Serviciile de car sharing
din jurul lumii au la bază aceeași structură: găsești mașina, o conduci, iar când termini, o
parchezi regulamentar. Utilizatorul nu trebuie să plătească benzina, mentenanța, parcarea.
Diferențele constau în tipurile de caracteristici: unele servicii de car sharing acceptă
rezervări (zipcar), altele nu (car2go); unele solicită plata unei taxe anuale în afara tarifului
pe oră, altele nu (Get Pony, Blog).
Avantajele car sharing-ului sunt numeroase, un mare impact fiind cel asupra mediului
înconjurător. Condiționarea de a folosi aceleași mașini reduce traficul și ambuteiajele.
Prin cercetarea de piață făcută de Zipcar, s-a constatat faptul că cei care dețineau deja o
mașină au renunțat la intenția de a și-o cumpăra pe a doua, odată ce acest serviciu a
devenit disponibil. Față de modelul rent-a-car, ce presupune birocrație și garanții la fiecare
închiriere, înscrierea într-un serviciu de car sharing se face o singură dată, apoi flota de
mașini rămâne la dispoziția utilizatorului și o poate accesa doar prin apăsarea câtorva
butoane din aplicație.
Pony inovează piața nu doar prin faptul că este primul și cel mai mare serviciu de car
sharing din România, ci și prin tariful său dinamic, unic în lume. Get Pony a presupus o
investiție inițială de 100.000 de Euro și o flota de 50 de mașini, Volkswagen UP și Smart,
care pot fi închiriate pentru deplasarea în oraș, pentru prețuri începând de la un leu pe
minut. Lansarea în Cluj a avut loc în septembrie 2015, iar înainte de lansare serviciul avea
deja 300 de clujeni pre înscriși (Ziar de Cluj, 2015).Pentru închirierea mașinilor,

8
investitorii au dezvoltat o aplicație pentru mobil care arată cele mai apropiate mașini care
poate fi rezervate, precum și distanța până la ele, exprimată în minute de mers pe jos.
Deschiderea mașinii se face tot prin intermediul aplicației de pe mobil, iar apoi poate fi
condusă oriunde în zona de acoperire din oraș. La destinație, mașina poate fi lăsată
oriunde există un loc legal de parcare, fără taxe suplimentare.
Mai simplu decât să închiriezi, mai comod decât un taxi, mai ieftin decât să conduci
mașina personală (Get Pony, Blog, 2018).

Analiza pieței din perspectiva ofertei existente

În orașe, pentru transportul personal prin oraș sau zona limitrofă sunt disponibile
următoarele variante: autoturismul personal, taxiul, Uber sau servicii de tipul rent-a-car.
Autoturismul personal este cel mai comod mijloc de transport, fiind disponibil permanent
și oferind deplasări de la ușă la ușă, comoditate care poate fi cu greu înlocuită de un alt
mijloc de transport persoane. Deținerea unui autoturism personal implică costuri de
achiziție, costuri de funcționare (combustibil, întreținere și reparații, taxe de parcare,
amenzi de circulație) și costuri permanente (asigurări, dobânzi, verificare tehnică
periodică, depreciere). Datorită acestor costuri, autoturismul personal are un cost mare
raportat la persoană per distanță parcursă.
Taxiul este o alternativă pentru deplasări din ușă în ușă. Fiecare mașină de taxi are
nevoie de o licență de transport emisă de Primărie și trebuie să utilizeze tarifele de
transport impuse de aceeași instituție. De asemenea, fiecare mașină de taxi este o condusă
de o persoană autorizată. Din păcate, atunci când se utilizează taxiul ca și mijloc de
transport, șoferul mașinii nu poate fi ales, de obicei.
Uber este un serviciu de ride-sharing în care unele persoane, împreună cu
autoturismele proprietate personală, se pun la dispoziția altor persoane pentru ai transporta
către locația dorită. Inițial, Uber era gândit ca un serviciu prin care o persoană care efectua
o deplasare cu autovehiculul personal să poată lua și alte persoane care se deplasează în
aceeași direcție, dar s-a deviat către o soluție de taximetrie privată care să evite
reglementările activității de transport persoane în regim de taxi. Tarifele și comisioanele
sunt stabilite de către Uber. La fel ca și în cazul taxiului, șoferul care răspunde cererii de
transport nu poate fi ales. Serviciile de car sharing elimină multe din inconveniențele
celorlalte metode de transport și aduce câteva beneficii suplimentare acestora. Plătind doar
costul de închiriere pe termen scurt, car sharing-ul elimină costurile permanente (taxe și
impozite, verificare tehnica periodica, deprecierea) și pe majoritatea costurilor de
funcționare (combustibil, reparații, taxe de parcare) asociate deținerii unui autovehicul.
Închirierea unui autovehicul în regim de car sharing este mai confortabilă deoarece
conduci mașina singur și alegi singur traseul, spre deosebire de taximetre sau Uber care
vin cu propriul lor șofer și cu un traseu prestabilit. Lipsa birocrației, a obligativității
realimentării și spălării mașinii face serviciul de car sharing mai atractiv față de serviciile
de tipul rent-a-car.
Comisia Europeană, prin programul de dezvoltare a mobilității urbane sustenabile, ia
în considerare sistemul de car sharing ca o alternativă viabilă de reducere a congestiilor în
trafic, eliberarea centrelor orașelor, scăderea numărului de autovehicule din orașe,
reducerea consumului de carburanți, reducerea poluării. Se estimează că o mașină in
sistem car-sharing poate înlocui între 5 și 15 mașini proprietate personală

9
(TransportEnvironment, 2017). Sistemul de car sharing implementat în Bremen,
Germania, a dus la reducerea cu 2.000 de unități a numărului de automobile din oraș
(ComisiaEuropeana, 2017), iar în Milano, Italia, numărul acestora a fost redus cu 30.000
(TransportEnvironment, 2017). În perioada 01.10.2008 - 30.09.2011 Comisia Europeană a
realizat un proiect de promovare a car sharing-ului, iar pe parcursul acestui proiect au
realizat o scădere a nivelului de dioxid de carbon (CO 2) eliberat în atmosferă cu 7g
CO2/km - 25g CO2/km și o reducere a consumului de combustibil cu 10%
(ComisiaEuropeana, 2011). Luând în considerare promisiunea de reducere a traficului, a
poluării, a decongestionării centrelor orașelor (criterii importante pentru tinerii între 21-29
de ani), a costurilor mai mici decât deținerea unui autovehicul propriu, precum și
recomandarea Comisiei Europene pentru soluții de mobilitate sustenabile, piața serviciilor
de car sharing are un potențial de creștere mare, în special atunci când flotele conțin
autovehicule cât mai puțin poluante și cu cosum redus de combustibil.
Get Pony fiind singurul serviciu de închiriere de mașini pe perioade scurte, nu trebuie
să își facă probleme în privința concurenței în luarea deciziei de amplasare a afacerii.
Orașele în care e posibil să fie amplasat serviciul de car sharing ar trebui să fie un oraș
mare, de peste 200.000 - 250.000 de locuitori, preferabil centru universitar, deoarece
studenții și persoanele cu studii superioare sunt mai receptive la servicii care reduc
poluarea, reduc consumul de energie și decongestionează traficul și parcările din zona
centrală, și cu o puternică industrie IT, serviciul fiind oferit ca și aplicație mobilă, iar
aceste zone sunt mai deschise la utilizarea unor forme alternative de interacțiune a
firmelor cu utilizatorul final (business to consumer - B2C). Orașele din România care ar
corespunde acestor criterii ar fi Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și București.
Din perspectiva turiștilor care vizitează un oraș, orașele cu potențial trebuie să fie
puternic turistice (număr mare de turiști), distanțele dintre obiective să fie relativ mari
(minim 3-5 km pentru a nu fi ușor accesibile călătorind pe jos) sau distanțele între
majoritatea locurilor de cazare și obiectivele turistice sa fie relativ mari. Orașele românești
care s-ar preta acestor cerințe ar fi București, Brașov, Constanța, Sibiu. Un contra
exemplu în acest sens ar fi Sighișoara, un oraș turistic, dar în care locurile de cazare și
obiectivele turistice sunt concentrate în cetate sau în jurul ei, astfel că nu este nevoie de un
mijloc de transport pentru a putea ajunge la obiectivele turistice sau de a te deplasa între
aceste obiective.

Imagine și promovare
Deși într-o lume care ar vrea să se apropie de idealul utopic, serviciul Get Pony se
număra printre produsele cele mai dezirabile, el se aliniază momentan cu dorințele sau
trendurile unei nișe restrânse de oameni. Aici ne referim la generația XY (sfârșit de Y,
început de X) care ori recunoaște problemele generale cu care se confruntă lumea de
astăzi referitor la economia și încălzirea globală, ori este foarte receptivă la trend, aici
referindu-ne la asocierile tot mai accentuate cu produsele bio, eco, green, etc.
Serviciul oferă o flotă de mașini viabile și ușor de condus, cum ar fi Volkswagen,
Smart și Mini. Aplicația prin care se face acces la acest serviciu este ușoară și intuitivă,
destul de accesibilă clienților din generația Y, iar serviciul ca un întreg este ambalat cu
motto-uri care fac referire la costurile mici și ușurința de utilizare a serviciului: 'Plătești
doar cât conduci', 'Mai ieftin decât o mașină personală', 'Fără costuri suplimentare', 'Nu
e nevoie să aduci mașina în locul de unde ai luat-o.', 'Parchezi și cursa s-a terminat.'

10
 În aceeași măsură, produsul se pliază și pe cerințele persoanelor din generația X printr-
o multitudine de aspecte. Din punctul de vedere al trendului, pe lângă facilitățile eco-
friendly ale vehiculelor, 'ambalajul' produsului este unul ce folosește caracteristica eye-
candy: mașini moderne, cu o marca renumită și un design atractiv. Ca și motto-uri ale
serviciului, pe care le-am menționat anterior, acestea țintesc și aspecte precum economia
de timp în comparație cu celelalte servicii competitoare precum taxi sau Uber, prin
birocrație minimă, acces rapid și sigur la serviciu sau plată instant, dar și folosirea
tehnologiei smartphone de care majoritatea sunt de nedezlipit: 'Fără contract, fără
garanții', 'Mai simplu decât să închiriezi', 'Mai comod decât un taxi', 'Închiriază-ți mașina
direct de pe stradă, cu telefonul' (Get Pony, Blog, 2018). Numele brandului este unul care
a ajutat foarte mult la plasarea pe piață a firmei. Get Pony se traduce prin 'ia un ponei' și s-
a integrat foarte repede și ușor in cultura urbană a Clujului, ajungând ca replici de genul
'mă așteaptă poneiul după colț' sau 'iau un ponei până acasă' să fie utilizat destul de des în
ultima vreme, atât de către utilizatorii serviciului, cât și de către cei ce doar voiau sa facă
referire la acesta, fără a-i specifica în mod direct numele.
Având un stoc fix si o varietate mică de doar 3 modele de mașini, deși acestea sunt din
mărci de top, plasamentul este principalul punct forte al serviciului Get Pony. O flotă de
50 de mașini, amplasate în parcări publice, pe toată zona urbană a Clujului conferă o
accesibilitate relativ rapidă și eficientă în orice moment. Aplicația prin care se desfășoară
întreaga activitate de închiriere (căutare/rezervare, accesul în mașină, încheierea cursei și
plata) este disponibilă gratuit în magazinele online de aplicații ale celor mai răspândite
sisteme de operare pentru dispozitive smartphone: Google Play pentru Android și
AppStore pentru iOS. Cel mai mare impediment din acest punct de vedere este să te
asiguri că ai deja un cont în această aplicație. Contul se creează gratuit, iar validarea lui
durează cel mult 48 de ore, iar datele necesare sunt minime: numărul de telefon, adresa de
e-mail, datele din permisul de conducere și cartea de identitate și modalitatea de plată
preferată, card sau PayPal (AppStore, GetPony).
Odată ce contul este validat, tot ce trebuie să facă un client este să se uite pe hartă, să
se îndrepte spre cea mai apropiată mașină și să-și înceapă călătoria. Ajungem astfel la
avantajul faptului că, așa cum o spun chiar reprezentanții serviciului pe site-ul lor, este
mai convenabil decât sa folosești mașina personală pentru a te deplasa prin traficul urban
pentru că nu este nevoie să te preocupi cu problemele legate de parcare, combustibil, rulaj
sau altele, și mai comod decât să apelezi la serviciile taxi sau Uber pentru că ești propriul
tău șofer. (GetPony.ro)
Bineînțeles, acest mod inovator de plasament are și dezavantajele sale, cum ar fi
incertitudinea ca într-un moment de urgență să se găsească un vehicul destul de aproape
de client, sau faptul că aplicația, fără de care nu se poate utiliza serviciul, are nevoie de
acces la Internet, fapt care poate deveni problematic în cazul în care mașina aleasă se află
într-o parcare subterană sau accesul la Internet este restricționat din diverse cauze.Un alt
aspect de luat în calcul este momentul și locul geo-politic în care acest serviciu a intrat pe
piață. Așa cum am amintit și mai sus, în cultura română a intrat în ultimii 5 ani trendul
pro-ecologic. Astfel că utilizarea unui serviciu care are ca premisă diminuarea traficului și
prin urmare a poluării, prin integrarea unor vehicule ecologice într-un sistem civilizat de
transport în comun, a fost primită cu entuziasm de un număr relativ mare de utilizatori.
Orașul Cluj - Capitală Europeană a Tineretului 2015, este unul dintre cele mai mari centre
universitare din țară și un hub de dezvoltare software și inovare în IT, ceea ce aduce de la
sine un număr mare de persoane tinere și deschise la inovații ce susțin diminuarea poluării
mediului. Cu toate acestea, la momentul lansării pe piață Get Pony s-a lovit de reticența

11
majorității aparținând generației Y. Ceea ce a ajutat a fost și momentul ales, când în Cluj
traficul de pe zona centrală se derulează în mare parte în condiții apropiate de congestie,
traficul depășește capacitatea benzilor de circulație. În contextul în care traficul urban a
devenit insuportabil, tot mai multe persoane au ales mijlocul de transport în comun în
defavoarea utilizării zilnice a propriilor autovehicule. (Primaria Cluj-Napoca, 2017)
Dezavantajul pe care îl prezintă însă Get Pony, este faptul că flota poate fi folosită
doar în interiorul zonei urbane. Folosirea în zona metropolitană sau în afara județului /
țării se poate face doar în cazuri excepționale, cu acordul dispeceratului, punct în care
competitorii au un avantaj considerabil. Get Pony își oferă serviciile la un preț mult sub
prețul pieței. Dacă vorbim despre serviciile ce folosesc taxarea pe cursă, serviciile de
taximetrie folosesc un sistem ce combină pornirea, staționarea și kilometrii parcurși.
Acestea pleacă de la un preț standard de 2,25 RON pornirea, însă deși distanța parcursă în
două curse poate fi aceeași, taxată cu 2,25 RON/km, elementul de staționare face ca prețul
lor sa difere în funcție de trafic, semafoare și alte elemente. Uber, pe de altă parte,
folosește un sistem de surge (creștere bruscă) care variază în funcție de intervalul orar din
zi în care se face comanda unei curse, nivelul cererii din zona respectivă și numărul de
șoferi disponibili pentru cursa respectivă, un sistem ce face ca prețul călătoriilor pe același
traseu să difere foarte mult de la o zi la alta, el putând ajunge la o valoare mult peste
valoarea serviciului de taximetrie clasic. Comparând cu Get Pony, acesta oferă taxarea
între 1 și 1,50 RON pe minut, însă diferența este doar în funcție de tipul de mașină pe care
vrei să o folosești. Mai mult decât atât, dacă ceilalți competitori folosesc traficul ca un
element ce crește prețul cursei, Get Pony oferă o reducere de 50% a costului pe minut
pentru timpul în care mașina staționează în trafic sau circulă cu o viteză de până la 15
km/h. Astfel, pe lângă prețul standard pe minut care este sub cel al competitorilor, Get
Pony transformă problema traficului într-un avantaj al clientului ce folosește serviciul de
car sharing.(Get Pony, Blog, 2018; idevice.ro, 2018)
Pentru clienții care au nevoie să folosească serviciul un timp mai îndelungat, taxarea
pe minut se transformă automat în taxare pe oră după 30 de minute, moment în care prețul
devine și mai scăzut. Tariful pe oră este între 30 și 45 RON pe oră, la fel, în funcție de
tipul de mașină ales. Astfel, pornind de la tariful pe minut, după 30 de minute clientul
conduce încă 30 de minute practic fără a mai plăti în plus. (Get Pony, Blog, 2018). Pentru
curse și mai lungi, putem compara tarifarea pe zi cu serviciile de închiriere. În medie,
costul de închiriere al unei mașini din clasa mică sau compactă costă între 120 RON și
350 RON pe zi la care se adaugă costurile legate de garanția mașinii de aproximativ 100
de euro (garanție returnabilă la înapoierea vehiculului), Get Pony oferă serviciile la prețuri
între 180 și 270 RON pe zi, fără nici un alt cost suplimentar, garanții sau birocrație.
Astfel, putem spune și din acest considerent că este mult mai avantajos să apelezi la
serviciile Get Pony și pentru cursele de lungă durată. (Get Pony, Blog, 2018,
321rentacar.ro)
Get Pony a ales un sistem de unități, echivalând o unitate la 1 RON sau 1 minut
parcurs. Astfel, discount-urile oferite sunt de 5% pentru 300 de unități achiziționate în
avans, 10% pentru 500 de unități și 15% pentru achiziționarea a 1.000 de unități în avans.
Deși clienții sunt informați în legătură cu procentajul de carburant disponibil în mașina
aleasă și nu au nici o obligație să alimenteze, Get Pony oferă un stimulent de 20 de unități
clienților care sunt dispuși să o facă, punând la dispoziție un card pentru realimentare în
stațiile furnizorilor agreați (Get Pony, Blog, 2018).

12
 Tot în zona prețurilor avantajoase se numără și cele 4 tipuri de abonamente lunare, în
funcție de frecvența curselor pe care clienții consideră că le fac lunar:

 8% discount și 10 unități bonus la 60 RON/lună

 10% discount și 20 unități bonus la 120 RON/lună
 12% discount și 40 unități bonus la 240 RON/lună
 14% discount și 80 unități bonus la 480 RON/lună

Ca un serviciu suplimentar, Get Pony oferă posibilitatea de a promova alte branduri

prin autocolante lipite pe flota sa, la un cost de 100 euro +TVA/lună/mașină, preț fără
producție. (Get Pony, Blog, 2018).
Strategiile de marketing adoptate de Compania în cauză sunt aliniate cu nevoile
actuale ale utilizatorilor, mediul de promovare folosit fiind predominant online, prin
intermediul instrumentelor oferite – Facebook, Twitter, YouTube, bloguri, forumuri - dar
ar putea, de asemenea, să utilizeze mai mult știri, idei creative și diverse promoții, prin
care să ofere stimulente pentru clienții care promovează serviciul printre prietenii și
colegii lor.
Astfel, în rândul utilizatorilor din mediul virtual, Get Pony este un brand foarte vizibil,
însă promovarea în medii tradiționale, în care să se facă vizibili și pentru alte categorii de
clienți. Brandul Get Pony are printre fondatori și co-fondatori membri ai grupului Marks
(themarks.ro, IQads), care promit niște soluții inovatoare de marketing, aspect care a
ajutat brandul doar prin asigurarea prezenței la diverse evenimente la care acești membri
au luat parte. Deși vorbim despre evenimente mari, precum TIFF, TEDx, Balul Operei,
Color Run, Untold și alte evenimente, acestea oferă o conștientizare în cadrul aceluiași
gen de persoane: oameni tineri, oameni de afaceri, oameni deschiși, cu o amprentă vizibilă
în mediul virtual.
Cea mai bună promovare pe care Get Pony și-o face este faptul că se folosește de
mijloacele de plasament, direct cu produsul, on-location. În timp ce tot mai multe firme
recurg la publicitatea pe autocolante lipite pe mașini, Get Pony are deja întreaga flotă
inscripționată cu brandul firmei. Mai mult, în momentul introducerii mașinilor Mini One,
au combinat acest tip de publicitate cu motto-urile de pe site, ajungând ca participanții din
traficul clujean să vadă zilnic pe aceste mașini sloganul 'Hai cu Mini'.
Get Pony a înregistrat o creștere cu 70% în anul 2018 față de anul precedent,
înregistrând peste 40.000 de curse. Considerăm că un factor de marketing important în
conturarea brandului în ochii întregii populații ar fi o campanie de educare și
conștientizare a populației, asemănătoare cu cea făcută de cei de la STARS în Bremen,
sau alte firme de car sharing din Europa. Mai mult, o presiune mai mare ar trebui pusă pe
ajutorul municipalității, în vederea atribuirii unor spații de parcare special destinate
serviciului Get Pony, eliminând astfel încă un inconvenient al traficului clujean și arătând
populației că municipalitatea acordă un factor de încredere și dorește să fie un partener
important al unui asemenea serviciu.

Potențialul Get Pony de extindere

13
 Extinderea parcului auto cu mașini electrice întâmpin numeroase dificultăți- lipsa de
stație de alimentare electrică, lipsa fondurilor, pierderi din exploatare. Infrastructura
deficitară și ineficiența în raport cu autonomia oferită- un plin de electricitate permite o
autonomie limitată, în special în traficul urban (maxim 100-200 km)- constituie un
dezavantaj major în dezvoltarea acestei vizuni.
Una din directivele Uniunii Europene, în domeniul mobilității durabile, vizează
reducerea poluării, iar principala arie de concentrare va fi reducerea emisiilor de dioxid de
carbon și apoi a nivelului de zgomot. Acum, în acest prim aspect (reducerea emisiilor de
CO2), o posibilă recomandare pentru acest serviciu este evaluarea includerii, cel puțin în
București, într-o primă fază, a câtorva mașini mici alimentate cu CNG. Așa cum reiese și
din tabelul de mai jos, investiția este egală cu actualul Smart utilizat de Pony, în timp ce
costurile directe sunt ușor mai mici decât cele de curent pe care le au Smart-urile date în
uz. Acest aspect ar permite companiei să micșoreze ușor prețul oferit clienților - fără a
modifica limita de break-even deja calculată la 60 de minute pe zi - sau, să majoreze
prețul la client, folosind valul ecologic, și, prin urmare, diminuarea limitei de break-even
sau creșterea profiturilor, care urmează să fie finalizate pentru a crește numărul
vehiculelor.

14
 Activitatea de car sharing în lume reprezintă un potențial enorm și de viitor. În prezent
raportul este de o mașină, în uz comun, la 1.000 de locuitori (rezidenți și ne-rezidenți), cu
o tendință în viitor de a reduce acest raport. Partajarea mașinilor va avea o importanță
crucială în viitor, mai ales că proprietatea asupra vehiculelor va pierde din importanță, atât
de mult încât la Salonul Auto de la Frankfurt, Dieter Zetsche, numărul unu al firmei
Daimler, a prezentat Smart EQ Vision, prototipul electric cu condusul autonom al
viitorului, anticipând-o ca pe un model ce poate fi împărțit, dar care nu poate fi deținut.
Menționăm că, în lume, activitatea de partajare a mașinilor este în mod inevitabil
gestionată, în cea mai mare parte, de producătorii de mașini, atât direct, cât și indirect.
Acest lucru se datorează faptului că, pentru producătorii de autovehicule, este obligatoriu
să se ajungă la un anumit număr de vânzări de vehicule pentru a limita amortizarea
investițiilor, deci este crucial să ajungem la așa numitul punct de echilibru. Datele
bilanțului privind principalele activități de car sharing din lume, prezintă pierderi
substanțiale. Cu toate acestea, aceste date sunt cu siguranță și în mod deliberat înșelătoare
și nu permit o viziune veridică asupra sectorului.
Propuneri de dezvoltare Get Pony
 Parteneriate cu producătorii și/sau comercianții de autovehicule, în special în ceea
ce privește cei care includ în gama lor vehicule electrice și/sau alimentate cu GNC, pentru
a putea beneficia de reduceri și/sau de promoții legate de numărul de mașini achiziționate.
 Parteneriate cu instituțiile financiare, companiile de leasing, operatorii de credite
în general, pentru a găsi o formulă ideală care limitează cheltuielile companiei numai la
diferența dintre prețul de cumpărare și cel de revânzare a mașinii după 36 de luni, plătind
lunar pentru întreaga durata a perioadei de utilizare care nu trebuie să depășească
niciodată 36 de luni. Acest lucru se datorează faptului că vom avea mai multe beneficii:
mai întâi avem întotdeauna mașini noi în gama oferite clienților, al doilea beneficiem de
perioada de garanție normală pentru autovehiculele acordată de producători, care ne
permite să reducem costurile de exploatare, în al treilea rând nu suportăm uzura
autovehiculului, iar în al patrulea rând, valoarea reziduală a mașinilor ne permite să
menținem delta joasă. Comuniunea primelor 2 puncte permite companiei să limiteze
investiția la simpla utilizare a vehiculelor și, prin urmare, să maximizeze rezultatul -
numărul de mașini disponibile.
 În Europa, creșterea traficului în zonele urbane are un impact extrem de important
asupra poluării aerului, deoarece reprezintă, singur, 40% din emisiile de CO2 și 70% din
celelalte emisii poluante generate de autovehicule [Eurostat, 2012]. Prin prezentarea
”Cărții verzi privind mobilitatea urbană”, Comisia Europeană dorește să organizeze o
dezbatere cu părțile interesate (autoritățile naționale, regionale și locale, industria
transportului urban, industria automobilelor, operatorii economici locali; orașe, utilizatori
ai transportului urban), să încerce să adopte cea mai integrată abordare posibilă și să
promoveze schimbul de informații și bune practici. Potrivit Comisiei, provocările cu care
se confruntă orașele europene sunt următoarele:
 A obține un trafic ușor în orașe.
 A obține orașe mai curate.
 A dezvolta unui transport urban mai inteligent.
 A oferi unui transport urban accesibil.
 A oferi un transport urban sigur.

15
 Car sharing intră de drept printre instrumentele utile și probabil necesare pentru
atingerea acestor obiective identificate de Comisia Europeană, astfel încât există cu
siguranță posibilitatea de a accesa programe europene de dezvoltare urbană durabilă și de
a obține fonduri sau orice fel de ajutor economic.
 Folosirea unor metode mai inovative de finanțare de către clienți actuali; o sumă "x" a
avansurilor lunare pentru utilizarea cu discount, la clienții "y".

 Costuri Directe
 Parteneriat cu companiile de asigurări principale pentru a garanta cea mai mare acoperire
în cazul daunelor, furtului, vandalismului și a oricăror alte lucruri care ar putea afecta
negativ bugetul de management al fiecărui vehicul.
 Parteneriat cu activitățile de spălare a mașinilor pentru a asigura curățarea constantă a
autoturismelor.
 Parteneriat cu dealerii importanți, astfel încât, odată cu achiziționarea mașinii, să fie
inclusă și garanția de întreținere pe durata perioadei de utilizare.
 Costuri Indirecte
 Costurile de publicitate și de marketing (după cum am menționat mai sus, nu credem că
există sugestii sau idei de recomandat)
 Cu privire la managementul fiscal, pe de altă parte, dorim să recomandăm o evaluare
atentă a volumelor de afaceri pentru a obține un plan care să permită societății să rămână
în domeniul IMM-urilor cu o impozitare a veniturilor de 1%, fie prin divizare corporativă,
atât prin gestionarea separată a elementelor de cost importante.

 Venituri
Elementul de venit merită o evaluare importantă în ceea ce privește posibilitățile de
dezvoltare ale activității, ceea ce trebuie să treacă în mod necesar prin realizarea
următoarelor obiective, folosind cât mai multe strategii posibile:
 Politici tarifare agresive;
 Parametrizarea prețurilor de utilizare cu salariile medii, cu costul utilizării taxiurilor, cu
costul închirierii de mașini, pentru a respecta relațiile actuale utilizate de companiile de
car sharing cu mai multă experiență în lume;
 Noi idei pentru o mai mare utilizare atât de către clienții actuali, cât și prin formule noi de
a planifica și analiza în detaliu. De exemplu, o combinație de car sharing și serviciul de
Uber ar permite o utilizare mai mare a anumitor autovehicule, chiar dacă la venituri
reduse sau foarte reduse, dar care totuși ar permite atingerea break-even;
 Expansiunea teritorială în alte orașe importante din România;
 Implicarea absolută a administrațiilor locale, atât pentru a crea spații dedicate activității,
cât și pentru o intercalare cu transportul public local;
 Combinarea acestei activități cu activitatea de bike sharing;
 Inventarea veniturilor printr-o politică atentă de stabilire a prețurilor, atât pentru a păstra
loialitatea, cât și pentru a recompensa clienții obișnuiți; o sumă "x" a avansurilor lunare
pentru utilizarea cu discount, la clienții "y" ar putea contribui semnificativ la întregul
ciclu;
 Promovarea site-ului și optimizarea acestuia, filme, opinii-rating, bloguri, forumuri,
manual de utilizare descărcabil și simplu;
 Analiza constantă și detaliată a clienților și a istoricului utilizărilor acestora.

16
 Avantajele car sharing-ului sunt numeroase, cel mai mare dintre acestea fiind cel care
are efect asupra mediului înconjurător, întrucât condiționarea de a folosi aceleași mașini
reduce traficul și ambuteiajele și totodată poluarea mediului înconjurător.Serviciile de car
sharing elimină multe din inconveniențele celorlalte metode de transport și aduce beneficii
suplimentare cum ar fi: eliminarea costurilor permanente (taxe și impozite, verificare
tehnica periodica, deprecierea) și eliminarea majorității costurilor de funcționare
(combustibil, reparații, taxe de parcare) asociate deținerii unui autovehicul.
Strategiile de marketing adoptate de Compania în cauză sunt aliniate cu nevoile
actuale ale utilizatorilor, mediul de promovare folosit fiind predominant online, însă cea
mai bună metodă de promovare pe care Get Pony o adoptă este prin utilizarea mijloacelor
de plasament, direct cu produsul, on-location. În timp ce tot mai multe firme recurg la
publicitatea prin autocolante lipite pe diverse mijloace de transport, Get Pony utilizează
propria flotă de mașini, inscripționată cu brandul firmei.
Dar, din păcate, efortul financiar de a începe o afacere de acest este semnificativ,
nefiind accesibilă micilor investitori. Din acest motiv considerăm că această afacere va fi
vândută în momentul în care piața va deveni interesantă pentru marii jucători (producători
auto, bănci, firme de leasing, etc.) care vor avea posibilitatea financiară și logistică de a
dezvolta afacerea la maximum de potențial.

Întrebări
1. Orașele mici, deși turistice nu sunt considerate atractive pentru modelul de
afaceri a lui Get Pony? Considerați că această conceptie poate fi schimbată? Dacă da care
ar fi aceste condiții?
2. Evaluati potențialul de marketing al Get Pony și propuneti soluții pentru
creșterea numărului de utilizatori din categoria populației active cu vârste de peste 40 de
ani.
3. Analizați propunerile de extindere și propuneți o strategie bazată pe
obiective și termene clare care să acopere o perioadă de un an, și care să cuprindă un set
de măsuri continue. Propuneți o diagramă sau orice alt instrument care să vă permită
detalierea strategiei în obiective, activități, sub-activități.

1. TransportEnvironment, 2017 - Does sharing cars really reduce car use? Disponibil la
https://www.transportenvironment.org/sites/te/files/publications/Does-sharing-cars-really-
reduce-car-use-June%202017.pdf.
2. ComisiaEuropeana, 2011 - More Options for Energy Efficient Mobility through Car-
Sharing (MOMO CAR-SHARING). Disponibil la
https://ec.europa.eu/energy/intelligent/projects/en/projects/momo-car-sharing.
3. ComisiaEuropeana, 2017 - Sustainable Urban Mobility. Disponibil
4. https://ec.europa.eu/transport/sites/transport/files/2017-sustainable-urban-mobility-
european-policy-practice-and-solutions.pdf.
5. Wikipedia, Carsharing - Carsharing. Disponbil la
https://en.wikipedia.org/wiki/Carsharing.
6. Get Pony, Blog - Despre Car Sharing, Disponibil la https://getpony.ro/despre-car-sharing/
Accesat la 22.03.2018
7. Ziar de Cluj, 2015 - Get Pony, primul serviciu Car Sharing din Romania, adus la Cluj-
Napoca de doi publicitari. Disponibil la https://www.ziardecluj.ro/get-pony-primul-serviciu-car-
sharing-din-romania-adus-la-cluj-napoca-de-doi-publicitari, Accesat la 23.03.2018

17
8. Primaria Cluj-Napoca, STUDIU DE TRAFIC PRIORITIZAREA TRANSPORTULUI
PUBLIC URBAN PRIN BANDĂ DEDICATĂ AXA: E – V, Disponibil la
http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/STUDIU%20DE%20TRAFIC_08_03_cluj_ppt
%20(1).pdf
9. Cluj Info, Blog, Deși car-sharing-ul ar putea prinde viteză la Cluj, Primăria nu-i oferă
sprijinul care ar trebui, Disponibil la https://blog.cluj.info/idei-pentru-cluj/desi-car-sharing-ul-
poate-prinde-viteza-la-cluj-primaria-nu-i-ofera-sprijinul-care-ar-trebui/
10. IQAds.ro, articol 2017, Marks comunică integrat pentru GetPony, primul serviciu de car
sharing din România, Disponibil la https://www.iqads.ro/articol/39270/marks-comunica-
integrat-pentru-getpony-primul-serviciu-de-car-sharing-din
11. Adevarul, Start-up-ul GetPony din Cluj se extinde în Bucureşti cu serviciul de închirieri
de maşini la minut, Disponibil lahttp://adevarul.ro/locale/cluj-napoca/start-up-ul-getpony-cluj-
extinde-bucuresti-serviciul-inchirieri-masini-minut-1_578e3e505ab6550cb802c672/index.html

Studiu de caz nr 4: Airbnb

Prezentare generală Airbnb

Airbnb este o companie americană înființată în 2008, care deține o platformă online
prin care se pot închiria, oriunde în lume, camere, apartamente sau chiar case întregi direct de
la proprietar, o abordare inovativă ce aduce față de celelalte companii. Compania deține un
serviciu de închirieri de 600.000 de listări în peste 190 de țări. Fondatorii companiei sunt
Brian Chesky, Joe Ghebbia și Nathan Blecharczyk, iar sediul se află în San Francisco,
California, SUA. (Wikipedia, 2018). Totul a început când doi băieți din San Francisco, Joe și
Brian, nu își puteau plăti chiria astfel s-au gândit să închirieze saltele gonflabile incluzând în
preț și un mic dejun. Astfel au creat un site care se numea airbedandbreakfast.com, primind în
scurt timp primele 3 rezervări care le-au adus un câștig de 80 de dolari/persoană, ajungând la
concluzia că este o idee bună de afacere. Așadar au început prin a-și îmbunătăți site-ul cu
ajutorul unui fost coleg de-al lor, Nathan. În anul 2008, pentru a putea strânge mai mulți bani,
au vândut cereale Obama O’s înainte de alegerile electorale, reușind să strângă 30.000 de
dolari. În 2009, au primit fonduri în valoare de 20.000 de dolari de la Paul Graham’s Y
Combinator ajungând ca în 2018 să depășească venitul net de 93 milioane dolari.
Sediul principal se află în San Francisco și deține birouri în alte aproximativ 20 de
orașe din Europa, America și Asia. Cu toate acestea, aria de acoperire este mult mai mare, pe
platforma lor fiind listate locuințe din peste 190 de țări din întreaga lume, ceea ce face ca
oferta lor să fie una foarte bogată.
Airbnb poate fi accesat atât prin intermediul site-ului oficial, cât și din aplicația
mobilă disponibilă pe iOs sau Android. Următorul pas fiind crearea unui cont, lucru care nu
durează mai mult de 2 minute. Utilizatorii trebuie să furnizeze informații valide referitoare la
nume, adresa de e-mail, număr de telefon, precum și o poză a pașaportului pentru a putea fi
găsit oriunde cu ușurință în cazul apariției unor probleme. Airbnb îți ușurează munca, oferind
posibilitatea de a filtra căutările în funcție de tipul locuinței, durată, locație și preț. Mai mult

18
 decât atât clientul are posibilitatea de a comunica direct cu proprietarii prin intermediul e-
mail-ului.
Pentru fiecare rezervare, Airbnb se percepe un comision de 3-5% în cazul
proprietarilor și de 6-12% în cazul vizitatorilor. Plata se face cu cardul printr-o platformă
securizată, suma de bani fiind blocată iar proprietarul își primește banii în decurs de o zi din
momentul cazării.

Beneficiile oferite clienților

Printre avantajele pe care Airbnb le deține se numără:
 alegerea zonei în care se află locuința în funcție de preferințele;
 Prețul avantajos raportat la serviciile de cazare în regim hotelier;
 Posibilitatea de a economisi cu serviciile alimentare;
 Acces la Internet nelimitat fără costuri suplimentare;
 Access la electrocasnicele pe care le găsești în orice locuință;

Cu toate că Airbnb aduce numeroase beneficii utilizatorilor, de-a lungul timpului

utilizatorii serviciilor au menționat și o serie de riscuri: anularea rezervării de către gazdă în
cazul în care apar situații neprevăzute pentru aceasta, dispariția bunurilor personale, condițiile
diferite față de cele specificate inițial etc.

Promovare și imagine

Deoarece Airbnb operează pe o piață business-to-business, platforma este serviciul pe

care îl oferă, dând posibilitatea celor care vor să își închirieze locuința să obțină un venit
suplimentar. Firma are o gamă largă de oferte în mixul său de marketing. Airbnb oferă
servicii de consultanță gazdelor care nu au experiență în stabilirea prețurilor. Prețurile
locuințelor listate diferă în funcție de amplasare, capacitate, nivelul de confort, existând astfel
prețuri mai mari dar și unele accesibile. Airbnb acționează ca un broker, facilitând
comunicarea și tranzacțiile prin intermediul platformei dintre gazdă și cel care dorește să
închirieze.
În prezent, firma percepe un comision de 3% în cazul gazdelor și de 6-12% în cel al
chiriașilor pentru fiecare rezervare indiferent de tipul de listare. De asemenea, gazdele au
posibilitatea de a solicita rezervări prin intermediul campaniilor publicitare, cum ar fi
anunțurile Google, în care gazdele plătesc o taxă de serviciu de 12-15% în funcție de tipul de
campanie publicitară selectată. Deoarece toate tranzacțiile sunt gestionate prin platformă,
banii sunt transferați către gazde la 24 de ore de la efectuarea verificărilor clienților. Gazdele
au, de asemenea, diferite politici de anulare standard pe care le pot alege, cu indicații diferite
pentru rambursări în cazul în care gazdele sau oaspeții își anulează rezervările înainte de
sosirea lor sau după sosirea acestora. În prezent, prin Airbnb ai posbilitatea de a călători și
găsi locuința perfectă în peste 191 de țări din întreaga lume. Acesta poate fi accesat prin toate
platformele digitale având o acoperire globală puternică. Astfel, Airbnb poate fi folosit de
oricine care dispune de conexiune la Internet
Airbnb este promovat printr-un amestec de canale de marketing, atât prin metode
tradiționale, cât și moderne, cum ar fi reclame TV, publicitate in aer liber și marketing digital.

19
Prin intermediul reclamelor sale, încearcă să răspândească ideea de “a trăi ca un localnic” și
utilizează o strategie geolocalizată utilizând un conținut relevant în funcție de particularitățile
fiecărei zone. Logo-ul și site-ul web au fost reproiectate pe baza datelor obținute în urma unui
studiu efectuat în rândul clienților. Airbnb oferă sponsorizări la diferite evenimente, având și
parteneriate cu alte agenții pentru o mai bună promovare a brandului.
Abordarea top-down
Airbnb a creat campanii bine direcționate prin valorificarea informațiilor din baza lor
de utilizatori. De exemplu, atunci când au dorit să creeze un clip de promovare pentru Asia de
Est au văzut că cele mai populare căutări din regiune au fost despre cum să închiriezi o
cameră, o listă de dorințe sau cum să contactezi gazda. Astfel, au creat clipul în care o tânără
asiatică planifica o călătorie și prezenta pașii parcurși.
Abordarea bottom-up
“Adevărata provocare a strategiei globale nu este cât de mare poți să ajungi, ci cât de
mic poți să fii.”-Dennis Goedegebuure, fost director al SEO Airbnb. Astfel, au creat o
secțiune pe site numită Neighborhood care are aproximativ 580 de pagini, răspândită în 20 de
orașe din întreaga lume. Airbnb construiește fiecare locație din vecinătate și apoi contractează
cu fotografi locali pentru a furniza conținutul de bază. Această rețea extinsă de freelanceri
permite fiecărei pagini să creeze o impresie distinctă, autentică și locală.
În extinderea sa Airbnb s-a bazat și pe marketingul word-of-mouth (“din-gură-în-
gură“) deoarece considerau că utilizatorii sunt cei mai în măsură să promoveze serviciile
după ce au încercat. Așadar, au înființat un program prin care ofereau credite de călătorie cu
scopul de a-i încuraja pe cei care călătoresc să promoveze Airbnb.
De asemenea, compania a pus mare accent pe promovare, în crearea conținutului
ținând cont de particularitățile fiecărei zone în parte, deoarece considerau că un lucru care
poate avea efecte pozitive într-o țară, poate fi ineficient într-o alta. De asemenea, au adus
îmbunătățiri permanente platformei online astfel încât să poată fi folosită cu ușurință de către
orice utilizator indiferent de regiune. Chiar dacă în prezent Airbnb este disponibil în 26 de
limbi diferite, compania acordând o atenție deosebită traducerilor, ortografiei dar și
dialectelor. De exemplu, în China scrierea mandarină diferă de cea în chineza simplificată.
Astfel, această flexibilitate a facilitat creșterea părții de piață

Dezvoltare și potențial
Datorită faptului că turismul reprezintă un domeniu de mare interes și, cu siguranță,
acest lucru nu se va schimba prea curând deoarece tuturor ne place să călătorim, să
experimentăm lucruri noi, acest concept de afaceri prezintă un potențial destul de ridicat de
dezvoltare pe termen lung.Ținând cont de viteza cu care se dezvoltă tehnologia și de faptul că
operează în mediul virtual, Airbnb are posibilitatea de a aduce modificări site-ului
îmbunătățindu-l și deținând astfel un avantaj față de competitori.
Avand în vedere că operează pe o piață atât de largă la nivel mondial, Airbnb se
confruntă atât cu oportunități, cât și cu amenințări venite din mediu. Un lucru de care Airbnb
poate profita este faptul că numărul celor care călătoresc și vor să descopere culturi noi este
în creștere, conform statisticilor. Astfel, compania își poate continua dezvoltarea prin
încurajarea și promovarea aceste schimburi interculturale, crescând astfel interesul populației.

20
 De exemplu, încheierea de parteneriate cu ghizi turistici sau diferite companii aeriene
sau de închiriere a mașinilor, agenții de asigurări de călătorii,etc. Poate una dintre cele mai
mari amenințări pentru marea majoritate a companiilor o reprezintă concurența. Nici Airbnb
nu face excepție de la această regulă, numărul afacerilor de acest gen (9flats.com,
wimdu.com, onefinestay.com) fiind într-o continuă creștere. De asemenea, compania ar
putea avea dificultăți în a se dezvolta pe anumite piețe din cauza sistemul juridic, a taxelor
dar și a mentalităților oamenilor mult prea conservatori.

Întrebări
1. Utilizând matricea profilului concurențial evaluați avantajul competitiv al companiei Airbnb
raportat la Onefinestay, Housetrip, Booking.

Factori cheie Coeficient Airbnb Onefinestay Housetrip Booking

de
importanță
Scor Scor Scor Scor Scor Scor Scor Scor
ponderat ponderat ponderat ponderat

Preț 0,3

Notorietate 0,2

Accesibilitate 0,15
pagină web

Nivel de 0,15
confort

Promovare 0,2

TOTAL 1

2. Pornind de punctele ce pot fi îmbunătățite, identificate la punctul anterior, propuneși soluții

de creștere a competitivității pentru compania Airbnb.

1CayenneApps. (2017, Aprilie 8). Preluat pe Aprilie 18, 2018, preluat

https://blog.cayenneapps.com/2015/03/07/airbnb-swot-analysis/
1. Conspecte. (2017, Septembrie 23). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://conspecte.com/Marketing/mixul-de-marketing.html
2. LinkedIn. (2016, Ianuarie 25). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://www.linkedin.com/pulse/how-grow-business-190-markets-4-lessons-from-airbnb-
patrick-yip
3. Livia. (2015, 12 10). Triptil. Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
http://www.triptil.ro/ce-trebuie-sa-stii-cand-rezervi-cazare-cu-airbnb/

21
4. Mădălin Liviu. (2017, August 16). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://madalinliviu.ro/cazare-airbnb/
5. MBASKOOL. (2017). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://www.mbaskool.com/marketing-mix/services/17335-airbnb.html
Wikipedia. (2018, Aprilie 17). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://en.wikipedia.org/

Studiu de caz nr. 5 - Pukka Food

Piaţa produselor organice

Mijloacele de informare în masă au început din ce în ce mai mult să avertizeze despre
efectele nocive ale produselor alimentare ce conţin chimicale. Cercetările în domeniul
sănătăţii arată că majoritatea bunurilor utilizate (alimentare, cosmetice, de întreţinere casnică,
textile, etc.) conţin elemente sintetice nocive pentru organism: pesticide, chimicale, derivaţi
din petrol etc. Acestea au fost inventate pentru a creşte nivelul de confort al consumatorilor
dar pot ajunge să dăuneze mai mult decât ajută. Consumatorii sunt asaltaţi din ce în ce mai
mult cu diferite produse alimentare sau pentru uz casnic, care conţin în mare parte aditivi
alimentari ( E-uri ). Aceşti aditivi sunt substanţe chimice adăugate în diverse produse
alimentare pentru a le îmbunătăţi aspectul, gustul sau a le prelungi termenul de valabilitate.
Chimicalele absorbite de piele, aditivii din alimentele autointitulate „naturale” şi poluarea din
mediu se strâng încet în corp deoarece nu pot fi procesate şi eliminate uşor. La toate aceste
pericole se mai adaugă şi acţiunea acestor materiale asupra mediului. Alternativa la aceste
produse dăunătoare sunt produsele organice, respectiv naturale.
Piaţa produselor organice începe să fie din ce în ce mai activă în România, pe măsură
ce potenţialii clienţi devin tot mai interesați de un stil de viaţă sănătos. Cu toate acestea, gama
produselor organice pe piaţa românească este destul de restrânsă. Cele mai vândute produse
bio sunt laptele, ouăle, iaurturile, fructele, legumele, dar şi mezelurile.
Vânzările totale de produse BIO în România ajung la aproximativ 10 milioane de
euro, ceea ce reprezintă 1% din piaţa de retail şi foarte puţin faţă de 5-6%, cât este media
europeană, potrivit datelor reprezentanţilor din această industrie. Cu toate acestea vânzările
anuale cresc cu aproximativ 10-20% pe piaţa locală.
Ingredientele produselor organice sunt obţinute fără folosirea de pesticide, fertilizatori
sintetici, organisme modificate genetic, bioenergie sau radiaţii ionice. Carnea organică,
produsele avicole, ouăle şi laptele provin de la animale cărora nu li s-au administrat
antibiotice sau hormoni de creştere. Înainte să fie denumit şi etichetat drept organic, un
produs trebuie să fie certificat de organizaţiile europene de certificare. De asemenea, şi
companiile producătoare trebuie să fie certificate de către aceste organizaţii. În februarie
2008, la conferinţa Vivanes din Nurenberg, a fost anunţată unificarea standardelor de
certificare pentru Uniunea Europeană începând cu anul 2009. Certificarea organică se
realizează pentru produse care conţin cel puţin 95% ingrediente organice şi confirmă că nu s-
au folosit ingrediente precum parabeni şi ftalaţi. Sunt precizate ce ingrediente se pot şi nu se
pot folosi, care sunt sistemele de conservare admise şi se asigură că produsele nu sunt testate
pe animale.
Datorită creşterii nivelului de trai din mediul urban şi a gradului de informare mai
ridicat, românii au început să îşi dorească să trăiască sănătos, mai ales că, după intrarea ţării
noastre în Uniunea Europeană, deschiderea clienţilor faţă de informaţiile referitoare la

22
produsele organice a crescut. Produsele organice satisfac orice nevoie, de la pasta de dinţi la
şampon, netestate pe animale şi fără chimicale în compoziţie. Un alt avantaj este că acestea
pot fi utilizate şi de femei însărcinate sau de persoane care suferă de diferite alergii.
Produsele organice comercializate în acest moment în România provin din Austria şi
Germania, comercianţii români fiind interesaţi să dezvolte relaţii cu producători din România.

Concurenţa
Cum în ultima vreme se ridică tot mai multe voci în legătură cu stadiul de poluare a
planetei, produsele organice constituie noua direcţie pentru o viaţă sănătoasă. În perioada
următoare, produsele organice comercializate în România vor fi vândute în proporţie de 60%
în magazine organice, 30% în supermarketuri şi 10% în alte magazine. În România, există
însă, puţine magazine specializate pe acest segment de piaţă.
Reprezentanţii ,Bio Markt, primul magazin cu produse organice din România, spun că
piaţa de produse organice din ţara noastră este tânără, dar potenţialul de creştere este foarte
mare. În România există deja producători în domeniul agriculturii organice, dar aproape tot
ce se produce merge la export. Produsele comercializate în magazinele Bio Markt sunt în
proporţie de 85% alimente (legume, fructe, carne, mezeluri, lapte, produse lactate, alimente
de bază, pâine, sucuri, dulciuri, băuturi) şi 15% cosmetice şi detergenţi. Cei care vor să deţină
un astfel de magazin cu produse organice au de ales între trei tipuri de francize. Profitul brut
raportat la cifra de afaceri este în jur de 11%, iar cifra de afaceri lunară este de aproximativ
65.000 de euro.
O altă firmă importantă pe piaţa produselor organice este Rangali. Firma
comercializează produse organice (fabricate în proporţie de 95% din ingrediente naturale,
crescute fără îngrăşăminte chimice) destinate înfrumuseţării şi întreţinerii feţei, corpului şi
casei. Rangali oferă produse care poartă unele dintre cele mai cunoscute mărci de produse
organice

Firma Pukka Food. Prezentarea şi istoricul firmei

Pukka Food, este un magazin de produse ecologice care şi-a deschis porţile pentru
clienţii români în aprilie 2008, la parterul unei cladiri vechi, în inima capitalei. Magazinul
oferă o atmosfera plăcută şi prietenoasă, producând clienţilor (datorită amenajării lui cu
rafturi şi produse frumos ambalate) sentimentul că se găsesc în bucătăria unei mătuşi din
Anglia: dulapuri verzui, tapet cu flori, miros de scorţişoară. Dacă mai adaugi produsele care
sunt descrise în romanele englezeşti (porridge, turte de ovăz) şi mica bibliotecă "verde" ("The
Little Book of Living Green"), atmosfera "eco-British" e aproape completă. Magazinul a luat
fiinţă din ideea celor două asociate, Ileana Munteanu şi Bogdana Ghinescu, care au pornit la
drum cu gândul că şi altora, la fel ca lor, le-ar plăcea să aibă totdeauna pe masă mâncare
autentică şi savuroasă fără să „dea o fugă până la ţară sau să facă pe detectivul prin piaţă.”
Ideea de afacere a pornit din pasiunea pentru mâncarea sănătoasă, care a trecut
dincolo de hobby în momentul în care cele două asociate au devenit mame. Cele două
mămici-întreprinzătoare povestesc că, din acel moment, se schimbă anumite lucruri: începi să
fii mai atent la etichetele produselor şi te sperie toate cuvintele care „sună chimic". Iar,
lucrurile se complică şi mai tare în momentul în care cei mici devin mofturoşi. Una dintre
asociate a avut şansa de a se întâlni cu produsele organice în Anglia, unde a şi lucrat timp de
patru ani într-o companie multinaţională. La început, a fost destul de sceptică, i se părea ca e
vorba doar de marketing şi de modă, mai ales ca mâncarea organică era mai scumpă. Cu
timpul, şi-a dat seama că nu e vorba de modă, ci de un stil de viaţă sănătos.
Iniţierea afacerii a continuat cu momentul în care Bogdana a revenit din Anglia şi i-a
propus prietenei ei vechi, Ileana, să facă altceva. După mulţi ani de muncă într-o corporaţie
îşi dorea să aibă o afacere proprie şi un program flexibil, astfel încât să petreacă mai mult

23
timp cu familia şi să realizeze ceva pentru ea, prin propriile puteri şi idei. Mai întâi s-au
gândit la deschiderea unei ferme sau a unui restaurant, însă cea mai bună idee, care s-a şi
concretizat, a fost deschiderea unui magazin cu produse organice.
Astfel că, au decis să pornească la drum în această mică şi inovativă afacere, investind
pentru lansarea afacerii suma de 80.000 de euro. Aceşti bani i-au folosit pentru închirierea şi
modernizarea spaţiului comercial, achiziţionarea mobilierului şi a materialelor auxiliare
necesare, precum şi achiziţionarea primelor game de produse organice care urmau să fie
comercializate la lansarea magazinului pe piaţa românească. Au preferat să aleagă o gamă
diversificată de produse pentru atragerea clienţilor şi să arate că, de fapt, mâncarea organică
nu este o mâncare de regim, fără gust, fără miros şi pentru oameni bolnavi. Ci din contră, este
„o mâncare foarte apetisantă, cu un gust adevărat, autentic pe care mulţi l-au uitat", a ţinut să
sublinieze Bogdana Ghinescu.
Numele magazinului s-a conturat datorită cuvântului „pukka” care vine din limba
hindi şi se traduce prin „de cea mai bună calitate", „autentic". Acesta a fost introdus în
engleza contemporană atât de imigranţii indieni veniţi în Anglia de-a lungul timpului, cât şi
de bucătarul Jamie Oliver care, după ce-şi termină „minunăţiile", spune „Pukka!".
Proprietarele magazinului au ales acest termen deoarece au dorit o denumire pentru
magazinul lor care să spună exact ceea ce semnifică cuvântul, produsele oferite fiind de cea
mai bună calitate, autentice, nealterate de E-uri şi alte tratamente.

Produsele oferite
Firma Pukka Food oferă prin magazinul său produse alimentare sănătoase, gustoase,
benefice consumatorilor, mediului şi producătorilor, echitabil răsplătiţi pentru munca lor, fără
aditivi sintetici, pesticide, organisme modificate genetic şi hormoni de creştere. Aceste
produse sunt obţinute din agricultura ecologică, un sistem de producţie inteligent bazat pe
conservarea resurselor naturale, a solului, apei şi a mediului înconjurător. Culturile ecologice
conservă eco-sistemele pentru că nu folosesc organisme modificate genetic, ape reziduale,
erbicide sau fungicide. Animalele sunt hrănite cu nutreţuri ecologice, crescute în condiţii
prielnice, cât mai apropiate de mediul lor natural, fără a fi tratate cu antibiotice şi hormoni de
creştere. Procesarea materiilor prime ecologice se face fără radiaţii, uzul aditivilor sintetici
sau al ingredientelor modificate genetic. Rezultatul îl constituie produsele alimentare
sănătoase, gustoase, benefice factorilor implicaţi: mediului, producătorilor - echitabil
răsplătiţi pentru munca lor şi consumatorilor.
Gama de produse care este pusă la dispoziţia clientului de către firma Pukka Food este
foarte diversificată cuprinzând produse cum ar fi: condimente, fructe deshidratate, unt de
arahide, tot felul de conserve şi creme de legume, preparate din carne, gemuri, fulgi de
cereale, musli, făinoase fără gluten, mălai, orez, fasole sau mazăre uscată, quinoa, cous cous,
pâine, lactate şi brânzeturi, ouă, miere, sucuri, cafea, ceaiuri, dulciuri, vinuri de la castel,
mâncare pentru bebeluşi, legume şi fructe ecologice şi până la produse de igienă intimă bio
pentru femei, paste de dinţi, creme de faţă, de corp, pentru protecţie solară, deodorante,
săpunuri, şampoane, geluri de duş şi şerveţele umede eco pentru bebeluşi.
Majoritatea furnizorilor firmei Pukka Food sunt din Anglia şi Germania. Dar pe de
altă parte, pentru a reduce unele costuri de transport şi implicit reducerea preţurilor la unele
produse, precum şi datorită dorinţei de a oferi produse mereu proaspete, firma Pukka Food a
apelat şi la producători locali. Astfel, în magazin se pot găsi ouă ecologice de la ferma
Curtişoara, a firmei Cortina din Drăgăşani. Un alt produs românesc este vestitul suc de mere
de la Malancrav, din Sibiu, vestit mai mult în afara ţării

Segmentul de clienţi

24
 Firma Pukka Food a ales ca să se adreseze următorului profil de clienţi: un
cumpărător avizat, cititor de reviste naturiste, de diete, posibil vegetarian, o persoană care
doreşte să aibă o alimentaţie sănătoasă şi are venituri medii sau mari. Mai sunt şi excepţii,
unii dintre clienţi au venituri chiar modeste, de exemplu pensionarii. Ei se informează şi
cumpără produse de bază (unt, lapte, ouă) ale căror preţuri sunt cu o idee mai mari, cu 20-
30%, decât cele convenţionale. Practic, mâncând sănătos, ei îşi economisesc banii de
medicamente. O altă categorie de clienţi sunt cei care cumpără produse pentru copii. Mai sunt
persoane care au intoleranţă la gluten, pentru care a fost creat un raft special cu produse fără
gluten. De asemenea, sunt clienţi care dincolo de ideea de a consuma produse sănătoase, au şi
o atitudine ecologică. Unii dintre ei vin cu bicicleta la magazin, alţii sunt cititori fideli ai
revistelor de specialitate care se comercializează în magazin.

Modalităţile de promovare
Firma Pukka Food a avut un adevărat succes în promovarea magazinului datorită
înclinaţiei oamenilor către o viaţă mai sănătoasă. Vestea deschiderii acestui magazin s-a
transmis de la client la client. În plus, şi mass-media a devenit foarte interesată de conceptul
„mâncare organică". Pe lângă susţinerea de care se bucura în presă, cele două asociate
optează şi pentru promovarea prin flyere, dar şi online. Newsletterele, sunt cele care anunţă
produsele noi şi tot felul de informaţii care au pe lângă mesajul de promovare, şi o parte
educativă.
Pe lângă promovarea existenţei magazinului, firma Pukka Food foloseşte şi metode de
promovare pentru produsele sale direct în magazin. Proprietarele magazinului au ales să ofere
oferte promoţionale, noutăţi săptămânale în gama de produse, dar şi degustări gratuite din
produsele existente în magazin pentru ca siguranţa clientului să fie maximă şi satisfacţia
acestuia să fie ridicată atunci când achiziţionează un produs organic. „Am gândit un loc în
care să vă facă plăcere să intraţi, să degustaţi bunătăţi, să savuraţi un ceai sau o cafea
organică şi, dacă doriţi, să cumpăraţi.” declară una dintre proprietarele magazinului.
Începând cu 15 aprilie 2011, magazinul de produse bio oferă clienţilor săi
posibilitatea de a face comenzi direct pe site. Această facilitate se adresează în mod special
clienţilor ocupaţi din Bucureşti, care cunosc deja oferta din magazinul fizic, însă sunt vizaţi şi
cei care nu cunosc magazinul, dar sunt activi pe zona de comerţ online, dar şi cei din
provincie, care au parte de o ofertă mai redusă de astfel de produse. Potrivit reprezentanţilor
Pukka Food, magazinul funcţionează şi ca un showroom virtual unde clienţii pot urmări
ofertele magazinului şi unde se pot informa cu privire la produsele pe care urmează să le
cumpere.

Piedici şi neajunsuri ale afacerii

Cele două antreprenoare recunosc că partea cea mai urâtă a afacerii e tocmai mediul
neprietenos de business. Există prea multă birocraţie. De exemplu, spun ele, pentru a pune un
borcan pe raft sunt necesare foarte multe formalităţi şi avize. Pentru fiecare intrare de marfă
se consumă, practic, şase pagini de hârtie. Decizia de cumpărare se caracterizează prin
rezervă, scepticism şi dorinţa de a verifica lucrurile, însă acest lucru este privit ca fiind
normal de către antreprenoare, având în vedere că decizia de cumpărare implică şi riscuri.
Un alt pericol care afectează într-un anumit fel activitatea firmei este criza şi perioada
de recesiune prin care trece România în prezent. Comportamentul de cumpărare al clienţilor
este schimbat deoarece consumatorii nu mai cheltuiesc banii atât de uşor, aceştia se uită,
întreabă şi cumpără mai puţin, iar acest lucru afectează vânzările firmei.

Întrebări pentru discuţii:

25
1. Analizaţi perspectivele de dezvoltarea ale afacerii, raportându-vă la
concurenţă şi avantajele oferite de acest tip de produse.
2. Realizați matricea profilului concurențial pentru PukkaFood, Bio Markt și
Rangali.
3. Discutaţi modalitatea de pormovare abordată de cele două antreprenoare.
Prezentaţi sugestii privind creșterea afacerii.

Bibliografie:

1. www.startups.ro
2. www.famouswhy.ro
3. www.yourmoney.wall-street.ro
4. www.pukkafood.ro
5. www.zf.ro/dupa-afaceri/eco-lectia-de-gastronomie
6. www.ecomagazin.ro/eco-la-pukka-food

Studiu de caz nr. 6- Catfish Creek Canoe Company

În 1998, Steve Davidson se pregătea de înfiinţarea firmei Catfish Creek Canoe

Company, care urma să producă canoe. Target-ul stabilit pentru primul an de activitate era de
30 de buc, pornind de la ideea că o persoană neexperimentată ar putea produce 25-30 de
canoe pe an. Antreprenorul şi-a propus ca în primii doi, trei ani de activitate să se implice în
producţia de canoe 7 zile pe săptămână din 7, estimând că primele canoe realizate vor
necesita un timp de producţie de 12 zile, perioadă care se va diminua pe măsură ce tehnica de
lucru se va îmbunătăţi.
Ideea de afacere a pornit din pasiunea faţă de acest sport, şi din nevoia de a-şi
achiziţiona un canoe. Mare i-a fost mirarea când a obervat calitatea precară al acestui tip de
ambarcaţiune, dar în acelaşi timp şi preţul excesiv de ridicat. Toate acestea au stat la baza
lansării propriei afaceri, având ca şi domeniu de activitate producţia în serie limitată,
confecţionate manual, a ambarcaţiunilor de canoe din lemnul de cedru. Piaţa de desfacere a
produselor fabricate era o piaţă nişă, formată din consumatori cu venituri peste media
naţională, care practicau acest sport din pasiune, iar produsele urmau a fi vândute la preţuri
premium.
Davidson se confrunta cu provocarea obținerii primilor săi clienți, și cu modul în care
trebuia să concureze împotriva companiilor care au deja o reputație stabilită pe piață de
canoe. El ar concura, de asemenea şi împotriva producătorilor de produse de substituție, cum
ar fi caiace și bărci. Davidson trebuia să îşi dea seama cum să adune informații despre clienți
şi concurenţi. Având responsabilități multiple poate fi copleșitor şi poate provoca proprietarii
de afaceri mici să-și piardă din vedere orientarea către client. De asemenea, piața pentru
canoe este ușor influenţată de starea economiei. O recesiune economică va afecta cu siguranta
vânzările canoe.
Steve a considerat că obţinerea unui avantaj competitiv în domeniul ales, precum şi
lansarea într-o nouă afacere, trebuie să fie realizată în urma apelării la servicii de consiliere,
de specialitate, motiv pentru care s-a înscris la un curs, timp de 12 săptămâni în cadrul unui
incubator de afaceri. În urma cursului pe lângă consiliere, a beneficiat şi de asistenţă pentru
lansarea efectivă a afacerii. Astfel, a beneficiat şi de ajutor tehnic, consiliere financiară,
precum şi de ajutor în identificarea şi închirierea spaţiului adecvat lansării afacerii.

26
 Steve dorea să se specializeze pe producerea unui anumit tip de canoe, specific
Canadei, care să fie renumit la nivel mondial pentru fiabilitate sa. Deşi, producţia acestui tip
de canoe cere timp, abilităţi în prelucrarea lemnului şi resurse, Steve a considerat că producţia
efectivă de canoe nu va ridica foarte multe probleme. Produsele obţinute urmau să deţină
caracteristici exclusiviste, fiind sustinute prin oferirea unui certificat de autenticitate, precum
şi a unei garanţii de 5 ani, ceea ce oferea un plus de încredere în condiţiile în care, garanţia
maximă pentru acest tip de produs era de 3 ani.
Piaţa acestui produs evolua în funcţie de evoluţia ciclică a economiei, astfel încât în
perioada de recesiune vânzările de canoe scădeau drastic datorită reducerii cheltuielilor cu
produsele destinate sporturilor de recreere din cadrul bugetului unei familii. Ţinând seama de
aceasta, vânzările de canoe premium erau extrem de vulnerabile. Pentru a-şi crea o viziune în
perspectivă privind potenţialul afacerii, Steve a apelat la Institutului Naţional de Statistică,
analizând astfel, situaţia industriei, oportunităţile şi riscurile existente în acest domeniu Fig.1.

An Firme în Schimbări Producţie Schimbări faţă

domeniu faţă de anul mil. în anul
precedent precedent
(%) (buc.)
2002 342 -2% 260,2 12%
2003 369 -1% 333,9 28%
2004 361 -9% 421,2 26%
2005 359 16% 463,4 10%
2006 327 -14% 440,9 -5%
2007 379 -4% 342 -22%
2008 326 -20% 250,6 27%
2009 314 -8% 221,3 -12%
2010 252 -15% 225,3 2%
2011 233 -1% 303,7 35%
2012 198 14% 183,2 -1%
2013 196 8% 232,1 27%
2014 227 16% 428,1 41%
2015 249 10% 476,9 11%
2016 262 5% 481,3 9%
Fig 1. Evoluţia construcţiilor de ambarcaţiuni şi serviciile de mentenanţă aferente.

În ceea ce priveşte modalitatea de promovare, acesta avea intenţia de a valorifica

oportunităţile date de internet, urmând ca vânzarea produselor să se realizeze exclusiv pe
internet, prin intermediul unei pagini web foarte complexe, care să cuprindă descrierea
detaliată a produselor, oferind posibilitatea consumatorilor de a transmite comenzi prin
completarea unui formular. O modalitate adiacentă de promovare urma să fie revistele de
specialitate în care Catfish Creek Canoe Company îşi va rezerva un spaţiu pentru prezentarea
produselor.
Concurenţa era destul de mare existând firme care deja aveau un renume pe piaţă şi
care fac producţie de masă, oferind produse mult mai ieftine. De asemenea, există şi
producători de plăci de surfing şi bărci care produc şi ei canoe la preţuri reduse. Preţurile de
vânzare pe piaţă variau între 2000$ şi 10000$ pentru ambarcaţiunile canoe de calitate, iar
numeroase firme produceau canoe folosind cedrul ca materie primă, la fel ca şi Catfish Creek
Canoe Company. Preţurile produselor canoe de calitate scăzută variau între 750$ şi 3000$,

27
 preţul acestora depinzând de model şi mărime. Preţurile pentru ambarcaţiuni mici, care intrau
în concurenţă cu vânzările de canoe se situau sub nivelul de 1000$.
Investiţia iniţială se rezuma la 11020 $ pentru echipamente şi accesorii, scule de
mână, cheltuieli cu locaţia mobilier, materie primă. Cheltuielile de prelucrare se aşteptau să
scadă pe măsura derulării procesului de producţie, iar Davidson a estimat costurile variabile
pe unitatea de produs ca fiind 1 161$. De asemenea, costurile operaţionale (ex.cheltuieli
telefonice, internet, garanţiile, costurile de mentenanţă) au fost estimate la 8 644$, iar
vânzările prevăzute de acesta pe anul 2006 au fost estimate la 90 000$, cu un profit brut de 52
000$.

Întrebări pentru discuţie:

1. Identificaţi paşii întreprinți de Steve în lansarea companiei Catfish Creek
Canoe Company şi analizaţi oportunitatea fiecăruia.
2. Analizaţi avantajele şi dezavantajele specializării pe produse premium.
Discutați abordarea strategică recomandată a fi întreprinsă de Steve.
3. Analizaţi modalităţile de promovare a produselor.
4. Ce strategie de preţuri ar trebui să aplice Steve, ţinând cont de contextul dat
de mediul economic.

Studiu de caz nr. 7 - Firma Kalista

În vara anului 2010, Graham şi Doris discutau asupra luării unei decizii majore,
privind afacerea familiei: firma de produse din ciocolată Kalista. Ei tocmai se întâlniseră cu
proprietarul unui spaţiu de producţie şi de vânzare cu amănuntul şi trebuiau să adopte o
decizie privind mutarea sau nu, a afacerii lor, într-un spaţiu. Până acum, firma a funcţionat la
subsolul propriei locuinţe. Ei şi-au dat seama că această decizie ar putea fi un pas important
atât pentru dezvoltarea firmei, cât şi pentru ei în calitate de proprietari.
Graham şi-a dorit întotdeauna să deţină propria afacere. De-a lungul anilor a explorat
câteva oportunităţi de afaceri, dar nici una din ele nu a depăşit stadiul de idee de afaceri. El a
decis să intre în ramura producţiei de dulciuri pentru că aceasta îi permitea să îţi pună în
practică creativitatea şi pentru că avea o afinitate sporită faţă de produsele din ciocolată.
Alegerea acestui domeniu se datorează şi faptului că Graham a avut o experienţă de 33 ani în
industria alimentară (din care 30 de ani a lucrat în bucătăria unei şcoli). În acest fel, el a
cunoscut normele de igienă, practicile în domeniul alimentar, a dobândit abilităţi privind
managementul resurselor umane, crearea bugetelor şi instituirea procesului de control a
calităţii. Pentru a dobândi şi cunoştinţe teoretice, Graham a participat la cursuri de
perfecţionare în domeniul managementului şi al afacerilor.
Doris s-a alăturat dorinţei soţului ei de a avea propria afacere. Ideile şi abilităţile ei
erau complementare soţului şi de aceea, au uşurat decizia de a intra în domeniul fabricării
dulciurilor. Experienţa ei era mai mult de natură administrativă. După terminarea liceului a
lucrat ca funcţionară la o bancă, după care 27 ani a lucrat într-o poziţie administrativă la o
firmă de avocaţi (sarcinile ei erau conducerea naturii contabile şi lansarea comenzilor de
aprovizionare). Datorită activităţii, ea a intrat în contact cu multe persoane influente din
oraşul respectiv.
La firma Kalista atribuţiile lui Doris erau administrative, dar i-a plăcut şi partea de
design (crearea produselor noi). Pe termen scurt obiectivul ei era să părăsească firma de
avocatură şi să se concentreze pe marketingul şi crearea produselor noi la firma Kalista.

28
 Firma Kalista
Ideea privind înfiinţarea firmei Kalista a apărut în 2008. Familia a efectuat o călătorie
pe parcursul căreia cei doi soţi au început să discute serios asupra începerii propriei afaceri.
Iniţial au decis să intre în domeniul ambalării bomboanelor de ciocolată de calitate premium
pentru a le revinde în Canada. Câteva luni mai tîrziu ei au discutat cu o rudă din Cambridge
care era interesată de o afacere similară. La întoarcerea acasă cei doi au analizat diferite idei
de afaceri şi s-au concentrat pe posibilitatea de a dezvolta o afacere cu ciocolată.
Un prim pas a fost decizia lui Graham de a învăţa mai mult despre acest domeniu,
astfel că s-a interesat la o firmă care fabrica ciocolată şi a aflat că urma să se desfăşoare un
curs privind fabricarea ciocolatei la care s-a înscris şi el. După terminarea cursului Graham a
decis că acest domeniu îl interesează şi a făcut demersuri pentru a obţine aprobările necesare
începerii unei afaceri.
Locul unde şi-au amplasat producţia şi vânzarea produselor a fost subsolul locuinţei,
pe care l-au dotat corespunzător. Vânzările au început efectiv în toamna anului 2011. În
februarie 2012, un mall din acelaşi oraş le-a oferit un chioşc pentru a vinde produse de
ciocolată destinate zilei îndrăgostiţilor. Acest chioşc s-a dovedit a fi un succes, astfel că firma
Kalista şi-a extins afacerea în noul chioşc pe perioada sezonului sărbătorilor de Crăciun, zilei
îndrăgostiţilor şi de Paşti.
În perioada 2011-2012, vânzările anuale au crescut de la $1,700 la $25,500. Circa ½
din vânzările anuale erau aferente sărbătorilor de Crăciun. Vânzările prin chioşc au
reprezentat 28% din totalul vânzărilor firmei, după care în anul 2013 au ajuns la 42%.
Pe parcursul derulării afacerii familia a câştigat experienţă în mult despre domeniul
fabricării dulciurilor şi în special al ciocolatei. Diversificarea ofertei de produse a constituit o
preocupare principală, alături de studierea produselor concurenţilor vândute prin magazinele
locale. Produsul principal a fost truffle oferit cu umpluturi şi gusturi diferite. Materiile prime
erau de calitate înaltă, între care ciocolata elveţiană Lindt.
Calitatea înaltă a ingredientelor şi experienţa familiei în a crea reţete foarte bune au
devenit punctele forte ale afacerii. Firma Kalista şi-a făcut reclamă în Pagini Aurii şi în presa
locală, de asemenea cu ocazia unor evenimente de caritate şi a nunţilor. Firma a reuşit să-şi
formeze un segment de consumatori mic, dar loial, compus din locuitori ai oraşului cu
venituri mari şi din rude şi prieteni.
În vara anului 2004, Graham îndeplinea condiţiile pentru a se pensiona, fapt ce i-ar fi
permis să se ocupe de deschiderea şi funcţionarea firmei la noua locaţie. După ce timp de 3
ani producţia s-a desfăşurat la domiciliul familiei, iar vânzările s-au făcut prin magazinul
amplasat în acelaşi loc, precum şi ocazional la chioşcul din cadrul mall-ului, cererea pentru
produsele firmei a început să crească şi să depăşească oferta.
Cei doi soţi şi-au dat seama că nu mai pot continua în acelaşi mod, adică să-şi
păstreze locurile de muncă şi să implice în afacerea familiei numai 3 ore zilnic, precum şi în
zilele de sfârşit de săptămână.
Cei doi antreprenori nu aveau prea multă experienţă în marketing majoritatea
clientelei formându-se „din auzite”. Cei doi soţi şi-au dat seama că acei consumatori
potenţiali care nu erau familiari cu această afacere ar putea avea ezitări privind cumpărarea
ciocolatei produsă în „locuinţa cuiva”. Acest aspect l-au privit ca fiind un obstacol major
pentru dezvoltarea în perspectivă a afacerii. Obiectivul financiar al firmei era de a suplimenta
pensia lui Graham şi de a-i permite lui Doris să renunţe la slujba de la firma de avocatură.
Firma avea relaţii foarte bune cu furnizorii tuturor materiilor prime necesare.
Familia a luat în discuţie şi vânzarea cu ridicata a produselor către comercianţi, dar a
decis să nu recurgă la această modalitate din motive de control a calităţii (ei au considerat că
pierderea controlului asupra modului de transport, depozitare şi expunere a produselor ar
putea afecta calitatea produselor şi reputaţia firmei).

29
 Variantele de extindere
Discuțiile și studiile realizate de către cei doi antreprenori au condus la identificarea
mai multor variante. Una dintre acestea era aceea de a-și muta atât producţia cât şi vânzarea
într-o casă cu două etaje amplasată pe o şosea aglomerată din centrul oraşului. În vecinătate
erau un spital şi un azil de bătrâni. Clădirea avea 1.000 mp şi locuri de parcare pentru clienţi.
Mutarea în noua locaţie din orașul de domiciliu impunea creșterea producţiei și extinderea
colaborării şi cu alţi furnizori. Într-o perioadă anterioară firma a avut probleme cu furnizorii
datorită comenzilor mici. La prima negociere cu proprietarul spaţiului, condiţiile de închiriere
erau: pe doi ani, cu o chirie de 1,000$/lună cu posibilitatea de reînnoire a contractului; plata
utilităţilor ar reveni firmei Kalista; impozitele ar fi împărţite între firma Kalista şi proprietarul
clădirii; reparaţiile minore ar cădea în sarcina firmei Kalista, iar reparaţiile capitale rămân în
sarcina proprietarului. De asemenea, respectivul oraș avea o populaţie de 86.000 locuitori,
rata de creştere era de 2%, și veniturile medii anuale 40,000$/persoană. De asemenea, exista
un segment de locuitori cu venituri mari, însă aceștia nu știau cum să îl abordeze.
În apropiere de orașul de domiciliu, la 20 minute distanţă cu automobilul, era situat
Oraşul York care avea o populaţie de 28.000 locuitori, cu un venit mediu anual de
61,000$/persoană. În aces oraș exista un teatru în incinta căruia își desfășura activitatea și un
cazino, fiind un real punct de atracție pentru locuitorii orașelor din apropiere. Un alt oraş
învecinat era Benn care deținea o populație de 10.000 locuitori, având un venit mediu anual
de 42,000$ şi cu potenţial turistic dat de frumuseţea locurilor şi de parcul de distracţie extrem
de renumit la nivel regional.
Un studiu al concurenţei a relevat faptul că sub aspectul calităţii şi a tipului de
produse, concurenţii cei mai importanţi ai firmei se aflau la o distanţă mare de Kalistra, iar
firmele producătoare de ciocolată locale nu ofereau produse de aceeași calitate însă prețurile
practicate de acestea erau mai scăzute față de cele ale firmei Kalistra.

Decizia
Înainte de a avea a doua întâlnire cu proprietarul, cei doi soţi şi-au dat seama că mai există
probleme nerezolvate:
 Trebuie realizat planul general al spaţiului de producţie şi al magazinului.
 Este necesară cumpărarea de noi dotări: utilaje, rafturi, frigidere, cheltuielile estimate
pentru renovarea locaţiei şi pregătirea pentru începerea producţiei, respectiv a vânzărilor sunt
la 40.000 $.
 Nu pot calcula exact necesarul de personal.

Abia acum, examinând obiectivele şi misiunea firmei, ei şi-au dat seama cât de
importantă este decizia. Peste câteva zile era fixată noua întâlnire cu proprietarul spaţiului şi
ei trebuiau să adopte o decizie.

Întrebări pentru discuţii:

1. Analizați variantele pe care le au cei doi antreprenori si propuneți o soluție
de extindere.
2. Care sunt riscurile care pot aparea în urma extinderii activităţii unei IMM ?
3. Analizați potențialul locației din centul orașului?
4. În ce măsură orașele învecinate pot fi considerate oportune în vederea
extinderii pieței de desfacere.
5. Propuneți soluții inovative în vederea dezvoltării portofoliului de produse și
exemplificați cum le-ati pune în practică.

30
 Bibliografie:

1. Morse, A., E., Mitchell, K., R., 2015, Cases in Entrepreneurship. The Venture
Creation Process, USA, Sage Publications

Studiu de caz nr. 8 - CaféDirect

Modelul Fair Trade a apărut ca reacţie la diferenţele de preţ existente între costurile de
producţie ale bunurilor de primă necesitate şi preţurile date de cerere (consumatori). În
modelul tradiţional, partea cea mai mare din valoarea acestui tip de produse le revenea
brokerilor şi retailerilor. În cazul modelului Fair Trade, partea cea mai mare a profitului
revine producătorilor în timp ce retailerii obţin un câştig corespunzător. Prin diminuarea unor
verigi din lanţul de aprovizionare, o organizaţie Fair Trade poate reduce costurile de brokeraj
asociate în general cu costurile de tranzacţionare a bunurilor de primă necesitate.
CaféDirect a fost o undă de lumină în cadrul mişcării Fair Trade, bazându-se pe
propriul sistem de afaceri, propriile relaţii şi standarde, evidenţiind principiile potrivit cărora
o firmă ar trebui să funcţioneze: prin susţinerea producătorilor, protecţia mediului,
promovarea relaţiei dintre producător şi consumator şi impunerea unor standarde ridicate în
cadrul lanţului de aprovizionare. O parte din câştigurile CaféDirect sunt date unor comisii
care au ca şi obiectiv stabilirea modalităţii de utilizare a fondurilor, astfel comunităţile vor
putea dispune de banii necesari în scopul dezvoltării infrastructurii, educaţiei, susţinerii
producţiei, etc.
Altfel decât se crede, asociaţiile Fair Trade din întreaga lume, nu comercializează
bunuri, ci au grijă printr-un sistem de certificare şi prin atribuirea dreptului de utilizare a
logo-ului Fair Trade (juridic - este vorba de o marcă sub licenţă) de distribuţia produselor
comerţului fair = echitabil. O funcţie importantă este preluată de organizaţia umbrelă a
tuturor asociaţiilor Fair Trade, respectiv de Fair Trade Labelling Organisations International
(FLO) cu sediul la Bonn, Germania. FLO certifică şi controlează cooperativele micilor
fermieri în ceea ce priveşte respectarea anumitor norme ale comerţului echitabil. Prin aceasta
sunt stabilite câteva standarde minime în domeniul agriculturii ecologice şi a condiţiilor de
muncă (interzicerea muncii copiilor şi a celei prin constrângere). Federaţia înregistrează şi
supraveghează importatorii Fair Trade, care obţin permisiunea de a livra bunuri ale
comerţului echitabil în întreaga lume. Importatorii se obligă să preia materiile prime la un
preţ minim, superior preţului pieţei mondiale. În plus, faţă de acest preţ minim este plătită şi o
primă Fair Trade. La cafea, preţul minim internaţional este de 0,919 EUR (aproximativ 1,2$)
pentru livra britanică (0,46 kg), iar prima Fair Trade este de 0,038 Euro / livră. Prin
intermediul importatorilor se realizează aprovizionarea producătorilor cu articole procesate
de marcă din întreaga lume, care îşi asigură prin încheierea de contracte de licenţă dreptul de
utilizare a logo-ului Fairtrade, putându-l utiliza şi pe ambalajele produselor lor. Pentru
aceasta ei plătesc asociaţiei din ţara respectivă o anumită taxă de licenţă pentru fiecare produs
vândut sub marca Fairtrade. La cafea această taxă este de 0,10 EUR / livră.

Evoluţia Fair Trade:

Cele mai vechi urme ale comerţului Fair Trade din Europa datează din anul 1950
moment în care Oxfam a început să vândă produse executate manual realizate de refugiaţii
chinezi în magazinele Oxfam. În 1964 a creat prima Organizaţie Fair Trade. Între anii 60 şi
70, s-a intensificat preocuparea pentru identificarea de pieţe de desfacere pentru produsele
realizate în ţările cărora li se interzise din motive politice să realizeze relaţii comerciale. Mii
de voluntari vindeau cafea din Angola şi Nicaragua prin intermediul bisericilor, prin propriile

31
case, locaţii publice, făcând apel la produse pentru a face cunoscut mesajul de a oferi şansa
persoanelor dezavantajate din ţările în curs de dezvoltare de a avea acces liber la piaţa
mondială, şi de a li se oferi şansa de a deveni autosustenabili.

Fig 1. Sigla Fairtrade / Transfair şi diverse produse (cafea, ceai, orez, miere, suc natural) care
provin din comerţul „echitabil” Fair Trade

Totuşi, vânzările Fair Trade focalizate în special pe produse executate manual, nu au

înregistrat creşteri mari, deoarece produsele păreau a fi de modă veche, motiv pentru care
atenţia a fost îndreptată spre bunuri agricole în special ca impact al căderii preţurilor în anii
`80. Primele produse Fair Trade tranzacţionate au fost ceaiul şi cafeaua, urmate îndeaproape
de fructele uscate, cocos, zahăr, sucuri de fructe, orez, mirodenii, alune. Astfel în condiţiile în
care în 1992 procentul reprezentat de produsele executate manual în ponderea tranzacţiilor
Fair Trade, era de 80% şi cel de produse agricole era de 20%, în 2002 procentul produselor
executate manual a scăzut la 25,4%, în timp ce ponderea produselor agricole a cresut la
69,4%. CaféDirect a apărut în momentul realizării acestor schimbări, însă a întâlnit
numeroase impedimente date de stabilirea preţului mondial al cafelei la limita de 1,2$ pe
livră (0,43kg).
Doi ani după căderea Tratatului Cafelei, Twin Trading, Oxfam şi Equal Exchange au
fondat CaféDirect în încercarea de a apăra avantajele cultivatorilor de cafea. Crearea
CaféDirect reprezintă un moment decisiv în istoria sistemului de caritate din Marea Britanie.
Înainte de fondarea sa, întreprinderile sociale, aflate sub controlul Organizaţiilor de Caritate a
Marii Britanii, nu s-au implicat în promovarea acestui gen de produse în magazine. Astfel
CaféDirect s-a implicat activ în acest scop, achiziţionând cafea de la trei cooperative de
producători de cafea din Peru şi Costa Rica pe care le importa în Marea Britanie şi pe care o
vindea prin intermediul cataloagelor, create în scop caritabil, prin biserici şi prin magazine
(ethical shops). În 1993, CaféDirect devine prima marcă vândută în cadrul supermarket-
urilor. CaféDirect a încercat să adopte o poziţie competitiva pe piaţă, identificând şi
valorificând nevoile consumatorilor prin lansarea în 1994 cafelei freeze- dried (care
presupune supunerea cafelei unui proces de uscare – înghetare ceea ce îi creşte durata de
valabilitate). Acest lucru a făcut ca anul 1997 să fie primul an după lansare în care CaféDirect
a înregistrat profit. Dezvoltarea produsului a continuat şi în 1997, an în care a fost lansată
cafeaua Rich Roast & Ground, extinzându-şi în 1998 gama de produse prin lansarea
TeaDirect, ceaiuri aduse din Africa de Est.
CaféDirect este considerată prima întreprindere socială susţinătoare Fair Tarde,
comercializând acest tip de produse, chiar înainte ca Fundaţia Fairtrade Max Havelaar, să
apară în Marea Britanie (o organizaţie independentă de etichetare, care oferea garanţia că
producătorii dezavantajaţi din lumea a treia, obţin un preţ echitabil pentru produsele lor. Mai
mult decât atât CaféDirect a fost prima organizţie de acest gen care a comercializat produse
având acest certificat. Acest lucru a determinat impunerea condiţiilor Fair Trade, care sunt în
prezent acceptate ca standarde la nivel internaţional, fapt ce a constituit un suport
incontestabil al evoluţiei vânzărilor CaféDirect.

32
1989: Lansarea Max Havelaar - prima organizaţie de etichetare a produselor Fair Trade sub
iniţiativa Agenţiei de Solidaritate din Olanda
Anii ’90: Iniţiativa Max Havelaar se extinde în Belgia, Elveţia, Danemarca,Norvegia şi
Franţa, Transfair preia iniţiativa implementând-o în Germania, Austria, Luxemburg,
USA, Canada şi Japonia, iar Fair Trade Mark în Irlanda, Suedia.
1992: Apare Fundaţia Fair Trade organizată de CAFOD, Christian Aid, New Consumer,
Oxfam, Traidcraft şi World Development Movement.
1994: Lansarea primei ciocolate Fair Trade cu cacao din Belize
1997:Promovarea cafelei Fair Trade în cadrul firmelor de catering şi lansarea unei campanii
de promovare a acesteia la nivel de instituţii şi restaurante
1998: A fost lansată prima miere ca produs Fair Trade
2000: Lansarea primelor banane sub marca Fair Trade
2001: Valoarea vânzărilor ating 30 mil.lire
2002: Starbucks lansează cafeaua Fair Trade ca şi o opţiune pentru clienţi
2003: Numărul produselor Fair Trade este de 130
2004: Numărul produselor Fair Trade este de 350
2010: câștigă premiul pentru “Achiziții sustenabile - Sustainable Procurement” ca urmare
a susținerii acordate micilor producători
2011: Cafédirect câștigă premiul pentru impactul social - Guardian Sustainable Business
Awards
2013: Cafédirect câștigă premiul pentru “Best Ethical Brand” și primește prestigiosul
premiu “3 Star Aword”- care garantează calitatea incontestabilă a produsului.

Penny Newman – Manager de Marketing

În urma dezvoltării înregistrate de la lansare, în 1998 în CaféDirect se simţea nevoia
de schimbare în materie de leadership ” Când am venit erau patru persoane angajate, fără un
leader şi fără energia necesară”. Penny a fost angajată a firmei Body Shop unde a ocupat
postul de manager regional de marketing pentru Europa şi Orientul Mijlociu. Ea spunea că
primul an de activitate a fost unul dificil însă a avut foarte mult de învăţat de la un analist
financiar, care s-a angajat în aceeaşi zi cu aceasta. Astfel a învăţat să facă faţă aspectelor
precum fluctuaţia de numerar, ratele de schimb, operaţiunile de arbitraj, aspecte importante
într-o afacere.
Având în acelaşi timp o experienţă anterioară în Compania Avon Cosmetics, în cadrul
căreia funcţiona după motto-ul “dacă într-adevăr crezi în ceva, trebuie să mergi până la
capăt”, a realizat că misiunea CaféDirect este una cu adevărat remarcabilă motiv pentru care
a pus în funcţiune acest motto. Ea susţine că în momentul angajării la CaféDirect a considerat
mişcarea Fair Trade ca fiind o filosofie fragilă, CaféDirect intrase în câteva supermarketuri.
Pe lângă acest lucru afacerea se baza pe patru angajaţi şi patru fondatori, iar latura comercială
nu era prea dezvoltată. Pe de altă parte exista un impresionant entuziasm pentru ajutorarea
agricultorilor dezavantajaţi însă activitatea nu era prea organizată şi structurata, nu exista nici
un plan de afaceri, nici un raport anual de activitate. Numeroase documente atestau că
organizaţia CaféDirect era not-for-profit dar nu existau date care să susţină ideea de business.
Viziunea promovată de CaféDirect a fost nu numai aceea de a susţine cafeaua Fair
Trade, dar şi de a conştientiza consumatorii de provenienţa cafelei. Penny a observat
necesitatea obţinerii de profit şi a considerat că dacă doreşti să schimbi sistemul de
tranzacţionare, trebuie să funcţionezi în aceeaşi termeni ca şi sistemul convenţional, trebuie
să obţi un profit. Diferemţa apare în momentul în care alegi modul de utilizare a profitului.
Shimbarea a fost greu de implementat, deoarece CaféDirect era nouă în industrie şi dorea să
acţioneze în mod diferit.

33
 Experienţa sa în marketing a fost ingredientul necesar pentru a transforma CaféDirect
într-un brand care ulterior urma să devină numărul 1. A fost un mare noroc faptul că Penny a
fost un om de marketing cu experienţă, deoarece aici era vorba de crearea unui produs care
avea valoare etică. A considerat că un punct important care trebuie valorificat şi susţinut este
calitatea, şi că produsele trebuie promovate în rândul consumatorilor. Până la acel moment
studiile au demonstrat că nu există o asociere clară între produsele Fair Trade şi calitate, iar
consumatorii cumpărau produsele pentru a ajuta şi nu pentru a avea acces la produse
superioare calitativ. Din acest motiv, s-a impus necesitatea unei schimbări, de a atrage atenția
clientului asupra valorii comerciale și a trece dincolo de implicațiile etice ale produsului.
Misiunea CaféDirect avea în vedere transformarea organizaţiei într-un brand leader
care să promoveze importanţa, câştigul şi siguranţa producătorilor şi a partenerilor acestora
determinând o legatură directă dintre aceştia şi consumatori. De asemenea, organizaţia a
remarcat faptul că este necesară acordarea unei atenţii sporite ambalajului. Redecorarea
pachetelor de ceai, într-un ambalaj de culoare albă şi verde a fost încununat de succes. În
plus, CaféDirect a extins canalele de marketing, utilizând reclame cinematografice şi
documentare pentru a se face cunoscuţi. După un documentar BBC despre CaféDirect în
cadrul căruia, directorul executiv a prezentat problemele cu care se confruntă agricultorii,
vânzările au crescut cu 257%.

Strategia de creştere şi extinderea a comitetului director

În anul 2000, Penny a sugerat comitetului director format din ea şi cei patru fondatori
( Robin Murray – preşedintele - Twin Trading; Andy Good preşedintele - Equal Exchange,
Andy Redfern - manager de vânzări - Traidcraft, Alen Stevens – Oxfam) şi preşedintele
Martin Mettezerd, că trebuie extins comitetul director pentru a aduce un plus de valoare.
Astfel, s-a decis includerea a trei noi membrii: Kofi Sarpong care a fost implicat în mişcarea
Fair Trade, Jean Floodgate având experienţă în resurse umane şi Geoff Tudhope având
experienţă în afaceri.
Cu noua conducere CaféDirect urma să îşi consolideze strategia. În timp ce
CaféDirect a făcut muncă de pionerat în domeniul Fair Trade înregistrând o cifră de afaceri
de 6 milioane lire, planul de afaceri continua să fie destul de modest. Geoff Tudhope având o
experienţă de 30 ani ca manager conducând diverse afaceri a propus să se extindă și să
investească masiv în marketing.
Astfel în 2001, stakeholderii au fost cosultaţi, pentru a le înţelege mai bine strategia
ce urma să fie implementată. În urma acestei decizii a avut loc o întâlnire cu producători care
a scos la iveală dorinţa acestora de expansiune şi de extindere a pieței de desfacere. Mai mult
decât atât, agricultorii doreau să vadă CaféDirect având succes nu numai pentru a creşte
vânzările, ci și pentru a-și îmbunătăți condițiile de viață. Un aspect semnificativ a fost cel
prin care fondatorii au au dat dovadă de flexibilitate în ceea ce priveşte dividendele, dorind
obţinerea lor, dar nu și cu prețul de a stopa creşterea afacerii și a investițiilor.

Opţiunile de finanţare
O dată cu extinderea, ar fi apărut o nevoie acută de capital pentru investiţii, în special
în domeniul cafelei care trebuia finanţată cu un an în avans. Astfel, comitetul director a decis
să recurgă la un împrumut de 1,5 mil. lire. La vremea respectivă CaféDirect avea posibilitatea
de a împrumuta maxim 1.5 mil. lire, finanţare pe termen scurt.
O variantă ar fi fost aceea de a emite acţiuni şi de a le vinde membrilor comitetului
director, însă nici un membru cu excepţia lui Alan Stevens, nu dorea să investească resursele
necesare pentru a achiziţiona respectivele acţiuni. Motivul era că fie nu dispuneau de
resursele necesare, fie doreau să investească resursele de care dispuneau în propriile afaceri.

34
 Potrivit spuselor lui Penny „parcă exista o părere universală la nivel de comitet, potrivit
căruia resursele financiare trebuiau să vină din surse externe”.
Opţiunea creditelor pe termen lung erau şi ele luate în calcul, care urmau să fie
garantate cu bunurile organizaţiei şi rambursate în 5-10 ani. Se considera, că în acest timp
compania ar reuşi să facă faţă unui împrumut de maxim 1,7 mil. lire, ceea ce nu era
considerat suficient pentru a susţine strategia de dezvoltare.
Astfel, a devenit evident faptul că singura opţiune era aceea de a atrage investitori
externi. Însă acest lucru a atras după sine numeroase alte semne de întrebare cum ar fi: dacă
să vândă acţiunile unui singur acţionar sau mai multor acţionari, câte acţiuni se pot emite.
Principala teamă a acţionarilor era aceea de a-şi pierde controlul asupra firmei. Mai mult
decât atât, exista nesiguranţă în ceea ce priveşte rapiditatea cu care CaféDirect urma să se
dezvolte, capitalul necesar şi implicarea fondatorilor. Astfel potrivit Geoff Tudhope, a atras
atenţia asupra modului în care producătorii ar putea fi implicaţi în activitatea CaféDirect
astfel a atras o serie de semne de întrebari „De ce nu avem producători în comitetul director,
cum îi putem ajuta pe aceştia pentru a obţine beneficii mai mari?”
La finalul anului 2002, s-a ajuns la un consens unanim acceptat, astfel a fost atrasă
banca Triodos Bank, datorită atuurilor pe care le deţinea şi anume fondurile necesare precum
şi preocuparea faţă de implicarea socială, eliminând pericolul schimbării misiunii. Au existat
numeroase discuţii între CaféDirect şi Triodos, însă în cele din urmă nu s-a ajuns la nici o
înţelegere, deoarece Triodos insista impunerea unor termeni financiari standard care erau
greu de respectat în condiţiile derulării activităţii Fair Trade.
În cele din urmă s-a ajuns la un consens şi CaféDirect a decis atragerea capitalului
necesar prin licitaţie publică oferind acţiuni în valoare de 5 mil. lire. Momentul s-a dovedit a
fi oportun, afacerea s-a dezvoltat rapid, relaţia cu supermarketurile a fost extinsă, şi mai mult
decât atât, a fost atins obiectivul de a apropia consumatorul de producător tocmai prin licitaţie
publică, aceasta fiind o tranzacţie directă în cadrul căreia toată lumea a fost implicată.
Totuşi numeroase probleme au îngrijorat comisia, în special pe micii acţionari. Au
apărut numeroase probleme de concepţie vis-a-vis de organizaţie. Unii erau de acord cu
licitaţia publică alţii considerau că în acest fel îşi vor pierde în timp identitatea. Negocierile
au scos la iveală mai multe opţiuni:
Twin şi Equal Exchange considerau că organizarea sub forma unei cooperative nu ar
funcţiona, susţinând ideea de societate pe acţiuni ca urmare a faptului că licitația publică ar
oferi oportunitatea de a face următorul pas prin atragerea de capital, fără a se rezuma la
resursele şi competenţele celor patru acţionari. Însă acest lucru cu siguranţă nu era un lucru
uşor de realizat, deoarece presupunea atragerea unor sume mari în primul rând, iar în al
doilea rând într-o astfel de situaţie ar fi necesare o serie de formalităţi standard pentru a
certifica contractele furnizorilor, fapt ce ar putea afecta relaţia cu producătorii. De asemenea,
s-a sugerat ca nici un acţionar să nu deţină mai mult de 15 % din acţiuni, precum şi
introducerea a doi producători în comitetul director.

Întrebări pentru discuţie:

1. Prezentați avantajul competitiv deținut de CafeDirect.
2. Discutați soluțiile de atragere a fondurilor și evidențiați plusurile și
minusurile în fiecare caz în parte alegând varianta cea mai bună. Argumentați.
3. Care ar trebui să fie abordarea de marketing a companiei CaféDirect pentru
pentru a avea un impact cât mai mare?
4. Credeţi că modelul CaféDirect este o alternativă viabilă în Romania?
Argumentați.

Bibliografie:

35
1. http://www.cafedirect.co.uk/about_us/history/
2. http://www.cafedirect.co.uk/our_products/
3. http://www.cafedirect.co.uk/our_business/investorrelations/annualreports/
4. http://en.wikipedia.org/wiki/Caf%C3%A9direct
5. http://www.cafedirect.co.nz/
6. http://www.bized.co.uk/compfact/cafedirect/cafe10.htm
7. http://www.bized.co.uk/compfact/cafedirect/cafe11.htm

Studiu de caz nr. 9 - Grameen Bank

Ideea lansării băncii Grameen Bank a apărut din iniţiativa lui Muhamad Yunus,
professor la Universitatea Chittagong, Bangladesh şi câştigător al “Premiului Nobel pentru
Pace” în anul 2006. Acesta a lansat un proiect de cercetare în rândul studenţilor pentru
identificarea unei metode eficiente şi viabile de creditare destinată populaţiei sărace din
mediul rural. Proiectul Greemen Bank (grameen= rural sau sat), a fost lansat cu scopul de a
diminua restricţiile impuse pentru accesarea creditelor şi de a elimina exploatarea populaţiei
cu venituri mici, oferind acestora oportunitatea creşterii independenţei financiare. Acest lucru
putea fi realizat prin stimularea și formarea populaţiei rurale de a-şi crea propria afacere
depăşindu-și în acest fel condiția. Principiul de la care porneşte ideea Grameen Bank are în
vedere transformarea cercului vicios

DIN

“venituri scăzute economii reduse investiţii scăzute”

ÎN

“venituri scăzute acordarea de credite investiţii venituri sporite

economii investiţii venituri mai mari”

Acţiunea de cercetare şi-a demonstrat potenţialul pentru prima dată între anii 1976-
1979 în Jobra – un sat din apropierea Universităţii Chittagong şi câteva sate din vecinătate.
Cu ajutorul Bancii Centale şi cu ajutorul suportului oferit de alte câteva bănci proiectul a fost
extins în Tangail, o regiune din nordul capitalei Bangladeshului, Dhaka. În urma succesului
dobândit proiectul a fost extins şi în alte regiuni ale ţării. Astfel în octombrie 1983, proiectul
Grameen Bank a devenit realitate fiind transformat într-o bancă independentă. În proporție de
90 % creditorii băncii a fost populaţia rurală, precum şi alte bănci sau firme, aceste segmente
deținând un procent de 90 % din totalul acţiunilor, în timp ce 10 % din acțiuni erau deţinute
de guvern.
O caracteristică neobişnuită a Grameen Bank este aceea dată de clienţi, care sunt în
special persoane cu venituri mici şi foarte mici, 98% dintre aceştia fiind femei. Banca s-a
dezvoltat semnificativ între 2003-2007 astfel încât în prezent numărul clienţilor aproape că s-
a triplat faţă de anul 2003, moment în care banca avea 3,12 mil de membri. În acelaşi timp
creşterea poate fi observată şi prin intensificarea numărului de sate monitorizate. În 2003
numărul satelor implicate în acest program a fost de 43.681 comparativ cu 2007, când banca
totaliza un număr de 2.468 ramuri care acopereau un număr de 80.257 de sate. Valoarea
totală a împrumuturilor distribuite în moneda naţională (taka) se ridică la 347,75 miliarde de
taka (6.55 miliarde $) din care 313,11 miliarde de Taka (5.87 miliarde $) înregistrând o rată

36
de rambursare a creditelor de 98,35 % ceea ce este superioară anului 1997 când a înregistrat
o rată de 95%.

Creditul Grameen:
Unul dintre motivele principale ale pierderilor de vieţi omeneşti a fost neimplicarea
guvernului în ajutorarea celor mai săraci cetăţeni ai Bangladeshului. Din păcate populaţia
săracă se află în incapacitatea de a acumula capital, din cauza venitului scăzut precum şi a
faptului că în urma contactării de credite, capitalul de care dispuneau după plata cheltuielilor,
şi aşa foarte redus, ajungea în contul băncilor.

Aspectele generale privind micro-creditul sunt:

 Promovarea ideii potrivit căreia creditul este un drept al omului;
 Misiunea sa constă în ajutorarea persoanelor cu venituri scăzute, cu scopul de a-i
determina să depăşească limitele impuse de sărăcie;
 Micro-creditul nu se bazează pe proceduri tradiţionale, pe garanţii sau contracte cu
titlu executoriu, el se bazează pe un sistem care are la bază încrederea în debitor;
 Este oferit pentru promovarea oportunităţilor de ocupare a forţei de muncă, pentru
susţinerea activităţilor generatoare de venit, pentru săraci şi construirea de locuinţe;
 A fost iniţiat ca o provocare faţă de creditul bancar tradiţional funcţionând după
propria metodologie;
 S-a bazat pe principiul potrivit căruia oamenii nu trebuie să mergă la bancă, ci banca
este cea care trebuie să întâmpine oamenii în propriul cămin
 Împrumuturile pot fi primite în mod continuu. Noul acord de împrumut devine
disponibil, numai dacă debitorul şi-a rambursat împrumutul precedent;
 Împrumuturile pot fi plătite în tranşe, plătite săptămânal sau chiar de două ori pe
săptămână, tranşe care de regulă sunt foarte mici;
 Simultan mai multe împrumuturi pot fi primite de către un singur debitor;
 Grameen Bank oferă programe educative pentru stimularea personelor spre
economisire

Structura organizaţională a Grameen Bank:

Directorul este şi managerul executiv al băncii, însă există un consiliu format din 13
membrii, care este cea mai înaltă autoritate de decizie şi de stabilire a strategiei de
conducere. Consiliul este cel care aprobă politica băncii şi constituie legătura dintre bancă,
Ministerul de Finanţe şi organismele guvernamentale. Filiala este unitatea administrativă
cea mai mică a Grameen Bank şi este considerată responsabilă de obţinerea veniturilor în
mod independent. Un număr de aproximativ 10-15 filiale formează o ramură, care este
supervizată de către un manager zonal, acesta fiind responsabil de zona în care acţionează.
Odată cu expansiunea rapidă a băncii, funcţiile manageriale au fost delegate gradual
nivelelor inferioare. Pentru stimularea creativităţii, şi implicării filialelor în procesul de
susţinere a demersului social, acestea au o implicare intensă în formularea şi schimbarea
politicilor, prin intermediul înţelegerilor realizate între directorul general şi directorii
departamentelor oficiului central, manageri zonali şi managerii de filiale. Managerii zonali
sunt responsabili de activitatea managerilor de filiale oferind însă un grad sporit de
independenţă acestora, managerii de filiale fiind incurajaţi să îşi impună propriile idei, iar în
cazul în care aceştia au succes sunt promovaţi pe nivelele superioare.
Programele de dezvoltare socială, create cu ajutorul implicării managerilor de la
toate nivelele, pornesc de la oficiul central, fiind extinse ulterior la nivelul fiecărui manager
zonal, care diseminează informaţia la nivel de filiale. În cadrul acestui proces de

37
descentralizare a puterii şi de extindere pe orizontală, oficiul central devine sursa principală
de distribuire a informaţiei.

Modalitatea de implementare a modelului Grameen Bank:

O sucursală este condusă de un manager în subordinea căruia se află managerii de
filiale, şi care acoperă, între 15 şi 22 de sate. Managerul şi angajaţii fac muncă de teren
pentru a se familiariza cu mediul în care vor acţiona şi identifică posibila clientelă,
promovând şi explicând scopul, funcţiile şi modul de operare a băncii în cadrul comunităţii
locale. Astfel, se formează grupuri de cinci posibili debitori, însă în prima etapă, numai doi
dintre aceştia vor fi eligibli pentru obţinerea împrumutului. Evoluţia grupului este urmărită
în decursul unei luni, pentru a vedea dacă respectă regulile impuse de bancă . În condiţiile
în care cei doi debitori încep să plătească suma luată cu împrumut plus dobânda, într-o
perioadă de şase săptămâni, vor deveni eligibili pentru obţinerea creditului alţi doi membrii
ai grupului. Datorită acestor circumstanţe de acordare a creditului, în cadrul grupului există
o presiune permanentă de a respecta obligaţiile faţă de bancă, grupul servind ca şi garanţie a
împrumutului.
Împrumuturile acordate sunt mici ca valoare însă suficiente pentru: a finanţa micro-
întreprinderile debitorilor , reparaţiile şi achiziţiile utilajelor, achiziţia de animale şi materie
primă pentru produsele manufacturate. Rata dobânzii pentru împrumutul acordat este de 16
%, rata de rambursare a creditelor demonstrând viabilitatea modelului. Doi dinte factorii cei
mai importanţi, care determină eficienţa modelului sunt presiunea de grup , precum şi
sistemul de motivare bazat pe avantajele obţinute de debitori.
Acordarea creditelor se realizează nu numai din fondurile Grameen Bank, fondurile
provenind de la însăşi populaţia rurală în mare parte, de la Banca Centrală a Bangladeshului,
de la alte 6 instituţii financiare de pe piaţa monetară, precum şi de la ONG-uri şi companii
multinaţionale, acestea din urmă acordând suport atât în termeni comerciali cât şi sub formă
de donaţii şi voluntariat.
O persoană care deţine mai puţin de 2000 m 2 de teren cultivat, terenul având o calitate
medie, este eligibil pentru obţinerea unui microcredit. Persoanele care doresc să acceseze un
împrumut, sunt organizate în grupuri formate din maxim cinci membrii, având gusturi şi
aşteptări similare din punct de vedere economic şi care se bucura de încrederea reciprocă.
Doar o singura persoana dintr-o gospodărie poate fi membrul unui grup, rudele acesteia
neavând posibilitatea de a face parte din respectivul grup. Iniţial s-au dat credite persoanelor
fizice în mod independent, fără a utiliza acest sistem de garantare, însă această metodă s-a
dovedit a fi mai greu de controlat de personalul băncii.
Plata împrumuturilor nu este un lucru uşor de realizat. Posibilii debitori sunt obligaţi
să participe la un program de instruire în grup, pe o perioadă de minimum şapte zile,
susţinut de către un angajat al băncii. Programul este menit să îi familiarizeze pe membrii
grupului cu normele şi reglementările în vigoare ale băncii. Grupul funcţionează asemeni
unei instituţii care asigură responsabilizarea reciprocă a membrilor. Una dintre regulile
Grameen Bank, este că fiecare membru să economisească în fiecare săptămână 1 taka
(moneda naţională, 100 taka= 1,454$) în afară sumei de 5% din valoarea creditului acordat,
care se păstrează până în momentul de plăţii. Prin crearea Fondului Grupului Grameen Bank
este asigurată o flexibilitate sporită în ceea ce priveşte serviciile de credit, la fel ca cea de pe
piaţa tradiţională. Fiecare debitor este, obligat să plătească o sumă echivalentă cu 25% din
suma, percepută de bancă ca dobândă.
Grameen şi-a extins activitatea prin dezvoltarea unui program destinat în totalitate
persoanelor foarte sărace, aflat într-o fază incipientă, denumit "Şaisprezece Decizii". Aceste

38
 decizii includ anumite coduri de conduită pentru îmbunătăţirea standardului de viaţă,
beneficiarii fiind încurajaţi să le urmeze în viaţa de zi cu zi.
Muhamad Yunus a extins proiectul Grameen Bank prin implementarea unui program
de facilitare a accesului la telefonia mobilă. Datorită infrastructurii precare, comunicarea era
o problemă importantă, fapt ce de multe ori a dus la imposibilitatea anunţării serviciilor de
sănătate în cazuri de urgenţă, precum şi limitări în activitatea comercială. Un alt proiect a
vizat o colaborare cu Compania Danone, care a avut în vedere crearea unui iaurt cu o valoare
nutritivă ridicată, obţinut cu scopul de a reduce malnutriţia. Produsul a fost disponibil la
preţuri foarte mici tocmai pornind de la considerentul că acesta trebuie să fie accesibil
persoanelor sărace.
În urma evaluărilor realizate de Banca Mondiala (1999) s-a observat că cei săraci au
beneficiat de programul de microcredite acordare de Grameen Bank au înregistrat un progres
semnificativ. Astfel s-a constat că: venitul debitorilor a crescut pentru aproximativ 97,93%
dintre aceştia; calitatea şi cantitatea aportului alimentar s-au îmbunătăţit pentru 88,59% din
debitori; în materie de îmbrăcăminte s-a raportat o îmbunătăţire pentru 87,85% din debitori;
condiţiile din locuinţe au fost îmbunătăţite pentru 75,26% din debitori; starea de salubritate s-
a îmbunătăţit pentru 68,74% din debitori; obţinându-se în general o îmbunătăţire a calităţii
vieţii pentru 94.96% din debitori. De asemenea, în urma studiului Banca Mondială a observat
că suprafaţa de teren aflată în proprietatea debitorilor a crescut cu o medie de 28,5 şi că
aproximativ 87% din debitori au acumulat active, prin intermediul microcreditelor. Numărul
de familii malnutrite a fost redus de la 82,2% la 9,6% pe o perioadă de 5 până la 6 ani, 77,3%
din familii au înregistrat condiţii adecvate sau chiar îmbunătăţiri a condiţiei economice,
comparativ cu 4,7%, înainte de a implicarea acestora în programul Grameen Bank.
Sistemul de microcredite şi-a demonstrat viabilitatea în combaterea cu succes a
efectelor devastatoare ale inundaţiilor din 1998, fiind un mijloc eficient de revigorare a
economiei rurale. Totuşi există o serie de limite cu toate că Grameen Bank este un model al
unei instituţii de succes, o preocupare majoră în ceea ce priveşte Grameen Bank este
determinată de un grad de instabilitate sporită dată de dependenţa faţă de împrumuturile
provenite de la surse externe. O altă îngrijorare cu privire la Grameen Bank o reprezintă
costurile de funcţionare. Cu toate acestea, costurile ridicate de exploatare nu sunt neapărat
cauza principală a preocupărilor, deoarece acestea sunt justificate de două motive: în primul
rând, de tranşele de rambursare care sunt mici şi în număr mare şi de procesul de
supraveghere pe teren ceea ce necesită un efort sporit şi costuri cu forţa de muncă, factori
necesari pentru a atinge obiectivele şi pentru a menţine ridicată rata de recuperare şi în al
doilea rând, mărimea costurilor fixe date de etapa expansionistă în care se află Grameen
Bank. În cele din urmă, există o teamă în ceea ce priveşte viabilitatea pe termen lung a
Grameen Banck. Scepticii susţin că Banca Grameen se va confrunta în cele din urmă cu
problema de saturaţiei pieţei şi a pierderii controlului, acestea fiind bariere importante în faţa
expansiunii Băncii.

Întrebări pentru discuţie:

1. Prezentaţi caracteristicile antreprenoriatulul social şi măsura în care modelul
Grameen Bank se pretează acestui fenomen.
2. Analizaţi modul de organizare al băncii şi de modul de acordare a creditelor?
3. Care sunt pericolele la care este supusă Graneen Grameen?
4. Cum ar trebui adaptat un astfel de model la piaţa din Romania? Care sunt
principalele obstacole care ar putea aparea pe piața noastră?

Bibliografie:

39
1. Hossain, Mahbub (1990). “The Grameen Bank: Its Origin, Organization and
Management Style.” Westview Press.
2. Bangladesh Bank (1999). “Economic Trends,”
3. Grameen Bank. “Annual Report, 2005.” Grameen Bank, Dhaka.
4. Wahid, A.N.M. (1993). “The Socioeconomic Conditions of Bangladesh and
the Evolution of the Grameen Bank” Westview Press
5. Grameen Bank. “Annual Report, 2004.” Grameen Bank, Dhaka.
6. www.grameen-info.org
7. www.grameen.com
8. www.worldbank.or

40