Analiza mediului economic general

Analiza mediului

Analiza externa Analiza interna

Analiza macromediului Analiza micromediului

P.E.S.T.

Lect.univ.dr. Ovidiu-Iulian BUNEA

1
Instrumente pentru analiza mediului
extern al organizației
 Analiza sectorului de activitate/industriei
(Modelul lui Porter)
 Analiza SWOT
 Matricea BCG
 Analiza PEST/PESTLE
 Lanțul valorii
O organizatie care doreste să-și studieze mediul
extern are nevoie de un model al elementelor
esentiale ale acestuia. Esenta modelului constă în:

 Mediul Extern
 Management
 Performanta
Componentele mediului extern

 Macromediul
 Micromediul
 Analiza mediului concurential
al firmei

1. Analiza mediului economic general

(modelul P.E.S.T.)
2. Analiza sectorului de activitate (modelul
Porter)
1. Factori externi de presiune
2. Concurența din sector

5
 Analiza macromediului

Analiza P.E.S.T.
 factori Politici:
 gradul de stabilitate politică;
 cadrul legislativ în domeniul fiscal și al
afacerilor;
 politica monetară, bugetară, fiscală și valutară
a statului;
 riscul politic: tensiuni etnice, sindicate,
coruptie.

6
 Analiza macromediului

Analiza P.E.S.T.
 factori Economici:
 Prețuri,impozite și taxe;
 Costul utilităților;
 Consumul populației;
 Competitivitatea economiei naționale;
 Dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB,
rata dobânzii, inflație, șomaj).

7
 Analiza macromediului

Analiza P.E.S.T.
 factori Socio-culturali:
 Indicatori demografici (spor natural, structura
pe vârste);
 Mobilitatea populației;
 Stilul de viață;
 Nivel educațional;
 Atitudinea față de calitate, ecologie,
responsabilitate socială și economisire.

8
 Analiza macromediului

Analiza P.E.S.T.
 factori Tehnologici:
 Potențialul pentru inovație tehnologică;
 Competiția dezvoltării tehnologice;
 Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
 Soluții și tehnologii de înlocuire;
 Calitatea învățământului tehnic.

9
 Analiza micromediului – cele 5 forțe
concurențiale ale lui porter
POTENTIALI NOI CONCURENTI (Modelul lui Porter)

FURNIZORI CONCURENTA CLIENTI

DIN SECTOR

PRODUSE DE SUBSTITUTIE
10
 Potențialii noi concurenți

Bariere de intrare:

 Economiile de scară
 Gradul de diferențiere al produsului
 Mărimea capitalului necesar (vezi sectorul
asigurărilor generale și de viață)
 Accesul la rețeaua de distribuție
 Restricții de natură legislativă (vezi sectorul
energiei)

11
 Economiile de scară (1)
Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat
al dezvoltării (creșterii) sale. Costul mediu unitar
scade odată cu majorarea volumului fizic al
producției.
Sursele uzuale ale economiilor de scară:
 aprovizionare: costuri de aprovizionare mai
scăzute (vezi Ikea – ambalare, materii prime)
 tehnologice (vezi Airbus A380-800)
 marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse
(putere de negociere superioară)
 financiare: rate ale dobânzilor mai scăzute
 efectul de experiență
12
 Economiile de scară (2)
Airbus A380-800
- Cel mai mare avion de pasageri din lume: 2
etaje, 4 motoare, 880 pasageri.
- Diminuarea costurilor operationale cu 15-20%
fata de modelul Boeing 747-400.
- Load-factor break-even (gradul minim de
încărcare) 58% (323 locuri ocupate/555)
comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413).

13
 Economiile de scară (3)

“Oferim aceeasi gamă de produse în toate cele

317 magazine IKEA din lume. Deci producem
mult, iar volumele mari înseamnă costuri mici”

14
 Potențialii noi concurenți

Bariere de ieșire:

 economice:
economice gradul de specializare al activelor
 strategice:
strategice complementaritatea dintre un sector
și altul
 politice/sociale:
politice/sociale consideratii guvernamentale
 psihologice:
psihologice comportamentul managerilor

15
 Furnizorii industriei

A. de materii prime, materiale;

B. de utilități;
C. de capital (instituții financiare);
D. de forță de muncă (sindicate).

Au o putere ridicată de negociere dacă:

 sunt mai concentrați decât sectorul-client;
 nu sunt concurați de bunuri de substituție;
 produsul livrat este un mijloc important de
producție pentru client.
16
 Clienții industriei

Au o putere ridicată de negociere dacă:

 prezintă un grad mai ridicat de concentrare
decât sectorul-furnizor;
 ponderea produselor cumpărate este mare în
costul total;
 costurile de transfer sunt minime;
 produsele sunt puțin diferentiate.

17
 Produsele de substituție
Îndeplinesc aceleași funcții pentru client ca și
produsul/serviciul din sectorul analizat

Exemplu:

 Unt vs margarină
 Uber vs taxi clasic
 Cărămidă vs prefabricate din beton

18
 Concurența din sector
Forme de manifestare:
 războiul prețurilor/ofertelor;
 campanii publicitare;
 serviciile post-vânzare, etc.
Cauzele unei rivalități intense:
 Concurenți numeroși și relativ egali ca putere;
 Ritm lent de creștere al sectorului;
 Pondere mare a costurilor fixe (necesitatea
unui volum mare al producției/vânzărilor).

19
 Concurența din sector după modelul BCG
pozitia concurentiala:
o cota de piata absoluta:
vanzari firma “x”
cpa = --------------------------------- x 100
vanzari totale sectoriale

o cota de piata relativa:

vanzari firma “x”
cpr = -------------------------------------
vanzari principal concurent
20
 Atractivitatea sectorului

Cele 5 forțe determină nivelul profitabilității

sectorului deoarece influențeaza direct:
 costul;
 pretul;
 nivelul investitiilor, deci

conditiile de competitivitate

21
 Atractivitatea sectorului

Se poate aprecia cu ajutorul unei diagrame sectoriale prin care se

evaluează fiecare din determinantele competitivității pe o scala de la 0-5.

Celor 5 forțe prezentate anterior li se adaugă statul care, prin politici

specifice, poate influența atractivitatea sectorului.

22
 Diagrama sectoriala
Intensitatea concurentiala
5

Puterea de 4 Puterea de
5 4 3 4 5
negociere a furnizorilor negociere1 a clientilor
3 2 2 2 3

1
1 1
0
1
1
3 2 2 2 3

3 4 5
5 4
Amenintarea produselor 4
Potentiali noi concurenti
de substitutie 5

Influența statului

23
 Fast-food
Intensitatea concurentiala

Puterea de Puterea de
negociere a furnizorilor negociere a clientilor

Amenintarea produselor
Potentiali noi concurenti
de substitutie
Influenta statului

24
 Hypermarket-uri
Intensitatea concurentiala

Puterea de Puterea de
negociere a furnizorilor negociere a clientilor

Amenintarea produselor
Potentiali noi concurenti
de substitutie
Influenta statului

25
 Transport rutier de marfuri
Intensitatea concurentiala

Puterea de
negociere a furnizorilor Puterea de
negociere a clientilor

Amenintarea produselor
de substitutie
Potentiali noi concurenti
Influenta statului

26
 Factori-cheie de succes
 o cunostință specifică;
 o capabilitate competitivă;
 o cerință implicită pentru satisfacerea
clientului.

În fiecare sector de activitate există 3 – 5

determinante majore în obținerea
succesului financiar și strategic.

27
Analiza SWOT
"Punctele tari„ – generalități

 Suficienţa resurselor financiare disponibile;

 Existenţa unei competenţe diferite pe unul sau mai multe din planurile:
managerial, al instruirii, organizatoric, al cercetării-dezvoltării; 
 Dotarea cu echipamente esenţiale;
 Starea de funcționare;
 Infrastructura;
 Existenţa unei imagini favorabile despre organizație sau despre
componentele instituționale;
 Existenţa unui sistem eficient şi eficace de planificare strategică;
 Viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau
extern;
 Calitatea culturii organizaţionale din organizație sau din componentele
instituționale.
 ”Punctele slabe„ – generalități

 Inexistenţa unor direcţii strategice clare;

 Lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite pe unul sau
mai multe din planurile: managerial, al instruirii,
organizatoric, al cercetării-dezvoltării;
 Existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau
moral;
 Deteriorarea continuă a imaginii competitive pe piață;
 Dotarea cu echipamente esenţiale conform prevederilor
legii.
 ”Ameninţări„ - generalități

 Adoptarea unor reglementări legislative sau

normative restrictive, cu impact nefavorabil;
 Dotarea cu materiale de substituţie care sunt mai
ieftine, dar mai puțin performante;
 Crize;
 Schimbări în comportamentul clienților, concurenților,
furnizorilor, partenerilor.
”Oportunităţi„ - generalități

 Modificări favorabile ale mediului extern

în ceea ce privește: concurența, clienții,
furnizorii, statul.
Orice amenințare poate fi o oportunitate și viceversa

Orice punct slab poate fi un punct tare și viceversa

Este încălzirea globală o amenințare sau o oportunitate

pentru producătorii de automobile?

Încurajând taxe mai mari la carburanți și restricții privind

utilizarea mașinilor, este o amenințare. Încurajând
consumatorii să treacă la mașini electrice și eficiente din
punct de vedere al consumului de combustibil, oferă o
oportunitate pentru noi vânzări
Exemple de Analiză SWOT - Coca-Cola

 STRENGTHS
 S1. Istoria mărcii
 S2. Cel mai cunoscut brand din lume
 S3. Coca-Cola este mai valoroasa acum decât niciodată
 S4. Distribuție globala adaptată regional
 S5. Întreține relații foarte bune cu partenerii săi
 S6. Campanii de publicitate puternice
 S7. Răspândire pe Glob
 S8. Sistemul de Calitate de la Coca-Cola
Exemple de Analiză SWOT - Coca-Cola

 WEAKNESSES
 W1. “New Coke”
 W2. Scăderi regionale ale vânzărilor
 W3. Preocuparea pentru sănătate
 W4. Uneori, promovarea nu a fost foarte clara
 W5. Structura managerială descentralizată
Exemple de Analiză SWOT - Coca-Cola

 OPPORTUNITIES
 O1. Notorietatea brandului
 O2. Oportunitățile de extindere pe piețe noi
 O3. Parteneriate cu alte companii puternice
 O4. Extinderea portofoliului de produse
 O5. Coca-Cola este partener în foarte multe evenimente
 O6. Dezvoltarea de programe educaționale
Exemple de Analiză SWOT - Coca-Cola

 THREATS
 T1. Concurenta puternica a companiei Pepsi
 T2. Competitorii substituenți
 T3. Competiția pentru preț
 T4. Nevoia de management anticipativ
 T5. Vechimea
 T6. Economia regională
 T7. Legislația legată de sănătate
Exemple de Analiză SWOT - Coca-Cola

 Concluzia:

AȘA NU!
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert
 STRENGTHS
 Tradiție și experiență îndelungată (din 1993) în domeniul de activitate
 Apetența către dezvoltare a conducerii
 Lider pe piața de mobilier și decorațiuni din România
 Rețea de magazine extinsă care acoperă mare parte din teritoriul
României
 Notorietatea mărcii
 Calitatea superioară a produselor oferite
 Axarea preponderentă pe client și oferirea unei experiențe unice,
personalizate fiecărui client
 Accesibilitate, din punct de vedere al locației, la magazinele Mobexpert
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert
 WEAKNESSES
 Cardul Golden Club (al programului de fidelizare) este valabil numai pentru
cumparaturile realizate în cadrul magazinului care l-a emis, excepție făcând
magazinele din Bucuresti, Brașov, Suceava, Pitești, Sibiu, Iași și Oradea
 O parte din cele 8 fabrici ale grupului au suferit pierderi semnificative, în
anumiți ani, din punct de vedere financiar (Moldo Mex - 2019; Confo Mex -
2018 și 2020; Studio Mex - 2018 și 2019)
 Trei din magazinele proprii Mobexpert au suferit pierderi considerabile, în
anumiți ani, din punct de vedere financiar (M&D Retail Pantelimon - 2018;
M&D Retail CJ - 2020; M&D Retail Oradea - 2018 și 2019)
 Costul transportului și montajului este suportat de către client
 Mare parte dintre produsele comercializate sunt caracterizate printr-un stil
conservator
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert
 OPPORTUNITIES
 Cerere sporită de produse de mobilier pe piața românească și internațională
 Înființarea de către instituțiile bancare a unor programe care sprijină achiziția unei
locuințe (exemplu: Prima Casă, Noua Casă)
 Amploarea construcțiilor dedicate spațiilor de birou, dar și ansamblurilor rezidențiale
 Nivelul redus al fiabilității, durabilității, esteticii și calității produselor de substituție
 Multitudinea barierelor de intrare pe piață a firmelor noi (costul ridicat al
echipamentelor și utilajelor; nivelul ridicat al investițiilor necesare în spații, personal
calificat, ustensile, instrumente, utilaje; obținerea avizelor și autorizațiilor; producţia
de mobilă reprezentând cea mai complexă activitate din industria lemnului etc.)
 Imaginea favorabilă formată în rândul furnizorilor, ca fiind o companie cu prestigiu
și expunere mare
 Predispoziția companiilor mari (Kaufland, Lukoil, BDO, Hotelul Internațional Iași
etc.) de a apela în repetate rânduri la produsele și serviciile grupului
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert
 THREATS
 Scumpirea materiilor prime și a materialelor
 Lipsa magazinelor Mobexpert în afara României limitează gradul de expunere al
produselor holdingului
 Concurența acerbă pe toate cele 3 piețe (fabricarea mobilei, fabricarea saltelelor,
comerțul cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al articolelor de uz
casnic n.c.a.)
 Scumpirea produselor oferite de furnizorii din afara țării
 Formarea unei imagini nefavorabile, în rândul clienților, potrivit căreia prețurile
produselor se regăsesc la un nivel prea ridicat
 Creșterea cheltuielilor cu utilitățile în cadrul fabricilor Mobexpert
 Creșterea cursului euro - leu
 Implicațiile negative ale contextului pandemic asupra desfășurării activității firmelor
grupului (închiderea showroom-urilor)
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert
 Recomandări:
 Încheierea unor contracte mai avantajoase cu firmele de transport în scopul
diminuării sau eliminării cheltuielilor cu transportul și montajul, suportate de client
(PT14; PS6; A5);
 Extinderea gamelor de produse destinate segmentelor de cumpărători cu venituri
medii (PS1; A3; A5);
 Oferirea posibilității de utilizare a cardului de fidelitate specific Programului Golden
Club în toate magazinele proprii și partenere Mobexpert (PS3; A5);
 Deschiderea a două magazine proprii Mobexpert pe teritoriul Franței și al Italiei
(PT15; A2);
 Fabricarea și comercializarea unor game de mobilier caracterizate printr-un stil
modern, actual (PS7; A9; A10);
 Dezvoltarea / Extinderea gamelor de produse din zona Office (PT21; PT22; O7; A9).
Exemple de Analiză SWOT - Mobexpert

 Concluzia:

AȘA DA!
Grila de evaluare a analizei SWOT
Grilă de evaluare a analizei SWOT pentru firma ....

Provin punctele tari și slabe din mediul intern al firmei? DA NU Încadrare corectă/reformulare

Puncte tari    
PT1.      
PT2.      
....      
Puncte slabe      
PS1.      
PS2.      
.....      
Provin amenințările și oportunitățile din mediul extern al firmei? DA NU Încadrare corectă/reformulare

Amenințări    
A1.      
A2.      
....      
Oportunități      
O1.      
O2.      
.....      
Grila de evaluare a analizei SWOT
Analiza SWOT îmbunătățită pentru firma ....
Puncte tari Puncte slabe

PT1. PS1.

PT2. PS2.

... ...

Amenințări Oportunități

A1. O1.

A2. O2.

... ...

După utilizarea grilei de evaluare și obținerea variantei îmbunătățite se vor formula

recomandări rezultate din analiza SWOT îmbunătățită. Se va specifica combinația de
PT și O / A și PT / PS și O / A și PS care a condus către formularea recomandării.
Recomandări:
1.
2.
...
Vă mulțumesc pentru atenție !

Întrebări?

ovidiu.bunea@man.ase.ro