1

CUPRINS

CAPITOLUL 1 Piaa component a mediului firmei

1.1. Definirea pieei

1
1.2. Participanii i mediul pieei
2
1.3. Studiul de pia
4
1.4. Raportul dintre firm i mediu
.9

CAPITOLUL 2 Procesul de marketing al firmei

2.1. Analiza punctelor tari i slabe ale ntreprinderii

10
2.1.1. Analiza intern ...10
2.1.2. Analiza extern ..11
2.2. Diagnostic i aciune strategic
..12
2.2.1. Strategia i rolul ei n marketing ...12
2.2.2. Alternative strategice .14
2.3. Mijloace de aciune
16
2.3.1. Conceptul de marketing mix .16
2.3.2. Variabilele marketingului mix ..16
2.4. Organizarea funciei marketing
.20
2.5. Managementul activitii de marketing
.23

CAPITOLUL 3 PREZENTAREA GENERAL A S. C. SPUMOTIM S. A.

3.1. Aspecte generale

27
3.2. Obiectul de activitate
.27
3.3. Atribuiile firmei
29
3.3.1. n domeniul cercetrii-dezvoltrii
.29
3.3.2. n domeniul produciei
..29
3.3.3. n domeniul comercial
..29
3.3.4. n domeniul activitii de personal
30
3.3.5. n cadrul departamentului marketing
30
3.4. Managementul firmei
.31
 2
3.4.1. Adunarea General a Acionarilor - atribuii
.31
3.4.2. Consiliul de administraie
..31
3.4.3. Organele de lucru ale societii comerciale
...32
3.5. Conducerea curent a firmei .
.32
3.5.1. Sarcini i rspunderi permanente ale funciilor de conducere i
delegrile de autoritate .32
3.5.2. Sarcini i rspunderi comune privind procesul de conducere
..32
3.5.3. Sarcini i rspunderi comune de corelare
.33
3.5.4. Sarcini comune motivaionale
..33
3.5.5. Alte sarcini i rspunderi comune
.34
3.6. Organizarea compartimentului de marketing
35
3.7. Informaii financiare
..38

CAPITOLUL 4 APLICAIE PRACTIC PRIVIND CERCETAREA I ANALIZA PIEEI

INT I A MEDIULUI CONCURENIAL A S.C. SPUMOTIM S.A.
PENTRUPRODUSUL SPUM POLIURETANIC FLEXIBIL

4.1. Prezentarea produsului i pieei

.43
4.1.1. Prezentarea produsului
..43
4.1.2. Destinaia produsului: piaa spumei PU
44
4.1.3. Selectarea pieei consumatoare de spum PU
44
4.2. Cercetarea i analiza pieei int
45
4.2.1. Situaia comparativ a vnzrilor
..45
4.2.2. Estimri ale potenialului de pia
.45
4.2.3. Estimri ale potenialului de vnzri a principalilor
furnizori de spum PU ..46
4.3. Analiza mediului concurenial
...47
4.3.1. Prezentarea concurenilor principali ai S.C. SPUMOTIM S.A.
47
 3
4.3.2. Analiza situaiei reale privind competiia pe piaa int
51
4.4. Analiza calitativ a ocaziilor de pia
54
4.5. Concluzii i propuneri
55
4.5.1. Pentru produsele din actuala gam sortimental SPUMOTIM
.55
4.5.2. Pentru produsele deficitare care au fost prezentate n grupa
necesiti nesatisfcute ale beneficiarului .57

ANEXE .59
BIBLIOGRAFIE ...65

CAPITOLUL 1
PIAA COMPONENT A MEDIULUI FIRMEI

1.1. DEFINIREA PIEEI

n cazul definirii unei piee ar trebui s cunoatem ansamblul persoanelor, a firmelor,

organizaiilor, care au sau pot avea o influen asupra consumului, utilizrii sau vnzrii unui
anumit bun sau serviciu.
Dimensiunile pieei depind de numrul de persoane care dovedesc dorina de a poseda un
produs, au resursele necesare pentru a-l achiziiona i au voina s schimbe aceste resurse pentru a
 4
deine produsul. Astfel, apare necesitatea cunoaterii, prin intermediul studiului de pia a
numrului caracteristicilor, obiceiurilor, atitudinilor i nevoilor consumatorilor.
Cumprtorii i consumatoprii sunt ns influenai i de alte categorii de persoane cum sunt
productorii, prescriptorii sau distribuitorii.
Se poate afirma c asupra pieei influeneaz un anumit mediu al consumatorilor. Acest
mediu poate fi reprezentate de:
- mediul tehnologic starea i evoluia tehnicilor i tehnologiilor de producie, apariia de
noi produse, reducerea costurilor de producie etc;
- mediul demografic, economic i natural este reprezentat de structura populaiei,
dinamica preurilor, condiiile de munc, habitatul, gradul de poluare, timpul liber etc;
- mediul instituional ansamblul legilor, constrngeri de vnzare sau reglementri
relative de vnzare a unui produs, reglementri privind protejarea consumatorilor sau
protejarea firmelor unele fa de altele;
- mediul cultural nivelul de cultur, tradiii, cunoaterea valorilor, existena
microculturilor, stabilitatea valorilor culturale n timp, cunoaterea credinelor,
obiceiurilor etc.
Aciunea combinat a ansamblului acestor factori, determin la un moment dat volumul
consumului unui produs sau grup de produse, precum i repartiia acestui produs ntre diferitele
mrci ale produsului.
Dup unii autori, piaa ar putea fi definit ca un ansamblu economic de activiti, locul unde
se ntlnete cererea cu oferta, cumprtorii cu vnztorii. Pe pia i gsete expresie toalitatea
actelor de vnzare-cumprare i relaiile care se formeaz ntre cei care schimb bunuri, servicii sau
valori.
Pieele nu mai reprezint un simplu spaiu geografic i locuri bine determinate n care era
necesar ntlnirea fizic a vnztorului i a cumprtorului. Ele sunt reele complexe de ntlnire a
cererii cu oferta prin intermediiul actelor scrise i a mijloacelor de comunicaie.
n economie, piaa este neleas ca fiind reeaua relaiilor care se formeaz ntre cei car
schimb i care sunt n comunicaie strns prin orice mijloc.
n marketing piaa se poate defini ca ansamblul persoanelor care consum sau sunt
susceptibile s consume un produs sau un serviciu dat ntr-o zon geografic determinat.
Potrivit acestei definiii, n mod sintetic piaa poate fi pus n urmtoarea ecuaie:
Piaa = numr de consumatori + o zon geografic dat .
Kotler i Dubois prezint piaa ca fiind constituit din ansamblul clienilor capabili i dornici
s procedeze la un schimb, care le-ar permite satisfacerea unei nevoi sau a unei dorine, prin
intermediul unui produs.
O pia poate fi definit, prin conturile sale, cu implicaii precise n activitatea de marketing,
deoarece modul de definire a pieei condiioneaz ulterior, deciziile strategice.
Toate aceste conturi ncep cu litera O:
- Obiecte ce produse va fabrica firma?
Este reprezentarea cea mai simpl pentru managerul unei firme care dorete s-i defineasc
piaa.
- Ocupanii cine cumpr produsele?
Al doilea contur se focalizeaz asupra caracteristicilor utilizatorilor care cumpr produsele
firmei. Firma va diferenia cumprtorii n funcie de diferite creiterii: n funcie de categoria de
persoane, de cifra de afaceri, puterea de cumprare a persoanelor care cumpr produsele firmei, de
caracteristicile stilului lor de via, de obiceiuri etc.
- Ocazii cnd este cumprat produsul?
Managerul firmei descoper piaa dintr-o perspectiv comportamental: n care moment al
anului sau n ce moment al zilei se consum produsul?
Astfel, consumul anumitor produse prezint o evident sezonalitate (bere, ngheat,
mbrcminte, nclminte etc), unele produse alimentare se consum n timpul micului dejun,
altele la cin etc.
- Obiective care este motivul pentru care cumprtorii achiziioneaz un produs?
 5
Este conturul cel mai dificil de sesizat i n acelai timp cu implicaii mari pentru
firm n planul marketingului. Ipoteza de baz este c un produs nu este cumprat pentru el nsui,
ci pentru c se ateapt anumite beneficii din consumul i utilizarea sa.

Obiecte Ocupani

PIAA

Ocazii Obiective

1.2. PARTICIPANII I MEDIUL PIEEI

Ca sistem economic, piaa funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su.
ntr-un sens larg, mediul n cadrul cruia piaa i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de
factori ce alctuiesc o structur complex, factori ce se gsesc n anumite raporturi, ntr-o anumit
structur ce reflect natura societii i stadiul de dezvoltare atins.
Raportarea la mediu a pieei reclam cercetarea atent a mediului, a interaciunii dintre
acestea, precum i a impactului lor asupra pieei i evident asupora cumprtorilor i
consumatorilor.
Participanii n cadrul pieei sau agenii economici purttori ai cererii, respectiv cumprtorii
i consumatorii de bunuri sau servicii, pe de o parte, i ofertanii, adic productorii, prescriptorii i
distribuitorii de bunuri sau servicii, pe de alt parte

a. Cumprtorii i consumatorii

Cumprtorul sau consumatorul individual nu poate fi examinat izolat. n multe cazuri,

cumprtorii i consumatorii unui produs se confund. ns, de foarte multe ori, aceste dou
categorii nu se suprapun, nu se acoper, fiind complet distincte. De exemplu, la alimentele pentru
copii mici, cumprtorii sunt prinii, iar consumatorii sunt copii; pentru deodorantele masculine
utilizatorii sunt brbaii iar cumprtorii adesea sunt femeile.
n funcie de atitudinea consumatorilor (cumprtorilor) fa de produsul considerat, acetia
se pot mpri n: consumatorii sau cumprtorii efectivi (actuali), respectiv cei care consum sau au
consumat produsul considerat i consumatorii poteniali, respectiv cei care ar putea s-l consume,
pentru c ei au nevoie n mod obiectiv de el sau consum un produs foarte apropiat (asemntor).
Pe lng aceti consumatori mai putem ntlni i nonconsumatori, care pot fi relativi,
respectiv persoanele care n momentul actual nu cumpr produsul din diferite motive (nedefinite)
dar care pot deveni consumatori poteniali i chiar efectivi, i absolui, respectiv persoanele care nu
cumpr produsul n momentul actual i nici nu l vor cumpra vreodat (diferite categorii de
bolnavi, persoane de diverse credine religioase etc.)
Alegerea ntre aceste categorii de cumprtori (consumatori) depinde de interesul pe care
acetia l prezint pentru o firm, uneori firma nu se intereseaz dect de clienii poteniali (de ex. n
cazul aparatelor pentru surzi sau a ochelarilor), alteori, din contr ea nu se intereseaz dect de
clienii actuali (de ex. fabricantul unui sortiment de igri dintr-o anumit marc se va ataa, n mod
normal, de clientela dumtorilor mrcii respective, mai repede dect de cea a fumtorilor altor mrci
sau nefumtorilor).
 6
Principalele informaii de care avem nevoie pentru a studia cumprtorii sau consumatorii se
refer la numrul lor, caracteristicile lor generale, comportamentul i atitudinile n privina
produsului considerat.
Numrul consumatorilor actuali i poteniali poate oferi informaii utile firmei cu privire la
orientarea politicii sale de marketing.
Caracteristicile consumatorilor sau cumprtorilor ofer informaii sub mai multe aspecte.
Dac piaa este compus din persoane particulare se va analiza repartizarea lor pe sex, vrst, nivel
de venit, categorie socioprofesional, regiune, ora, cartier. Dac este vorba de firme se va analiza
repartiia acestora n funcie de mrime, sectorul de activitate etc.
Comportamentul i motivaiile consumatorilor sau cumprtorilor este aspectul cel mai
important al studiului consumatorilor i privete comportamentele i motivaiile lor. Acest studiu, n
general, trebuie s se fac sub patru aspecte principale:
- obinuinele de consum sau utilizare:
- cine consum sau utilizeaz?
- unde se consum?
- cnd se consum?
- ore sau ocazii, cu care frecven?
- ce consum?
- pentru care uzane?
- cum obinuiete s-l consume?
- obinuine i procese de cumprare:
- cine cumpr?
- cine prescrie?
- cine influeneaz?
- unde se consum?
- cnd se consum?
- cum se cumpr?
- obinuine de informare general a consumatorilor i cumprtorilor:
- obinuina de a citi presa general i specializat;
- obinuine de a asculta radioul i televiziunea;
- obinuine de frecventare a expoziiilor, trgurilor, saloanelkor i
congreselor profesionale.
- motivaii i atitudini ale consumatorilor

b. Ofertanii

Prescriptorii sunt persoane care prin profesia pe care o au, sftuiesc, recomand sau prescriu
un produs sau un serviciu (medicii pentru medicamente, pentru alimentele nou nscuilor,
medicii veterinari pentru animale, arhitecii pentru construcii etc)
Productorii exercit o influen important asupra consumatorilor. Studiul productorilor, a
concurenilor trebuie s se fac sub dublu aspect: pe de o parte trebuie s se cunoasc care
este cota de pia deinut de fiecare din principalii productori i ce particulariti prezint
clienii lor, iar pe de alt parte trebuie s se analizeze politicile de marketing a principalilor
productori de produs, de pre, de distribuie, de vnzare i de promovare.
Distribuitorii ntre productori i consumatori se gsesc distribuitorii. Sistemul de
distribuie este reprezentat de angrositi, ageni de cumprare, detailiti etc. Aceti ageni de
distribuie nu sunt pasivi, ei exercit n general o anumit influen asupra consumatorilor fie
prin alegerea pe care ei nii o fac la produsele pe care le vor vinde, fie prin rolul de
sftuitori pe care-l joac cteodat alturi de cumprtori. O bun cunoatere a pieei
presupune deci anumite informaii asupra agenilor de distribuie: ci sunt, care sunt
caracteristicile lor, care sunt comportamentele i atitudinile lor n privina productorilor i
consumatorilor?
 7
Majoritatea participanilor care compun piaa: consumatorii prescriptorii, productorii i
distribuitorii sunt supui unor influene diverse provenite din societatea n care triesc. Aceste
influene constituie mediu lor tehnologic, instituional, economic, demografic, social i cultural.
- Mediul tehnologic: dezvoltarea accelerat a tiinelor i tehnnicilor exercit o influen
profund asupra firmelor productoare. Aceast influen const n incitarea lor spre
practicarea unei politici de inovaie intens i s aplice metode din ce n ce mai
tiinifice. Consumatorii nii sunt influenai n acest univers tehnologic, adoptnd
inovaiile cu mai mare uurin dect nainte.
- Mediul instituional reprezint ansamblul instituiilor publice, a legilor i
reglementrilor care pot aciona asupra pieei. n general, n majoritatea pieelor se
constat o intervenie mare a statului i a organismelor publice sub diferite forme.
- Mediul economic, demografic i social exercit o influen asupra pieei prin: creterea
populaiei, modificarea structurii pe vrst a populaiei, evoluia structurii
socioprofesionale, creterea veniturilor, urbanizarea, ridicarea nivelului de pregtire etc.
- Mediul cultural toi agenii pieei sunt profund influenai de comportamentul lor, de
ceea ce se cheam cultur, adic ansamblul tradiiilor, amintirilor colective, etc. Se pot
constata cteva tendine culturale importante pentru oamenii de marketing, caracteristice
societilor occidentale dezvoltate. Astfel, valorile tradiionale de munc, de sacrificiu,
de austeritate, de economie, de resemnare sunt nlocuite din ce n ce mai mult, de
tendina de a munci mai puin i de a avea mai mult timp liber, de a cheltui, cteodat
chiar dincolo de ceea ce posed cumprtorii, pe credit. Se manifest de asemenea o
dorin profund de securitate. Majoritatea membrilor societii moderne sunt preocupai
de securitate cel puin la fel ca i de creterea nivelului de via. Aceast preocupare se
manifest prin deciziile de asigurare contra bolilor, a omajului sau pentru pensionare.
Morala riguroas a secolului al XX-lea este nlocuit tot mai mult de un liberalism al
obiceiurilor, de anumite tolerane, care cheam la o destindere a obiceiurilor.

1.3. STUDIUL DE PIA

Un studiu de pia reprezint punerea n aplicare a tehnicilor de culegere i analiz a

informaiilor pentru a rspunde la ntrebri de marketing, spre exemplu: de ce nu se vinde acest
produs?. Coninutul unui studiu de pia presupune, pe baza cunoaterii obiectivelor reale ale
firmei, evaluarea aciunilor anterioare ale acesteia, n vederea definirii aciunilor i oportunitilor
viitoare.
Specialitii n marketing disting dou mari tipuri de studii:
- studiile calitative, realizate asupra unor eantioane mici, mai puin de 200 de persoane.
Aceste studii nu emit pretenii asupra reprezentativitii rezultatelor;
- studiile cantitative, realizate pe eantioane mari de persoane (mai mult de 200 persoane).
Reprezentativitatea acestor studii se explic prin aceea c rezultatele lor pot fi
generalizate pentru restul populaiei cu un risc sczut de eroare.
n realitate, cele dou tipuri de studii sunt adesea complementare, mai nti se identific
liniile mari ale unei probleme cu ajutorul unui studiu calitativ, ponderat, apoi, printr-un studiu
cantitativ. Cu toate c exist ntr-un numr mare de firme un serviciu specializat, studiile de pia
sunt adesea ncredinate unor firme de consultan. Raiunile acestei alegeri sunt: complexitatea
tehnicilor de analiz necesare, dificultatea gestionrii unui numr mare de anchetatori temporari.
Mai mult, firma de consultan aduce deseori o nou modalitate de a privi problemele ce trtebuie s
fie rezolvate .
Realizarea unui studiu de pia implic o succesiune de 4 etape:

Etapa I: Definirea problemei de rezolvat

Aceasta este etapa cel mai greu de rezolvat. Ea impune cteoat formularea unui veritabil
diagnostic de marketing cu scopul construirii proiectului de studiu. De fapt, alegerea tehnicilor de
studiu depinde de problema de marketing identificat. De exemplu, la ntrebarea, de ce nu se vinde
 8
produsul, mai multe rspunsuri trebuiesc luate n considerare: preul de vnzare este prea ridicat,
imaginea mrcii nu este bun, produsul nu se conformeaz ateptrilor consumatorilor etc. Aceast
munc de diagnosticare se dubleaz adesea cu un studiu documentar, mai ales dac studiul de pia
este oferit spre realizare cuiva din afara firmei.

Etapa a II-a: Elaborarea proiectului de studiu

Dac aceast etap a fost realizat atent, atunci n urmtoarele etape vor fi foarte utile: dac
ea a fost neglijat urmtoarele etape nu vor servi la nimic.
Elaborarea unui proiect de studiu const n a defini cu precizie scopurile i
mijloacele ntr-un document scris care ar trebui s comporte n mod normal rubrici principale
precum:
- obiectul studiului;
- informaii de cules;
- alegerea instrumentelor de culegere a datelor;
- evaluarea costurilor i a timpului necesar.

a. Obiectul studiului

Un studiu de pia nu ar trebui s se fac n mod simplu pentru a se informa sau pentru c
aa este la mods, ci ntotdeauna el trebuie fcut pentru a se putea lua o decizie precis. Trebuie deci
s se nceap prin formularea clar a deciziei despre care este vorba.

b. Care sunt informaiile de cules

Formularea precis a informaiilor necesare soluionrii problemei puse constituie faza cea
mai important i cea mai dificil a elaborrii unui proiect de cercetare. n mod ideal, ea ar trebui s
fie condus astfel:
- ntocmirea unei liste a tuturor informaiilor pertinente i importante pentru decizia
considerat;
- pentru fiecare din aceste informaii exprimate sub form de ntrebri, se prevd toate
rspunsurile posibile care ar putea fi furnizate studiului;
- pentru fiecare combinaie posibil a rezultatelor se va decide nainte cum se va face
formularea.
Modul n care ar trebui s se procedeze const n a formula n avans, sub form de exemplu
a unui arbore sau a unei matrice informaii-decizii, concluziile care se vor trage (n termeni de
aciune), diferitele rezultate posibile a studiului (n termen de informaie).
Acest demers ideal nu poate fi ntotdeauna urmat n practic. Se ntmpl frecvent ca
numrul informaiilor importante de cules s fie ridicat sau, coninutul posibil al fiecrei informaii
s fie foarte variabil i n consecin s fie foarte plictisitor sau efectiv imposibil de a fi cerut n
avans. Este necesar n acest caz s se culeag informaii care ajut la luarea unei decizii.
De exemplu, informaiile care sunt n general necesare pentru definirea strategiei globale de
marketing pentru un produs sunt:
- mrimea i structura pieei globale actuale;
- mrimea i structura pieei globale poteniale sau viitoare;
- comportamentul consumatorilor;
- motivaiile consumatorilor:
- distribuia;
- concurena
- inventarul i evaluarea forelor i punctelor slabe ale firmei (din punct de vedere
financiar, tehnic, comercial i uman) n raport cu piaa considerat i cu concurena.
 9
c. Alegerea tehnicilor de culegere a informaiilor
Cunoscnd lista cu informaiile culese trebuiesc alese tehnicile care vor permite obinerea
lor: analiza datelor secunadre, anchete clasice, anchete speciale.
Aceast alegere nu mai este obligatoriu de competena responsabilului de marketing. Un
specialist n studii de pia, care face parte din firm sau care este consultant extern este cel care va
propune tehnicile cele mai eficiente n funcie de aptitudinea lor de culegere a informaiilor cutate
i de costurile ce le implic.

d. Evaluarea timpului necesar i a costurilor

Tot proiectul de studiu trebuie s fie nsoit de un calendar i un deviz care vor permite
responsabilului s decid sau nu adoptarea sa.
Decizia n ceea ce privete proiectul de studiu va rezulta prin compararea interesului
informaiilor ce vor rezulta din studiu i a costului su n timp i n bani. Aceast comparaie este
cel mai adesea urmat de decizia final a responsabilului de marketing. Se poate ncerca de
asemenea ntr-o manier precis i n termeni financiari a valorii informaiiilor care vor rezulta din
studiu, ceea ce va permite responsabilului s judece dac studiul este rentabil sau nu.
Cnd, pe baza experienei sau a unei analize judicioase, responsabilul de marketing
consider c studiul propus este prea costisitor, n raport cu ceea ce el aduce, el poate fie s cear
tehnici mai puin precise sau mai puin sigure dar de asemenea mai puin costisitoare, toate
conservnd studiul acelorai obiective (informaii de cules), fie s reduc obiectivele studiului,
adic s renune la unele informaii, fie s renune complet la a face studiul i s rezolve problema
care i se pune fr a cuta s mbunteasc informaia sa.

Etapa a III-a: Colectarea i culegeera informaiilor

Colectarea informaiilor constituie, n domeniul marketingului, dar i n alte sectoare ale
vieii firmei, o etap esenial a procesului de rezolvare a problemelor. Atunci cnd apare o
dificultate, trebuie culese informaii, apoi tratate, ca la sfrit s se ia o decizie care s fie pus n
funciune.
Firma poate culege informaii comerciale de la 3 surse diferite:
- interne;
- documentare;
- externe.

a. Surse interne
Prima surs de informaii este firma nsi. Din numeroasele domenii, firma colecteaz
datele eseniale pentru marketing i astfel se creeaz fluxul de informaii. Informaiile culese privesc
att firma nsi, ct i mediul su (analiza aprecierilor trimise de clieni, dorinele clienmilor).
Informaia mai important trateaz vnzrile. Primele date de care un manager de marketing are
nevoie pentru orientarea aciunii sale, sunt cele legate de cifra de afaceri. Aceast analiz este
nsoit de cercetarea informaiilor interne. Totalul vnzrilor este astfel, dup nevoi, descompus pe
produs, sector de vnzare, tipul clientelei, reprezenatni etc. Toate acestea, ca numr i ca valoare se
compar cu previziunile fcute.
Informaiile de origine intern prezint avantajul de a fi obinute fr nici un cost sau cu
costuri mici. Atitudinea clienilor nu poate fi cunoscut avnd n vedere numai informaiile interne.
Pentru ca aceast surs de informaii s fie eficace este necesar o bun organizare. Un
serviciu de statistic, bine echipat cu mijloace de tratare va fi un filtru de trecere a tuturor
documentelor. Informaiile vor fi conservate, apoi ordonate n scopul de a fi analizate. Toate
suporturile de informaii vor fi elaborate i stocate cu cea mai mare grij.

b. Sursele documentare
Se ntlnesc sub denumirea de surse secundare n msura n care ele au fost comandate de
alte persoane sau alte instituii dect firma nii.
 10
Sursele documentare sunt puin costisitoare, foarte adesea gratuite, dar ele sunt banalizate
n sensul c sunt cunoscute de toi cei care se intereseaz de problem. Un alt incovenient rezid din
eterogenitatea lor.
Se disting n mod obinuit 4 surse documentare:
- administraiile i organismele publice, direciile de previziune ale ministerelor,
camerelor de comer, industrie i agricultur;
- organismele profesionale: sindicate patronale, birouri de studii afiliate la o
profesie;
- organisme private: societi editoare de statistici, anuare, liste, etc;
- surse diverse: presa de specialitate, cataloage ,etc

c. Surse externe
n cazul n care informaia n-a putut fi culeas din surse interne sau documentare, firma
poate recurge la surse externe, adic va comanda unui specialist un studiu particular asupra
subiectului determinat. Aceste surse sunt numite surse primare, cci firma este n acest caz stpnul
lucrrii.

Etapa a IV-a: Analiza informaiilor, interpretarea datelor i elaborarea raportului de sintez.

Atapa cuprinde, aa cum este i denumit, analiza rezultatelor, tratamentul statistic al
informaiilor, interpretarea datelor i funcie de problema pus i elaborarea unui raport de sintez
care s cuprind concluziile studiului, recomandrile i soluiile propuse.
Pentru a ti dac produsul su este acceptat, pentru a cunoate partea (cota) sa de pia,
motivaiile clienilor etc, firma trebuie s elaboreze periodic studii de pia. n practic, firma poate
face sau face s se fac aceste studii. Dac serviciul de marketing este suficient de dezvoltat, ea
poate lua n sarcina sa realizarea anchetelor, iar n caz contrar, ea se va mulumi s defineasc
obiectul studiilor, s contracteze operaia unei firme specializate: agenie de publicitate, societate de
studii de motivaie, cabinet de cercetare, firm de consultan etc. Multe firme ce realizeaz studii
ofer un serviciu complet, existnd ns i firme specializate pe un sector, pe o metod, sau pe un tip
de studiu.
Caracteristica principal a informaiilor culese este aceea c ele aparin firmei i doar ei. Ele
corespund i rspund deci, cu precizie problemei puse, inconvenientul major este acela c ele sunt
costisitoare.
Cnd se dorete obinerea unei informaii asupra unui subiect dat, demersul cel mai logic
const n a se ntreba dac o asemenea informaie nu a fost deja cercetat de o alt persoan sau un
alt organism pentru folosirea ei n propriul scop. Dac este cazul i dac datele sunt publicate sau
cel puin accesibile, adic dac proprietarul lor este gata s le ofere sau chiar s le vnd, se vor
putea utiliza a doua oar. De aici vine numele de analiz a datelor secundare, care a fost dat tipurilor
de studii fondate pe asemenea surse de informaii.
n afara datelor externe ale firmei, aceasta poate utiliza numeroase informaii care-i sunt
disponibile din propriile registre. Firma dispune de o serie de date asupra evoluiei vnzrilor sale
pe un produs, pe regiune, pe client, asupra preurilor practicate, asupra cheltuiuelilor publicitare, n
promovarea vnzrilor etc. De multe ori aceste informaii sunt puin sau ru utilizate.
Numeroase firme ar putea, mijlocind un efort relativ limitat s cunoasc i s in la zi un
fiier complet al clientelei lor. Pentru ca acest fiier s fie utilizabil pentru stabilierea unui control al
politicii de marketing, el este bun dac conine n afara numelui clienilor, civa indicatori asupra
caracteristicilor acestora. Organizarea raional a culegerii de asemenea informaii ar permite adesea
firmei, pentru un cost suplimentar modest, s obin informaii preioase asupra clienilor.
Este mult mai puin costisitoare utilizarea datelor deja culese dect alocarea cheltuielilor
pentru a culege noi date. Astfel de date sunt disponibile rapid n comparaie cu culegerea de date
noi, aciune care pretinde uneori amnri importante, ori, foarte adesea o decizie trebuie s fie luat
n mod rapid. Cteodat nu exist alt mijloc de a obine anumite date utiliznd acelea care exist
deja. Este i cazul n care se dorete s se fac un studiu asupra evoluiei trecute a pieei.
 11
La aceste avantaje importante de utilizare a datelor deja disponibile sunt i unele limite
importante. Mai nti se poate ntmpla s nu se gseasc informaiile cutate sau chiar dac s-au
gsit aceste informaii, asupra variabilelor care se doreau studiate, ele sunt cele necesare n primul
rnd pentru studiul n curs. O ultim limit de utilizare a datelor disponibile rezid din faptul c este
dificil a le cunoate calitatea. O cifr nu devine exact pentru c ea este tiprit ntr-un document.
Important este de a ti cum au fost obinute datele, pentru a le judeca valoarea. Din pcate ns, nu
se dispune ntotdeauna de informaii detaliate asupra procedurilor care au fost folosite.

1.4. RAPORTUL DINTRE NTREPRINDERE I MEDIU

Teoria comportamentelor organizaiilor ncearc s explice modul n care acestea se

integreaz n mediul lor. Se ridic o serie de probleme: toate ntreprinderile au acelai
comportament ntr-un mediu dat?; toate l percep n acelai mod?; au un comportament adaptiv sau
proactiv n raport cu mediul?; se organizeaz n acelai mod pentru a face fa constrngerilor
mediului?.
Teoria sistemelor deschise acord o mare atenie impactului mediului asupra organizaiei.
Mediul este un ansamblu de constrngeri n faa crora ntreprinderea trebuie s se adapteze
alegndu-i anumite mijloace n acest sens. Pe baza informaiilor despre mediu ea va alege o
anumit strategie pentru a-i ndeplini obiectivele i o anumit structur care s-i permit
implementarea strategiei respective.
ntreprinderea poate opta ntre dou tipuri de comportament n raport cu mediul:
- comportament adaptiv reacionnd la condiiile de mediu deoarece este dependent de
resursele pe care i le furnizeaz;
- comportament proactiv are capacitatea de a aciona asupra mediului inducnd anumite
modificri.
Conform teoriei dependenei asupra resurselor, ntreprinderile sunt inevitabil legate de starea
mediului lor. Organizaiile trebuie s atrag resurse asupra crora nu au un control i pentru
obinerea crora depinde de alte organizaii care constituie mediul lor. Organizaiile supravieuiesc
doar dac sunt eficace n satisfacerea cerinelor grupurilor de interes de care depind n obinerea
resurselor.
n vederea satisfacerii cererilor mediului este mai nti necesar o cunoatere a acestora.
Odat ce au fost percepute cererile externe, acestea trebuie evaluate n funcie de importana
grupurilor n termeni de nivel de control asupra resurselor i proceselor critice. Apoi se pune
problema identificrii criteriilor pe baza crora grupurile respective evalueaz organizaia i modul
n care activitile organizaiei rspund acestor criterii.
n relaiile cu componentele mediului, ntreprinderea are la dispoziie mai multe strategii:
- Strategia limitrii dependenei limitarea dependenei fa de mediu se poate realiza
prin: evitarea influenei mediului, analiza cererilor conflictuale pentru a le satisface
paralel i a le echilibra, controlul asupra formulrii cererilor de ctre grupurile de
interese, asupra definirii satisfaciei i criteriilor utilizate n evaluri, schimbarea
strategiilor, a segmentelor pe care acioneaz, a produselor i structurilor, stocarea
resurselor, integrarea vertical sau utilizarea unor resurse alternative;
- Modificarea interdependenelor dintre organizaie i mediu organizaia poate s-i
extind controlul asupra unor resurse vitale alegnd soluia integrrii verticale;
- Negocierea cerinelor mediului organizaia poate proceda la stabilirea unor structuri
interorganizaionale pentru a gestiona relaiile cu componentele mediului: ncheierea
unor acorduri de cooperare, carteluri, joint-venture sau reele de ntreprinderi.
 12

CAPITOLUL 2
PROCESUL DE MARKETING AL FIRMEI

2.1. ANALIZA PUNCTELOR TARI I SLABE ALE NTREPRINDERII

Referindu-ne la evidenierea punctelor tari i slabe ale ntreprinderii, putem pleca de la

analiza intern i extern.
 13
2.1.1. Analiza intern

ntreprinderea dispune de trei tipuri de resurse interne: ndemnarea (sau priceperea),

potenialul uman, mijloacele financiare (figura 2.1.). nainte de nceperea unei lupte trebuie ridicat
potenialul fiecrei resurse. Acesta este obiectivul analizei interne, care caut, pe de o parte s
gseasc eventualele puncte slabe, s elibereze i s optimizeze punctele tari ale ntreprinderii pe de
alt parte.
Figura 2.1
ANALIZA RESURSELOR INTERNE

Care este ndemnarea (priceperea mea)

Robustee? tii?
ntreprinderea de automobile

S tii s produci cu S tii s lansezi un

minimul de defecte tip (o mod)

Priceperea

Este tehnologia care stpnete ntreprinderea. Poate fi vorba despre o operaie de fabricaie
(modelarea unei piese de plastic) sau nlnuirea complex a operatorilor (montajul unei maini).
Pentru servicii ndemnarea rezult mai mult dintr-un tur al minilor (tietura unui frizer) sau de
competen intelectual individual (diagnosticul unui medic). Priceperea se primete i se
transmite prin formare. Este protejat printr-un brevet n cazul produselor.
Acumularea cunotinelor tehnice ale ntreprinderii i definesc meseria. Identificarea
componentelor acestei meserii este o faz major de gndire strategic deoarece le permite adeseori
descoperirea punctelor de superioritate, sau a celor slabe, legat de concureni. ntrebarea cheie este:
Ce tie ntreprinderea s fac mai bine fa de concureni? De exemplu pentru un supermagazin
aceasta poate fi s tie s cumpere produse mai proaspete dect concurenii; pentru un productor de
maini, avantajul poate fi controlul excelent al calitii sau capacitatea de a impune un nou stil care
s devin mod.

Potenialul uman

Oamenii stau la originea priceperii ntreprinderii. Ei formeaz o organizaie pe care convin

s o comande, s o coordoneze. Aceasta este un obiectiv al gestionrii resurselor umane. Aceast
art de a face s munceasc n armonie civa oameni, sau mii de oameni, constituie a doua resurs
a ntreprinderii. Climatul din ntreprindere este bun ? Salariaii sunt mndri c muncesc aici? Care
sunt relaiile cu sindicatele: parteneri sau adversari?
Astfel este bine cunoscut faptul c fora ntreprinderilor japoneze st n calitatea
potenialului lor uman: nivelul ridicat al formrii profesionale, spiritul de grup, fidelitatea fa de
ntreprindere.

Capaciatea financiar
 14
Fiecare ntreprindere dispune de capitaluri proprii: capital social adus ca aport de acionari,
profituri redistribuite i posibilitatea mprumuturilor bancare. Acest volum de capital determin
suprafaa financiar a ntreprinderii. Lansarea unui nou produs impune realizarea unui plan de
finanare, aceast nevoie poate fi satisfcut doar printr-o capacitate financiar sntoase a
ntreprinderii judecat de cei ce ofer capitaluri. Bncile stabilesc liste de variabile, n funcie de
tipul de activitate desfurat de ntreprindere, pentru a evalua starea de sntate.

2.1.2. Analiza extern

Aceasta are ca obiectiv identificarea ameninrilor i oportunitilor, reprezentate de fiecare

component al mediului ntreprinderii.

Mediul tehnic i cultural

Confruntnd priceperea actual a ntreprinderii i alegerile tehnologice ale concurenilor, se

apreciaz avansul sau napoierea ntreprinderii. Supravegherea sistematic a acestui mediu ia forma
unei vegheri tehnologice. Este vorba despre urmrirea permanent a descoperirilor tehnologice
fcute i a brevetelor depuse, cteodat ntr-un sector de activitate foarte ndeprtat de cel al
ntreprinderii. Se integreaz n produs aplicaiile cele mai interesante. Aceast desfurare logic e
fundamental, deoarece impune uneori ntreprinderii s i schimbe profilul pentru a rmne
competitiv. De asemenea, analiza evoluiei mediului cultural este bogat n oportuniti pentru
lansare de noi produse.

Mediile economice i legislative

Urmrirea lor e uurat de numeroasele perioade economice. Publicarea rezultatelor

economice cu principalii indicatori economici i sociali ofer un prilej rapid de comunicare.
ntreprinderea poate afla astfel firma care o amenin sau cea care o avantajeaz direct. De exemplu
scderea dobnzilor bancare are o influen direct asupra pieei imobiliare: numrul debitorilor
poteniali va crete.
Pentru aprecierea poziiei globale a ntreprinderii fa de mediul intern i extern este util
realizarea de tablouri de sintez. Managerul caut dimensiunile mediului, care i se par necesare
ntreprinderii sale. Apoi dup o serie de analize ei completeaz csuele (tabel 2.2. i 2.3.). Un
profil de for/slbiciune i ameninri/oprtuniti apare clar. Aceasta uureaz stabilirea
diagnosticului strategic.
Tabel 2.1.
ANALIZ INTERN

ntreprindere Puncte slabe Puncte tari

Tehnologie
Finane
Uman

Tabel 2.2.
ANALIZ EXTERN

Tipuri de mediu Ameninri Oportuniti

Economic
Tehnologic
Legislativ
Cultural
 15

2.2. DIAGNOSTIC I ACIUNE STRATEGIC

Dup analiza punctelor tari i slabe ale ntreprinderii urmeaz diagnosticul i evaluarea
acesteia. Diagnosticul indic starea de sntate a ntreprinderii i motivele majore care au condus
la starea prezent. Diagnosticarea seamn cu un verdict bazat pe o serie de analize prealabile. O
puternic analogie exist cu diagnosticul medical. Medicul indic la nceput n cteva cuvinte,
pacientului dac starea sa general de sntate este satisfctoare sau alarmant, apoi el explic
motivele acestei stri de fapt. De exemplu un medic poate diagnostica: o insuficien hepatic,
favorizat de o alimentaie dezechilibrat. Diagnosticul ntreprinderii are dou momente: o prere
global, apoi cauza sau cauzele majore care explic starea actual.

Exist mai multe tipuri de diagnostic:

- diagnosticul strategic global: este cel care se bazeaz pe analiza intern i extern;
- diagnosticele specifice (funcionale) este vorba de un diagnostic propriu n funcie de
ntreprindere: finane, producie, marketing, comercial.
Stabilirea unui diagnostic global relev competena conducerii ntreprinderii, diagnosticele
funcionale fiind mai degrab stabilite de directorii funciei n cauz; odat stabilit diagnosticul se
trece la alegerea strategiei. Exist societi de ndrumare specializate, exterioare ntreprinderii, a
cror misiune este de a formula diagnosticul, apoi de a preconiza recomandrile i de a alege
strategia.

2.2.1. Strategia i rolul ei n marketing

Activitatea de a conduce (management) const n capacitatea de a reuni n mod armonios

mijloacele economice, tehnologice i umane ntr-o organizaie economic, n scopul unor rezultate
optime. Conducerea reunete activitile de organizare, coordonare, previziune, control i decizie
din toate compartimentele organizaiilor economice.
n vederea realizrii acestor obiective, ntreprinderea trebuie mai nti s aleag problemele
care urmeaz s fie rezolvate, s le studieze particularitile i s stabileasc diversele alternative ale
unor soluii posibile.
n al treilea rnd, ntreprinderile trebuie s realizeze coordonarea desfurrii operaiunilor i
controlul asupra executrii programului stabilit.
n realizarea acestor activiti de conducere, ntreprinderea se sprijin pe o serie de strategii
i tactici n cadrul tuturor compartimentelor sale inclusiv pe cel de marketing al unitii. Conceptul
de strategie este relativ nou n problematica de marketing. Definirea lui presupune att clarificarea
coninutului, ct i delimitarea sa de alte concepte, aparent analoage, cum ar fi finalitatea i
obiectivele.
Finalitatea este raiunea de a fi a unui organism economic. Ea are un caracter obiectiv, fiind
strict conexat de natura social-economic a unitii. Finalitatea se aplic tuturor organismelor
economice de acelai fel, n orice moment al existenei lor, satisfacerea ct mai deplin a
necesitilor consumatorului cu maximum de eficien.
Obiectivele, spre deosebire de finalitate, au o natur obiectiv i ca atare, difer de la un
organism economic la altul, de la o perioad de timp la alta, n cadrul aceluiai organism, avnd n
vedere stadiul evolutiv al organismului respectiv. Ele reprezint scopurile urmrite de ntreprindere
n vederea realizrii finalitii, avnd o funcie esenial instrumental. Obiectivele resimt i
influena mediului nconjurtor clieni, furnizori, intermediari, fenomene ale pieii.
Strategia ntreprinderii este tot de natur subiectiv. Ea ocup o poziie intermediar ntre
ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o asigure n interiorul
mediului pentru a-i realiza finalitatea.
Dac prin intermediul finalitii ntreprinderea i caracterizeaz propria sa natur,
respectnd celelalte componente ale mediului, prin intermediul strategiei ea i definete i i
 16
reorienteaz poziia relativ n mediul nconjurtor. Finalitatea difereniaz ntreprinderile n
general, pe cnd strategia difereniaz o anumit ntreprindere de toate celelalte care se afl n
mediul nconjurtor, iar obiectivele au rolul de a explicita strategia, traducnd-o n scopuri de atins.
Obiectivele ofer astfel posibilitatea verificrii capacitii strategiei de a conduce la
realizarea n condiii optime a finalitii ntreprinderii.
Odat stabilit, strategia trebuie aplicat n practic. Aceasta se face cu ajutorul tacticii de
marketing care reprezint planul concret si detaliat de fabricatie si lansare a produselor pe pia. n
acest cadru rolul principal revine strategiei, tactica fiind doar un instrument de traducere n via a
acestuia i o rezultant a ei.
Deosebirea const i n faptul c n timp ce strategia e unic i de regul nu se modific
perioade mai indelungate, tacticile de marketing sunt multiple n cadrul unei strategii i se afl ntr-
o continu schimbare, n funcie de toate modificrile de detalii ale mediului ambiant.
Strategia constituie obiectul unor procese decizionale, reprezentnd n ultima analiz, o suit
de decizii care plecnd de la obiectivele ntreprinderii in seama att de opiunile trecute i prezente,
ct i de cele viitoare ale tuturor competitorilor. Deci strategia este o colecie de decizii ordonat,cu
caracter combinatoriu.
O strategie presupune pluralitate de obiective, deoarece un singur obiectiv nu asigur
explicitatea i realizarea unei strategii. O strategie complet include urmtoarele trei elemente:
a. strategia de aciune, care stabilete ce fel de produse va fabrica ntreprinderea, la ce
preuri, pe ce piee, n ce zone geografice i prin ce canale de distribuie le va desface;
b. strategia rezultatelor, care motiveaz aciunile ntreprinderii (prioritate tehnic, contribuie
social, utilizare complet a capacitilor de producie i a forei de munc etc.);
c. strategia angajrii, prin care se stabilete cine, unde i cnd va executa aciunile stabilite.
Strategia de marketing reprezint o decizie de maxim importan pentru ntreprindere. De
aceea, adoptarea ei presupune studii prealabile asupra factorilor, care influeneaz activitatea unei
ntreprinderi.
Aceti factori pot fi:
- factori endogeni se refer la potenialul material, uman, financiar al intreprinderii, de
care depinde capacitatea acesteia de a se adapta la condiiile i cerinele pieei;
- factori exogeni se prezint sub forma unor fore ale pieei i cuprind: consumatorii
actuali i poteniali, structura i caracteristicile distribuiei, factorii socilai, economici i juridici.
Strategia de marketing este influenat n mare msur i de vechimea ntreprinderii de
gradul su de dezvoltare, de prestigiul pe care l-a ctigat pe plan intern i internaional.
n vederea dezvoltrii unei strategii de marketing ntr-o firm, un aspect esenial l constituie
observarea modului n care firma respectiv se ncadreaz n piaa pe care opereaz.
Aceasta presupune cunoaterea punctelor slabe i forte ale firmei, precum i oportunitile i
piedicile pe care le are de ntmpinat. Acest tip de analiz poart denumirea de SWOT.

Strenghts (puncte forte): De ce apeleaz clienii la noi?

Weaknesses (puncte slabe): De ce oamenii merg la concurenii

notri; ce poate fi mbuntit?
Opportunities (oportuniti): Exist noi servicii pe care le putem
oferi?

Threats (obstacole): Care sunt potenialii competitori; ce

obstacole putem ntmpina?

2.2.2. Alternative strategice

 17
Elementele componente ale strategiei de marketing care definesc locul i rolul ntreprinderii
n cadrul mediului ambiant, se prezint sub denumirea de alternative. Aceste alternative pot fi: de
poziie; de comportament; de dezvoltare.

a. Alternativele de poziie sunt acele componente ale strategiei de marketing ce se refer

la activitile pe care ntreprinderea intenioneaz s le ntreprind, n funcie de capacitile i
posibilitile de care dispune. ntreprinderea trebuie s aleag o asemenea alternativ de poziie care
s-i asigure diverse avantaje fa de celelalte ntreprinderi. Obinerea avantajelor poate avea loc la
trei nivele diferite ale procesului economic dintr-o ntreprindere i anume:
- la nivelul achiziionrii factorilor productivi;
- la nivelul procesului tehnic de utilizare a acestor factori;
- la nivelul ofertei de bunuri i servicii.
Definirea alternativelor de poziie este influenat de:
1. Schimbrile intervenite n cadrul mediului nconjurtor. Orice modificare intervenit n
cadrul mediului nconjurtor duce la schimabrea poziiei ntreprrinderii fa de aceasta, iar pe de
alt parte, orice modificare intervenit ntr-o ntreprindere se repercuteaz asupra ntregului mediu
nconjurtor.
O ntreprindere, pentru a obine avanataje n raport cu celelalte uniti, trebuie s caute
aceste posibiliti printre variabilele fundamentale ce caracterizeaz sectorul n care activeaz.
Ansamblul acestor variabile constituie aria critic sau strategic, n interiorul creia
ntreprinderea se integreaz n procesul competitiv, alegnd diferitele alternative de poziie.
2. Caracteristicile cererii i natura nevoilor satisfcute. n general, o anumit cerere poate fi
satisfcut n mod teoretic, fie de un singur produs nedifereniat, fie de o multitudine de produse
substituite, mai mult sau mai puin difereniate n caracteristicile lor. Aceast situaie pune
ntreprinderea n faa unei alegeri strategice: s se prezinte pe pia cu un produs care s tind s
satisfac n mod global cererea sau s limiteze la satisfacerea doar a unui segment particular al
cererii? Exist trei rspunsuri posibile (alternative) la aceast ntrebare:
ntreprinderea trateaz cererea n mod nedifereiat, oferind un produs cu caracteristici deja
bine cunoscute pe pia, capabil s satisfac cerinele segmentului mediu, de obicei cel mai
numeros. n acest caz ntreprinderea opteaz pentru o strategie nedifereniat, adic are n vedere
elaborarea unui program de implementare n cadrul pieei, viznd toi cumprtorii poteniali, cu
avantajul c se realizeaz un singur produs care necesit un singur program de marketing i deci
costuri mai reduse. Dezavantajul, sfera restrns de aplicabilitate la unele materii prime,
semifabricate i produse agricole.
ntreprinderea exploateaz eterogenitatea cererii, oferind mai multe produse care
corespund exigenelor unor segmente particulare, dar care nu pot suscita interesul ntregii mase de
consumatori. Avantajul ptrunderea i prezena ntreprinderii pe toate segmentele de pia.
Dezavantajul costuri ridicate i care fac ca aceast alternativ strategic s poat fi aleas numai
de ntreprinderile de dimensiuni mari i care dispun de o capacitate financiar, material i uman
considerabil.
Strategia concentrat prin care ntreprinderea ce o adopt i orienteaz toate eforturile
spre unul sau un numr redus de segmente ale pieei.

b. Alternative de comportament. Acestea pot fi:

Alternative de comportament pasiv sau adaptiv ntreprinderea respect schimbrile

intervenite n mediu i i adapteaz propriile sale decizii la aceste schimbri. O asemenea strategie
este acional numai n cazul n care ntreprinderea posed o puternic competen de marketing i o
mare capacitate de proiectare, care i permite s o produc oricnd la costuri competitive.

Alternative de comportament activ sau inovator presupune studierea continu i

sistematic a modificrilor viitoare ale mediului nconjurtor, cercetarea permanent a
oportunitilor de exploatat, dirijarea activ a evoluiei mediului prin comportamentul su. O
 18
asemenena strategie este oportun mai ales n aceleai ntreprinderi care acioneaz n sectoare cu
un nalt nivel de dezvoltare tehnologic i cu produse brevetabile (n ramurile generatoare i
propagatoare de progres tehnic). Este contraindicat n cazul unor ntreprinderi mici, recent intrate n
sectorul respectiv.

Alternative anticipative de poziie intermediar: ntreprinderea anticipeaz schimbrile

mediului i caut s pun n funciune msuri de prevedere corective, nainte ca aceste schimbri s
se produc n realitate. Alegerea alternativelor de comportament este influenat i de ciclul de via
al produselor, n sensul c ritmul de inovaie este n general mai mare n primele faze ale ciclului de
via, pe cnd la un anumit nivel de maturitate, ritmul inovaiilor devine tot mai lent, ntreprinedrile
devin tot mai prudente.

c. Alternative de dezvoltare
Direciile de dezvoltare pe care ntreprinderea le poate alege sunt:
- dezvoltarea nediversificat;
- dezvoltarea diversificat.

Dezvoltarea nediversificat.
Este adoptat de ntreprindere n cazul n care urmrete expansiunea vnzrilor existente pe
pieele deja cucerite, introducerea produselor existente pe piee noi sau crearea de produse noi prin
substituirea celor existente i vnzarea lor pe pieele cucerite.
Dezvolatrea nediversificat realizat prin expansiunea vnzrilor produselor existente, poate
fi detereminat fie de o cretere a cererii pentru acele produse, fie de dorina ntreprinderii de a-i
spori cota pe pia. Dezvoltarea realizat prin introducerea produselor existente pe piee noi, poate
fi determinat de deschiderea de noi piee, fie de apariia unor noi posibiliti de utilizare a
produselor pentru satisfacerea unor necesiti diverse, sau ale unor grupe noi de consumatori (tipic
pentru faza de maturitate a ciclului de via).

Dezvoltarea diversificat
Const n faptul c ntreprinderea i extinde gama productiv completnd-o cu produse noi
care nu au rolul de a le substitui pe cele existente.
Cile prin care se poate realiza o dezvoltare diversificat sunt:
- diversificarea vertical presupune introducerea unor produse noi care cer competen
i capaciti tehnologice noi, dar la care sunt perfect valabile competenele i capacitile
de marketing existente;
- diversificarea orizontal introducerea unor noi produse care cer competen i
capaciti de marketing noi;
- diversificarea global introducerea de produse, cu competene i capaciti de
marketing cu totul noi.

n concluzie:
Strategia este o micare de ansamblu realizat de o ntreprindere n vederea atingerii unui
obiectiv dinainte stabilit. Ea se bazeaz pe angajarea forelor disponibile (tehnologie, investiii,
oameni) dup un plan: planul strategic.
Alegerea unei strategii se efectueaz dup dou etape: analiza punctelor tari i slabe ale
ntreprinderii i diagnosticul acesteia.
Piaa este punctul de intersecie a diferitelor manevre strategice efectuate de concureni:
fiecare ntreprindere ncearc s o modifice n avantajul su, sau s-i stabilizeze poziia pe
moment.
La fel cum exist mai multe nivele de diagnostic, se cunosc mai multe nivele strategice:
nivelul de ansamblu (planul strategic general) i nivelul funcional (strategie, marketing, financiar,
de producie) care aplic pentru fiecare funcie a ntreprinderii planul global. n realitate, aceste
nivele se ntreptrund de cel mai multe ori.
 19

2.3. MIJLOACELE DE ACIUNE

2.3.1. Conceptul de marketing mix

Atingerea obiectivelor strategice ale marketingului reclam diferite aciuni specifice,

anumite operaiuni tactice numite i eforturi de marketing ale organizaiilor economice
desfurate n diverse direcii: evaluarea i msurarea pieei, ptrunderea pe pia pe diferite ci,
adaptarea mrfurilor la cerinele pieii, organizarea distribuirii fizice a mrfurilor, fixarea preurilor,
propaganda comercial i modalitile de transfer ctre consumator.
Toate aceste elemente cuprinse n aa-numita formul de marketing-mix alctuiesc o
multitudine de combinaii reduse la patru elemenete de baz: produs, pre, distribuire, promovare.
Elemente constitutive ale acestui marketing mix (pression-marketing, n literatura francez),
sunt diferite de la o ntreprindere la alta.
Se poate reprezenta mixul de marketing printr-un vector grupnd patru variabile de decizie
care se ntlnesc mai frecvent n practic:

Fie M = [p, s, d, x] n care:

M = mixul de marketing;
p = preul de vnzare;
s = presiune publicitar;
d = distribuie;
x = calitatea produsului.

Fiecare combinaie integrnd aceste variabile constituie un program posibil. Vom avea deci
o matrice de tipul urmtor:

p1, p2 pn la care corespunde un vector q:

s1, s2 ... sn
M = d1, d2 . dn
x1, x1 xn q = [q1, q2 qn]

n care q figureaz volumul de vnzri corespunznd la fiecare combinaie distinct a

variabilelor de decizie.

2.3.2. Variabilele marketingului mix

Pentru a atinge obiectivele fixate, atunci cnd alegerile strategice au fost stabilite, managerul
de marketing combin dup o reet greu de realizat, patru tipuri de metode (mijloace), care
alctuiesc marketing-ului mix. Aceste variabile constituie ingredientele de baz ale aciunii
marketing pentru a lupta pe o pia. Ele mai sunt cunoscute i ca cele 4 P deoarece n englez
aceste variabile ncep toate cu litera P: Product, Price, Promotion and Place (Produs, Pre,
Promovare i Desfacere). Fiecare variabil este compus din sub-variabile (tabel 2.4.).
Tabel 2.4.
VARIABILELE MARKETINGULUI MIX

Produs Pre Promovare Desfacere

Calitate intrinsec Tarif de baz Publicitate Canale de distribuie
Nivel de pre Mrimea cheltuielilor (de utilizat)
Imaginea de transmis
 20
Gam de produse Reduceri For de vnzare Logistic
Depozitare,
transport,
manipulare
Opiuni, mrimi, piee de Condiii de plat Promovarea vnzrilor Merchandising
desfacere, cine, unde,
cnd i n ce cantitate
Culori Pormovarea la locul de
Noi produse vnzare
Garanie Relaii publice
Servicii post vnzare Sponsori

Elementele mixului de marketing:

Variabila de marketing - politici i procedee: sub-variabile

Dezvoltarea produsului - gama de produse oferite, calitatea, prezentarea;

- pieele de desfacere cine, unde, cnd i n ce
cantitate;
- noi produse programul de cercetare i dezvoltare;

Determinarea preului - nivelul de pre adoptat;

- preuri specifice;
- reduceri de pre etc;

Adoptarea mrcilor - alegerea mrcilor;

- marc individual sau instituional;
- vnzare sub marc proprie sau a productorului
(respectiv a comerciantului etc.)

Canalele de distribuie - canale de utilizat;

- efortul pe care trebuie s-l fac pentru a obine
cooperarea intermediarilor etc.;

Vnzarea direct - rolul atribuit vnzrii directe;

- metodele folosite etc.;

Publicitatea - mrimea cheltuielilor;

- mesajele de adoptat, respectiv imaginea de
transmis cu privire la produs i ntreprindere;

Promovarea - rolul aciunilor speciale de promovare la

locul vnzrii locul vnzrii;

Condiionarea - prezentarea ambalajelor;

- formularea etichetei etc.

Expunerea n raft - rolul etajului n impulsionarea vnzrilor;

- metode utilizate pentru o bun evideniere a
produselor;

Serviciile - serviciile necesare pentru a satisface clientela;

 21
- realizarea n regie proprie sau concesionarea lor;

Logistica - depozitarea;
- trasnportul;
- manipularea.

Variabila produs

Strategia produsului constituie punctul de plecare i baza ntregii activiti a unei

ntreprinderi.
Asemenea strategie reunete un numr mare de decizii, cele mai importante referindu-se la:
calitatea, gama sortimental; garanii, politica i structura serviciilor, servicii post-vnzare;
modernizarea i nlocuirea produselor vechi, introducerea produselor noi.
n funcie de scopul urmrit, strategiile de produs se mpart n:
- strategii de cretere, acelea care urmresc mrirea volumului sau gamei de activitate a
ntreprinderii;
- strategii de selecie, acelea care au n vedere pe de o parte scoaterea din fabricaie a
produselor aflate n faza de declin, a cror cerere este n scdere, tehnologia de fabricaie
nvechit i reclam costuri de marketing i service n cretere i, pe de alt parte,
alegerea din diferite alternative de produse noi;
- strategii ale productivitii, acelea care vizeaz mbuntirea produselor i utilizrii lor,
mbuntirea produciei sau a metodelor de organizare i conducere a ntreprinderii.

Variabile preuri

Marketingul pune n eviden o mare varietate de strategii i o gam i mai larg de tactici n
domeniul preurilor.
Se disting trei direcii principale n care este orientat politica de preuri cu strategiile i
tacticile aferente.

a. Ctre costuri. O asemenea orientare pleac de la premiza c preurile ce se vor obine

trebuie s asigure recuperarea costurilor i realizarea unui beneficiu net. Ele nu pot cobor sub un
anumit nivel de costuri, nivel denumit i punct critic sau punct mort.
Strategiile aferente acestei orientri vor fi difereniate dup gradul de dezvoltare a ramurilor
de producie, dup potenialul pieelor de desfacere i ali factori. La rndul lor tacticile de preuri
urmresc s fructifice n condiiile optime situaiile existente pe pia:
- cnd producia atinge anumii parametri de calitate, iar costurile de producie se nscriu
n niveluri raionale, strategiile de pre, pot folosi ca baz de plecare pentru toate pieele
anumite costuri fixe, la acestea adugndu-se marje variabile de la o pia la alta, n
funcie de conjunctura fiecruia, de anumite nelegeri i acorduri intervenite;
- marile firme practic i alternative strategice, cum ar fi cea care se bazeaz att pe
costuri ct i pe marje de beneficii sau rabaturi variabile dup seria de produse fabricate,
care se extind sau se retrag n funcie de posibilitile de desfacere;
- pentru proiectele de investiii se utilizeaz strategiile de preuri obiectiv, respectiv
preuri medii determinate pe perioade mai ndelungate care s asigure amortizarea rapid
a investiiilor, ca i atenuarea unor fluctuaii neprevzute ale conjuncturii.

b. Ctre cerere (consumator)

Stabilirea preurilor pe baza cererii presupune n primul rnd evaluarea presiunii acesteia, n
diversele ei forme. Astfel, se pot stabili preuri difereniate n funcie de capacitatea diferit de
cumprare a pieelor, de versiunile produselor, de locul i timpul desfacerii lor.
 22
Elasticitatea diferit a cererii pe diferite piee determin posibilitatea obinerii de preuri
ridicate pe unele piee i mai sczute pe altele; astfel, putem avea de-a face cu strategii de preuri
nalte (strategie denumit smntnirea pieei) sau de preuri joase (penetraie de pia).

c. Ctre concuren
Orientarea preurilor dup concuren poate fi pur imitativ, adic s copieze preurile
acesteia, poate s fie convenional atunci cnd mai multe firme se neleg asupra unui pre, sau
poate fi difereniat.
Pe fondul unei anumite strategii de preuri, se practic tactici diferite de preuri care pot fi:
- tactici active (cnd avansul n privina progresului tehnic sau conjunctura favorabil
asigur o poziie puternic pe pia);
- tactici pasive (se practic de competitorii cu posibiliti mai reduse, cnd preurile se
aliniaz la cele ale concurenilor).

Variabila distribuie se constituie ca o component a strategiei de marketing.

Se pot individualiza cteva criterii pe baza crora s fie stabilite variantele principale ale
strategiei de distribuie:
- n funcie de numrul de verigi ale canalului de distribuie:
- vnzarea prin canale directe;
- vnzarea cu intermediari.
- dup gradul de control al vnztorului asupra canalului:
- distribuia direct de ctre productor prin intermediul unui aparat
comercial propriu; prin intermediul unui aparat comercial independent;
- distribuia prin intermediari.

Variabila promovare
Aceast variabil mai poart denumirea i de comunicare pentru a sublinia c este vorba
de un ansamblu de tehnici care au ca scop comun: televiziune, pres, radio, cinema, afiaj exterior.
Fiecare mediu se descompune n mai multe suporturi.
Ansamblul vnzrilor unei ntreprinderi constituie fora de vnzare. Aflndu-se n contact
direct cu distribuitorii, vnztorii sunt o component important a variabilei promovare.
Tehnicile de promovare a vnzrilor sunt numeroase. Amintim aici concursurile, premiile de
fidelitate, animaie la locul de vnzare (Aniversarea unui centru comercial), ncercarea gratuit
(ncercai n timpul unui week-end aceast main) i eantioanele de produse. O alt tehnic
utilizat adeseori completeaz aceste dispozitive: reducerile excepionale. Nu trebuie confundate cu
reducerile legale ale preului de baz care face parte din variabila produs. Este vorba de o
operaiune temporar (exemplu 1-15 ianuarie) de reducere a preurilor la centrele de vnzare.
Cupoanele de reducere, ofertele speciale (+15% gratuit), vnzarea n loturi (3 cu preul a
2) intr n aceast categorie.
Relaiile publice constau n a avea bune relaii cu persoanele a cror prere are o anumit
importan: jurnaliti, vedete, persoane de vaz etc. Obiectivul este de a le determina s laude
ntreprinderea sau produsele sale; sau de a influena cursul deciziilor economice considerate ca
importante pentru dezvoltarea ntreprinderii.

2.4. ORGANIZAREA FUNCIEI MARKETING

Funciile marketing ofer mai multe meserii. n continuare se prezint dou dintre cele mai
importante.

eful de produs
 23
Misiunile sale variaz de la o ntreprindere la alta. n general rolul su este de a traduce
ateptrile pieei n recomandri pentru productor. Aceste recomandri sunt regrupate ntr-un caiet
de sarcini, transmis serviciului de cercetare i dezvoltare al ntreprinderii. eful de produs creaz
marketingul mix al produsului su. El precizeaz vnztorilor cui i cum este convenabil s vnd
produsul.
Dificultatea meseriei const n faptul c eful de producie este responsabil de succesul
comercial al produsului, chiar dac nu l vinde direct. Rolul su const n a coordona ansamblul
partenerilor pentru a asigura succesul final al produsului: direcia financiar pentru a fixa preul de
vnzare, inginerii pentru dezvoltare i producere, vnztorii pentru vnzare (figura 2.2.).
Figura 2.2.
ORGANIGRAMA COOPERRII EFULUI DE PRODUS

Directorul de Marketing

Serviciul de studiu al ef de publicitate

clientelei

ef de produs
Promovare
Produs

Desfacere
Pre

Cercetarea i dezvoltarea
Funcie comercial
(Fora de vnzare)
Funcie financiar

Directorul de marketing

El este responsabil de alegerile strategiei de marketing, de coordonarea i controlul

diferitelor planuri de marketing, cnd sunt mai muli efi de produse. Profilul de carier variaz n
funcie de tipul de produs: origine comercial sau marketing pentru bunurile de larg consum;
origine inginer de fabricaie sau cercetare i prima etap
dezvoltare pentru bunurile industriale (electronice,
maini unelte). Renunarea sa depinde de cifra de afaceri a ntreprinderii i de experiena sa.

Marketing i gestiune comercial

Aceste dou elemente sunt deseori, din greeal, confundate. n realitate dac se adopt
control
concepia de marketing integrat, gestiunea comercial (tehnici i administrarea vnzrilor) nu este
dect o parte din marketing. De altfel, prin gestiunea comercial, marketingul supervizeaz studiile
a treia etap
de pia, orienteaz concepia produsului, definete i controleaz realizarea marketingului mix.
Figura 2.3.
ETAPELE MARKETINGULUI MIX
a doua etap
 24

Conceperea Delimitarea pieei

produsului vizate

Distribuitor

Livrare

Pre-test
Vnzare

Marketing i organizarea unei ntreprinderi

Un mijloc bun de apreciere a gradului de maturitate de marketing al unei ntreprinderi este

de a obvserva locul dat funciei marketing n organizarea general. Se poate observa n evoluia
istoric trei etape ce corespund la trei concepii de marketing (figura 2.3.).
Etapa I: concepia unilateral
Funcia marketing nu exist (figura 2.4.). Din acest punct de vedere doar vnzarea e
considerat ca necesar la succesul comercial al produselor.
Figura 2.4.
CONCEPIA UNILATERAL

Direcia general

Direcia comercial

Producie

eful vnzrilor
Finane

Vnztor

Etapa a II-a: Concepie bilateral

Funcia de marketing i face la nceput o apariie timid n cadrul funciei comerciale: apoi
progresiv se recunoate tot mai mult marketingul: se creeaz un post de director de marketing
(figura 2.5.). Acesta gestioneaz (administreaz) o echip care progresiv se mrete: responsabil cu
studiile, ef de produs, ef de publicitate. Dar ierarhia marketing rmne sub ordinele directorului
comercial.
Figura 2.5.
CONCEPIA BILATERAL

Direcia general

Producie
 25

Direcia comercial

Finane
Direcia Direcia
vnzri marketing

Etapa a III-a: concepia integrat

Acest ultim stadiu consacr predominarea marketingului n cadrul funciei comerciale

(figura 2.6.). n cazul unei ntreprinderi ce produce mai multe produse aceast etap e nsoit de o
bulversare a ntregii organizaii. Se trece de la o organizaie prin funcii mari (producie, finane,
comer) la o organizaie pe linie de produse (numite diviziune de produse).
Figura 2.6.
CONCEPIA INTEGRAT
Direcia general

Producie Finane Direcia marketing

Produs A Produs B Diviziunea A Diviziunea B

ef de Vnzri Studii Vnzri Studii ef de

produs A produs B

ntreprinderea evolueaz ntr-un mediu concurenial. Ea trebuie mai nti s fie n stare s-i
msoare punctele slabe i cele tari pentru a-i formula un diagnostic. Apoi ea dispune de mai multe
opiuni strategice pentru a-i atinge obiectivele fixate: de aici necesitatea unei alegeri.
La rndul su managerul de marketing intervine elabornd o combinaie delicat ntre cele 4
metode (unelte): produs, pre, promovare, desfacere care constituie marketingul mix al ntreprinderii
i este fcut prin eful de produs care are misiunea de a contribui la realizarea obiectivelor
strategice stabilite.

2.5. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE MARKETING

n cadrul procesului de organizare a activitii de marketing au fost identificate trei etape,

corespunznd naturii i dinamicii organizaiilor economice.
n abordarea modului de organizare a activitii de marketing este necesar clarificarea
urmtoarelor aspecte:
 26
- locul activitii de marketing n cadrul sistemului organizatoric al firmelor;
- delimitarea atribuiilor i a relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte
compartimente ale structurilor organizatorice ale firmelor;
- organizarea intern a compartimentului marketing.
Cele trei etape parcurse n cadrul procesului de organizare a activitii de marketing sunt:
a. etapa orientrii spre producie cnd funcia de marketing este limitat la aceea de
vnzri, pentru care exist un compartiment specializat;
b. etapa orientrii spre vnzare cnd acest compartiment (vnzare) desfoar i alte
activiti (de specificul marketingului) cum ar fi cercetarea pieei, promovarea;
c. etapa orientrii spre activitatea de marketing cnd se constituie o funcie specializat
exercitat de un compartiment specific.
Practica a consacrat, n raport i cu etapele precizate, numeroase forme organizatorice ale
activitii de marketing. Trebuie menionat faptul c trecera de la o form la alta nu s-a fcut
concomitent iar ordinea trecerii nu a fost aceeai pentru toate formele.
Trecerea la economia de pia a impus firmelor o regndire a structurilor organizatorice
(figura 2.7.), crearea unor noi structuri n cadrul crora compartimentul de marketing i are locul
su.
De aceea considerm util o prezentare a principalelor forme organizatorice i evoluia lor.
Figura 2.7.
FORME ORGANIZATORICE ALE ACTIVITII DE MARKETING

Direcia general

Direcia Direcia administrativ Direcia personal-salarizare

produciei financiar

Gestiunea Gestiunea Gestiunea

produciei administrativ personalului

Serviciul
Politica de produs Gestiunea comercial
(studii de pia) financiar

Stabilirea preurilor Administrarea

vnzrilor

Distribuia fizic Previziuni

Bugetele Organizarea
comerciale legturilor cu distribuia

Agenie de publicitate

a. desfurarea activitilor marketing n cadrul compartimentelor tradiionale

n aceast form organizatoric, unele activiti de marketing (stabilirea strategiilor,
elaborareaGestiunea
programelor) lipsesc iar altele exist numai atunci
Gestiune cnd apariia lor este dictat de
Gestiune
necesiti fiind delegate de cele mai multe ori n afara firmei (publicitatea). Marketingul este
Produciei administrativ comercial
considerat ca o activitate minor, ca form de organizare fiind specific firmelor ale cror produse
Organizarea reelei
satisfac nevoi evidente, uor de sesizat. de vnzare
Figura 2.8.
Politica de produs Gestiune financiar Distribuia fizic Gestiunea personalului
ACTIVITATEA UNEI NTREPRINDERI FR MARKETING
Servicii dup vnzare Stabilirea preului Publicitate
de vnzare Direcia general
Previziuni Studii de pia
Bugetele comerciale
 27
Direcia Direcia Direcia vnzrilor Direcia personal
produciei administrativ i salarizare
financar

b. gruparea majoritii activitilor de marketing ntr-un compartiment tradiional

n aceast form organizatoric marketingul este situat pe o poziie inferioar fa de
celelalte activiti; este caracteristic firmelor ale cror produse sunt cerute de segmente restrnse
de utilizatori industriali bine definite.

c. crearea unei direcii de marketing care atest, n ultimele dou decenii, rolul important al
marketingului n structura organizatoric a firmelor din rile dezvoltate. Direcia de marketing are
acum i atribuii inexistente n vechile forme de organizare: elaborarea i fundamentarea strategiei
de pia, a politicilor de marketing, conceperea i exploatarea sistemelor informaionale de
marketing, elaborarea programului de marketing.

Figura 2.9.
ORGANIZAREA INTERN A DIRECIEI MARKETING

Direcia general
 28

Direcia de marketing

Recrutarea Administrarea Strategie, Cercetri Comunicaie

forei de vnzrilor programare, de i
vnzare control marketing promovare

Organizarea intern a direciei de marketing (figura 2.9.) presupune constituirea n cadrul

su a unor sectoare cu atribuii delimitate n funcie de profilul i dimensiunile firmei, natura pieii
n care acioneaz aceasta etc.
Principalele tipuri de organizare a activitii n cadrul compartimentului de marketing sunt:

a. compartimentarea funcional care presupune constituirea unor sectoare cu atribuii

delimitate dup felul activitii desfurate: distribuie, comunicare i programare, cerecetri de
marketing.
Dezavantajul acestui tip de organizare const n coordonarea mai dificil a aciunilor.
Avanatajul utilizrii este dat de specializarea activitilor desfurate i minimalizarea
atribuiilor fiecrui specialist.
Aceast structurare a compartimentului de marketing conceput n diverse forme este
recomandat n cadrul firmelor cu o ofert omogen, cu o redus dispersare geografic a pieelor.

b. structurarea compartimentului de marketing dup criteriul geografic. Are ca baz

diferenierile nsemnate pe care le pot prezenta zonele geografice n care acioneaz firma. Acest tip
de organizare poate fi avut n vedere de firmele cu o ofert omogen destinat unor piee eterogene
(ca forme de comercializare, al cererii, obiceiurilor consumatorilor).
Activitile de marketing sunt grupate, n acest caz, n cadrul unor sectoare zonale conduse
de un director de zon.
Ca i obstacole practice n aplicarea marketingului n rile aflate n tranziie se pot preciza
urmtoarele:
- infrastructura nedezvoltat (transporturi, telecomunicaii, organizare administrativ,
insuficiena statisticilor socio-economice i demografice);
- mediul economic i social caracterizat printr-o pronunat instabilitate (caracteristice
fiindu-i fenomene ca inflaia, recesiunea, schimbarea mentalitilor). Acesta creeaz
dificulti n promovarea i adaptarea marketingului la mutaiile determinate asipra
stilului de via al populaiei, a comportamentului de cumprare, polarizrii societii i
implicit segmentrii pieei n funcie de venituri.
- eterogenitatea firmelor coexistnd cele cu capital privat cu cele cu capital majoritar de
stat, firme de dimensiuni mici cu cele de dimensiuni mari, firme rentabile cu firme
nerentabile.
Devine, astfel, dificil ncheierea unor contracte ferme, crearea unor canale de distribuie
organizate (contractuale).
 29

CAPITOLUL 3
PREZENTARE GENERAL A S.C. SPUMOTIM S.A.

3.1. ASPECTE GENERALE

Societatea comercial SPUMOTIM S. A. Timioara, a fost nfiinat n baza Hotrrii

Guvernului nr. 1272/1990. Este nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J35/19 din 31.01.1991
vol. I i are codul de nregistrare fiscal R 2485786 la Ministerul Finanelor.
 30
Denumirea sosietii este Societatea Comercial SPUMOTIM S. A. Timi. n toate actele,
facturile, anunurile, publicaiile i acte emise de ctre societate, denumirea acesteia va fi precedat
sau urmat de cuvintele Societate pe Aciuni sau iniialele S.A., de capitalul social, numrul de
nregistrare la Registrul Comerului i Codul Fiscal.
Societatea comercial SPUMOTIM S.A. este persoan juridic, avnd forma juridic de
societate pe aciuni. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu statutul
societii.
Sediul societii este n Calea Buziaului, nr. 22. Sediul poate fi schimbat n alt localitate
din Romnia pe baza Hotrrii Adunrii Genetrale a acionarilor, potrivit legii. Societatea poate
avea sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate n alte localiti din ar i strintate.
Durata funcionrii societii este nelimitat, cu ncepere de la data nregistrrii la Registrul
Comerului i Camera de Comer, Industrie i Agricultur Timi.
Capitalul social este de 7.775.286 mii lei mprit n 311.011 aciuni nominative de 25.000
lei. Capitalul social poate fi redus sau mrit pe baza Hotrrii Adunrii Generale Extraordinare a
acionarilor, n condiiile i cu respectarea procedurii prevzute de lege.
Societatea este nzestrat cu fonduri fixe i mijloace circulante proprii necesare desfurrii
activitii. Fondurile fixe ce devin disponibile, aflate n stare de nefuncionare, uzate, moral sau fizic
se transfer, valorific sau lichideaz, dup caz, potrivit legislaiei n vigoare. Materiile prime,
materialele, combustibilii i alte asemenea bunuri destinate procesului de producie, n msura n
care depesc nevoile societii, pot fi vndute n condiiile legii. Produsele finite se vnd pe baz
de contracte, comenzi, prin magazinul de prezentare, trguri expoziionale sau orice alte condiii
prevzute de lege.

3.2. OBIECT DE ACTIVITATE

Societatea are ca obiect de activitate urmtoarele:

1. prelucrarea i comercializarea spumelor poliuretanice, articolelor de camping, marochinriei,

diverse confecii i nclminte.
2. activitatea de producie i comercializare n industria prelucrtoare de mase plastice.
3. import-export, operaiuni de reexport, activiti de reprezentare n comerul exterior,
agenturare, comisionri, tranzacii, intermedieri licitaii, consulting, engineering, activiti
comerciale
4. activiti de import-export de maini i utilaje, inclusiv a pieselor de schimb i asigurarea de
asisten tehnic i service.
5. servicii de intermediere, comisionri n activiti de import-export.
6. servicii de comer exterior (birouri comerciale, agenii de intermediere, biroruri de consulting,
operaiune de import-export)
7. transport intern i internaional i servicii aferente de exploatare i nchiriere a mijloacelor de
transport
8. transportul i exportul de produse alimentare i nealimentare.
9. comercializarea de produse alimentare i nealimentare, industriale i orice alte produse
permise, prin magazine proprii, comer stradal, la trguri i piee. ct i activiti de alimentaie
public.
10. activiti de depozit.
11. activiti de publicitate, management i marketing n industrie, comer i sfera serviciilor,
organizarea de expoziii i n general toate activitile financiare, industriale i comerciale,
mobiliare i imobiliare legate direct sau indirect de obiectul de activitate al societii.
12. activiti de proiectare i executarea construciilor industriale civile.
13. prestri servicii de telefoane, fax, telex, xerox i reparaii auto ctre persoane fizice i juridice.

Producerea i comercializarea de:

 31
- diferite produse din spume PU flexibile, semirigide sau ridide, elastomeri microcelulari
sau compaci;
- deeuri de poliuretan, hrtie, textile neesute, rezultate din procesul de producie;
- articole de confecii i mbrcminte realizate din diferite materiale textile, pentru copii,
femei i brbai;
- articole pentru camping i mobilier de grdin sau interior, realizate din textile, umplute
cu spum PU, MRR-uri din spum PU sau neesute;
- diferite destinate industriei poliuretanului.

14. Comercializarea de :

- cupoane textile rezultate din procesul tehnologic;

- butoaie sau recipieni din alte materiale care nu se mai recircul n procesul de producie;
- toate tipurile de produse ori servicii ce fac obiectul de activitate actual i viitor al
societii comerciale SPUMOTIM S.A. i MRR-uri rezultate din producie;
- materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar, aprovizionate pentru
producie din nomenclatorul de fabricaie;
- toate produsele alimentare, agricole, industriale, aprovizionate pentru salariai i alte
persoane;
- grupe de esturi, textile, nclminte, lenjerii, articole tehnice industriale, menaj,
sticlrii, porelanuri, detergeni, chimicale, vopsele, cosmetice, papaetrie, tricotaje, toate
produsele permise de lege;
15. Societatea Comercial SPUMOTIM S.A. va efectua activiti de depozitare a materiilor prime,
materialelor, accesoriilor i produselor finite pentru firma CJG AB Suedia, Salomon S.A.
Frana i alte firme cu care va intra n colaborare, firme cu care a ncheiat contracte pentru
prelucrarea unor produse. Depozitarea acestor materii prime, materiale, produse lohn att
pentru partenerii artai mai sus, ct i pentru nevoile proprii se face n depozitele din Calea
Buziaului, nr. 20 i 10.
16. Cumprarea i vnzarea de materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar,
SDV-uri, aprovizionate pentru producii;
17. activitatea de vnzare de materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar, SDV-
uri, aprovizionat pentru producii.
18. activitatea de nchiriere i anume nchirierea unor spaii pentru amenajarea unui bufet de
incint n vedera servirii mesei i activiti comerciale cu produse alimentare, sucuri, conserve,
mezeluri, igri,etc.
19. prestri de servicii prin cumprare de energie termic i electric i vnzarea acesteia altor
societi, asociaii de locatari, cmine,etc.
20. prestri de servicii izolare termic, conducte termice si articole casnice, ctre persoane fizice i
juridice.

3.3. ATRIBUIILE FIRMEI

3.3.1. n domeniul cercetrii dezvoltrii

n acest domeniu, societatea comercial are urmtoarele atribuii, purtnd rspunderea

pentru ndeplinirea lor:
 32
- elaboreaz programe i studii de cercetare dezvoltare, documentaii tehnice i
tehnologice, nlocuirea materiilor prime i a materialelor deficitare i urmrete aplicarea
n producie a proceselor tehnologice noi;
- organizeaz activitatea laboratoarelor de cercetare, ncercri microproducie i
colaboreaz cu uniti de cercetare n domeniu;
- asigur informarea, documentarea tehnico-tiinific n domeniul poliuretanilor;
- organizeaz activiti de invenii-inovaii, asigur nregistrarea i protecia soluiilor
tehnice brevetabile realizate n cadrul societii, elaboreaz regulamente de fabricaii,
prospecte i instruciuni de folosire pentru produsele care intr n nomenclatorul de
fabricaie al societii.

3.3.2. n domeniul produciei

n domeniul produciei, societatea comercial are urmtoarele atribuii principale, purtnd

rspunderea pentru ndeplinirea lor:

- organizeaz i rspunde de ndeplinirea programului de producie n condiii de eficien

ridicat;
- elaboreaz documentaia de pregtire tehnic a produciei, elaboreaz norme de consum
pentru materii prime, materiale, combustibili i energie, ncadrndu-se n normele
stabilite i asigur aplicarea unor metode moderne de pregtire, programare, lansare i
urmrire a produciei;
- asigur realizarea ritmic a produciei, stabilete msuri pentru realizarea de produse de
calitate superioar, organizeaz controlul tehnic al calitii pe faze de fabricaie;
- asigur reducerea consumurilor specifice, optimizarea stocurilor de materiale;
- asigur aplicarea normelor de producie i igiena muncii n vederea prevenirii
accidentelor de munc, mbolnvirilor profesionale, a normelor de paz mpotriva
incendiilor;
- ntocmete programul lucrrilor de protecia muncii i asigur aplicarea msurilor de
prevenire i combatere a polurii mediului nconjurtor.

3.3.3. n domeniul comercial

n domeniul comercial, societatea comercial are urmtoarele atribuii principale, purtnd

rspunderea pentru ndeplinirea lor:

- elaboreaz necesarul materialelor de aprovizionat, ncheie contracte de aprovizionare;

- rspunde de aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil i energie;
- urmrete asigurarea fondurilor valutare rezultate din exportul de produse i participarea
la licitaie valutar n vederea achiziionrii materiilor prime din import;
- elaboreaz propuneri de cumprare pentru materii prime, materiale, combustibili i
msuri pentru prentmpinarea formrii stocurilor supranormative;
- efectueaz recepia i asigur depozitarea, conservarea i transportul materiilor prime;
- ncheie contracte pentru desfacerea produselor finite i asigur portofoliul de comenzi
necesar realizrii sarcinilor de export;
- asigur reclama i prezentarea produselor, elaboreaz i difuzeaz cataloage comerciale,
particip la expoziii, demonstraii practice i trguri n ar i strintate cu produsele pe
care le realizeaz.

3.3.4. n domeniul activitii de personal

n domeniul activitii de personal (resurse umane), societatea comercial are urmtoarele

atribuii principale, purtnd rspunderea asupra ndeplinirii acestora:
 33

- organizeaz orientarea profesional, selecionarea, ncadrarea i promovarea

personalului, potrivit cerinelor stabilite pentru fiecare loc de munc i asigur evidena
personalului;
- organizeaz perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor, att n domeniul
tehnologic, ct i n probleme de conducere i organizare;
- asigur aplicarea principiilor legale privind salarizarea personalului muncitor, conform
Contractului Colectiv de Munc;
- transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare;
- efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz crile de
munc i elibereaz legitimaii; redistribuie personalul, funcie de solicitri.

3.3.5. n cadrul Departametului Marketing

Departamentul Marketing este subordonat Directorului General al societii comerciale, i

are urmtoarele atribuii:

- particip la prospectarea pieei n vederea cunoaterii necesarului de consum i

perspectivele n viitorul apropiat;
- pregtete materialele documentare eficienei economice n vederea programrii
produciei, n funcie de sortimentele solicitate pe pia;
- prezint oferte pentru vnzarea produselor realizate;
- urmrete diversificarea continu a produselor i mbuntirea structurii fondului de
marf pe pia, funcie de cereri;
- urmrete cuprinderea n programul de fabricaie a produselor solicitate de clienii cu
care a ncheiat contracte;
- face n permanen publicitate la produsele realizate, face demonstraii la produse,
ntocmete prospecte i albume, particip la trguri i expoziii cu produsele pe care le
realizeaz i cu care ocazie tatoneaz piaa, dar ncheie i contracte ferme cu factorii
poteniali;
- urmrete realizarea tuturor obiectivelor din programul de reclam, publicitate i
propagand;
- redacteaz materialele publicitare i reclamele pentru ziare i reviste;
- urmrete redactarea, tiprirea i distribuirea prospectelor i reclamelor;
- studiaz piaa, stabilind produsele pentru care exist cerere, fiabilitatea garantat i
evoluia preurilor;
- studiaz clienii i ofertele fcute de acetia pentru a fi realizate rapid n cadrul societii;
- particip la concuren cu produsele realizate;
- ndeplinete orice alt atribuie dat prin delegare de autoritate de ctre Directorul
General al societii comerciale n domeniul de activitate al Departamentului de
Marketing;
- raporteaz Directorului General al societii comerciale SPUMOTIM S.A.

3.4. MANAGEMENTUL FIRMEI

3.4.1. Adunarea General a Acionarilor atribuii

Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii comerciale care

decide asupra activitii acesteia i care i asigur politica economic i comercial.
Adunrile Generale ale Asociailor sunt ordinare i extraordinare, se ntrunete cel puin
odat pe an la cel puin trei luni de la ncheierea exerciiului financiar i are urmtoarele atribuii:
 34
- alege membrii Consiliului de Administraie i ai Comisiei de Cenzori, inclusiv cenzorii
supleani, stabilindu-le remuneraia n limita unui procent de pn la 20% din salariul
brut al Directorului General, i descarc de activiti i i revoc;
- alege Directorul General, l descarc de activiti i l revoc, acesta fiind i Preedintele
Consiliului de Administraie;
- discut aprobarea sau nu a bilanului;
- stabilete i aprob bugetul de venituri i cheltuieli;
- analizeaz rapoartele Consiliului de Administraie privind stadiul i perspectivele
societii cu referire la profit i dividendele, poziii pe piaa intern i internaional,
relaiile cu clienii i se pronun asupra gestiunii administratorilor;
- hotrte gajarea, nchirierea sau desfiinarea unuia sau mai multora din unitile
societii;
- conform Contractului de Vnzare-Cumprare cu FPP1 Banat-Criana nr.
A1017/15.12.1994, Adunarea General a Acionarilor nu are dreptul s aprobe
modificarea timp de 9 ani a obiectului principal de activitate prevzut n statutul
societii i n Regulamentul de Organizare i Funcionare i nici vnzarea pe o perioad
de 9 ani a activelor;
- hotrte n orice alte probleme privind societatea comercial;
Adunarea General extraordinar se ntrunete ori de cte ori este nevoie de a se lua o
hotrre pentru:
- modificarea statutului;
- schimbarea obiectului de activitate;
- mutarea sediului societii;
- reducerea capitalului social sau rentregirea sa prin emisiuni de noi aciuni;
- hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung;
- hotrte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de sucursale i filiale;
- comasarea, divizarea, dizolvarea i lichidarea societii;
- cu privire la acionarea n judecat a membrilor Consiliului de Administraie,
Directorului General i a cenzorilor pentru pagube aduse societii.

3.4.2. Consiliul de Administraie

Societatea comercial SPUMOTIM S.A. Timioara este administrat de ctre un Consiliu de

Administraie, compus din cinci administratori desemnai de Adunarea General ordinar, pe o
perioad de 4 ani, putnd fi realei. Consiliul de Administraie ales are urmtoarea componen:
1. ing. SEIMAN IOAN preedinte Director General;
2. ing. CPRIORIU GHEORGHE prim vicepreedinte Director Adjunct;
3. ing. OLARIU VASILE vicepreedinte Administrator ntreinere;
4. chim. PANTEA IOAN membru Administrator Calitate;
5. RACU ELENA membru Administrator Economic.
Numirea i nlocuirea administratorilor se face exclusiv de ctre Adnunarea General a
Acionarilor. Preedintele Consiliului de Administraie este i Directorul General al societii.
Consiliul de Administraie se ntrunete la sediul societii ori de cte ori este nevoie, la
convocarea Preedintelui sau a unei jumti plus unul din numrul membrilor si.
Dezbaterile Consiliului de Administraie se consemneaz ntr-un proces-verbal care se
nscrie ntr-un registru sigilat i parafat. Procesul-verbal se semneaz de ctre toi membrii
Consiliului de Administraie prezeni la edin i de ctre secretar.

3.4.3. Organele de lucru ale societii comerciale

1. SECRETARIATUL CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE

 35
Acesta este un organ administrativ la dispoziia organelor de conducere a societii
comerciale, activnd n subordinea Directorului General Preedintele Consiliului de
Admninistraie.

2. COMISIA DE CENZORI

Societatea comercial SPUMOTIM S.A. are 3 cenzori i 3 cenzori supleani alei de

Adunarea General ordinar a Acionarilor, cu un mandat de 3 ani, putnd fi realei.
Comisia de cenzori are urmtoarea componen:
a) ENCHESCU IOAN preedinte;
b) MIRCIOV MARIA membru;
c) GROSU LAURENIU membru;
SUPLEANI:
a) IANA MATEI
b) IANCU SILVIU
c) SSRAN GABRIELA

Cel puin unul dintre cenzori trebuie s fie contabil autorizat sau expert contabil. Acetia
trebuie s fie acionari, cu excepia cenzorului contabil.

3.5. CONDUCEREA CURENT A SOCIETII COMERCIALE

3.5.1. Sarcini i rspunderi permanente ale funciilor de conducere i delegrile de

autoritate

Se consider c orice persoan din cadrul societii comerciale care este autorizat
permanent sau temporar s ia decizii sau s participe la un proces decizional, la un nivel ierarhic
oarecare din Structura Organizatoric, ndeplinete de fapt o funcie de conducere.
n sensul acesta avem urmtoarele funcii de conducere:

- directorul general al societii;

- directorul adjunct al societii;
- directorul economic al societii;
- administrator calitativ;
- administrator ntreinere;
- administrator economic;
- managerii departamentelor funcionale i de producie;
- efii formaiilor de lucru, efii de linie, efii de echip n orice domeniu de specialitate.

3.5.2. Sarcini i rspunderi comune privind procesul de conducere

Toi managerii de departamente, efii de colective, formaii, linii, echipe de orice specialitate
funcional sau de producie, au urmtoarele sarcini generale:

- organizeaz departamentul ca parte integrant n ansamblul structurii organizatorice a

societii;
- asigur repartizarea tuturor sarcinilor permanente aferente departamentului condus ntre
toi salariaii din cadrul acestuia, prin decizii de atribuiuni concrete i Fia postului pe care le
supune aprobrii;
- asigur repartizarea tuturor sarcinilor curente n cadrul departamentului condus, cu
respectarea deciziilor de atribuii;
- asigur sub toate aspectele continuitatea conducerii i a lucrrilor departamentului;
 36
- integreaz i coreleaz cu sarcinile permanente existente, toate celelalte sarcini pe cale
ierarhic;
- programeaz ntreaga activitate a departamentului; repartizeaz sarcinile curente n cadrul
departamentului;
- acord i dup caz asigur asisten tehnic i ndrumare metodologic necesar tuturor
persoanelor din subordine;
- respect n aplicaiile practice toate prevederile legale i orice alte acte normative n
vigoare, toi indicatorii afereni departamentului i societii;
- respect cu strictee att principiul competenei decizionale n sens ierarhic i colateral, ct
i principiul unitii conducerii;
- aplic n cadrul departamentului toate msurile de ordine i disciplin privind comportarea
i munca salariailor respectivi;
Managerii de departamente de orice nivel i de orice specialitate, sunt obligai s se
documenteze asupra tuturor problemelor i metodelor referitoare la activitile specifice
departamentului i la periferia acestora folosind toate sursele de informare existente i
corespunztoare.

3.5.3. Sarcini i rspunderi comune de corelare

Toi managerii de departamente sunt obligai s procedeze la corelarea permanent a

activitii departamentului respectiv cu activitatea celorlalte departamente din cadrul societii.
n acest scop:
- comunic din proprie iniiativ informaiile necesare celorlalte departamente n timp util
fr a atepta dispoziii speciale din partea efului ierarhic sau a atepta cererea celor interesai;
- cere i primete toate informaiile necesare departamentului condus de la celelalte
departamente i semnaleaz funciei ierarhice respective eventualele defeciuni, propunnd totodat
msurile de ndreptare eficient;
- comunic informaiile cerute de orice factor, interesat din afara societii numai cu
aprobarea funciei ierarhice care l conduce.
Toi managerii de departamente au urmtoarele ndatoriri fa de superiori:
- informeaz pe cale ierarhic, n forma i termenele stabilite, despre stadiul lucrrilor fa
de programarea fcut, defeciunile aprute, cauzele lor reale i face propuneri de ndreptare;
- informeaz o prezentare n limitele mandatului acordat, organul de inspecie i control
autorizat asupra activitii departamentului cu condiia ntiinrii prealabile a funciei ierarhice ce l
conduce i a respectrii normelor de asigurare i aprare a secretului de stat, de serviciu i de
fabricaie;
- colaboreaz cu toi managerii departamentelor n scopul rezolvrii complete i
corespunztor a problemelor care implic n mod necesar contribuia mai multor departamente;
- aduce la ndeplinire toate msurile ce le revin, conform actelor normative n vigoare.

3.5.4. Sarcini comune motivaionale

Toi managerii de departamente trebuie s contribuie cu plenitudinea posibilitilor lor

personale i cu experiena proprie la rezolvarea optimal a oricror probleme de orice natur,
referitoare la bunul mers i dezvoltarea societii comerciale.
3.5.5. Alte sarcini i rspunderi

Toi managerii de departamente sunt obligai s cunoasc i s aplice n cadrul

departamentului respectiv, legislaia i normele privind:
- protecia muncii (Legea nr. 96/1996);
- aprarea i pstrarea secretului de stat, de serviciu i de fabricaie;
- paza contra incendiilor;
- controlul calitii produselor, lucrrilor i serviciilor;
 37
- recepia materialelor;
- protocolul i relaiile cu publicul;
- patrimoniul i inventarul;
- controlul financiar i orice alt control gestionar;
- brevetele i licenele;
- combaterea polurii;
- igiena, curenia, estetica;
- evidena contabil, decontare, arhiv.

Toi managerii de departamente sunt obligai s-i instruiasc subordonaii cu privire la

cunoaterea i aplicarea normelor enumerate mai sus.

3.6. ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING. RELAIILE

DEZVOLTATE DE COMPARTIMENTUL DE MARKETING CU CELELALTE
COMPARTIMENTE ALE FIRMEI SUNT REDATE N ORGANIGRAMA DE RELAIE

Conducerea societii comerciale

DEP IMPORT-
DEPARTAMENTUL
EXPORT
RESURSE UMANE
 38

DEP.
DEP. ASIGURAREA
APROVIZIONARE
CALITII DEPART. TRANSPORT
MARKETING

DEP. MANAGEMENT DEP. VNZRI

ORG. NORME DE PREURI
MUNC

DEP. DE
DEP. CONTROL
PRODUCIE
CALITATE

ALTE
DEP. TEHNIC DEPARTAMENTE
DEZVOLTARE ALE SOCIETII

1. Departamentul de Marketing transmite: cataloage i prospecte cu privire la produsele din

nomenclatorul de fabricaie al societii.

Departamentul de Marketing primete: comenzi i contracte la oferta fcut

2. Departamentul de Marketing transmite: informaii cu privire la prospectarea pieii,

produsele care se caut, etc.

Departamentul de Marketing primete: hotrri cu privire la problemele studiului de

pia i marketing

3. Departamentul de Marketing transmite: date cu privire la personalul angajat, salarizare,

etc.

Departamentul de Marketing primete: informaii cu privire la structura personalului.

4. Departamentul de Marketing transmite: fi de analiz contract cod PSC-ST-01-002

Departamentul de Marketing primete: manualul calitii i procedurile de sistem i

administrative.

5. Departamentul de Marketing transmite: sarcini i atribuii de serviciu pentru personalul

departamentului
 39
Departamentul de Marketing primete: deciziile de sarcini i atribuiuni i Fiele
Postului personalului din subordine.

6. Departamentul de Marketing transmite: program de control, tehnic de livrare i

metodologia n acest scop, document ce atest calitatea.

Departamentul de Marketing primete: contractele pentru a constata condiiile impuse

calitativ i de transport.

7. Departamentul de Marketing transmite: fi de analiz control cod PSC-ST-01-002

pentru completare i avizare

Departamentul de Marketing primete: fi de analiz contract avizat i completat a

departamentului.

8. Departamentul de Marketing transmite: informaii privind cercetrile de pia i

marketing, privind materiile prime din import i a produselor la export.

Departamentul de Marketing primete: rspuns la orice informaie.

9. Departamentul de Marketing transmite: informaii asupra unor materiale i materii prime

de trebuiesc aprovizionate.

Departamentul de Marketing primete: rspuns la orice informaie transmis.

10. Departamentul de Marketing transmite: informaii privind solicitrile pe pia a

produselor Spumotim i preurile de vnzare.

Departamentul de Marketing primete: rspuns la orice informaie.

11. Departamentul de Marketing transmite: date i informaii cu privire la caracteristicile

produselor solicitate de clieni pe pia.

Departamentul de Marketing primete: confirmare asupra acestor date i informaii.

12. Departamentul de Marketing transmite: programne de marketing, acte de cas, deconturi

administrative, dotri gospodreti.

Departamentul de Marketing primete: elemente i metode de rezolvare a solicitrilor.

Fia postului Directorului de Marketing se prezint dup cum urmeaz:

FIA POSTULUI

1. POSTUL: MANAGER 2. POZIIA: .

3. DEPARTAMENTUL: MARKETING
 40
4. CERINE:

a. STUDII: Conform legislaiei n vigoare

b. VECHIME: Conform legislaiei n vigoare
c. ALTE CERINE SPECIFICE

5. RELAII:

a. IERARHICE: Este subordonat Directorului General; are n subordine personalul din

cadrul departamentului
b. FUNCIONALE: Cu toate departamentele societii
c. DE COLABORARE: Cu departamentele de producie i funcionale din cadrul
societii comerciale
d. DE REPREZENTARE: Reprezint Departamentul Marketing n domeniul su de
activitate atunci cnd este obligat de eful ierarhic sau directorul general

6. LIMITE DE COMPETENE: n limita sarcinilor i atribuiilor stabilite prin Anexa nr.

1 i a celor stabilite de eful ierarhic; poate veni cu orice iniiativ

7. RESPONSABILITI: Rspunde de executarea corect, eficient i la timp a tuturor

sarcinilor i atribuiilorce-i revin, precum i altele primite de la eful ierarhic sau
directorul general

ATRIBUII, LUCRRI, SARCINI

Pentru postul de manager al Departamentului Marketing se stabilesc urmtoarele sarcini i

atribuiuni de serviciu obligatorii:

- se subordoneaz Directorului General al societii comerciale

- particip la ptrospectarea pieei n vederea cunoaterii necesarului de consum i
perspectivele n viitorul apropiat.
- previzioneaz, ntocmete, redacteaz i prezint:
- planificarea strategic
- planificarea de marketing
- programele de marketing
- Pentru realizarea celor prezentate la pct.3 trebuie s analizeze continuu:
- piaa i clienii
- potenialul actual i viitor al societii
- structura i rolul marketingului n societate

- n ceea ce privete piaa i clienii:

- face cercetri de marketing sondaje, studii, analize, cercetri cu privire la produsele i
activitatea firmei;
- analizeaz piaa i cumprtorul;
- analizeaz concurena;
- msoar i previzioneaz piaa;
- identific segmentul de pia;
- alege i identific pieele int.

- n ceea ce privete potenialul actual i viitor al societii:

- analizeaz oferta i posibilitile societii;
- ntocmete metodele de previzionare;
- lanseaz noi produse;
 41
- ntocmete strategiile de marketing pentru noile produse;
- elaboreaz strategia de promovare i de pre;
- stabilete canalele de distribuie;
- elaboreaz i finalizeaz programul de publicitate i promovare;
- elaboreaz organizarea activitii de marketing n cadrul societii;
- evalueaz i controleaz activitatea personalului din cadrul departamentului;
- ntocmete rapoartele cerute de societate n domeniul marketingului.
Urmrete n literatura de specialitate orice noutate n domeniu, venind cu propuneri
concrete n ceea ce privete eficientizarea activitii de marketing i solicit informaii privind
comportarea produselor/serviciilor la clieni, comunicnd eventualele observaii celor interesai.
Asigur respectarea Manualului Calitii i a Documentelor Sistemului Calitii n
activitatea pe care o desfoar i o coordoneaz, n cadrul societii comerciale Spumotim S.A.,
urmrind implementarea Sistemului Calitii n activitatea proprie.
ndeplinete orice alte sarcini primite din partea Directorului General.
n conformitate cu Legea nr. 90/1996 privind protecia muncii, a actelor normative n
vigoare cu privire la PSI, asigur securitatea locului de munc lund toate msurile de prevenire a
incendiilor, exploziilor sau degradarea bunurilor.
Raporteaz Directorului General al Societii Comerciale SPUMOTIM S.A.

3.7. INFORMAII FINANCIARE

Tabel 3.1.
PREZENTAREA SINTETIC A BILANULUI PE ANUL 2000

Nr. crt. ELEMENTE PATRIMONIALE MII LEI

I ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL 17.261.192
II ACTIVE CIRCULANTE TOTAL 22.977.664
Din care: - STOCURI (materii prime, produse, mrfuri) 9.755.818
- DISPONIBILITI BNETI 1.123.712
- CLIENI I CONTURI ASIMILATE 11.871.521
III CONTURI DE REGULARIZARE 242.058
TOTAL ACTIV (I+II+III) 40.480.914
I CAPITALURI PROPRII TOTAL 16.625.752
Din care: - CAPITAL SOCIAL 7.775.286
II PREVIZIOANE PENTRU RISCURI TOTAL 242.058
III DATORII TOTAL 23.561.291
IV CONTURI DE REGULARIZARE 51.813
TOTAL PASIV (I+II+III+IV) 40.480.914

Tabel 3.2.
CONTUL DE PROFIT I PIERDERI

Nr. crt. INDICATORI MII LEI

I VENITURI TOTALE 109.784.281
II CHELTUIELI TOTALE 100.463.807
III PROFIT BRUT 9.320.474
IV IMPOZIT 3.619.075
 42
V PROFIT NET 5.701.399
VI CIFRA DE AFACERI 103.658.813
VII NUMR DE SALARIAI 761

Comparativ cu anul 1999, cifra de afaceri realizat n 2000 nregistreaz o cretere de 35,8%
iar profitul brut a crescut cu 82,6%.
Stocurile de materii prime i de produse finite au sczut fa de nceputul anului cu 31%
rmnnd n atenia Direciei Comerciale, gsirea de soluii concrete pentru diminuarea lor n
continuare.
innd cont de influenele din economia romneasc care au constat n:
- reducerea volumului de producie;
- meninerea fiscalitii foarte ridicate;
- anularea tuturor facilitilor acordate anterior (societatea a pierdut din aceast cauz
suma de 1.763.791.142 lei n momentul importului instaleiei de caerare, reprezentnd
T.V.A. i taxele vamale);
- instabilitatea legislaiei economice;
- suportarea direct a pierderilor din sectorul neperformant al economiei de ctre firmele
profitabile;
- devalorizarea monedei naionale.
dar i necesitatea realizrii programului de investiii propus, de asigurarea surselor necesare
achitrii ratelor la FPS, dar i de rspltirea efortului ntregului colectiv al SC SPUMOTIM SA,
propun spre aprobare urmtoarea repartizare a profitului realizat n 2000, astfel:
*
profit brut 9.320.474.000 lei

impozit pe profit 3.619.075.000 lei

Rezult un profit net de 5.701.399.000 lei, care propun a fi repartizat astfel:

a. Fond de rezerv din profitul brut, de 5% conform dispoziiilor legale 466.024.000 lei;
b. Fond de participare a salariailor (angajai i acionari) la profit 200.000.000 lei
c. Fond de dezvoltare .. 1.800.000.000 lei
d. Dividende 2.488.088.000 lei
din care: - cuvenite acionarilor .. 2.388.094.000 lei
*
din care la poziia PAS pentru aciuni neachitate . 690.168.000 lei

- SIF Banat Criana . 99.184.000 lei

Mai exact, rezult un divident de 8000 lei/aciune, din care n cursul anului 2000 s-a pltit
4000 lei/aciune, urmnd ca dup aprobarea bilanului de ctre AGA Spumotim, s se achite
acionarilor i restul de 4000 lei/aciune.

Tabel 3.3.
VENITURI, CHELTUIELI I PROFITUL N ANUL 2001

INDICATORI Nr. rd. Val. mil.

A B 1
I. VENITURI TOTALE (rd. 02 la rd. 05), din care: 1 134.528
- Venituri din activitatea de baz 2 126.000
 43
- Venituri din alte activiti 3 5.659
- Subvenii pentru diferene de pre 4
- Venituri financiare (rd. 06 la rd. 09), din care: 5 2.869
- titluri de participare 6
- valori mobiliare de plasament 7
- dobnzi 8 6
- alte venituri financiare 9 2.869

II.11 CHELTUIELI AFERENTE VENITURILOR (rd. 10 121.566

16+17+18)
- Cheltuieli evoideniate n costurile perioadei 11 117.312
Din: - activitatea de baz 12 112.392
- alte activiti 13 4.920
Costuri aferente stocurilor de produse finite i facturi: 14
- la nceputul perioadei
- la finele perioadei 15
COSTURI AFERENTE VENITURILOR (rd. 11+14+15) 16 117.312
- Cheltuieli suportate din veniturile realizate, din care: 17 4.448
- cheltuieli cu tichete de mas 18 2.916
- cheltuieli cu costul calitii 19 300

III. CHELTUIELI CARE DEPESC VENITURILE 20

TOTAL (rd. 10 rd. 01) acoperite din 19
- Subvenii de la bugetul public naional 21
- Vveniturile altor trimestre 22

IV PROFIT IMPOZABIL (rd. 01 rd- 10) 23 12962

- Impozit pe profit, din care: 24 2.462
- destinat PAS-ului
V PROFIT NET TOTAL (rd. 22 rd. 23), din care repartizat 25 10.500
pentru:
- Fondul de participare a angajailor la profit 26 357
- Ddividende total, din care: 27 3.110
- FPP 28 124
- Ceilali acionari 29 2.986
- Alte repartizri prevzute de lege 30
- fond de rezerv 31 348
- Vrsminte la buget din profitul net al regiilor autonome 32 -
- Pentru dezvoltare 3.500
- Profit nerepatizat 2.885
DATE INFORMATIVE:
- Volumul de activitate (activitatea de baz + alte activiti) 33 134.528
- Costuri aferente volumuli de activitate Total, din care: 34 121.566
- materii prime i materiale 35 92.390
- amortizarea fondurilor fixe 36 1.127
- salarii brute, din care: 37 17.019
- impozit pe salariu 38 4.425
- contribuia la pensia suplimentar 39 851
- fond ajutor omaj 40 170
- contribuia unitii la fondul de omaj (5%) 41 851
- contribuia pentru asigurrile sociale 42 4850
- Numr mediu de salariai 43 750
 44

- Volumul de investiii programate Total, din care: 4.970

- din surse atrase -

Grafic 3.1.
GRAFICUL CIFREI DE AFACERI PE ULTIMII TREI ANI [MII LEI]

127569155
140000000
120000000 103658813
100000000 76292557
80000000
60000000
40000000
20000000
0
1999 2000 2001

Tabel 3.4.
PREZENTAREA SINTETIC A BILANULUI PE ANUL 2001

Nr. crt. ELEMENTE PATRIMONIALE MII LEI

I ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL 16.557.723
II ACTIVE CIRCULANTE TOTAL 32.797.578
Din care: - STOCURI (materii prime, produse, mrfuri) 10.532.467
- DISPONIBILITI BNETI 1.696.198
- CLIENI I CONTURI ASIMILATE 10.532.467
III CONTURI DE REGULARIZARE 1.296.368
TOTAL ACTIV (I+II+III) 50.651.669
I CAPITALURI PROPRII TOTAL 21.100.830
Din care: - CAPITAL SOCIAL 7.775.286
II PREVIZIOANE PENTRU RISCURI TOTAL 820.916
III DATORII TOTAL 28.254.471
IV CONTURI DE REGULARIZARE 475.452
TOTAL PASIV (I+II+III+IV) 50.651.669

Tabel 3.5.
CONTUL DE PROFIT I PIERDERI

Nr. crt. INDICATORI MII LEI

I VENITURI TOTALE 131.382.151
II CHELTUIELI TOTALE 120.295.694
III PROFIT BRUT 11.086.457
 45
IV IMPOZIT 2.138.140
V PROFIT NET 8.948.317
VI CIFRA DE AFACERI 127.569.155
VII NUMR DE SALARIAI 726

Tabel 3.6.
REALIZAREA PRINCIPALILOR INDICATORI PE ANUL 2001,
COMPARATIV CU ANUL 2000

U.M. 2001 2000 OBS.

Cifra de afaceri mii lei 127.569.155 103.658.813 +23.910.342
Profit net mii lei 8.948.317 5.701.399 +3.246.918
Valoarea prod. mii lei 116.577.949 98.032.394 +18.545.555
marf
Nnumr mediu Om 726 761 -35
scriptic
Productivitatea mii lei/om 160.576 128.820 +31.756
muncii
Productivitatea mii DM/om 24,33 13,85 +10,48
muncii
Export total (d.c.) mii lei 37.076.719 27.475.769 +9.600.950
Export total (d.c.) mii $ 1.766.206 1.852,449 -86.243
Investiii totale Mii lei 1.173.842 7.834.233 -6.660.391
(d.c.)
Spume PU Tone 1.644,2 2.124,4 -480,2
Tlpi PU Tone 62,7 81,1 -18,4
Tlpi PU Mii per. 198,4 243,3 -44,9
Salomon injecie Mii per. 13,3 70,9 -57,6
Salomon cusut Mii per. 388,4 380,5 +7,9
Articole camping Tone 173 185,0 -12
fulgi export
Articole camping Tone 64,5 96,07 -31,5
plac export
Jachete Buc. 16.723 23.000 -6.277
Jachete mii lei 2.475.188 2.214.093 +261.095
Adezivare- Tone 14 1,5 +12,5
Caerare

CAPITOLUL 4
APLICAIE PRACTIC PRIVIND CERCETAREA I ANALIZA
PIEEI INT I MEDIULUI CONCURENIAL A S.C. SPUMOTIM S.A.
PENTRU PRODUSUL SPUM POLIURETANIC FLEXIBIL

4.1. PREZENTAREA PRODUSULUI I PIEEI

 46
4.1.1. Prezentarea produsului

Principalul produs al SC. SPUMOTIM S.A. este spum poliuretanbic flexibil de tip eter i
ester. Aceasta estre realizat i livrat sub form de plci, sub form de blocuri, foi, plci, repere
tiate pe contur, folii, inclusiv produse realizate din materialele PU reciclate.

A. Spuma poliuretanic flexibil de tip eter

Caracteristicile produsului:
- grad de confort ridicat, absorbant de ocuri;
- elasticitate foarte bun;
- izolator termic i fonic, perm,eabilitate la aer;
- rezisten la temperaturi rifdicate i sczuzte;
- uor manipulabil datorit densitii sczute;
- se prelucreaz igienic i ecologic;
- ignifugat.

Destinaia produselor obinute:

- saltele, ezuturi, sptare, cotiere, tetiere;

- tapierie pentru industria mobilei i industria auto;
- articole camping pentru mobilier de grdin i interior;
- izolaii fonice, termice;
- protecie n tehmnica ambalrii produselor fragile;
- perne profilate pentru dcor;
- perne profilate pentru spitale, azile;
- perne medicale pentru uz personal;
- matlasuri caerate cu adeziv, cptueli interioare;
- diferite articole mici de uz casnic

B. Spuma poliuretanic flexibil de tip ester

Caracteristicile produsului:
- foarte bun rezisten la sfiere;
- grad de confort ridicat;
- permeabilitate la arer;
- elasticitate foarte bun;
- izolator termic;
- rezistent la clcat;
- uor manipulat datorit densitii sczute;
- se prelucreaz igienic i ecologic

Destinaia produselor:
- dublare textile prin caerarea n industria textil;
- dublare textile prin matlasare n industria textil;
- tapierie pentru mobil i auto;
- cptueli i repere adezivate n industria de pielrie, nclminte i marochinrie;
- saltele, perne, ezuturi, sptare, cotioere, tetiere;
- articole camping pentru mobilier de grdin i interior;
- matlasuri caerate cu adezivi, cptueli interioare, etc.
- izolaii fonice, termice;
- diferite articole mici de uz gospodresc;
- protecie n tehnica ambalrii produselor fragile.
 47

4.1.2. Destinaia produsului: piaa spumei PU

a. Spaiu acoperit:

- piaa romniei faza 1;

- piaa altor ri limitrofe sau apropiate (n special Yugoslavia) faza 2;

b. Categorii de consumatori:

- conform segmentare pia dup tipuri de beneficiari

4.1.3. Selectarea pieei consumatoare de spum PU

1. Segmentarea pieei

- prin divizarea sau reuniunea beneficiarilor n grupuri numite segmente de pia avnd
un anumit tip de caracteristici omogene

a. Segmentarea pieei dup tipuri de beneficiari:

- cine sunt ei?;
- ce anume doresc s cumpere?;
- de ce anume doresc s cumpere?;
- cum anume doresc s cumpere?

A. Consumatorii direci de spum PU

- productorii de mobil, n special tapierii;

- productorii de semifabricate sau articole din PU pentru mobil (saltele pat, articole pentru
mobilier, grdin etc) tapierie nou mijloace transport sau reparaii tapierii CFR, auto, tractoare,
vapoare etc.;
- productorii de articole destinate altor domenii dect mobil i tapierie, n special pentru
industria de textile, nclminte i fond pia (ex.: folie PU, pernie umr, perne profilate i saltele
profilate, repere tiate pe contur, burei baie, plci profilate fonoabsorbante, etc).
- productorii care consum spume PU speciale pentru destinaii speciale (ex.: spum PU
eter antistatizat pentru ambalare componente electrice).
- societi comerciale consumatoare de spum PU eter, n special sub form de folii

B. Comercianii

Societi comerciale specializate n vnzarea de mobil (cumpr spuma PU i o revinde la

productorii de mobil sau la populaie).
Ponderea spumei PU eter pentru tipurile de beneficiari, prezentate mai sus, n vnzrile
medii lunare ale SC SPUMOTIM SA este prezentat n Anexa 1.
Se selecteaz segmentul general al spumei PU eter pentru care se face segmentarea
geografic i comportamental (dup gradul de consum al spumei PU).
Pentru segmentul spum PU eter se va face un studiu de pia separat, mpreun cu spumele
PU speciale.

b. Segmentarea pieei din punct de vedere geografic i comportamental

 48
- unde doresc s cumpere? (unde se gsesc?);
- ct doresc s cumpere?.

S-a considerat c este potrivit segmentarea geografic pe trei zone:

I zona vest;
II zona centru nord vest;
III zona sud.

deoarece exist particulariti zonale specifice i se impune o strategie zonal specific. De

asemenea este mai uor de identificat i contracarat strategia zonal a concurenei.
Situaia repartizrii geeografice a potenialului de pia mediu, estimat pe zone, pe judee n
cadrul fiecrei zone i pe principalii furnizori n judee, s-a fcut pe baza identificrii beneficiarilor
mari, medii i mici din eantionul de baz al fiecrui furnizor de spum PU i consumul lor mediu,
iar dup nsemnare s-a centralizat, conform Anexa 2.

2. Selectarea argumentelor de pia principal, selectarea pieii int, respectiv a

segmentului cu pondere decisiv care va fi urmrit.

Se consider piaa int segmentul general al pieii spumei PU eter repartizat pe cele trei
zone (I, II, III) pe grupele de beneficiari A(1-4) i B.

4.2. CERCETAREA I ANALIZA PIEEI INT

4.2.1. Situaia comparativ a vnzrilor de spum PU pe piaa

int [ cote de pia] de ctre principalii furnizori este prezentat n Anexa 2
Grafic.

4.2.2. Estimri ale potenialului pieei

Fa de un realizat estimativ de vnzri n anul 2001 de 500 to PU/lun = 6.000 to PU/an, se

estimeaz pentru anul 2002 o cretere medie la minim 535 to/lun = 6.420 to/an, justificat prin:
a. punerea n funciune la Baia Mare n luna martie a unei mari capaciti de producie a
concernului MATUZZI (Italia), lider mondial, SC ITALSOFA avnd estimat un consum
mediu de spum PU de cca 23 to/lun. Investiia este n curs de desfurare.
b. Constatarea creterii masive i constante n ultimele 4 luni a consumului de PU a unor
mari productori [de ex. SC AGACHE Lugoj i SC MOPAL Bistria prezint aproape o
dublare a consumului mediu pe primele 7 luni] fapt care nu se datoreaz numai unui
vrf de sezon ci potenialul pieii este clar n cretere la spuma PU datorit creterii
potenialului de mobil att la intern [AGACHE], ct i la export pe relaia vest [SC
MOPAL].
c. De asemenea se ntrevede o relansare n 2002 a exportului de mobil pe piaa Rusiei i a
rilor CSI, dup unele informaii primite de la firme din ar care au participat deja la
astfel de contracte n Rusia (ex. S.C. MOBTAP Piteti)
O exprimare optimist a potenialului pieii de spum PU la un consum mediu de 535
to/lun = 6.420 to/an va trebui ns s aib n vedere i o foarte posibil scdere a potenialului
pieei spumei PU datorit unei posibile scderi a vnzrilor de mobil pentru intern datorit
scderii puterii de cumprare a populaiei, [n cazul de instabilitate social, politic, economic,
financiar, etc], iar rezultanta putnd s fie chiar o scdere a potenialului pieii de spum PU sub
actualul nivel estimat n 2001 la 500 to/lun = 6.000 to/an.
 49
4.2.3. Estimri ale potenialului de vnzri a principalilor
furnizori de spum PU i n mod deosebit a SC SPUMOTIM SA

Fa de un potenial al pieii de spum PU estimat n 2002 la 535 to/lun apare perspectiva

iminent a reducerii vnzrilor individuale a unor furnizori de PU datorit intrrii pe pia a unui
nou furnozor potenial important: SC JAFCO SRL Bucureti care va acapara cu siguran un
segment de pia important i n special o cot parte din piaa Bucuretiului.
Avnd:
- tehnologii i instalaii de spumare continu modern inclusiv instalaii de prelucrare noi;
- poziie strategic foarte bun;
- probabil i finanare foarte bun (logic innd seama de dotare) se estimeaz c ar putea
realiza o cot de pia de 100 to/lun.
n acest caz potenialul estimat de vnzri pe 2002 al principalilor furnizori de spum PU
este prezentat n tabelul de mai jos.
Tabel 4.1.
POTENIALUL ESTIMAT DE VNZRI PE 2002
AL PRINCIPALILOR FURNIZORI SPUM PU

Furnizor Potenial Cot iniial individual Cot individual 2002 dup

spum consum pia vnzri 2002 [nu intrare JAFCO pe pia
PU figureaz JAFCO]
to/lun to/an to/lun to/an % to/lun to/an %
535 6.420 535 6.420 100 535 6.420 100
EUROFOAM 335 4.020 62,6 265 3.180 49,6
SPUMOTIM 125 1.500 23,4 100 1.200 18,7
IBA+REST 75 900 14 70 840 13
BENEFICII
MICI
JAFCO - - - 100 1.200 18,7

Dei chiar n cazul intrrii pe pia ncepnd din ianuarie 2002 a unui concurent relativ
important [JAFCO SRL Bucureti] cota de pia estimat pentru SPUMOTIM la 100 to/lun n
2002, nu coboar sub cota de pia realizat preliminat 2001, care este tot de 100 to/lun, nivel
realizat i n anul 2000.
Obiectivul de vnzri i de marketing al SC SPUMOTIM SA va trebui s fie ns apropierea
ct mai mult de cota de pia estimat la nivelul cel mai optimist, adic de 125 to spum PU
eter/lun = 1.500 to/an.

4.3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL

4.3.1. Prezentarea concurenilor principali ai S.C. SPUMOTIM S.A.

Din cercetarea de pia fcut cu ocazia:

- participrilor la principalele trguri de mobil desfurate n ar n 2001;

 50
- contactelor directe curente cu o mare parte din clienii actuali sau poteniali ai societii,
n vizitele de documentare marketing prin ar, au fost culese informaii privitoare la
firmele concurente, oferte tehnice, preuri practicate, zone penetrate i cantiti livrate
etc, prezentarea sumar a acestora fiind fcut n tabelul de mai jos i comentariile
aferente inclusiv Anexa 2 cu graficul cotelor de pia n 2001.

Tabel 4.2.
INFORMAII PRIVITOARE LA FIRMELE CONCURENTE

Nr. Furnizori de spum COTE PIA ESTIMARE REALIZAT

Crt. PU TO/LUN TO/AN PROCENTE% OBSERVAII
1 SPUMOTIM 10 1.200 20
TIMIOARA
2 POLIFLEX 240 2.880 48 EUROFOAM
SIBIU
3 PORAN 75 900 15 Total
UNGARIA 2+3+4=
4 SATUFOAM 10 120 2 65%
SATU MARE
5 IBA ORADEA 35 420 7 Import Cehia
GUMOTEX
CEHIA
6 FLEXIPLAST 20 240 4
PITETI
7 GLARCO 5 60 1 Furnizori mici i
ORADEA locali
8 PIPERA 5 60 1
BUCURETI
9 GEORGE 5 60 1 Total
GALAI 7+8+9+10=4%
10 ELBAC BACU 5 60 1
11 JAFCO - - -
BUCURETI

1. SC POLIFLEX SRL Sibiu

- Cel mai important concurent, productor intern de spum PU i component al grupului

Eurofoam.

Puncte tari:
- are 5 centre de prelucrare i distribuie:
- Sibiu, Piatra Neam [zona II];
- Bucureti, Craiova [zona III];
- Timioara [zona I].
Deine o cot de pia estimat n anul 2001 la 48% repartizat n special n zona II i III.
- deine o foarte bun reea de distribuie favorizat de poziia strategic a centrelor de
prelucrare i distribuie ct i o reea de magazine proprii i societi comerciale
colaboratoare prin care vinde mobila cumprat [compensat cu poliuretan].
Pentru beneficiari importani ca Elvila Bucureti = 60 to/lun [40 to Mizil + 20 to Beiu],
Tehnoprod Piatra Neam = 12 to/lun, Valahia Trgovite = 9 to/lun etc, ofer faciliti deosebite
att ca i reduceri de pre [cca 15% sub oferta Spumotim pentru Elvila] ct i ca modalitate de plat
prin compensare cu mobil, reeaua de magazine fiind utilizat din plin ca un stimulent n atragerea
clienilor pentru a-i vinde mai uor mobia pe piaa intern.
 51
Practic o politic de marketing foarte ofensiv de promovare pe pia. Fiind prezent
aproape la toate manifestrile expoziionale importante n domeniul mobilei [din ar i strintate]
dorind s imprime clienilor ideea de lider naional n domeniul poliuretanului, bugetul alocat n
acest scop fiind pe msura preteniei.

Puncte slabe:
- s-a dezvoltat prea repede i prea mult, vrnd s acapareze piaa, i de aceea relaiile sale
cu clienii normali [mijlocii i mici] sau chiar cu unii clieni mari, neutri
[necointeresai de compensare cu mobil] nu sunt pe msura publicitii sau preteniilor
de lider care satisface totul.

POLIFLEX-ibilitatea [slogan afiat la unele trguri] este mai mult pentru clienii strategici
mari pentru mai muli clieni practic preuri mai mari dect preul mediu al pieii, oferta general
de pre pe 2001 fiind peste oferta general de pre SPUMOTIM, la sortimentele comparabile.
Nu este interesat s reduc preul, ci mai degrab s-l mreasc pentru a-i amortiza mai
repede investiia de la Sibiu ct i cele din centrele de prelucrare zonal, dup care s-ar putea s
schimbe strategia i s controleze preul.
Pn atunci pe segmentul de pia al clienilor neutri, medii i mici este vulnerabil, clienii
mulumii de pre sau nehotri putnd fi atrai.
Din informaiile primite de Oltchim n luna octombrie anul curent, Poliflex reclam mereu
probleme cu Poliolul deoarece au avut probleme la sintez i bineneles la clieni acuznd
calitatea poliolului. Acelai poliol fiind livrat i la Spumotim ct i la export pentru Eurofoam [cca.
1.000 to/lun] fr reclamaii primite; concluzia este c numai tehnologia nou i publicitatea nu
sunt argumente suficiente pentru calitatea perfect a produselor oferite, mai ales c experiena
tehnologic n domeniul poliuretaniului la Poliflex este relativ mic pe instalaia continu de
sintez.
Sau s-ar putea s fie doar o politic de pregtire a terenului pentru o eventual cerere de
scdere a preului la poliol Oltchim pe 2002.

2. PORAN UNGARIA

- Component al grupului Eurofarm;

- Are 2 fabrici n Ungaria la Sajobanon [lng Miskolc] i Szekes Feherbar;
- Denumirea comercial a spumei PU eter este PORAN de diverse tipuri [N], [L], [K],
[R], etc

Puncte tari:
- Deine o cot de pia estimat n 2001 la minimum 15%, respectiv 75 to/lun care este
repartizat n special n zona I [vest];
- Are civa beneficiari foarte mari:
- SC MGA Arad 20 to/lun;
- SC COTTA Arad 17 to/lun [afar de reperele Spumotim];
- SC IMAR Arad 13 to/lun.

TOTAL=50 to/lun
Care constituie o pia stabil, satisfcut de calitatea spumei PU livrate, de preurile relativ
mici practicate [cca 11%mai mici dect oferta Spumotim la blocuri GV 20, GV 25 + discount
pentru realizarea unui volum de livrri lunar contractat].
De asemenea are o categorie special de beneficiari prini n relaie contractual de export
mobil import spum PU prin PROEXIM Bucureti, filial a lui STEINHOFF GmbH, beneficiari
crora li se impune utilizarea de spum PU de la PORAN n producia de mobil pentru export.
Astfel i segmentul: Sarmex Satu Mmare, Samobil Satu Mare, Mobicrasna Carei, Simex
imleu etc, avnd n total peste 15 to/lun, constituie o pia stabil, greu de cltinat, mai ales c
 52
unii beneficiari care nc iau sau au luat PU i de la SPUMOTIM [Sarmex, Mobicrasna], au fost
intoxicai cu reclamaii repetate de ctre PROEXIM care are interes s-i creasc mai mult
profitul prin creterea volumului de import poliuretan de la PORAN.
Ofer la compensare mobil PU, termen de plat la 60 zile n general toi clienii lui
PORAN sunt mulumii de gama sortimental i de calitatea poliuretanului livrat.

Puncte slabe:

- Dei preurile de livrare PORAN (franco frontier) sunt comparabile la blocuri cu

preurile de livrare [EX WORKS] ale SC SPUMOTIM SA, la beneficiarii prin
PROEXIM, totui, la sortimentul foi PU eter GV 20 GV 25 preurile PORAN sunt mai
mari dect cele SPUMOTIM.
- Avnd piaa mprit cu Poliflex [convenia Convenia Eurofoam pentru Poran pe
zona de vest] nu sunt prea prezeni n restul rii dect doar parial n zonele
filoetnice, Mure, Harghita, Covasna.
- Lucreaz mai greu cu beneficiarii mijlocii independeni crora nu le ofer aceleai
faciliti ca i la cei mari; de fapt nu i intereseaz petii mici.
- Distribuia spumei PU PORAN n Romnia prin SC Satufoam SRL Satu Mare acoper
doar o zon local redus, preurile practicate de Satu Mare fiind cele mai mari de pe
pia.

3. SC SATUFOAM SRL Satu Mare

- Unitate de prelucrare i distribuie a spumei PU PORAN;

- Acoper pe plan local cca 10 to/lun = 2 % din pia, livrnd PU la micii productori i
la populaie;
- Are rol i de a depista clienii noi posibili din zona de vest pe care apoi i preia PORAN.

4. IBA Oradea [IBAHOLDINGS A.S. i IBAROM]

- Societate coemrcial exportatoare de mobil i importatoare de materiale pentru

industria mobilei printre care i poliuretan din Cehia;
- Comercializeaz spum PU produs de Gumotex SA PRECLAV Cehia;
- Denumirea comercial a spumei PU este MOLITAN de diverse tipuri;

Puncte tari:
- deine o cot de pia de minim 35 to/lun = 7%, dar este n expansiune;
- are dou centre importante de distribuie n ar: IBA Oradea i Mavos Vaslui.

Oradea

Magazinul de mobil IBAROM Oradea n care se vinde la populaie saltele PU presate,

rolate i ambalate.
IBA vinde la reeaua de mici distribuitori din zona de vest n special la Arad i de asemenea
pentru restul rii vinde i la consumatorii mari de poliuretan care pot transporta cantiti foarte mari
datorit compactrii i rulrii foilor PU. Astfel GMG Suceava [cca 5 to/lun] s-a aprovizionat n
2001 de la IBA Oradea.
IBA Oradea vinde direct i blocuri PU n cantiti vagonabile, la preuri comparabile cu cele
ale SC SPUMOTIM S.A.
Clienii importani n 2001 au fost: Ergoterm Satu Mare, Ardudana Adjud, GMG Suceava,
Moldomobila Iai etc.
 53
Vaslui

- Prelucreaz PU pentru consumul propriu dar i distribuie n zona de nord-est a rii

[Moldova];
- IBA livreaz PU i la alte firme n ar cointeresndu-le prin faciliti de compensare
la export mobil [de ex. Rostrano Trgu Jiu, fost client al lui Spumotim, cumpr acum
PU de la IBA n compensare cu mobil].
- Are calitate bun a produselor, beneficiarii contactai fiind mulumii;
- Are preuri la nivelul pieei, avnd cheltuieli de transport foarte mici la foile presate i
rolate [se comprim volumul de trei ori]

Puncte slabe:

- dei n oferta de foi comprimate au avut sortimentele GV 22, 25, 28, 30, totui n centrul
de distribuie din Oradea nu s-au vndut dect foi presate GV 30 sau GV 35 i nici nu au
promis alte sortimenete pentru viitorul apropiat.
- se pare c au avut probleme la densitile mici la revenirea spumei PU dup
dezambalarea i destinderea foilor presate i rolate i au rmas doar densitile mari care
i revin mai uor i nu risc s creeze probleme de calitate. Aceasta scade din segmentul
de pia care utilizeaz densiti mici de spum PU pentru producia de mobil.
- firma a avut unele probleme serioase de imagine i credibilitate n cursul anului 2001,
din cauza unui proces penal n care a fost implicat patronul ceh de la Movas Vaslui, IBA
Oradea fiind firma mic.
- sistemul de compensare mobil cu poliuretan are i dezavantaje, IBA nefiind un
exportator de mobil foarte mare, aceast compensare rmne uneori descoperit pe
termen lung, clienii fiind accesibili pentru reorientare;
- condiiile de plat nu sunt prea stimulative;
- ofer reduceri de pre de 4% numai la plata n avans;
- ofer discount de 2% numai la canittile mai mari de 15 to/lun

5. FLEXIPLAST SRL Piteti

- este cel mai semnificativ dintre furnizorii care livreaz spum PU realizat cu instalaie
de spumare discontinu;
- deine o cot de pia de 20 to/lun = 4% (confirmat i de necesarul lunar de poliol de
la Oltchim);
- realizeaz o spum PU de calitate destul de bun avnd portan mrit datorit
recepturii speciale (ICECHIM) cu Petol 56-3 i Izocvianatul adecvat;
- a penetrat pe pia zona I (sud) avnd vnzri semnalate n special n Bucureti, Piteti
i Rm. Vlcea;

6. SC GLARCO ORADEA
7. SC PIPERA BUCURETI
8. SC GEORGE COMP. GALAI
9. SC ELBAC BACU

- productori mici locali, cu instalaii discontinue, care acoper cu livrri piaa local, la
un nivel de cca 5 to/lun = 1%; n total grupa furnizorilor mici locali are o cot de pia
estimat de 5 to/lun = 4%;
- se pare c lucreaz cu sisteme bi-componente din import i unii din ei (Glarco i George
Comp au avut probleme serioase de calitate a spumei PU).

10. SC JAFCO SRL BUCURETI

 54

Este marele necunoscut care a intrat de curnd pe piaa spumei PU ncepnd cu ianuarie
2002. Chiar dac se cunosc unele date cu privire la dotarea tehnic care este modern i de mare
capacitate (instalaia de sintez continu nou, maini de tiat pe contur, etc) dar ca informaii de
marketing nu putem preciza nimic sigur.
Probabil va ctiga o parte din cota de pia n zonele II i III i mai ales pe piaa
Bucuretiului, dar nu se poate estima n ce msur.

4.3.2. Analiza situaiei reale privind competiia pe piaa int

Determinarea tipului de competiie

Prin segmentarea pieii furnizorilor, n competiie pe piaa int actual putem considera c
sunt 4 furnizori:
Tabel 4.3.
FURNIZORII CONCURENI PE PIAA INT ACTUAL
Furnizori Cot de pia estimare realizat 2001
To/lun to/an %
Eurofoam 325 3.900 65
Spumotim 100 1.200 20
IBA 35 420 7
Grupul de prod. locali 40 480 8
cu instalaii discontinue
TOTAL 500 6.000 100
Eurofoam, are o singur strategie, celelalte componente ale grupului trebuind s-i
subordoneze strategiile individuale de pia, strategiei de grup. Grupul de productori locali (5)
trebuie luat ca o unitate, fiind un segment omogen, deoarece luai individual sunt neglijabili i nu
influeneaz competiia prea mult.
Se analizeaz Anexa 3 (situaii posibile de competiie), comparnd situaia real privind
competiia celor 4 vnztori pe piaa int cu situaiile posibile de competiie aa cum sunt ele
prezentate n coloanele I, II, III, IV.
Analiza se face din punct de vedere al celor 6 grupe orizontale (1, 2, 3, 4, 5, 6) de criterii de
analiz; concluziile, care se trag din analiza menionat, identific:
- situaia real de competiie;
- descoper strategia de competiie a principalilor concureni;
- ofer o direcie clar privind strategia de competiie a SC Spumotim care trebuie aplicat
pe piaa int n 2002.

Tabel 4.4.
SITUAII POSIBILE DE COMPETIIE

CRITERIU II OLIGOPOL III COMPETIIE

MONOPOLIST
1. Nr. de vnztori puini: 4 muli: 4 (10)
De la primul criteriu (1) se exclud extremele la situaii posibile de competiie. Competiia nu
este:
- nici I monopol absolut (un singur vnztor);
- nici IV competiie pur (sau perfect) cu foarte muli vnztori (Anexa 3)
2. Concentrare a vnzrilor Procentaj ridicat pentru fiecare Procentaj redus pentru
 55
totale (%) dintre vnztori fiecare din vnztori
Eur = 65% - ridicat Eur = 65% - ridicat
Sp. = 20% - mediu (sczut) Sp. = 20% - sczut
IBA = 7% - sczut (mediu)
Loc. = 8% - sczut IBA = 7% - sczut
Loc. = 8% - sczut
100% 100%
3. Opinia cumprtorilor Diferen mare: Puine diferene:
asupra diferenelor produsului - unii vor spune: este mare - alii vor spune: nu
diferen (calitativ, sortimental) vedem nici o diferen
ntre PU Eurofoam i PU ntre produsele
Spumotim concurenilor pentru c
ne satisfac necesitile la
fel
- Strategia de competiie Eurofoam: este mare diferen ntre produsele noastre i ale
concurenei. Numai cu produsele noastre trebuie s lucrai.
- Strategia de competiie Spumotim:
- ofer aceleai produse de aceeai calitate i sortimentaie ca i Eurofoam;
- pentru mai muli beneficiari importani produsele Spumotim au fost i sunt foarte
bune;
- eventualele diferene sunt puine i mici.
4. Importana promovrii Foarte important: Mai puin important:
- promovare puternic, - n sensul c trebuie
publicitate mare; fcut (trguri, cataloage,
- noi suntem liderul; mostre) etc. dar nu
- numai cu noi trebuie trebuie fcut risip cci
s lucrai (cu ceilali riscai nu este decisiv, adic nu
i vei avea probleme) trebuie lmurii clienii
cu orice pre c
Spumotim e liderul, ci
trebuie convini c
Spumotim ofer aceleai
produse ca liderul i la
aceeai calitate
5. Importana preului de Evitare concuren de pre: Foarte important preul
concuren - pentru c oferim o de la concuren:
calitate mai bun e normal - oferim aceleai produse,
ca preul s fie mai mare; dar mai ieftin, pentru
- nu conteaz c e mai folosul clientului
scump.

- din punct de vedera al liderului Eurofoam, cot 65%, competiia este de tip OLIGOPOL,
reliefat mai clar dup analizarea criteriilor 3, 4, 5.;
- din punct de vedere al Spumotim, cot 20%, competiia este o combinaie de OLIGOPOL
i COMPETIIE MONOPOLIST, analiza criteriilor 3, 4 i 5 fiind foarte important

COMENTARII ASUPRA TIPULUI DE COMPETIIE

1. Situaia real de competiie pe piaa int a spumei PU n prezent (anul 2001) este un
hibrid ntre tipurile de competiie II OLIGOPOL i III COMPETIIE MONOPOLIST
 56
A. Strategia liderului EUROFOAM este clar de tip II OLIGOPOL, i n toate manifestrile
pe piaa int, fie c a fost POLIFLEX sau PORAN, a cutat:

a. s conving cu orice pre c este liderul absolut pe pia;

b. s imprime la clieni ideea c este o mare diferen ntre produsele sale i cele ale
concurenei;
c. s compromit produsele concurenei prin aciuni directe de convingere individual a
unor beneficiari ajutai s priceap diferena, i bineneles ctignd o cot tot mai
mare de pia tinznd spre tipul de competiie de tip I MONOPOL ABSOLUT n care
dicteaz totul i profitul este maxim.
Chiar dac astzi pare nerealizabil acest deziderat, s-ar putea realiza totui doar prin:
- control asupra principalilor concureni (Spumotim i Gumotex);
- control asupra materiilor prime de baz i n special a poliolului de la OLTCHIM Rm.
Vlcea, de menionat ncercarea din anul 2000 prin care EUROFOAM a vrut s
contracteze ntreaga capacitate de producie poliol polieter de la OLTCHIM, ca apoi s o
dirijeze preferenial, lucru nereuit atunci. n prezent, EUROFOAM cumpr cca. 1.000
to/lun Poliol 46-3 MB de la OLTCHIM pentru export i cca. 220 to/lun necesar
POLIFLEX (medie trim. IV), i n cazul unei privatizri OLTCHIM pe felii ar fi cel
mai ndreptit s acapareze direct sau s controleze fabrica de poliol polieter.

B. Strategia de competiie a SPUMOTIM tinde mai curnd spre tipul III COMPETIIE
MONOPOLIST

SPUMOTIM trebuie nu doar s conving clienii c produsele sale sunt la fel de competitive
ca cele ale liderului iar diferenele evideniate sunt puine, dar trebuie s i acioneze n interior ca
aceast situaie s fie real prin:
- analiza refuzurilor i reclamaiilor de calitate la spuma PU n 2001, att a
neconformitilor comunicate oficial ct i a simplelor reclamaii scrise sau telefonice
primite de la clieni;
- discernerea reclamaiilor reale de cele regizate (cum ar fi cazul SARMEX unde
vnztorul de mobil Proexim-Steinhoff reclam calitatea PU Spumotim i ar dori
schimbarea lui bineneles cu PU PORAN, PROEXIM fiind i importatorul n Romnia
a lui EUROFOAM);
- msuri i decizii strategice de ridicare a calitii, produsului inclusiv tehnologie
mbuntit sau utilaje noi, dac este cazul.
Spumotim mai trebuie s foloseasc prghia foarte important a preului n atragerea unor
clieni i pstrarea celor actuali prin:
- reofertare la clienii pierdui sau n curs de pierdere, nehotri;
- faciliti ca termene de plat (n limitele permise) i modalitate de plat;
- elasaticitatea n acordarea unor discounturi la beneficiarii strategici i mari dup caz;
- adaptarea unor preuri la cerinele clientului, unde se cere, ca i condiie de livrare franco
beneficiari, pre/bucat, etc. pentru a evidenia preul avantajos al SPUMOTIM fa de
concuren.

2. Situaia real de competiie pe piaa int n anul 2002

Dup intrarea n competiie a celui de-al 11-lea furnizor de spum PU, SC JAFCO SRL
BUCURETI, grupul de principali furnizori se ridic la 5.
Aparent nu are importan prea mare dar s-ar putea , n cazul c acesta este puternic i
penetrant, s se produc schimbri foarte importante i anume:
a. se modific considerabil cotele de pia;
 57
b. va scdea cu siguran cota de pia a liderului EUROFOAM pentru c POLIFLEX este
lider i n Bucureti (avnd peste 50% din piaa capitalei) i n zonele georgrafice II
centru-nord-est i III sud, deci n zonele II i III apropiate, unde noul venit va ctiga
probabil un segment important de pia, nti pe seama lui POLIFLEX;
c. dac i produsele noului intrat pe pia vor fi competitive atunci este normal ca tipul de
competiie s se ncadreze tot mai clar pentru toi furnizorii n categoria III
COMPETIIE MONOPOLIST i va trebui ca i liderul de pia actual s-i
redefineasc strategia complet, pentru a nu pierde din cota de pia sau pentru a nu
pierde din profit;
d. preul de concuren va juca un rol foarte important prin:
- scderea preului produselor va nsemna i scderea profitului, i POLIFLEX-ul este
cel care va fi cel mai afectat;
- piaa lui PORAN este mai stabil din acest punct de vedere.
e. ceilali furnizori, inclusiv SPUMOTIM vor fi afectai prin recul, decisiv urmnd s
fie strategia pe care o va aplica fiecare furnizor pe piaa int.

4.4. ANALIZA CANTITATIV A OCAZIILOR DE PIA (NIE DE

PIA I OPORTUNITI)

Evaluarea ocaziilor de pia prin ntocmirea situaiei din Anexa 4 MATRICEA

EVALURII OCAZIILOR DE PIA
Modul de lucru:

a. cele trei surse ale niei de pia (de depistare a ocaziilor de pia);
1. BENEFICIARUL (Tipul);
2. NECESITILE BENEFICIARULUI (Produsul i serviciile cerute);
3. MIJLOACELE DE SATISFACERE a necesitilor beneficiarului.

b. se analizeaz din punct de vedere a 5 criterii de pia dndu-se rspunsurile adecvate

I Activitate competitiv
II Cerine ale beneficiarului
III Cerere de pia i surs de aprovizionare
IV Fore politice, economice, sociale i tehnologice
V Capabiliti ale organizaiei SPUMOTIM

c. din rspunsurile date se identific i se selecteaz ocazia de pia (nia n pia sau
oportunitatea care trebuie folosit) care nseamn:
1. Depistarea de noi tipuri sau clase de beneficiari utili;
2. Depistarea de necesiti nesatisfcute;
3. Crearea de noi mijloace pentru satisfacerea nevoilor.

4.5. CONCLUZII I PROPUNERI

3 4.5.1. Pentru produsele din actuala gam sortimental Spumotim

1. Se recomand pstrarea ntregii game sortimentale realizabil la Spumotim, ns se

reface oferta general tehnic i de pre, pentru anul 2002, nuannd clar categoria sortimentelor din
tipul moale (M) separat de cele de tip normal (N). n prezent apar toate simbolizate ca FTN sau GV.
Deoarece unii beneficiari importani solicit n special sortimente moi ei trebuie s vad
clar c i Spumotim produce i ofer sortimentele moi M 15-18; M 18-20; M 20-20; M 23-16; M30-
25, comparabile cu tipul PORAN (L) sau POLIFLEX (M).
 58

2. Se va intensifica promovarea de marketing pentru sortimentele de spum uoar GV

15 i GV 18, segment unde nu exist produse similare ofertate la firmele concurente (dect N 16-21
PORAN nentlnit pe pia).
Spumotim este singurul furnizor de GV 15 iar sortimentele M 18-20 i N 18-28 pot nlocui
n multe cazuri cu succes spuma PU GV 20 i GV 21 care este unul din produsele de baz ale
concurenei (33% din volumul de livrri EUROFOAM).

3. Deoarece la trecerea de la tipul de competiie OLIGOPOL la COMPETIIE

MONOPOLIST spre care tinde piaa spumei PU strategia de pre joac un rol foarte important,
se impune o strategie ofensiv de pre prin:
a. urmrirea beneficiarilor nemulumii sau care dispar (1-2 luni) de pe lista de
clieni Spumotim, i contactarea i reofertarea imediat dup analizarea cauzelor;
b. atacarea beneficiarilor importani ai concurenei (n special ai lui POLIFLEX i
IBA), accesibili i independeni la export sau cu pondere mare pe piaa intern, neconstrni de
contracte n compensaie sau de alte avantaje, i reofertare global sub nivelul concurenei prin
elasticitate n acordarea unor discounturi, faciliti ca termene de plat (n limitele aprobate) i
modalitate de plat;
c. eliminarea avantajului concurenei privind transportul, datorit amplasamentului
unitilor sale de prelucrare i distribuie n cele trei zone, prin reofertare pre de livrare n condiia
de livrare franco beneficiar, incluznd cheltuieli de transport minime (tarife numai pentru dus)
oferite de unele firme specializate de transport auto.
S-a constatat c soluia este valabil, prin rectigarea integral sau parial n trimestrul IV a
unor clieni noi importani (GMG Suceava de la IBA; DIOM Clrai, ATLAS Piteti de la
POLIFLEX, etc.).

4. Pstrarea pe termen lung a unor preuri competitive pentru produsele SPUMOTIM,

care s permit i folosirea reofertrii i renegocierii preului spumei PU pe parcurs.
n acest scop se impune negocierea unor preuri foarte bune la materiile prime din import i
n mod deosebit a preului la poliol de OLTCHIM care este decisiv pentru viabilitatea produselor
SPUMOTIM i realizarea profitului. Se impune o relaie special cu OLTCHIM n cadrul unei
strategii adecvate comerciale, de colaborare tehnic permanent i de marketing.

5. Pentru atragerea de noi beneficiari de spum PU sau pentru lichidarea unor debite
mai vechi la ri platnici, se va utiliza i mecanismul compensrii directe mobil-spum PU i
revnzarea mobilei cu preluare direct de ctre o societate comercial specializat n vnzarea
mobilei (ex. cazul colaborrii cu SC A&D Comp. Constana pe relaia IMAR Arad, SERICO
Bucureti, etc.)

6. Pentru beneficiarii care sunt mai greu de convins de avantajul ofertei de pre
SPUMOTIM, se va transmite oferta de pre, astfel:
a. exprimat i n EURO/m3 (nu numai n EURO/kg), pentru a se putea face
comparaia cu preul concurenei (POLIFLEX exprim preul de EURO/m 3 ca s mascheze preul
exprimat n EURO/kg care este mai mare n oferta sa general dect preul SPUMOTIM)
b. sau chiar exprimat n EURO/buc. dac aa a fost obinuit clientul, pentru a se
face aceeai comparaie.

7. Se impune creterea urgent a forei de vnzare i de distribuie a SC SPUMOTIM

SA care este insufucient att ca i funcionare prezent ct i ca pretenii de cretere a vnzrilor
(ca volum sau ca expansiune geografic n zonele II i III).
S-a putut constata n perioada octombrie-decembrie 2001 cnd volumul vnzrilor a crescut
n medie cu aproape 40%, ca actuala organizare trebuie mbuntit i adaptat pentru satisfacerea
deplin a cerinelor clienilor, att pentru:
 59
- secia de producie spum PU (personal, extindere schimburi, organizare etc.);
- departamentul vnzri-gestiune spume PU

8. Compensarea punctelor slabe pe care le are SC SPUMOTIM SA privind distribuia

produselor ca:
- amplasare geografic marginal n ar;
- lipsa unor centre de prelucrare i distribuie n interiorul rii;
- lipsa unui parc auto propriu corespunztor.
cu o strategie de colaborare adecvat cu grupa de beneficiari comerciani conform pct. a
4.1.3. (ex. SC SIMALEXIM Deva, STADEX, UNION Timioara, CASA AUGUSTIN Cluj, etc.)
care:
- dein o foarte bun reea de distribuie ca vnztor de mobil;
- au parc auto propriu;
- ofer avantajul compensrii spum PU cu mobil, pltind mobila cumprat cu spum
PU Spumotim. Aceast categorie care i preia n prezent cca. 12% din spuma PU
Spumotim i o revinde consumatorilor industriali sau la populaie, trebuie ncurajat,
stimulat prin faciliti rezonabile i dirijat s atrag n special beneficiarii importani ai
concurenei care astfel pot fi ctigai indirect ca i beneficiari finali ai SC Spumotim.

9. Atragerea segmentului de mici productori de mobil zonali ca i beneficiari ai

spumei PU Spumotim utiliznd firme de comer cu transport propriu sau angajat care distribuie deja
pe aceast pia i depisteaz mai uor clienii poteniali (ex. AF Vrnceanu Josenii Brgului
Bistria cotat cu 3-5 to/lun distribuite numai la mici productori, etc.)
n cazul creterii volumului de vnzri se pot acorda faciliti de distribuitor zonal, mai ales
c se utilizeaz spaiile de depozitare ale acestora, mijloacele de transport i personalul muncitor,
fr cheltuieli suplimanetare Spumotim.

10. Ctigarea de noi piee n special n zonele geografice penetrate de Spumotim (zona
I sud i zona III centru-nord-est).
n acest sens se impune concentrarea eforturilor de marketing i vnzri-distribuie n cele
dou centre mari:
- Bucureti (zona II) cu un potenial de pia de minim 60 to/lun;
- Iai (zona III) prin deschiderea unor puncte de distribuie semnificative (minim 10
to/lun la fiecare, care s fie alimentate permanent pe baza unui contract anual i n
funcie de solicitrile concrete din zon.

11. Acordarea unei atenii deosebite actualilor beneficiari loiali i n special a celor
mari i foarte mari pentru a fi satisfcui din toate punctele de vedere i pstrai n continuare,
rezolvarea problemelor de:
- urgene, respectare termene de livrare;
- solicitri sortimentale sau de calitate, rezolvare reclamaii diverse;
- satisfacere cerine speciale, etc. avnd prioritate absolut.

12. Participarea selectiv la manifestrile expoziionale cele mai importante ca mijloc de

promovare i publicitate a produselor Spumotim, prezentarea urmnd s fie profesional, cu
vizualizare expresiv a ntregii game de produse i reliefnd punctele tari ale Spumotim:
- experien ndelungat pe piaa poliuretanului;
- competen i profesionalism pus la dispoziia clientului;
- oferim tot ce ofer concurena ca i sortimente i calitate, ns la preuri avantajoase,
stimulatoare pentru toate categoriile de poteniali beneficiari.

4.5.2. Pentru produsele deficitare care au fost prezentate n grupa necesiti

nesatisfcute ale beneficiarilor
 60

1. Diverse spume PU speciale cu caracteristici fizico-mecanice speciale i utilizri speciale.

Se impune un studiu de pia pe produs sau categorie de spume speciale n semestrul I an 2002
pentru:
- evaluarea dimensiunii segmentului de pia;
- evaluarea preurilor practicate;
- evaluarea condiiilor de realizare la SC Spumotim (tehnice, tehnologice i economice)

Produsele:

a. Spum PU de nalt rezilien sau elastic, ca i component a saltelelor de pat sau a unor
produse cu grad de confort ridicat sau pentru aparatur medical, etc.
- pe de-o parte este nlocuit tot mai mult de saltelele cu arcuri i materiale ieftine
neesute;
- este utilizat n special de firme italiene sau mixte din Romnia, care lucreaz numai cu
spuma PU importat de ei de la furnizorii lor tradiionali;
- exist un segment de pia deschis, dar informaiile de marketing sunt insuficiente (ex.
ARAMIS Baia Mare).

b. Spuma PU tare (K), n special GV 20 i GV 25 i portan 4,5-6 KN/m 2 livrat de

concuren (Poliflex) pentru mobil sau destinaii speciale cum ar fi pernie de umr, etc.
Productorii de pernie umr (SOLEVO, ROVIMEX, BOSTON) toi din Timioara cotai n
total la cca 2 to/lun au acceptat imediat aceast spum i n prezent nu mai sunt clieni Spumotim.
n industria mobilei sunt firme cu cerine destul de importante de spume tari (K) i pentru
densiti mari GV 35 i GV 40 i portan mare 5-6 KN/m 2 ca de ex. CHAIRTIM Timioara,
FUTURE Bucureti, etc. pentru mobilier de export.

c. Spum PU ignifugat conform standardului britanic BS-5852 cerut pentru mobilier

de export de unii productori de mobil la BIFE 2001 la nivel total de maxim 10 to/lun, dar unele
din comenzile lor nu erau sigure ci doar cerere de mostre pentru oferte la export.

d. Spum PU fonoabsorbant sub form de plci profilate, cerut n special n varianta

ignifugat.
Spumotim a oferit pe acest segment de pia spum PU ignifugat IZO 3582 n special
sortimentul GV 28 sub form de plci profilate, dar sunt clieni care cer garantarea puterii
fonoabsorbante (n decibeli) n funcie de frecven, respectiv garantarea produsului livrat pentru o
anumit limit de putere fonoabsorbant cerut.
n prezent aceast problem nu este rezolvat la Spumotim.

e. Spume PU speciale cu pori mari, aspre sau moi pentru diverse destinaii ca:
- burei baie, menaj;
- articole de uz gospodresc;
- filtre ceramice i lefuire ceramic
realizate n prezent n cadrul Laboratorului de Cercetare Spumotim dar cu perspective bune
pe pia cnd se vor realiza n condiii industriale (tehnologie adecvat, spaiu de producie,
personal muncitor, etc.)

2. Poliuretan aglomerat compactat (fulgi PU ncleiai) de densitate 40-60 Kg/m3:

- este produsul cruia trebuie s i se acorde cea mai mare importan ca prioritate tehnic,
tehnologic, economic i de marketing la SC Spumotim;
 61
- are rolul cel mai important att n strategia valorificrii superioare a deeurilor PU
(produse la Spumotim sau preluate de la teri) ct mai ales n
- strategia colaborrii fiind produsul care poate ajuta foarte mult la atragerea i pstrarea
unor mari beneficiari de PU care sunt i mari productori de deeuri PU, care le creeaz
probleme foarte mari;
- dac SC Spumotim le preia ritmic aceste deeuri (ideale ca i calitate), curate, omogene,
densiti mici 15-30 Kg/m3 i le transform n produsul foi fulgi ncleiai 40-60 Kg/m 3,
competitiv ca pre, aceste foi tiate la grosimile dorite de beneficiar sau chiar sub form
de repere (simple sau lipite) pot fi revndute beneficiarilor care le pot utiliza pe termen
lung; sugerm includerea n planul tehnic, de investiii al Spumotim SA al obiectivului:
finalizare Tehnologie i Instalaie pentru realizare bloc fulgi PU ncleiai, densitate 40-60
Kg/m3.
Pn la soluionarea acestui obiectiv, inclusiv cazanul de abur tehnologic pentru alimentare
independent a instalaiei de ncleiere, se propune ca obiectiv prioritar, tehnic i de marketing,
intensificarea colaborrii cu SC IMAR Arad i realizarea pe instalaia lor de ncleiere a unor blocuri
de fulgi compactai, la nivelul de calitate maxim realizabil (cu unele mbuntiri ce se pot aduce la
produsul lor care are deja densitate de 45-60 Kg/m3).
n paralel se impune contactarea beneficiarilor care au probleme cu deeurile i gsirea
posibilitilor de colaborare att ca i sortiment optim de FFI sau repere FFI pentru necesitile lor,
ct, ca i competitivitate pre FFI pentru ca produsul s poat fi acceptat de beneficiar i s prezinte
interes.

ANEXA 1
VNZRI SPUM PU-SPUMOTIM PE TIPURI DE BENEFICIARI
AN 2001
 62
TIPURI DE ESTIMARE VNZRI-REALIZAT
BENEFICIARI AN 2001
tone/lun tone/an Procentaj %
I. SPUM PU ETER 100 1.200 100
- Din care pentru:
A. Consumatori direci
1. Productori de mobil 75 900 75
2. Productori de 8 96 8
semifabricate i articole
pentru mobil (saltele
pat) tapierie mijloace de
transport
3. Productori de articole 3 36 3
destinate pentru industria
de textile de nclminte
i fond pia
4. Productori, 2 24 2
consumatori de spum
PU pentru destinaii
speciale (PU-antistatizat-
pentru ambalare
componente electronice)
B. COMERCIANI
1. S.C.-uri specializate n 12 144 12
vnzarea de mobil
(cumpr spuma PU i o
revinde la productorii de
mobil sau la populaie)
II. SPUM PU ESTER
1. Consumatori direci de Tone/lun Tone/an
spum PU ester, n 143
special sub form de folie 11,9
2. Consumatori de m2/lun m2/an
materiale caerate (10.400) (124.00
realizate la Spumotim 0)
care au incluse n ele folie
PU ester
ANEXA 2
 63
SEGMENTARE DE PIA DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC I
COMPORTAMENTAL AL NIVELULUI DE CONSUM SPUM

ZONA I VEST POTENIAL PIA CONSUM MEDIU PU

ZONA II POTENIAL PIA CONSUM MEDIU PU
TONE/LUN
Centru+nord+est
JUDE EUROFOAM TONE/LUN
SPUMOTIM IBA+REST
ZONA
JUDEIII POTENIAL PIA
EUROFOAM SPUMOTIM CONCUM MEDIU PU TOTAL
IBA+REST TONE/LUN
TOTAL
1. TIMI
JUDE EUROFOA15 SPUMOTIM25 IBA+REST - 40
TOTAL
1. BISTRIA
2. ARAD 2 13 - 15
2. MURE CARA- M518 9
5 2
--
58
17
3.
1. MEHEDINI 5,5
22,2 0,5
- 0,8 - 5 62
3. SUCEAVA
SEVERIN 8
2.
4. GORJ
BOTOANI 11 - - 1 - 12
4. DOLJ
3. BIHOR 20 23 1 2,5 - 11,5 37
21
5. NEAM
5. VLCEA
SATU MARE 24 4 - 28
4.
6. HAR.-COV. 318,7
5 - 3,3
1 2 -5 27
65
6.
5. SLAJ
OLT 24 8 - 4 9 - 2 - 17 2
7. IAI
7. ARGE
MARAMURE 1 - - 10
1(+23)
6.
8. BACU 11 1 2 - 10 5 23
6
8. TELEORMAN
7. CLUJ 1 7,3 - 8,2 - 0,5 16
9. VASLUI
9. DMBOVIA
ALBA -2 -3 8- 851
8.
10. VRANCEA 9 12 - -8 - -- 19
10.
9. HUNEDOARA
GIURGIU 11 - 1 - 5 10
11. GALAI
TOTAL ZONA I: 133,5 64,5 19 71
217
10.
12. CLRAI
BRAOV 23,5 2 0,5 - - 44
11. CONSTANA
13. SIBIU 415 3 2 - - 17 7
12.
TOTAL ZONA II: 32
67,7 1035,3 18 25 60
128
BUCURETI+ILFO
V
13. IALOMIA 1 - - 1
14. PRAHOVA 41,4 3,6 - 45
15. BUZU 1 2 - 3
16. 2,4 1,6 - 4
BRILA+TULCEA
TOTAL ZONA III 133,8 25,2 31 190

CENTRALIZATOR
ZONA POTENIAL PIA CONSUM MEDIU PU
TONE/LUN
EUROFOAM SPUMOTIM IBA+REST TOTAL
I 133,5 64,5 19 217
II 67,7 35,3 25 128
III 133,8 25,2 31 190
TOTAL 335 125 75 535
 64

ANEXA 2 GRAFIC

ESTIMARE REALIZAT VNZRI - % AN 2001

7 1 1 1 10
2

19 48

20

Spumotim SA Poliflex SRL PORAN Ungaria

Satufoam SRL IBAROM Flexiplast Piteti
Ardava SA Glarco SRL Pipera SA
George Comp. SRL Elbac SRL Jafco SRL
 65

ANEXA 3
SITUAII POSIBILE DE COMPETIIE
I II III IV
Monopol Oligopol Competiie Competiie pur
absolut monopolist (perfect)
1 Numr de Unul singur Puini Muli Foarte muli
vizitatori
2 Concentrare a 100% din Procentaj ridicat Procentaj redus Foarte mici
vnzrilor vnzri printr- pentru fiecare pentru fiecare din procente pentru
totale un singur din vnztori vnztori fiecare din
(procentaj) vnztor vnztori
3 Opinia Produs unic, Diferen mare Puine diferene Nici o diferen
cumprtorilor fr substituire
asupra
diferenelor
produsului
4 Importana Nivel cobort Foarte Mai puin Nici o
promovrii important important importan
component a
marketing
mixului
5 Importana Fr importan Evitare Foarte important Neimportant
preului de concuren de
concuren pre
6 Relaii cu Poate fi capabil Influen Fr influen Foarte mic
canalele de s dicteze considerabil influen
distribuie termenii
 66

ANEXA 4
MATRICEA EVALUARII OCAZIILOR DE PIATA

Criterii Activitate Cerine ale Cerere pia i Fore Capabiliti

ale niei competitiv beneficiarului surse de politice, ale
de pia aprovizionare sociale i organizaiei
tehnologice
1. Tipul Cte i care Ce afecteaz Au diferitele Ct deSe poate
beneficiar firme saunt consimirea itipuri de sensibili ctiga la
ului n abilitatea de a
beneficiari sunt diferiiiaccesul la
competiiep cumpra? diferite niveluri beneficiari beneficiari
enbtru acest de cerere la acesteprin variante
grup de efectiv? Ct de fore? de marketing
utilizatori? importante sunt mix? Se pot
sursele aproviziona
corespunztoare aceti
de aprovizionare? beneficiari?
2. Care firme Exist Par a fi Ct de Ce necesiti
Necesiti satisfac i ce necesiti necesitile sensibile poate satisface
le anume nesatisfcute? beneficxiarului pe sunt organizaia?
beneficiar necesiti Care sunt termen lung? Sunt necesitile
ului ale acestea? sau pot fi beneficiarilo
beneficiarul asigurate resurse r la aceste
ui? pentru a satisface fore?
necesitile
beneficiarului?
3. Care sunt Exist Pn la ce limite Ct de Exist
Mijloace strategiile tehnologie sunt afectate de susceptibile capacitatea
pentru folosite pentru sursele de sunt financiar,
satisfacer pentru satisfacerea aprovizionare mijloacele uman,
ea satisfacerea necesitilor mijloacele pentru pentru tehnologic i
necesiti necesitilor n schimbare? satisfacerea satisfacerea de marketing
lor n necesitilor necesitilor pentru
beneficiar schimbare? beneficiarului? beneficiarul satisfacerea
ului Este schimbtoare ui la aceste necesitilor
cererea fore? beneficiarilor?
mijloacelor
pentru
satisfacerea
nmecesitilor
beneficiarului?
 67

BIBLIOGRAFIE:

1. Negru C., Dobre C., Negru Rodica Iniiere n marketing, Editura Augusta, 1997.

2. Foltean F., Ddar L. Marketing, Editura Brumar, 2001.

3. Prada S., Negru V. Marketing tradiional i marketing electronic, Editura Solness, 2002.

4. Drgan I. C., Demetrescu M.C. Practica prospectrii pieei, Editura Europa Nova, 1996.

5. Hill E., OSullivan T. Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

6. Florescu C., i colab. Marketing, Marketer, 1991.

7. Gherasim T., Maxim E. Bazele marketingului, Editura Sedcom Llibris, Iai, 1997.

8. Prada S. Dimensiunile pieei. Aplicaii practice, Editura Eubeea, Timioara, 2000.

9. Prutianu ., i colectiv Inteligena marketing plus, Editura Polirom, Iai, 1998

10. Kotler Ph. Managementul marketingului