1

MARKETING
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
Lector.Univ. Dr. POPESCU Maria – Loredana
 2

CUPRINS
 Coordonatele organizării activităţii de marketing
 Locul activităţii de marketing în structura
organizatorică a întreprinderii
 Structura internă a compartimentului de marketing
 Atribuţiile şi relaţiile compartimentului de marketing
 Programul de marketing
 Procesul informațional și de decizie în marketing
 3

Coordonatele organizării activităţii de

marketing
 La începuturile dezvoltării economiei de piaţă, nu exista o organizare
a firmei aşa cum o înţelegem noi în prezent. În pas cu dezvoltarea
teoriei economice, companiile au apelat la forme de organizare din ce
în ce mai complexe, care au încorporat treptat toate funcţiile
întreprinderii.
 În economiile dezvoltate acest proces s-a petrecut treptat,
marketingul integrându-se natural în activitatea de zi cu zi a
companiilor. Din păcate, în România, multe companii au integrat
marketingul în mod mecanic, prin crearea unui nou compartiment,
fără a asimila şi viziunea de marketing cu privire la conducerea
întreprinderii.
 4

Coordonatele organizării activităţii de

marketing
 Proiectarea unei structuri organizatorice a întreprinderii prin
încorporarea opticii de marketing presupune rezolvarea multor
aspecte, cum ar fi:
1) formula organizatorică adoptată. Activităţile de marketing pot fi
desfăşurate în cadrul compartimentelor tradiţionale, sau prin
constituirea unui compartiment distinct. Există încă lucrări de
specialitate, mai ales din zona managementului, care plasează
activităţile de marketing în cadrul funcţiei comerciale a întreprinderii.
Totuşi, atât autorii acestui material cât şi marea majoritate a lucrărilor
de specialitate recomandă constituirea unui compartiment specializat
de marketing.
 5

Coordonatele organizării activităţii de

marketing
2) mărimea compartimentului de marketing. Deşi pare o chestiune
mai puţin importantă, mărimea compartimentului determină, în bună
măsură, eficienţa şi eficacitatea acţiunilor desfăşurate. Nu sunt
recomandabile situaţiile în care compartimentul de marketing este
format dintr-o singură persoană, mai ales dacă aceasta nu este
implicată în procesul decizional din companie.
3) gradul de centralism al compartimentului de marketing. Această
problemă apare în cazul companiilor de mari dimensiuni, formate din
unităţi strategice de activitate distincte şi care acţionează pe spaţii
geografice întinse. Nu există o soluţie optimă care să tranşeze disputa
dintre centralizare şi descentralizare. Totuşi, trebuie subliniat faptul că
structurile organizatorice supercentralizate s-au dovedit incapabile să
ofere soluţii eficiente pentru mediul variat în care sunt obligate să
acţioneze unităţile subordonate.
 6

Coordonatele organizării activităţii de

marketing
4) poziţionarea compartimentului de marketing în structura
organizatorică de ansamblu a întreprinderii. Literatura de
specialitate din România recomandă poziţia de „stat major”, caz în care
compartimentul de marketing este plasat în subordinea directă a
managerului general. Literatura şi practica din ţările dezvoltate au
rezolvat această problemă de o manieră mai elegantă, punând fiecare
funcţie a întreprinderii în subordinea unui vicepreşedinte. Considerăm
că marketingul nu ar trebui să insiste pentru această poziţie de stat
major, care ar putea atrage ostilitatea celorlalte compartimente din
firmă.
5) atribuţiile şi structura internă a compartimentului de marketing.
Deşi atribuţiile compartimentului de marketing sunt general valabile, ele
pot fi divizate şi plasate în responsabilitatea unor subcompartimente
distincte. Evident, această soluţie poate fi aplicată doar de companiile
cu un personal de marketing numeros.
 7

Locul activităţii de marketing în structura

organizatorică a întreprinderii
 Literatura de specialitate a consacrat mai multe variante de
desfăşurare a activităţilor de marketing. Aceste variante pot fi întâlnite
concomitent în practică, deoarece trecerea de la o etapă la alta nu se
realizează în acelaşi timp pentru toate companiile.
 Principalele formule organizatorice întâlnite sunt:
a) desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul
compartimentelor tradiţionale.Într-o astfel de formulă
organizatorică, unele activităţi de marketing (cercetare, strategie,
programare) lipsesc în totalitate, iar altele (promovare) se desfăşoară
doar periodic.
b) gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul dintre
compartimentele tradiţionale. În acest caz, activităţile de marketing
se desfăşoară, de obicei, în cadrul departamentului de vânzări. Acest
tip de organizare este specific întreprinderilor ale căror produse se
adresează unor categorii restrânse de utilizatori industriali.
 8

Locul activităţii de marketing în structura

organizatorică a întreprinderii
c) construirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a
unui compartiment specializat de marketing. În acest caz,
marketingul este ridicat la nivelul de funcţie a întreprinderii.
Compartimentul specializat trebuie să grupeze toate activităţile de
marketing, urmând să fie subordonat direct conducerii. Această
formulă corespunde celui de-al treilea stadiu din evoluţia organizării de
marketing şi poartă denumirea de marketing integrat.
d) crearea de direcţii de marketing. Este o formă de organizare care
presupune existenţa unui personal de marketing numeros. În acelaşi
timp, ea semnalează creşterea importanţei marketingului în cadrul
organizaţiei.
e) întreprinderea de marketing. Este nivelul cel mai avansat pe care
îl poate atinge o companie din punct de vedere organizatoric. În acest
caz, toate compartimentele întreprinderii acţionează în viziunea de
marketing, care este însuşită de întreg personalul.
 9

Structura internă a
compartimentului de marketing.
 În practică există o multitudine de tipuri de organizare a
compartimentului de marketing. Formulele organizatorice cele mai
des întâlnite au la bază următoarele criterii:
1) criteriul funcţiilor. Presupune constituirea, în cadrul
compartimentului de marketing, a unor subcompartimente ale căror
atribuţii sunt delimitate după specificul activităţii de marketing. Acest
tip de organizare se potriveşte companiilor care operează cu puţine
produse, zone geografice şi categorii de clienţi.
2) criteriul geografic. Presupune împărţirea pieţei într-un număr de
zone, fiecare fiind condusă de un responsabil zonal. Fiecare zonă
dispune de o forţă de vânzare proprie şi desfăşoară activităţi de
marketing cu ajutorul celor de la sediul central.
 10

Structura internă a
compartimentului de marketing.
3) criteriul produselor. Presupune constituirea de subcompartimente
specializate pe fiecare produs sau categorie de produse din
nomenclatorul întreprinderii. În acest caz, managerul de produs
dispune de o forţă de vânzare dedicată şi coordonează activităţi de
marketing distincte. Acest tip de organizare se potriveşte companiilor
care deţin un portofoliu de produse restrâns, deoarece un număr mare
de produse ar duce la creşterea exponenţială a costurilor aferente.
4) criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi. Presupune constituirea
de subcompartimente specializate pe fiecare piaţă sau categorie de
clienţi cărora li se adresează produsele întreprinderii. Acest tip de
organizare se poate aplica doar în cazul produselor cu utilizări multiple,
care se adresează unor pieţe/categorii de clienţi cu nevoi şi
comportamente de cumpărare şi consum diferite.
 11

Structura internă a
compartimentului de marketing.
5) structuri ad-hoc şi/sau apelarea la servicii exterioare întreprinderii.
Companiile în care activitatea de marketing are un caracter periodic sau
ocazional pot alege să nu organizeze un compartiment specializat. În acest
caz, nevoile ocazionale de marketing pot fi gestionate prin crearea unor
structuri ad-hoc (echipe multidisciplinare conduse de un manager de
proiect) cu o durată de viaţă limitată. Totuşi, majoritatea companiilor din
această categorie preferă să externalizeze activitatea de marketing,
apelând la furnizori specializaţi pe nevoile identificate la momentul
respectiv.
Companiile care aleg să-şi organizeze un compartiment de marketing se
confruntă cu problema încadrării acestuia cu personal de specialitate. Nu
sunt recomandabile situaţiile în care compartimentul de marketing devine
un loc de refugiu, în care sunt încadrate persoane cu alte calificări sau fără
nici o calificare. Nu în ultimul rând, o etapă importantă pentru calitatea şi
eficienţa activităţii de marketing o constituie definirea clară a criteriilor de
performanţă pentru fiecare titular de post în parte
 12

Atribuţiile şi relaţiile
compartimentului de marketing
 Pentru reuşita deplină a preocupărilor firmei în ceea ce priveşte buna
organizare a activităţii de marketing, este necesară stabilirea şi
delimitarea riguroasă a atribuţiilor compartimentului de specialitate,
stabilirea în detaliu a fişei postului pentru personalul ce îl compun,
dar şi stabilirea şi delimitarea clară a sistemului de relaţii cu celelalte
componente ale structurii organizatorice.
a) Atribuţiile compartimentului de marketing se stabilesc pornind de
la o serie de parametri bine delimitaţi, ca de exemplu locul instituţiei
în cadrul pieţei, amploarea activităţilor desfăşurate, aria geografică în
cadrul cărei acţionează aceasta, modul de organizare a activităţilor
de marketing, personalul specializat în acest domeniu etc.
 13

Atribuţiile şi relaţiile
compartimentului de marketing
Practic, asemenea atribuţii se referă, în principal, la:
• elaborarea şi fundamentarea programelor de marketing;
• cercetări de marketing;
• fundamentarea deciziilor;
• atribuţiuni privind cercetarea, dezvoltarea, sistemul informaţional de
marketing, serviciile de marketing;
• sarcini de execuţie, operaţionale.
 14

Atribuţiile şi relaţiile
compartimentului de marketing
b) Relaţiile compartimentului de marketing se împart în relaţii de:
• de autoritate: ierarhice, funcţionale, de stat major;
• de cooperare;
• de control.
Există însă cazuri când între compartimentul de marketing şi celelalte
apar o serie de conflicte.
În practică, între compartimentele în cauză se manifestă relaţii:
• de armonie;
• antagonism latent;
• antagonism militant.
 
 15

Programul de marketing
Programul de marketing este un plan dezvoltat al unei acţiuni
complexe de marketing, ce cuprinde în detaliu toate activităţile ce
trebuie realizate, etapele ce trebuie parcurse, responsabilităţile,
resursele etc., dar şi momentele de decizie ce trebuie urmărite şi
deciziile efective ce se vor lua pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Avantajele utilizării unui program de marketing se referă la:
a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă;
b) permite canalizarea eforturilor în direcţia realizării obiectivelor stabilite;
c) permite alocarea eficientă a resurselor;
d) permite monitorizarea acţiunilor întreprinse, ca şi a celor care urmează a fi
realizate şi a rezultatelor parţiale obţinute;
e) oferă posibilitatea intercalării deciziilor, iar programarea acestora oferă
posibilitatea pregătirii condiţiilor necesare îndeplinirii lor;
f) se constituie într-un important instrument de comunicare şi control, stabilind
în mod clar responsabilităţile celor chemaţi să-l transpună în practică.
 16

Programul de marketing
Conţinutul programului de marketing este dat de etapele ce trebuie parcurse
în realizarea lui, respectiv:
• analiza situaţiei existente;
• stabilirea obiectivelor programului;
• stabilirea pieţei ţintă;
• programarea activităţilor ce urmează a fi realizate;
• identificarea şi disponibilizarea resurselor;
• întocmirea bugetului;
• adoptarea deciziei de punere în aplicare a programului;
• controlul programului (controlul întocmirii planului de acţiune şi controlul
execuţiei programului);
• revizia de marketing.
 17

Procesul informațional și de decizie în

marketing

Sistemul informaţional de marketing

 Sistemul informaţional asigură colectarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea
către utilizatori a informaţiilor necesare fundamentării şi adoptării deciziilor de
marketing.
 SIM este constituit din sursele de informaţii, banca de date şi de programe,
utilizatorii şi circuitele (fluxurile) informaţionale. SIM are, pe de o parte, rolul de a
culege, prelucra şi stoca informaţiile necesare, pentru ca apoi acestea să fie
transmise utilizatorilor care, la rândul lor, vor adopta deciziile necesare bunei
funcţionării.
 Principalele elemente ale SIM sunt:
• sursele de informaţii – obţinute în primul rând din contactul direct cu clienţii,
utilizând diferite metode. De asemenea, informaţii se obţin din surse interioare
instituţiei;
• circuitele (fluxurile) informaţionale, respectiv sistemul informaţiilor obţinute din
contactul direct cu clienţii, sistemul raportărilor externe şi sistemul cercetărilor de
marketing;
• utilizatorii, respectiv personalul de contact, conducerea superioară a instituţiei,
 18

Procesul informațional și de decizie în

marketing

În activitatea companiei, proiectarea şi punerea în funcţiune a

sistemului informaţional, presupune următoarele etape:
a) adoptarea deciziei de constituire a SIM – concomitent cu obţinerea
acordului pentru cooperarea cu toţi utilizatorii potenţiali din cadrul
companiei = etapa prelininară;
b) constituirea băncii de date;
c) constituirea băncii statistice;
d) crearea băncii de programe;
e) stabilirea locului compartimentului informatic în cadrul structurii
organizatorice a organizației.
 
 19

Procesul informațional și de decizie în

marketing

Sistemul decizional de marketing

În cadrul serviciilor, procesul decizional reclamă utilizarea celor mai
multe informaţii acolo unde se adoptă şi cele mai importante decizii,
respectiv la nivelul conducerii operative.
O situaţie decizională se creează atunci când există în acelaşi timp:
• unul sau mai multe obiective, care să exprime în termeni operaţionali
performanţele anticipate;
• două sau mai multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor în cauză;
• o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza
realizarea obiectivelor.
 20

Procesul informațional și de decizie în

marketing

Tipologia deciziilor de marketing în este una complexă, deciziile

putând fi structurate în funcţie de patru criterii:
a) în funcţie de natura obiectivelor = decizii strategice şi decizii
operative;
b) în funcţie de componenta marketingului mix la care se referă: decizii
complexe şi decizii specializate;
c) în funcţie de metodologia de elaborare = decizii repetitive şi
nerepetitive;
d) în funcţie de numărul decidenţilor – decizii individuale şi decizii
colective.
 21

Procesul informațional și de decizie în

marketing

Fundamentarea deciziei de marketing

 Un proces decizional eficient presupune acordarea atenţiei cuvenite
etapelor acestuia, respectiv fundamentarea, elaborarea şi adoptarea
deciziei de marketing.
 Fundamentarea deciziei înseamnă analiza atentă a informaţiilor
existente, ca şi a principalelor fenomene şi procese economice
anterioare. De asemenea, se inventariază toate variantele posibile,
iar apoi se alege varianta considerată a fi cea mai bună. Acest lucru
presupune asumarea unui anumit risc.
 Elaborarea deciziei şi adoptarea acesteia se fac în condiţii diverse,
respectiv în condiţii de siguranţă, în condiţii aleatorii nedeterminate şi
mai ales concurenţiale (şi circumstanţiale).
 22

Procesul informațional și de decizie în

marketing

În teoria deciziei, formele de incertitudine se pot structura în patru

categorii, în funcţie de împrejurările sau evenimentele în care se
plasează luarea deciziei, respectiv:
• universuri sigure;
• universuri aleatorii;
• universuri nedeterminate;
• universuri antagoniste sau concurenţiale.
 23

Procesul informațional și de decizie în

marketing

 În ultimă instanţă, adoptarea deciziei presupune un ansamblu de

operaţii, în următoarea succesiune:
a) definirea problemei pentru care trebuie găsită o soluţie într-un timp
determinat şi precizarea obiectivelor ce urmează să fie realizate în
legătură cu problema respectivă;
b) enumerarea variantelor posibile de acţiune;
c) culegerea informaţiilor privind fiecare variantă posibilă şi estimarea
efectelor lor;
d) identificarea celei mai favorabile variante, în baza comparării celor
posibile, prin prisma unor criterii şi priorităţi stabilite aprioric;
c) adoptarea şi implementarea variantei alese;
f) evaluarea rezultatelor finale şi aducerea, dacă este cazul, a
corecturilor necesare.
 24

Planul de marketing

 De multe ori, în literatura de specialitate, dar mai ales în vorbirea curentă,

nu se face nici un fel de deosebire între planul de marketing şi programul
de marketing. Este un mod de abordare eronat, între cele două concepte
fiind diferenţe semnificative, aşa cum de astfel va rezulta atunci când vom
aborda esenţa şi conţinutul programului de marketing. Acum vom
menţiona doar faptul că dacă planul de marketing se referă la toate
activităţile de marketing ale organizaţiei în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor de marketing, potrivit misiunii sale, programul de marketing se
constituie, aşa cum vom vedea, în instrumentul de realizare a planului.
 Corespunzător celor două niveluri de planificare (planificarea strategică şi
cea tactică) vor exista planuri strategice şi planuri tactice de marketing.
 Planul strategic de marketing sintetizează direcţia de ansamblu cu privire
la evoluţia organizaţiei, acoperind un interval de timp mai mare de un an,
de regulă între trei şi cinci ani. Din planul strategic se vor desprinde
obiectivele corespunzătoare fiecărei perioade succesive de un an,
constituindu-se astfel planul anual de marketing.
 25

Planul de marketing

 Din planul strategic se vor desprinde obiectivele corespunzătoare

fiecărei perioade succesive de un an, constituindu-se astfel planul
anual de marketing.
 Planul tactic acoperă un interval de timp de până la un an, de regulă fiind
asociat anului fiscal. De obicei, planul tactic are trei componente de bază:
sarcinile specifice (ce trebuie făcut din perspectiva componentelor mixului de
marketing), orizontul de timp şi bugetul alocat.
 26

Planul de marketing

Deşi este întocmit de către compartimentul de specialitate, planul de marketing este

rezultatul contribuţiei diferitelor structuri organizatorice, acesta îndeplinind o serie de
funcţii în cadrul firmei. Potrivit literaturi de specialitate, cele mai importante
asemenea funcţii sunt următoarele:
• identificarea surselor avantajului competitiv al firmei pe pieţele în care aceasta
operează;
• orientarea activităţii firmei în funcţie de mutaţiile şi cerinţele mediului său intern şi
extern;
• evitarea sau cel puţin diminuarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau
turbulent;
• stabilirea clară, fără echivoc, în termeni cuantificabili, a obiectivelor viitoare;
• coordonarea eforturilor depuse în cadrul structurilor organizaţiei pentru îndeplinirea
obiectivelor generale şi de marketing ale acesteia;
• creşterea gradului de implicare a personalului firmei, prin specificarea sarcinilor
care urmează să fie îndeplinite şi a termenelor de realizat;
• alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, potrivit contribuţiei
acestora la realizarea obiectivelor stabilite;
 27

Planul de marketing

• asigurarea îndeplinirii unitare de către toţi cei cu responsabilităţi a obiectivelor,

strategiilor şi programelor de acţiune;
• oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în
vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de
corectare a aspectelor negative.

În general însă, planul de marketing cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul

sau expunerea introductivă, analiza mediului, analiza SWOT, ipoteze şi
evaluări, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, programul de
marketing, bugetul şi sistemul de revizie şi control. În cele ce urmează ne vom
opri pe scurt asupra fiecărei din aceste secţiuni.
 28

Planul de marketing

a) Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. Este de fapt o

expunere introductivă a planului, conţinând informaţii referitoare la definirea
afacerii, obiectivele generale ale acesteia, strategiile şi tacticile de marketing
cuprinse în plan. Este evident faptul că informaţiile cuprinse în această primă
secţiune au rolul de a forma o imagine generală asupra planului de marketing.
b) Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern. Scopul unui
asemenea analize este acela de a identifica cei mai semnificativi factori
(exogeni şi endogeni) care influenţează activitatea de marketing a organizaţiei
şi impactul acestora.
c) Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări)
reprezintă de fapt sinteza programului de audit. Ea prezintă şi evaluează, aşa
cum de altfel rezultă din denumire, punctele forte şi slăbiciunile organizaţiei, dar
şi oportunităţile şi ameninţările mediului exterior. În realizarea unei asemenea
analize „se apelează la concepte şi metode de analiză specifice, precum: ciclul
de viaţă al produselor, modelul de portofoliu creştere-cotă de piaţă, modelul de
poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al
organizaţiei, modelul de expansiune produs-piaţă
 29

Planul de marketing

d) Ipotezele şi evaluările planului de afaceri se referă la prelucrarea datelor

obţinute din secţiunile menţionate mai înainte şi la evoluţia viitoare a
componentelor de bază ale mediului, în vederea prefigurării obiectivelor şi
strategiilor de marketing. Literatura de specialitate recomandă ca în elaborarea
planului de marketing să se aibă în vedere un număr cât mai mic de ipoteze
care să se refere la aspectele critice.
e) Obiectivele planului de marketing reprezintă „o reflectare a misiunii şi
obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing”. În
esenţă, asemenea obiective precizează poziţia pe care organizaţia
intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă. Formulate în mod clar, concis,
atât sub formă cantitativă, cât şi calitativă, obiectivele trebuie stabilite atât în
concordanţă cu aspectele cheie rezultate din analiza SWOT, cât şi cu
posibilităţile, cu resursele reale de care dispune organizaţia.
f) Strategiile de marketing (căile de urmat pentru atingerea obiectivelor stabilite)
sunt strategii de piaţă şi strategii pentru fiecare componentă a mixului de
marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie). V. Balaure (coordonator), pag.
587
 30

Planul de marketing

g) Programul de marketing (la care vom reveni pe larg în cadrul acestui

capitol), ca instrument de realizare a planului de marketing, conţine acţiuni
specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a
lor, persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune în parte.

h) Bugetul planului va cuprinde la capitolul „venituri” sumele alocate pentru

marketing în planul de afaceri, iar la cel de „cheltuieli” sumele necesare
activităţilor de marketing prevăzute în planul de marketing.
i) Sistemul de revizie şi control, ultima secţiune a planului de marketing, trebuie
privit ca fiind totalitatea mecanismelor şi a procedurilor menite să asigure
atingerea obiectivelor stabilite. Desigur, includerea acestei secţiuni în planul de
marketing are drept scop urmărirea derulării acţiunilor cuprinse în acest plan.
Atunci când se constată anumite disfuncţionalităţi sau eventual abateri de la
prevederile stabilite în plan, nerealizări ale anumitor obiective ale acestuia, se
va proceda la adoptarea unor măsuri corective, uneori chiar la modificarea
obiectivelor şi strategiilor stabilite iniţial.
 31

Vă mulțumesc!