Organizarea activității de marketing seminar 3

Rolul organizării de marketing. Locul activităţii de marketing în structura organizatorică a

organizației
Realizarea unei conduceri eficiente a unei organizații nu este posibilă fără asigurarea unei
organizări ştiinţifice adecvate a acesteia. În principiu, acest lucru presupune structurarea activităţilor
desfăşurate şi repartizarea eforturilor la nivelul diferitelor structuri organizatorice, în vederea obţinerii
unei performanţe economice cât mai înalte. Sintagma organizare de marketing are două semnificaţii
complementare:
 funcţie a management-marketingului;
 activitate inclusă în cadrul unei funcţiuni a organizației (cercetare – dezvoltare).
Indiferent de semnificaţie, conceptul se referă la procese şi relaţii corespunzătoare celui mai înalt
stadiu de încorporare a marketingului de către întreprindere, respectiv al marketingului integrat, definit
atât ca funcţie, cât şi ca filozofie.
În multe lucrări de specialitate se utilizează sintagma de organizare a activităţii de marketing,
ceea ce semnifică abordarea marketingului numai ca funcţie, având ca formă specifică organizarea în
compartimente tradiţionale sau în compartimente de marketing. Spre deosebire de acest termen,
conceptul de organizare de marketing are mai multe valenţe teoretice şi practice. El reflectă orientarea
spre piaţă şi client a activităţii desfăşurate de către firmă, permiţând înţelegerea mai exactă a conceptului
de marketing. În cele ce urmează vom folosi sintagma organizarea activităţii de marketing, chiar dacă în
mod punctual vom aborda şi unele aspecte privind organizarea de marketing.
Problematica organizării activităţii de marketing în cadrul unei organizații este pe cât de
complexă, pe atât de importantă. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât asigurarea unei organizări
corespunzătoare a activităţii de marketing este destul de dificil de realizat, fiind necesară o astfel de
alocare a resurselor pe tipuri de activităţi, încât să se asigure o concordanţă deplină cu pregătirea şi
aptitudinile celor care urmează să le execute.
În practica economică se utilizează o serie de instrumente specifice, al căror element central îl
reprezintă structura organizatorică, care poate fi definită de ansamblul persoanelor şi compartimentelor
întreprinderii, modul în care ele sunt plasate într-o configuraţie coerentă, precum şi ansamblul relaţiilor
dintre acestea.
Importanţa configurării structurii organizatorice a organizației rezidă din faptul că prin
intermediul acesteia are loc distribuirea competenţelor decizionale, ca de altfel şi a răspunderilor ce revin
fiecărui specialist în parte.
Într-un asemenea context, structura organizatorică reprezintă de fapt „scheletul” pe care se
articulează relaţiile interne, ca de altfel şi cele externe ale întreprinderii, ea având un rol de primă
însemnătate în activitatea de conducere. Un asemenea rol se poate rezuma astfel:
  asigură cadrul general pentru gestionarea relaţiilor de autoritate şi de comunicare din
cadrul organizaţiei;
 afectează direct relaţiile dintre personalul întreprinderii, cerinţele proprii ale acestuia şi
gradul de motiva ţie;
 reprezintă elementul major prin intermediul căruia se asigură coordonarea activităţilor
desfăşurate, o asemenea coordonare influenţând şi determinând fluxul de bunuri şi servicii
şi relaţiile personale, ca de altfel şi fluxurile informaţionale din interiorul organizaţiei.
Desigur, dacă ne vom referi la structura organizatorică a activităţii de marketing, aceasta are o
serie de particularităţi, mai ales în condiţiile în care o asemenea structură este determinat ă de condiţiile
mediului
Structura organizatorică depinde și de o serie de alți factori care pot fi grupați astfel:
 Sectorul principal de activitate al organizației;
 Factorii externi ai organizației;
 Factorii interni ai organizației;
 Caracteristicile compartimentului de marketing și relațiile cu celelalte compartimente.

Coordonatele organizării activităţii de marketing

Aşa cum bine se remarcă în literatura de specialitate, „proiectarea unei structuri organizatorice a
întreprinderii prin încorporarea opticii de marketing impune rezolvarea a numeroase aspecte care
alcătuiesc practic coordonatele acesteia, respectiv stabilirea formulei organizatorice adoptate, a mărimii
compartimentului de marketing, tipul de organizare (centralizat, descentralizat), poziţionarea
compartimentului de marketing în structura organizatorică a întreprinderii, definirea atribuţiilor şi a
structurii interioare a compartimentului de marketing”.
Fiecare coordonată în parte va fi proiectată prin luarea în considerare a particularităților care
influențează structura activităților de marketing:
 Formula organizatorică adoptată are în vedere alegerea uneia din următoarele patru variante:
1.desfăşurarea de activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale:
cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabil, personal, dar, de regulă, a celui comercial
(desfacere). Într-o asemenea viziune, activităţile de marketing vor fi foarte restrânse, având un caracter
ocazional. În compartimentul comercial vor fi realizate o serie de activităţi impuse de necesităţi de
moment, de genul unor acţiuni publicitare sau de stimulare a vânzărilor;
2.desfăşurarea activităţilor de marketing în cadrul compartimentului comercial (de
desfacere), cu asimilarea unor funcţii de marketing, în acest caz realizându-se o grupare a activităţilor de
marketing preconizate în cadrul compartimentului menţionat. Desigur, asemenea activităţi de marketing
pot fi coordonate de către o persoană anume desemnată, de regulă subordonat ă şefului (managerului)
compartimentului comercial.
3.compartiment specializat de marketing, în acest caz marketingul fiind ridicat la rangul de
funcţie a întreprinderii, cu rol integrator în raport cu celelalte funcţii. Un asemenea compartiment,
condus de către un manager (director), se va subordona direct managerului general (uneori managerului
comercial), şi poate avea subdiviziuni care să coordoneze diverse activităţi de marketing. Într-o astfel de
formulă, importanţa marketingului este pe deplin recunoscut ă, iar poziţionarea sa la acela şi nivel
ierarhic cu celelalte activităţi, considerate a fi esenţiale pentru organiza ţie, consacră o viziune modern ă
în abordarea practicii economice. De această dată, se poate chiar vorbi despre un marketing integrat;
4.compartiment de marketing modern, structură de organizare ce consacră rolul determinant al
funcţiei de marketing în cadrul organizaţiei. Într-o asemenea situa ţie, activităţile de vânzare şi cele de
marketing sunt reunite în cadrul aceluia şi compartiment, condus de un manager subordonat directorului
general. Desigur, activităţile de marketing şi cele de vânzare vor fi grupate în compartimente distincte
În ansamblul lor, diferitele forme de organizare a activității de marketing reflectă opțiunile în
privința dispersării sau concentrării acesteia, ca și nivelul ierarhic atribuit și oficializat prin stabilirea
locului lor în sistemul de organizare al entităților economice.
 Dimensiunea compartimentului de marketing este o altă coordonată importantă a activităţii în
acest domeniu. Rezolvarea corespunzătoare a acestei probleme conduce la obţinerea rezultatelor
aşteptate. Desigur, dimensiunea compartimentului de marketing este stabilită de la caz la caz, în funcţie
de complexitatea, de amploarea şi durata activităţilor care urmează să fie realizate în cadrul acestuia. În
acelaşi timp, în stabilirea mărimii compartimentului de marketing se va avea în vedere o anumită
corelaţie cu dimensiunile celorlalte compartimente ale firmei.
 Tipul de organizare a compartimentului de marketing are în vedere gradul de centralizare a
acestuia, problema în cauză apărând în cazul unor organizaţii de mari dimensiuni şi care, de regulă,
acţionează pe spaţii întinse şi, drept urmare, în structura lor funcţionează unităţi distincte, cu funcţii la fel
de distincte (producţie, comercializare, transport etc.). Problema în speţă îşi găseşte rezolvarea în cadrul
structurii organizatorice de ansamblu a firmei, structura de marketing aliniindu-se acesteia.
 Poziţionarea compartimentului de marketing în structura organizatorică de ansamblu a
organizației este o altă problemă importantă care trebuie rezolvată cu multă atenţie. În majoritatea
cazurilor, se recomandă o poziţie de „stat major” a compartimentului de marketing, în acest caz el
urmând să fie plasat în subordinea directă a conducătorului organizaţiei, cu nuanţele ce se impun, de la
caz la caz. Astfel, în funcţie de mărimea şi specificul organizaţiei, activităţile de marketing pot fi incluse
şi în subordinea unuia din managerii generali adjuncţi, acestuia revenindu-i în plus şi alte atribuţii, nu
neapărat legate de activităţile specializate în marketingul firmei.
 Atribuţiile compartimentului de marketing sunt grupate în mod distinct în cercetări de
marketing, politici de marketing, planificare strategică de marketing şi elaborarea programelor de
marketing. De regulă, în structura organizatorică în care activităţile sunt delimitate riguros unele de
altele, acestea vor fi plasate în cadrul aceluia şi compartiment. În alte situaţii, ca de exemplu al
organizaţiilor mai vechi, o asemenea delimitare nu este la fel de riguroasă. În cazul acestora, activităţile
în cauză sunt separate şi plasate în cadrul altor compartimente, precum cel de resurse umane sau în
compartimente distincte de tehnici promoţionale.
 Structura internă a compartimentului de marketing este coordonata ce se va realiza prin
utilizarea unor criterii de diferenţiere a activităţilor, printre care: funcţiile de marketing, produsele
(serviciile), pieţele, zonele geografice sau a unor criterii combinate. În cele mai multe cazuri, se recurge
la criteriul funcţiilor de marketing, în acest caz diferenţierea activităţilor şi repartizarea acestora pe
posturi având la bază atribuţiile specifice activităţilor de marketing care sunt detaliate în funcţie de
dimensiunea compartimentului.
Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate

Organizarea activității în compartiment de marketing

 Organizarea unei direcții de marketing funcționale

Organizarea unei direcții de marketing operaționale

Atribuțiile și sistemul de relații ale compartimentului de marketing

În funcţie de politica de marketing a organizaţiei, sfera atribuţiilor departamentului poate fi mai

largă sau mai restrânsă. În practica întreprinderilor, delimitarea atribuţiilor în cauză se realizează prin
structurarea lor pe principalele domenii ale activităţii de marketing.
Astfel, un prim domeniu de activităţi sunt cele desfăşurate în direcţia elaborării şi
fundamentării programelor de marketing, respectiv cele legate de: formularea obiectivelor globale
urmărite de organizaţie şi a strategiilor, respectiv tacticilor necesare pentru atingerea acestora;
formularea strategiei de piaţă pentru activitatea curentă sau pentru situaţii neprevăzute ale evoluţiei
relaţiilor de piaţă; controlul şi evaluarea executării programelor de marketing.
Cel de-al doilea domeniu de atribuţii are în vedere activităţile desfăşurate în sfera cercetărilor de
marketing, concretizate în acţiuni de cercetare a mediului intern şi extern al organizației, a noilor
consumatori şi a comportamentului de cumpărare şi consum al acestora, realizarea unor previziuni de
marketing, cercetări specifice fundamentării politicii de marketing, a strategiei de piaţă, a mixului de
marketing şi, nu în ultimul rând, cercetări necesare elaborării corespunzătoare a programelor de
marketing, ca şi pentru evaluarea performanţelor realizate.
Un alt domeniu de atribuţii sunt cele circumscrise procesului fundamentării deciziilor. În acest
caz, compartimentul de marketing are rolul unui organism de sinteză, cu sarcina coordonării activităţilor
desfăşurate de celelalte compartimente din structura organizatorică a organizației. Altfel spus,
compartimentul de marketing acţionează ca un organism strict specializat, care supune spre aprobare
conducerii deciziile ce urmează a fi adoptate, evident după o analiză serioasă a elementelor de
fundamentare a acestora, a condiţiilor de realizare şi a eventualelor riscuri ce trebuie asumate.
Departamentului de marketing îi revin şi importante atribuţii operaţionale, de execuţie, dintre acestea
detaşându-se cele din domeniul politicilor (de produs, de preţ, de promovare şi de distribuţie),
toate acestea jucând un rol deosebit în realizarea obiectivelor strategice de marketing ale organizaţiei.
Pornind de la conţinutul complex al acestor politici, de la problemele grele cu care se confruntă în
prezent agenţii economici, este absolut necesară realizarea acestora printr-o strânsă cooperare cu
celelalte compartimente ale organizaţiei.
La aceste patru categorii mari de atribuţii ale departamentului de marketing, vom adăuga
şi pe cele ce vizează activităţile din sfera cercetării, dezvoltării produselor, al utilizării sistemului
informaţional de marketing, al serviciilor de marketing şi exemplele ar putea continua.

Relaţiile departamentului de marketing sunt de o mare complexitate. Este vorba atât despre
relaţiile compartimentului cu conducerea organizaţiei, cât şi cu celelalte compartimente ale acesteia.
În cadrul acestui sistem de relaţii se vor regăsi toate tipurile de relaţii cunoscute în practica
managementului, respectiv relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale şi de stat major), de
cooperare şi de control.
Desigur, relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea organizaţiei, fiind, în esenţă, relaţii
de subordonare.
 În virtutea lor, compartimentul de marketing primeşte sarcini numai de la conducerea firmei. În
practică însă, nu în puţine cazuri compartimentului de marketing i se restrânge aria de competenţă,
atribuindu-se un „rol de consultanţă”, fiind solicitat exclusiv pentru alimentarea cu informaţii de piaţă a
celorlalte compartimente. Desigur, o asemenea atribuţie de primă însemnătate aparţine compartimentului
de marketing, absolutizarea acesteia diminuând însă considerabil eficienţa activităţii de marketing.
Relaţiile funcţionale sunt determinate de caracterul specializat al activităţii desfăşurate în cadrul
compartimentului, manifestându-se în raporturile cu celelalte compartimente. În activitatea practică,
relaţiile de acest gen se materializează în transmiterea către compartimentele în cauză a unor prevederi,
prescripţii, informaţii, sarcini etc., asigurând o viziune unitară absolut necesară în abordarea
problemelor, mai ales de piaţă, de către organizaţie.
Relaţiile de stat major se manifestă în raporturile cu conducerea organizaţiei şi se exprimă prin
delegarea de către aceasta a unor atribuţii prin care se soluţionează unele probleme ce afectează celelalte
compartimente. Asemenea relaţii au drept suport poziţia „filtru” deţinută de către compartimentul de
marketing în cadrul procesului decizional, o poziţie ce conferă conducerii posibilitatea delegării unor
competenţe şi atribuţii în cazurile în care acest lucru se dovedeşte a fi eficient.
Relaţiile de cooperare ale compartimentului de marketing cu celelalte componente ale structurii
organizatorice ale entității economice se manifestă în principal în procesul îndeplinirii măsurilor, a
sarcinilor stabilite pentru realizarea obiectivelor strategice de marketing. Cooperarea este impusă de
necesitatea ca asemenea măsuri, asemenea sarcini, să fie bine înţelese şi aplicate unitar de către
compartimentele operaţionale ale întreprinderii. Practic, relaţiile de cooperare se materializează într-un
contact permanent al compartimentului de marketing cu celelalte compartimente operative, având drept
scop atât acordarea de asistenţă de specialitate pentru realizarea măsurilor în cauză, cât şi obţinerea
informaţiilor necesare controlului realizării programelor de marketing.

Structura internă şi personalul departamentului de marketing

Practica în domeniu a consacrat mai multe tipuri de organizare internă a compartimentelor de

marketing, fiecare dintre acestea având la bază un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii,
cele mai mult utilizate sunt următoarele: funcţiile (activităţile) de marketing, produsul sau grupul de
produse, aria geografică, pieţele sau grupele de consumatori cărora le sunt destinate produsele
(serviciile) etc. În cele ce urmează vom încerca să prezentăm tipologia organizărilor interne a
compartimentului de marketing, structurată în funcţie de aceste criterii (dar şi de altele).
a) Cea mai întâlnită formă de organizare a compartimentului de marketing este cea funcţională,
ce are la bază criteriul funcţiilor, al activităţilor de marketing. O asemenea formulă presupune
constituirea în cadrul compartimentului de marketing a unor sectoare, a unor colective ale căror atribuţii
sunt delimitate în funcţie de specificul activităţii de marketing.
 Un asemenea tip de organizare, ce poate fi concepută sub diferite variante, asigură o maximizare
a rezultatelor, urmare a specializării activităţilor desfăşurate şi responsabilităţilor ce revin fiecărui
specialist în parte – director comercial, manager de produs, manager de publicitate, manager de
cercetare, manager pentru desfacere etc. O astfel de organizare este caracteristică firmelor care dispun de
un număr redus de produse, de zone geografice şi de clienţi.
În figura următoare este prezentat un model de organizare funcţională a compartimentului de
marketing, o organizare funcţională în linie, în care toate sectoarele (cercetări de marketing, planificare
şi dezvoltare de marketing, vânzări, publicitate şi promovarea vânzărilor, distribuţie fizică, servicii de
marketing) sunt subordonate direct şefului de compartiment.
Organizarea funcţională liniară a compartimentului de marketing

Tipică pentru organizaţiile care adoptă o strategie de creştere, caracterizată de strategiile de

penetrare a pieţelor existente, organizarea funcţională devine necorespunzătoare în condiţiile în care are
loc o diversificare a producţiei şi a pieţelor de desfacere. În plus, un dezavantaj important al structurii în
cauză este cel al „dificultăţilor de coordonare a subcompartimentelor respective, deoarece fiecare caută
să-şi promoveze propriile viziuni şi interese şi, ca atare, pretind o atenţie ridicată şi alocarea unor resurse
mai mari.” Un asemenea inconvenient se poate atenua printr-o specializare mai adâncă a funcţiilor şi o
organizare arborescentă a compartimentului, în două sau chiar mai multe trepte, aşa cum se vede în
figura următoare. O astfel de variantă presupune constituirea, mai întâi, a două sectoare – unul funcţional
şi celălalt operaţional –, pentru ca după aceea fiecare sector să fie organizat în funcţie de natura
problemelor de rezolvat.
Organizarea funcţională arborescentă a compartimentului de marketing
 b) Organizarea în funcţie de produs sau grupuri de produse se realizează prin constituirea în
cadrul compartimentului de marketing a unor sectoare specializate în conceperea şi desfăşurarea tuturor
activităţilor de marketing specifice fiecărui produs (categorii de produse) din gama de fabricaţie a
organizaţiei. Un asemenea tip de organizare (figura următoare) trebuie avut în vedere de către entitățile
economice care produc şi oferă produse diferite, adresate unei clientele distincte şi folosind canale de
distribuţie specifice.
Organizarea compartimentului de marketing pe produse

Fiind destul de dificilă şi greoaie funcţionarea fiecărei structuri în parte, pentru a evita asemenea
dificultăţi, în practică se adoptă o organizare mixtă, pe funcţii şi produse, bazată pe conceptul de
responsabili de produse

Organizarea compartimentului de marketing în variantă mixtă – pe funcţii şi produse

 c) Organizarea după criteriul geografic are ca punct de plecare diferenţele însemnate pe care le
pot prezenta regiunile geografice în care acţionează firma. În baza unui asemenea criteriu, firmele
producătoare, de exemplu, pot organiza două sectoare – unul pentru piaţa internă, cel de-al doilea pentru
pieţele externe. La rândul lor, organizațiile care acţionează numai pe piaţa internă îşi pot constitui
sectoare distincte pentru activităţile desfăşurate în cadrul pieţei urbane şi a celei rurale.
O asemenea organizare, care poate fi liniară sau arborescentă, se dovedeşte a fi eficientă, mai
ales, în situaţiile în care întreprinderea dispune de o ofertă relativ omogenă, destinată însă unor pieţe
eterogene din punct de vedere al cererii, al concurenţei sau formelor de comercializare.
În acest caz, activităţile de marketing sunt grupate în cadrul unor structuri regionale, plasate sub
autoritatea unui responsabil zonal. Acest tip de organizare, prezentat în figura 10.5, presupune existenţa
la nivelul fiecărei zone (regiuni) geografice a unor forţe de vânzare, sectoare de cercetări de piaţă, de
comunicare promovare etc. proprii.

Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice

d) Organizarea compartimentului după criteriul pieţelor sau grupelor de consumatori

(clienţi) este impusă de diferenţele existente în cadrul pieţei la nivelul diferitelor segmente de
consumatori, aceste diferenţe făcând necesare tehnici de vânzare, proceduri de stabilire a preţurilor sau
organizări teritoriale diferite. Astfel, producătorii de bunuri de consum îşi pot structura compartimentul
de marketing pe principalele categorii de consumatori, bărbaţi, respectiv femei, după cum cei care
produc bunuri de folosinţă îndelungată pot crea sectoare specializate pentru consumatorii individuali,
consumatorii industriali sau instituţionali etc.
e) În activitatea practică nu este exclusă nici apariţia unor cazuri, desigur temporare, determinate
de anumite situaţii conjuncturale, ca de exemplu evoluţia fluctuantă a activităţii desfăşurate, lansarea
rapidă a unui produs nou, participarea la o acţiune promoţională etc. În asemenea cazuri, se recomandă
crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative
pentru rezolvarea problemelor de marketing specifice situaţiei conjuncturale apărute.
O altă modalitate, poate la fel de eficientă, este recurgerea la servicii exterioare organizaţiei,
oferite de agenţi economici specializaţi în realizarea de activităţi de marketing (studii de piaţă,
promovare, publicitate etc.). La o asemenea soluţie apelează, de regulă, organizaţiile mici, cu posibilităţi
reduse, care nu-şi pot permite constituirea unui compartiment de marketing specializat, cu o activitate
permanentă.
Din aplicarea combinată a celor cinci criterii prezentate mai sus pot rezulta şi alte forme de
organizare a compartimentului de marketing. O astfel de organizare este cea matriceală, care vizează
obţinerea unei sinergii ridicate a structurilor funcţionale cu cele bazate pe existenţa responsabililor de
produs şi zone geografice, asigurând totodată coerenţa acţiunilor practice la diferite nivele de activitate.
De la caz la caz, dimensiunea compartimentului de marketing, organizarea sa internă depind de
opţiunile strategice pe care şi le fixează fiecare întreprindere, din perspectiva evoluţiei sale într-un mediu
din ce în ce mai pretenţios, în care concurenţa este tot mai acerbă.

Teme de control
1. Prezentaţi şi argumentaţi modul de organizare a activităţii de marketing a organizației în care
vă desfăşuraţi activitatea sau a uneia cunoscute
2. Propuneţi o structură organizatorică a unei societăţi comerciale cu activitate de bază
comercializarea mărfurilor alimentare şi cu rază de acţiune un judeţ (municipiul Bucureşti), în care să fie
stabilit locul compartimentului de marketing

Test de autoevaluare
1. Precizaţi daca afirmaţia de mai jos este adevărată sau falsă:
Unul din criteriile ce trebuie avute în vedere în realizarea unei structuri organizatorice eficiente
este criteriul diferenţierii, acesta reflectând necesitatea existenţei unor activităţi şi funcţii specializate.
2. Care sunt formele de organizare a compartimentului de marketing?
 Alegeţi varianta sau variantele adevărate:
1.Principalele categorii de relaţii ale departamentului de marketing sunt următoarele:
A. de autoritate;
B. funcţionale;
C. de control.
Varianta de răspuns:
a. A+B+C
b. A+B
c. B+C
d. A+C
2. Principalele criterii utilizate în organizarea internă a compartimentului de marketing sunt:
A. comunicarea şi promovarea;
B. funcţiile (activităţile) de marketing;
C. aria geografică;
D. produsul sau grupul de produse.
Variante de răspuns:
a. A+B+C+D
b. A+B+C
c. A+B+D
d. B+C+D

Procesul decizional de marketing seminar 4

Conţinutul şi tipologia deciziilor de marketing Decizia de marketing, element esenţial al
conducerii, reprezintă “instrumentul cel mai important de exprimare, care se înfăptuieşte prin
alegerea dintre mai multe variante de acţiune posibile, a aceleia ce permite utilizarea raţională a
resurselor, în vederea realizării obiectivelor stabilite, cu cea mai ridicată eficienţă”. Procesul
decizional începe în toate cazurile cu un anumit obiectiv care se cere să fie realizat, iar decidentul,
prin prelucrarea unui complex de informaţii, alege varianta optimă, în vederea obţinerii rezultatului
dorit. Rezultă de aici că o situaţie decizională se creează numai atunci când există: a) unul sau mai
multe obiective care să exprime în termeni operaţionali performanţele anticipate; b) două sau mai
multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor; c) o stare de incertitudine referitoare la alternativa
care va optimiza realizarea obiectivelor, altfel spus, există o serie de factori care influenţează decizia,
dar care însă nu pot fi modificaţi de decident.
Având în vedere diversitatea deciziilor de marketing, larga varietate a acestora, în
formalizarea procesului decizional o mare importanţă o are structurarea, clasificarea acestora,
structurare ce se realizează în funcţie de o serie de criterii. În cele ce urmează vom face o asemenea
structurare în funcţie de cinci criterii: obiectivele urmărite, componenţa marketingului mix la care se
referă, metodologia de elaborare, numărul decidenţilor si nivelul de informare a decidentului.
După natura obiectivelor urmărite, deciziile de marketing pot fi împărţite în strategice şi
tactico-operaţionale.
Deciziile strategice sunt decizii cadru şi au rolul de a jalona drumul care urmează să fie
parcurs în vederea realizării obiectivelor de marketing stabilite. Asemenea decizii, angajând resursele
întreprinderii pe un orizont de timp mai îndepărtat, sunt luate la nivelul cel mai înalt al
managementului organizaţiei.
Deciziile tactico-operaţionale sunt decizii derivate şi vizează mijloacele concrete prin care
organizaţia urmează a acţiona pentru realizarea obiectivelor de marketing. Ele au, de regulă, un
orizont de timp mai redus, ajungând uneori a fi decizii adoptate zilnic, iar nivelul de competenţă se
situează la structurile medii şi superioare ale conducerii de marketing.
Dacă se are în vedere componenţa marketingului mix la care se referă, vom avea mai întâi
o serie de decizii complexe, ce privesc mai multe sau chiar toate componentele mixului, iar apoi,
decizii specializate, ce privesc un anumit element al mixului.
În funcţie de metodologia de elaborare şi de adoptare, deciziile sunt repetitive, ce se reiau
cu o anumită frecvenţă, existând o anumită rutină pentru realizarea lor şi decizii nerepetitive, cu
caracter de noutate, de unicat, realizate într-un mod specific în fiecare situaţie în parte.
Dacă avem în vedere numărul decidenţilor, deciziile se împart în decizii individuale,
adoptate deci de o singură persoană şi care se iau în mod curent, având un grad relativ ridicat de
specializare şi în decizii colective, care sunt decizii mai complexe, cu o importanţă mai mare.
Acestea din urmă sunt decizii luate, de regulă, la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul
general de acţiuni viitoare şi subordonând pe cele individuale.
În sfârşit, în funcţie de nivelul de informare a decidentului, de natura condiţiilor de
fundamentare, elaborare şi adoptare a deciziilor, vom avea decizii adoptate în condiţii de certitudine,
care vor avea un efect sigur, decizii cu risc, luate în condiţii de nedeterminare, de ignoranţă, adoptate
în situaţii limită, atunci când fie că informaţiile lipsesc cu desăvârşire, fie că acestea sunt insuficiente
şi decizii luate în condiţii conflictuale, specifice acelor situaţii în care efectul lor, deşi stabilit în
termeni probabilistici, dobândeşte un grad ridicat de incertitudine, datorat intersectării lor cu
influenţele deciziilor adoptate de concurenţă.
Condiţiile şi etapele adoptării deciziei de marketing
Orice decizie include elemente de certitudine și incertitudine.
Pornind de la împărţirea formelor de incertitudine în patru categorii, universurile
(împrejurările) în care se plasează adoptarea deciziilor pot fi: universuri sigure, universuri
aleatoare, universuri nedeterminate şi universuri antagoniste.
Universurile sigure presupun că fiecărei alternative de acţiune îi corespunde o singură
consecinţă, perfect cunoscută de cel ce ia decizia. În acest caz, adoptarea deciziei nu ridică nici un fel
de dificultate, fiind suficient ă alegerea liniei de acţiune care conduce la cel mai bun rezultat.
În cazul universurilor aleatoare, consecinţele deciziilor luate se apreciază că depind nu
numai de o singur ă stare a fenomenului, ci de mai multe evenimente aleatoare, care urmează o
anumită lege de probabilitate. Incertitudinea este dat ă de faptul c ă „fiecare linie de acţiune incumbă
un risc, generat mai ales de informaţia incomplet ă a decidentului asupra valorilor aleatoare şi asupra
naturii legilor de probabilitate care le sunt ataşate”.
Universuri nedeterminate, în acest caz incertitudinea este generată de faptul că efectele
acţiunilor avute în vedere depind de evenimentele asupra cărora nu se dispune de nici-un fel de
informa ţie. În această situa ţie, pentru a lua o decizie cel responsabil are două posibilităţi: prima
constă în a asimila situaţia de incertitudine unei situaţii de risc, urmând ca decidentul să atribuie
fenomenului probabilităţi numite „a priori”, care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de
către acesta stărilor fenomenului, pentru ca în final să se aplice criteriul speranţei matematice; a
doua, să se aibă în vedere criterii de alegere strict obiective.
Universuri antagoniste (concurenţiale), acestea presupunând alegerea liniei de acţiune în
funcţie de natura şi importanţa reacţiilor concurenţilor. Indiferent însă de natura universurilor în care
se adoptă decizia, “diferitele variante de soluţii trebuie analizate critic, cu multă atenţie, având în
vedere atât avantajele, cât şi dezavantajele fiecăreia, în raport cu tensiunea şi profunzimea problemei
şi cu fiecare dimensiune a situaţiei, evaluându-se mijloacele concrete de acţiune şi costul acestora”.
Într-un asemenea context, informaţia are cel mai important rol, fiind considerată de altfel una din
resursele de bază necesare care facilitează procesul decizional.
Altfel spus, eficienţa unei decizii depinde de informaţiile pe care se fundamentează,
informaţii care trebuie însă să fie pertinente şi disponibile la timpul, locul şi în formele potrivite
scopului urmărit. În acelaşi timp însă, o importanţă deosebită în calitatea deciziei o are şi capacitatea
decidentului de valorificare a unor astfel de informaţii, printr-o analiză raţională atât a trecutului, cât
şi a prezentului şi prin calcule previzionale, pentru anticiparea viitorului posibil. Deşi de o mare
diversitate, procesele decizionale au o serie de elemente comune, ele presupunând o succesiune de
activităţii care se constituie într-un adevărat algoritm al deciziei de marketing. Vorbim astfel despre
etapele procesului decizional, respectiv:
 definirea problemei care necesită găsirea unei soluţii într-un timp strict determinat şi precizarea
obiectivelor ce urmează a fi realizate în legătură cu problema în cauză;
 enumerarea variantelor de acţiune posibile;
 culegerea informaţiilor privind variantele posibile de acţiune şi estimarea efectelor acestora;
 identificarea celei mai favorabile variante pe baza comparării variantelor considerate, prin
prisma anumitor criterii şi priorităţi;
 dezvoltarea şi implementarea variantei adoptate;
 evaluarea rezultatelor finale şi aducerea, dacă este cazul, a corecţiilor ce se impun.
Într-un asemenea context, cel puţin teoretic, metodologic, şi mai ales din considerente de
natură didactică, procesul decizional poate fi structurat în trei părţi distincte, respectiv pregătirea,
adoptarea şi operaţionalizarea deciziei.

Fundamentarea deciziei de marketing

Poate cea mai importantă componentă a procesului decizional o constituie fundamentarea
deciziei, acest lucru începând cu prelucrarea informaţiilor în scopul punerii la dispoziţia decidentului
a elementelor necesare luării deciziilor, utilizându-se în acest scop o serie de metode matematice sau
euristice, logice sau descriptive. Soluţionarea problemelor complexe privind fundamentarea deciziei
de marketing implică o paletă largă de metode şi tehnici, care “să faciliteze alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional, cu ajutorul căruia pot fi
reprezentate apriori consecinţele soluţiilor alese”. Problema dificilă care se ridică în soluţionarea
unor asemenea probleme este aceea de a cuantifica asemenea parametri şi tocmai acum intervine
riscul. Un asemenea risc poate fi serios diminuat în condiţiile în care se formalizează procesul
decizional, prin utilizarea unor metode ce apar ţin aparatului statistico-matematic.
La o decizie corectă se va ajunge folosind deci un asemenea instrumentar, utilizând diferite
modele, ce pot fi structurate în două mari categorii:
 a) modele deterministe, centrate pe informaţii complete, cu un grad ridicat de precizie, în
acest caz deciziile se vor lua în condiţiile universurilor sigure, când toate elementele necesare sunt
cunoscute cu certitudine, alegerea variantei optime neridicând probleme deosebite pentru decident. În
asemenea condiţii, este drept tot mai pu ţine în zilele noastre, se va recurge la programarea
matematică, la analiza drumului critic, la analiza numerică etc.;
b) modele nedeterministe, probabilistice, când deciziile trebuie luate în condiţiile unor
universuri nesigure, în împrejurări aleatoare, nedeterminate şi, mai ales, concurenţiale. Asemenea
situaţii sunt cele mai multe în economie. De data aceasta, procesul decizional este mult mai complex,
decizia corect ă adoptându-se prin apelarea la metode de natură probabilistică. Unele dintre acestea
se vor limita doar la utilizarea probabilităţilor obiective, determinate fie prin procedeele clasice, fie
prin cele empirice.
În acest sens, sunt cunoscute metodele statisticii tradiţionale de estimare şi de testare a
ipotezelor, lanţurile Markov, metodele bazate pe teoria firelor de aşteptare, modelele de simulare,
etc. În ultimul timp însă, s-au dezvoltat o serie de metode probabilistice bazate pe probabilităţi –
obiective sau subiective – care încearcă să încorporeze în adoptarea deciziei şi opinia decidentului.
În concluzie, posibilităţile modelării procesului decizional de marketing sunt destul de largi.
Dintre acestea se impun mai ales cele bazate pe teoria jocurilor strategice şi cele bazate pe analiza
bayesiană.
Modelele decizionale bazate pe teoria jocurilor strategice se utilizează în cazurile când
decidentul se găseşte într-o „ignoranţă totală” în ceea ce priveşte „stările naturii.” Alegerea deciziei
se va face potrivit „naturii jocului” şi stării de spirit a decidentului, un joc de tipul „între două
persoane cu sumă zero”, cel ce ia decizia având posibilitatea de a recurge fie la o abordare optimistă,
fie la una pesimistă. În asemenea situaţii, decidentul va opera cu o serie de criterii specifice, de genul
maximax (în cazul abordării optimiste) sau maximin, ori minimax (în cazul abordării pesimiste).
Modelele bazate pe analiza bayesiană au ca drept reper probabilităţile subiective. În astfel de
cazuri se pleacă de la premisa că decizia se ia în condiţii de „ignoranţă parţială”. Procesul luării
deciziei presupune parcurgerea unor etape de sine stătătoare: definirea problemei, analiza apriorică,
adoptarea deciziei, analiza pre-posterioară, stabilirea deciziei finale şi implementarea deciziei, in
cursul de fata nepropunându-ne sa le analizăm în detaliu.
Datorită incontestabilelor sale calităţi, analiza bayesiană este utilizată tot mai mult pentru
luarea deciziilor în numeroase domenii, inclusiv în ceea ce priveşte deciziile de marketing. În
concluzie, procesul decizional de marketing comportă atât o fundamentare cantitativă considerabilă,
cât şi un anumit “spirit de decizie” din partea celor responsabili, astfel încât “decizia aleasă să se
apropie cât mai mult de starea de optim”.
 ***
Criteriul decizional al lui Savage
Denumit şi criteriul regretului minimax, acest criteriu utilizează costurile de oportunitate ale
deciziilor incorecte. Regretul este măsurat ca diferenţă între rezultatul unei variante decizionale date
şi rezultatul celei mai bune variante obţinut pentru aceeaşi stare a naturii. Motivaţia utilizării unei
astfel de măsuri a regretului este destul de simplă. Dacă se produce oricare dintre stările naturii în
viitor, şi noi am ales strategia care aduce câştigul maxim pentru acea stare a naturii, atunci regretul
este nul. Dar, dacă alegem o altă strategie, regretul va fi dat de diferenţa între ceea ce am obţinut
efectiv şi ceea ce am fi putut câştiga dacă se adopta varianta decizională optimă în acea stare a
naturii. Pentru a calcula regretul se construieşte o matrice a regretelor, pornind de la matricea
decizională.

Pentru fiecare coloană (stare a naturii) se scade din cel mai mare rezultat (deci cea mai bună
variantă în acea stare a naturii) rezultatul curent. Diferenţa reprezintă măsura regretului alegerii
fiecărei variante decizionale în acea stare a naturii:

unde:

MODELAREA ACTIVITĂŢILOR COMPANIEI

După completarea matricei regretelor, se determină regretul maxim asociat fiecărei variante,
dintre aceste regrete maxime alegându-se cel cu valoarea cea mai mică.

În acest fel se minimizează regretele maxime pentru o alegere incorectă a strategiilor în

diferite stări ale naturii. De observat, că decidentul care utilizează criteriul lui Savage abandonează în
mod explicit intenţia de a maximiza rezultatul în favoarea unei variante prin care se obţine o valoare
satisfăcătoare a rezultatului cu un risc redus. De aceea, acest model este utilizat mai ales în evaluarea
unor proiecte investiţionale cu o durată mare de desfăşurare în timp.
Aplicație tip grilă
Conducerea unei organizații trebuie să decidă dacă va continua să-şi menţină gama de
produse (strategia A1) sau dacă îşi va diversifica gama de produse (strategia A2), în condiţiile în care
potenţialul pieţei a scăzut (starea S1) sau ridicat (starea S2). Folosind criteriul minimax, să se
estimeze care vor fi valorile corespunzătoare matricii „regretelor” (A1-S1, A1-S2, A2-S1,A2-S2),
cunoscând faptul că vânzările aşteptate în urma aplicării celor două strategii, în cadrul fiecărei stări
ale naturii, se prezintă astfel:
-mld lei-
Stări ale S1 S2
naturii Sj Potenţial scăzut Potenţial ridicat al
Alternative al pieţei pieţei
strategice Ai
A1 Menţinerea gamei de 70 130
prod.
A2 diversificarea gamei 60 110
de prod
a) 10; 20; 0; 0; b) 60; 0; 50; 0; c) 0; 0; 10; 20; d) 0; 60; 0; 50.

Iată în ce constă criteriul minimax.

Urmărim, în primul rând, coloana I (S1).
La un potenţial scăzut al pieţei (S1), strategia A1 ar fi cea mai indicată (regretul este 0),
deoarece ar conduce la un beneficiu de 70 mld lei, în loc de 60 mld lei; dacă s-ar fi ales strategia A2
regretul ar fi fost de 70 – 60 = 10 mld lei (sumă care ar fi fost pierdută dacă nu s-ar fi preferat
strategia A1)
Trecem la coloana III.
La un potenţial ridicat al pieţei (S2) strategia A1 ar fi cea mai indicată (regretul = 0) pe când
alegerea strategiei A2 ar duce la un regret de 130 – 110 = 20 mld lei.
În final, vom trasa matricea „regretelor”:

Stări ale S1 S2
naturii Sj Potenţial scăzut Potenţial ridicat al
Alternative al pieţei pieţei
strategice Ai
A1 Menţinerea gamei de 0 0
prod.
A2 Diversificare gamei 10 20
de prod

Ţinând cont de răspunsul care ni se cere: A1-S1, A1-S2, A2-S1, A2-S2, respectiv valorile
corespunzătoare matricii „regretelor”, acest răspuns va fi: 0; 0; 10; 20 (varianta c de răspuns).
Aplicarea teoriei deciziei în evaluarea reacţiilor probabile ale concurenţei la o preconizată
reducere a preţului
Un mare producător din industria chimică vinde de mai mulţi ani materiale plastice utilizatorilor
industriali, având o cotă de piaţă de 40%.
Conducerea companiei şi-a manifestat îngrijorarea în legătură cu posibilitatea de a mai menţine
preţul de 1 dolar pe 0,5 kg de masă plastică, în condiţiile creşterii rapide a capacităţilor de producţie
ale celor trei concurenţi ai săi şi cu posibila atragere de noi concurenţi, datorită preţului practicat în
prezent.
Soluţia întrezărită de către echipa de conducere, în situaţia unei eventuale supraoferte, viza ex-
tinderea în continuare a pieţei. Ea urma să se realizeze asupra unui segment important al pieţei,
dominat de şase firme producătoare ale unui înlocuitor din material plastic. Acesta, deşi nu era la fel
de bun din punct de vedere calitativ, avea un preţ mai mic. Conducerea companiei urmărea să
elimine concurenţii cu acel produs printr-o reducere a preţului propriului înlocuitor.
În cazul în care firma ar fi reuşit să pătrundă pe segmentul de piaţă amintit, ea ar fi putut profita
de această ocazie pentru a cuceri alte trei segmente ale pieţei.
Primul lucru care trebuia făcut era elaborarea unui model decizional, care porneşte de la
definirea şi stabilirea obiectivelor, a strategiilor de preţ şi a principalelor necunoscute.
Conducerea a stabilit:
- ca obiectiv maximizarea valorii actuale a profiturilor viitoare în următorii cinci ani
- în ceea ce priveşte preţul, a avut în vedere patru variante: menţinerea preţului de 1 dolar sau
reducerea lui la 93, 85 sau 80 de cenţi.

Cele mai importante necunoscute ale problemei ce trebuiau previzionate se refereau la:
 Ce cotă de piaţă se va obţine pe segmentul vizat fără o reducere a preţului?
 Cum vor reacţiona cele şase firme producătoare ale înlocuitorului la fiecare reducere de preţ
preconizată?
 Ce cotă de piaţă se va obţine pe segmentul respectiv, în condiţiile fiecărei reacţii posibile a celor
şase firme?
 Cât de mult va grăbi pătrunderea firmei pe segmentul-cheie procesul de pătrundere pe celelalte
trei segmente?
 Dacă nu s-a reuşit pătrunderea pe segmentul-cheie, care este probabilitatea ca cei şase concurenţi
ai firmei să iniţieze într-un timp foarte scurt o reducere a preţului?
 Cum va afecta reducerea preţului decizia concurenţilor actuali de a-şi mări capacităţile de producţie
şi cea a concurenţilor potenţiali de a pătrunde pe piaţa respectivă?
 Etapa de culegere a informaţiilor a constat în a solicita personalului de vânzare al companiei
să aprecieze cazurile posibile pentru necunoscutele menţionate anterior.
De exemplu, o întrebare se referea la probabilitatea ca producătorii înlocuitorului să reducă
preţul acestuia, în cazul în care şi compania ar fi scăzut preţul la 93 de cenţi. Cei chestionaţi au fost
de părere că există o probabilitate de 5% ca producătorii să iniţieze o reducere într-o măsură egală,
de 60% ca ei să reducă preţul doar cu jumătate din reducerea preconizată de compania lor şi de 35%
ca ei să nu aplice nici o reducere.
Ei au fost întrebaţi şi în legătură cu probabilităţile corespunzătoare reducerii preţurilor la 85 şi
80 de cenţi. Aşa cum era de aşteptat, personalul de vânzare întrevedea o probabilitate crescândă a
unei scăderi a preţului de către concurenţă, pe măsură ce reducerea creştea şi ea.
Pasul următor l-a reprezentat evaluarea rezultatelor finale, respectiv a profiturilor
corespunzătoare fiecărei strategii de preţ.
Analiza realizată după sistemul arborelui decizional a pus în evidenţă existenţa a peste 400 de
variante de rezultate posibile. Ele indicau faptul că, indiferent cât s-ar fi redus preţul, profitul aşteptat
era mai mare decât dacă acesta ar fi rămas neschimbat, cel mai mare profit obţinându-se dacă preţul
ar fi scăzut la 80 de cenţi.
Pentru a verifica exactitatea rezultatelor obţinute, ele au fost recalculate pornindu-se de la alte
ipoteze referitoare la ritmul de creştere a pieţei şi la cheltuielile de capital. Ierarhia strategiilor n-a
fost însă afectată de modificarea ipotezelor, analiza confirmând faptul că ar fi de preferat o reducere
a preţului.
 Studiu de caz - Mix- ul de marketing în afacerea Vodafone seminar 5

Prin intermediul marketingului, ea îşi promovează marca. Aceasta implică să afle

ceea ce îşi doresc consumatorii iar apoi să se asigure că produsul aflat la vânzare va îndeplini
aceste dorinţe.
Vodafone caută să aibă cel mai adecvat mix de marketing. Acesta reprezintă mixul
celui mai bun produs pe care să îl cumpere din locul potrivit şi la locul potrivit şi care are o
promovare adecvată.
Produsul potrivit – aceasta înseamnă să ofere consumatorilor caracteristicile şi
beneficiile pe care şi le doresc. Vodafone oferă clienţilor săi caracteristici precum jocuri,
poze, semnale de alertă, servicii de informaţii, facturi şi chiar elemente video.
Locul potrivit – se operează în peste 300 de magazine şi mai vinde şi prin alte puncte
de desfacere. Dispune de personal specializat pentru a ajuta consumatorii potenţiali.
Preţul potrivit – se oferă o serie de planuri de tarifare pentru a satisface toate
dorinţele.
Promovare adecvată – publicitate prin TV şi bannere; promovarea în magazinele de
desfacere, noutăţi şi idei valorificate prin intermediul presei.
Vodafone are o imagine prin care doreşte să se conecteze cu consumatorii. Această
imagine reprezintă creativitatea, încântarea, idei noi şi la zi. Compania îşi doreşte să fie
atractivă pentru o piaţă cţt mai largă. David Beckham are această imagine. El este privit nu
numai ca un jucător de fotbal, ci şi ca un familist. De asemenea este privit ca o imagine a
modei ce este atractivă pentru femei. Asta îl face să fie alegerea perfectă.
Campania TV cu Beckham îl arată făcând lucruri de zi cu zi şi demonstrând totodată
ce poate face serviciul Vodafone live!
Întrebări:
1. Sunteţi proprietarul unei companii de telefonie mobilă. Cum ar arăta mixul de marketing
comparativ cu cel al Vodafone? Pe cine aţi alege să fie imaginea companiei dumneavoastră?
2. Realizaţi o analiză comparativă a mixului de marketing Vodafone România cu mixul de
marketing al Orange România.

Studiu de caz - Mixul de marketing la Nestle

Nestlé Rowntree, cea mai mare divizie a companiei Nestlé, este cel mai mare exportator
britanic de ciocolată şi dulciuri pe bază de zahăr, vânzând produse în peste 120 de ţări, în
special în Europa şi Orientul Mijlociu.
 Datorită înregistrării creşterilor vânzărilor în străinătate şi a faptului că produsul KitKat
este o marcă renumită (apărută din 1950), firma îşi propune lansarea acestui produs şi pe
piaţa românească.
Pentru început firma a realizat un studiu de piaţă care a demonstrat că piaţa produselor de
ciocolată din România se caracterizează prin concentrare şi stabilitate,concurenţi pe această
piaţă fiind firmele Kraft Foods, Kent, Ülker, produsele concurente fiind reprezentate atât de
ciocolată cât şi de napolitanele cu ciocolată produse de Joe, pufuleţii cu ciocolată şi alte
produse asemănătoare.
Produsele zaharoase constituie alimente ce au la bază zahărul, glucoza împreună cu alte
ingrediente, fabricate după reţete şi tehnologii adecvate.
Produsele zaharoase se caracterizează în special prin valoare energetică ridicată şi printr-o
valoare senzorială apreciată ( superioară ).
Valoarea senzorială superioară a produselor zaharoase constă în gustul dulce specific, de
intensităţi şi nuanţe variate, însoţit de arome, forme, culori şi consistenţă specifice, extreme
de variate.
Consumate în cantităţi moderate, produsele zaharoase prezintă avantajul că se digeră şi se
asimilează uşor, ridică glicemia sângelui, fiind indicate în special persoanelor care consumă o
cantitate mare de energie. Depăşirea cantităţilor normale poate conduce la dezechilibrarea
metabolismului, suprasolicită pancreasul şi predispune la diabet.
Obiectivele urmărite de firmă se pot împărţi în:
-microobiective- dorinţa firmei Nestlé de a introduce produsul biscuiţi crocanţi cu
ciocolată KitKat pe piaţa românească
-macroobiective - obiectivele generale:
 dorinţa de atragere a cât mai multor consumatori
 de deţinere a poziţiei de lider
 oferirea unui produs care să satisfacă cât mai bine nevoile de consum.
Dacă pe piaţa britanică produsul KitKat este perceput şi consumat ca un produs de tip
snack, fiind adeseori prezent la binecunoscutul ritual de servire a ceaiului de la ora 5.00, pe
piaţa românească produsul va încerca să satisfacă atât nevoia de hrană cât şi nevoia de dulce.
Din punct de vedere calitativ firma îşi propune lansarea unui produs de o calitate
superioară, prin combinarea biscuitelui crocant cu o delicioasă ciocolată obţinută cu
tehnologii avansate de prelucrare.
Forma de prezentare aleasă de firmă este sub formă de pachete cu 2 sau 4 batoane
ambalate într-o hârtie alb-argintie prevăzută cu o bandă de culoare roşu intens ce permite
desfacerea cu uşurinţă a pachetului. Ambalajul este creat astfel încât să păstreze toate
caracteristicile organoleptice ale produsului care trebuie păstrat la temperaturi cuprinse între
5- 18 C.
În alegerea pieţei ţintă firma Nestlé se adresează atât copiilor cât şi adulţilor din mediul
urban cu câştiguri ridicate, în special persoanelor active care vor găsi cu ajutorul produselor
KitKat un mijloc de potolire a senzaţiei de foame, consumându-l în timpul pauzelor scurte,
aducându-le totodată şi un aport de energie, cunoscut fiind faptul că , cele mai multe produse
zaharoase eliberează prin ardere în organismul uman 300-400 kcal/100 g şi 500-600
kcal/100g când conţin lipide.
Politica de produs trebuie să urmărească permanent adaptarea ofertei la cerinţele pieţei.
Astfel, prin prisma politicii de produs obiectivele firmei Nestlé se pot orienta sper
introducerea unor produse noi pe piaţă în vederea câştigării de noi segmente de clientelă
precum şi modernizarea produselor introduce pe piaţă astfel încât acestea să răspundă cât mai
bine deprinderilor de cumpărare şi obiceiurilor de consum ale grupelor de clientelă vizate. Se
va ţine cont de diferenţele în cantităţile vândute între cele două anotimpuri: iarnă şi vară.
De asemenea, fiind cunoscut faptul că în anotimpul călduros scade consumul de dulciuri,
se poate lansa un asemănător dar cu valoare energetică mai scăzută.
Politica de preţ. În cadrul politicii de marketing, preţul deţine un loc aparte în teoria şi
practica de specialitate. Preţul este efectiv folosit ca instrument de marketing pe baza unor
analize complexe şi aprofundate, acesta dovedindu-se un element cu implicaţii directe asupra
tuturor activităţilor şi acţiunilor de marketing ale întreprinderii.
În ceea ce priveşte stabilirea preţului, aceasta trebuie făcută avându-se în vedere în
special costurile necesare producerii produsului. Astfel, se pot stabili diferenţe de preţ în
funcţie de cantitate( pentru pachetele cu 4 batoane se va plăti un preţ mai mic decât în cazul
pachetelor cu 2 batoane ), precum şi în funcţie de momentul în care se face distribuirea (
stabilirea de preţuri mai mici sau anumite oferte de tipul “2+1” cu ocazia unor sărbători cum
ar fi sărbătoarea Paştelui sau Crăciunul ).
Politica de distribuţie. Conceptul de distribuţie se referă la “traseul” pe care îl parcurg
mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori. Producătorul, intermediarii şi consumatorii –
participanţi la deplasarea mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în
terminologia marketingului se numeşte “canal de distribuţie”.
Potrivit pentru firma Nestlé este optarea pentru un canal de distribuţie scurt, caracterizat
prin prezenţa unui singur intermediar între producător şi consumator, datorită produselor
relative perisabile care să nu necesite perioade mari de depozitare în condiţii de temperatură
şi umiditate prevăzute pe ambalaj.
Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau importator, în poziţia de importator putând
funcţiona o firmă specializată în operaţiuni de comerţ exterior sau o firmă de comerţ interior
(de pildă, o mare firmă de comerţ cu amănuntul) care se aprovizionează direct de la
furnizorul din străinătate.
Politica de promovare. În sistemul relaţiilor mediului economico-social cu piaţa
eforturile de marketing nu se pot limita la producerea şi distribuţia de produse, ele implicând
şi o permanentă comunicare cu piaţa, comunicare ce presupune o informare atentă a
consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a
comportamentului de cumpărare şi consum, de sprijinire în procesul de vânzare.
În cazul Nestlé se va opta pentru publicitate la televizor, radio, reclame în reviste şi ziare,
panouri publicitare dispuse în locuri special amenajate şi pe mijloacele de transport în comun.
Promovarea vânzărilor se poate realiza prin reducerea preţurilor care are un efect
promoţional incontestabil. Decizia de reducere a preţurilor are, în cele mai multe cazuri, un
efect psihologic cert, fiind considerată un act de bunăvoinţă din partea ofertantului şi ca o
dovadă că deţine o poziţie solidă în cadrul pieţei. Un alt mijloc de creştere a vânzărilor este
reprezentat de publicitatea la locul vânzării ( anunţurile atât sonore cât şi scrise din cadrul
unităţilor comerciale pentru a atrage, orienta şi dirija interesul clientelei spre produs, pentru a
readuce în memoria cumpărătorilor potenţiali produsul respective sau oferta promoţională.
De asemenea, eliminarea reţinerilor de cumpărare ale anumitor categorii de consumatori,
pentru care preţul este considerat prea ridicat se face şi cu ajutorul oferirii în cadrul marilor
magazine a unor mostre gratuite de produs (pentru degustare).
INSTRUMENTE FOLOSITE ÎN LUAREA DECIZIILOR STRATEGICE seminar 6

MATRICI UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ

Matricea produs / piața ANSOFF
Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group);
Metoda General Electric / McKinsey
Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy;
Metoda Porter.

Matricea de dezvoltare produs / piaţă a lui Ansoff este un tabel care oferă o mai mare
claritate asupra strategiilor cu un grad mai ridicat sau mai scăzut de risc

Recomandări pentru fiecare din tipurile de strategii:

 pătrunderea pe piaţă:
 publicitate pentru a încuraja mai multe persoane din piaţa existentă în a alege produsul
dvs. sau de a folosi mai mult din el;
 introducerea unui sistem de loialitate;
  lansarea de promoţii / oferte cu preţ special;
 achiziţia de companii concurente (mai ales pe pieţe mature).
 dezvoltarea produselor (in general vindeţi mai multe obiecte pentru celeasi persoane):
 extinderea gamei d-voastre de produse cu variante noi diferite dar utilizând aceeaşi
marcă, eventual acelaşi tip de ambalaj;
 dezvoltarea de produse sau servicii conexe (ex: montaj de mobilier de bucatarie
+instalaţii apa)
 dezvoltarea pieţii (in general vindeţi aceleaşi obiecte si pentru alte categorii de persoane):
 stabiliți ca ţinte noi pieţe geografice în ţară dar şi ptr export;
 utilizaţi noi canale de vânzare (ex: online, la domiciliu, etc);
 adresaţi-vă clienţilor din alte categorii de vârstă, sex, profil demografic decât clienților
d-voastră tradiţionali.
 diversificarea
 este considerată strategia de inovare, opţiune ce prezintă risc mare si necesită
investigații mai atente. Strategia diversificării presupune pătrunderea pe o piaţă
insuficient cunoscută, cu o oferta de produse nefamiliare ceea ce înseamnă lipsa de
competenţe şi tehnici necesare. In plus vor fi necesare resurse suplimentare financiare
şi umane semnificative care vor afecta activitatea de bază. In consecință, o firmă
trebuie să aleagă această opţiune numai în cazul în care produsele curente (actuale) sau
piața actuala nu oferă oportunităţi pentru dezvoltare;
 se poate pătrunde în piaţă cu produse înrudite (diversificare concentrică) Ex: o
organizație care produce vopsele industriale să diversifice produsele intrând pe piaţa
vopselelor pentru textile;
 când pe piaţa tradiţională se pătrunde şi cu produse înrudite dar ce utilizează tehnologii
diferite. (diversificare orizontală) Ex: producătorii de compresoare de aer vând şi
uscătoarele de aer.
O variantă mai complexă a matricei Ansoff este:

Noua matrice face diferenţa între extindere şi dezvoltare. Trebuie avută grijă de cele
trei opţiuni în gri, care presupun riscuri relativ mari.
 Metoda BCG (Boston Consulting Group).
Variabilele analizate sunt:
 Cota relativă de piaţă a produselor (calculată ca raport între cota de piaţă a firmei şi cota
celui mai puternic concurent al său);
𝑉𝑉i 𝐶𝐴i 𝐶𝑃i
= =
𝐶𝑟𝑝i 𝐶𝐴𝐿 𝐶𝑝𝐿
𝑉𝑉𝐿
unde:
VV- volumul vânzărilor;
CA- cifra de afaceri;
L- liderul (cel mai puternic
concurent);
i-marca de produs sau firmă a cărei poziţie pe piaţă este analizată.
 Rata de creştere a pieţei pentru produsele respective.
Folosirea acestor indicatori ajută la obţinerea unei imagini de ansamblu asupra portofoliului,
indicându-se de asemenea şi strategiile ce trebuie aplicate în funcţie de poziţia pe care o ocupă
produsele analizate.
Reprezentarea modelului B.C.G.

“Vedetele” reprezintă categoria produse ce acţionează pe o piaţă cu creştere rapidă, această

categorie deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea vânzărilor întreprinderii,
precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia.
În mod normal, un produs care se află în faza de creştere se plasează în acest cadran.
“Dilemele” sunt produse care operează pe pieţe cu o creştere rapidă, dar nu reuşesc să ocupe
poziţia de lider, cota relativă de piaţă este redusă. Aceste produse necesită cheltuieli mari, contribuie
la dezvoltarea întreprinderii cu toate că evoluţia lor este incertă. Între poziţia ocupată de un produs
în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor există o similitudine. Astfel,
“dilemele” pot fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un
succes sau nu.
 “Vacile de muls” sunt produsele care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere
lentă, stagnare sau chiar în declin. Dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, „vedetele” se
transformă în „vaci de muls”.
Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, aceasta nefiind obligată să investească în
extinderea capacităţilor de producţie, fiindcă rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a
pieţei şi nevoile investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.
“Vacile de muls” sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că aduc profituri şi furnizează
lichidităţi necesare finanţării celorlalte produse care sunt situate în alte cadrane. Un produs care se
află în etapa de maturitate se poate situa în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin. Aduc
profituri mici sau chiar pierderi deci nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi nici la
îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau
abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare, un
exemplu în acest sens ar fi ponderea acestor produse în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii.
În mod normal, un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.
Un circuit care prezintă succesul unui produs pe o piaţă poate fi reprezentat astfel:

Circuitul de mai sus reflectă şi etapele din ciclul de viaţă al produselor:

În realitate este posibil ca un produs să fie de la început un eşec comercial şi atunci, el va

trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de moară” .
Modelul B.C.G. prezintă avantaje şi dezavantaje. La avantaje pot fi exemple precum:
identificarea produselor care necesită investiţii pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, analiza
portofoliului de produse prin prisma ciclului de viaţă al produselor, etc.
Ca dezavantaje, concluziile modelului pot să fie prea generale, alegerea empirică a celor
două valori (rata de creştere a pieţei – 10% şi cota relativă de piaţă – 1,00), tendinţa către o
interpretare mecanică a fenomenelor, etc.
Matricea General Electric (GE) - McKinsey
Sub aspectul numărului criteriilor de performanţă, modelul GE este asemănător cu modelul
BCG. Deosebirea dintre ele este aceea că cele doua criterii ale modelului GE sunt, fiecare în parte,
rezultantele mai multor factori, fapt pentru care acest model este frecvent denumit si matricea
multifactoriala a portofoliului. Cele doua criterii de performanţă cu care operează modelul GE sunt:
 atractivitatea pieței;
 potențialul competitiv al organizației.
 Cele doua variabile de performanţă sunt absolut logice pentru interesul pentru o afacere: o
firma poate avea succes într-o afacere numai în măsura în care piaţa afacerii respective este
atractivă, iar firma respectivă are un potenţial concurenţial apreciabil. Nici o afacere nu poate fi
viabilă în absenţa vreunuia din cei doi factori. Modelul GE nu recomandă anumiţi factori, ci lasă
descoperirea lor la latitudinea decidenţilor din firma care folosește acest model de analiză strategică.
Factorii enumeraţi în continuare, deşi nu sunt obligatorii pentru orice firmă, au o mare importanţă în
aprecierea celor doua variabile ale modelului.
Pentru a înlătura neajunsurile matricei BCG o altă firmă de consultanţă McKinsey, a pus la
punct, la solicitarea binecunoscutei societăţi transnaţionale General Electric, o alta metodă de
analiză a portofoliului de activităţi al unei întreprinderi.
Şi această metoda se bazează tot pe 2 indicatori, similari din punct de vedere logic şi ca
prezentare grafică cu cei utilizaţi de BCG, numai că cei 2 indicatori sunt indicatori compoziţi a căror
definire presupune luarea in considerare a unui număr relativ mare de atribute (10-20 factori pentru
fiecare indicator), alegerea acestora rămânând la latitudinea, şi în funcţie de experienţa
cercetătorului. Pentru a nuanţa interpretarea rezultatelor, cele 2 axe sunt împărţite în 3 intervale.

În esenţă, pentru stabilirea valorilor celor 2 indicatori compoziţi se utilizează modelul

Fishbein – Rosenberg, în care importanţa atributelor luate în considerare este normalizată (suma lor
este 1), în timp ca aprecierea fiecărui produs în privinţa fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la
10.
Produsele întreprinderii analizate sunt reprezentate grafic, în funcţie de cei 2 indicatori compoziţi,
prin intermediul unor cercuri a căror rază este proporţională cu volumul vânzărilor produsului.

Matricea McKinsey este mai sofisticată decât matricea BCG prin prisma a 3 aspecte:
1. Atractivitatea pieţei înlocuieşte rata de creştere a pieţei, si faţă de aceasta, include o mai largă
gamă de factori/atribute, alţii decât rata de creştere a pieţei.
2. Cota de piaţă relativă este înlocuită de forţa competiţională a întreprinderii, forţă competiţională
ce este, de asemenea, determinată în baza unei largi varietăţi de factori (aleşi de cercetător).
3. Matricea McKinsey se prezintă sub forma unui tabel 3*3, prin care sunt desfiinţate valorile
„dure” impuse de matricea BCG (1,00 şi 10%) şi care oferă o imagine mai clară asupra poziţiei
produselor pe piaţă şi in portofoliul de activităţi al firmei.
Limitele matricei McKinsey sunt:
- evaluarea atributelor ce influenţează forţa competiţională a firmei şi atractivitatea pieţei,
rămâne la latitudinea cercetătorului şi nu are o bază obiectivă
- agregarea indicatorilor este dificilă
- nu sunt luate în considerare interesele strategice ale firmei

Aplicaţie:
O firmă de confecţii are în portofoliul său de activităţi următoarele produse: A – uniforme, B
– costume bărbătești, C- cravate, D – cămăși, E – salopete. Admiţând că în cazul tuturor celor 5
produse există aceleaşi atribute semnificative pentru determinarea forţei competiţionale a
întreprinderii pentru produsul respectiv, valorile medii rezultate din aprecierile specialiştilor sunt
următoarele:

Importanţa Forţa competiţională a produsului

Atributul
atributului
A B C D E
Cota de piaţă 0,15 2 8 3 4 3
Structura clienţilor întreprinderii 0,05 7 9 6 7 7
Rata de creştere a producţiei pieţei 0,05 8 7 5 8 5
Profunzimea gamei de produse 0,05 10 6 1 3 5
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 0,05 1 4 1 1 1
Avantaje de cost 0,20 7 10 2 4 3
Relaţiile cu distribuitorii 0,10 8 10 6 6 6
Bugetul promoţional 0,05 1 1 1 1 1
Productivitatea muncii 0,05 9 9 8 8 8
Calitatea forţelor de vânzare 0,10 8 8 7 7 7
Imaginea mărcii 0,10 10 6 1 10 1
Calitatea managerială 0,05 8 9 8 9 8
TOTAL 1,00 6,50 7,85 3,75 5,55 4,20

În privinţa atractivităţii pieţelor celor 5 produse, acesta se poate calcula utilizând atributele şi
valorile din tabelul următor

Importanţa Atractivitatea pietei

Atributul
atributului
A B C D E
Volumul vânzărilor 0,15 9 4 2 9 1
Numărul de consumatori potenţiali 0,05 10 6 4 9 2
Rata de creştere a pieţei 0,15 7 10 5 7 3
Diversitatea consumatorilor 0,05 3 6 4 8 2
Forţa concurenţilor 0,15 9 10 8 4 8
Restricţii legale privind produsul 0,05 10 10 7 8 10
Profitabilitate 0,15 9 8 6 10 6
 Protecţia mediului ambient 0,05 8 8 8 8 8
Nivelul tehnologic 0,05 8 10 7 7 9
Forţa de negocierea distribuitorilor 0,05 9 9 9 9 9
Protecţia consumatorilor 0,05 8 9 9 7 9
Prestatori de servicii 0,05 9 9 9 9 9
TOTAL 1,00 8,35 8,15 6,00 7,75 5,60

În funcţie de aceste aprecieri, produsele întreprinderii se plasează în matricea McKinsey , în

următoarele cadrane:
Planificarea şi planul de marketing

1. Planificarea strategică seminar 7

Planificarea strategică se desfăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi
decizionale interdependente:
a) Nivelul organizaţional superior – reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării în orice
întreprindere.
Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se referă la:
 stabilirea misiunii (viziunii) şi formularea obiectivelor organizaţiei;
 structura portofoliului de activităţi;
 determinarea modalităţilor de dezvoltare;
 volumul şi modul de alocare pe destinaţii a resurselor financiare.
Planificarea la acest nivel urmăreşte atât obiectivele de natură financiară cât şi cele
nefinanciare (imaginea întreprinderii, responsabilitatea socială, etc.)
Managerii de pe acest nivel vor căuta să valorifice competenţa distinctivă a
întreprinderii, elaborând planuri pentru un orizont de timp mai îndelungat.
Deciziile adoptate la acest nivel influenţează toate celelalte nivele organizatorice.
b) Nivelul unităţii strategice de activitate
O unitate strategică de activitate se concentrează asupra unui singur produs sau a unei
mărci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate în consum, care satisfac o
anumită nevoie a pieţei sau un grup de nevoi conexe, managementul fiecărei unităţi fiind
responsabil de totalitatea sau majoritatea funcţiilor de bază. Pentru a identifica o unitate
strategică de activitate, este necesară considerarea următoarelor caracteristici pe care le
regăsim cumulativ la nivelul oricărei unităţi de acest fel:
1. planificare separată. O unitate strategică constă fie într-o singură activitate, fie într-un
grup de activităţi aflate în strânsă legătură, care pot fi delimitate de restul firmei şi planificate
distinct.
2. conducerea distinctă.
3. concurenţii proprii. Confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la nivelul unităţii
strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizaţiei.
Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate stabileşte produsele şi serviciile
care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care sunt satisfăcute
nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
 La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului
competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă, pentru asigurarea viabilităţii
unităţilor strategice de activitate.

c) Nivelul funcţional
Pentru fiecare unitate strategică de afaceri, sunt planificate separat funcţiile de
marketing, financiar-contabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare şi de resurse umane.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs în cazul
în care întreprinderea deţine o gamă largă de produse diferite. Obiectivele şi strategiile
planurilor de produs trebuie să concorde cu obiectivele şi strategiile planului strategic de
marketing al întreprinderii.
Managerii de la nivelul funcţional se focalizează deopotrivă asupra eficacităţii şi
eficienţei activităţii.

- Misiunea organizației
Misiunea unei organizații este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei,
fiind o expresie o raţiunii de a fi a acesteia.
Misiunea este utilizată numai în interiorul organizaţiei. Scopul ei este de a asigura
convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi
de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.
Principala caracteristică a misiunii unei entități economice este specificitatea. Deşi
delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura activitatea întreprinderii misiunea
poartă amprenta firmei şi o diferenţiază de ceilalţi operatori ai pieţei.
Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai degrabă
decât asupra produselor. Misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi capabilă să orienteze
managementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice:
1. scopul firmei şi motivele existenţei sale;
2. poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi modul în care întreprinderea
intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
3. valorile de bază ale organizaţiei, special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi
exteriorul organizaţiei.
Declaraţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele componente:
a) pieţele sau segmentele de piaţă ţintă;
b) principalele produse sau servicii furnizate;
c) aria geografică de activitate;
d) tehnologiile de bază;
e) filosofia organizaţiei;
f) imaginea publică dorită;
g) concepţia firmei despre ea însăşi;
h) competenţa distinctivă a firmei, respectiv abilităţile şi punctele forte prin care ea se
diferenţiază de concurenţi.
Cercetările efectuate în acest domeniu au demonstrat că firmele care au formulat o
misiune proprie, care să le orienteze întreaga activitate, au obţinut performanţe superioare
celor ce nu au o viziune clară asupra activităţii lor.
- Obiectivele corespunzătoare nivelelor de planificare strategică
Pentru ca obiectivele formulate să faciliteze îndeplinirea misiunii organizaţiei, este
necesar ca ele să aibă anumite caracteristici:
1. acceptabilitatea;
2. flexibilitatea. Apariţia unor modificări neaşteptate în mediul extern sau intern al
întreprinderii va face uneori dificilă realizarea obiectivelor sale. În astfel de situaţii, se
recomandă în primul rând ajustarea obiectivului.
3. măsurabilitatea;
4. caracterul motivant;
5. claritatea;
6. fezabilitatea;
7. compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie să fie formulat în deplină concordanţă cu restul
obiectivelor întreprinderii.
a) Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior
De obicei, obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari. Indicatorii cei
mai frecvenţi folosiţi pentru definirea acestor obiective sunt următorii: cifra de afaceri,
volumul şi valoarea vânzărilor, indicele de creştere al vânzărilor, profitul, indicele de creştere
a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor şi valoarea unei acţiuni, eficienţa netă a
investiţiilor, fluxul de numerar, etc.
Tot mai multe organizaţii stabilesc o serie de obiective generale de natură
nefinanciară referitoare la următoarele aspecte:
 dezvoltarea abilităţilor angajaţilor, crearea de oportunităţi în privinţa carierei în
cadrul organizaţiei;
  relaţiile întreprinderii cu salariaţii, anticiparea nevoilor şi aşteptărilor acestora;
 progresul tehnologic al firmei, dobândirea unei poziţii de lider de piaţă, în privinţa
inovaţiei tehnologice;
 responsabilitatea socială faţă de clienţii întreprinderii şi faţă de societatea în
ansamblul
ei, în domenii cum sunt acţiunile caritabile, educaţia, activităţi publice, bunăstarea
comunităţii, etc.

b) Obiectivele unităţii strategice de activitate

Obiectivele unităţii strategice sunt, în general, obiective financiare, formulate în mod
similar obiectivelor generale ale întreprinderii. Spre deosebire însă de obiectivele generale,
sunt mult mai specifice şi se limitează la o parte a activităţii întreprinderii.
c) Obiectivele funcţionale de marketing:
1. Obiective financiare. În cazul în care se elaborează planul pentru un anumit produs, este
necesară delimitarea clară a aportului produsului respectiv la îndeplinirea obiectivelor de
ansamblu ale firmei.
2. Obiective de marketing – transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale
întreprinderii.
Obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau calitativă.
 Ca exemple de obiective de marketing cantitative, pot fi:
 cota de piaţă;
 cota relativă de piaţă;
 notorietatea mărcii – reflectă gradul de popularitate a mărcii, gradul
de informare a consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii considerate;
 gradul de acoperire a pieţei care nu reprezintă acelaşi lucru cu cota de piaţă.
 Exemplu de obiectiv calitativ: îmbunătăţirea imaginii întreprinderii sau a
imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei mărci proprii.

2. Planul de marketing
- Funcţiile planului de marketing:
1. identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care operează;
2. orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;
3. diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
4. stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a obiectivelor
viitoare;
5. coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizaţiei
pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;
6. creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor
îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
7. alocarea resurselor pentru diferite activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia lor la
îndeplinirea obiectivelor stabilite;
8. asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
9. oferirea de puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea adoptării
măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a aspectelor negative.
Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de
planurile corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie,
personal şi financiar. Planurile de afaceri sunt părţi integrante ale planului strategic al
întreprinderii.
Datorită valorii sale operaţionale, planul de marketing anual (pe termen scurt) este
denumit uneori plan tactic, în timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai
îndelungate sunt denumite planuri strategice. Planul pe termen lung va fi elaborat în funcţie
de misiunea organizaţiei, resursele necesare şi evoluţia estimată a factorilor cheie ai mediului
extern.
Este de preferat ca activităţile de marketing să fie planificate atât în funcţie de
misiunea şi obiectivele generale asumate de întreprindere, de resursele şi potenţialul său, cât
şi de conjunctura pieţei.

- Structura planului de marketing:

1. Rezumatul – constă într-o prezentare succintă a conţinutului planului.
2. Analiza mediului intern şi extern – este realizată prin intermediul unui audit de marketing.
3. Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezintă şi evaluează punctele forte şi
slăbiciunile întreprinderii, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
4. Ipotezele planului de marketing – reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care
depinde succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi
propuse. Ipotezele să fie în număr mic şi referitoare la aspectele critice.
5. Obiectivele planului de marketing – precizează poziţia pe care întreprinderea
intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă.
6. Strategiile de marketing.
7. Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge întreprinderea
pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Programul prezintă succesiunea
de acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia, persoanele implicate, scadenţele şi costurile
aferente.
8. Bugetul planului se stabileşte în funcţie de programul de marketing elaborat.
9. Sistemul de control.
 Seminar 8

Auditul de marketing şi analiza SWOT

Sintetizând mai multe puncte de vedere în ceea ce priveşte auditul de marketing,

anumiţi specialişti în marketing definesc auditul de marketing ca fiind instrumentul prin
intermediul căruia este verificată la intervale de timp abordarea strategică de marketing a
organizaţiei, performanţa de marketing fiind evaluată şi controlată cu ajutorul acestui
instrument.
Pe baza auditului de marketing se realizează, ulterior, analiza SWOT.
Atunci când se evaluează poziţia organizaţiei, în raport cu mediul acesteia, formularea
politicii de marketing a organizaţiei şi rezolvarea situaţiilor critice atunci când apar, este un
proces foarte util.
Funcţiile principale ale auditului de marketing sunt:
1. asigurarea inputului informaţional;
2. identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care au influenţă asupra
activităţii şi rezultatelor organizaţiei;
3. stabilirea impactului pe care îl au aceşti factori asupra organizaţiei;
4. o perspectivă temporală completă, fiind analizate odată cu tendinţele mediului care au
influenţat activitatea organizaţiei în orizontul anterior de planificare, cele care se manifestă în
prezent şi cele estimate pentru perioada ce urmează, vizată în planul de marketing;
5. evaluarea organizată, critică şi imparţială a situaţiei existente în activitatea de marketing a
organizaţiei, în raport cu mediul extern şi intern al acesteia;
6. depistarea aspectelor dificile cu care se confruntă organizaţia.
Auditul de marketing este o componentă a auditului de management.
Auditul va avea două componente distincte:
I. Auditul extern în cadrul căruia sunt urmărite, în principal, macromediul organizaţiei, piaţa
şi concurenţa.
Analiza STEP1 este un mod eficient de a identifica cum anume mediul extern poate
influenţa organizaţiile.
STEP reprezintă acronimul de la următorii factori din mediu extern:

1
În România, acronimul folosit în universităţi este STEP, care se mai regăseşte uneori şi peste hotare. Cel mai
des întâlnit este însă acronimul PEST, sau mai detaliatul PESTEL, aşa cum îl dau britanicii de la Oxford.
 ◈ factori socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stilul de viaţă, interesul pentru
sănătate, nivelul de educaţie şi cultură, nivelul de înţelegere a problemelor ecologice
etc.);
◈ factorii tehnologici (invenţiile şi inovaţiile, sistemele realităţii virtuale, sistemele
managementului informaţional şi al producţiei etc.).
◈ factorii economici (inflaţia, recesiunea economică, costurile de aprovizionare,
transport şi desfacere, accesul la credite etc.);
◈ factorii politico-juridici (reglementările guvernamentale şi internaţionale, legile,
impozitele şi taxele, actele normative, războaie interne şi externe, etc.);

Analiza STEP:

II. Auditul intern are în vedere variabilele şi aspectele pe care organizaţia le poate controla
în mod direct, precum: variabilele operaţionale, strategiile şi tacticile de marketing,
organizarea activităţii de marketing, planificarea şi controlul de marketing, sistemul
informaţional de marketing.
Organizaţiile de succes efectuează anual un audit de
marketing. Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză
SWOT2
Aceasta reprezintă, în esenţă, o sinteză a auditului de marketing, care evidenţiază
punctele forte şi slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

Analiza SWOT

2
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses”
(Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări).
 Se pot menţiona ca puncte forte: experienţa organizaţiei în fabricarea/distribuţia
produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui compartiment eficient de marketing,
tehnologia modernă utilizată de organizaţie, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă,
gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, înnoirea şi diversificarea gamei produselor oferite este
realizată în ritm rapid, gradul înalt de optimizare al proceselor interne, etc.
Ca puncte slabe se pot menţiona: dificultăţile financiare ale organizaţiei, o imagine
nefavorabilă a produselor pe piaţa pe care activează organizaţia, raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, mentalităţi învechite ale personalului, inexistenţa unei politici clare şi
eficiente, nivelul de atașament scăzut al angajaților, numărul ridicat de niveluri manageriale
ale organizaţiei, costuri mari de producţie, scăderea cotei de piaţă, etc.
Oportunităţile sunt împrejurările favorabile pe care le oferă mediul, din punct de
vedere al marketingului, pe care organizaţia le poate valorifica pentru atingerea obiectivelor
sale.
Oportunităţi pot fi: absenţa concurenţilor direcţi atunci când este lansat pe piaţă un
produs inovativ, ritmul rapid de creştere a pieţei, un potenţial mare al pieţei sau al
segmentului de piaţă vizat, politica guvernamentală care facilitează investiţii în anumite zone
de activitate.
Ameninţări reprezintă dificultăţile ce pot apărea ca urmare a unei evoluţii nefavorabile
a mediului extern sau existenţa unei situaţii conjuncturale nefavorabile.
Ameninţări cu care se poate confrunta o organizaţie pot fi: scăderea puterii de
cumpărare a consumatorilor potenţiali, o situaţie de instabilitate economică şi politică,
procesul inflaţionist din economie, existenţa unor concurenţi redutabili, creşterea cotelor de
piaţă ale concurenţilor direcţi, anumite schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor
populației și a stilurilor de viață care ar putea fi o amenințare pentru organizaţie, faza de
declin din ciclului de viaţă al produsului pe piaţa vizată, etc.
 Exemplu
Analiza SWOT

LUKOIL, una dintre cele mai mari companii petroliere la nivel mondial operează după
principiul “ de la gura de sonda la staţia de alimentare cu carburant”, acesta însemnând că firma
integrează tot lanţul de valoare, începând cu producţia de petrol, rafinare, vânzări en-gros şi
retail de produse petroliere.
Reţeaua de distribuţie a Lukoil acoperă o arie geografică la scară mondială, în 22 de ţări,
incluzând Rusia, ţările Comunitatea Statelor Independente (Ucraina, Belarus, Azerbaijan,
Moldova), ţări ale Uniunii Europene (Finlanda, Polonia, România, Bulgaria, Ungaria, Republica
Ceha, Georgia, Lituania, Letonia, Croaţia, Estonia, Belgia, Cipru), Turcia, Serbia, Macedonia,
Muntenegru şi Statele Unite ale Americii.
Compania deţine 1% din rezervele mondiale de petrol şi 2.2% din producţia de ţiţei a
lumii.
Operaţiunile Lukoil sunt structurate în trei mari segmente de business: explorare şi
producţie (E&P), rafinare, marketing şi distribuţie şi produse petrochimice. Segmentul E&P
include operaţiunile de explorare, dezvoltare şi producţie ale ţiţeiului şi gazelor naturale. Aceste
operaţiuni se desfăşoară în cea mai mare parte în Rusia, cu activităţi adiţionale în Azerbaijan,
Kazakhstan, Uzbekistan, Orientul Mijlociu, Columbia, Africa de Nord şi de Vest.
Segmentul de rafinare, marketing şi distribuţie include operaţiunile de rafinare şi transport
precum şi marketingul şi comercializarea ţiţeiului, gazelor natural şi a produselor de rafinărie.
Prin dezvoltarea unei linii noi de business, Lukoil Internaţional urmăreşte de asemenea
consolidarea poziţiei sale de producător, marketer şi distribuitor de uleiuri de bază şi lubrifianţi
şi în alte pieţe integrate industriei de petrol şi gaze, la nivel mondial.

Dezvoltarea uleiurilor pentru motoarele pe Gaz Petrolier Lichefiat (GPL)

Pentru efectuarea unei analize strategice care conduce la elaborarea strategiei de
dezvoltare a portofoliului de produse (continuarea exemplului de strategie va fi în
seminarul 7), conducerea companiei a efectuat o analiză a Câmpului de forțe Porter.
Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competiției
economice intr-o industrie.
În modelul Porter al celor “5 forțe” pentru o societate comerciala, se pune un accent
deosebit pe reliefarea amenințărilor pentru companie, ceea ce este normal, întrucât modelul
dezvoltat de Michael E. Porter ghidează analiza mediului competitiv al unei societăți
comerciale care operează într-o anumită industrie.
De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie
direcțiile pe care se desfășoară competiția economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim
aici ca o « industrie » este constituită dintr-un grup de firme ale căror produse oferite pe piață
dovedesc similaritate funcțională (de exemplu industria automobilului). Forțele identificate
de Michael Porter sunt următoarele:
1.) Riscurile, amenințările, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe
segmentul de piața unde sunt prezente și interesele societății comerciale analizate („Threat of
new entrants‟); cât de ușor sau cât de dificil este pentru firmele noi să intre într-o competiție
in industria respectiva, și ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori.
2.) Amenințarea pe care o reprezintă substituții potențiali, produse ori servicii cu
funcționalitate similară, deci cât de ușor poate fi înlocuit produsul/serviciul organizației
analizate, și în special daca aceasta se întamplă la un preț mai mic („Threat of substitute
products or services‟).
3.) Puterea de negociere a cumpărătorilor, cât de puternica este pozitia cumpărătorilor,
pot ei sa comande volume mari ale produsului ? („Bargaining power of buyers‟).
4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista
furnizori mulți, sau numai câțiva furnizori potențiali, exista un monopol? („Bargaining power
of suppliers‟).
5.) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competiție
puternica intre ei, exista o dominație a pieței de către unul din aceștia, ori toti sunt oarecum
egali ca putere ? („Industry Competitors‟ ; „Rivalry Among Existing Firms‟). De fapt cea de
a cincea „forța‟, constituie mai curând terenul economic al unei competiții dinamice intre
furnizori (Suppliers), cumpărători (Buyers), intrările pe piață ale unor produse de substituție
dar cu funcționalitate similară (Substitutes), și firmele noi (Potential Entrants) care intră
agresiv pe sectorul de piață al unei anumite funcționalități „organice‟ deja acoperite de firme
mai vechi.
Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza după valoare (sau atractivitate)
a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter facilitează un proces de tip
„outside-in‟ pentru construirea strategiei unei organizații economice care lucrează în
industria respectiva.
Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizează construirea unei strategii impulsionate de
mediul extern. Acest tip de strategie a unei organizații industriale prezintă avantajul de a fi
dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea creării de valoare de către organizația
respectiva. Dar când se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei întreprinderi
industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimării importantei punctelor forte din
organizația analizata.
Modificările paletei de produse ale unei companii sunt de obicei făcute pentru a putea
profita de oportunitățile noi de pe piață. Însă uneori ele creează și amenințări competitive noi
la adresa firmei respective.

Analiza câmpului de forțe Porter

Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
• Peste 15 % cota de piaţă pt lubrifianţi • LLEE este percepută în piaţă ca fiind
industriali şi aprox.5-7% pt autoturisme; producător de uleiuri industriale şi lubrifianţi
(minerali);pentru motoare vechi (minerale);
• Flexibilitatea foarte mare a capacităţii
de producţie a LLEE, poate fabrica şarje de 2 • Lipsa notorietăţii brandurilor de ulei
MT sintetic ale Lukoil şi percepţia asupra
serviciilor staţiilor Lukoil ca fiind slabe;
• Portofoliu de produse extins (inclusiv
uleiuri de motor complet sintetice şi semi- • Lipsa unui capital circulant urmare
sintetice folosind inclusiv tehnologie de la investiţiilor în fabrică şi în parcul de
fabrica de ulei a OMV; rezervoare
• Peste 300 staţii de alimentare ale • Lipsa unui număr suficient de mare de
Lukoil România unde se vând cantități clienți care să asigure un grad mai mare de
însemnate; penetrare al pieței.
• Existenţa unui portofoliu de clienţi
bine segmentat deserviţi fie printr-o reţea de
distribuitori sau prin vânzările directe;
• Sinergii cu Lukoil Lubricants în
diferite zone strategice: materii prime şi
aditivi = asigurarea unor costuri mai mici.
• Colaborare pe termen lung cu cel mai
mare importator de instalații pentru motoarele
pe GPL (AGR
• Echipa nouă de vânzare, restructurată,
cu oameni tineri, proveniţi din industrii
diferite;

Oportunități Amenințări
• Există câteva branduri, slab • Piaţa de lubrifianţi are ritmuri reduse
reprezentate de uleiuri specifice pentru de creştere (max.6-8%)
motoarele care funcţionează pe GPL, în
• Presiune pe preţurile lubrifianților în
general se folosesc lubrifianţii “clasici”pentru
toate segmentele (autoturisme şi comerciale)
aceste tipuri de motoare.
şi canalele de vânzare în paralel cu reducerea
• Câştigarea de cote de piaţă prin importantă a preţurilor pentru uleiurile brand.
introducerea brandurilor LLEE în reţelele
• Ritmul de adopţie al automobilelor
marilor distribuitori (Autonet, Onix, etc.);
hybrid şi electrice foarte ridicat, cu suport
• Creşterea ponderii autoturismelor SH prin programele guvernamentale însă
în parcul auto național în paralel cu creşterea volumele sunt nesemnificative aprox 2 mii de
continuă a preţului la benzină; unităţi faţă de aprox. 5 mil autoturisme
“clasice”prin programul Rabla si Rabla Plus .
• Costuri reduse de exploatare în cazul
autoturismelor alimentate cu benzină și GPL. • Concurența foarte puternică a
brandurilor top 3: Castrol, Mobil 1 si Elf într-
• Mașinile dotate cu instalatii de GPL
o piață matură și structurată
generează cu 15% mai puțin CO2 față de cele
pe benzină cu influențe positive asupra • Creșterea prețurilor la benzină cu
mediului. aprox 4% și 12,43% la GPL
• Economia românească este încă pe
creștere chiar dacă rata inflației este pe un
trend ascendent.
 - Programul de marketing seminar 9

Programul de marketing – reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi complexe

de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, conducând la atingerea unui
obiectiv ori a unui set de obiectiv, acţiuni eşalonate în timp, umane, materiale şi financiare
implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şi activităţile de ansamblu. Printr-un asemenea
conţinut, programul arată „unde doreşte să ajungă o întreprindere şi cum intenţionează să
ajungă acolo (sub aspectul cantităţii şi calităţii efortului implicat)”.
În practică, programul indică punctele de decizie şi natura acestora, integrează
componentele mixului, asigurând intercondiţionarea lor, astfel încât eficienţa să fie maximă
în fiecare moment şi pentru întreaga perioadă de realizare a sa. Programul de marketing se
constituie ca punctul al strategiei de piaţă al întreprinderii.
- Diagrama Gantt
Henry L. Gantt a elaborat o diagramă care să faciliteze programarea producţiei,
punând accentul pe timp.
Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează pe
reprezentarea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare a activităţilor
unui anumit proiect. Ea permite compararea performanţelor planificate cu cele efective.
Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activităţii de marketing oferă o serie
de avantaje:
 uşurinţa trasării şi înţelegerii diagramei;
 prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, respectiv
a succesiunii activităţilor.
 vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire a programului.
Ca limite ale diagramei pot fi menţionate următoarele:
 necesitatea actualizării permanente;
 aplicarea relativ dificilă în cazul programelor având un număr mare de activităţi;
 caracterul neclar al relaţiilor dintre activităţi, în cazul în care programul conţine mai
multe operaţiuni care trebuie să fie desfăşurate simultan.
- PERT/CPM
PERT – Program Evaluation and Review Technique.
CPM – Critical Path Method.
Utilizarea metodei PERT prezintă numeroase avantaje:
 stabilirea unor modalităţi de alocare a resurselor care să permită îndeplinirea eficace a
obiectivelor programului;
 identificarea activităţilor critice;
 facilitarea înţelegerii relaţiilor dintre activităţi;
 posibilitatea realizării şi controlului unor programe de complexitate ridicată.

Etapele parcurse în procesul de aplicare a metodei:

a) stabilirea listei activităţilor şi evenimentelor;
b) determinarea relaţiilor dintre activităţi.
Activitatea reprezintă o sarcină precisă ori un set de sarcini a căror desfăşurare
implică un consum de resurse (de timp, financiare, umane).
Este necesară stabilirea raporturilor de precedenţă/succesiune dintre activităţile
incluse în lista elaborată. Pentru fiecare activitate vor fi depistate activităţile direct precedente
şi cele care se desfăşoară simultan (acolo unde este cazul).
c) estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate.
Aplicarea PERT presupune calcularea duratei unei activităţi pe baza următoarelor
estimări de timp:
1.estimarea optimistă (ai);
2.durata cea mai probabilă (mi);
3.estimarea pesimistă (bi).
Durata probabilă (tei) a unei activităţi (i) se calculează ca medie aritmetică ponderată:

tei = ai + 4mi + bi (tei fiind simbolizat şi cu D)

6
d) trasarea reţelei PERT
Această reţea se prezintă sub forma unui graf, respectiv a unui ansamblu de axa şi
noduri, care indică fluxul activităţilor.
e) stabilirea drumului critic.
Drumul critic constă în succesiunea de activităţi care constituie cel mai lung traseu
între momentul începerii programului şi cel al finalizării sale, având durata minimă posibilă.
Lungimea drumului critic este cel mai scurt interval de timp în care programul poate fi
realizat.
Activităţile situate pe drumul critic sunt denumite activităţi critice, iar desfăşurarea lor
trebuie să înceapă cât mai curând posibil. Restul activităţilor din programul de marketing sunt
activităţi necritice.
 Termenul „critic” este utilizat pentru a sublinia faptul că orice întârziere în
desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei
de realizare a întregului program.
Drumul critic este stabilit pornind de la reţeaua trasată în etapa anterioară. În această
etapă sunt considerate următoarele aspecte:
1. durata fiecărei activităţi (tei sau D);
2. cel mai curând termen de începere, respectiv de finalizare.
Pentru fiecare activitate se va stabili termenul cel mai apropiat când poate începe (I),
în funcţie de termenul de finalizare a activităţii precedente (U). În continuare, se va calcula
cel mai curând termen de finalizare al acestei activităţi:
U=I+D
Ca regulă generală, cel mai curând termen de începere a unei activităţi (I) din reţea
este valoarea maximă din seria valorilor celui mai curând termen de finalizare (U)
corespunzător activităţilor care preced acea activitate.
3. cel mai târziu termen de începere, respectiv de finalizare.
Parcurgând reţeaua în sens invers, de la activitatea finală, la cea iniţială, se determină
cel mai târziu termen de începere (t) şi de finalizare (T) a fiecărei activităţi.
Cel mai târziu termen de finalizare (T) este cel mai îndepărtat termen la care poate fi
încheiată o activitate, fără a prelungi durata întregului program, respectiv cel mai curând
termen de începere a activităţii precedente, în sensul invers de parcurgere a reţelei.
Relaţia algebrică pentru determinarea t:
t=T–D
4. calcularea rezervei de timp.
Rezerva indică cât timp poate fi amânată realizarea unei activităţi, fără a prelungi
durata minimă a întregului program.
R=t–I=T–U
Activităţile critice nu au rezerve de timp şi succesiunea lor în reţea reprezintă
drumul critic.
Durata totală a programului este calculată ca sumă a duratelor estimate ale
activităţilor critice.