Sunteți pe pagina 1din 63

PRENUME Nume

Introducere

INTRODUCERE
Mediul economico-social i natural n care activeaz organizaiile n prezent, dar mai
ales n viitor, devine tot mai complex, incert i generator de riscuri. Aceast situaie este
rezultatul mai multor fenomene i tendine, adesea intercorelate, ce constituie tot attea
provocri pentru organizaiile aflate la debutul celui de-al treilea mileniu. Sunt provocri care
fac ca managerii actuali i viitori s nu mai poat conduce n mod eficient dac pe lng talent
i experien nu dispun i de pregtire tiinific corespunztoare.
Un manager performant trebuie s aib format o gndire strategic bine nchegat, s
tie s foloseasc metodele i tehnicile necesare aciunilor strategice, care se impun innd
seama de cerinele pieei i de mutaiile rapide pe plan tehnologic.
Considerm c prin aciunea sa de realizare a obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, de regul previzionate n 3-5 ani, strategia este deosebit de important i de ea
poate depinde hotrtor activitatea economic viitoare a organizaiei n general.
n trecut Romnia a fost lipsit de strategii eficace n economie fa de Occident,
datorit faptului c mecanismul economic era reglat de stat.
n societatea contemporan se impune abordarea problematicii strategiei mult mai
mult dect nainte de 1989.
n condiiile unui mediu economic turbulent i managementul firmelor este confruntat
cu numeroase decizii n condiii de incertitudine care trebuie soluionate de manageri,
directori de marketing competeni pentru a stabiliza activitatea economic a organizaiei, a o
apra de faliment, a o redresa i dezvolta.
Avem nevoie de un management i marketing eficient, specialiti de marketing la fel
de competeni ca cei din rile vest-europene i considerm c se impune o restructurare la
nivel strategic n organizaii, implementate departamente de marketing etc.
De asemenea o agenie de publicitate trebuie s fie informat despre strategiile unei
organizaii pentru ca mesajele publicitare s fie adaptate corespunztor obiectivelor de
comunicare ale organizaiei.
Activitatea de creativitate a ageniilor nu poate fi eficient dac nu cunoate foarte
bine calitile produselor, serviciile i mai ales imaginea de marc a organizaiei, ceea ce-i
dorete s ajung n percepia consumatorilor diferit poate de imaginea real de pe pia.
5

PRENUME Nume

Introducere

Adoptarea conceptului de marketing de ctre o organizaie, presupune ntre altele, i


utilizarea unui sistem adecvat de conducere, prin intermediul cruia se urmrete realizarea
sincronizrii permanente i eficiente ntre resursele acesteia i mediul n care ea i desfoar
activitatea. Acest sistem trebuie s permit organizaiei s-i ncadreze toate aciunile sale ntr-o
perspectiv, prin formularea unor strategii de dezvoltare care s asigure mobilizarea forelor
umane, financiare, materiale n vederea atingerii cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate.
Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei organizaii, n cadrul creia un loc deosebit
de important l deine stabilirea strategiei de pia, reprezint un proces complex care face
obiectul managementului, cea mai nou i cea mai critic component a conducerii
economice. Dup cum demonstreaz, cu prisosin, practica economic actual, o astfel de
conducere reprezint un factor important al creterii economice.
Gndirea managementului strategic trebuie s se materializeze n programe de
dezvoltare a organizaiei, pe baza considerrii incidentelor, a o serie de fore care afecteaz
reuita pe termen lung. n cadrul acestora se definete locul i rolul ce urmeaz s-l aib
organizaiei n ansamblul socio-economic n care opereaz, calea pe care o va urma i
mijloacele concrete pe care le va utiliza n vederea cuceririi poziiei dorite.
n componentele conducerii strategice intr trei dimensiuni de baz: definirea
domeniilor de activitate n care va opera n viitor organizaia, stabilirea indicatorilor de
performan (obiectivelor) acesteia i elaborarea ansamblului strategiilor de dezvoltare care s
conduc la realizarea obiectivelor stabilire.
Definirea domeniilor de activitate ale organizaiei, stabilirea locului i rolului naturii i
finalitii lor trebuie tratate cu cea mai mare responsabilitate, ntruct neluarea in considerare,
la nivelul corespunztor, a acestor elemente reprezint probabil cea mai important cauz a
insuccesului organizaiilor. Importana acestei laturi, a conducerii strategice crete i mai mult
n condiiile dinamismului social-economic contemporan, care oblig organizaiile la
frecvente schimbri strategice ce presupun ntre altele, modificarea structurii produselor sau
serviciilor realizate i asigurarea de noi piee de desfacere.
Ceea ce se urmrete, n esen, prin prima dimensiune a conducerii strategice este
elaborarea unei misiuni comprehensive pentru ntreaga organizaie, respectiv, definirea
domeniilor n care aceasta intenioneaz s opereze.
Aceasta asigur o direcie i un sens eforturilor tuturor resurselor umane, n vederea
realizrii potenialului firmei. Cunoscnd foarte bine poziia actual a organizaiei, conducerea
ei trebuie s stabileasc unde trebuie s se situeze aceasta n viitor. Ideea fundamental este de a
defini o linie de dezvoltare a organizaiei, pe baza lurii n consideraie a istoriei acesteia, a

PRENUME Nume

Introducere

resurselor ei, a capacitilor distinctive i a restriciilor impuse de mediul extern, astfel ca, pe
termen lung s se maximizeze efectele urmrite pe plan economic i social.
O condiie important, pentru realizarea finalitii organizaiei o reprezint n
continuare formularea unui set de obiective care s exprime, n termeni operaionali
performanele anticipate.
nsi elaborarea strategiei rmne fr sens dac obiectivele nu au fost stabilite, tiut
fiind c orice alegere de rut are o baz real numai dac este sacrificat punctul terminus.
Obiectivele formeaz una din componentele indispensabile ale conducerii strategice
ele oglindind gradul de eficien al procesului de conversiune a resurselor organizaiei.
Dac obiectivele indic cotele care trebuie atinse de organizaie, cea de-a treia
component a conducerii strategice, strategia, reprezint drumul ce urmeaz s fie parcurs
spre aceste cote, linia de dezvoltare pe care o societate i-a propus s o urmeze n vederea
atingerii obiectivelor.
O strategie bine conceput trebuie s determine declanarea i angajarea plenar, ntr-o
perspectiv, de regul, ceva mai larg, a tuturor resurselor societii n vederea realizrii
scopurilor fixate i n condiiile permanentelor mutaii, ce se produc n cadrul mediului n care
acesta funcioneaz.
O viziune strategic n conducerea de marketing are numeroase avantaje. In primul
rnd, strategia ajut organizaia s-i focalizeze eforturile ctre componentele fundamentale
ale mediului ei extern - consumatorii i competiia. n loc s fac o simpl proiecie a
tendinelor din trecut, organizaia consider c una din problemele ei fundamentale o
reprezint elaborarea unor strategii care s oglindeasc cerinele pieei, ale consumatorilor.
De asemenea, planurile strategice au marele merit c tind s anticipeze schimbrile
mediului competitiv, substituindu-le unor simple reacii la ameninrile concurenei. Nu
trebuie ignorat nici faptul c orientarea strategic este important i pentru c ea impune o
viziune global i pe termen lung att de necesar oricrei organizaii moderne.
Conceptul de strategie este relativ nou n gndirea de marketing: ultimele trei decenii
au fost martorele unor eforturi pentru definirea lui, pentru stabilirea locului i rolului sau n
ansamblul conducerii strategice.
n lucrarea intitulat ,,Tehnici i metode de implementare a strategiei la S.C. Cargill
Oils S.A. Craiova vom ncerca prezentm conceptul de manageriat strategic i strategia,
elementele componente, tipurile, tehnicile i metodele de analiz strategic de particularizare
la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova.
Capitolul 1 intitulat ,,Concepte, elemente componente i tipuri va prezenta aspecte
generale privind conceptul de strategie, elementele componente i tipurile acestora.
7

PRENUME Nume

Introducere

n Capitolul 2 numit ,,Management, strategii, concepte i modele de analiz vom


face o expunere a conceptului de management strategic, o schematizare a formulrii unei
strategii, iar cu ajutorul Matricelor Boston Consulting Group (B.C.G.), Arthur D. Little
(A.D.L.) i Matricea lui McKinsey vom trece n revist tehnicile i metodele de analiz.
n Capitolul 3 denumit ,,Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia i
respectiv Capitolul 4 intitulat ,,Implementarea strategiilor la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova
cu ajutorul modelului B.G.S. vom prezenta S.C. Cargill Oils S.A. Craiova i vom ncerca o
implementare a strategiei cu ajutorul modelului B.C.G. la nivelul acestei societi comerciale.

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

CAPITOLUL 1
STRATEGIA: CONCEPT, ELEMENTE COMPONENTE, TIPURI
1.1. Conceptul de strategie
1.1.1. Originea conceptului de strategie
Cuvntul strategic provine de la grecescul "strategos" care combin termenii "stratos"armat i "ago"- a conduce.
n anul 1980, n cartea sa "Strategies for Change, Logicall Incrementalism", J. B.
Quinn1 afirma c "iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul
generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului,
referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale". n timpul lui Pericle (450 .C.)
nelesul termenului de "strategie" era de calitate administrativ, de conducere, de orator, a
puterii iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .C.), strategia se referea la abilitatea de a
desfura fore pentru a coplei opoziia (dumanul).
Prin compararea strategiei de afaceri cu cea militar se observ c att organismele de afaceri
ct i cele militare, ncearc s utilizeze forele proprii pentru a exploata slbiciunile adversarilor.
1.1.2. Evoluia strategiei
Abordarea tiinific a strategiei n domeniul economic a fost iniiat de P. Druker. n
1954 el a fost primul care a subliniat importana strategiei i a evideniat faptul c strategia
unei organizaii rspunde urmtoarelor ntrebri: Care ar trebui s fie obiectul de activitate al
firmei? n ce const afacerea?
A urmat Chandler2, n anul 1962 cu lucrarea sa "Strategy and Structure" n care strategia este
definit ca "determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". (Chandler, A.D. Jr.,
1962).
n anul 1965 I. H. Ansoff3 a privit strategia ca fiind "axul comun al activitilor
organizaiilor i produselor sau pieelor ce relev natura esenial a activitii economice pe

J. B. Quinn - "Strategies for Change, Logicall Incrementalism", 1980.


Chandler, A.D. Jr., ,,Strategy and Structure: chapter in the History of the American Industrial Enterpryse, Cambridge,
NA: MIT Press, 1962-1998.
3
Ansoff, H. I., ,,Corporate strategy: An analytic approach to Growt and Expansion, McGraw Hill, New York, 1965.
2

PRENUME Nume

Introducere

care ntreprinderea o realizeaz sau prevede s o realizeze n viitor". I. H. Ansoff definete


strategia ca "modul de cuplare a organizaiei i a mediului nconjurtor". (Ansoff, H.I., 1965).

10

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

n lucrarea lor ntitulat "Strategic Management", aprut n anul 1987, Arthur A.


Thompson i A. J. Strickland4 definesc strategia ca "ansamblul aciunilor tuturor domeniilor
importante cu caracter antreprenorial, competitiv i funcional care trebuie realizate n
urmrirea obiectivelor organizaionale i poziionarea organizaiei pentru obinerea unui
succes susinut". (Arthur A. Thompson i A. J. Strickland, 1987).
O definiie a strategiei a fost dat i de firma General Electric care afirma c "strategia
economic reprezint declararea modului n care urmeaz a fi folosite resursele pentru a
obine un avantaj din orice oportunitate i a minimiza ameninrile n scopul producem
rezultatului dorit".
Henry Mintzberg5, n lucrarea sa "Strategy Formation School of Thought" aprat n
1990, definete strategia prin cinci caracteristici eseniale: (Mintzberg, Henry, 1990)
- strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru
a soluiona o situaie;
- strategia ca un proiect, ce presupune o manevr menit s asigure depirea unui
concurent;
- strategia ca un model, ce stabilete o structur de aciuni coerente n plan
comportamental;
- strategia ca o poziionare ntreprinderii, ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care aceasta l ocup pe pia;
- strategia ca o perspectiv, ce implic i o anumit percepere a realitilor ce se
reflect n aciunile sale.
Michael Porter6, n lucrarea aprut n anul 1980, evideniaz c "strategia are ca
obiect determinarea planurilor de aciune pe care ntreprinderea trebuie s le pun n aplicare
pentru a-i asigura un avantaj concurenial care poate fi aprat pe o lung perioad". (Michael,
Porter, 1980).
Ovidiu Nicolescu7, n lucrarea "Strategii manageriale de firm", aprut n 1996
desemneaz prin strategie "ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizaiei,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei". (Nicolescu, Ovidiu, 1996)

Thompson, A., Strikland A.J., ,,Strategic management Concept and cases, Business Publications, 1987.
Mintzberg Henry., ,,Strategy Formation: Schools of Thought. JW Frederickson (Ed.), Perspectives on Strategic
Management, Philadelphia, P.A.: Hayer Bussiness, 1990.
6
Michael Porter, Competitive Strategy Free Press, New York, 1980.
7
Nicolescu Ovidiu, ,,Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti 1996.
5

10

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

1.2. Elemente componente


1.2.1. Viziunea strategic
Prin viziunea strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o interpretare
n viitor iar orizontul de timp la care ne trimite vocabula strategic este de peste cinci ani,
uneori chiar zece ani.
n momentul iniierii unei afaceri, deci la nfiinarea ntreprinderii, viziunea apare ca
un act al imaginaiei creatorului respectivei ntreprinderi, fr vreo legtur cu prezentul.
Viziunea rspunde la ntrebarea: "Ce dorim s devenim?" i constituie fundamentul
misiunii organizaiei. Spre deosebire de misiune, viziunea trebuie asociat cu o arie mai mare
de cuprindere, un orizont temporal prelungit i o exprimare concis.
1.2.2. Misiunea firmei
Formularea misiunii reprezint declararea "scopului de a fi" al unei organizaii i
rspunde la ntrebarea fundamental "Care este activitatea noastr?".
Uneori denumit i "formularea crezului", formularea misiunii relev ceea ce o
organizaie dorete s fie i pe cine dorete s serveasc.
Caracteristicile cele mai importante ale formulrii misiunii sunt:
1) O formulare eficient genereaz impresia c o misiune este de succes, are o anumit
orientare i este n conformitate cu timpul, suportul i investiia;
2) O formulare clar furnizeaz baza pentru crearea i selectarea opiunilor strategice.
Ea trebuie s furnizeze criterii utile de selecie pentru strategiile alternative.
3) O formulare corect a misiunii descrie scopul unei organizaii, clienii, produsele
sau serviciile, pieele, filosofia i tehnologia de baz.
4) O formulare corect a misiunii reflect ateptrile clienilor.
5) O formulare corect a misiunii pune n concordan utilitatea produselor unei
organizaii cu cerinele clienilor si.
Misiunea trebuie comunicata public pentru cei interesai din afara organizaiei dar i
pentru personalul acesteia. Celor din afar li se poate comunica prin numele organizaiei, prin
anumite sloganuri sau motto-uri i prin declaraii publice.
Pentru persoanele din interiorul organizaiei comunicarea misiunii se face prin
declararea valorilor personale i manageriale pe care le promoveaz organizaia i a
caracteristicilor culturii specifice organizaiei.

11

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

1.2.3. Obiectivele fundamentale


Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate,
de regul, 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore
ale acesteia.
Se divid n dou categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung,
de proprietar, managementul superior. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul
pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien al capitalului, profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i
condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n
schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i termenele convenite.
1.2.4. Opiunile strategice
Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre modalitile strategice fac parte: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi
piee, formarea unei societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.
1.2.5. Resursele
n strategii resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente.
Preocuparea major are drept obiectiv fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul
financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice.
1.2.6. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd,
de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

12

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,


tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii confer, perioadelor i termenelor
de operaionalizare a strategiei, o importana aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat diminuarea efectelor uzurii morale a echipamentelor i tehnologiilor - se asigur numai prin
ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros n
funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
1.2.7. Avantajul competitiv
Component invizibil a strategiei, avantajul competitiv desemneaz realizarea, de
ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai
multe elemente de importanta esenial pentru consumatori, ceea ce l determin s cumpere
produsul sau serviciul respectiv, parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie
mai bun dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea
superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.

1.3. Tipuri de strategii


1.3.1. Strategia de specializare
Strategia de specializare cunoscut i ca strategia organizaiei ce desfoar o singur afacere,
urmrete s valorifice experiena organizaiei ntr-un domeniu care i ofer o poziie favorabil. Deci,
aceast strategie presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin
concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat.
Ovidiu Nicolescu n lucrarea "Management" aprut n 1996 spunea c "specializarea firmei
const n procesul previzional de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor
tehnologice utilizate n condiiile creterii omogenitii lor n vederea amplificrii calitii produselor, a
reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului". (Nicolescu, Ovidiu, 1996).
Specializarea poate fi:
- specializarea pe produse, ce const n limitarea gamei sortimentale ce se fabric n organizaie.
- specializarea pe componente de produs, adic n fabricarea anumitor subansambluri
sau piese dintr-un produs finit.
- specializarea tehnologic, care const n concentrarea activitilor de fabricaie n
realizarea unui numr redus de operaii tehnologice.
Strategia de specializare este folosit cu succes n organizaiile nou nfiinate aflate n
etapa de demarare a activitii.
13

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

Avantajele specializrii:
- gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe
aceast baz a costurilor de producie;
- se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unei tehnologii de fabricaie i metode
de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad
ridicat de automatizare.
- simplificare a gestiunii, n raport cu organizaiile diversificate. Aceasta conduce la o
mai mare claritate a obiectivelor i o mai bun definire a orientrilor organizaiei.
- permite conductorilor s-i concentreze eforturile asupra problemelor fundamentale
ale acestora.
- datorit specializrii, managerii, neleg mai bine dect alii schimbrile care afecteaz
clientela i chiar pot s anticipeze aceste schimbri.
Strategia de specializare prezint ns i inconveniente:
- ea oblig organizaia s-i concentreze, pe o singur activitate, aproape toate
resursele, punnd-o astfel ntr-o situaie de risc. Dac n mediul ambiant are loc o modificare
important este pus n joc nsi supravieuirea organizaiei.
- specializarea oamenilor i a mijloacelor tehnice poate crea rigiditi n planul
organizrii, mpiedicnd organizaia s sesizeze posibilitile noi care apar i s fac
schimbrile necesare atunci cnd piaa de baz intr n declin.
1.3.2. Strategiile de dezvoltare (de cretere)
Strategiile de dezvoltare sau de cretere se pot prezenta sub forme diferite, pot fi
menionate cu prioritate: strategiile de concentrare; strategiile de integrare pe vertical;
strategiile de diversificare; i strategiile de internaionalizare.
1.3.2.1. Strategia de concentrare
Reprezint acea form a strategiei de cretere care are ca obiect mrirea volumului
vnzrilor n cadrul tipului de afaceri sau de activiti care i sunt specifice sau apropiate
acesteia. O astfel de strategie poate prevedea de exemplu, executarea pe o scar mai larg, pe
anumite ci, a acelorai produse sau executarea altor tipuri de produse pe alte ci, dar cu
condiia ca acestea s fie legate direct de produsele pe care le execut n mod curent.
1.3.2.2. Strategia de integrare pe vertical
Se caracterizeaz prin atragerea n organizaia care o aplic a stadiilor de producie situate
fie n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime - integrarea n amonte, fie n
avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate - integrarea n aval.
14

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

Deci prin adoptarea strategiei de integrare, organizaia se plaseaz, ca activiti pe care


le execut, n domenii care nainte erau executate de anumii furnizori sau n domenii care
nainte erau executate de alte organizaii cliente.
Strategia de integrare pe vertical se poate aplica fie la nivelul ansamblului filierei, fie
pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul filierei.
n primul caz, organizaia care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa
toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i
ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.
n cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrale pe vertical se urmrete,
fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor
prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n
cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier n care se obin cele
mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.
1.3.2.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare este cea potrivit creia organizaia i extinde sfera de cuprindere a
activitii n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Este de obicei adoptat de organizaiile mici
i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pe piee restrnse.
Se bazeaz pe urmtoarele raiuni:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a vnzrii produselor
specifice industriei de profil;
- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice prin oferta altor produse pentru care nu
exist asemenea fluctuaii;
- identificarea unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele
aprute n domeniul afacerilor curente i dorina organizaiei de a difuza riscul pe mai multe
afaceri astfel nct dac activitatea ntr-o ramur nu merge bine, ntr-o anumit perioad,
pierderile care au loc s fie compensate prin profiturile obinute de alte ramuri mai rentabile.
Se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat.
Diversificarea concentric se caracterizeaz prin faptul c organizaia penetreaz n
domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferena dintre
strategia de diversificare concentric i strategia de concentrare, este c prima semnific
expansiunea organizaiei ntr-o arie conex cu afacerile sale curente dar totui distinct de
acestea, n timp ce a doua reprezint amplificarea volumului activitii curente.

15

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

Diversificarea conglomerat are loc atunci cnd organizaia penetreaz n domenii de


afaceri complet diferite de cele ale activitii ei curente, fiind determinate s fac acest pas de
perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate.
Acest tip de diversificare prezint ca dezavantaj principal faptul c organizaia se deplaseaz
ctre executarea unor activiti diferite (produse, lucrri sau servicii) pentru care nu are cunotine i
o specializare temeinic, existnd un mare risc de a nu obine rezultatele dorite.
Cu ct diversificarea este mai larg, performanele organizaiei sunt mai sczute, ntre
cele dou forme de diversificare fiind de preferat diversificarea concentric.
1.3.2.4. Strategia de internaionalizare
Internaionalizarea este cunoscut ca ultimul stadiu al dezvoltrii strategice a societii.
Astzi n multe sectoare piaa se mondializeaz. De aceea organizaiile care se afl
plasate pe o astfel de pia pentru a nu fi condamnate la dispariie, trebuie s aplice strategii
de internaionalizare. Raiunile internaionalizrii pot fi legate de piee sau de alte
considerente strategice.
n ceea ce privete raiunile legate de piee, organizaia poate fi incitat s se
internaionalizeze, datorit caracteristicilor pieei sale de baz sau ale pieelor externe (strine).
Piaa de baz a unei organizaii (piaa romneasc) poate prezenta caracteristici care
determin organizaia s se internaionalizeze. Aceasta se ntmpl atunci cnd:
- piaa de baz este saturat;
- concurena unei organizaii face foarte dificil creterea prii de pia.
Pieele externe pot prezenta anumite trsturi care incit organizaiile s se
internaionalizeze. Astfel organizaiile nu mai consider piaa lor de baz ca fiind singura
pia de referin. Aceste organizaii trebuie s fie printre cele mai bune, s ocupe un loc ct
mai important pentru a-i pstra experiena n domeniul lor.
Alte raiuni sunt legate, ndeosebi, de politica protecionist pe care o practic unele ri
(taxe vamale ridicate, constrngeri, interdicii de importuri .a.) care ngreuneaz exportul ctre
acestea, soluia organizaiei fiind de a se implanta n respectivele ri crend sucursale sau filiale.
Raiunile strategice ale internaionalizrii se refer la: diminuarea riscurilor, obinerea
avantajelor concurenele suplimentare i efectul de experien.
Organizaia i diminueaz riscurile pe piaa de baz prin internaionalizare.
Poate fi vorba de:
- riscul fazei ciclului de via al produselor, un produs aflat n faza de maturitate n
Romnia poate foarte bine s se gseasc n faza de cretere ntr-o alt ar n curs de dezvoltare.

16

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

- riscul conjuncturii; organizaia poate, prin internaionalizare, s gseasc n exterior


ri cu o conjunctur mai favorabil (pre mai bun, omaj mai sczut etc.) pentru vnzarea
produselor sale, att cantitativ ct i valoric.
- riscul concurenei; produsul organizaiei poate fi concurat cu vigoare pe piaa sa
iniial dar pe pieele externe poate s aib posibilitatea de a deine un cvasi-monopol, fapt ce
o determin s se internaionalizeze.
Internaionalizndu-se, organizaia caut s beneficieze de avantaje concureniale
suplimentare pe care i le pot aduce pieele externe. Aceste avantaje se refer la:
- disponibilitatea resurselor, organizaia va prefera implantarea n rile productoare de
materii prime sau de energie (eseniale pentru producia sa) care pot fi obinute la preuri mai mici.
- nivelul mai sczut al salariilor, organizaiile la care salariile reprezint o parte
important a costului produselor lor au interesul s se implanteze n rile n care mna de
lucru este mai ieftin.
- productivitatea muncii sau calificarea minii de lucru de un nivel mai ridicat;
anumite ntreprinderi pot fi atrase de nalta calificare a salariailor din unele ri foarte
dezvoltate i de nivelul ridicat al productivitii muncii din rile respective;
- incitaii financiare i fiscale; aceste incitaii apar atunci cnd guvernul i alte instituii
specifice ale unei ri acord facilitai organizaiilor strine care vor s se implanteze pe
teritoriul lor n perioadele de slbire a ritmului creterii economice, de deteriorare a
comerului lor exterior sau de cretere a omajului.
n al treilea rnd exist situaii cnd numai internaionalizarea poate oferi organizaiei
posibilitatea de a realiza volumul de producie care s-i permit s beneficieze de efectul de
experien.
Atunci cnd o organizaie vrea s se internaionalizeze trebuie, mai nti, s aleag una
sau mai multe ri, apoi stabilete care va fi modul su de prezen n strintate, adic:
simplul export de produse fabricate pe piaa sa de baz sau implantarea n rile vizate.
1.3.3. Strategia de stabilitate (neutral)
Strategia de stabilitate sau neutral este caracterizat de faptul c, prin obiectivele pe care le
cuprinde, permite organizaiei s menin nivelul existent al performanelor economice, realiznd
acelai tip de afaceri care satisfac conducerea.
Raiunile alegerii acestei strategii sunt:
- realizarea de ctre organizaie a unui anumit nivel al performanelor, care satisface
conducerea i nu dorete s iniieze strategii de cretere;
- perspectivele de cretere a pieei sunt mici i nu necesit schimbri n strategie;
17

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

- organizaia nu dispune de resursele necesare pentru a aplica o strategie de dezvoltare,


ateptnd o anumit perioad de timp n vederea formrii acestora;
- preocuparea organizaiei de a minimiza riscul prin evitarea dezvoltrii sub diferite
forme ale acestuia.
1.3.4. Strategii defensive
Strategiile defensive reprezint acele strategii care, prin obiectivele fixate, urmresc,
din anumite motive, fie retragerea n desfurarea unei activiti sau readucerea organizaiei la
o situaie profitabil.
De regul organizaiile adopt strategii defensive pe perioade scurte de timp din
urmtoarele motive:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile;
- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea
organizaiilor sau a unor pri a acestora;
- perspectivele activitii organizaiei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale
nefavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, apariia de produse mai performante etc.
Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renunare, de
lichidare i de "firm captiv".
Strategia de inversare se poate adopta ori de cte ori organizaia, din diferite cauze de
natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi, la nivelul
activitilor desfurate.
Strategia de renunare reprezint acea strategie prin care organizaia i propune s
prseasc o industrie sau numai o parte a acesteia, cu un potenial de dezvoltare insuficient,
care are o poziie strategic slab sau care nu mai prezint interes sub raport economic pentru
conducerea organizaiei.
Strategia de lichidare const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc
prin vnzare sau prin dizolvare.
Strategia de "organizaie captiv" se adopt n mod forat de ctre organizaii mici
care, din anumite motive de ordin economic, transfer n competenele unor organizaii mari
luarea unor decizii, n schimbul asigurrii unor avantaje de ordin economic, devenind astfel
dependente de acestea, sub denumirea de "captive".
1.3.5. Strategii de combinare
Strategiile de combinare constau n aplicarea de ctre organizaie, n diferitele sale
uniti, a unor strategii diverse, potrivit specificului unitilor respective, la momente diferite.
Principalele raiuni ale adoptrii strategiilor de combinare sunt:
18

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

- cerina de a rspunde adecvat, prin unitile strategice de afaceri ale organizaiei, la


mediile diferite n care opereaz acestea;
- cerina de a asigura condiii adecvate de dezvoltare a diferitelor produse pe care le
ofer organizaia i care se afl n stadii diferite ale ciclului lor de via;
- necesitatea de a face fa unor perioade de dificulti economice (de instabilitate, de
recesiune etc.) care afecteaz diferit diversele industrii i implicit activitatea unitilor
strategice de afaceri ale organizaiei care aparin acestora.
1.3.6. Strategii relaionale
Strategiile relaionale sunt strategii de alian sau de cooperare. Strategia este
relaional dac nu se bazeaz pe legea concurenei, ci pe relaii privilegiate pe care
organizaia le stabilete cu anumii parteneri din domeniul su.
Exist patru tipuri de strategii relaionale: strategia pieei, strategia tehnologic,
strategia financiar i strategia social care au ca obiect patru categorii de parteneri: statul,
unul sau mai muli concureni, unii clieni sau furnizori i toate tipurile grupurilor de presiune.
1.3.7. Strategii generice vis--vis de concuren
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri const n obinerea
avantajului competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Ea necesit
investiii masive pentru echipamentele cele mai modeme, o politic comercial agresiv care
sa permit obinerea unei pri enorme de pia, un control riguros al costurilor indirecte etc.
Susinerea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.)
pentru obinerea unei marje la costul mediu, superioar celei obinute de concureni, ceea ce i
va permite organizaiei reducerea preului i creterea prii de pia.
Strategia de difereniere
Aceast strategie vizeaz crearea "a ceva" unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului, astfel nct s se formeze o clientel fidel i s se obin un
suprapre. Acel "ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate,fiabilitate,calitate etc.) sau se poate referii la serviciile oferite clientelei (asisten
tehnic, servicii i garanie post-vnzare etc.).
Strategia de difereniere mai este denumit i de dominare prin calitate. Ea nu este
posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund
nevoii de baz, pentru care produsul este prezentat pe pia, sunt determinante n decizia de

19

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

cumprare. Este motivul pentru care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai
bine produselor cu reputaie.
Strategia de focalizare
Spre deosebire de cele dou strategii anterioare, strategia de focalizare nu vizeaz
atingerea ansamblului unui sector, ci doar a unui segment restrns pe care organizaia ofer un
foarte bun produs sau serviciu.
Aceast strategie const n specializarea organizaiei pe un segment (grup de clieni,
tip de produs, zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit fie ca
urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Ea mai este denumit i strategia de ni.
n primul caz (dominare prin costuri), firma se specializeaz pe o clientel particular,
fa de care va cuta s obin un avantaj concurenial n materie de cost.
n cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), organizaia concentrndu-i activitatea
sa pe un segment, va selecta o clientel exigent n ce privete calitatea produselor. n acest
caz, ntreprinderea poate pretinde clienilor si un suprapre, care s depeasc costurile
suplimentare, pentru a conferi produsului de baz caracteristici sofisticate.
1.3.8. Strategii n raport cu diferitele tipuri de medii industriale
Exist patru tipuri de industrii n care poate opera unitatea de afaceri: nou nfiinate,
mature, n declin i globale.
Strategia n industriile nou nfiinate
Industria nou nfiinat, respectiv emergent, tnr, este cea care cuprinde un grup
nou constituit de ntreprinderi a cror activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic
important sau inovri de produse care nu aparin unei industrii existente, genernd apariia
unor ramuri noi n structura economiei.
O industrie nou nfiinat prezint urmtoarele caracteristici principale:
- incertitudinea tehnologic; nu se cunoate cu precizie configuraia cea mai bun a
produsului i nici tehnologia cea mai eficient;
- incertitudinea strategic; ntreprinderile din industria emergent, tnr ncearc
deseori o gam foarte larg de demersuri strategice, concurenii sunt puin cunoscui, lipsesc
informaiile cu privire la industria respectiv i la pia;
- costuri iniiale ridicate, care se pot reduce apoi rapid ca urmare a creterii rapide a
vnzrilor i a fenomenului de experien;

20

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

- apariia unui numr mare de organizaii nou create i constituite cu persoane care au
prsit organizaiile sectorului, pentru a fonda propria lor organizaie;
- clieni care cumpr pentru prima oar;
- inexistena unor obstacole iniiale la intrarea n industria nou.
Strategia n industriile aflate la maturitate
Dup un parcurs al evoluiei lor, numeroase industrii (sectoare de activitate) trec de perioada
cnd creterea este rapid la o faz cnd creterea este mai modest, faz denumit maturitate sectorial.
Perioada de tranziie a unei industrii emergente, tinere, la stadiul maturitii este
caracterizat prin cteva trsturi:
- intensificarea luptei pentru pri de pia;
- competiia dus mai ales n domeniul costurilor i serviciilor oferite;
- scderea ritmului de cretere a capacitilor de producie i a personalului, ca urmare
a ncetinirii creterii sectorului;
- diminuarea vizibil a ritmului inovrilor de produse i a diversificrii aplicaiilor
acestora, n condiiile n care piaa s-a saturat ca urmare a intensitii deosebite a activitilor
de cercetare-dezvoltare i a fluxului intens de produse noi pe care acestea le-au generat n
perioada de cretere rapid a sectorului (industriei);
- reducerea semnificativ, uneori temporar, alteori permanent, a profitabilitii medii
a industriei, ceea ce o face din ce n ce mai puin atractiv pentru potenialii nou intrai;
- intensificarea concurenei internaionale, organizaiile urmrind s-i extind
vnzrile pe noi piee, n noi zone geografice i s-i plaseze capaciti de producie n ri n
care costurile de producie, n primul rnd cele salariate sunt mai mici.
Unele implicaii strategice caracteristice acestei perioade de tranziie spre maturitate
pot aprea frecvent i se refer la:
- dilema organizaiei de a alege ntre cele trei strategii generice: dominaia prin costuri,
diferenierea sau focalizarea;
- importana tot mai mare pe care o capt studiul costurilor, n condiiile unui mediu
puternic concurenial;
- sporirea volumului vnzrilor ctre clienii actuali este preferabil cutrii unor noi
clieni, ntruct a cuta noi clieni presupune atacarea poziiilor concurenilor (piaa fiind
practic natural), iar aceste aciuni pot declana dispute puternice;
- accentuarea rolului inovrilor de proces, ndeosebi a celor capabile s asigure
costurile proiectrii produselor, ale proceselor de producie i ale distribuiei prin aplicarea
unor metode mai eficiente;

21

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

- achiziionarea de active i faciliti la preturi sczute de la organizaii aflate n situaie precar


ceea ce permite creterea marjei profitului i contribuie la realizarea unor costuri sczute;
- angajarea n competiia internaional, avnd n vedere c, la acest nivel, este posibil s existe
condiii mai favorabile; piee strine mai puin dezvoltate n care cerinele cumprtorilor sunt mai
simple i mai puin sofisticate, for de munc disponibil calificat, organizaii concurente locale mai
mici i n final perspective de obinere a unor marje de profit mai mari.
Strategia n industriile aflate n declin
Sunt considerate industrii n declin acelea care au cunoscut, o lung perioad de timp, o
reducere absolut a vnzrilor. De asemenea faza de declin se caracterizeaz printr-o reducere a
marjelor de profit ce pot fi obinute, o diminuare a activitii de cercetare-dezvoltare, o scdere a
numrului de concureni, o reducere a cheltuielilor cu publicitatea etc.
n cursul fazei de declin, jocul concurenial va depinde de: condiiile cererii,
obstacolele la ieire i mecanismul de cesionare a activelor.
Condiiile cererii sunt determinate, la rndul lor, de comportamentul celorlali concureni,
respectiv de anticipaiile lor, dac ei consider c cererea ar putea s creasc n viitor, vor face totul
pentru a se menine n cadrul sectorului, ceea ce va duce la o confruntare foarte dur, iar dac
ntreprinderile sunt convinse c cererea va continua s scad, procesul de retragere din sector va fi
uurat. De asemenea, ritmul i forma declinului pot influena condiiile cererii. Un declin lent nu
face dect s mreasc incertitudinea. Organizaiile care i anun foarte trziu ieirea din sector pot
s exercite o puternic influen asupra ritmului declinului.
Condiiile cererii sunt determinate i de existena sau absena unor nie de rentabilitate
ascunse n cadrul industriei (sectorului) respectiv.
Obstacolele la ieirea din sector sub forma unor costuri ridicate sau a unor conflicte sociale
puternice pot influena decizia strategic a organizaiei n cadrul unei industrii n declin.
Mecanismul de cesionare a activelor poate influena deciziile strategice deoarece, dac au
posibilitatea s cumpere la preuri foarte sczute activele sectorului n declin, deciziile organizaiilor
pot fi perfect raionale dar foarte duntoare pentru organizaiile vechi din sector.
Faza de declin dintr-o industrie este marcat, n cele mai multe cazuri, printr-un
puternic rzboi al preurilor ntre concurenii rmai. De asemenea, furnizorii i reelele de
distribuie amplific, adesea, caracterul exploziv al rivalitii organizaiilor din industriile n
declin, acestea devenind un client mai puin important.
Strategia n industriile globale
Industria global sau mondializat este cea n care competiia la scara unei anumite zone
geografice este influenat de poziia deinut la scar mondial de ctre organizaiile concurente.

22

PRENUME Nume

Strategia: concept, elemente componente, tipuri

Ca trsturi distinctive prezint:


- variaia n limite largi a costurilor i preurilor de la o ar la alta, ca urmare a
diferenelor existente ntre ri n ceea ce privete rata inflaiei, variaiile cursului de schimb al
monedei naionale n raport cu alte monede de referin, nivelurile salariale, rata creterii
economice, fora competitiv a economiei naionale i altele.
- existena unor diferene ntre ri n privina reglementrilor guvernamentale
referitoare la activitatea economic, prezena capitalului strin n economia rii, schimburile
comerciale internaionale etc.
- existena unor diferene ntre ri n ceea ce privete nevoile, preferinele i gusturile
cumprtorilor, tradiiile i obiceiurile acestora.
Extinderea pn la scar mondial a pieei pe care opereaz, determin o organizaie s
opteze pentru una dintre urmtoarele strategii de baz:
- Obinerea de licene pentru a produce i distribui produse ntr-o ar;
- Meninerea produciei naionale n ara de origine i exportul de produse n alte ri;
- Implantarea de uniti de producie i de distribuie n alte ri, care vor concura
direct pe pieele acestora cu ntreprinderile autohtone i cu altele strine.
La angajarea unei organizaii n competiia pe plan mondial exist urmtoarele tipuri de abordri:
1) Competiia global pe un front larg, care presupune angajarea n concurena
mondial cu o gam larg de produse i cu uniti de producie plasate n numeroase ri;
2) Concentrarea pe anumite segmente de pia, care semnific focalizarea forei competitive
pentru servirea, n fiecare dintre numeroasele ri vizate, a acelorai segmente identificabile de pia;
3) Aplicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate, dat fiind faptul c, de
multe ori, diferenele de la o ar la alta n ceea ce privete pieele, condiiile economice,
cumprtorii etc. sunt att de mari nct abordarea competitiv global nu este posibil,
trebuind s fie nlocuit cu una individualizat pe ri.
4) Determinarea anumitor nie protejate pe pia, care const n aplicarea unei strategii
localizate geografic, corespunztoare reglementrilor autoritilor locale. n acest fel, se
asigur mai bun adaptare a ofertei la variabilele pieei locale i la cerinele cumprtorilor
din zon, ceea ce permite dobndirea unor avantaje competitive locale.

23

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

CAPITOLUL 2
MANAGEMENT STRATEGIC: CONCEPT,
MODELE DE ANALIZ
2.1. Conceptul de management strategic
Noiunea de management strategic a intrat oficial n limbajul teoreticienilor cu ocazia
Primei Conferine Internaionale de Management Strategic, organizat de Igor Ansoff n anul
1973, la Universitatea Vanderbilt, USA.
n legtur cu definiia acestui concept au existat o serie de preri destul de diversificate.
Cei mai cunoscui specialiti n domeniu au dat urmtoarele definiii:
Form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele
conductorilor (Martinet, 1983).
Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n
conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciuni alese
(Thompson i Strickland, 1987).
Un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea uneia sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Glueck, 1980).
Procesul prin care conducerea companiei stabilete direciile i rezultatele
organizaiei pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o
evoluie continu a strategiei (Rue i Holland, 1986).
Un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988).
Procesul prin care conducerea "de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993).
Opiniile autorilor conin ns i un anumit consens n a recunoate c managementul
strategic reprezint o form modern de conducere a organizaiei bazat pe anticiparea
schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al organizaiei i pe
operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face
parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Viznd conducerea previzional la nivelul ntregii organizaii, managementul strategic
24

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen


lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su
permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. Prin
urmare, managementul strategic nu reprezint un proces de formulare a strategiei care se
suprapune peste sistemul de management al organizaiei, ci o nou form de management
bazat pe strategie.
Schema formulrii unei strategii
Cu ajutorul strategiilor alternative se fac pai pe drumul organizaiei de la poziia
curent la poziia dorit n viitor.
Deoarece pot exista un numr foarte mare de aciuni posibile specialitii n strategii nu
in niciodat seama de toate alternativele fezabile ce pot aduce profit organizaiei. Acesta este
motivul pentru care se impune formularea unui set alctuit din cele mai interesante strategii
alternative, stabilindu-se avantajele, dezavantajele, costurile i beneficiile.
Strategiile elementare propuse de participani trebuie discutate i apreciate n cadrul uneia
sau mai multor ntlniri. Aceste strategii trebuie listate, ele trebuind evaluate n funcie de interesul
tuturor participanilor, acordndu-li-se un rang, astfel:
1 = nu trebuie implementate;
2 = posibil s fie implementat;
3 = probabil s fie implementat;
4 = trebuie implementat. Formularea strategiei reprezint un proces complex bazat pe o
serie de tehnici importante ce pot fi integrate ntr-o schem de luare a deciziei, situat pe trei
niveluri (figura 2.1.).
Fig. 2.1. Schema general a formulrii strategiei

Sursa: Glueck, William, F., ,,Strategic management and business, foliaj, New York, 1980.

25

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

2.3. Modele de analiz strategic


2.3.1. Matricea Boston Consulting Group
Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite
studierea portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului
de activitate analizat i partea de pia relativ a organizaiei n acel domeniu de activitate.
Rata de cretere este considerat ca factor esenial al dinamicii domeniului de
activitate. Activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri i permit obinerea de
avantaje concureniale durabile.
Partea de pia relativ a organizaiei face referire la teoria efectului de experien.
Pentru msurarea sa se folosete raportul:
Partea de pia a ntreprinderii
Partea de pia a concurentului principal

Fiecare dintre activitile organizaiei poate fi poziionat, conform concepiei BCG,


ntr-o matrice (Figura 2.2.). Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de
domenii de activitate avnd caracteristici diferite.
Fig. 2.2. Tipuri de activiti dup B.C.G.

Sursa: Nicolescu, O., ,,Strategii manageriale de firm, Bucureti, 1996.


Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare
consum de lichiditi fiind dominante pe pia, acestea genereaz un volum mare de lichiditi.
Activitile "vaci de lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n
faza de maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi, att sub aspectul capacitii de
producie ct i al finanrii nevoii de fond de rulment.
Acestea sunt activiti deosebit de rentabile cnd organizaia ocup o poziie
dominant.
26

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-o slab parte de pia, consum


mic de capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. De altfel, chiar o uoar cretere a lor
necesit anumite lichiditi n scopul meninerii lor n stare de supravieuire. Acestea sunt
activiti fr viilor, au o rentabilitate slab, chiar nul sau negativ.
Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit
investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei.
Pot fi fcute recomandri strategice corespunztoare:
Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor,
ateptnd ca prin mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte.
n cazul celui de-al doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte,
organizaia trebuie s practice o gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate
financiare ct mai bune cu putin pe care s le reinvesteasc n activiti promitoare.
Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare strategic alternativ: abandonarea
activitilor "pietre de moar" sau meninerea lor, n cazul n care nu necesit investiii.
Pentru activitile "dilem" din al patrulea cadran exist urmtoarele recomandri: dublarea
anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).
Portofoliul de activiti al organizaiei poate urma un scenariu de succes sau de eec,
sau tot att de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune c lichiditile generare de vacile de lapte servesc la
finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va diminua),
vor deveni vaci de lapte .a.m.d.
Scenariul de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare: cnd o activitate "vedet"
pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem", cnd o "dilem" redevine o "piatr
de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o
activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar".
Cu privire la modelul B.C.G. elaborat n prima variant au fost aduse unele critici
ntemeiate. De exemplu s-a criticat faptul c acest model nu are un caracter general, de
aplicabilitate, el putnd fi folosit cu bune rezultate numai de acele organizaii care aplic
strategii bazate pe costuri minime.
Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G. spun c nu pot fi absolutizate anumite
elemente care stau la baza modelului atunci cnd se adopt unele strategii viabile. De exemplu, nu
poate fi absolutizat ideea c numai o organizaie care deine o mare parte din pia poate obine
fluxuri pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arat c o organizaie poate fi rentabil i dac nu
deine o mare parte de pia. La fel criticii modelului B.C.G. spun c nu trebuie absolutizate nici
efectele fenomenului de experien, ntruct exist organizaii noi care compenseaz lipsa
27

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

fenomenului de experien prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea
produciei unde costul manoperei este mai redus.
n scopul evitrii unora dintre limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost
propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor cantitativi, din varianta
iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o organizaie
poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje
deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-vnzare .a.
Noul model B.C.G. actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou
variabile respective, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a
produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre
(Figura 2.3.).
Fig. 2.3. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat

Sursa: Sitnikov, C., ,,Management Strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003.


Dup cum se poate observa n figura 2.3., fiecrui cadran i corespunde o strategie specific.
n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar
partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin
marja a, este corespunztoare o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul
organizaiilor mici i mijlocii.
Cadranul B este specific organizaiilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de
cel de pre, strategiile purtnd denumirea de strategii de impas".
Cadranul C, cu strategii de specializare, este specific organizaiilor care beneficiaz
att de avantajul de cost ct i de cel de pre.
n cadranul D sunt nchise organizaiile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt
cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de
specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pre dar care, dispunnd de o mare parte
de pia, beneficiaz de avantajul de cost.
28

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

Matricea lui Arthur D. Little (ADL)


Grupul de consultan Arthur D. Little propune un model de analiz strategic sub
forma unei matrice n care pe abscis se reprezint maturitatea domeniului de activitate
strategic, pentru a aprecia interesul pe care i prezint fiecare domeniu, iar pe ordonat,
poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.
Gradul de maturitate a domeniului ia n considerare cele patru raze ale ciclului de
via: lansarea, creterea, maturitatea, declinul.
Faza de lansare, organizaia care a descoperit un produs nou i/sau o tehnologie nou
se lovete de o concuren direct i indirect.
Faza de cretere este aceea n care apare potenialul veritabil al produsului (sau al
tehnologiei) i n care concurena devine direct. Se pune problema de a ocupa cea mai mare parte
de pia posibil. Organizaiile ctigtoare vor fi acelea care dispun de capacitatea de a mobiliza cel
mai mare potenial uman, financiar, logistic, astfel nct s produc i s vnd ct mai mult.
Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n detrimentul altora, fiind perioada
conflictelor directe. Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al imaginii de marc,
domeniul fiind bine delimitat.
Faza de declin este caracterizata printr-o stabilizare a poziiilor existente. Structurile
sectorului devin rigide, nici unul dintre concureni nu dorete un conflict direct i deschis.
Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu
concurenii) a organizaiei n legtur cu principalii factori de succes ai activitii sale. Acest indicator
cere pe de o parte, reperarea factorilor de succes i pe de alt parte ponderarea acestor factori.
Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal de cinci poziii:
Dominant-Puternic-Favorabil-Defavorabil-Marginal. Aceste poziii diferite reprezint:
unitile "dominante" sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea
ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului;
unitile "puternice" dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante;
unitile "favorabile" nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze
condiiilor fixate de lider;
unitile n poziie "defavorabil" i "marginal" datoreaz existena sau
supravieuirea n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel
puin precar i instabil.

29

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz


Figura 2.4. Matricea ADL

Sursa: Porter, M., ,,Competitive Force Shape Strategy, New York, 1979.
Matricea ADL (figura ) se prezint sub forma unui tabel cu dou intrri i pune n
eviden o tipologie de douzeci de poziii posibile pentru diferite segmente. Pe abscis se
reprezint gradul de maturitate al activitii, decupat n funcie de cele patru stadii ale
ciclului de via: la stnga este poziionat lansarea, iar la dreapta declinul. Pe ordonat este
indicat poziia concurenial, care merge de la dominant n partea de sus la marginal n
partea de jos.
Pot fi identificate patru cadrane diferite, care constituie fiecare entiti omogene n
termeni de cuplu maturitate-poziie concurenial i care pot fi caracterizate prin situaia lor
financiar i nivelul de risc.
ntr-o activitate aflat n faza de lansare sau de cretere sunt necesare investiii mari. Numai
o poziie puternic sau dominant permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu
att deficitul de lichiditate i riscul sunt mai mari.
Activitile mature sau n declin creeaz, n schimb puine nevoi. O poziie puternic
se caracterizeaz prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este n scdere n cazul poziiilor
slabe, autofinanarea se reduce i crete gradul de risc.
Modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare
natural; dezvoltare selectiv, abandon (figura 2.5.).

30

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia


Fig. 2.5. Opiunile strategice ale modelului ADL

Sursa: Porter, M., ,,Competitive Force Shape Strategy, New York, 1979.
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltrii i corespunde activitilor n care organizaia are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie
concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune
poziii i deci a unei rentabiliti mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care
poziia concurenial a organizaiei este slab.
2.3.3. Matricea lui McKinsey
Modelul McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile:
poziia concurenial (atuu-rile) i valoarea domeniului (atraciile).
Poziia concurenial este determinat innd cont de o serie de variabile: partea de pia,
procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de
producie, productivitatea, efectul de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor,
calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile
se ierarhizeaz prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin
acordarea unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat.
Valoarea domeniului este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de organizaie
fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i
valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia,
preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit solvabilitatea clientelei, diferenierea,
restriciile legale, climatul social .a.
31

PRENUME Nume

Management strategic: concept, modele de analiz

Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei


calificative: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i
gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu interesante i puin
interesante, aa cum rezult din figura 2.6.
Fig. 2.6. Matricea McKinsey cu recomandrile strategice

Sursa: Waterman, Jr., Peters, R.H., Thomas J., Philips J.R., ,,Structure is not
organizations, Business Horizons, 1970.
Modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare:
- strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial
sunt interesante;
- strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu;
- strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.

32

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

CAPITOLUL 3
PREZENTAREA SOCIETII I
ANALIZA STRATEGIC A ACESTEIA
3.1. Prezentarea societii
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este o firm de referin n cadrul societilor
productoare de uleiuri comestibile. Renumele i 1-a dobndit printr-o activitate de nalt
performan ndreptat ctre cerinele clienilor i cumprtorilor, oferindu-le cele mai bune
produse i servicii.
Politica de bun angajator, dndu-le posibilitatea salariailor s fie i acionari, a dus ca
activitatea acestora s fie benefic pentru firm.
Toate acestea au fcut ca S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA s poat fi activ pe
piaa de desfacere i datorit acestui lucru va putea s ofere profituri mari acionarilor si.
- S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA se ocup cu succes de la achiziionarea
materiilor prime de la productori, pn la obinerea produsului finit i distribuirea lui n
magazine, rolul lui fiind s transforme materia prim n produse de nalt calitate la preuri
accesibile, att pentru consumul uman ct i pentru cel animal.
Istoricul firmei
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este cea mai mare productoare de uleiuri
vegetale comestibile, grsimi vegetale, roturi i acizi grai din ROMNIA fiind localizat n
centrul unei mari regiuni agricole din ar.
Bazele fabricii de ulei s-au pus n anul 1949 sub denumirea FABRICA DE ULEI
HRNICIA.
Fabrica a fost amplasat lng Craiova, n comuna Podari, pe malul drept al rului Jiu.
Fabrica de ulei a fost pus n funciune n anul 1951 cu o secie de Uleiuri brute ce
producea 24 tone pe zi, o rafinrie discontinu i o mbuteliere de 2.000 sticle/zi.
Dezvoltarea ulterioar a permis punerea n funciune n anii 60 a unei extracii
continue (prima din ar) de 100 tone de broken i a unei rafinrii de 100 tone/zi.
n anul 1974 a fost pus n funciune o secie de producere a uleiurilor hidrogenate. n
anul 1990 se transform n societate comercial pe aciuni cu capital de stat, sub denumirea
S.C. OLPO-ULEI SA, avnd un capital social de aproximativ 10,8 milioane USD.
33

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

n anul 1999, Topway Industries SA din Craiova devine acionarul principal prin aport
de numerar de peste 10 milioane USD, majornd capitalul social al firmei.
ncepnd cu anul 2000 printr-o politic de retehnologizare a tuturor seciilor i prin
investiii majore de peste 12 milioane de USD, s-a trecut la extinderea firmei prin mrirea tuturor
capacitilor de lucra, astfel c anul 2004 gsete firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA din
Podari ca cea mai mare fabric de ulei din Romnia, care produce uleiuri comestibile de cea mai
bun calitate ce satisfac gusturile tuturor consumatorilor din ar i strintate.
Domeniul de activitate
Domeniul de activitate se ncadreaz n industria alimentar, activitatea principal n
cadrul domeniului de activitate fiind fabricarea uleiurilor i grsimilor vegetale.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA proceseaz semine de floarea soarelui, soia,
rapi, n sau germeni de porumb, produce i comercializeaz uleiuri vegetale brute i rafinate
pentru consumul uman, uleiuri hidrogenate, roturi vegetale oleaginoase i acizi grai.
Capacitatea de prelucrare este 600 t/zi de semine de floarea soarelui, sau 400 t/zi de
semine de rapi, 350 t/zi de semine de soia, 350 t/zi de germeni de porumb.
Pn la sfritul anului 2004 va mai fi pus n funciune nc o linie de fabricare a
uleiurilor brute dublndu-se astfel capacitatea de prelucrare, dar i crearea posibilitii de a
prelucra n acelai timp dou produse diferite.
Avnd o rafinrie modern, produsele S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA respect
cele mai nalte standarde de calitate n tot ciclul de producie, pornind de la alegerea materiei
prime i pn la produsul finit.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA produce o mare varietate de uleiuri vegetale din
floarea soarelui, soia, rapi, n roturi i acizi grai la standardele Uniunii Europene.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este cea mai mare productoare de uleiuri
vegetale comestibile, grsimi vegetale, roturi i acizi grai din ROMNIA fiind localizat n
centrul unei mari regiuni agricole din ar.
Rafinarea
Rafinarea este procesul care ndeprteaz din uleiul brut componentele care au o
influen negativ asupra proprietilor nutriionale, ale conservrii i aspectului.
Procesul de rafinare se desfoar n patru etape:
- neutralizare
- albire
- winterizare
- dezodorizare
34

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

mbutelierea
Pentru buna desfurare a procesului de comercializare uleiul se ambaleaz n sticle de
la 1 1itru pn la 5 1itri.
Procesul se face n trei etape:
- producerea preformelor din granule PET;
- producerea de sticle PET reciclabile din preforme;
- umplerea sticlelor,
- capsarea, etichetarea, mbaxarea.
Abiliti de integrare
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA asigur desfurarea cu succes a ntregului
proces tehnologic, ncepnd cu promovarea i susinerea culturilor de floarea-soarelui i soia,
achiziionarea produsului finit, trecnd prin depozitare, presare, extracie, rafinare ambalare i
terminnd cu comercializarea produselor obinute.
Acest nivel nalt de integrare permite obinerea de profituri ridicate prin costurile
minime, putnd asigura n condiii optime satisfacerea cerinelor clienilor.
Dotarea tehnic i de patrimoniu
Proprieti deinute
n Podari: - 84.602,011 m2.
Faciliti de depozitare
Siloz de materii prime local:
- capacitate 7.200 t de floarea soarelui
- 7 silozuri pe o raz de 100 de km
- capacitate peste 30.000 t
Siloz de depozitare a produselor derivate (rot).
Capacitate 2.000 t produse derivate din floarea soarelui.
Capaciti de stocare a uleiului:
- capacitatea total este de 16.000 tone ulei;
Procesul de obinere a uleiului brut
Procesul are ca rol extragerea uleiului coninut n semine. Acest lucru se face n mai
multe etape:
curarea
sortarea
presarea
extracie cu un solvent
35

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

n urma prelucrrii se obine uleiul brut de pres, uleiul de extracie i rotul.


Expediere i recepionare
Materiile prime i produsele finite sunt expediate i recepionate att pe calea ferat ct
i cu mijloace de transport auto.
Calea ferat proprie este legat de Cile Ferate Romne prin staia Podari.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA are 2 platforme de descrcare: una pentru
vagoane CF cu o capacitate de descrcare de 900t i una pentru autocamioane cu o capacitate
de descrcare de 900 t.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA deine un parc auto pentru transport marf i
persoane.
mbuteliere
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA are o linie automat de mbuteliere cu o
capacitate de 60.000 butelii PET de 1 l/zi; 2 linii de format butelii PET cu 1400 buc/h,
semiautomate. Compania poate mbutelia i sticle PET 2/1,5/1.
n vederea minimizrii dependenei de furnizori, societatea s-a dotat n 2003 cu:
- o main automat de format butelii PET 2000 buc/h;
- o main automat de prelucrat granule pentru obinere preforme, 100.000 buc/zi,
ambele mbuntind substanial eficiena operaiunii de mbuteliere.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este independenta din punct de vedere al
utilitarilor, deinnd centrala termic proprie pentru producerea agentului termic i un sistem
propriu de captare i tratare a apei industriale.
Calitate, siguran i respect pentru Mediul nconjurtor
Prioritar pentru S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este asigurarea calitii, a
siguranei i a protejrii mediului nconjurtor.
O atenie deosebit este dat procesului de producie n scopul obinerii unor produse
cu un nalt standard de calitate.
O atenie special este acordat proteciei mediului nconjurtor prin micorarea
consumului de ap, reducerea emisiilor n atmosfer, eficientizarea consumului de energie
electric i alegerea ambalajelor ecologice pentru produsele finite.
Acest lucru se poate realiza prin dotarea procesului tehnologic cu utilaje modeme,
competitive ct i cu instrumente de msur i control a procesului tehnologic n toate
punctele critice, ct i cu dotarea laboratoarelor proprii cu aparatur n scopul testrii tuturor
strilor produselor de la semine la produse finite.

36

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Politica n domeniul calitii


Politica n domeniul calitii adoptat de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA din
Podari, Conform SR EN RO 9001: "Sistem de management al calitii".
Cerina, are ca scop principal creterea satisfaciei clienilor si sub deviza:
"O RAZ DE SOARE N ALIMENTAIE".
Pentru ndeplinirea acestei politici, conducerea societii i-a propus s urmreasc
urmtoarele direcii:
- meninerea i dezvoltarea Sistemului de Management Integrat Calitate - Mediu;
- meninerea i dezvoltarea conceptului HAACP;
- ptrunderea pe pia cu produse noi, care s satisfac cerinele clientului;
- aprovizionarea numai de la furnizori evaluai, selectai i acceptai, care au
capabilitatea necesar satisfacerii cerinelor societii;
- acordarea ntregii atenii fiecrui angajat, pentru c fiecare angajat reprezint cheia
succesului nostru;
- analizarea aplicrii Politicii n domeniul calitii, n scopul mbuntirii performanelor
societii.
Politica de mediu
Scopul politicii de mediu adoptat de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA din
Podari, conform SR ISO 14001:97 "Sisteme de management de mediu - specificaii i ghid de
utilizare", este de a crea un cadru adecvat n care societate s-i desfoare activitatea ntr-un
mod responsabil fa de mediu, ca parte a ndatoririlor de ceteni ai societii.
Aceasta reprezint att un angajament, ct i o bun manier de afaceri.
Pentru atingerea acestui scop, eforturile noastre vizeaz urmtoarele direcii:
respectarea legislaiei de mediu n vigoare;
analizarea periodic a politicii de mediu n vederea mbuntirii continue a
performanelor de mediu i prevenirea polurii prin activitile desfurate;
contientizarea i instruirea ntregului personal privind aspecte de mediu cu scopul
creterii capacitii de rspuns n situaii de urgen;
realizarea unei strnse colaborri cu grupurile de interes public i alte pri interesate,
pentru aplicarea unei politici solide n favoarea mediului;
managementul performant al deeurilor;
managementul durabil al utilizrii resurselor,
managementul calitii aerului.

37

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Tipuri de produse:
Ulei -11
rot floarea - soarelui
rot soia
rot rapi
Acizi grai
Ulei hidrogenat de soia i palmier pentru producerea margarinei.
Vnzri i marketing
Vnzrile interne de uleiuri rafinate i mbuteliate sunt fcute i direct i prin
intermediul grupului Topway.
Vnzrile de ulei rafinat sau brut vrac, vnzrile de produse derivate i de uleiuri
industriale pe piaa intern sunt gestionate direct de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA.
Vnzrile la export sunt realizate prin Topway. Produsele S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA au ctigat ncrederea consumatorilor, inclusiv clieni de pe pieele tradiionale
pentru produsele romneti din ulei cum ar fi: Ungaria, Polonia, Bulgaria, Austria, Slovenia.
Resurse umane
n cadrul S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA pentru producerea uleiurilor vegetale,
se desfoar activiti complexe ce necesit o pregtire profesional la cel mai nalt nivel
tehnic i tehnologic.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, prin condiiile de munc ce le pune la
dispoziia angajailor, asigur locuri de munc sigure cu un grad mare de
profesionalism. Acest lucru l realizeaz prin cursuri de calificare sau recalificare n toate
cazurile care se impun.
Prin numrul mare de locuri de munc ce le pune la dispoziie, S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA a devenit n ultimii am cel mai mare angajator din zon.
Politica de bun angajator, dndu-le posibilitatea salariailor s fie i acionari, a dus ca
activitatea acestora s fie benefic pentru firm.

3.2. Analiza strategic a S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA


Prezentare
Strategia de cretere a companiei bazat pe produse de calitate i pe o pia coerent:
formare, mpachetare, promovarea mrcii, preuri care reuesc s construiasc o marc extrem
de puternic, practic "Bunica" fiind cel mai faimos nume de ulei de pe pia.

38

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

n pofida problemelor (cea mai mare a fost producia discontinu i efectul ei, lipsa
produsului pe pia) poziia a rmas una puternic, ceea ce nseamn c exist o baz solid
pentru realizarea unei afaceri puternice i rapide.
Piaa uleiului comestibil romnesc n sensul concentrrii asupra unor juctori
importani (aproximativ 70%) restul (30%) fiind mprit ntre diferite mrci comerciale care
datorit regionalismului lor i datorit lipsei forei i imaginii, nu ndeplinesc noiunea
cerinelor mrcii.
n Romnia sunt doar dou mrci n adevratul sens al cuvntului: "UNTDELEMN
de la BUNICA" i "FLORIOL", numai unul (Untdelemn de la Bunica) este acut n Romnia,
cellalt (Floriol) fiind o marc "importat".
n urmtoarea perioad (2007-2009) S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA va fi
foarte agresiv pe pia, n ncercarea de a recupera ct de curnd posibil handicapul din
ultima perioad.
Obiective
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s nceap s pun bazele
departamentului de vnzri i marketing.
Fora vnzrilor se va baza pe o politic comercial bine fondat, flexibil i n contact
permanent cu realitile pieei.
Programele de instruire, pregtire, nu numai n segmentul vnzrilor ci i cu scopul de
a asimila cunotine financiare de marketing i management vor susine echipa.
Prin urmare vor avea o baz solid pentru a canaliza eforturile partenerilor de a realiza
o afacere solid.
Evoluia recent a pieei ct i experiena din alte ri din Europa Centrala i de Est nea condus la ideea unui amestec n ceea ce privete dezvoltarea pieei uleiului pe piaa
romneasc:
Comerul clasic-magazin mic, magazin general, supermarket-ul, bcnia-n general
zonele unde nu exist cash & carry (achitarea mrfii i transportarea ei de ctre cumprtor)
sau mari negustori cu amnuntul.
Comerul modem cash & carry (METRO, SELGROSS), hipermarketuri (Carrefour,
Cora), marketuri cu reduceri (Profi XXL) i supermarketuri (BILLA, Gma).
Din ce n ce mai mult din volumul de vnzri a trecut n comerul modem.
Totui, un segment al pieei a rmas neacoperit de acest comer i asta face ca
activitatea distribuitorilor clasici s fie foarte important o anumit perioad (greu de estimat
pentru ct timp).
39

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Pe de alt parte o lupt crncen se d ntre cei care acioneaz n acelai domeniu
(exemplu: Metro i Selgros) i cei care acioneaz n domenii diferite (exemplu: Cash&Carry
i hipermarket) se concentreaz s obin termini mai buni (preuri, reduceri, promoii) de la
furnizori.
Prin urmare firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA are nevoie de o politic clar
i transparent care s creeze o balan ntre nivelul preurilor i poziia lor fa de competiie.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a ncercat s pstreze o marc puternic
"Bunica" i un echilibru n abordarea distribuitorilor i lund totodat n calcul extinderea
comerului modern.
Anul 2006 nu poate fi evaluat pe acest principiu datorit aspectelor tehnice (lipsa
continuitii n furnizarea materiei prime).
Oricum, pe ntreaga perioad Bunica a fost marca principala cu toat atenia care i s-a dat.
Bunica a obinut 58-70% din totalul vnzrilor. Putem observa c volumul s-a mrit
odat cu cei mai importani clieni (Top 10) de la 37.64% n 2000 pn la 61.75% n 2006 rapt
care a dat ideea de a concentra vnzrile.
n realitate cea mai mare cretere a avut-o comerul modern n detrimentul celui clasic.
n graficul de jos (3.1.) se prezint Topul clienilor n funcie de totalul vnzrilor:
TOPUL CLIENILOR N FUNCIE DE TOTALUL: VNZRILOR (litri)
2007

2008

2009

2010

2011

Topul

30.725225

41.325708

23.263996

31.722021

21.869262

Top 10 clieni

11.566394

19.590647

13.740398

16.130756

13.262199

% din total

37.64%

47.41%

59.06%

50.88%

60.64%

Distribuitori

8.818.724

11.680.423

6.564.375

6.987.122

3.031.879

Cash & Carry

2.747.862

7.910.224

6.728.612

6.304.286

7.884.988

447.441

639.347

600.278

Hypermarket
Discounter

1.303.584

Supermarket
411.470
Graficul 3.1. Topul clienilor n funcie de totalul vnzrilor

40

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Segmentul pieei alternative


Mai departe S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA va ncerca s mreasc cifrele de
afaceri la distribuitorii care vnd uleiul la bidoane de 5 kg.
Ei vnd n uniti mici cu cheltuieli colective (cantine, restaurante, fast-food) sau cu
capaciti mici de producie (gogorii, covrigrii).
Acest tip de distribuitori (Marathon, Steldico, Agroalim) vor fi monitorizai cu atenie
i se ateapt rezultate bune.
Segmentul en-gross al uleiului poate fi mai exploatat pentru c volumele produselor
finale avnd ca ingredient uleiul sunt dup cum urmeaz:
- biscuii (consumul anual naional aproximativ 1500 tone);
- napolitane (aproximativ 800 tone);
- legumele i conservele - la borcan i cutii (aproximativ 2000 de tone);
- maioneza (aproximativ 2000 tone);
- industria de fabricare a ciocolatei i patiseria (2000 tone);
- margarina (aproximativ 15.400 tone);
- nlocuitorii untului (CBE, CBS, CBR 1500 tone/an);
- grsimile vegetale pentru ciocolat (aproximativ 2500 tone);
- grsimile vegetale pentru cremele de ciocolat (aproximativ 3000 tone/an)
- grsimile pentru ciocolata glazurat (aproximativ 900 tone/an).
Toi potenialii clieni vor fi contactai i se va pstra legtura prin ISM (Managerul
Industrial al Vnzrilor).
Urmtoarele micri strategice ale concurenei
Din punct de vedere strategic se observ pe pia urmtoarea orientare:
Bunge: ncearc s-i consolideze poziia de lider al pieei ntrind marca "Floriol"
(lansnd SKU, precum uleiul de porumb) i continundu-i politica n ceea ce privete mrcile
regionale (n Bucureti cel mai bine vndut ulei este "Muntenia").
n plus, pentru segmentul cel mai bun , "premium" i pentru segmentul mediu grupul
ncearc s-i pstreze prezena n mass-media TV.
Grupul i ia msuri de protecie n ceea ce privete uleiul de proast calitate, uleiul cu
pre redus, meninnd "Raza Soarelui" la un pre redus care permite controlul pieei.
Bunge este singurul productor care acoper toate segmentele pieei.
Argus: Nu are o strategie bine definit, dar prin vnzri constante i preuri reduse,
deine acum 17% din pia. Nu exist semen care s conduc la ideea unei definitivri
strategice pentru urmtoarea perioad.
41

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Agricover. Ei pstreaz un pre redus la marca "Ulvex", cu un profit mic datorit


creterii standardului de realizare a unui produs mediu.
De asemenea ncearc s-i foreze intrarea n segmentul "Premium" cu marca
"Soreanca", bazndu-se pe imaginea produsului i nu pe o politic constant a preurilor.
Urmrind orientrile pieei, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA consider c va
fi o cretere constant a volumului datorit trecerii de la grsimi animale la grsimi vegetale.
Aceast tranziie va avea loc pe parcurs cu o rat anual de aproximativ 5%,
depinznd de creterea venitului individual, mai ales n ceea ce privete populaia rural.
n urmtorul grafic (3.2.) vom prezenta rspndirea productorilor:
Rspndirea produselor
n anul 2011 piaa a fost distribuit astfel
Bunge
40%

Topway
Argus
Agricover
10,20%
17%
9,90%
Graficul 3.2. Rspndirea productorilor concureni

Alte Firme
22,90%

Politica de marketing
Misiunea
"Noi producem uleiul de cea mai bun calitate!" Misiunea va urma linia: "Pentru o
via sntoas!"
Compania va convinge consumatorul c. calitatea mncrii este foarte important
pentru pstrarea i mbuntirea sntii (uleiuri rafinate, bogate n vitamine i lipsite de
acizi cu grsimi).
Comunicarea poate face diferena n luarea deciziei. Strategia bazat pe creterea
organic, pe investiiile n ceea ce privete consolidarea reclamei privind marca respectiva,
mpreun cu un puternic program de dezvoltare va ajuta la realizarea unei creteri pe termen
lung i profitabile.
Comunicarea integral a pieei poate avea rol decisive n luarea unei decizii.
Obiectivul marketingului este de a deveni liderul pieei prin realizarea prevederilor
de mai sus 10.09% din aciunile pieei pentru primul an (2006-2007), pentru - Bunica i
creterea valorii mrcii respective 73% i pentru anul urmtor (2007-2008) anticipm 15% din
profitul pieei totale.
42

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Lund n considerare marca "Bunica" ca fiind reprezentativa S.C. CARGILL OILS


S.A. CRAIOVA va ncerca sa obin un total de aciuni al pieei de 21.07% n 2011-2012
urmat de 30% n 2013-2014.
n graficul de mai jos (3.3.), este prezentat estimarea vnzrilor pe perioada 2011-2014.
Graficul 3.3. Estimarea vnzrilor pe perioada 2011-2014
Bunica
Alte Mrci Deinute
ARO
Alte Mrci Private
TOTAL

2012
11.995.507
7.897.367
780.228
1.196.160
21.869.232

2013 - 2014
25.000.000
15.000.000
8.500.000
1.500.000
50.000.000

2014 - 2015
35.000.000
20.000.000
10.000.000
5.000.000
70.000.000

NOT. n afar de "Bunica", cantitile totale ale altor mrci vor rmne constante; mici
variaii se ntrevd ntre articole, depinznd de orientarea pieii i de ncheierea contractelor.
Marca "Bunica"
Categoria i segmentul de mediu
"Bunica" este o marc de familie folosit n mai multe categorii tradiionale de
mncare. "Bunica" intete segmentul definit prin nevoia unei caliti consistente i
tradiionale.
Grupul int (valorile demografice)
inta principala: femeile n vrsta de 20-50 ani cstorite sau singure cu un venit
mediu, cutnd produse de bun calitate i la preuri accesibile.
Intuiia cheie
Creterea economic din Romnia face ca din ce n ce mai muli oameni s cumpere
mncare gata preparat i ingrediente de buna calitate, economisindu-le timp valoros i
scutindu-i de efortul de a gti i de experiena produselor de proast calitate n acest timp pot
s aprecieze gustul tradiional i calitatea mncrurilor preparate n cas, datorit
ingredientelor naturale i a gustului bine cunoscut.
43

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Beneficiile mrcii
Funcional "Bunica" este o niruire de ingrediente de calitate bazate pe buctria
tradiional romneasc.
Emoional "Bunica" ofer calitate tradiional ntr-un mod satisfctor.
Motivul pentru a crede (Credoul)
"Bunica" este o niruire de ingrediente tradiionale fcut cu materiale tradiionale.
Avantajul distinctiv
"Bunica" ofer combinaia ntre un produs gata fcut i un produs de calitate fcut n cas.
Personalitatea mrcii i rolul
"Bunica" este o strbunic de ncredere, prietenoas pe care te poi baza i ntotdeauna
este acolo pentru tine.
Ea scoate n eviden toate calitile bune, tradiionale pe care le-a nvat de la
generaiile anterioare n lunga sa via.
Ideea de baz
"Bunica" te ajut s faci mncare bun i tradiional.
- Mesajul: tradiia nseamn ncredere i calitate.
- Proiect: aspiraie-calitate tradiional; efect-profit.
Analiza pieei
Piaa romn a uleiului comestibil a suferit un vast proces de concentrare i structurare.
Indicatorii principali de pe piaa romneasc i comparaia cu pieele le vom prezenta
n tabelul urmtor (3.1.).
Tabelul 3.1. Indicatorii de pe piaa romneasc comparativ
cu cei de pe celelalte piee
Piaa (ara)
Penetrare
Consum /locuitor (litri)
Pre (EURO)
Romnia
98,5
11,4
1,1
Austria
89,2
3,6
2,2
Croaia
98,4
7,5
1,4
Ungaria
93,1
6,9
1,1
Slovacia
97,0
7,3
1,0
Ucraina
96,0
7,0
0,9
Doar 15% din pia este reprezentat de mrci n adevratul sens al cuvntului:
Untdelemn de la Bunica cu 10% i Floriol (marc "importat" n Romnia i deinut de
liderul pieei).

44

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Restul de 85% const n diferite mrci comerciale, nici una dintre ele nendeplinind
necesitile asociate cu noiunea de marc.
Calitatea produselor pe pia este asemntoare, media realizeaz diferena - campanii
de reclame agresive, i calitatea produselor datorit noilor tehnologii de producie i
tehnologiilor moderne.
Principalii competitori sunt Bunge i Argus Constana.
- liderul Bunge a intrat pe piaa romneasc prelund majoritatea aciunilor de la
Cereol S.A., care a fost acionar majoritar la Unirea Iai. Dup Cereol S.A. Bunge a preluat
Muntenia S.A. Bucureti i Interoil SA Oradea.
- Unirea lai a trustului Bunge a fost fondat n 1960 i are doua mrci; portofoliul su
(o marc naional - Floriol i o marc local - Unisol), consolidate pe pia prin campanii cu
reclame i care dein 25% din pia.
- achiziionarea S.C. Muntenia S.A. i Interoil S.A. Oradea i-au adus colosului Bunge
nc 10% i i-a ntrit poziia de lider.
- mrcile deinute de cele dou ramuri Bunge sunt locale acum: Muntenia n Bucureti
i Interoil n Ardeal.
- Argus SA acioneaz cu dou mrci intind ctre consumatorii cu venituri joase i
medii, (Argus i Tomis).
- poziia de vice-lider a lui Argus se datoreaz campaniilor de imagine din ultimul an i
ncercrilor de a impune Argus ca marc naional,
- avantajul lui "Argus" este situarea sa n principala zon agricol a rii, i prin acest
lucru accesul rapid i ieftin la sursele de materie prim (floarea soarelui).
- Argus a devenit ocupantul locului 2 n 2002 n contextul insuficienei de materie
prim din Industria Topway (care a fost preluat n 2004 de S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA.
- ceilali concureni sunt companii cu aciuni reduse pe pia, doar prezena regional
i unele dintre ele doar cu o prezen de 2-3 luni pe perioada recoltrii: "Agricover Buzu",
"Ulcom Slobozia", "Ultex ndrei", "Prutul Galai", "Ardealul SA. Crei", "Mandra SA
Brlad", "Ulvas Vaslui".
- un potenial concurent este "Agricover Buzu" care a lansat n 2003 o campanie prin
care ncercase s impun "Ulvex" - clasat ca o marc regional pentru zona Buzu-ca marc
naionala. Succesul lui Agricover este cam dificil datorit capacitii de producie i
tehnologiilor inferioare celor deinute de ali concureni.
n graficul de mai jos (graficul 3.4.) vom prezenta rspndirea productorilor pe
regiuni:
45

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia


Graficul 3.4. Rspndirea productorilor pe regiuni
Rspndirea productorilor ( regiuni)

Bucureti
Muntenia
Oltenia
Banat
Ardeal
Moldova

Total Market
18,50%
16,80%
13,80%
17,40%
19,20%
14,30%

Topway
21,80%
18,60%
21,10%
19,00%
15,60%
3,90%

Unirea
15,70%
10,50%
17,90%
12,60%
17,70%
25,70%

Argus
11,90%
25,10%
6,70%
8,10%
34,00%
14,20%

n graficul 3.4. este reprezentat "Topul clienilor n funcie de totalul vnzrilor".


Putem observa c n anul 2000 s-au vndut 11.566.394 litri fiind practic nceputul
societii n drumul su de a deveni liderul pieei romneti, cifra fiind redus n comparaie
cu anii care au urmat datorit faptului c S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA. n anul 2000
a introdus o politic de retehnologizare prin care a reuit n anii urmtori vnzri
impresionante.
Astfel n anul 2001, cifra n funcie de cantitile vndute a cunoscut cea mai mare rat
de cretere din ultimii ani (motivul: mainile noi performante care au dat un randament
maxim): 19.590.647 litri, cu aproximativ 8 milioane mai mult dect n anul precedent.
A urmat anul 2002 vnzrile n topul celor 10 clieni an nregistrat o oarecare reducere,
asta datorit faptului c mainile au nregistrat o oarecare uzur sau altor factori, cifra
diminundu-se la 13.740.398 litri.
Anii urmtori (2003 i 2004) au nregistrat o oarecare constan cifrele atingnd aa cum se
vede i n grafic 16.130.756 litri i respectiv 13.262.199 litri; anul 2003 fiind mai prolific n timp
ce n 2004 s-a revenit la nivelul din 2002.
Interesant este faptul c dei cuantumul vnzrilor au sczut constant pe ansamblu (m
refer n special la comparaia cu anul de "vrf: 2001) cotele de pia ale firmei S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA. au nregistrat o cretere constant i impresionant. Astfel marca
"Bunica" a cucerit piaa de la 37.64% n 2000, la 47.41% n 2001 (probabil pe seama creterii
cantitilor vndute) la 59.08% n 2002 motivul fiind ieirea anumitor competitori de pe pia,
la 50.85% n 2003 i respectiv 60.64% n 2004 (cantitatea vndut dei nu a fost cea mai
mare, cota este cea mai ridicat nregistrat de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA).
46

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

Aceste cifre au urmtoarea repartizare pe categorii de clieni: magazinele cash&carry


(n special METRO) n anul 2000 nregistreaz 2.747.662 litri n timp ce reeaua de distribuie
(vnzrile prin intermediari) ating 8.818.742 litri, anul 2001 se caracterizeaz printr-o cretere
vertiginoas la amndou modalitile de desfacere, 11.680.423 litri prin distribuitori
respectiv 7.910.224 litri n cash&carry.
n anul 2002 are loc o scdere la 6.564.375 prin distribuitori i 6.728.612 litri n
cash&carry, n plus apare ca modalitate de desfacere hipermarketul cu 447.411 litri vndui
(Carrefour de exemplu).
n anul 2003 cantitile sunt urmtoarele: 6.987.122 litri prin distribuitori, 8.304.296
litri n cash&carry i 839.347 litri n sistemul hypermarketurilor.
Anul 2004 se caracterizeaz prin unele mutaii aprute n reeaua de desfacere a firmei
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA. i anume: are loc o scdere prin reeaua de
distribuitori la 3.031.879 litri, constant se nregistreaz prin cash&carry 7.884.968 litri
vndui iar n afar de aceste modaliti apare discounterul cu 1.303.584 litri (Profi XXL) i
441.470 prin supermarket (BILLA).
n graficul 3.2. "Rspndirea productorilor concureni" prezint distribuia pieei
uleiului n anul 2004 (unul dintre concureni i anume Topway figureaz de anul acesta n
cadrul societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA).
Graficul 3.2. prezint urmtoarele cote de pia:
- Bunge se observ c este principalul concurent cu o cot de 40%, produsul Floriol
fiind i el de o calitate foarte bun ns este o marc importat i concureaz marca
"Untdelemn de la Bunica" care totui are un uor avantaj n privina calitii i altor elemente;
- Argus ocup locul 2 cota firmei reprezentnd 17% din totalul pieei concurente,
strategia acestora nu fiind ns foarte bine definit dar prin preul redus reuesc s ctige
clieni importani;
- Anul trecut urma Topway cu 10.20% fiind ulterior achiziionat de S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA.;
- Agricover deine o cot de pia mai modest datorit strategiei de cretere a
standardului de realizare a unui produs mediu 9.90%, i ei avnd ca arm principal mpotriva
concurenei, preul redus prin care ctig o cot care menine firma pe piaa uleiului n
Romnia;

- Ceilali concureni ocup o cot de 22.90% adic un sfert din principalii competitori
ai firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, aceasta ar putea reui pe viitor prin creterea
calitii produsului i ntrirea imaginii de marc s "fure" cota acestor concureni mai
modeti.
47

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

n graficul 3.3, "Estimarea vnzrilor (anii 2007-2009)." Se observ c uleiul marca


"Bunica" este cel mai important n sperana unor vnzri care sunt estimate pe anii 2005-2007 astfel:
-

Vnzrile mrcii Bunica n anul 2006 au fost de 11.995.507 litri, urmeaz "Alte

mrci proprii" cu 7.897.367 litri vndui i ARO cu 780.228 litri; "Alte mrci private" cu
1.196.160 litri;
- Estimrile pe anul 2007-2008 ating volumul de 25.000.000 litri ai mrcii "Bunica";
aceasta se datoreaz i faptului c firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA urmrete s
realizeze pe termen scurt i mediu o strategie agresiv de marketing pentru a recupera
handicapul suferit n ultimii ani; "Alte mrci proprii cu 15.000.000 litri totalul fiind de
50.000.000 litri;
- n perioada 2008-2009 sunt estimate vnzri de 35.000.000 litri ai mrcii "Bunica",
20.000.000 litri "Alte mrci proprii", 10.000.000 litri ARO i 5.000.000 litri "Alte mrci
private", totalul preconizat fiind de 70.000.000 litri, dovad a strategiilor de cretere ale firmei
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, dorinei de cucerire a pieei i politicii agresive de
marketing a acesteia.
n tabelul 3.1. sunt prezentai principalii indicatori de pe piaa romneasc i
comparaia acestora cu pieele n curs de dezvoltare din alte ri.
Pieele de desfacere externe ale firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA sunt:
Austria, Croaia, Ungaria, Slovacia i Ucraina.
Penetrarea pe pia se prezint cel mai slab n Austria ,datorit gradului de dezvoltare
al acestei ri mult superior Romniei i celorlalte ri pe care le vom prezenta, cauza fiind
exigena consumatorilor din aceast ar i anume 89.2%. De asemenea i consumul de litri pe
cap de locuitor al mrcii "Bunica" este cel mai mic 3.6 litri.
n Romnia exist penetrarea de 98.5%, n Croaia asemntor 98.4%, Ungaria 93.1%,
Slovacia i Ucraina mai redus la 97.0% respectiv 96.0%.
Consumul de litri pe cap de locuitor al uleiului produs de firma S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA este de 11.4 litri; urmeaz 7.5 litri i 7.3 litri n Croaia respectiv Slovacia;
7.0 litri n Ucraina i 6.9 litri n Ungaria proporional cu penetrarea pe pia.
Preul are o prezen interesant pe pieele externe n comparaie cu piaa romneasc.
Astfel n Romnia marca "Bunica" este vndut cu 1.1 EURO la fel ca n Ungaria
datorit apropierii geografice a celor dou ri, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
nedorind s discrediteze pe vecinii notri.
n Ungaria i Ucraina preul este mai sczut (1.0 EURO respectiv 0.9 EURO) politic
de ctigare a ncrederii clienilor din rile respective.

48

PRENUME Nume

Prezentarea societii i analiza strategic a acesteia

n Croaia preul prezint nivelul de 1.4 EURO. Se observ o politic de pre care ine
cont de nivelul de dezvoltare al rilor respective (Croaia i Austria), consumatorii de aici,
probabil mai exigeni vor asocia preul cu, calitatea mrcii respective.
n Austria preul este practic dublu fa de cel nregistrat pe piaa romneasc (2.2
EURO), contribuind la aceast cretere doi factori importani: unul amintit, i anume gradul
de exigen al consumatorilor din Austria care asociaz preul ridicat cu nivelul calitativ al
acestuia; al doilea factor fiind penetrarea redus pe piaa austriac i consumul mic pe cap de
locuitor (3.6 litri) n comparaie cu alte piee, fiind mai rentabil pentru firma S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA din punct de vedere al desfacerii i distribuiei un pre mai mare.
n graficul 3.4. este prezentat rspndirea productorilor pe regiuni.
Ardealul deine cea mai mare cot de pia din ar cu 19.20% urmnd Bucureti cu
18.50% apoi Banat, Muntenia, Moldova i Oltenia cu 17.40%, 16.80%, 14.30%) respective
13.80%. Cota de pia mic din Oltenia se datoreaz nivelului de trai mai sczut fa de alte
zone ale rii
Firma Topway nregistra cel mai mult anul trecut n Bucureti i Oltenia cu 21.80% i
21.10% iar cel mai puin n Moldova cu 3.90% factorul acestui procent mic fiind distribuia
mai greu de realizat pe distane mari
Unirea din Iai nregistreaz cel mai mult n Moldova cu 25.70% iar cel mai puin n
Muntenia cu 10.50% , trustul Bunge fiind principalul concurent al firmei.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA cu marca "Floriol" care concureaz marca
"Bunica", un alt factor al decalajului fiind distana.
Argus atinge cota de 11.90% n Bucureti, 25.10% n Muntenia, cel mai puin n Banat
8.10% aici consumatorii sunt mai exigeni iar cota redus are i aceast cauz; Argus se
adreseaz n principal consumatorilor cu venituri joase, n Banat nivelul acestora fiind mai
mari fa de alte zone ale rii, influen vest-european. De asemenea o cot mic se
nregistreaz i n Oltenia unde exist o concuren puternic a firmei S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA. n Ardeal cota este maxim 34.00%, motivul zona agricol favorabil.

49

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.

CAPITOLUL 4
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI LA
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
CU AJUTORUL MODELULUI B.C.G.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA prezint dou strategii de cretere (strategia de
integrare pe vertical i strategia de internaionalizare) iar n raport cu concurena, strategia de
difereniere (de calitate), prin care urmrete o politic agresiv de atacare a principalilor
concureni cu produse de o calitate superioar i a impune pe pia o marc puternic, practic
"Bunica" fiind cel mai faimos nume de ulei de pe pia.
Datorit numeroaselor probleme cum ar fi producia discontinu ce a declanat lipsa
produsului de pe pia o perioad, firma productoare de ulei a ales aceste strategii de cretere
pentru a-i pstra i intrri poziia de lider de pe pia.
n Romnia exist doar dou mrci puternice n adevratul sens al cuvntului "Undelemn de
la Bunica" produs de firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA i "Floriol" al firmei Bunge,
societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a ales strategia de cretere din mai multe motive
case aduc avantaje att societii pe ansamblu ct i salariailor dar i economiei romaneti.
Astfel de pe urma acestor strategii sporete cifra de afaceri i profitul asigurnd o
imagine bun firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA n exterior ct i n interior,
angajailor acesteia.
Astfel de succesul acestor strategii depinde cuantumul salarial al angajailor i oferirea
de prime, bonusuri etc.
Strategia de cretere este benefic i pentru acionarii societi astfel politica de bun
angajator a societii productoare de ulei este compatibil cu aceasta strategie la care a recurs.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a adoptat strategia de integrare pe
vertical prin atragerea n societate a stadiilor din amontele procesului i din avalul acesteia.
Societatea planeaz n activiti care nainte erau executate de furnizori i de clienii
acesteia, pentru a-i reduce dependena de furnizori i de distribuitori, clieni.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA adopt o strategie de integrare pe
vertical prin dominarea unor puncte cheie i stadii critice n cadrul filierei din industria
uleiului din Romnia.

50

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
Firma a urmrit un monopol asupra unor stadii de furnizare a materiilor prime pentru

crearea unor bariere de intrare mpotriva concurenilor cum ar fi Bunge cu "Floriol". Astfel
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA asigur desfurarea cu succes a ntregului proces
tehnologic, ncepnd cu promovarea i susinerea culturilor de floarea soarelui i soia.
achiziionarea produsului finit, trecnd prin depozitare, presare extracie, rafinare, ambalare si
terminnd cu comercializarea produselor obinute. n afar de obinerea profiturilor ridicate
acest nivel nalt de integrare conduce i la satisfacia clienilor.
ncepnd cu anul 2000 printr-o politic de retehnologizare a tuturor seciilor si prin
investiii majore de peste 12 milioane de USD, s-a trecut la extinderea firmei prin mrirea tuturor
capacitilor de lucru, astfel c anul 2004 gsete firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA din
Podari ca cea mai mare fabric de ulei din Romnia, care produce uleiuri comestibile de cea bun
calitate ce satisfac gusturile tuturor consumatorilor din ar i strintate.
Aceasta pentru a reduce dependena de furnizori.
n anul 2003 tot pentru reducerea dependenei de furnizori s-a dotat cu:
o main automat de format butelii PET 2000 buc/h
o main automat de prelucrat granule pentru obinerea preformelor, 100.000 buc/h, ambele
mbuntind substanial eficiena operaiunii de mbuteliere.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este independent din punct de vedere al
utilitilor, deine centrala termic proprie pentru producerea agentului termic si un sistem
propriu de captare si tratare a apei industriale.
Toate acestea ajut firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA s-i desfoare
activitatea independent de alte stadii sau firme.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA mai deine i un parc auto pentru transportul
mrfurilor.
n anul 2004 a mai fost pus n funciune nc o linie de fabricare a uleiurilor brute
dublndu-se astfel capacitatea de prelucrare, dar i crearea posibilitii de a prelucra n acelai
timp dou produse diferite firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA urmrind pe viitor i
un anumit grad de diversificare a produciei.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a realizat anul trecut i o integrare n
aval achiziionnd grupul Topway care a ajutat firma s realizeze vnzrile interne de uleiuri
rafinate i mbuteliate.
Doar vnzrile de ulei rafinat sau brut n vrac, vnzrile de produse derivate i de
uleiuri industriale pe piaa intern sunt gestionate de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
direct.

51

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a realizat pe planul marketingului o

interesant combinaie a strategiei de integrare n aval i a strategiei de internaionalizare pe


care am remarcat-o, aceasta prezentndu-se prin vnzrile la export care sunt realizate de
Topway. Produsele S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA au ctigat ncrederea clienilor att
n Romnia ct i n afara rii n ri precum: Austria sau Croaia.
Aceast strategie adoptat de societatea productoare de idei din Oltenia prezint mai
multe avantaje economice cum ar fi:
- reducerea costurilor de producie ca urmare a retehnologizrii i dotrii cu linii de
mbuteliere proprii;
- reducerea costurilor de desfacere ca urmare a achiziionrii gropului Topway,
avantaje considerabile ra de situaia cnd aceste etape erau executate de societi
independente sau ar fi fost;
- din avantajele de mai sus rezult i costul mai redus al maicii "Bunica" faa de
situaia cnd acesta ar fi fost distribuit altfel sau produs altfel care plus faptului c uleiul
prezint i o calitate ridicat, preul lui este accesibil tuturor.
- mijloacele auto de mrfuri din dotare i apropierea de calea ferat din Podari garanteaz
o anumit regularitate n aprovizionri, la termenele stabilite i n cantitile solicitate;
- prin achiziionarea grupului Topway firma a creat i unele bariere de intrare n reea
una de distribuie, astfel accesul concurenilor fiind ngreunat, firma S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA reuind un oarecare monopol in distribuie;
- de asemenea aceast integrare n aval prin firma Topway permite societii S.C.
CARGILL OILS S.A. CRAIOVA s garanteze c distribuia sticlelor de ulei marca "Bunica"
va fi executat conform cerinelor de eficien stabilite de S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA i gradului de exigen ale clienilor, uleiul fund cumprat de acetia naintea
termenului de expirare, n condiii de ambalare i pstrare, manipulare corespunztoare etc.:
- prin acest tip de integrare firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA i asigur
debuee regulate neexistnd probleme n vnzri i un anumit control al costurilor de
distribuie de care am mai amintit;
- din toate acestea rezult i cifre de afaceri ridicate, profituri mari ale firmei i ctigarea
unei cote de pia impresionante (de exemplu 60.64% in 2004).
Integrarea pe vertical prezint ns i anumite riscuri de care societatea S.C.
CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s in seama:

52

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
- strategii presupune un consum ridicat de resurse care conduce implicit la efectuarea

unor investiii financiare deosebite de cane firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a
trecut cu bine dup retehnologizrile repetate;
- gradul de complexitate n gestionarea societii este ridicat; iar cu ct nivelul de
integrare se mrete, problemele legate de coordonarea subsistemelor de producie sau
desfacere n care firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a investit, devin mult mai
dificile, n unele cazuri aceasta poate conduce de creterea necesitilor de personal, cantitativ
i calitativ, determinnd creterea cheltuielilor salariate i implicit a cheltuielilor generale;
- n cazul n care apare pericolul unei recesiuni sau scderi economice n sectoarele
integrate de firm, strategia de integrare devine fragil ea depinznd de reeaua de desfacere a
firmei Topway. Astfel n loc de profituri firma va nregistra pierderi.
Consider ns c aceast strategie a fost adoptat de societatea S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA i implementat cu succes.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a decis s se internaionalizeze aceasta fiind i
ultimul stadiu al dezvoltrii strategice a societii.
Motivele care au condus la aceast strategie au fost urmtoarele:
- piaa din Romnia a cunoscut n ultimii ani o oarecare saturaie pe piaa uleiului
alimentar, multe firme noi fcndu-i apariia i ncercarea acestora de a se impune datorit
unei caliti mai sczute i unor costuri mai mici, astfel prin achiziionarea grupului Topway
vnzrile au trecut i pe plan extern;
- concurena aprut pe piaa din Romnia.
Pieele externe (Austria, Ungaria, Croaia, Slovacia i Ucraina) prezint trsturi
atractive care au determinat internaionalizarea firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA.
n afar de aceste raiuni economice exist i raiuni strategice cum ar fi:
- riscul conjuncturii; S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, a gsit n exterior ri cu o
conjunctur destul de favorabil cum ar fi Austria care accept un pre dublu al mrcii "Bunica"
fa de Romnia, ceea ce permite societii productoare de ulei s-i sporeasc marjele;
- riscul concurenei;
- produsul firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este mai bine concurat n
Romnia dect n Ungaria sau alte ri.
Internaionalizarea mai permite firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
posibilitatea de a realiza volumul de producie necesar pentru a putea beneficia de efectul de
experien.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a decis s se internaionalizeze n mai
multe ri pe care le-am enumerat anterior. Acestea au fost alese n urma unor studii de pia
53

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
efectuate de compartimentul de marketing. Au fost culese informaii referitoare la preuri,
populaie, concuren i clim.
De asemenea prin grupul Topway a fost facilitat accesibilitatea fizic.
Modalitatea de internaionalizare aleas a fost simplul export de produse direct ctre
pieele externe.
Astfel n legtur cu exportul ctre aceste ri au fost nregistrai urmtorii indicatori:
Penetrarea pe pia se prezint cel mai slab n Austria ,datorit gradului de dezvoltare
al acestei ri mult superior Romniei i celorlalte ri pe care le voi prezenta, cauza fiind
exigena consumatorilor din aceast ar, i anume 89.2%.
De asemenea i consumul de litri pe cap de locuitor al mrcii "Bunica" este cel mai
mic 3.6 litri.
n Romnia exist penetrarea de 98.5%, n Croaia asemntor 98.4%, Ungaria 93.1%,
Slovacia i Ucraina mai redus la 97.0% respectiv 96.0%.
Consumul de litri pe cap de locuitor al uleiului produs de firma S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA este de 11.4 litri; urmeaz 7.5 lini i 7.3 litri n Croaia respectiv Slovacia; 7.0
litri n Ucraina i 6.9 litri n Ungaria proporional cu penetrarea pe pia.
Preul are o prezen interesant pe pieele externe n comparaie cu piaa romneasc.
Astfel in Romnia marca "Bunica" este vndut cu 1.1 EURO la fel ca n Ungaria
datorit apropierii geografice a celor dou ri, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
nedorind s discrediteze pe vecinii notri.
n Ungaria i Ucraina preul este mai sczut (1.0 EURO respectiv 0.9 EURO) politic
de ctigare a ncrederii clienilor din rile respective.
n Croaia preul prezint nivelul de 1.4 EURO. Se observa o politic de pre care ine
cont de nivelul de dezvoltare al rilor respective (Croaia i Austria), consumatorii de aici,
probabil mai exigeni vor asocia preul cu, calitatea mrcii respective.
n Austria preul este practic dublu fa de cel nregistrat pe piaa romneasc (2.2
EURO), contribuind la aceast cretere doi factori importani: unul amintit, i anume gradul
de exigen al consumatorilor din Austria care asociaz preul ridicat cu nivelul calitativ al
acestuia; al doilea factor fiind penetrarea redus pe piaa austriac i consumul mic pe cap de
locuitor (3.6 litri) n comparaie cu alte piee, fiind mai rentabil pentru firma S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA din punct de vedere al desfacerii i distribuiei un pre mai mare.
Fiind prezentate strategiile de cretere adoptate de firma S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA n continuare voi analiza activitatea legat de produsul principal cu ajutorul modelului
Boston Consulting Group.
Analiza strategic a uleiului "Untdelemn de Ia Bunica" cu ajutorul modelului B.C.G.
54

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
Doar 15% din piaa romneasc este reprezentat de mrci n adevratul sens al

cuvntului: "Untdelemn de la Bunica" cu 10% i "Floriol" realizat de firma Bunge cu 5%.


Ca urmare a strategiilor de cretere prezentate, firma S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA plaseaz marca "Bunica" n categoria de activiti "vedete" (stele) care se
caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare consum de lichiditi; acestea sunt
dominante pe pia determinnd profituri i cifre de afaceri uriae.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a investit mult n retehnologizare i n
achiziionarea grupului Topway iar creterea rapid confirm aceasta.
Voi analiza uleiul comestibil "Untdelemn de la Bunica" cu ajutorul indicatorilor
modelului BCG i anume: rata de cretere a domeniului de activitate i partea de pia relativ
a societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA.
Rata de cretere este considerat ca factor esenial al dinamicii domeniului de activitate.
Urmrind orientrile pieei uleiului alimentar din Romnia, firma S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA consider ca va fi o cretere constant a volumului datorit trecerii de
la grsimi animale la grsimi vegetale.
Aceast tranziie va avea loc pe parcurs cu o rat anual de aproximativ 5%,
depinznd de creterea venitului individual, mai ales n ceea ce privete populaia rural.
Partea de pia relativ a societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA la produsul
"Untdelemn de la Bunica" este dat de raportul dintre partea de pia a produsului analizat (10%)
i partea de pia a produsului concurentului principal Bunge care produce "Floriol" cu 5%.
Rezultatul raportului este 2 plasnd societatea n urmtoarea poziie concurenial, i
anume poziia 2 (figura 4.1.):
Figura 4.1. Poziia concurenial a societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA la
marca "Bunica" n funcie de partea relativ de pia.

Rezult c marca "Bunica" fiind n stnga graficului se afl n poziia de lider al pieei.
Datorit poziiei 2 rezult c, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA are costuri cu
20% mai mici dect Bunge datorit tehnologiei ridicate de fabricare a produselor.
Astfel activitatea legat de marca "Bunica" poate fi poziionat n matricea B.C.G.
astfel (figura 4.2.):

55

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
Figura 4.2. Matricea BCG adaptat firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
7%.

Produsul

6%.

"Untdelemn

5%.

De la Bunica"

Ulei hidrogenat

4%.
3%
2%.
roturi

1%
0%
4

0.5

0.25

Partea de pia relativ


Se observ c produsul marca "Bunica" se afl n primul cadran reprezentnd o activitate
vedet care genereaz lichiditi dar i absoarbe lichiditi.
Partea de pia este in cretere, i datorit strategiilor de cretere, strategia adoptat de
firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, este compatibil cu industria uleiului alimentar
din Romnia, in stadiul n care se afl.
De asemenea societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA mai fabric i alte
produse care pot fi asociate cu alte activiti:
Astfel, roturile de floarea soarelui, soia i acizii grai sunt activiti cunoscute ca
"vaci de lapte" i care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de maturitate i
necesit puine investiii ele fiind obinute din resturi; att sub aspectul capacitii de
producie ct i al finanrii.
Uleiul hidrogenat de soia i palmier pentru producerea margarinei, este un produs aflat
n faza de "dilem", acestea fiind activiti puin rentabile, au o cretere ridicat datorit
procesului de producie modem, i necesit investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia
pieei, n special a margarinei care este o pia important n industria dulciurilor. Dilemele
prezint deficite iar firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s treac acest produs
n zona vedetelor pentru a nu intra n cadrul activitilor de "pietre de moar".
Se impun urmtoarele recomandri strategice pentru firma S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA cu referire la fiecare produs n parte:
Pentru primul cadran, se recomand meninerea poziiei dominante a produsului
vedet, adic uleiul marca Bunica"; i se ateapt ca acest produs s devin pe termen lung
vac de lapte";

56

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
n cazul produselor din cadranul 2 (roturile), se recomand din punct de vedere

strategic rentabilizarea acestora. Societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s
investeasc raional n aceste activiti.
n cadranul al treilea firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA nu prezint nici un produs;
n cadranul 4, intr n activitatea de dilem", uleiul hidrogenat se soia i palmier, folosit la
producerea margarinei, pentru acesta existnd urmtoarele recomandri: s se dubleze ansele de
afirmare pe pia, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA s-i mreasc investiia n acest
produs pentru a fi produs la o calitate superioar i s-i formeze o imagine bun pe piaa margarinei
cu el, pentru a fi trecut n rndul activitilor vedet, sau abandonul fabricrii acestui produs n
cazul n care investiia n fabricarea lui ar deveni nerentabil sau concurena ar produce ceva mult
superior, viitorul acestui produs vor depinde semnificativ de piaa margarinei, de competenele
angajailor firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, i de capacitatea financiar a firmei
productoare de ulei.
Portofoliul de produse al societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA poate urma un
scenariu de succes sau un scenariu de eec, sau un scenariu intermediar, conform modelului B.C.G.
Scenariul de succes presupune ca profiturile generate de activitile de producere a
spoturilor (vaci de lapte), s serveasc la finanarea uleiului hidrogenat (dilemei) pentru a-1
transforma ntr-un produs vedet", care pe viitor trebuie s devin vac de lapte" .a.m.d.
Scenariul de eec poate apare n situaiile: cnd activitatea de producere a mrcii Untdelemn
de la Bunica'* ar pierde partea de pia i ar deveni o activitate dilem, i cred c nu este cazul la firma
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, deoarece calitatea acestui produs este ridicat iar piaa uleiului
nu d semne de ncetare a eficienei economice; situaia cnd uleiul hidrogenat ar deveni o piatr de
moar", acest caz fiind foarte posibil, firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s fie
atent la activitatea de producere a acestui produs i s fie la curent cu informaii despre piaa
margarinei; sau cnd roturile ar deveni pietre de moar" acest caz fiind i el probabil.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA ns, prezint un portofoliu echilibrat, deoarece
dispune de toate activitile mai puin pietre de moar" iar marca "Bunica" de ulei alimentar i
roturile aduc vnzri impresionante firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, lichiditi care pot
fi investite n uleiul hidrogenat de soia i palmier (aflat ntr-o situaie mai delicat).
Am remarcat n activitatea de marketing a firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA o
strategie de difereniere (de calitate) pe care o voi analiza cu ajutorul modelului B.C.G. actualizat.
Activitatea de nal performan ndreptat spre satisfacerea clienilor, oferindu-le
cele mai bune produse i servicii, politica de retehnologizare nceput n anul 2000, renumele
pe care i 1-a ctigat firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA pe piaa romneasc,
tehnologiile modeme de rafinare i mbuteliere, dotarea tehnic, dorina de a produce un ulei
57

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
alimentar de o calitate superioar demonstreaz adoptarea de ctre S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA a strategiei de difereniere prin calitate
Prioritar pentru S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este asigurarea calitii, a
siguranei i a protejrii mediului nconjurtor.
O atenie deosebit este dat procesului de producie n scopul obinerii unor produse
cu un nalt standard de calitate.
O atenie special este acordat proteciei mediului nconjurtor prin micorarea consumului
de ap, reducerea emisiilor n atmosfer, eficientizarea consumului de energie electric i alegerea
ambalajelor ecologice pentru produsele finite.
Acest lucru se poate realiza prin dotarea procesului tehnologic cu utilaje moderne, competitive
ct i cu instrumente de msur i control a procesului tehnologic n toate punctele critice, ct i cu
dotarea laboratoarelor proprii cu aparatur n scopul testrii tuturor strilor produselor de la semine la
produse finite.
Politica n domeniul calitii
Politica n domeniul calitii adoptat de S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA din Podari,
Conform SR EN ISO 9001: "Sistem de management al calitii". Cerina, are ca scop principal
creterea satisfaciei clienilor si sub deviza: "O RAZ DE SOARE N ALIMENTAIE".
Pentru ndeplinirea acestei politici, conducerea societii i-a propus s urmreasc
urmtoarele direcii:
- meninerea i dezvoltarea Sistemului de Management Integrat Calitate - Mediu;
- meninerea i dezvoltarea conceptului HAACP;
- ptrunderea pe pia cu produse noi, care s satisfac cerinele clientului;
-

aprovizionarea numai de la furnizori evaluai, selectai i acceptai, care au

capabilitatea necesar satisfacerii cerinelor societii;


- acordarea ntregii atenii fiecrui angajat, pentru c fiecare angajat reprezint cheia
succesului nostru;
- analizarea aplicrii Politicii n domeniul calitii, n scopul mbuntirii performanelor
societii.
Misiunea firmei este urmtoarea: "Noi producem uleiul de cea mai bun calitate!"
i va urma linia: "Pentru o via sntoas!".
Marca "Bunica" urmrete s ptrund n cadrul grupului int (format n principal din
femeile cu vrsta ntre 20 i 50 ani, cstorite sau singure cu un venit mediu, i care caut
produse de bun calitate la preuri accesibile.

58

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
Intuiia cheie se bazeaz pe creterea economic din Romnia care face ca muli

oameni s-i exprime dorina de a consuma produse de bun calitate, scutindu-i de experiena
unor produse de proast calitate.
Mesajul este urmtorul: tradiia nseamn ncredere i calitate.
Avantajul distinctiv
"Bunica" ofer combinaia ntre un produs gata fcut i un produs de calitate fcut n cas.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA a ales aceast strategie pentru a crea
ceva "unic", un ulei alimentar de o calitate superioar, care s fie resimit pe piaa romneasc
i nu numai, pentru a forma o clientel fidel. Acel ceva "unic" se refer la imaginea
produsului (Bunica este cel mai faimos ulei comestibil de pe piaa romn) i la calitatea
superioar a acestuia.
Caracteristica de calitate a produsului este determinant n decizia de cumpnire astfel
c, toi consumatorii vor fi mulumii.
Aceast strategie de dominare prin calitate protejeaz firma S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA de:
- concurenii ei care aduc pe pia produse de o calitate mai slab, n cazul n care
clienii au o sensibilitate sczut la pre;
-

puterea clienilor, pentru c acetia sunt contieni c produsele firmei S.C.

CARGILL OILS S.A. CRAIOVA au o calitate superioar;


- pericolul noilor concureni poteniali, prin acest produs crendu-se veritabile bariere
de intrare;
ns acesta strategie adoptat de firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA prezint
i unele riscuri:
- aplicarea ei nu presupune automat ctigarea unei pri de pia nsemnate, ns
exist o excepie n cazul firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA,
- unii clieni nu vor putea s plteasc datorit veniturilor mai modeste, preul acestui
ulei "Untdelemn de la Bunica", i vor cumpra produse mai ieftine care au o calitate mai
slab;
- societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA poate fi ameninat de imitatori astfel
ea ar pierde din pia, ns nu este cazul firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA deoarece i-a
ctigat un renume puternic pe pia.
Noul model B.C.G., cel actualizat prezint avantajele i din punct de vedere al calitii,
imaginii etc.

59

PRENUME Nume

Implementarea strategiei la S.C. Cargill Oils S.A. Craiova


cu ajutorul modelului B.C.G.
El este constituit cu ajutorul a dou variabile, respectiv, partea de pia care asigur

avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se asigur primele de


pre (figura 4.3.):
Figura 4.3. Matricea modelului BCG actualizat pentru firma
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA

Cadranul A este specific societii S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA, care
corespunde situaiei cnd nu se asigur un avantaj de cost, partea de pia nu este
impresionant (doar 10% pentru marca 'Bunica'), existnd numai un avantaj de pre (1.1.
EURO); n Austria 2.2 EURO) concretizat prin marja "a" specific strategiei de difereniere.
n cazul n care partea de pia ar creste pe viitor (aa cum i estimrile o prefigureaz)
societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA s-ar vedea s fie nevoit s aplice o alt
strategie, astfel:
- dac partea de pia ar crete la 20%, i firma productoare de ulei ar pstra acelai
pre ridicat, n comparaie cu alte mrci, ar urma o strategie de specializare care ar aduce
avantaje societii att n domeniul costurilor ct i al preurilor;
- dac partea de pia ar crete iar firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA va
scdea preul atunci ar urma strategia de volum, cnd gradul de difereniere i specializare ar
fi redus firma nemaibeneficiind de avantajul de pre, dar datorit prii nsemnate de pia ar
beneficia de avantajul de cost.
Viitorul va confirma dac societatea S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA va adopta
o alt strategie, de volum sau de specializare, ns n prezent ea aplic cu succes strategia de
difereniere prin calitate, ctigndu-i o imagine foarte bun n rndul clienilor prin
produsele de calitate superioar pe care le comercializeaz.

60

PRENUME Nume

Concluzii finale

CONCLUZII FINALE
n prezenta lucrare am analizat conceptul de strategie i de management strategic att
sub aspect teoretic ct i practice cu ajutorul firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA n
condiiile unui mediu economic turbulent i managementul firmelor este confruntat cu
numeroase decizii n condiii de incertitudine care trebuie soluionate de manageri, directori
de marketing competeni pentru a stabiliza activitatea economica a ntreprinderii, a o apra de
faliment (actual astzi n Romnia) a o redresa i dezvolta.
Astfel este imperioas analiza strategic a firmelor din economia romneasc pentru a
conduce eficient activitatea economic a acestora, fiind necesar s se implementeze
compartimente de marketing n toate organizaiile.
Strategia are ca obiect determinarea planurilor de aciune pe care organizaia trebuie s
le pun n aplicare pentru a-i asigura un avantaj concurenial ce poate fi aprat o lung
perioad de timp.
Am analizat strategia sub aspectul originii ei istorice avnd rdcinile n arta militar
de a mobiliza trupele n vederea copleirii inamicului, evoluiei, a componentelor acesteia
(viziunea, misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, avantajul competitiv,
resursele, termenele), i sub aspectul tipurilor de strategii care pot fi de cretere, de stabilitate,
defensive, relaionale, de combinare, n raport cu diferitele tipuri de medii industriale i vis
vis de concuren.
De asemenea am prezentat conceptul de management strategic, schema formulrii unei
strategii cu cele trei stadii (input, combinare, decizie) i am evideniat pe scurt cteva modele
de analiz strategic.
n capitolul 3 am prezentat societatea productoare de ulei S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA, iar n capitolul 4 am implementat strategia la societatea amintit cu ajutorul
modelului B.C.G.
Aceasta desfoar o activitate de nal performan pentru a crea cele mai bune
produse i servicii i a-i ctiga o imagine bun pe piaa romneasc i nu numai.
Societatea productoare de ulei desfoar activitatea de achiziionare a materiilor
prime ca succes, avnd o distribuie eficient.
Fabricnd produse la preuri accesibile (ns nu i cele mai sczute de pe pia)
societatea adopt o strategie de difereniere prin calitate i imagine.

61

PRENUME Nume

Concluzii finale

S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA fabric uleiuri vegetale comestibile (marca
"Bunica" care este cel mai faimos ulei alimentar de pe piaa romneasc), grsimi vegetale,
roturi (furaje pentru animale realizate din resturi), acizi grai.
ncepnd cu anul 2000 a urmat o politic de retehnologizare dotndu-se cu maini
performante de producere a uleiului, urmat iar n anul 2003 pentru a-i reduce dependena de
furnizori, ntreprinderea integrndu-se astfel n amontele filierei.
S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA proceseaz semine de floarea soarelui, soia,
rapi, germeni de porumb.
Ea comercializeaz sticle de ulei marca "Bunica" ambalate la 1 litru, 2 i 5 litri.
Societatea prezint o atenie deosebit i pentru mediul nconjurtor, n special prin
micorarea consumului de ap, reducerea emisiilor n atmosfer i alegerea unor ambalaje
ecologice pentru produsele finite.
n anul 2005 S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA achiziioneaz ,,Untdelemn de la
Bunica, o marc de top pentru ulei comestibil prin cumprarea fabricii OLPO ULEI S.A.
Dolj, lund sub denumirea S.C. CARGILL OILS S.A. aceast societate.
Societatea a adoptat i o strategie de internaionalizare sub forma exportului de
produse din raiuni prezentate anterior. Ea exporta uleiul marca "Bunica" n ri precum
Ungaria, Ucraina, Austria, Croaia, i Slovacia.
Preul practicat pe piaa austriac este cel mai mare datorit exigenelor
consumatorilor din aceasta ar care asociaz calitatea cu preul ridicat i totodat datorit
consumului redus pe cap de locuitor.
Avantajul distinctiv al firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA este calitatea.
Cu ajutorul modelului BCG am analizat strategic produsul Untdelemn de la Bunica"
n comparaie cu concurentul principal Bunge care comercializeaz produsul, uleiul alimentar
Floriol".
Am observat c poziia concurenial a firmei S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA
este 2 rezultnd din raportul dintre partea de pia a mrcii Bunica" de 10% i cartea de pia
a concurentului care este 5%. Aceast poziie situeaz firma S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA n postura de lider al pieei, ea dominnd piaa romneasc datorit calitii foarte
bune n comparaie cu ali concureni care adopt strategii ce au ca arme principale preul
redus (consecin a unei caliti mai modeste).
Pe viitor, firma productoare de ulei urmrete o strategie agresiv pentru a surmonta
handicapul din ultima perioad ce a rezultat din producia discontinu i implicit lipsa
produsului de pe pia, estimrile vnzrilor pe anii 2005-2007 nregistrnd cifre mari.

62

PRENUME Nume

Concluzii finale

Cu ajutorul modelului B.C.G. produsul Untdelemn de la Bunica este plasat n


cadranul vedetelor, aici generndu-se un volum mare de lichiditi dar i consumul de
lichiditi este uria. De altfel strategiile de cretere confirm acest lucru, vedetele
caracterizndu-se prin strategii de cretere.
roturile de floarea soarelui, soia i acizii grai sunt activiti cunoscute ca "vaci de lapte" i
care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de maturitate i necesit puine investiii ele
fiind obinute din resturi; att sub aspectul capacitii de producie ct i al finanrii.
Ele ajut la finanarea vedetelor i anume a mrcii "Bunica".
Uleiul hidrogenat de soia i palmier pentru producerea margarinei, este un produs aflat
n faza de "dilem", acestea fiind activiti puin rentabile, au o cretere ridicat datorit
procesului de producie modern, i necesit investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia
pieei, n special a margarinei care este o pia important n industria dulciurilor. Dilemele
prezint deficite iar firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA trebuie s treac acest produs
n zona vedetelor pentru a nu intra n cadrul activitilor de "pietre de moar".
Se recomand astfel cteva strategii ce trebuie urmrite de firma S.C. CARGILL OILS
S.A. CRAIOVA cu privire la aceste produse.
Astfel n cazul mrcii 'Bunica" trebuie meninut poziia dominant i pe viitor.
n cazul "dilemelor" (uleiul hidrogenat) acesta trebuie transformat n "vedet" pe
viitor, depinznd de piaa margarinei sau abandonat dac nu este rentabil.
roturile i acizii grai trebuie rentabilizat activitatea acestora, se recomand
investiii raionale pentru a nu deveni "pietre de moar", care ntreprinderea S.C. CARGILL
OILS S.A. CRAIOVA nu produce n prezent.
Firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA ns, prezint un portofoliu echilibrat,
deoarece dispune de toate activitile mai puin pietre de moar" iar marca Bunica" de ulei
alimentar i roturile aduc vnzri impresionante firmei S.C. CARGILL OILS S.A.
CRAIOVA, lichiditi care pot fi investite n uleiul hidrogenat de soia i palmier (aflat ntr-o
situaie mai delicat).
Am prezentat apoi strategia de difereniere prin calitate cu ajutorul creia am construit
modelul BCG actualizat.
Marca "Bunica" urmrete s ptrund n cadrul grupului int (format n principal din
femeile cu vrsta intre 20 i 50 ani, cstorite sau singure cu un venit mediu, i care caut
produse de bun calitate la preuri accesibile.
Intuiia cheie se bazeaz pe creterea economic din Romnia care face ca muli
oameni s-i exprime dorina de a consuma produse de bun calitate, scutindu-i de experiena
unor produse de proast calitate.
63

PRENUME Nume

Bibliografie

Avantajul distinctiv
"Bunica" ofer combinaia ntre un produs gata fcut i un produs de calitate fcut n cas.
n funcie de partea de pia a produsului Untdelemn de la Bunica" (10%) i gradul de
difereniere (rezultnd un pre peste preul mediu ns nu inaccesibil 1.1 EURO) am ncadrat
acest produs n cadranul A, unde se urmrete un avantaj de pre ns nu i de cost.
Pe viitor ns firma S.C. CARGILL OILS S.A. CRAIOVA poate urma n funcie de
partea de pia pe care o va avea o strategie de specializare impunnd pe pia att un pre
ridicat ct i beneficiile de pe urma unor costuri mai mici.
Sau poate adopta o strategie de volum cnd preul este mai redus beneficiind de pe
urma prii de pia i de costuri mai mici.
Recomand ns n viitorul apropiat meninerea acestei strategii deoarece este mai
potrivit conjuncturii actuale a pieei uleiului alimentar din Romnia.

64

PRENUME Nume

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.

4.

Ansoff, H. I.,

Corporate strategy: An analytic approach to Growt and

New York,

Bue, L,
Chandler, A.D. Jr.,

Expansion, McGraw Hill,


Analiz Economico-Financiar,
,,Strategy and Structure: Chapter in the History of the

1965.
Bucureti, 2005.
Cambridge,

American Industrial Enterpryse,

NA: MIT Press,

Strategic management and business policy,

1962-1998.
McGraw-Hill,

Glueck, William F.,

(New York),
5.

Quinn J.B.,

,,Strategies for change, Logicall incrementalism (The


Irwin Series in Management and the Behavioral

6.

Mintzberg, H,

1980.
Decembrie,
1970.

Sciences). Paperback,
Strategy Formation: Schools of Thought,. JW Frederick

Philadelphia,

son (Ed.), Perspectives on Strategic Management,

P.A.: Hayer
Bussiness,

7.

Nicolescu, O,

1990.
Editura

Management,

Economic,
8.

Nicolescu, O,

Strategii manageriale de firm,

Bucureti, 1996.
Editura
Economic,

9.

Nistorescu, T,

Management Strategic,

Sitnikov, C,

Bucureti 1996.
Editura Sitech,
CRAIOVA,

10.

Pearce J.A.,

,,Strategic management: strategy formulation and

2003.
Irwin, 1988.

11.

Robinson R.B.,
Porter, M,

implementation, Volume 1,
Competitive Strategy Free Press,

New York,

12.

Porter, M,

"How Competitive Force Shape Strategy",

1980.
New York,

13.

Porter, M,

What is Strategy,

1979.
New York,
1996.
65

PRENUME Nume

Bibliografie

14.

Rue, L.W.,

,,Strategic management: concepts and expresions,

(New York),

15.

Holland, P.G.,
Russu, C,

McGraw-Hill.
Management,

1986.
Bucureti,
Editura Expert,

16.

Sichigea, N,

Gestiunea Financiar a ntreprinderii,

1993.
Craiova, 2003.

,,Strategic management Concept and cases,

Business

Ispas, L.,
Stanciu, C,
17.

Vasilescu, L.,
Thompson, A,
Strikland A.J.,

18.

Waterman, Jr.,

Publications,
Structure is not organisation,

Peters, R.H.,

1987.
Business
Horizons, 1980.

Thomas J., Philips


J.R.,

Site-uri reviste:
http://www.mausmedia.ro
http://www.uniblue.ro/eBooks

66